4 sem tecnicas e topicos avançados em consultoria logistica unidade 2

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Unidade II
Unidade II
5 CONSULTORIA COMO PROTOCOLO
A pesquisa‑ação é um método muito usado nas ciências médicas e sociais desde a metade do 
século XX. Entretanto, somente no final da década de 1990 é que essa metodologia de pesquisa passou 
a ser utilizada de forma mais sistemática para o estudo de disfunções organizacionais. Ela produz 
resultados em pesquisas de alta relevância porque se baseia em ações práticas, assim como em soluções 
imediatas de problemas que se fundamentam em informações teóricas. A pesquisa‑ação assumiu um 
papel mais relevante nas pesquisas na área de sistemas de informações mais no final do século XX. 
Consequentemente, ela teve uma difusão e sucesso dentro das disciplinas que não têm como base a 
experiência de campo. O fato é que as metodologias participativas têm adquirido maior aplicabilidade 
em áreas de educação e organização, principalmente nos países anglo‑saxônicos, e isso porque elas 
conseguiram reconhecimento em determinados órgãos internacionais. Nesse contexto, é importante 
ressaltar que muitas equipes de especialistas lidam, de modo participativo, com os stakeholders que 
estão envolvidos em programas sociais, programas educativos e gestões voltadas para o meio ambiente, 
além de planos de desenvolvimento rural, local ou sustentável. Dessa forma, podemos afirmar que a 
pesquisa‑ação é considerada um tipo de pesquisa social que tem como base a pesquisa empírica, que 
foi concebida, e realizada, em uma estreita associação com a resolução de problemas coletivos, onde os 
pesquisadores e os clientes que representam o problema estão envolvidos de uma maneira cooperativa. 
Logo, podemos afirmar que a pesquisa‑ação nada mais é do que um método de condução de pesquisa 
aplicada, orientada para elaborar diagnósticos, identificar problemas e buscar soluções (OLIVEIRA; 
THIELMANN, 2005).
5.1 Pesquisa das informações na organização
Um consultor organizacional é responsável pela implementação das mudanças necessárias nos 
inúmeros departamentos da empresa, assim como também pela análise de seus impactos. Entretanto, há 
uma ressalva: para poder desempenhar tais atividades, ele precisa ter muitas competências relacionadas a:
• seus conhecimentos;
• suas habilidades;
• suas atitudes.
Tais competências, conhecidas como CHA, são exteriorizadas pelas características do consultor, que 
são direcionadas a aspectos administrativos, interpessoais e comportamentais e são necessárias para 
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
que ele desempenhe a enorme gama de atividades intrínsecas ao serviço de consultoria. Dessa forma, 
gerir competências é fundamental.
Quadro 6 
Competências do consultor
Conhecimento Saber 
Competência 
técnica
Habilidades Saber fazer
Atitude Querer fazer
Competência 
comportamental
Fonte: Dutra (2001, p. 63).
Os consultores atuarão em diferentes organizações, sabendo que lidarão com adversidades, pois 
terão que lidar com diferentes culturas organizacionais, que podem ser definidas como o modo de vida 
das empresas, ou seja, o próprio estilo de cada uma, que é desenvolvido com seus participantes. Assim, a 
cultura organizacional repousa em um sistema de crenças e valores e tradições e hábitos, dentro de um 
formato aceito e estável de interações e relacionamentos sociais típicos de cada companhia.
 Observação
A cultura da organização não é permanente e nem estática, já que 
sofre alterações com o tempo de acordo com as condições internas 
ou externas, assim, algumas organizações conseguem renovar sua 
cultura continuamente, mantendo sua personalidade e integridade, 
enquanto outras empresas permanecem com sua cultura amarrada a 
padrões ultrapassados.
Assim, a tarefa básica do desenvolvimento organizacional é criar condições para que a cultura mude, 
com o intuito de melhorar o clima da organização, transformando, assim, o trabalho em uma atividade 
motivadora e satisfatória.
O termo mudança refere‑se à transição de uma situação para outra ou à passagem de um estado 
para outro, implicando em ruptura, transformação, perturbação e interrupção.
Conforme já apontado, o modelo de mudança envolve três etapas, demonstradas na figura 11:
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Unidade II
Novas ideias e práticas 
são exercitadas 
e aprendidas
Novas ideias e práticas 
são incorporadas 
definitivamente 
ao comportamento 
Descongelamento Mudança Recongelamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Velhas ideias e 
práticas são derretidas, 
abandonadas 
e desaprendidas
Figura 11 – Modelo de mudança
Fonte: Chiavenato (2020, p. 375).
O processo de mudança organizacional se inicia por forças externas ou por partes internas à 
organização, caracterizando‑se por:
• Forças exógenas: são as forças externas e que provêm do ambiente, tais como novas tecnologias, 
mudança nos valores da sociedade e por fim, novas oportunidades ou limitações do local.
• Forças endógenas: são as forças internas e que criam as necessidades de mudança comportamental 
e estrutural, provenientes da tensão organizacional nas atividades e interações.
A figura 12 demonstra a atuação destas forças:
Forças ambientais
Competição, clientes, 
fornecedores, 
governo, concorrentes
Missão, objetivos, planos, 
projetos, disfunções
Necessidade 
de mudanças
Diagnóstico 
de mudanças
Implementação 
de mudanças
Forças internas
Figura 12 – Atuação das forças ambientais e internas
Fonte: Chiavenato (2020, p. 377).
Percebe‑se que existe uma enorme influência da liderança nos processos de mudança organizacional, 
já que o líder busca harmonizar as suas características pessoais àquelas dos subordinados, à natureza da 
tarefa e, por fim, à situação que envolve a tarefa.
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Para Schein (1972), quanto mais o dirigente consegue adaptar o seu estilo de liderança com o intuito 
de atender às situações particulares e às necessidades dos liderados, mais ele conseguirá atingir seus 
objetivos pessoais e os organizacionais. Nesse sentido, terá que se atentar a todos os fatores citados para 
que possa ter êxito na pesquisa das informações na organização.
A figura 13 demonstra uma proposta de desenvolvimento organizacional.
Encerramento Elaboração do plano de açãoModelo de DO
Diagnóstico organizacional
Controle e avaliação Implementação das ações
Figura 13 – Modelo de desenvolvimento organizacional utilizado em consultorias
Fonte: Schein (1969) apud Oliveira e Thielmann (2005, p. 113).
5.2 O problema
O termo problema, nessa situação, tem um sentido muito mais amplo, pois é considerado, para 
todos os efeitos, a problemática da pesquisa, uma vez que todas as atividades do consultor abrangem 
inúmeras variáveis organizacionais, exceto o problema em si mesmo. Assim, cabe ao consultor dar a 
devida atenção ao problema. Entretanto, é bom lembrar que ainda não é a hora de ele se aprofundar e 
tirar conclusões precipitadas para tentar solucioná‑lo, seja para inovação ou qualquer que seja o foco 
da consultoria.
 Observação
O problema de pesquisa não se relaciona a coisas negativas, pelo 
contrário, problema denota dúvidas, as quais levam à necessidade de 
elaborar uma pesquisa. Dessa forma, o problema de pesquisa é a pergunta 
que todo pesquisador busca responder enquanto executa o estudo, e, 
no que diz respeito à consultoria organizacional, podemos afirmar que a 
pesquisa pode ser uma disfunção, uma melhoria ou mesmo a elaboração 
de um determinado projeto para o cliente.
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Unidade II
5.3 A pesquisa
A pesquisa abrange um tipo de pesquisa social que visa embasar trabalhos cujos resultados são 
provenientes da interação entre o consultor (pesquisador) e os membros das organizações. Em outras 
palavras, as soluções para os problemas serão concebidas pelos próprios membros da organização. Em 
termos simplificados, a pesquisa‑ação é uma forma de learning by doing, ou seja, um grupo de pessoas 
identifica um problema, busca alternativas para solucioná‑lo e implementa a solução, verificando se os 
resultadossão satisfatórios. Se não forem, reinicia‑se o processo (OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
De acordo com Lindgren, Henfridsson e Schultze (2004), a pesquisa‑ação é um método de intervenção 
que permite ao pesquisador (consultor) testar hipóteses sobre inúmeros fenômenos ou problemas 
organizacionais, implementando mudanças em um cenário real. Nesse tipo de pesquisa, o consultor 
assume a responsabilidade de aplicar esse conhecimento, assim como de assistir os stakeholders 
envolvidos no processo mediante geração de conhecimento.
Para Hult (1980), a pesquisa‑ação apresenta quatro características importantes:
• trazer à tona uma melhor compreensão de uma situação social, dando ênfase à natureza 
multivariada e complexa do domínio social;
• ajudar a resolver problemas práticos, visando ampliar o conhecimento científico por meio de 
dois processos, primeiramente a observação de hipóteses interpretativas e depois a intervenção 
no problema;
• ser realizada de forma colaborativa, com o intuito de reforçar as competências dos intervenientes, 
dessa forma, ampliam‑se as competências, como resultado intrínseco da colaboração;
• ser aplicável, principalmente, para compreender os processos de mudanças em sistemas sociais.
A pesquisa‑ação, como metodologia, tem a finalidade de solucionar problemas de forma participativa 
e o consultor assume, desse modo, o compromisso de participar no processo para solucionar os problemas 
organizacionais. O consultor se coloca, então, em uma posição de participante em todo o processo, 
equivalente a todos os indivíduos da organização, sem apresentar soluções prontas e padronizadas. 
É por meio da participação do grupo formado que o diagnóstico, a identificação dos problemas e as 
propostas de soluções são realizadas.
5.4 Levantamento de dados
Nesta fase, temos as fontes de informação, que são divididas em fontes internas e externas.
Fontes internas
Referem‑se às pessoas da organização desde os executivos até os colaboradores dos níveis 
operacionais, assim como aos documentos em geral. A checagem dessas fontes ocorre a partir de 
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
entrevistas com funcionários e executivos, com objetivo de saber sua percepção sobre o problema, e 
assim, algumas questões que deverão nortear a entrevista são:
• Como eles veem o problema?
• Eles concordam com a definição do problema?
• Qual é a opinião deles sobre o problema?
Referente aos dados provenientes de arquivos e documentos, se destacam aqueles que possuírem 
estrutura organizacional e os que contiverem informações pertinentes acerca das ações que a empresa 
for tomar.
Fontes externas
Após o consultor se inteirar das fontes internas, deverá se certificar e utilizar as fontes externas, ou 
seja, aquelas que se encontram fora da organização. Como fontes externas, podemos citar:
• clientes da organização;
• fornecedores;
• concorrentes;
• agentes sociais;
• agentes políticos;
• agentes econômicos.
O consultor precisa atentar‑se para todas as informações, assim como para todos os documentos 
que forem citados pelas fontes.
5.5 Análise SWOT
A análise SWOT é uma forma útil de examinar fatores ambientais internos e externos, e é muito 
utilizada para verificar a posição estratégica da organização, o que os consultores precisam avaliar. 
Ela observa:
• potencialidades (strengths);
• fraquezas (weaknesses);
• oportunidades (opportunities);
• ameaças externas do ambiente da organização (threats).
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Unidade II
Potencialidades e fraquezas da organização
Toda organização é limitada em relação a suas habilidades e recursos, dessa forma, a administração 
necessita avaliar as forças e as fragilidades internas. Essas ações permitirão identificar qual é a 
competência diferencial da empresa: recursos e qualificações ímpares que irão determinar quais são 
suas armas competitivas.
Oportunidades e ameaças externas
Aqui, a sondagem do ambiente irá revelar as oportunidades e as ameaças. O modo como a organização 
define o que são oportunidades ou ameaças irá depender dos seus recursos. Dessa forma, a análise 
SWOT se torna muito importante no processo de definição de um diagnóstico, uma vez que ela sintetiza 
técnicas de análise externa e internas.
Para se elaborar uma matriz SWOT, é preciso considerar as variáveis extraídas das análises internas 
e externas. Ela irá possibilitar a comparação entre os pontos fracos e fortes da organização, que se 
relacionam com as ameaças e oportunidades produzidas pelo mercado. A seguir ilustraremos essa relação.
Figura 14 – Matriz SWOT
Disponível em: https://bit.ly/3BzblAs. Acesso em: 29 jul. 2022.
5.6 Dilema da consultoria em áreas já estruturadas
Quando uma empresa contrata os serviços de um consultor, é preciso ter em mente que todas as 
áreas devem estar estruturadas, dessa forma, demonstraremos o que deve ser feito, a priori, em cada área.
Nesta fase, vamos entender uma série de processos internos e as vantagens competitivas que 
dependem de cada um deles. Teremos os elementos centrais de uma cadeia de valor apresentados 
no quadro 7.
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Quadro 7 – Componentes da cadeia de valor
Elementos da cadeia de valor Descrição
Infraestrutura da empresa
Inclui a gerência geral e a rede de 
relacionamentos da empresa, até mesmo com 
o governo, além de abranger a questão da 
qualidade do produto
Gerência de RH
Afeta a vantagem competitiva em qualquer 
empresa devido ao seu papel na determinação 
das qualificações e da motivação dos 
empregados e do custo de contratação e 
de treinamento
Desenvolvimento de tecnologia
Todo o investimento feito em tecnologia, que 
estará diretamente associado à otimização do 
processo de produção e, ao final da cadeia de 
valores, ao próprio bem ou serviço
Aquisição
Diz respeito a toda compra de matéria‑prima 
ou insumos para a produção do bem que será 
vendido
Logística interna
Atividades relacionadas com o recebimento dos 
insumos, armazenagem, estocagem e transporte
Operações
Manipulação da matéria‑prima para 
transformá‑la em produtos e serviços por meio 
dos processos internos da organização
Logística externa Canal de distribuição do produto
Marketing e vendas Oferecimento do produto aos compradores
Serviços
Agregações de valor ao produto oferecido. 
Todo o tipo de serviço pós‑vendas (assistência 
técnica, garantia ou manutenção, por exemplo)
Fonte: Bateman e Snell (2006, p. 121).
Ao atuar em uma organização, consultores precisam de uma missão e não devem unicamente se 
basear na suposição de que a grande maioria das empresas têm uma grande possibilidade de se tornarem 
mais eficientes do que são. Possibilidades são muito remotas, por isso é necessário organizar os processos 
que necessitam de aperfeiçoamento, afinal, não há nenhuma forma organizacional perfeita, ou seja, 
todas elas apresentam disfunções, e assim, todas formas organizacionais apresentam pontos fortes 
e fracos relacionados às relações interpessoais, aos grupos de trabalho, às comunicações, às relações 
intergrupais, entre outros fatores.
O consultor precisa evitar que o administrador com quem ele está trabalhando se lance em programas 
precipitados de ação, envolvendo qualquer tipo de mudança na estrutura da organização. Assim, faz‑se 
necessário realizar um diagnóstico em parceria, pois raramente os consultores conhecem a empresa o 
suficiente ou terão aprendido o suficiente a seu respeito para saber quais são as melhores ações a serem 
recomendadas para um grupo particular de pessoas que já têm um conjunto de tradições particulares 
(OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
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Unidade II
5.7 Interação da consultoria com a empresa‑cliente
Quando se contrata uma empresa de consultoria, há uma grande expectativa por parte do cliente 
acerca dos serviços, e nesse cenário, cabe ao consultor atendê‑la mediante planejamento e execução 
de ações.
5.8 Etapas da interação
A interação entre o consultor e o cliente ocorre mediante suporte aos consultores que estãodesenvolvendo os processos dentro da organização, dessa forma, cabe ao responsável criar um 
relacionamento sólido com o cliente e sua equipe, no entanto, é preciso saber que a interação entre 
consultoria e cliente tende a mudar ao longo do processo de consultoria devido às necessidades 
do consultor.
5.9 Aplicabilidade da consultoria
Os serviços de consultoria sempre são realizados a partir de uma constatação feita pela própria 
empresa, quando uma de suas áreas apresente disfunções ou quando haja sinais de mudanças necessárias. 
Ressalva‑se que é comum a decisão por uma consultoria pelo fato de a empresa não ter a capacidade 
de resolver tais problemas devido à falta de conhecimento especializado.
Assim, imaginando que uma organização constate a necessidade do serviço de um consultor, seu 
problema é devidamente apresentado para a empresa de consultoria, ocorre uma negociação e o 
negócio é fechado, incorrendo, dessa forma, na contratação dos serviços de consultoria pelo cliente, e, 
consequentemente, na assinatura consensual e bilateral do contrato.
Após essa etapa, deverá ser iniciado um estudo para que ocorra o entendimento profundo do 
problema. Não se deve começar o trabalho antes dessa prévia, pois já aconteceu de alguns consultores 
iniciarem o serviço tão logo tivessem assinado o contrato e terminaram por cometer um erro gravíssimo, 
pois começar a trabalhar sem saber ao certo a gravidade do problema a ser resolvido pode acarretar 
erros e avaliações errôneas.
Por conta dessa complexidade, é necessário que os consultores fiquem a par do verdadeiro foco 
da atividade de sua consultoria, pois, como se sabe, em algumas situações, o verdadeiro problema não 
aparece até que outros subproblemas emerjam nas áreas administrativas mais específicas. Desse modo, 
eles precisam ser examinados e analisados para evitar que apareçam distorções sobre eles.
Para focar em suas ações, o consultor organizacional deve sempre ter em mente que ele desenvolverá 
um projeto para seu cliente e que, para isso, precisa respeitar algumas etapas, estabelecer métodos e 
elencar técnicas, para que haja um desempenho correto do serviço a ser prestado.
O consultor necessita sempre se aprofundar no problema definido pelo cliente. Dessa forma, ele 
precisa dispor de todos os dados que foram coletados durante sua estadia no cliente e de entrevistas 
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
com os gestores, executivos e colaboradores, transformando‑os em informações úteis para seu trabalho. 
Após elaborar o tratamento dos dados, o consultor deverá avaliar a proposta original apresentada na 
data da assinatura do contrato de prestação de serviços, comparando‑a com a situação atual, após a 
análise das pesquisas e coletas de dados.
5.10 Código de Ética do Consultor
Quando as pessoas se formam, há um juramento solene onde os formandos prometem seguir os 
padrões de condutas e práticas profissionais. Tais padrões visam garantir determinados princípios, 
atitudes e valores por parte dos profissionais, assim como proporcionar um relacionamento transparente 
e satisfatório com seus clientes.
Figura 15 – Termos associados à conduta ética
Disponível em: https://bit.ly/3bmEjch. Acesso em: 25 jul. 2022.
Os quadros a seguir apresentam os principais pontos estabelecidos pelo Código de Ética 
do Consultor.
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Unidade II
Quadro 8 – Sustentabilidade e responsabilidade social
Responsabilidade Ação
Preservar o desenvolvimento sustentado da 
sociedade, da qualidade de vida e dignidade do 
ser humano
Cooperar com seu discurso e ações 
exemplares
Contribuir para o aperfeiçoamento da 
consultoria organizacional
Colaborar para a difusão de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que otimizem custos 
e recursos, melhorem a produtividade e a 
qualidade, busquem a inovação e a melhoria 
contínua da qualidade de vida e trabalho 
e contribuam para o desenvolvimento 
econômico e social do país
Combater atitudes de assédio, preconceito, 
discriminação e exploração
Abster‑se de perpetuar e impedir que sejam 
adotadas atitudes discriminatórias e ilegais, 
oriundas de diferenças de etnia, cor, gênero, 
crença religiosa, necessidades especiais, 
orientação política, condição financeira, 
social, intelectual, orientação sexual, idade, 
condição marital, dentre outras formas 
de discriminação, assim como repudiar e 
denunciar atividades que envolvam trabalho 
forçado e trabalho infantil, de acordo com as 
leis vigentes
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
Quadro 9 – Responsabilidade profissional
Responsabilidade Ação
Desenvolver serviços de consultoria de 
maneira íntegra
Planejar e executar os serviços de modo 
cooperativo, transparente, objetivo, preciso e 
fidedigno, considerando todas as partes interessadas
Manter uma boa conduta pessoal Reforçar a idoneidade e a boa imagem do 
profissional de consultoria perante todos os atos, 
fatos e notícias de caráter negativo para a atividade 
profissional, colaborando para respaldar a imagem e 
a reputação do consultor
Manter‑se atualizado e capacitado nas boas 
práticas de consultoria organizacional
Participar sempre de divulgações em diversas 
mídias, dirimindo dúvidas, opinando e 
recomendando iniciativas e procedimentos mais 
adequados em sua área de atuação
Garantir o sigilo de informações e a 
propriedade intelectual
Solicitar prévia e expressa autorização para tornar 
público os assuntos em que se utilizem métodos, 
técnicas, sistemas ou modelos de exclusiva 
propriedade e uso de organizações contratantes ou 
de outros profissionais, conferindo o devido crédito 
a seus autores e proprietários
Manter uma boa conduta profissional Escusar‑se de críticas e comentários desabonadores 
que envolvam consultores associados e demais 
colegas de profissão, ou empresas de consultoria, 
assim como organizações para as quais já tenha 
prestado serviços
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Quadro 10 – Integridade
Responsabilidade Ação
Oferecer transparência na entrega 
do trabalho
Assegurar, antes do início dos 
trabalhos, que os escopos, as entregas, 
os prazos e os custos de serviços 
de consultoria estejam claros e 
devidamente acordados com o cliente
Não aceitar serviços que não sejam 
alinhados aos melhores interesses 
do cliente
Ser sempre claro e honesto a respeito 
de suas qualificações, habilidades 
e experiência, bem como ajustar 
claramente a compreensão e as 
expectativas do cliente sobre os 
resultados esperados
Realizar os serviços contratados de 
forma eficaz e com o devido cuidado 
e profissionalismo
Manter uma comunicação 
constante com o cliente, fornecendo 
aconselhamento e orientações 
que gerem valor e garantindo que 
os clientes sejam adequadamente 
informados sobre o andamento 
dos serviços
Garantir a manutenção de condutas 
alinhadas ao cumprimento das funções
Abdicar, recusar e denunciar 
qualquer desvio de conduta, 
independentemente da finalidade 
declarada pelo agente do 
ato, incluindo, entre outras, o 
favorecimento desleal
Ser justo em relação aos acordos 
financeiros
Recusar qualquer gratificação 
monetária, comissão ou recompensa 
material, independentemente da 
situação, que não seja decorrente 
da justa e legal remuneração de seu 
trabalho, conforme acordado em 
contrato de prestação de serviços
Assegurar que os responsáveis 
por seleções atuem com isenção, 
competência e sem preconceitos, 
garantindo igualdade de condições de 
acesso a qualquer candidato
Aplicar, quando participar da 
contratação de consultores e 
profissionais, critérios transparentes e 
adequados à função
Manter confidencialidade quanto às 
informações e atividades referentes ao 
trabalho nas organizações
Impedir a utilização e apropriação 
indébita dessas informações 
em benefício de seus interesses 
particulares ou de terceiros, mesmo 
após o término dos contratos de 
consultoria, ressalvada a obrigação 
de divulgar informações exigidas nos 
termos da lei
Ser transparente naconstrução de 
contatos profissionais
Abster‑se de convidar funcionários 
de organizações contratantes, 
independentemente se forem ativas 
ou inativas, para considerar proposta 
de emprego alternativo sem prévia 
discussão e anuência do cliente
Respeitar o Código de Ética do Consultor Denunciar sempre qualquer situação 
que configure infração a este Código 
de Ética do Consultor
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
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Unidade II
Quadro 11 – Conflitos de interesse
Responsabilidade Ação
Comunicar às partes 
interessadas, de forma 
imediata e clara, ocorrências 
de circunstâncias ou interesses 
que possam influenciar o 
julgamento ou os resultados 
dos serviços de consultoria
Declarar todos e quaisquer 
eventuais interesses envolvidos 
direta ou indiretamente com 
os serviços contratados
Identificar e divulgar ao cliente 
quaisquer conflitos de interesse
Resolver qualquer conflito 
junto ao contratante, visando 
garantir a continuidade da 
prestação dos serviços
Especificar e acordar com o 
cliente quaisquer trabalhos a 
serem subcontratados
Garantir que consultores 
subcontratados cumpram este 
Código de Ética
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
Quadro 12 – Ética digital
Responsabilidade Ação
Garantir a proteção 
de dados
Cumprir toda a legislação nacional 
e internacional aplicável referente à 
privacidade e proteção de dados
Guiar‑se por princípios 
éticos em questões não 
regulamentadas
Buscar princípios baseados em confiança, 
justiça, respeito, responsabilidade, 
integridade, qualidade, confiabilidade 
e transparência, denunciando a 
apropriação indébita de dados aos 
órgãos competentes
Seguir os princípios da 
ética digital em todos os 
processos que tomem 
decisões informatizadas
Garantir que toda a cadeia produtiva 
envolvida em sua prestação de serviços 
cumpra as determinações relativas 
ao tratamento de dados de clientes e 
parceiros
Primar pela clareza na 
comunicação com as 
partes interessadas
Assegurar o entendimento e a validação 
de decisões digitais, certificando‑se 
do envolvimento do cliente e da 
compreensão das ações tomadas e 
possíveis consequências
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
 Observação
Uma empresa de consultoria que assume um trabalho sem o devido 
conhecimento e/ou experiência está assumindo um risco, uma vez que o 
consultor estaria prestando um serviço cuja qualidade pode vir a afetar, 
além da sua imagem no mercado, o surgimento de futuros contratos.
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
6 CONSULTORIA LOGÍSTICA
6.1 Consultoria logística aplicada às estratégias logísticas
Quando se vive tempos de incertezas devido a uma crise econômica, delimitar uma boa estratégia 
torna‑se de suma importância para inúmeras empresas do ramo, ou seja, contratar uma consultoria 
logística torna‑se um excelente investimento.
A consultoria logística pode ser dividida entre:
• Consultorias operacionais de logística: cujo foco é a aplicação dos conceitos de gerenciamento 
da cadeia de suprimentos, comumente conhecida como supply chain, que envolvem análises 
para otimizar estoque, centros de distribuição, logística reversa, entre outros. Resumindo, refere‑se 
à logística da porta da fábrica para dentro.
• Consultorias estratégicas de logísticas: focam‑se em planejamento estratégico, otimização 
de footprint logístico, estudos de viabilidade econômico‑financeira de investimentos em ativos 
logísticos, entre outros. Ou seja, é a logística que ocorre da porta da fábrica para fora.
A consultoria logística agrega benefícios práticos, tanto nas operações como na gestão, logo, 
vale a pena investir em seus serviços, pois eles agregam a visão de uma pessoa externa ao processo, 
trazendo ideias novas para o setor, uma vez que nem sempre a organização dispõe de recursos e 
pessoas para se dedicar à inovação porque está focada, normalmente, nas operações do dia a dia, não 
tendo tempo para capturar economias potenciais em suas operações ou investir em negócios novos 
(CONSULTORIA…, 2021).
 Lembrete
A consultoria em logística deverá trabalhar com ferramentas analíticas que 
permitirão à empresa maximizar a sua rentabilidade nas operações logísticas.
6.2 Tipos de consultoria logística
Existem diversos tipos de consultorias logísticas, desde consultores autônomos, que trabalham 
individualmente e são especializados em logística, a empresas de consultoria de médio porte, com 
atuação no setor logístico e, por fim, há as grandes empresas generalistas, conhecidas como big 4, que 
têm expertise internacional, além de uma visão generalista do assunto (CONSULTORIA…, 2021).
6.3 O que é preciso saber antes de contratar uma consultoria logística
Há pontos importantes a serem avaliados ao se investir em uma consultoria logística especializada 
e, como já falado anteriormente, existe uma infinidade de opções disponíveis no mercado, logo, cabe ao 
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Unidade II
gestor avaliá‑las de forma estratégica antes de contratar o serviço. O gestor precisa se atentar para 
algumas dicas importantes quando decidir procurar uma consultoria de logística (CONSULTORIA…, 2021):
• buscar informações acerca da experiência da empresa antes de contratá‑la;
• checar se a empresa tem expertise em projetos similares no Brasil ou se tem apenas expertise em 
projetos internacionais;
• verificar se a empresa conhece bem a região e/ou o setor de atuação da sua companhia;
• solicitar um escopo bem detalhado e com a apresentação da metodologia aplicada para alcançar 
os objetivos pretendidos.
 Lembrete
É melhor dispender tempo antes da contratação com o intuito de 
analisar as atividades propostas na metodologia e no escopo que se deseja 
alcançar, justamente para não ter surpresas negativas que irão gerar 
discussões a posteriori.
6.4 Serviços semelhantes que ajudam a melhorar a logística
A consultoria logística vai muito além da questão gerencial e operacional das organizações 
contratantes. Há soluções mais especializadas disponíveis no mercado e que podem trazer mais 
benefícios às necessidades organizacionais. Como exemplo, podemos citar as empresas que focam na 
otimização tributária que, muitas vezes, trazem benefícios para empresas que movimentam muita carga 
entre diversos estados brasileiros. Se uma empresa importar muito suprimentos, vale a pena verificar a 
possibilidade de utilização dos serviços dos portos secos, para checar uma provável redução de custos 
tributários, assim, a empresa pagará os impostos de importação à medida que utilizar os insumos para 
sua produção em vez de pagar tudo quando o contêiner atracar no porto (CONSULTORIA…, 2021).
6.5 Interfaces da logística com outros departamentos, fornecedores e filiais 
no país e em outros países
A logística de distribuição refere‑se a uma atividade muito importante das empresas. Suas práticas 
incluem (BALLOU, 2007):
• processos de pedidos;
• processos de informações;
• gestão de estoque;
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
• gestão de armazenagem;
• transporte e seus impactos;
• sistema de distribuição.
6.6 Logística de distribuição
De acordo com Ballou (1993 apud BARRETO, 2020), a logística de distribuição refere‑se à 
movimentação de carga, a sua estocagem e, consequentemente, ao processamento dos pedidos 
dos produtos manufaturados das organizações. Dessa maneira, para as corporações atenderem à 
demanda dos seus pedidos e entregá‑los de uma forma mais rápida, faz‑se necessário investir em 
infraestrutura e aperfeiçoamento dos seus processos. Assim, é correto afirmar que a logística de 
distribuição utiliza esse canal para agregar valor aos seus produtos, logo, não deve ser considerada 
banal, ficando subentendido que ela visa atender os requisitos e as preferências definidas pelos seus 
clientes, ao menor custo possível.
 Observação
Para se alcançar a eficiência e o sucesso da logística de distribuição, é 
preciso considerar o nível de cooperação entre as empresas envolvidas no 
processo, já que a confiança e o fluxo constantes devem ser consideradosdeterminantes para gerir o processo de distribuição, sendo necessário para 
atender todos os requisitos definidos pelos clientes.
As atividades da logística de distribuição
Ballou (1993 apud BARRETO, 2020) afirma que há três atividades para a logística de distribuição, 
conforme descrito a seguir.
• Processamento de pedidos e informações: essa atividade é o início do processo da logística de 
distribuição. Entre suas características, destacam‑se: atividades de coleta, verificação e disseminação 
de informações sobre as vendas realizadas. Os processos de pedidos são projetados para interagir 
diretamente com os clientes, com o intuito de elevar a qualidade dos serviços ofertados.
• Gestão de estoque e armazenagem: tem a ver com a busca de alternativas aos CDs (centros 
de distribuição), mantendo a disponibilidade de produtos acabados para atender às expectativas 
dos clientes. Dessa forma, é preciso considerar a redução de estoques das empresas, que fazem 
cada vez mais pedidos com quantidades menores, esperando obter mais agilidade no fluxo de 
matéria‑prima, visando reduzir o tempo entre o recebimento e a entrega dos pedidos. Nessa 
gestão, o objetivo principal é melhorar o desempenho na movimentação da carga, envolvendo as 
tarefas pertinentes a ela e a estocagem simples com prazos curtos e médios.
76
Unidade II
• Transporte: trata‑se de uma das principais atividades da logística de distribuição, já que 
estima‑se que as despesas logísticas giram em torno de 60% das despesas. Assim, considerando‑se 
o potencial competitivo dessa atividade, podemos afirmar que muitas empresas estão buscando 
aperfeiçoar seus serviços de transporte, investindo em tecnologia da informação para otimizar 
o planejamento e o controle de tais operações, sempre procurando soluções intermodais para 
reduzir os custos.
6.7 Os impactos da organização na logística
De acordo com Ballou (1993 apud BARRETO, 2020), a logística vem sendo analisada como um 
gerador de vantagens competitivas potenciais, que visa a integração logística, considerando as 
mudanças constantes dos clientes cada vez mais exigentes, tornando a logística um instrumento 
de grande valia para elaborar o planejamento e, consequentemente, a coordenação nos fluxos de 
informações e de materiais. Dessa forma, podemos concluir que é na logística de distribuição que ocorre 
o acompanhamento da dinâmica do negócio, alavancando a competitividade do mercado. É, portanto, 
responsabilidade das organizações monitorar o mercado e as mudanças tecnológicas, utilizando tais 
informações para aperfeiçoar a agilidade, flexibilidade e sensibilidade.
Por fim, nesse mercado dinâmico, as organizações dependem do mercado consumidor para sobreviver, 
e atender às exigências dos clientes é primordial para se manter competitivas.
7 SISTEMAS DE DISTRIBUIÇÃO
7.1 A importância de desenvolver uma gestão empresarial integrada
A gestão empresarial refere‑se a um conjunto de processos utilizados para administrar a corporação. 
É ela que envolve a atuação das inúmeras áreas que compõem o empreendimento, manejando as 
atividades do negócio, visando alcançar os seus objetivos estratégicos.
Antigamente, os departamentos eram vistos de forma isolada, o que era considerado um modelo 
cartesiano aplicado às empresas, ou seja, cada um deles se preocupava apenas com suas responsabilidades 
e havia uma visão hierarquizada e vertical da organização. O pensamento processual e sistêmico era 
deixado de lado e esse fator dificultava o posicionamento da empresa em assumir uma posição 100% 
funcional. Pelo fato de os setores não dialogarem entre si, eles podiam:
• executar ações contraproducentes;
• perder sinergia;
• não agregar valor no processo de atendimento ao cliente final;
• desperdiçar a chance de aprendizagem, característica da integração.
77
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
A integração de setores é importante por estimular a capacidade dos tomadores de decisão 
colaborarem entre si. Dessa forma, os gestores de diferentes departamentos conseguem atuar em um 
formato coordenado uns com os outros, tendo mais facilidade para implementação de planos de ação 
mais eficazes, visando a promoção de uma cultura integrada aos seus liderados (COMO..., 2016).
Entre as vantagens que as empresas notam ao promover a gestão integrada nos seus departamentos, 
estão:
• aumento na produtividade;
• redução dos custos operacionais;
• introdução de uma cultura inovadora mediante o intercâmbio de ideias ocorridas entre os 
diferentes tipos de habilidades e visões;
• crescimento da satisfação dos clientes, que percebem a eficiência no dia a dia do negócio;
• atração e retenção de talentos com potencial colaborativo e com espírito de trabalho em equipe;
• desenvolvimento de planos de ação conjuntos entre os departamentos com o intuito de fortalecer 
a competitividade;
• diferenciação da concorrência, podendo ser revertida em maior lucratividade.
Para se estabelecer a integração de setores, é preciso ter um objetivo comum, aliás, esse é o primeiro 
passo, uma vez que, pelas áreas serem tão diferentes, é necessário que haja elementos que unifiquem as 
ações dos profissionais, e nesse cenário, a meta em comum propicia esse papel, possibilitando que todos 
possam caminhar na mesma direção, fortalecendo a sinergia nos times.
O case da TAM auxiliará no entendimento desse tópico.
O caso Latam: uma fusão como posicionamento estratégico
A TAM é uma das maiores empresas de serviços aéreos da América Latina e que, 
após a fusão com a chilena LAN, originou a Latam, se destacando no investimento em 
intersetorialidade. No ano de 2015, a revista Exame apresentou a nova sede administrativa 
construída pela companhia em São Paulo, arquitetada com o intuito de fortalecer a interação 
entre os departamentos.
O edifício conta com onze andares e quase nenhum funcionário tem mesa fixa. Os 
diretores ficam em mesas em um meio aberto, sem paredes em torno. Há inúmeros tipos de 
salas, como as de vidro transparente para assuntos sigilosos e as mesas de reuniões abertas.
78
Unidade II
Os profissionais da companhia circulam pelo ambiente de acordo com a demanda e o 
edifício reúne os departamentos de:
– RH;
– gestão financeira;
– tecnologia da informação;
– compras.
As mudanças na lógica de espaço possibilitaram que a corporação transformasse as 
interações dos seus colaboradores, permitindo, dessa forma, o diálogo entre as várias áreas 
do empreendimento.
Adaptado de: Vieira, Calicchio e Zilber (2011).
7.2 Logística internacional
Refere‑se a uma ferramenta fundamental para que ocorra a expansão do comércio exterior, sendo 
utilizada como estratégia para se obter um diferencial competitivo nas negociações internacionais, uma 
vez que a globalização tem tornado as empresas extremamente competitivas, incorporando conceitos 
modernos aos seus negócios e produtos. Esse processo liga‑se integralmente aos processos de compra, 
armazenagem e distribuição das mercadorias. Dessa forma, temos um ambiente no qual a logística 
atua como ferramenta estratégica empresarial com o intuito de garantir a competitividade de um novo 
modelo de gestão.
7.2.1 A importância da logística internacional
Por ser uma área que se relaciona com a parte estratégica da corporação, a logística internacional 
visa otimizar os fluxos de armazenamento dos produtos até sua entrega.
Na logística internacional, muitas empresas aderiram à metodologia just‑in‑time, considerada 
uma das maiores inovações logísticas de todo o mundo, pois reduz o tempo de produção e de estoques, 
aumentando a qualidade dos produtos e dos serviços, fornecendo a flexibilidade necessária para o 
acompanhamento do ritmo das demandas. A produção just‑in‑time (a hora certa, traduzindo‑se para 
o português), é organizada de modo que quando um pedido é realizado, ele é manufaturado com o 
material disponível no estoque, sem que haja necessidade de adquirir mais matéria‑prima. Dessa 
forma, não haverá produtos em demasia nos estoquese nem produtos a mais para pronta‑entrega 
(SOUZA; SOUZA, 2013).
79
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
7.2.2 Principais modais de transporte
De acordo com Souza e Souza (2013), há, atualmente, cinco tipos principais de modais de transporte:
• aeroviário;
• rodoviário;
• aquaviário;
• ferroviário;
• dutoviário.
Cada um deles possui características distintas, por essa razão a escolha de qual utilizar deve ser 
feita com o objetivo de permitir que o produto seja capaz de chegar no destino informado, no período 
solicitado, e, se o custo desse modal estiver dentro do planejado, tem‑se ainda a verificação se a rota é 
a mais adequada ou não. Esses fatores influenciam no processo da logística internacional. Vamos ver, na 
sequência, as vantagens dos modais.
Quadro 13 – Vantagens dos modais
Tipo de modal Vantagens Desvantagens
Aeroviário
É o transporte mais rápido e não 
necessita de embalagem reforçada
Possui menor capacidade de carga 
e conta com valor de frete mais 
elevado em comparação aos 
outros modais
Aquaviário ou marítimo 
Possui maior capacidade de carga, pode 
carregar qualquer tipo de carga e tem 
menor custo de transporte
Necessita de transbordos 
nos portos, conta com a distância 
entre os centros de produção, 
precisa de maior atenção às 
embalagens, possui menor 
flexibilidade nos aliados e enfrenta 
congestionamento nos portos
Ferroviário
Adequado para longas distâncias e 
quantidades grandes, possui menor 
custo de frete e de seguro
Uma desvantagem é a diferença na 
largura das bitolas, além de menor 
flexibilidade nos trajetos realizados
Rodoviário
Adequado para curtas e médias 
distâncias, a mercadoria sofre apenas 
uma operação de embarque e outra 
para descarga, maior frequência e 
disponibilidade de vias de acessos, mais 
agilidade e flexibilidade de carga e, caso 
aconteça algum acidente, conta com 
mais facilidade de troca de veículos
Algumas operações contam com 
frete alto, esse modal é o que conta 
com a menor capacidade de carga 
em comparação a todos os outros, 
além de ser o menos competitivo 
para longas distâncias
Dutoviário
Funciona 24 horas por dia, não sofre 
com influência de fatores climáticos e é 
o modal menos poluente
No Brasil, esse modal é pouco 
utilizado e um dos formatos 
mais lentos
Fonte: Souza e Souza (2013, p. 11).
80
Unidade II
7.2.3 Custos logísticos
A logística internacional precisa levar em consideração os fluxos logísticos, escolhendo o melhor 
modal para as operações, assim como todos os custos que abrangem o processo de armazenagem e 
distribuição. Os nove principais custos logísticos pertinentes às operações são:
• produto;
• falta de matéria‑prima para a produção;
• custos de manutenção;
• embalagens para os produtos;
• modais para transportes e fretes;
• logística tributária;
• tecnologia utilizada nas operações;
• custos com a distribuição dos produtos;
• valor humano aplicado à operação.
7.2.4 Tipos de custos na logística
No quadro a seguir, demonstraremos a melhor a relação do modal com os custos da operação.
Quadro 14 – Custos na logística
Atividade logística Custos inseridos
Local de origem Custos de embalagem, acondicionamento e expedição
Transporte interno Frete do transporte interno
Alfândega do vendedor Armazenagem da mercadoria, despacho aduaneiro, impostos e taxas
Terminal aeroportuário/portuário 
na origem
Armazenagem da mercadoria, capatazia, taxas 
aeroportuárias ou portuárias
Frete internacional Frete internacional e seguro de cargas
Terminal aeroportuário/portuário 
no destino
Armazenagem da mercadoria, capatazia, taxas 
aeroportuárias ou portuárias
Alfândega do comprador Armazenagem da mercadoria, despacho aduaneiro, impostos e taxas
Transporte interno Frete de transporte interno
Local de destino Desembarque e conferência
Fonte: Souza e Souza (2013, p. 10).
81
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
7.3 ERP – Enterprise resource planning
ERP (em português, planejamento dos recursos da empresa) faz referência a um sistema de gestão 
empresarial, que interliga todos os processos e dados das organizações em um único software, cruzando 
informações sobre: recursos humanos, vendas, compras, dados gerenciais, transações etc.
Dessa forma, é correto afirmar que o ERP tem a capacidade de centralizar todas as informações em 
um único sistema com o intuito de auxiliar os gestores a controlar as empresas (COMO UM…, 2020).
Principal objetivo do ERP
Barcelos (2022) define que o ERP atua na organização, além de otimizar os principais processos 
de uma empresa de logística. Tal sistema tem, ainda, a capacidade de registrar inúmeras informações 
referentes aos clientes, colaboradores, fornecedores, setor de compras, setor de vendas, produtos, 
pagamentos e impostos. Dentre os principais controles do ERP, podemos destacar:
• criação e gerenciamento de perfis de usuários;
• cadastro de empresas;
• cadastro de vendedores;
• cadastro de usuários;
• cadastro completo dos clientes;
• cadastro completo de fornecedores;
• inclusão de informações dos veículos;
• inclusão de produtos e serviços;
• gerenciamento do faturamento;
• gerenciamento do fluxo de caixa;
• gerenciamento e emissão de NF‑e.
ERP relacionado à logística
Barcelos (2022) afirma que todas as empresas têm demandas específicas de acordo com sua área 
de atuação, mas para as companhias responsáveis pela prestação de serviços na área de transporte de 
cargas e mercadorias, ou seja, empresas de logística, a responsabilidade é muito grande e exigirá, 
provavelmente, um ERP para logística.
82
Unidade II
Logo, é de suma importância que as empresas compreendam por que necessitam implementar uma 
solução que proporcione fluidez nos processos empresariais, uma vez que elas enfrentam dificuldades 
nos transportes de cargas diariamente.
O ERP possibilita ao gestor monitorar processos vitais, tais como:
• emissão de diferentes documentos;
• controle de custos e despesas;
• controle da frota;
• históricos dos clientes.
O ERP para transporte
O ERP se destaca por oferecer benefícios comuns a empresas de diferentes nichos, já que é capaz 
de integrar todas as informações para as companhias de transporte de cargas. Todos os departamentos 
podem compartilhar seus dados, repassando as informações vitais de uma forma eficiente e organizada. 
Ele pode ser de vital importância quando o departamento responsável pela gestão de frotas necessita 
de agilidade e tempo hábil para transmitir suas demandas. O ERP para logística pode transmitir, por 
exemplo, para o departamento de vendas a necessidade de se obter peças para a manutenção da frota 
de caminhões (BARCELOS, 2022).
Controle eficaz das frotas
De acordo com Barcelos (2022), um dos principais gargalos de uma empresa de logística é controlar 
sua frota de veículos, sendo primordial manter a manutenção preventiva, programar possíveis reparos, 
elaborar manutenções periódicas e controlar o consumo de combustível. Logo, o módulo de controle 
das frotas é capaz de proporcionar ao gestor o controle total dessas obrigações. Esse gerenciamento é de 
suma importância para a promoção de boas práticas, uma vez que nem sempre os veículos compõem a 
frota da companhia. Muitas vezes as empresas utilizam veículos terceirizados, necessitando, assim, mais 
rigor em sua gestão.
Módulo específico de logística
A grande maioria das empresas de transporte de grande porte necessita gerenciar os processos 
simultaneamente, tais como a administração das frotas e o armazenamento do estoque de seus 
itens. O problema é que muitas delas estimulam o desenvolvimento de gargalos ao não definirem um 
departamento de logística específico capaz de atender tais atividades (COMO UM…, 2020).
83
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Sistema especialista em supply chain
O supply chain nada mais é do que o caminho percorrido pelos insumos ou produtos desde a 
sua manufatura até o cliente final, assim, ele é responsável por reunir todos os elosda cadeia de 
abastecimento, como:
• os processos de compra;
• o transporte até o armazenamento;
• a distribuição;
• a venda ao consumidor final.
Dessa forma, graças a um sistema especialista em supply chain, o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos ocorre de uma forma mais assertiva, mais inteligente e mais integrada. Como soluções 
possíveis inerentes a esse sistema nas empresas, podemos destacar (COMO UM…, 2020):
• estimativas de venda baseadas nos seus históricos;
• reposição automática de produtos mediante planejamento de distribuição;
• previsão de compras baseadas nos cálculos estatísticos.
Entre as soluções oferecidas por um sistema supply chain management (SCM), pode‑se apontar:
• Previsão de compras e vendas: os sistemas especialistas em supply chain têm aplicativos 
que se baseiam em machine learning (aprendizagem da máquina), um sistema que possibilita 
automatizar a construção de modelos analíticos, trabalhando com inúmeros cálculos estatísticos 
que possibilitam previsões.
• Planejamento para distribuição de produtos: também conhecido como DRP, ou reposição 
automática, os sistemas de supply chain têm a capacidade de planejar automaticamente a 
distribuição dos produtos do centro de distribuição para o varejo, considerando os fatores 
primordiais como tempo de transporte, quantas vendas poderão ocorrer em cada ponto de venda 
e controle da segurança do estoque. O DRP traz inúmeros benefícios para controle de estoque, 
como: diminuição de sua ruptura e cobertura, além de seu balanceamento.
• Comunicação entre os elos da cadeia: outro benefício refere‑se à melhoria na comunicação 
entre os elos da cadeia de suprimentos, uma vez que tal sistema integra todas as etapas, além dos 
processos de abastecimento. Ou seja, em uma mesma plataforma, o gestor de suprimentos pode 
visualizar, integradamente, diversas informações sobre: compras, vendas, transporte, estoque, 
fornecedores, entre outros.
84
Unidade II
Vantagens da integração do ERP com o SCM
 O SCM e o ERP têm inúmeras vantagens para as organizações e elas são potencializadas quando 
esses dois sistemas trabalham integrados. O ERP traz informações e dados organizacionais e o SCM 
integra a cadeia de suprimentos e elabora previsões estatísticas. As informações fornecidas pelo ERP são 
analisadas estrategicamente pelo SCM por cálculos estatísticos do sistema. Tal combinação traz inúmeros 
benefícios para os gestores da empresa, por fornecer dados mais assertivos para a tomada de decisão.
Essas são algumas das diferenças e informações importantes sobre o sistema de gerenciamento 
do supply chain e o ERP de gestão. Tem se tornado cada vez mais fundamental tanto em grandes 
corporações quanto em pequenas e médias empresas a utilização de sistemas ERP e SCM para gestão 
dos recursos e da cadeia de suprimentos (COMO UM…, 2020).
7.4 Elaboração do plano diretor de logística sustentável
O PLS – plano diretor de logística sustentável – é um instrumento de governança que se vincula ao 
planejamento estratégico dos órgãos ou entidades, ou mesmo a instrumentos equivalentes, assim como 
às leis orçamentárias que visam estabelecer as estratégias para contratações e logística, no âmbito dos 
órgãos ou entidades, levando‑se em consideração os seus objetivos e as ações referentes aos critérios e 
às práticas de sustentabilidade, nas dimensões social, ambiental, econômica e cultural.
Estratégia federal 
de desenvolvimento
Plano plurianual
Política 
de governança
Plano diretor 
de logística
Leis orçamentárias
(LDO/LOA)
Plano de 
contratações anual
Processo 
de contratação
Figura 16 – Organograma do PLS
Adaptada de: Brasil (2012).
A elaboração do PLS tem como base legal a Portaria SEGES/ME n. 8.678, datada de 19 de julho de 2021, 
que “dispõe sobre a governança das contratações públicas no âmbito da Administração Pública Federal 
direta, autárquica e fundacional”, concebida à luz da nova Lei de Licitações e Contratos Administrativos, 
Lei n. 14.133, do ano de 2021.
85
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
O PLS, conforme estabelece o art. 9º da referida Portaria, irá nortear a elaboração dos planos para 
contratações anuais:
• dos estudos técnicos preliminares dos anteprojetos;
• dos estudos técnicos dos projetos básicos;
• dos termos de referência das contratações realizadas pela administração pública federal.
Seu conteúdo está disciplinado no art. 8º da Portaria, mas deve‑se aguardar a publicação do modelo 
de referência para que o novo PLS seja implementado pelos órgãos e entidades.
O Decreto n. 7.746, datado de 5 de junho de 2.012, e a Instrução Normativa SLTI/MP n. 10, datada 
de 12 de novembro de 2012, regulamentam a elaboração do plano de gestão de logística sustentável à 
luz da Lei n. 8.666, do ano de 1993, devendo continuar a ser utilizado como base para a elaboração dos 
planos, enquanto perdurarem suas vigências.
É importante reforçar que o PLS é instrumento único, não sendo necessário elaborar dois PLS, um 
pela Lei n. 8.666, do ano de 1993, e o outro pela nova Lei n. 14.133, do ano de 2021. Enquanto coexistirem 
os dois instrumentos legais que regulamentam a elaboração dos planos de logística sustentáveis, o 
órgão poderá optar por aquele cuja metodologia de elaboração e implementação melhor se adeque à 
realidade da instituição (BRASIL, 2019).
A Instrução Normativa n. 10, datada de 12 de novembro de 2012, estabelece regras para elaboração 
dos planos de gestão de logística sustentável de que trata o art. 16, do Decreto n. 7.746, datado de 5 de 
junho de 2012, e dá outras providências.
A seguir, destacamos os trechos mais importantes da instrução:
Capítulo I
DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
Art. 1º Ficam instituídas as regras para elaboração dos Planos de Gestão de Logística 
Sustentável – PLS, na Administração Pública Federal direta, autárquica, fundacional e nas 
empresas estatais dependentes, conforme determina a alínea “b” do inciso I do art. 11 do 
Decreto n. 7.746, de 5 de junho de 2012.
Art. 2º Para os fins desta Instrução Normativa, considera‑se:
I – logística sustentável: processo de coordenação do fluxo de materiais, de serviços e 
de informações, do fornecimento ao desfazimento, que considera a proteção ambiental, a 
justiça social e o desenvolvimento econômico equilibrado;
86
Unidade II
II – critérios de sustentabilidade: parâmetros utilizados para avaliação e comparação de 
bens, materiais ou serviços em função do seu impacto ambiental, social e econômico;
III – práticas de sustentabilidade: ações que tenham como objetivo a construção de um 
novo modelo de cultura institucional visando a inserção de critérios de sustentabilidade nas 
atividades da Administração Pública;
IV – práticas de racionalização: ações que tenham como objetivo a melhoria da qualidade 
do gasto público e contínua primazia na gestão dos processos;
V – coleta seletiva: coleta de resíduos sólidos previamente segregados conforme sua 
constituição ou composição;
VI – coleta seletiva solidária: coleta dos resíduos recicláveis descartados, separados na fonte 
geradora, para destinação às associações e cooperativas de catadores de materiais recicláveis;
VII – resíduos recicláveis descartados: materiais passíveis de retorno ao seu ciclo 
produtivo, rejeitados pelos órgãos ou entidades da Administração Pública; 
VIII – material de consumo: todo material que, em razão de sua utilização, perde 
normalmente sua identidade física e/ou tem sua utilização limitada a dois anos;
IX – material permanente: todos os bens e materiais que, em razão de sua utilização, não 
perdem sua identidade física, mesmo quando incorporados a outros bens, tendo durabilidade 
superior a dois anos;
X – inventário físico financeiro: relação de materiais que compõem o estoque onde 
figuram a quantidade física e financeira, a descrição, e o valor do bem; e
XI – compra compartilhada: contratação para um grupo de participantes previamente 
estabelecidos, na qual a responsabilidade de condução do processo licitatório e gerenciamentoda ata de registro de preços serão de um órgão ou entidade da Administração Pública Federal.
Capítulo II
DOS PLANOS DE GESTÃO DE LOGÍSTICA SUSTENTÁVEL
[...]
Seção II
Do conteúdo
[...]
 
Art. 6º Deverá ser constituída a Comissão Gestora do Plano de Gestão de Logística Sustentável, 
composta por no mínimo três servidores, designados pelos respectivos titulares dos órgãos ou 
entidades, no prazo de trinta dias, a contar da publicação desta Instrução Normativa.
87
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
§ 1º Os órgãos ou entidades poderão ratificar as comissões já instituídas no âmbito das 
iniciativas elencadas nos incisos do art. 11 para atender ao disposto no caput deste artigo.
§ 2º A Comissão Gestora do Plano de Gestão de Logística Sustentável terá a atribuição 
de elaborar, monitorar, avaliar e revisar o PLS.
Art. 7º A elaboração e atualização do inventário de bens móveis deverão ser feitas em 
conformidade com a Instrução Normativa SEDAP n. 205, de 8 de abril de 1988, ou normativo 
que a substituir.
Parágrafo único. O inventário de materiais deverá ser composto pela lista dos materiais de 
consumo para uso nas atividades administrativas, adquiridos pelo órgão ou entidade no 
período de um ano, conforme Anexo I.
Art. 8º As práticas de sustentabilidade e racionalização do uso de materiais e serviços 
deverão abranger, no mínimo, os seguintes temas:
I – material de consumo compreendendo, pelo menos, papel para impressão, copos 
descartáveis e cartuchos para impressão;
II – energia elétrica;
III – água e esgoto;
IV – coleta seletiva;
V – qualidade de vida no ambiente de trabalho;
VI – compras e contratações sustentáveis, compreendendo, pelo menos, obras, 
equipamentos, serviços de vigilância, de limpeza, de telefonia, de processamento de dados, 
de apoio administrativo e de manutenção predial; e
VII – deslocamento de pessoal, considerando todos os meios de transporte, com foco na 
redução de gastos e de emissões de substâncias poluentes.
Parágrafo único. As práticas de sustentabilidade e racionalização do uso de materiais e 
serviços constantes no Anexo II poderão ser utilizadas como referência na elaboração dos PLS.
Art. 9º Os PLS deverão ser formalizados em processos e, para cada tema citado no art. 8º, 
deverão ser criados Planos de Ação com os seguintes tópicos:
I – objetivo do Plano de Ação;
II – detalhamento de implementação das ações;
88
Unidade II
III – unidades e áreas envolvidas pela implementação de cada ação e respectivos responsáveis;
IV – metas a serem alcançadas para cada ação;
V – cronograma de implantação das ações; e
VI – previsão de recursos financeiros, humanos, instrumentais, entre outros, necessários 
para a implementação das ações.
§ 1º Para os temas listados no art. 8º, os resultados alcançados serão avaliados 
semestralmente pela comissão gestora, utilizando, no mínimo, os indicadores elencados 
no Anexo III.
§ 2º Caso o órgão ou entidade inclua outros temas no PLS deverão ser definidos os 
respectivos indicadores, contendo: nome, fórmula de cálculo, fonte de dados, metodologia 
de apuração e periodicidade de apuração.
Art. 10. As iniciativas de capacitação afeitas ao tema sustentabilidade deverão ser 
incluídas no Plano Anual de Capacitação das unidades integrantes da administração pública 
federal direta, das autarquias e das fundações, de acordo com o disposto no Decreto n. 5.707, 
de 23 de fevereiro de 2006, e nos planos de capacitação similares, no caso das empresas 
estatais dependentes.
[...]
Capítulo III
DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS
Art. 12. Os PLS deverão ser elaborados e publicados no site dos respectivos órgãos 
ou entidades no prazo de cento e oitenta dias, contados a partir da publicação desta 
Instrução Normativa.
Art. 13. Os resultados alcançados a partir da implantação das ações definidas no 
PLS deverão ser publicados semestralmente no site dos respectivos órgãos ou entidades, 
apresentando as metas alcançadas e os resultados medidos pelos indicadores.
Art. 14. Ao final de cada ano deverá ser elaborado relatório de acompanhamento do PLS 
de forma a evidenciar o desempenho de cada órgão ou entidade, contendo:
I – consolidação dos resultados alcançados; e
II – identificação das ações a serem desenvolvidas ou modificadas para o ano subsequente.
Parágrafo único. Os relatórios deverão ser publicados no site dos respectivos órgãos ou 
entidades e encaminhados eletronicamente à Secretaria Executiva da CISAP.
Fonte: Brasil (2012).
89
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
7.5 Elaboração de orçamento anual na área de logística
Para que as empresas possam fazer frente à atual competição do mercado, é fundamental implementar 
e manter um excelente gerenciamento do setor logístico para que a cadeia de suprimentos seja eficaz. 
O orçamento de logística anual é uma importante ferramenta para atingir esse objetivo, pois é um 
recurso gerencial que visa prever, planejar e monitorar as práticas realizadas no setor logístico no período 
de, pelo menos, um ano. Entretanto, as projeções elaboradas nesse orçamento também podem alcançar 
anos posteriores, ajudando a companhia a planejar suas estratégias num longo prazo.
Para que o orçamento anual de logística cumpra seu objetivo, ele deve estar embasado em dados 
concretos, confiáveis, atualizados e precisos, ou o sucesso desse orçamento fica comprometido, já que 
as demandas logísticas irão gerar custos elevados sem receber, entretanto, investimentos necessários 
para executar de maneira eficiente seus serviços. Com o orçamento anual de logística, é possível obter 
(PASSO..., 2022):
• um bom ROI – retorno sobre investimentos;
• a aquisição de insumos com excelente custo‑benefício;
• o gerenciamento inteligente do capital interno;
• os KPIs – indicadores de desempenho que demonstram a realidade orçamentária;
• a redução de custos operacionais;
• o equilíbrio dos níveis do estoque.
O orçamento anual do setor logístico é fortemente influenciado por fatores externos, como 
economia, inovações e mudanças no comportamento do consumidor. Algumas das tendências dos 
últimos anos incluem o aumento e o fortalecimento da utilização de tecnologias nas empresas devido 
ao impacto da transformação digital nos processos logísticos. Ferramentas virtuais deverão gerar maior 
produtividade, eficácia e otimização para demandas do supply chain (cadeia de suprimentos). Além 
disso, as tecnologias atendem com maior eficácia as exigências de um novo perfil dos consumidores 
com maior tendência para:
• preferir as compras online (e‑commerce);
• rastrear as entregas;
• obter facilidade no pagamento;
• ter um prazo curto para o recebimento.
A inovação será parte integrante dos custos mensais e anuais das empresas de logística e os gestores 
necessitarão estruturar uma política sustentável focada na transformação digital. Uma das formas 
de as companhias se tornarem competitivas, nesse aspecto, é com a implementação de sistemas de 
90
Unidade II
entregas pautados em tecnologias que gerem um bom custo‑benefício. Muitas empresas do setor já 
utilizam aplicativos e plataformas de vendas e entregas, ou sistemas próprios. Outra estratégia muito 
eficiente é o investimento em CDs localizados próximos ao público consumidor. Assim, é possível reduzir 
consideravelmente o tempo de entrega (PASSO..., 2022).
É importante ter em mente que o orçamento anual de logística precisa ser embasado em ações 
estratégicas, mas também deve ser integrado com as boas práticas que compõem a política interna da 
empresa. Alguns aspectos relevantes que devem ser levados em consideração são:
• definição dos níveis do planejamento;
• organização das despesas e receitas;
• estratégia da empresa;
• automatização dos processos.
Em decorrência da transformação digital, as empresas precisam ter à sua disposição tecnologias de 
alta performance, mas tais aplicações devem integrar os processos do setor de logística, entregando 
preciosos dados para elaborar o orçamento anual.Desse modo, se reduz a incidência de erros de cálculo 
que certamente irão comprometer os bons resultados do negócio (PASSO..., 2022).
8 INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO
De acordo com Globerson (1985), na relação entre estratégias, medições e ações, é recomendado que 
os SMD – sistemas de medição de desempenho:
• sejam derivados da estratégia corporativa da empresa;
• forneçam uma retroalimentação (feedback) precisa;
• tenham metas específicas e claras;
• sejam claramente definidos e objetivos.
Para Neely (1999), os SMD constituem‑se de diversas partes fundamentais, como:
• indicadores próprios que quantificam a eficiência das ações;
• um conjunto de medidas que combinam entre si para obtenção de desempenho da organização 
como um todo;
• uma infraestrutura de suporte que possibilite a obtenção, confrontação, análise e interpretação 
de dados.
91
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Já para Chow, Heaver e Henriksson (1994), a avaliação do desempenho da logística é multidimensional e 
envolve diversos indicadores. Holmberg (2000) afirma que as empresas utilizam indicadores internos 
para avaliar o desempenho das suas atividades logísticas, mas se faz necessário desenvolver uma forma 
nova de avaliação de desempenho para a cadeia de suprimentos, utilizando‑se, de forma conjunta, 
indicadores internos e externos para se avaliar o desempenho de toda a cadeia, de uma maneira que 
as corporações atinjam o melhor retorno do negócio dessa cadeia de suprimentos a que pertencem, 
quando trabalham em conjunto.
De acordo com Dornier (2000), a integração e a globalização da logística impactam enormemente 
na definição e na utilização das medidas de desempenho para ela. Assim, pode‑se afirmar que os 
indicadores logísticos relevantes são as ferramentas‑chave dos sistemas de controle, permitindo, 
dessa forma, que as organizações tomem decisões assertivas e coerentes, orientadas para a estratégia. 
É possível afirmar que a base de medidas eficazes é uma análise de fatores de sucesso para um 
produto ou para o passo de um processo. Portanto, utilizar medidas apropriadas para a competição 
global mede mais do que indicadores de produtividade tradicionais, incluindo‑se os indicadores de 
utilização e desempenho.
Nesse cenário, os indicadores de desempenho visam medir funções quando comparados aos padrões 
definidos. Podem medir o nível:
• da eficiência das funções gerenciais envolvidas em qualidade, organização e custos;
• da adaptabilidade às necessidades dos clientes, envolvendo a medição de desempenho da 
organização ao lidar com as demandas imprevisíveis dos clientes;
• da adaptabilidade às necessidades do mercado, ou do desempenho relativo às incertezas no 
mercado.
As características de indicadores que permitem a tomada de decisões e as ações incluem:
• independência;
• conexão com outros indicadores;
• adequação;
• objetividade;
• regularidade;
• coerência;
• simplicidade.
92
Unidade II
8.1 Balanced Scorecard e Seis Sigma na otimização de resultados
Holmström e Partanen (2014) defendem alguns conceitos fundamentais acerca dos sistemas logísticos 
e do SCM – supply chain management, sendo assim, para se obter a maximização dos resultados na 
gestão do SCM, é de suma importância criar um sistema de avaliação de desempenho, primeiramente 
para cada empresa e, posteriormente, para toda a cadeia. Dessa forma, tem‑se conceitos importantes, 
tais como as estratégias Seis Sigma e Balanced Scorecard, que visam ampliar as possibilidades para 
avaliar o desempenho de cada instituição, assim como o de todo o sistema logístico com mais precisão 
e qualidade.
Segundo Dornier (2000), a estratégia Seis Sigma relaciona‑se diretamente com a obtenção de 
melhorias em itens, como:
• redução de custos;
• melhoria na produtividade;
• crescimento do market share;
• retenção de clientes;
• diminuição de tempo de ciclo;
• contração de defeitos;
• mudança cultural;
• desenvolvimento de produtos e serviços.
Partindo desse pressuposto, Dornier (2000) afirma que a aplicação da estratégia Seis Sigma não 
precisa se restringir, necessariamente, a empresas de forma isolada. Ela também pode ser aplicada 
em um conjunto de companhias pertencentes a um sistema logístico, que estão comprometidas com 
desempenho e competitividade de alta qualidade, desde que a seleção dos indicadores de desempenho 
seja realizada corretamente, com o intuito de definir um grupo deles para mesurar, com eficiência, o 
desempenho individual de cada empresa e outro indicador para mensurar a cadeia logística como um todo.
Para consolidar os demais indicadores de desempenho selecionados pelas empresas que compõem o 
sistema logístico, é recomendável utilizar o Balanced Scorecard, no qual são utilizados conceitos como 
o EVA – economic value added e o TCM – total cost management, uma vez que eles são utilizados para 
complementar a avaliação da gestão empresarial realizada. Logo, a avaliação dos resultados obtidos 
com o Balanced Scorecard de cada empresa e de todo o sistema logístico servirá de base para o processo 
de melhoria contínua, em uma ação estratégica coordenada dos componentes de toda a cadeia, 
aumentando, dessa forma, o seu poder de competitividade, além da capacidade de sobrevivência.
93
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Por fim, busca‑se, com a utilização dessas ferramentas, mensurar as vantagens que podem ser 
obtidas a partir da aplicação do conjunto das ideias propostas, a sua real efetividade e a importância no 
desenvolvimento e no crescimento da logística empresarial.
8.2 Avaliação de desempenho
A avaliação do desempenho é reconhecida, geralmente, por ser muito mais do que apenas a aquisição 
de produtos a um preço baixo. Os custos de estoque e de armazenagem, os custos dos pedidos e o 
giro do estoque contabilizado em dias são apenas alguns dos indicadores utilizados universalmente 
para avaliar a logística interna das organizações. Dessa forma, é correto afirmar que o nível de serviço 
prestado pelos fornecedores pode ser mensurado por indicadores de desempenho, como:
• a quantidade de entregas realizadas dentro do prazo;
• o percentual de entregas realizadas dentro do prazo;
• o tempo de entrega;
• o recebimento do pedido de acordo com as especificações;
• o percentual de entregas devolvidas (parcial ou integralmente).
Pelo fato de a competitividade não acontecer entre as empresas, pelo contrário, ocorre entre as 
cadeias de suprimentos, a avaliação de desempenho logístico assume um papel muito relevante na 
avaliação da cadeia. Nesse cenário, um excelente desempenho ocorrido nos níveis de serviço ofertado 
ao cliente aumenta de maneira substancial o valor agregado em toda a cadeia de suprimentos. Logo, 
faz‑se necessário pesquisar quais os indicadores mais apropriados para avaliar o desempenho logístico 
das empresas.
Segundo Stank, Daugherty e Autry (1999), não há um consenso universal sobre a definição de 
desempenho e, por essa razão, não existe algo que considere quais são os fatores que constituem 
os melhores indicadores de desempenho. Dessa forma, ele tem sido avaliado através da análise das 
informações dos relatórios das empresas. Porém, os indicadores de desempenho, geralmente utilizados 
nessas análises, podem não ser relevantes quando o objetivo é mensurar o desempenho de uma atividade, 
de um negócio ou de um processo específico como a logística.
8.3 Mapeamento das transformações digitais
O período atual ficará marcado pela profunda modificação que os meios digitais ocasionaram aos 
negócios, independentemente de seus ramos de atuação. Essas transformações geram impactos diretos 
no futuro das atividades empresariais e, consequentemente, na própria sociedade. Pode‑se apontar 
cinco vetores relacionados ao processo de transformação digital que atuam de forma convergente e 
interconectada nas empresas, conforme demonstrado no quadro a seguir:
94
Unidade II
Quadro 15 – Vetores do processo de transformação digital
Número VetorDescrição
1
O mapa das transformações digitais 
que impactam ou podem impactar seus 
negócios no presente e no futuro
Esse vetor permite uma visão ampla sobre 
o mercado das inovações e transformações 
digitais disponíveis, assim como as que estão 
em fase embrionária mas que têm o poder de 
impactar o mercado. Para essa análise estão 
disponíveis diferentes instrumentos, usualmente 
produzidos por empresas de inteligência, 
pesquisa e consultoria, que mapeiam tudo que 
está já sendo utilizado em suas diversas fases, 
blocados segundo suas finalidades. Esses mapas 
permitem ter uma visão ampla das alternativas e 
deve‑se ponderar cada elemento do processo de 
transformação considerando seu impacto atual 
e de médio e longo prazo no negócio atual e sua 
visão sobre o futuro
Esses impactos devem ser considerados e 
ponderados segundo sua condição de reduzir 
ou aumentar receitas e resultados, tanto na sua 
oferta quando no seu uso como instrumento na 
operação e na gestão do negócio
2
Cultura digital como novo normal O digital foi ao longo do tempo migrando do 
diferente e novo, passando pelo acessório, até 
se transformar em essencial. E nesse aspecto a 
cultura das organizações deve incorporar nesse 
novo normal essa nova realidade. Não será a 
incorporação de novas tecnologias e recursos 
que irá transformar as organizações, mas a 
entronização na empresa do ser, pensar e agir 
digital de forma natural. É simples e fácil quando 
pensamos em startups, fintechs e negócios 
focados em tecnologia. Mas é complexo e 
desafiador quando analisamos organizações 
estruturadas em processos e modelos mais 
tradicionais e mais difícil ainda quando 
imaginamos empresas de sucesso e líderes em 
seus segmentos
Migrar de uma cultura tradicional de operação 
e gestão de negócios para incorporar a 
cultura digital requer uma liderança interna 
mobilizadora e estimuladora da transformação, 
programas de desenvolvimento, atualização 
e educação e a inoculação na organização de 
novas lideranças e programas que estimulem a 
percepção da importância da migração. Como 
tudo que envolve cultura, demanda tempo, foco 
e obstinação na implementação
95
TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Número Vetor Descrição
3
Comunicação digital Em todos os processos transformacionais 
a comunicação tem papel crítico. Seja 
no ambiente interno, como instrumento 
complementar na transformação da cultura, 
seja no ambiente externo, ao mostrar a face 
reconfigurada da organização pela incorporação 
do digital e seus benefícios para consumidores e 
parceiros. Os programas de comunicação devem 
necessariamente estar alinhados com a visão 
da transformação digital futura sem minimizar 
a realidade atual, para não gerar desconexão 
sobre o presente e a transformação para o 
futuro, permitindo a geração de hiatos que 
fariam a organização ser percebida de forma 
desconectada
4
Os instrumentos de transformação 
digital interna na operação e na gestão
Para além da cultura e da comunicação, a 
transformação digital envolve a incorporação 
de novos recursos para a operação e a gestão 
do negócio, que podem acelerar e consolidar 
todo o processo. A inclusão de plataformas 
integradas tanto na gestão como na operação 
envolvendo todos os setores da organização 
é um dos elementos mais importantes no 
processo de transformação digital pelo que 
acelera na intimidade de todos com os novos 
instrumentos digitais, contribuindo ainda, 
passada a fase de adaptação, para melhoria, 
eficiência, produtividade e os resultados, 
sempre avaliados considerando os diferentes 
níveis de investimentos. Essa é uma questão 
crítica, pois novos recursos são constantemente 
disponibilizados e atualizados, exigindo novos 
investimentos, adaptações e treinamento
5
Dimensionando e medindo a 
transformação digital
Onde estamos, onde queremos chegar e com 
quais benefícios para quem? Essas são as 
questões críticas que envolvem as decisões 
ligadas à jornada de transformação digital e 
que devem ser respondidas já num primeiro 
momento e constantemente monitoradas para 
que se tenha efetividade de todo o processo e que 
possamos ter uma correta mensuração dos 
investimentos, resultados e retorno de tudo 
que será feito
A jornada de transformação digital de uma 
organização é um processo amplo, profundo 
e permanente, considerando os novos 
elementos ligados à tecnologia constantemente 
incorporados
Adaptado de: Souza (2022).
A jornada de transformação digital de uma organização é um processo amplo, profundo e permanente, 
considerando os novos elementos ligados à tecnologia constantemente incorporados. Antigamente, era 
possível para as empresas decidirem o que queriam produzir e quando queriam promover as mudanças, 
mas na atualidade, não há muitas opções. Elas precisam ser rápidas e assertivas, e saírem na frente 
dos seus concorrentes. O caso da Kodak exemplifica bem essa situação. A empresa era inovadora em 
sua época, e chegou a criar uma alternativa digital para as fotos tradicionais, porém optou por uma 
mudança gradual, o que não foi a realidade imposta pelo mercado (SOUZA, 2022).
96
Unidade II
8.4 Comunicação digital
Refere‑se à soma de métodos e ferramentas de comunicação aplicáveis a web, redes sociais e 
dispositivos móveis. Esse tipo de comunicação vem se popularizando e pode ser utilizado por diferentes 
públicos de uma organização, uma vez que a realidade do digital é inerente ao seu bom funcionamento, 
pois independentemente do seu tamanho e do campo de atuação, a utilização de ferramentas 
tecnológicas tornou‑se indispensável.
A importância da comunicação digital
O Brasil é um dos três maiores provedores de serviços de telecomunicações no mundo, ou seja, 
as pessoas passam diversas horas navegando pela internet, e nas empresas não é diferente: a cada 
dia, as instituições se veem frente à necessidade de investir no meio digital, e, consequentemente, na 
comunicação digital por intermédio de diversos canais, tais como blogs, chatsbots, entre outros.
 Saiba mais
Em um mundo onde a globalização cresce a cada dia, o mercado está 
cada vez mais competitivo, os serviços de telecomunicações aumentam suas 
ofertas e o consumidor está cada vez mais exigente, é preciso investir nesse 
tipo de comunicação para diferenciar a marca e se manter ativo.
Todo esse cenário cria a necessidade crescente de profissionais que 
tenham conhecimento para aproveitar todos os recursos de tecnologia a seu 
favor. Os profissionais de comunicação digital são responsáveis por vários 
fatores, desde a criação de ativos de marca online até a construção de um 
público engajado nas redes sociais.
Quer saber mais sobre comunicação digital? Leia o artigo:
COMUNICAÇÃO digital. O que é, seus objetivos, características e tendências. 
FSB Comunicação, 24 out. 2020. Disponível em: https://bit.ly/3cTY2jG. 
Acesso em: 2 maio 2022.
Diversas pesquisas apontam que as ferramentas digitais são algumas das principais fontes de 
informação da população, principalmente o Facebook, o Google e o WhatsApp. Dessa forma, as empresas 
e marcas deveriam estar muito bem preparadas para atuar nesse ambiente digital, mas a realidade é 
bem diferente: muitas instituições têm sérias dificuldades para navegar no mar agitado das redes sociais, 
recheado de fake news e de campanhas de cancelamento. Diante da falta de preparo, essa realidade 
começa a entrar no planejamento do mundo dos negócios.
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TÉCNICAS E TÓPICOS AVANÇADOS EM CONSULTORIA LOGÍSTICA
Em uma pesquisa exclusiva elaborada pelo Instituto FSB, que contou com mil empresários 
respondentes em todo o país, de diversos segmentos de atividade, ocorrida entre os dias 7 e 20 de agosto 
de 2020, quando questionados sobre os investimentos em comunicação no período pós‑pandemia, dois 
a cada três deles afirmaram que iriam ampliar os recursos destinados à comunicação externa nas suas 
companhias (COMUNICAÇÃO…, 2020).
A seguir, vamos conferir no quadro 16 quais são os principais benefícios da comunicação digital: