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Guia definitivo
do Business
Model Canvas
2 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Guia definitivo do Business Model Canvas, 
do O Analista de Modelos de Negócios
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Nenhuma parte deste e-book, sem autorização prévia por escrito, poderá 
ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: 
eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.
Autor: Daniel Pereira
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Apresentação
Olá, meu nome é Daniel Pereira. E aqui estou, 
mais uma vez. São nove horas da noite, meu filho 
está dormindo e minha mulher assistindo novela 
no sofá ao meu lado, enquanto eu analiso mais 
um Modelo de Negócio em meu laptop.
Estou com  mais de uma dúzia de abas abertas 
no meu navegador, com sites  que variam entre 
Wikipédia, Quora, blogs desconhecidos a até 
mesmo artigos do Wall Street Journal.
Tudo na tentativa de entender todos os detalhes de como funciona mais um Modelo 
de Negócio que tenho em minha lista para analisar.
Assim como eu, você provavelmente já ouviu falar sobre diferentes nomes/tipos de 
Modelos de Negócios e talvez até tenha uma ideia de como eles funcionam. Mas será 
que você saberia identificar todas as nuances?
Eu mesmo sempre me faço essa pergunta. O processo de análise de Modelos de 
Negócios é muito divertido e, apesar de exigir várias horas de pesquisa, é algo pelo 
qual sou apaixonado já faz muitos anos.
Tudo começou em 2005 quando eu trabalhava na IBM e tive acesso a um estudo 
então recentemente publicado pela divisão de consultoria da empresa.
O estudo feito com base na entrevista dos principais CEOs do mundo apontava que 
inovação em Modelo de Negócios era a principal prioridade da maioria deles.
Meu emprego anterior foi como consultor de Planos de Negócios na incubadora de 
uma universidade do Rio de Janeiro, a PUC-Rio.
Analisar e planejar negócios já era uma paixão antiga, meu trabalho como consultor 
na incubadora começou em 2002 e ao longo de 2 anos me fez ajudar mais de 300 
negócios a serem planejados.
https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-um-modelo-de-negocio/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-um-modelo-de-negocio/
Mas o termo Modelo de Negócios era comumente usado  durante 
o desenvolvimento desses planos de forma vaga e com aplicações 
diferentes. Sua definição correta sempre me intrigou.
Então eu fiz exatamente o que muitos fariam depois de ler sobre a 
prioridade dos maiores CEOs do mundo: eu pesquisei sobre Modelos 
de Negócios no Google.
Infelizmente, em português não encontrei nada interessante. Mas ao 
pesquisar o termo em inglês (business model) me deparei com um 
blog interessante, mas relativamente recente, de um consultor suíço 
chamado Alexander Osterwalder.
Na época, Alex escrevia sobre a evolução de sua pesquisa de doutorado 
em que se propôs a criar uma descrição e formato único para Modelos 
de Negócios. Para isso, ele estava usando a plataforma blogger e 
desenhando as primeiras versões do que viria a ser o Business Model 
Canvas com auxílio da ferramenta de organograma do PowerPoint.
http://business-model-design.blogspot.com
Bussiness model template
INFRASTRUCTURE OFFER
FINANCE
COSTUMER
CORE
CAPABILITIES
PARTNER
NETWORK
VALUE
CONFIGURATION
COSTUMER
RELATIONSHIP
DISTRIBUITION
CHANNEL
REVENUE
STREAMS
TARGET
CUSTOMER
COST
STRUCTURE
VALUE
PROPOSITION
http://alexosterwalder.com/
Bem, você já deve saber aonde esse simples blog foi parar alguns 
anos mais tarde. E se não souber, aconselho que você comece lendo 
o livro  Business Model Generation, de Osterwalder, disponível em 
português nas principais livrarias.
Ou seja, são mais de 10 anos brincando com Business Model Canvas 
para analisar Modelos de Negócios por diversão, aprendizado e, muitas 
vezes, apenas para mim mesmo. Com mais de 10 anos de experiência 
no mercado de startups e incubadoras, sou um especialista em 
Modelos de Negócios, mentor e empreendedor persistente. 
Então, achei que era hora de parar de postergar e finalmente colocar 
o site  O Analista de Modelos de Negócios no ar e compartilhar as 
minhas mais de 300 análises (e crescendo). Do site, nasceu também 
este livro, o Guia Definitivo do Business Model Canvas. 
Espero que você goste!
Boa leitura!
Daniel Pereira
Daniel é maluco por negócios e não consegue deixar de usar o Business Model 
Canvas para analisar os mais diversos tipos de Modelos de Negócios. Ele é o 
Analista de Modelos de Negócios. Dentre suas principais empresas e projetos 
estão o e-book O Analista de Modelos de Negócios, a empresa LUZ Planilhas 
em Excel, o programa de aceleração de startups Open Acceleration Program, 
e o Manifesto Geração Empreendedora. 
https://analistamodelosdenegocios.com.br/business-model-generation-livro/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/ebook-o-analista-de-modelos-de-negocios/
https://luz.vc/
https://luz.vc/
http://openaccelerationprogram.com/
http://geracaoempreendedora.com.br/
Sumário
Capítulo 1: O que é o Business Model Canvas?.............................................................................................7
1.1 O Business Model Canvas.......................................................................................................................10
1.2 Os 9 blocos do Business Model Canvas: overview..............................................................12
Capítulo 2: Analisando os blocos do Business Model Canvas..........................................................21
2.1 Segmento de Clientes........................................................................................................................... 22
2.2 Proposta de Valor.......................................................................................................................................34
2.3 Canais de Distribuição.............................................................................................................................41
2.4 Relacionamento..........................................................................................................................................48
2.5 Fontes de Receita.......................................................................................................................................57
2.6 Recursos-chave..........................................................................................................................................64
2.7 Atividades-chave........................................................................................................................................70
2.8 Parcerias-chave...........................................................................................................................................78
2.9 Estrutura de Custos...................................................................................................................................84
Capítulo 3: Como avaliar o seu Business Model Canvas.......................................................................91
3.1 Maneiras de avaliar seu Modelo de Negócios......................................................................93
3.2 Sete perguntas de Alexander Osterwalder............................................................................97
Capítulo 4: Exemplos de Modelos de Negócios com o Business Model Canvas.............99
4.1 Modelo de Negócio do WhatsApp.............................................................................................100
4.2 Modelo de Negócio do Tinder.......................................................................................................106
4.3 Modelo de Negócio da Disney......................................................................................................1104.4 Modelo de Negócio do Uber.........................................................................................................113
4.5 Modelo de Negócio da Netflix.......................................................................................................116
CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 7 
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Capítulo 1
O que é o Business 
Model Canvas
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8 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Por muitos anos o termo Modelo de Negócios foi usado sem um consenso em sua 
definição. Muitos autores o mencionavam sem explicitar do que exatamente falavam. E 
foi exatamente pensando nisso que o consultor suíço Alexander Osterwalder começou 
a desenvolver sua tese de doutorado que daria origem ao Business Model Canvas.
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http://alexosterwalder.com/
CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 9 
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Osterwalder percebeu que definir o termo não seria suficiente. Era necessário criar 
algo que incentivasse a inovação, a prototipação e a criação colaborativa.
Utilizando-se, assim, de conceitos do design thinking, Osterwalder começou com um 
simples gráfico feito em PowerPoint e que, anos mais tarde, se tornaria uma bela tela 
separada em nove blocos.
Essa tela foi responsável por criar uma revolução na maneira como empreendedores e 
empresas passaram a pensar em novos negócios 
ou novos produtos.
Tamanho foi o impacto do que Osterwalder desenvolveu que seu próprio  livro foi 
intitulado Business Model Generation (Geração Modelo de Negócios). E, de fato, criou 
toda uma nova geração de empreendedores!
Alexander Osterwalder é um empreendedor e teórico da área de Negócios. 
É PhD em Gerenciamento de Sistemas da Informação pela University of 
Lausanne. Em sua tese, Alexander procurou diferentes definições do termo 
escritas por autores acadêmicos, as comparou e criou a sua própria definição. 
Você pode acessar sua tese completa em 
“The Business Model Ontology – A proposition in a design science approach”. 
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/business-model-generation-livro/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/wp-content/uploads/2019/05/Osterwalder_PhD_Business_Model_Ontology.pdf
10 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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1.1 O Business Model Canvas
À primeira vista o Business Model Canvas parece um simples diagrama. A facilidade 
de análise que ele traz só passa a ser realmente compreendida à medida que 
começarmos a visualizar exemplos e a utilizá-lo em nosso dia-a-dia.
Considero imprescindível dizer que o canvas foi desenvolvido em conjunto com mais 
de 200 consultores de todo o mundo. Sim, o processo de criação foi colaborativo!
Osterwalder aproveitou a tendência de co-criação das redes sociais, criou engajamento 
ao redor de uma nova teoria de administração e chamou outros respeitados consultores 
e empresários do mercado para se sentirem donos e ajudarem a espalhar o canvas.
Recursos-chave
Fontes de
receita
Estrutura
de custos
Canais
Segmento
de clientes
Proposta
de valor
RelacionamentoAtividades-chave
Parcerias-chave
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CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 11 
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Um Business Model Canvas permite que todo o negócio seja visualizado em uma única 
página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer um documento 
cheio de texto e alguns números, passando página por página para compreender as 
diferentes estratégias definidas.
Outro excelente aspecto é que o Business Model Canvas permite que você visualize o 
“encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos apenas em texto 
não permitem esse tipo de análise.
Com menos texto, criar em conjunto com outras pessoas se torna um processo 
divertido e intuitivo. Basta pegar uma caneta e alguns post-its para sair rabiscando 
e jogando suas ideias no canvas. É esta facilidade de prototipação que permite que 
novos negócios sejam analisados mais rapidamente e em várias versões diferentes, 
como veremos ao longo deste livro. 
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1.2 Os blocos do Business Model Canvas: 
overview
Como adiantei, o Business Model Canvas é dividido em 9 blocos. Neste capítulo, 
apresentarei um overview de cada um deles, para que, no Capítulo 2, eles sejam 
aprofundados.
1.2.1 Segmento de Clientes
O primeiro passo do preenchimento do Business Model Canvas é o bloco de Segmentos 
de clientes. Precisamos destacar dois aspectos importantes que justificam isso:
A palavra “segmento” implica se tratar da escolha de uma fatia do 
mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina um nicho 
de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não 
vende para ninguém” é levada a sério no Business Model Canvas.
Segmento
de clientes
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CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 13 
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Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. De 
nada adianta ter uma boa ideia se você não a enxerga por meio dos olhos 
de quem vai pagar pelo produto/serviço que você irá entregar.
1.2.2 Proposta de Valor
O segundo passo é definir a Proposta de Valor do seu negócio. Entenda que “valor” 
nesse caso significa “benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar 
quais são estes benefícios que seus produtos (ou serviços) entregam para os seus 
clientes.
Por exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua Proposta de Valor deverá 
ser “seu financeiro redondo em apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai 
depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros benefícios, mas tente resumi-lo em 
uma única frase.
Essa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a 
seus concorrentes.
Proposta
de valor
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1.2.3 Canais
Canais  descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega 
valor para o cliente. Podemos dizer que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 
Ps), o bloco Canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.
Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, 
qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Servem para que o segmento 
definido possa tomar conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto, efetuar 
a compra e uso dele.
Perceba que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico 
em um Business Model Canvas.
Canais
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1.2.4 Relacionamento
O bloco Relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram 
para o concorrente por questões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de 
relacionamento é difícil, porém fundamental para a retenção de clientes.
Muitas startups adotam um relacionamento baseado em “autoatendimento”, pelo qual 
o cliente resolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam 
que investir em um alto nível de atendimento garante destaque e maior lucratividade.
Relacionamento
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1.2.5 Fontes de Receita
Para fechar o lado direito do  Business Model Canvas, o bloco Fontes de Receita 
determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplossão: 
venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão etc. 
O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, 
inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura em 
vez de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência 
no lugar de cobrar por prato ou por quilo.
Fontes
de receita
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CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 17 
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1.2.6 Recursos-chave
O primeiro bloco do lado esquerdo é o Recursos-chave, que são os ativos fundamentais 
para fazer o negócio funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte 
operacional do negócio.
Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos 
de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os Recursos-chave são o forno 
(caldeira) e o laminador.
Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, 
intelectuais, como patentes, e sua equipe, como programadores ou time de 
atendimento.
Recursos-chave
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1.2.7 Atividades-chave
De forma complementar ao Recursos-chave, as Atividades-chave devem tratar das 
atividades mais importantes que a empresa deve constantemente para que o negócio 
seja bem-sucedido. Se uma empresa possui uma plataforma web como Recurso-
-chave, muito provavelmente terá como Atividade-chave a manutenção dessa 
plataforma.
Alguns exemplos de atividades são: produção de bens, resolução de problemas, 
gestão de plataformas, vendas consultivas, desenvolvimento de produtos.
Atividades-chave
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1.2.8 Parcerias-chave
O bloco Parcerias-chave refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). 
Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o 
bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar sua Proposta 
de Valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e 
que garante o funcionamento do negócio deve ser listada neste bloco.
Parcerias-chave
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1.2.9 Estrutura de Custos
O último bloco do modelo descreve todos os principais  custos  que têm peso no 
financeiro e são derivados da operacionalização do negócio.
Eles serão provavelmente oriundos dos blocos Recursos, Atividades e 
Parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam 
considerados, como uma comissão de vendedores.
Estrutura
de custos
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Capítulo 2
Analisando os 
blocos do Business 
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Agora que já temos uma visão mais geral sobre a estrutura do Business Model Canvas, 
vamos entrar mais a fundo nos seus 9 blocos de construção para entender exatamente 
como cada um pode ser preenchido.
2.1 Segmento de Clientes
O Segmento de Clientes é o primeiro e mais importante bloco de 
construção do  Business Model Canvas. Vamos explorar a fundo o 
que é o Segmento de Clientes e porque fazer a segmentação pode 
ser a diferença entre o sucesso e o fracasso do seu negócio. 
Nenhuma empresa será bem-sucedida sem  clientes. Se não 
existe público que compre um produto ou serviço, a organização 
responsável pode fechar suas portas, pois ela não efetuará vendas 
e, portanto, não haverá como sobreviver no mercado. 
Por isso, o cliente é o foco de qualquer negócio.
A fim de satisfazer as necessidades e interesses desses clientes, é importante que 
a empresa ou organização seja capaz de segmentá-los em grupos por similaridade. 
Ou seja, esses grupos de pessoas terão objetivos e interesses em comum, 
comportamentos e necessidades semelhantes, além de um perfil financeiro e 
social parecido. Dessa forma, fica mais fácil que a companhia visualize e alcance 
cada tipo de público.
Segmento
de clientes
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 23 
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Vamos entender, então, como segmentar os públicos e qual a relevância desse 
procedimento.
2.1.1 O que é um Segmento de Cliente
Um Segmento de Clientes  é, simplificadamente, o conjunto de clientes ou 
empresas para os quais você pretende vender seus produtos ou serviços. 
Trata-se do primeiro e talvez o mais importante passo para desenhar o seu 
Modelo de Negócios, já que acertar na definição desse bloco é a chave para o 
seu sucesso.
Os clientes podem ser segmentados em grupos distintos com base nas 
necessidades, comportamentos, perfil social e demográfico, interesses e 
motivações, entre outras similaridades que compartilham. Uma organização 
pode optar por segmentar um único grupo ou vários grupos por meio de seus 
produtos e serviços.
Assim que a empresa segmenta e seleciona os grupos de clientes aos quais 
pretender servir, ela será capaz de criar uma  Proposta de Valor  e empregar 
um Modelo de Negócios mais adequado para atender às necessidades do 
segmento escolhido.
A organização pode categorizar os consumidores em grupos distintos se eles 
tiverem as seguintes características:
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uma necessidade específica que 
justifica a criação de um produto 
para atender a essa necessidade;
um canal de distribuição 
a ser alcançado;
relacionamentos de 
diferentes tipos;
diferença no nível de lucratividade 
que cada grupo representa para a 
organização;
se cada grupo de consumidores 
for forte o suficiente para pagar por 
uma versão diferente do produto 
ou serviço, adaptada às suas 
preferências.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 25 
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2.1.2 Como segmentar clientes
Os clientes podem ser segmentados através de diferentes perfis, 
por exemplo:
Demográfico: estabelece a comunidade consumidora 
por características como idade, etnia, religião, gênero, nível 
educacional, renda, entre outros.
Geográfico: define o público por área, seja um país, cidade, 
região e até pela diferenciação entre zona rural e zona urbana.
Psicográfico: agrupa os clientes de mesmo status social, estilo 
de vida, traços de personalidade, comportamento e consumo, 
além dos benefícios desejados.
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Existem diversas de maneiras de criar Segmentos de Clientes. O que você deve 
ter em mente ao estabelecer seus critérios é que se o critério estabelecido não 
ajudar você a identificar melhor o cliente, será apenas perda de tempo. 
Ao determinar seus segmentos de clientes, leve em consideração o seguinte:
Profundidade da dor: Quanto maior a dor 
(necessidade), maior a chance de o cliente 
estar aberto à sua solução.
Orçamento: Os clientes estão dispostos a pagar pela sua 
solução? Quantos? Quanto maior a dor (necessidade), mais 
os clientes estão dispostos a gastar.
Alcance:  Como você está atingindo seus clientes? 
É muito caro entregar pessoalmente? É mais eficaz?
Tamanho do mercado:  Que parte do mercado você 
precisa atender? Essa participação de mercado representa 
mais de 10% do tamanho do seu mercado? Isso é seguro?
Valor: Como você se sente servindo esse segmento? 
Esses clientes correspondem à missãoda sua empresa?
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 27 
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2.1.3 Tipos de Segmentos de Clientes
Quando falamos de Segmento de Clientes, existem diferentes tipos mais 
comuns que podem ser objetivados por um negócio: 
Vejamos cada um deles a seguir. 
Mercado de Massa
Os Modelos de Negócios voltados ao Mercado de Massa, na 
verdade, optam por não realizar a segmentação de clientes. 
Seus produtos e serviços são atraentes ou atendem às 
necessidades de uma ampla parcela da população e não 
discriminam entre os diferentes segmentos de clientes.
Nesse caso, as proposições de valor, os Canais de Distribuição e os 
relacionamentos com os clientes são destinados a muitas pessoas que têm um 
problema ou necessidade comum.
Mercado de Massa Mercado Segmentado Nichos de Mercado
Mercado Diversificado Mercado Multilateral
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É o caso, por exemplo, de fabricantes de eletrônicos ou eletrodomésticos, que 
não costumam fazer diferenciação entre os produtos. Uma geladeira ou uma 
televisão costumam atender a diferentes pessoas igualmente, já que, por mais 
distinto que seja o público, a necessidade a ser satisfeita é a mesma.
Nicho de Mercado
Esses  Modelos de Negócios  destinam-se a segmentos de 
clientes mais reduzidos, já que são específicos e especializados, 
com características e necessidades bastante particulares. 
Trata-se de um segmento que espera um produto ou serviço 
altamente personalizado, praticamente feito sob medida.
Nesse caso, as Propostas de Valor, os Canais de Distribuição e os 
Relacionamentos com os Clientes são estritamente definidos segundo as 
preferências desse segmento específico de clientes.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 29 
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É o que acontece em Modelos de Negócios em que um fornecedor depende de 
um comércio ou distribuição. Como um fabricante de autopeças, por exemplo, 
que depende dos fabricantes de automóveis para que seu negócio possa existir 
e se manter.
Mercado Segmentado
Nesse Modelo de Negócios, a organização desenvolve 
produtos e serviços para diferentes segmentos com 
variações muito sutis no que tange a suas necessidades 
e interesses. Para tanto, são criadas diversas Propostas 
de valor, Canais de distribuição e Relacionamentos com 
clientes de acordo com essas mínimas diferenças.
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30 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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É o caso de um banco, por exemplo, que ofereça produtos e serviços distintos 
para clientes com renda superior a 100 mil reais e outros com renda superior a 
500 mil.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 31 
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Mercado Diversificado
Diferentemente do Segmentado, esse Modelo de Negócios 
opta por atender clientes com necessidades e exigências 
completamente divergentes. Por variadas razões, a empresa 
acha que vale a pena desenvolver produtos e serviços que 
satisfazem clientes distintos, que não compartilham muitas 
semelhanças.
É o caso, por exemplo, de empresas que atendem tanto consumidores pessoa 
física quanto clientes corporativos.
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32 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Mercado Multilateral
Esses Modelos de Negócios servem dois ou mais 
segmentos de clientes. Tais segmentos costumam ser 
interdependentes, ou seja, para que o negócio funcione, é 
necessário satisfazer aos dois lados.
É o que acontece, por exemplo, com as companhias de  cartões de crédito, 
que precisam tanto ser escolhidas por uma ampla gama de consumidores, 
bem como ser aceita em uma grande variedade de estabelecimentos. Tanto os 
proprietários dos cartões quanto os comerciantes são clientes desses Modelos 
de Negócios.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 33 
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O Modelo de Negócio é, portanto, capaz de definir um ou diversos  segmentos de 
clientes, de tamanhos diferentes. Dessa forma, a empresa será capaz de analisar cada 
grupo segmentado e decidir qual – ou quais – serão alvo de seu interesse e quais 
poderão ser ignorados, ficando fora de sua linha de atuação.
Os Segmentos de clientes são, como já dito, o primeiro passo a ser elaborado dentro 
do Business Model Canvas. Dessa forma, todo o Modelo de Negócio será projetado 
tendo um público-alvo definido, adequando-se a suas necessidades, objetivos e 
preferências. Estabelecido esse primeiro bloco, será hora de passar aos seguintes.
Para facilitar a compreensão sobre quem é o seu cliente, 
você também pode utilizar o Mapa da Empatia. Se quiser 
saber mais sobre o Mapa da Empatia, acesse: Mapa da 
Empatia: o que é?. Você também pode fazer o download do 
mapa em branco e preenchê-lo em PDF ou PPT. 
www.analistamodelosdenegocios.com.br
https://analistamodelosdenegocios.com.br/mapa-de-empatia-o-que-e/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/mapa-de-empatia-em-pdf-em-ppt/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/mapa-de-empatia-em-pdf-em-ppt/
34 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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2.2 Proposta de Valor
Desenvolver a sua Proposta de Valor deve ser sempre o segundo 
passo ao desenhar um Modelo de Negócios. Esse bloco vem após 
o  Segmento de Clientes, exatamente porque ele depende da 
definição de um ou mais conjuntos de clientes para fazer sentido.
Isso porque a Proposta de Valor trata dos produtos e serviços que 
sua empresa oferece para criar valor para o seu cliente. Esse “valor” 
pode ser quantitativo, redução de um custo ou a tempo de entrega 
de um serviço, bem como qualitativo, como um design inovador ou 
uma experiência marcante, por exemplo.
 
A Proposta de Valor será o fator preponderante para que o cliente escolha uma 
empresa ou marca em detrimento de outra. 
Vamos conhecer um pouco mais sobre o assunto, para garantir que o seu consumidor 
eleja você.
Proposta
de valor
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 35 
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!
2.2.1 O que é uma Proposta de Valor?
A Proposta de Valor é, em termos simples, uma combinação exclusiva de 
produtos e serviços que oferecem valor ao cliente. Isto é, trata-se da solução 
de um problema do consumidor, de maneira satisfatória.
Esse problema pode ser uma necessidade do cliente imediata ou recorrente, 
identificável, e que precisa ser sanada; mas também pode ser uma nova 
necessidade que o cliente sequer sabia que tinha.
A Proposta de Valor se torna, portanto, o motivo que impulsiona uma pessoa a 
adquirir determinado produto ou serviço, optando por um nome dentre toda a 
concorrência.
Um mesmo produto ou serviço pode ter uma ou mais 
Propostas de valor. Cada uma delas engloba um conjunto 
de benefícios desenvolvidos em prol dos segmentos de 
clientes identificados previamente.
Algumas Propostas de valor envolvem uma oferta inovadora, diferente do que 
já existe no mercado. Outras são similares a ofertas já existentes, porém com 
atributos novos e/ou agregados.
Que características, então, devem ser observadas a fim de desenvolver uma 
Proposta de Valor única, que seja capaz de atrair seu cliente? 
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36 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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2.2.2 Elementos para a criação de valor
Novidade: algumas propostas de valor são baseadas no fator 
inovação ou novidade. É um elementobastante comum na 
área de eletrônicos e tecnologia. São, em geral, propostas que 
satisfazem uma necessidade que os clientes nem sabiam que 
tinham, já que não existiam produtos similares ou com os mesmos 
atributos no mercado.
Desempenho: é o elemento utilizado nos upgrades de produtos 
ou serviços. Trata-se de uma maneira de criar um novo valor para 
um produto já tradicional, melhorando suas características e/ou 
performance geral. É o que acontece com smartphones cada vez 
mais rápidos e com mais predicados.
Personalização: cada dia mais, os conceitos de customização, 
autoexpressão e individualização têm ganhado espaço no 
marketing. Isso porque os clientes estão buscando expressar 
sua própria personalidade através de suas aquisições. Seria uma 
forma de comunicar seus valores e interesses.
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Dessa maneira, a adequação de produtos de serviços a 
necessidades particulares e específicas de cada Segmento de 
Clientes tem gerado valor ao consumidor. Ainda que isso signifique 
produtos com preço maior, muitos consumidores aceitam pagar 
mais para ter sua “marca pessoal” em sua compra.
Status: muitos consumidores demonstram lealdade por uma 
determinada marca. Isso pode acontecer devido ao design ou 
qualidade superior do produto, mas também é o caso da opção 
pelo status que a marca empresta ao proprietário.
É uma forma de o consumidor se sentir superior, no controle, 
destacado da multidão de marcas “comuns”. Trata-se de um 
elemento bastante usado pela indústria de eletrônicos e da moda.
Preço: um dos elementos mais usados para Proposta de Valor 
é o preço. Bastante aplicado por novos entrantes no mercado, 
representa a oferta de um produto ou serviço mais barato que 
os similares já existentes. É uma maneira que costuma satisfazer 
o Segmento de Clientes que se interessa por tal fator. Porém, é 
importante adaptar todo o seu Modelo de Negócios de acordo 
com essa proposta, de forma a não o inviabilizar.
Redução de custo:  é outra forma de gerar valor que toca 
no “bolso” do cliente. É baseada na oferta de melhoria da 
experiência do consumidor reduzindo seus custos. Também é 
um forte argumento da indústria de tecnologia, especialmente 
de aplicativos e sistemas que oferecem versões simplificadas 
ou que podem ser vendidas em módulos, por exemplo. Assim, o 
cliente não precisa investir em sistemas mais caros, com atributos 
que nunca irá utilizar.
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Redução de risco: esse elemento está associado ao Segmento 
de cliente que busca tranquilidade com sua compra. Quanto 
menor o risco envolvido, maior valor gerado. O objetivo aqui é 
fazer com que os consumidores se sintam seguros com a solução 
adquirida. É o elemento escolhido, por exemplo, pelo cliente que 
opta por comprar um produto com garantia estendida. Na mente 
do comprador, o risco está reduzido porque a garantia diminui a 
chance de perturbação e gastos com defeitos e reparos.
Acessibilidade:  o foco aqui é tornar produtos e serviços 
acessíveis a novos Segmentos de clientes. Surge da inovação de 
Modelos de Negócios, do desenvolvimento de novas tecnologias 
ou ainda da soma de ambos.
Conveniência/Usabilidade:  nesse caso, a Proposta de 
Valor envolve destacar a facilidade de uso, isto é, deixar produtos 
mais convenientes e/ou intuitivos. É o mote de produtos como 
Netflix e Spotify, por exemplo, que transformaram a indústria do 
entretenimento.
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2.2.3 Desenhando uma Proposta de Valor
Ao desenhar uma Proposta de Valor, precisamos levar em conta a evolução 
da tecnologia, dos negócios e mesmo dos problemas e interesses de nosso 
público consumidor.
Em resumo, precisamos observar se o produto ou serviço que queremos ofertar 
realmente é relevante no mercado, especialmente para os nossos segmentos 
de clientes previamente identificados.
A Proposta de Valor deve ser projetada, portanto, 
por meio da análise dos segmentos de clientes, 
com suas dores e necessidades, bem como seus 
interesses e preferências. 
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Uma proposta eficaz alcança uma correspondência entre o perfil de cliente e os 
elementos de valor agregados.
Trata-se, no fim das contas, de entender e responder às necessidades e desejos 
do seu público-alvo. Uma Proposta de Valor sólida é uma maneira segura e 
promissora de encaminhar seu Modelo de Negócios em direção aos próximos 
sete blocos.
Quer desenhar uma Proposta de Valor campeã? 
Baixe gratuitamente o Canvas da Proposta de 
Valor clicando no link.
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2.3 Canais de Distribuição
Ao projetar seu Modelo de Negócios, seu primeiro passo será 
definir os Segmentos de Clientes e, em seguida, as Propostas de 
Valor  condizentes com esse público-alvo. Finalizada essa etapa, 
está na hora de estabelecer os Canais de Distribuição, ou seja, os 
meios pelos quais a empresa entregará sua(s) proposta(s) de 
valor para cada Segmento de Clientes.
Os Canais de Distribuição serão, portanto, a maneira escolhida pela organização para 
alcançar e se comunicar com seus consumidores. Trata-se, em resumo, da interface 
entre a empresa e o público.
Encontrar os canais certos para alcançar os clientes é imprescindível para que sua 
Proposta de valor possa chegar ao mercado. Mas, afinal, para que serve esse bloco?
Canais
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2.3.1 Definição e importância dos Canais de Distribuição
Os Canais de Distribuição estabelecem como uma organização se comunica 
com seus segmentos de clientes pré-identificados e são o caminho para 
entregar as Propostas de valor que tem para ofertar. São, portanto, ponto 
essencial na experiência do cliente.
Os canais podem ser os mais variados e, frequentemente, utilizam-se canais 
diferentes para Segmentos de clientes distintos. Se antes da década de 1990 os 
canais de limitavam às lojas que vendiam os produtos, hoje, graças à internet, a 
realidade é bem mais promissora.
Como ponto de contato entre empresa e público, os canais servem a diversas 
funções, as quais incluem:
Ampliação do conhecimento sobre produtos e serviços 
oferecidos pela empresa por parte da clientela;
Entrega da(s) Proposta(s) de Valor desenvolvidas 
pela companhia.
Auxílio aos clientes na avaliação da(s) Proposta(s) de 
Valor entregue(s) pela empresa;
Aquisição de produtos e serviços específicos 
pelos consumidores;
Suporte após a compra efetuada.
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1. Conhecimento 2. Avaliação 5. Pós-venda
Como
fornecemos
apoio
pós-venda
aos clientes?
Como 
entregamos
uma proposta 
de valor 
aos clientes?
Como
permitimos
aos clientes
comprar produtos
e serviços
específicos?
Como ajudamos
aos clientes a
avaliarem a
Proposta de Valor
da nossa
organização?
Como
aumentamos o
conhecimento
sobre nossos
produtos e
serviços?
3. Compra 4. Entrega
2.3.2 Fases do Canal de Distribuição
São cinco as fases do Canal de Distribuição: conscientização, avaliação, compra, 
entrega e pós-venda. 
Conscientização: é a etapa da publicidade, quando o 
cliente fica sabendo sobre a sua Proposta de Valor.Avaliação: é o momento em que o cliente irá avaliar seu 
produto, lendo a respeito, olhando, testando. É quando ele 
formará uma opinião sobre a Proposta de Valor, para verificar 
se opta por você ou pela concorrência.
Compra: envolve o processo de compra e venda 
propriamente dito.
Entrega: trata-se do atendimento, de como o produto 
chega no cliente.
Pós-venda: é o suporte oferecido após a aquisição 
do produto ou serviço. É a fase que fideliza o cliente 
e cria “defensores” de sua marca.
Em resumo, podemos dizer que:
 
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2.3.3 Tipos de Canais de Distribuição
A organização pode buscar seus clientes por meio de canais próprios, em 
parceria ou ambos.
Os canais próprios dividem-se em diretos, quando o fabricante vende diretamente 
para o consumidor (equipe de vendas própria ou um site, por exemplo, modelo 
conhecido como D2C) e indiretos, como lojas de revenda da marca.
Os canais em parceria são aqueles que incluem terceiros que atuam em 
conjunto, como distribuidoras, representantes e sites de outrem.
Veja alguns exemplos de canais próprios de distribuição: 
Venda pessoal:  bastante conveniente para o cliente, porque 
oferece demonstração pessoal e entrega em domicílio. Envolve 
um custo baixo e cria um relacionamento forte com o consumidor, 
garantindo margens interessantes. No entanto, fica inviável para 
grandes organizações, porque limita o alcance, a menos que envolva 
custos exorbitantes.
Internet:  é a alternativa para a venda pessoal, já que também 
representa um custo baixo, mas é capaz de atingir uma ampla base 
de clientes. As conveniências são semelhantes às da venda pessoal, 
como acesso imediato, facilidade de uso e até mesmo customização. 
Além disso, está disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana. 
Por fim, ainda oferece a possibilidade de feedback do consumidor. 
Por outro lado, trata-se de um canal impessoal, sem contato humano. 
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-direct-to-consumer-d2c/
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Nesse caso, o pós-venda pode sair prejudicado, reduzindo a chance 
de fidelização e vínculo com o cliente.
Telefone: outra maneira barata de fazer contato direto com o cliente 
e uma forma eficaz de alcançar consumidores em áreas remotas. 
Entretanto, o telemarketing vem se transformando em uma ferramenta 
malvista, considerada intrusiva e perturbadora.
Correio tradicional e eletrônico:  barato e facilmente 
personalizável de acordo com cada Segmento de Clientes. Cria 
uma imagem da marca e comunica inovações e novidades. 
No entanto, é bem comum que os usuários deletem os e-mails ou 
joguem fora o material impresso antes de examinarem seu conteúdo. 
Por isso, o ROI acaba bastante baixo.
Já a distribuição indireta ou em parceria costuma ser realizada por meio de 
varejistas, agentes, corretores, representantes e distribuidores. Analise:
Varejistas: possuem infraestruturas já estabelecidas, seja através 
de lojas ou páginas da web, com forte estratégia de marketing, que 
podem reforçar a sua publicidade. Também oferecem suporte e pós-
venda ao consumidor. Entretanto, incluem margens menores e perda 
de controle sobre o relacionamento com o cliente.
Representantes: agentes, corretores e representantes em 
geral estabelecem bons relacionamentos pessoas com a clientela. 
Possuem uma ampla rede de atuação, com baixo custo, e se 
responsabilizam pela divulgação do produto. 
Mas um mesmo representante pode vender marcas concorrentes, 
diminuindo o controle sobre a sua imagem e relacionamento com 
o público. Além disso, trata-se de um canal bastante sensível à 
variação de preços.
Distribuidores:  possuem uma base de clientes ampla e focada, 
assumem o risco de estoque e são treinados tecnicamente. No entanto, 
também trabalham com marcas concorrentes e têm influência sobre 
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Retorno_sobre_investimento
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o preço final do produto; você mais uma vez não tem controle sobre 
o relacionamento com o cliente. Por fim, também envolvem um 
investimento adicional.
Para selecionar um Canal de distribuição, observe os 5 elementos a seguir:
A quantidade de Segmentos de clientes pré-definida 
e/ou o tamanho do mercado a ser segmentado.
A relação custo-benefício oferecida pelo canal de 
distribuição (investimento vs. rentabilidade).
A padronização ou não do produto. Um produto standard 
pode ser vendido por canais externos porque alcançam 
mais de um Segmento de Clientes, mas um produto que 
exige customização demanda contato direto com o cliente.
O controle requerido sobre um canal, como no caso 
de um distribuidor que também tem apelo para a 
concorrência, por exemplo.
O tempo que levará para que se estabeleça um bom 
relacionamento com o Canal de distribuição, bem como 
a duração e “prazo de validade” dessa relação.
Em resumo, a desvantagem dos canais de parceria é que eles costumam 
trazer lucros menores. No entanto, permitem uma expansão mais rápida e um 
alcance ampliado. Os canais próprios, por sua vez, oferecem lucros maiores, 
mas também demandam maior investimento inicial, de tempo e capital.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 47 
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O segredo é, portanto, equilibrar os diferentes 
tipos de canais, para melhorar a experiência dos 
clientes e garantir maior retorno em vendas. 
Escolhidos os  Canais de distribuição, será chegada a hora de passar para o 
bloco seguinte, o de Relacionamento.
Equilíbrio
Equilíbrio entre os canais Experiência ótima para o consumidor Maximização dos lucros
!
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2.4 Relacionamento 
O bloco Relacionamento é intrinsicamente dependente do primeiro 
bloco desenvolvido, o de Segmentos de Clientes. Isso porque esse 
componente trata exatamente do tipo de relação que a empresa irá 
estabelecer com cada um dos segmentos previamente definidos.
Essa construção irá determinar a natureza de cada um dos relacionamentos e causará 
um grande impacto na experiência geral do cliente e, consequentemente, em seu 
grau de satisfação e fidelização com a marca.
Acompanhe a função e a importância do Relacionamento no desenvolvimento 
do Modelo de Negócios.
Relacionamento
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 49 
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2.4.1 Motivações para o Relacionamento 
As relações com cada Segmento de Clientes podem variar bastante, incluindo 
versões pessoais e automatizadas. No entanto, em resumo, elas podem ser 
guiadas por três motivações principais: a conquista do cliente, a retenção do 
cliente e a ampliação da marca. 
Veremos cada uma delas a seguir. 
Conquista do cliente
A aquisição de um novo cliente envolve persuadir essa pessoa a escolher o seu 
produto ou marca em detrimento de outras empresas disponíveis no mercado. 
As estratégias empregadas nesse estágio são avaliadas medindo-se o custo de 
conquista em relação ao valor que o consumidor oferece à organização. 
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As táticas mais frequentemente empregadas incluem:
Marketing de Conteúdo: é uma alternativa bastante 
útil, especialmente para empreendedores com recursos 
limitados. Extremamente eficaz, mas exige conhecimento 
e inteligência no uso. Está baseado na aplicação do que 
chamamos de Search Engine Optimization,o famoso SEO, 
que melhora a classificação de uma página ou site nos 
mecanismos de busca, de acordo com a qualidade do 
conteúdo oferecido.
E-mail marketing: funciona principalmente se associado 
com o marketing de conteúdo e SEO. Ao se inscrever para 
receber informações de sua empresa, você ganha acesso a 
um cliente potencial, sem precisar investir em uma equipe 
de vendas, por exemplo.
Social Media Marketing: as mídias sociais ganharam 
amplo espaço no marketing, abocanhando boa parte do 
público da televisão ou mídia impressa, por exemplo. 
Entretanto, o trabalho de marketing realizado nesse 
veículo não pode se restringir a divulgação e promoção 
de produtos. Trata-se, no fim das contas, de um espaço 
“social”, portanto, exige foco em relacionamento 
propriamente dito, não somente “exposição”.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 51 
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Retenção do cliente
Trata-se do relacionamento de longo prazo entre a empresa – ou a marca – e o 
cliente. Abrange as estratégias empregadas na fidelização do consumidor, que 
fará com que um cliente traga outro ou consuma mais de uma vez. 
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Veja algumas técnicas aplicadas:
Defender um ponto de vista:  os clientes 
costumam ser mais leais a marcas com cujas vozes se 
identificam. A marca representa uma ideia, a qual eles 
gostam de imitar. Selecione uma ideia coerente com o 
que sua marca defende.
Invocar o ego: os clientes tendem a querer um produto 
que reflita qualidades positivas suas. Se a sua marca 
melhorar sua posição social, por exemplo, será mais 
atraente ao consumidor. Para isso, você precisa descobrir 
os desejos de seu cliente, para ser capaz de conectar-
-se com ele e mostrar como seu produto é a extensão 
dele mesmo. Aí reside um dos motivos de caprichar na 
segmentação de clientes.
Reduzir a dor: se o seu produto de fato resolve um 
problema para o consumidor, você tenderá a mantê-lo 
como cliente por mais tempo. E também haverá uma 
chance maior de esse cliente “vender” sua marca a 
outros que apresentam a mesma dor.
Oferecer benefícios extras:  é uma maneira 
de impressionar o cliente e o fidelizar. Oferecer 
descontos, brindes, devolução gratuita são exemplos 
de benefícios de baixo custo para a empresa e muito 
bem-vistos pelos consumidores.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 53 
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Tornar pessoal:  fornecer serviços personalizados 
aumenta suas chances de fidelização. O mesmo ocorre 
quando um funcionário gasta seu tempo com o cliente. Em 
ambos os casos, o consumidor se sente “especial” e cria 
um vínculo com a marca, porque constata que a empresa 
o conhece. Mais do que isso, o ser humano é competitivo 
por natureza. Se você transformar seu consumidor em um 
cliente VIP, com alguma vantagem sobre os demais, você 
terá uma garantia maior de seu interesse.
Manter a qualidade:  diferentemente do que 
muitas marcas pensam, o consumidor continua 
preferindo qualidade em detrimento de quantidade 
ou velocidade. Sustentar a qualidade de seu 
produto ou serviço sempre será a maneira mais 
bem-sucedida de valorizar e reter seu cliente.
Escolher o canal de comunicação:  outro 
motivo por que os blocos anteriores a este, como 
Segmento de Clientes e Canais de distribuição são 
essenciais. É importante conhecer o seu consumidor 
e saber qual é o seu canal favorito de comunicação. 
Utilizando o canal correto, você tem maior presença 
na mente de seu cliente.
Ampliação das vendas
O foco aqui é convencer o cliente a comprar mais produtos de sua empresa. 
Não apenas voltar a comprar de você em outra ocasião, mas comprar mais 
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coisas no mesmo momento, que façam sentido juntas. É como oferecer o 
combo de refrigerante e fritas com o lanche ou uma capa ou película na 
aquisição do aparelho celular.
Para ampliar as vendas com sucesso, você precisa conhecer muito bem 
seus segmentos de clientes, incluindo suas preferências, aspirações sociais, 
demandas e medos. Assim, você conseguirá saber o que interessa a seu 
público consumidor.
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2.4.2 Categorias de Relacionamento 
Há diversas categorias de Relacionamento, mas podemos destacar aqui seis 
principais, que englobam a maioria. Elas podem atuar individualmente ou 
coexistir dentro do bloco. São elas: assistência pessoal, assistência pessoal 
dedicada, self-service, serviços automatizados e co-criação. 
Assistência pessoal: está baseada na interação humana, isto 
é, na comunicação entre o cliente e um representante, que o 
auxilia até que o processo de compra esteja completo. Acontece 
no ponto de venda, mas também por telefone ou e-mail, por 
exemplo.
Assistência pessoal dedicada:  é quando você oferece 
uma assistência pessoal individualizada, ou seja, você dedica 
um representante específico para um cliente em particular. 
Trata-se de um relacionamento mais profundo, geralmente por 
um período mais longo. Um bom exemplo é quando gerentes 
mantêm relações mais personalizadas com clientes de maior 
poder aquisitivo.
Self-service:  não há um relacionamento pessoal entre a 
empresa e o cliente. A companhia apenas oferece as ferramentas 
e recursos para o cliente se servir. Trata-se de uma boa medida 
de redução de custos, inclusive no preço final do produto.
Serviços automatizados: trata-se de uma espécie de 
self-service, porém mais sofisticado, já que conta com maquinário e 
processos automatizados. Costumam ser bastante personalizados 
e criam perfis de clientes baseados no seu comportamento 
online e compras efetuadas. É como uma mescla da assistência 
pessoal e do self-service.
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56 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Comunidades:  são uma forma de a empresa se envolver 
com seus clientes – correntes e potenciais – promovendo 
conexões entre as pessoas por meio das mídias sociais. 
A marca cria um relacionamento próximo com os consumidores, 
mas, mais do que isso, fomenta que se formem laços entre eles 
mesmos. Dessa forma, os usuários trocam conhecimento e 
ajudam a resolver problemas uns dos outros, tornando-se parte 
de “algo maior”.
Co-criação: é quando a empresa envolve o cliente na criação 
do produto. Os consumidores podem opinar, escrever a respeito, 
ajudar no design e colaborar em novos projetos. Um dos maiores 
exemplos de co-criação é a plataforma YouTube, cujo conteúdo 
depende inteiramente de seus usuários.
Observe que não é atoa que o  Relacionamento é um dos blocos centrais 
do Modelo de Negócio. Ele pode significar o sucesso ou a ruína de seu 
empreendimento.
Portanto, capriche nos blocos anteriores, para desenvolver esse processo de 
forma bem-sucedida e, assim, poder passar para os blocos seguintes com 
maior segurança e desenvoltura.
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2.5 Fontes de Receita
No Business Model Canvas, o componente Fontes de Receita engloba o dinheiro 
que a empresa gera em cima de cada Segmento de Clientes previamente definido. 
Mas isso não significa o “lucro” ganho e, sim, o fluxo de receita envolvido.
Como você já deve ter percebido, o coração do Modelo de 
Negócios é o Cliente. Por isso, o primeiro bloco de tudo é a 
definição dos Segmentos de Clientes.
A partir daí, são desenvolvidas as Propostas de Valor adequadas para cada segmento, 
são escolhidos os Canais de Distribuiçãopara alcançá-los, além das estratégias que 
serão empregadas para o Relacionamento com os clientes.
Agora, a organização precisa descobrir quanto seu público-alvo está disposto a pagar 
por seu produto ou serviço. Dessa forma, poderá definir quais serão as  Fontes de 
Receita para cada Segmento de Clientes.
Cada fonte terá seus mecanismos de precificação e seus ciclos de vida. O objetivo 
será verificar se essas fontes serão lucrativas ou não. 
De nada adianta desenvolver um novo produto cujo projeto 
e produção custarão mais do que aquilo que o público está 
disposto a pagar.
Vamos descobrir, então, como avaliar se um produto ou serviço merece a atenção 
de sua marca.
Fontes de
receita
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2.5.1 Como escolher suas Fontes de Receita
A melhor forma de compreender o fluxo das Fontes de Receita em seu negócio 
é fazê-lo através de previsões. Mas isso é um exercício que deve ser realizado 
durante toda a vida de seu empreendimento. Isso porque, à medida que o 
mercado e a indústria evoluem, suas Fontes de Receita podem mudar. 
Observe os fatores mais importantes a considerar ao decidir sobre as Fontes de 
Receita que sua organização seguirá:
Escolha a fonte mais realista:  antes 
de qualquer coisa, opte pela fonte mais 
adequada para sua empresa, pois sua 
decisão estará intimamente ligada à direção 
de seus esforços de produção.
Amplie seu valor: sua fonte de receita 
também deve aumentar o valor de sua 
organização. Ou seja, destacar o que 
diferencia sua marca e no que ela é única 
sobre as demais.
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Atraia os investidores certos:  sua fonte 
de receita também determinará o perfil de 
investidores que irá se interessar pelo seu 
negócio. Portanto, observe as tendências de 
mercado, de forma a atrair investidores de longo 
prazo que combinem com seu empreendimento, 
não somente oportunistas imediatos que querem 
ganhar dinheiro rapidamente.
Seja flexível:  isso não significa que 
você precisa alterar toda a estrutura de 
seus negócios. Mas você precisa verificar 
constantemente se a fonte de receita 
escolhida está funcionando e ajustar, se 
necessário.
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2.5.2 Maneiras de gerar Fontes de Receita
Um Modelo de Negócios inclui, 
essencialmente, dois tipos de Fontes 
de receita: receitas resultantes de 
transações de pagamento único e 
de pagamento recorrente, devido à 
repetição do serviço ou suporte
pós-venda. 
Algumas opções de se gerar Fontes de 
Receita envolvem: 
Vendas de recursos: é a fonte de renda mais 
comum, resultado da venda de um produto físico, 
que passa a pertencer ao cliente.
Taxa de uso: essa fonte de receita contempla 
a frequência de uso de um determinado serviço. 
Quanto maior o uso, maior o valor pago pelo 
cliente. É o que acontece com os minutos de uma 
empresa de telefonia ou com as diárias de um 
hotel, por exemplo.
Taxa de assinatura:  essa fonte de receita 
corresponde à venda do acesso contínuo 
a um determinado serviço. É o modelo das 
mensalidades de uma academia ou da licença de 
acesso ao um site de notícias, por exemplo.
PA GA R
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+
Empréstimo, aluguel ou leasing: por essa 
fonte de receita, o cliente tem direito ao acesso 
temporário a um recurso em particular, por um 
tempo determinado.
Licenciamento: aqui, os clientes têm permissão 
de usar uma propriedade intelectual protegida, 
com fins lucrativos, pagando uma taxa. É bastante 
comum nas áreas de mídia e tecnologia.
Taxa de corretagem:  essa fonte de receita 
prevê um percentual do valor de um serviço 
executado, pela intermediação entre as partes. 
É o que acontece com corretores de seguros ou 
imóveis e com as operadoras de cartão de crédito, 
os quais recebem comissão sobre as transações 
que intermediam.
Anúncios: como diz o nome, a fonte de receita 
envolve anunciar uma marca, produto ou serviço. 
Bastante comum na mídia, em eventos e em 
softwares e aplicativos.
Para uma lista completa dos modelos de receita que 
podem ser adotados por sua empresa, veja esse post 
sobre 12 Formas de Ganhar Dinheiro.
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http://blog.luz.vc/tendencias/as-12-formas-de-ganhar-dinheiro/
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2.5.3 Mecanismos de precificação
Cada Fonte de receita pode ter mecanismos distintos de precificação. Trata-se 
de uma ferramenta com o objetivo de combinar compradores com vendedores. 
O mecanismo escolhido terá impacto direto na renda gerada. Há dois tipos de 
mecanismos de precificação, os preços fixos e os dinâmicos:
No sistema de  preço fixo, o  preço  se mantém uniforme porque o valor da 
matéria-prima e dos processos variam pouco:
Preço de lista: é o preço informado pelo 
fabricante do produto ou pelo fornecedor 
do serviço.
Dependente da característica do produto: o 
preço depende da quantidade ou qualidade das 
Propostas de valor apresentadas.
Dependente dos Segmentos de clientes:  
o preço leva em conta as características de cada 
Segmento de cliente.
Dependente de volume: o preço varia com 
o volume adquirido. Quanto maior a quantidade 
comprada, menor o preço unitário.
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Já no sistema de preço dinâmico, 
o preço varia de acordo com as 
condições do mercado:
Negociação (barganha): o preço é 
negociado entre as partes, e o resultado 
depende muito de quem tem mais poder na 
negociação (ou maior habilidade para tal).
Gerenciamento de produção: o preço depende 
do estoque e do momento da compra. O produto ou 
serviço tem tempo ou recursos esgotáveis.
Mercado em tempo real: conhecido como 
lei da oferta e da procura. O preço flutua com 
base em quantos clientes querem comprar e 
quanto está disponível para venda.
Leilão: o preço final depende da percepção de valor 
que os clientes têm do produto. Em geral envolve lance 
inicial e competição entre os compradores.
Para construir o bloco de Fontes de receita, é importante que a empresa se pergunte 
que benefícios incentivam os clientes a pagar mais, a que preços eles estão adquirindo 
benefícios similares atualmente, que modo de pagamento eles preferem e que 
parcela da receita total da organização cada fonte representa.
Após a definição das Fontes de Receita, a companhia será capaz de definir quais 
serão os Recursos-chave para seu empreendimento, dando sequência, portanto, ao 
desenvolvimento de seu Modelo de Negócios.
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2.6 Recursos-chave
O bloco Recursos-chave apresenta os insumos mais importantes, 
ou seja, tudo aquilo que é imprescindível para que o  Modelo de 
Negócios que está sendo desenhado venha a funcionar.
Serão esses recursos que possibilitarão o sucesso de todos os blocos previamente 
estudados. Isto é, são eles que irão permitir à empresa oferecer uma Proposta de 
Valor, criar Relacionamento com os Segmentos de Clientes definidos e obter lucro por 
meio das Fontes de Receita e dos Canais de Distribuição escolhidos.
Recursos-chave
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 65 
www.analistamodelosdenegocios.com.brTrata-se dos principais ativos que a empresa requer para entregar o produto ao cliente 
e, geralmente, são diferentes dos utilizados por seus concorrentes. Eles definem, 
portanto, que tipo de materiais, equipamentos e recursos humanos você precisará 
para dar vida a sua Proposta de Valor. 
Vamos aprofundar isso tudo um pouco mais?
2.6.1 Tipos de Recurso-chave
Os Recursos-chave podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou relacionados 
à sua equipe, e a empresa pode optar por comprá-los, alugá-los ou adquiri-los 
de parceiros:
Físicos:  são os insumos e estruturas tangíveis de que a empresa 
precisa para criar sua Proposta de Valor, tais com edifícios, veículos, 
máquinas, equipamentos, pontos de venda, redes de distribuição, 
entre outros.
Intelectuais:  são os recursos intangíveis, que incluem marcas, 
patentes, direitos autorais, conhecimentos particulares, bancos de 
dados. São recursos que demandam muito tempo e trabalho para 
serem desenvolvidos. Porém, uma vez concluídos, oferecem valor 
substancial à organização – é só você pensar na força que algumas 
marcas têm no mercado. Nos últimos vinte anos, as empresas 
perceberam a importância dos recursos intelectuais, o que se nota 
pelo aumento no número de patentes e registros, por exemplo.
Equipe: as pessoas costumam ser os ativos mais importantes – e, por 
vezes, os mais negligenciados – em uma organização. Especialmente 
em negócios que exigem amplo conhecimento, criatividade ou contato 
humano, como nas áreas de atendimento, ciências, publicidade ou 
vendas.
Financeiros:  recursos ou garantias financeiras abrangem dinheiro, 
linhas de crédito e plano de ações para funcionários. Algumas 
dependerão mais desse tipo de recurso e, portanto, esse serão os 
mais fortes na organização, que é o caso dos bancos, por exemplo.
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2.6.2 Recursos-chave e Proposta de Valor
A qualidade e a natureza dos Recursos-chave de um Modelo de Negócios 
determinarão como a Proposta de Valor será cumprida. 
Na verdade, nada é um Recurso-chave em si, até 
que esteja servindo a um aspecto particular de 
sua Proposta de Valor.
Em geral, os Modelos de Negócios separam as empresas em três tipos: negócios 
impulsionados pelo produto, negócios direcionados pelo escopo e negócios 
direcionados pela infraestrutura. 
Observe cada um deles:
Negócios impulsionados pelo produto
Essas focam todas as suas funções na criação e venda de um produto, o qual 
precisa ter características únicas e um Segmento de Clientes disposto a comprá-lo.
Os principais recursos para esses negócios costumam ser intelectuais e 
humanos, já que as organizações precisam ter  propriedade intelectual  e 
experiência em seu nicho específico.
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Negócios direcionados pelo escopo
Dedicam-se a oferecer uma Proposta de 
Valor a um determinado Segmento de 
Clientes. É o caso, por exemplo, de uma 
empresa que se especialize em ser o 
fornecedor de TI para todos os escritórios 
de advocacia dentro de uma área.
Dentre os recursos principais requeridos para tal empreendimento, estão uma 
inteligência bem desenvolvida sobre o Segmento de Clientes-alvo, um conjunto 
estabelecido de processos e, em alguns casos, infraestrutura especializada.
Negócios dirigidos pela infraestrutura
São aqueles que alcançam seu lucro por meio do aproveitamento de sua 
infraestrutura. É o caso do setor de telecomunicações, por exemplo, que 
precisará fazer um investimento inicial pesado em infraestrutura, para, após, 
colher as recompensas por anos com apenas pequenos investimentos para 
manter seus sistemas atualizados.
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Também é o Modelo de Negócios dos varejistas, que dependem principalmente 
de sua infraestrutura estabelecida para sustentar sua rentabilidade no longo prazo.
Muitos empreendedores, ao avaliarem quais devem ser os principais recursos 
para seus negócios, não conseguem pensar estrategicamente. Ao contrário, 
acabam por criar recursos genéricos que seriam comuns em qualquer empresa 
do setor em que estão operando.
Ao invés disso, é fundamental que se faça uma avaliação de cada um dos 
principais recursos disponíveis e verificar quais são essenciais para o sucesso 
ou a ruína de seu negócio. 
Por exemplo, uma equipe talentosa é uma necessidade para a maioria das 
empresas. Mas será que deve ser o bloco em cima do qual você baseará todo 
o seu negócio?
Além disso, os Recursos-chave devem ser diretamente proporcionais ao 
número e o tipo de Atividades-chave com as quais a sua empresa estiver 
envolvida. E a qualidade deles afetará a sustentabilidade e a lucratividade de 
toda a organização.
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Por exemplo, se a empresa dobrar as vendas e começar a crescer além das 
expectativas, você só terá capacidade e habilidade para lidar com essa situação 
se tiver plena consciência de quais são os principais recursos envolvidos, de 
forma a aumentar a demanda de forma coerente. Assim, você consegue saber 
se os seus recursos atuais atendem ao novo cenário ou há necessidade de 
novos investimentos.
A importância do estudo acerca dos Recursos-chave diz respeito justamente 
em estar preparado para os cenários que o mercado apresentar. 
Tendo reconhecido que recursos estão diretamente ligados à sua Proposta de 
Valor e a seus Clientes, você poderá passar ao bloco seguinte do Business Model 
Canvas, a fim de entender quais são as Atividades-chave de sua organização.
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2.7 Atividades-chave
Se o componente imediatamente anterior do Modelo de Negócios 
são os Recursos-chave, que preveem os insumos mais importantes 
para dar vida a seu empreendimento, as Atividades-chave incluem 
as ações imprescindíveis para que o negócio funcione.
Trata-se, basicamente, das tarefas essenciais que a empresa precisa executar 
para atingir seu objetivo comercial, isto é, atender a  Proposta de Valor, alcançar 
seus Segmentos de Clientes, sustentar um Relacionamento com os Clientes, para, por 
fim, criar Fontes de Receita de longo prazo.
As Atividades-Chave variam de acordo com o Modelo de Negócios da organização. 
Uma empresa voltada para o produto, por exemplo, inclui a pesquisa entre as atividades 
soberanas. Já uma companhia cuja renda se baseia em contratos de terceiros precisa 
priorizar o gerenciamento de canais.
Mas como definir as Atividades-Chave de seu Modelo de Negócios de maneira 
funcional e bem-sucedida?
Atividades-chave
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2.7.1 Categorias das Atividades-chave
São três as principais categorias de Atividades-chave: produção, resolução de 
problemas e plataforma/rede. 
Produção:  abrange todas as ações relacionadas a 
desenvolvimento, fabricação e entrega de produtos. Geralmente, 
envolve quantidades significativas de um produto. Trata-se da 
atividade preponderante nos Modelos de Negócios voltados à 
manufatura.
Resolução de Problemas:  é a atividade principal de 
organizações que buscam soluções exclusivas para problemas 
específicos. Hospitais, consultorias e boa parte das prestadoras 
de serviço são bons exemplos. Trata-se de empreendimentos 
que envolvem bastante gerenciamento de conhecimento, além 
de foco na aprendizagem e treinamento contínuos.
Plataforma/rede:  redes, plataformasde combinação, 
softwares e marcas podem funcionar como plataformas. A empresa 
desenvolve a plataforma e trabalha continuamente para mantê-la 
em funcionamento, por meio da gestão e promoção da plataforma, 
além do fornecimento de serviços de acordo.
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2.7.2 Atividades típicas
O foco do bloco Atividades-chave é, no fim das contas, criar uma ponte entre 
as Propostas de Valor e as necessidades dos Segmentos de Clientes. Observe 
algumas das Atividades-chave típicas praticadas pela maioria das organizações:
Pesquisa e Desenvolvimento
Colabora com todas as outras áreas a empresa, de produção a vendas, passando 
pelo marketing. 
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Dentre suas funções típicas estão:
Pesquisa de novos produtos: antes que um produto entre em linha de 
produção, ele passa pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento, 
que irá avaliar design, custos e tempo de produção.
Desenvolvimento de novos produtos: a primeira fase de pesquisa 
conduz ao desenvolvimento do novo produto, de acordo com os 
resultados alcançados na avaliação inicial.
Atualizações de produtos existentes: além dos produtos novos, 
também é importante que se faça um exame dos produtos já existentes 
e de como está o seu alinhamento com as necessidades do mercado. 
Novas exigências do público ou alterações no âmbito industrial podem 
sugerir a necessidade de atualização dos produtos correntes. Além disso, 
também podem aparecer falhas que precisam ser resolvidas.
Verificações de qualidade:  o departamento de pesquisa e 
desenvolvimento também é incumbido de fazer auditorias e checagem 
da qualidade, a fim de certificar-se de que o produto esteja de acordo 
com os padrões estabelecidos pela companhia.
Inovação: por fim, o departamento também é responsável por observar 
e perceber inovações e tendências no mercado, de forma a garantir que 
a empresa e os produtos estejam em conformidade com os cenários.
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Produção
Trata-se de uma das áreas mais abrangentes e, portanto, envolve inúmeras 
atividades típicas que podem vir a se tornarem Atividades-chave. 
A área de Produção abrange atividades como:
Seleção de produto e design: para começar, precisa-se escolher um 
produto a ser comercializado, bem como o design dele. Essa combinação 
faz parte da Proposta de Valor da empresa e pode ser responsável pelo 
sucesso ou ruína do empreendimento.
Seleção do Processo de Produção:  decidido o produto, é 
necessário eleger o processo de produção que a organização utilizará, 
incluindo tecnologia, maquinário e sistemas adequados.
Seleção da capacidade de produção correta: é necessário que 
a organização tenha conhecimento da demanda esperada do produto, a 
fim de determinar a capacidade de produção de acordo. Tanto a escassez 
quanto o excedente do produto podem causar problemas. A análise do 
ponto de equilíbrio é a ferramenta mais popular dentre os gerentes de 
produção para prever a capacidade.
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Planejamento da produção: o objetivo aqui é criar um fluxo saudável, 
sustentável e econômico. Inclui um agendamento, com calendário 
específico das atividades, dentro de horários pré-estabelecidos.
Controle de Produção: trata-se da responsabilidade em monitorar e 
controlar todos os processos da produção, corrigindo eventuais desvios 
para garantir a produção planejada.
Qualidade e controle de custos: envolve melhorar continuamente 
o produto ao mesmo tempo em que se tenta reduzir os custos, para 
alcançar um preço competitivo no mercado.
Controle de estoque: o controle de estoque é fundamental para um 
negócio impulsionado pela produção. O foco é evitar tanto o overstocking, 
ou seja, um excesso de materiais que acabarão sendo desperdiçados, 
quanto o understocking, que pode atrasar a produção e resultar em 
atrasos nas entregas.
Manutenção e Substituição de Máquinas:  inclui tudo que diz 
respeito a manter equipamentos e maquinário funcionando em perfeitas 
condições para que não haja interrupções na cadeia produtiva.
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Marketing
É o departamento responsável pelo crescimento e pelas
Propostas de Valor da empresa. 
Dentre suas funções, que podem se tornar Atividades-chave, estão:
Estratégia: abrange a elaboração e implementação das estratégias de 
marketing baseadas nas metas e missões da organização.
Pesquisa de mercado:  objetiva conhecer plenamente o mercado, 
bem como pontos fortes e fracos do produto, observando o público-alvo 
e os concorrentes em potencial.
Desenvolvimento de produtos: aqui o marketing trabalha junto com 
a equipe de desenvolvimento. Nesse caso, há a identificação de lacunas 
no mercado que poderão ser preenchidas com a criação de um novo 
produto que atenda essa necessidade.
Comunicações: engloba toda a comunicação referente ao produto no 
mercado, incluindo comunicados de imprensa, anúncios e e-mails.
Suporte de vendas: é quando o marketing trabalha junto da equipe 
de vendas, fornecendo leads de clientes e materiais promocionais.
Eventos:  envolve a organização e execução de eventos, tais como 
seminários, lançamentos de produtos, exposições, entre outros, para os 
quais são convidados os clientes-chave e/ou potenciais.
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!
Vendas e Atendimento ao Cliente
Vendas e atendimento têm papel 
chave na experiência do cliente. 
São os grandes responsáveis pela 
fidelização do consumidor, que 
se tornará um defensor e 
divulgador da sua marca.
Além de serem a equipe “de frente” da empresa, também são eles que atendem 
às reclamações dos clientes e têm o poder e as ferramentas para contornar a 
situação e buscar a satisfação do consumidor.
Ainda, podem executar algumas tarefas consideradas administrativas, como 
registro e controle de contas de clientes, com inclusão de novos e alterações 
de antigos.
Para estabelecer as Atividades-chave de seu negócio, é 
importante que você faça um exame dos componentes 
relacionados, sendo capaz de apontar que atividades são 
fundamentais para entregar as Propostas de Valor, para manter 
um bom Relacionamento com o cliente, para aproveitar os Canais 
de Distribuição e para gerar Fontes de Receita.
E, claro, trata-se de um bloco que precisa ser constantemente revisado, pois, à 
medida que o negócio evolui, pode haver necessidade de incluir outras ações entre 
as Atividades-chave.
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2.8 Parcerias-chave
O penúltimo bloco, Parcerias-Chave, trata da rede de parceiros que 
colocam o Modelo de Negócios em funcionamento. 
Uma parceria ocorre quando duas entidades comerciais formam 
uma espécie de relacionamento. 
Esse relacionamento pode ser de maior liberdade, quando cada 
lado da aliança pode formar novas parcerias, ou de exclusividade, 
limitado a uma única parceria e nenhum outro relacionamento 
concomitante.
As parcerias são desenvolvidas por diversas razões, desde otimizar seus Modelos de 
Negócios, reduzir riscos ou adquirir recursos. Elas têm-se tornado peça fundamental 
entre os demais componentes. 
Parcerias-chave
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Vamos conhecer um pouco mais a respeito das Parcerias-chave.
2.8.1 Tipos de Parceria
São quatro os principais tipos de Parceria-chave: alianças estratégicas, 
coopetição, joint-ventures e relação comprador-fornecedor. 
Alianças estratégicas: acontecem entre empresas que não 
são concorrentes, em um acordo que beneficia ambos os lados.
Coopetição:  acontece entre empresas concorrentes. Ajuda 
a dividir o risco que ambas estão correndo, ao tentar fazer algo 
novo no mercado, e pode garantir algum suprimento que ambas 
precisem.
Joint-ventures: o foco aqui é desenvolver um novo negócio, 
devido ao nascimento de um novo mercado ou do acesso a uma 
nova área, geograficamente falando.
Relação Comprador-Fornecedor:  é o tipo mais comum 
de parceria e visa a garantir suprimentos confiáveis. Um lado 
fica com um fornecedor de qualidade e o outro, um comprador 
confirmado e recorrente.
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2.8.2 Motivações de Parceria
Apesar de bastante comuns, as parcerias nem sem são simples. Envolvem muita 
negociação e, acima disso, confiança. No entanto, há diversas motivações que 
fomentam o desenvolvimento de parcerias. Em geral, elas podem ser divididas 
em três grandes guarda-chuvas:
Otimização e economia de escala
É praticamente impossível que uma empresa tenha todos os 
recursos e seja capaz de executar sozinha todas as atividades 
das quais o seu negócio depende. Assim, existem as parcerias 
de otimização e economia de escala para reduzir custo, por 
meio da terceirização e do compartilhamento de infraestrutura.
Redução de risco e incerteza
Em um ambiente competitivo e suscetível a mudanças, é 
fundamental reduzir riscos – e as parcerias podem ser capazes 
disso. Isso acontece inclusive entre concorrentes, que podem 
se unir para criar algo novo e/ou se proteger das incertezas do 
mercado.
Foi o caso, por exemplo, do desenvolvimento da tecnologia Blu-Ray, quando 
uma parceria estratégica entre algumas das principais empresas de eletrônicos 
e informática do mundo foi criada para compartilhar o risco de trazer tal advento 
ao mercado.
Aquisição de recursos e atividades particulares
Às vezes, a empresa – especialmente um novo negócio – 
precisa de recursos, conhecimentos e/ou licenças, que exigem 
altos investimentos de tempo e/ou dinheiro. Por isso, ela acaba 
por formar uma parceria com outra organização que já tem os 
processos, informações ou estruturas consolidadas para tal.
Muitas novas empresas optam por dar início a suas operações 
formando parcerias que lhes dão acesso aos recursos ou processos 
necessários, mas que ainda não são capazes de possuir.
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2.8.3 Observações ao se formar parcerias
Ao avaliar as várias Parcerias-chave de que o seu negócio possa dispor, examine 
o aproveitamento de cada uma com base nas seguintes questões:
Quais parcerias são essenciais para o nosso negócio?
Quem são nossos fornecedores principais?
Quais de nossos fornecedores e parceiros estão adquirindo nossos 
principais recursos?
Que tipo de parceria atenderia às nossas necessidades?
Qual é a cadeia de suprimentos onde eu deveria estar localizado?
Tendo definido as Parcerias-chave que seu negócio exige, então observe 
os fatores abaixo, para que tais parcerias sejam desenvolvidas de maneira 
sustentável e beneficial:
Acordos de Parceria Corretos e 
Sustentáveis: Não importa se sua parceria 
será com outra empresa ou com um indivíduo. 
É preponderante que os acordos sejam claros 
e ofereçam benefícios a ambas as partes. É 
importante que, para tanto, sejam elaborados 
junto com a assessoria jurídica.
Expectativas definidas: A fim de alcançar 
o tipo de acordo acima, é essencial que cada 
empreendedor compartilhe abertamente suas 
expectativas referentes à parceria que está para se 
formar, de maneira a evitar conflitos mais adiante.
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Impacto sobre seus clientes: o objetivo maior, 
ao formar uma parceria, é preencher uma lacuna 
na Proposta de Valor ou nos Recursos-chave. Avalie 
também como essa parceria será vista pelos seus 
Segmentos de Clientes.
Seleção e suspensão de parcerias: Algumas 
parcerias parecem interessantes e lucrativas no 
início, mas acabam não sendo bem-sucedidas. No 
caso de uma parceria se tornar prejudicial ou mesmo 
irrelevante, encerra-a o quanto antes.
O bloco Parcerias-chave se refere, em resumo, à rede de fornecedores e parceiros 
que tornam seu Modelo de Negócios não só viável, mas eficiente. As razões para 
se optar por uma parceria são inúmeras, e algumas delas são fundamentais para o 
sucesso – ou o fracasso – de seu negócio.
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!
Você pode otimizar o emprego de recursos, criar fluxos de suprimentos e reduzir riscos 
ao assumir um parceiro, especialmente se você está começando um novo negócio ou 
mesmo se aventurando por novas aplicações no mercado.
No entanto, embora sua organização possa fazer diversas 
parcerias de sucesso, com vários outros empreendedores e 
por inúmeros motivos, é importante lembrar que nem todos 
os relacionamentos são positivos para seu negócio. Por 
isso, a necessidade de avaliar com antecedência e cuidado 
antes de firmar quaisquer acordos.
E, como acontece em praticamente todos os sete blocos anteriores, as Parcerias-
-chave podem mudar ao longo do ciclo de vida de uma empresa e de acordo com 
as variações do mercado. Mantenha-se sempre de olho no Modelo de Negócios, 
revisando-o e o atualizando sempre que preciso.
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2.9 Estrutura de Custos
A  Estrutura de Custo  é o último – mas não menos importante – componente do 
Business Model Canvas. Ela reúne os custos mais importantes envolvidos em toda a 
operação, desde o início. Trata-se do bloco final, exatamente porque precisamos ter 
todos os componentes anteriores já definidos para podermos estimar os custos de 
cada um.
Isso porque criar uma Proposta de Valor, manter um Relacionamento com Clientes  
e desenvolver  Fontes de Receita  gera determinados custos, da mesma forma que 
os Recursos, Atividades e Parcerias-chave demandam suas próprias despesas.
Alguns Modelos de Negócios, no entanto, são bem mais direcionados pelos custos do 
que outros. Outros, são mais direcionados pelo valor gerado. Então, vamos conhecer a 
função e a importância da Estrutura de Custo para o seu Modelo de Negócios.
Estrutura
de custos
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!
2.9.1 Negócios direcionados pelo Custo vs. Negócios 
direcionados pelo Valor
Os Modelos de Negócios direcionados pelo custo focam em minimizar quaisquer 
custos, sempre que possível. Buscam, assim, criar e manter uma estrutura mais 
barata, por meio de Propostas de Valor de preços menores, utilizando processos 
de automação e terceirização sempre que possível. O objetivo é ter menos 
despesas para gerar um produto final mais acessível.
Porém, vale lembrar que um negócio somente deve 
reduzir seus próprios custos com base em suas 
despesas internas e, nunca, em resposta ao que a 
sua concorrência estiver fazendo.
Quem opta por guerra de preços pode enfrentar a ruína no mercado. Isso 
porque, se a empresa não for capaz de gerenciar custos criando uma eficiência 
operacional, o preço baixo pode se tornar insustentável.
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Por outro lado, os Modelos de Negócios direcionados pelo valor preocupam-se 
menos com os custos da operação e concentram-se na criação de Propostas 
de Valor. Essas propostas de valor costumam ter alto nível de personalização, 
desenvolvida de acordo com as preferências dos clientes.
É o caso de hotéis de luxo, por exemplo, que se esforçam a fim de criar uma 
experiência pela qual os clientes estejam dispostos a pagar caro.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 87 
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As estruturas de custo são compostas pelos seguintes elementos:
Custos fixos:  nessas estruturas, as despesas do negócio 
são sempre as mesmas, independentemente do tamanho da 
produção. Os custos são limitados pelo tempo, como é o caso 
de salários e aluguéis. E as propostas de valor focam em preço 
baixo, automação máxima e terceirização extensiva.
Custos variáveis: nessas estruturas, os custos dependem 
muito do volume de produção. Se você não produz em um 
mês específico, por exemplo, não existem custos variáveis. 
São custos, portanto, sensíveis à demanda e difíceis de serem 
previstos, já que aumentam proporcionalmente à elevação de 
trabalho bem como de capital. Envolvem as despesas com 
serviços e matéria-prima.
Economias de escala:  aqui, quanto maior o volume da 
produção, menor o custo total por unidade. A maioria das 
grandes empresas com alta cota de produção caracteriza-se 
por essa estrutura de custo. Isso acontece porque os custos 
totais são divididos pela quantidade de artigos produzidos. 
Então, o custo médio por unidade fica menor. É por isso 
que, geralmente, uma empresa maior tem um custo unitário 
inferior a uma empresa de pequeno porte. E essa economia 
normalmente é transferida ao consumidor final, que consegue 
pagar um preço menor no mercado.
Economias de escopo:  nessa estrutura, os custos são 
reduzidos quando a empresa investe em mercados variados ou 
em um maior escopo de operações. Isso porque os diferentes 
produtos compartilham recursos e processos.
Por exemplo, a empresa já tem uma infraestrutura em 
funcionamento, com departamentos de Marketing, Finanças e 
RH, e pode usufruir da mesma organização e apenas ampliar o 
escopo, economizando.
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88 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Economias de escopo oferecem diversas vantagens, como flexibilidade no 
design e mix do produto, maior taxa de resposta e em menor tempo a mudanças 
no mercado, redução no desperdício, previsão mais precisa de mudanças e 
ciclos, utilização mais eficiente de softwares e hardwares.
Em resumo, há menos risco em um negócio que vende mais de um produto e/ou 
segmenta vários mercados, visto que, mesmo que o mercado vacile, a empresa 
terá mais alternativas para sustentar-se enquanto reajusta sua estratégia.
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CAPÍTULO 2: ANALISANDO OS BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS 89 
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2.9.2 O que se perguntar ao criar uma Estrutura de Custo
Ao fazer uma análise completa de seu Modelo de Negócio, chegará o momento 
em que você precisa estabelecer sua própria Estrutura de Custo, que combine 
satisfatoriamente com cada um dos blocos anteriores.
Para ajudá-lo nessa jornada, você pode se fazer as seguintes perguntas a 
respeito de seu empreendimento:
Quais são os custos basais que derivam de meu Modelo de 
Negócio?
Quais Recursos-chave podem representar uma despesa polpuda 
para o negócio?
Que Atividades-chave podem exigir altos custos para o negócio?
De que forma suas Atividades-chave geram custos?
Essas mesmas Atividades-chave correspondem às Propostas de 
Valor escolhidas?
Quando você reconfigura seu Modelo de Negócio, os custos 
continuam fixos ou se tornam variáveis?
O seu negócio é mais orientado por custo ou valor?
É importante destacar que 90% dos novos negócios falham nos primeiros três 
anos de vida, pois não foram capazes de compreender os custos necessários 
para desenvolver suas Propostas de Valor.
No entanto, quando um empreendedor for capaz de definir com apuro seus 
principais Recursos, Atividades e Parcerias-chave, os custos tornam-se mais 
fáceis de calcular.
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90 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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E, por fim, tenha em mente que sua Estrutura de Custos deve ser reavaliada de 
tempos em tempos, em comparação com os demais blocos. Essa será a única 
forma de garantir a sustentabilidade de seu negócio a longo prazo.
O Business Model Canvas é uma ferramenta que rapidamente conquistou o mundo 
empresarial pela sua simplicidade e praticidade. Qualquer um consegue rapidamente 
compreendê-lo e utilizá-lo na prototipação de suas ideias, projetos e/ou negócios.
Você pode baixar gratuitamente as ferramentas abaixo para 
criar o seu próprio Business Model Canvas agora mesmo: 
canvas em pdf, canvas em PPT, 
e-book de Análises de Modelos Canvas.
Você pode também se interessar pelo Canvas 
da Proposta de Valor, que é uma ferramenta 
complementar ao Business Model Canvas.
Depois de desenhar o seu próprio canvas, avance para o próximo capítulo, no qual 
veremos como avaliar o seu Business Model Canvas depois de criado. 
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/wp-content/uploads/2019/06/BMC_Aula02_Canvas.pdf
https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/canvas-em-ppt/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/downloads/ebook-o-analista-de-modelos-de-negocios/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-valor/
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CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 91 
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Capítulo 3
Como avaliar o 
seu Business 
Model Canvas
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92 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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!
Então você resolveu desenhar o canvas de seu Modelo de Negócio, seja porque estava 
começando uma empresa, seja porque queria reavaliar seu empreendimento ou seu 
produto. Muito bem, agora você tem uma ferramenta simples, clara e extremamente 
eficaz para o desenvolvimento de seu negócio.
Porém, não se engane pensando que o seu canvas terminou aí. É de suma importância 
que você mantenha seu Modelo de Negócio atualizado. 
Isso significa que você precisa avaliá-lo 
regularmente, de forma a mantê-lo alinhado com 
as forças e diretrizes de seu mercado.
O mercado está sempre em transformação e, por isso, pode ser necessário que você 
reformule seu Modelo de Negócios. Mas, agora, como avaliar seu canvas?
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CAPÍTULO 3: COMO AVALIAR O SEU BUSINESS MODEL CANVAS 93 
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3.1 Maneiras de avaliar seu 
Modelo de Negócio
Há formas diferentes de avaliar seu canvas. Abaixo, conheça algumas das mais 
indicadas:
3.1.1 Business Model Canvas + SWOT
Com esse processo, você faz uma avaliação dupla de seu canvas, usando uma 
matriz SWOT. Você irá fazer uma SWOT para o Modelo de Negócio inteiro e, 
após uma SWOT para cada bloco do canvas.
S W
O T
SWOT
STRENGHT
OPPORTUNITIES
WEAKNESS
THREATS
FORÇA
OPORTUNIDADES
FRAQUEZA
AMEAÇAS
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94 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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3.1.2 Critérios de Morris, Schindehutte, Richardson e Allen
Para esses estudiosos, os principais critérios a serem avaliados em 
seu Modelo de Negócios são:
Vantagem competitiva: tudo aquilo que torna o 
negócio melhor do que os concorrentes.
Rede de valor: todas as pessoas que têm interesse 
em seu negócio de alguma forma,seja, parceiros, 
fornecedores ou outros participantes.
Segmento de Clientes: saber 
para quem você vende.
Proposta de Valor: o elemento único que você oferece 
aos clientes e que o diferencia da concorrência.
Regras e processos internos: toda a sistemática 
que mantém a empresa funcionando diariamente.
Elementos de custo: todos os fatores que representam 
despesas para a empresa, desde a criação do produto 
até a venda ao consumidor.
Finalidade geral da organização: planos e 
prioridades para o futuro, considerando receita e 
preço, inclusive.
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CAPÍTULO 3: COMO AVALIAR O SEU BUSINESS MODEL CANVAS 95 
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+
Os estudiosos Morris, Schindehutte, Richardson e Allen 
publicaram no Journal of Small Business Strategy, em 2006, 
o artigo “Is the Business Model a useful strategic concept? 
Conceptual, theoretical, and empirical insights”, no qual 
demonstram essa metodologia de análise. 
3.1.3 Quadro NICE de Amit & Zott
Amit e Zott resumiram sua avaliação em quatro critérios, destinados 
especialmente para e-bussiness, mas podem ser aplicados em qualquer 
negócio. São estes:
Novidade: é a capacidade de renovação da empresa, 
qualquer nova abordagem para o negócio.
Bloqueio: capacidade de criar clientes fiéis 
e parcerias longevas, ambos que não serão 
perdidos para a concorrência.
Complementaridade: refere-se a quanto um 
produto da empresa complementa o outro, isto é, 
qual a chance de um consumidor comprar um artigo 
e sentir a necessidade de comprar outro para deixar 
sua aquisição completa.
Eficiência: envolve a eficiência das transações, ou 
seja, quanto mais vendas, menor o custo individual por 
operação, para o negócio.
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http://businessmodels.eu/images/banners/Articles/Morris_Schindehutte_Allen_Richardson.pdf
http://businessmodels.eu/images/banners/Articles/Morris_Schindehutte_Allen_Richardson.pdf
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+
Em 2001, Amit e Zott publicaram no Strategic Management 
Journal o artigo “Value Creation in E-Business”, no qual 
analisam a criação de valor em e-business e concluem estar 
relacionadas a, principalmente, essas quatro dimensões. 
3.1.4 Quatro indicadores de desempenho Hamel
Hamel também selecionou quatro critérios para avaliação do potencial de seus 
negócios. São eles:
Eficiência: refere-se ao grau de eficiência em 
entregar sua Proposta de Valor ao Segmento de 
Clientes determinado pelo negócio.
Exclusividade: quão exclusivo e inovador é o 
negócio dentro de seu mercado de atuação.
Ajuste: de que maneira e com que grau de 
eficiência os nove blocos de seu canvas se 
unem e se complementam.
Propulsores de Lucro: como e quanto a empresa 
emprega impulsionadores de lucro para jogá-lo acima da 
média do mercado.
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https://www.uazuay.edu.ec/bibliotecas/e-business/Value_Creation_in_E-Business.pdf
CAPÍTULO 3: COMO AVALIAR O SEU BUSINESS MODEL CANVAS 97 
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Você também pode avaliar seu canvas fazendo a si mesmo as sete perguntas 
indicadas por Osterwalder:
1. Seus custos de comutação são um impedimento para a 
rotatividade de clientes?
Você precisa entender qual é o custo ou o esforço que um cliente seu precisa 
ter para trocar seu produto por um similar. Quanto mais complicado for para seu 
consumidor encontrar um substituto para sua marca, produto ou serviço, mais 
forte é o seu negócio.
2. Quão escalável é o seu Modelo de Negócio?
Defina a capacidade de dimensionamento de seu negócio, isto é, até que ponto 
você pode aumentar o tamanho de sua operação sem impactar nos resultados.
3. O seu Modelo de Negócio produz receitas recorrentes?
Receitas recorrentes são aquelas que você consegue através de clientes fiéis 
e regulares, que compram de sua empresa de novo, sem que você precise 
investir nenhum capital a mais. Ou seja, se o seu consumidor volta até você para 
novas aquisições e com que periodicidade.
4. Você ganha antes de gastar?
Essa é uma métrica bem simples e óbvia: quanto mais você ganhar antes de 
precisar gastar no produto, melhor. Um bom exemplo disso é a Dell, que começou 
a montar os computadores somente após ter o pedido de compra registrado.
5. Quanto você consegue que outros façam o trabalho?
Trata-se de uma qualidade bastante exclusiva. Envolve todos os custos 
que podem ser poupados ao deixar que ou outros – geralmente o próprio 
consumidor – façam parte do seu trabalho. É o caso, por exemplo, de empresas 
que vendem um produto desmontado, cuja montagem será realizada pelo 
próprio comprador, reduzindo a mão-de-obra empregada no negócio.
3.2 Sete perguntas de Alexander Osterwalder
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98 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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6. O seu Modelo de Negócio oferece proteção embutida da 
concorrência?
Em resumo, refere-se à sua capacidade de não ser totalmente copiado pelos 
concorrentes. É quando seu Modelo de Negócio envolve recursos e padrões 
tão exclusivos que criam uma vantagem competitiva permanente frente aos 
demais.
7. O seu Modelo de Negócio é baseado em uma Estrutura 
de Custos que muda o jogo?
Trata-se, em suma, de gastar de maneira inteligente. Avalie se o seu negócio 
consegue ir além da simples metodologia de “cortar custos”, e criar uma 
Estrutura de Custos diferente das vigentes no mercado. Um bom exemplo disso 
é o Skype, que criou uma maneira de se fazer chamadas com uma Estrutura 
de Custos completamente diferente das companhias telefônicas. Enquanto os 
serviços de telefonia operam em rede e precisam de um alto investimento em 
infraestrutura, o Skype opera um software e investe apenas em uma equipe de 
trabalho.
Todos os métodos de avaliação listados aqui podem ser usados para avaliar seu canvas 
e, consequentemente, seu Modelo de Negócio. Teste as diferentes metodologias 
para verificar qual funciona melhor para você e sua equipe de trabalho. Apenas nunca 
se esqueça de que seu Modelo de Negócio precisa ser avaliado e reavaliado com 
regularidade.
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CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 99 
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Capítulo 4
Exemplos de Modelos 
de Negócios com o 
Business Model Canvas
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100 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Neste capítulo você verá cinco exemplos de Modelos de Negócios de 
empresas inovadoras e bem-sucedidas, que se consolidaram rapidamente no 
mercado. Como elas fizeram isso? De que forma ganham dinheiro? Quais são 
suas Atividades, Recursos e Parcerias-chave? Veja a seguir. 
4.1. Modelo de Negócio do WhatsApp
O Modelo de Negócio do WhatsApp é do tipo plataforma 
multilateral, pois ele atende dois grupos de clientes distintos: 
pessoas físicas e pessoas jurídicas. Criado essencialmente 
para ser um app de troca de mensagens, a plataforma 
do WhatsApp passou a ser também um grande canal de 
atendimento de empresas.
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-plataforma-multilateral/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-plataforma-multilateral/
CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 101 
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O WhatsApp é hoje o aplicativo de mensagens instantâneas mais usado em todo 
o mundo. No entanto, trata-se de um serviço gratuito, sem taxa de assinatura 
e sem anúncios. A pergunta que não quer calar é: como o WhatsApp ganha 
dinheiro?
Para saber disso, vamos conhecer um pouco mais desse Modelo de Negócio 
tão diferente de tudo que se vê em matéria de tecnologia e internet!
4.1.1 Um breve histórico do WhatsApp
O WhatsApp nasceu em 2009 – sim, ele já tem 10 anos! – das mentes de Jan 
Koum e Brian Action. A ideia inicial era ser um aplicativode atualização de status, 
por isso o trocadilho com a expressão “What’s up?”, algo como “E aí?” ou “Quais 
são as novidades?”, em inglês.
Logo em seguida, sua versão 2.0 já se transformou em um app de mensagens 
instantâneas, como se manteve consagrado. Uma espécie de SMS gratuito, que 
se utiliza da conexão via internet.
Em fevereiro de 2014, o WhatsApp foi comprado pelo Facebook, por cerca de 19 
bilhões de dólares e seus fundadores entraram para o conselho da organização 
liderada por  Mark Zuckerberg. Entretanto, pouco tempo mais tarde, ambos 
saíram da companhia, por desentendimentos com o dono da rede social.
Até o presente momento, o WhatsApp conta com mais de 1,5 bilhão de 
usuários em todo o globo.
Inicialmente a primeira e única fonte de renda do WhatsApp foram os 
financiamentos de investidores. A primeira rodada foram 250 mil dólares de 
cinco amigos ex-Yahoo, e as segunda e terceira vieram da  Sequoia Capital, 
totalizando 60 milhões de dólares.
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https://www.whatsapp.com/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jan_Koum
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jan_Koum
https://facebook.com/
https://www.sequoiacap.com/
102 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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A estratégia pensada era cobrar 1 dólar por assinatura anual, depois do primeiro 
ano de uso gratuito. Mas, em janeiro de 2016, já nas mãos do Facebook, o modelo 
de assinaturas terminou. Então, esse não era mais o Modelo de Negócio da 
companhia.
4.1.2 Como o WhatsApp ganha dinheiro?
Uma coisa é certa: a receita do aplicativo não vem de anúncios. Essa regra 
foi estabelecida pelos fundadores desde o início e se mantém firme – ainda 
que o pessoal de Zuckerberg não seja fiel à regra por simples ideologia, mas, 
certamente, por receio de destruir um Modelo de Negócio consagrado.
Koum e Acton disseram desde o início que não fariam mais uma plataforma de 
anúncios e, sim, um serviço que as pessoas iriam querer devido à funcionalidade, 
e que poderiam cobrar pela conveniência oferecida, evitando a publicidade.
Mas, então, como o Modelo de Negócio do WhatsApp ganha dinheiro?
Quem detém essa resposta é o Facebook. A companhia de Zuckerberg definiu 
um novo Modelo de Negócio para o app, ao lançar o  WhatsApp Business. 
A funcionalidade, aqui, é criar perfis de negócios que se tornarão empresas 
verificadas no app.
Isso significa que essas empresas podem linkar seu perfil entre WhatsApp 
e Facebook, com alguns botões funcionais entre eles, além de configurar 
respostas automáticas, vincular número de telefone fixo e integrar a WhatsApp 
Business API.
Essa nova plataforma permite que as empresas integrem seus sistemas 
para entrar em contato com os clientes por meio de notificações e envio 
de mensagens. E a receita viria justamente desse modo de comunicação: a 
capacidade de enviar mensagens.
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https://www.whatsapp.com/business/?lang=pt_br
https://www.whatsapp.com/business/api
https://www.whatsapp.com/business/api
CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 103 
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As empresas só podem responder às pessoas que entrarem em contato com 
elas primeiro, mas a API permite que os envios de mensagens, lembretes de 
compromissos, convites e outras formas de comunicação interessantes às 
organizações sejam automaticamente programadas.
Contudo, o WhatsApp cobra pelas respostas lentas. O que isso significa? Que as 
mensagens enviadas aos clientes dentro das primeiras 24 horas de comunicação 
são isentas de tarifas. Porém, todas as mensagens enviadas após esse período 
serão cobradas. E as cobranças variam de país a país.
E se você está pensando que esse Modelo de Negócio está fadado ao fracasso 
porque basta que as companhias respondam dentro das 24 horas iniciais, pense 
no volume de clientes que companhias aéreas e bancos precisam responder 
todos os dias.
Vale lembrar que esse Modelo de Negócio não infringe a regra inicial contra 
anúncios, porque as empresas não podem entrar em contato com clientes 
potenciais, apenas responder aos contatos originais.
Nesse sentido, o Facebook defende que o usuário usará o WhatsApp para se 
comunicar com empresas e organizações que ele mesmo deseja ouvir, e não 
o contrário.
4.1.3 Estratégias de ganhos de receita futuros
Mas Mark Zuckerberg e companhia, claro, não estão interessados em parar aí e 
continuam buscando formas de capitalizar seus bilhões de usuários.
Dessa forma, o WhatsApp introduziu uma opção de pagamento P2P dentro do 
app. Essa funcionalidade começou somente para usuário indianos. A ideia é 
tornar-se a aplicação favorita para envio de dinheiro nesse mercado – o maior 
da empresa.
Então, seria “dinheiro” realmente a receita do WhatsApp?
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104 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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É claro que, quando falamos sobre Facebook e usuários, sempre fica aquela 
dúvida sobre o interesse nos dados e informações das pessoas que se utilizam 
da rede. Até porque o histórico da empresa nos deixou com esse amargor. 
Então, como não pensar no 1,5 bilhão de adeptos ao WhatsApp?
Especialistas em redes e tecnologia especulam que a lógica por trás dessa 
aquisição milionária é justamente o acesso a dados comportamentais e 
informações pessoais dos usuários do app, compartilhados através de cerca 
de 60 bilhões de mensagens diárias. Todas salvas nos servidores do Facebook.
Embora Zuckerberg tenha confirmado que esses dados jamais serão utilizados 
em prol da segmentação de clientes para os anúncios do Facebook, a confiança 
fica a cargo de cada um dos usuários – especialmente daqueles que permitem 
que o app compartilhe informações com o Facebook.
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CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 105 
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4.1.4 Business Model Canvas do WhatsApp
Veja abaixo como é o Business Model Canvas do WhatsApp.
Segmento
de clientes
Proposta
de valor
Canais
Relacionamento
Fontes de receita
Recursos-chave
Atividades-chaveParcerias-chave
Estrutura de custos
Canal de 
atendimento com 
1.5 bilhão de 
usuários
Valor por serviços 
de atendimento e 
recursos da API
Usuários de 
smartphones
 Troca de 
mensagens 
instantâneas sem 
pagar por pacotes 
de SMS
Empresas
Plataforma
WhatsApp
Facebook
Gratuito
Desenvolvimento 
e manutenção da 
plataforma
Base de usuários
Equipe de
desenvolvimento
 Aplicativo 
móvel do 
WhatsApp e 
WhatsApp Web
WhatsApp 
Business 
App + API
Autoatendimento
Custo de 
manutenção e 
desenvolvimento 
da plataforma
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4.2 Modelo de Negócio do Tinder
O Modelo de Negócio do Tinder é, em sua essência, 
uma mistura dos tipos  Freemium  e  Assinatura, pois 
seu principal serviço é oferecido gratuitamente, mas 
com uma oferta adicional de funcionalidades premium 
cobradas por meio de uma mensalidade.
Deslize o dedo, faça um match, flerte e marque um encontro. O Tinder é tão simples, 
mas tão eficaz, que a empresa é hoje uma das startups de mais rápido crescimento 
de todos os tempos.
Mas foram 2 anos inteiros sem ganhar dinheiro até a empresa lançar o Tinder Plus, 
sua oferta premium. Vamos entender com detalhes essa trajetória e sucesso do seu 
Modelo de Negócio.
4.2.1 O que é o Tinder?
Lançado em 2012, o Tinder é um aplicativo móvel de busca social baseado 
em localização (usando o Facebook Connect) que facilita a comunicação entre 
usuários interessados mutuamente em seus perfis, permitindo que usuários 
correspondidos conversem e marquem encontros sexuais. 
O aplicativo ficou conhecido por ser um aplicativo de namoro mais direto ao 
ponto. No Tinder o que dita as regras é o gosto pela aparência do usuário, 
facilidade de seencontrar (por causa da localização geográfica e proximidade 
dos grupos sociais) e o objetivo embutido de que, se o match rolar, também vai 
rolar sexo.
O Tinder é de propriedade da InterActiveCorp (IAC), uma empresa 
norte-americana de Internet e mídia, pertencente a Match Group, que 
também possui mais de 150 marcas e produtos, incluindo ask.com, Vimeo, 
Investopedia, Match e OkCupid.
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-freemium/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/assinatura/
CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 107 
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4.2.2 Como o Tinder funciona?
O Tinder é um aplicativo de busca social baseado no local que sugere diferentes 
usuários para uma pessoa com base em sua localização e interesses.
Os usuários criam um perfil Tinder fazendo login no Facebook. Imagens de perfil, 
trabalho e faculdade, interesses e outras informações básicas são importadas 
do Facebook. Esses perfis desempenham um papel muito importante no 
Modelo de Negócio Tinder.
Para entender o Tinder é importante conhecer suas principais funcionalidades:
Swipe
O swipe (deslizar o dedo) é fundamental na experiência do Tinder. Uma lista 
de possíveis correspondências com base na localização geográfica, número 
de amigos em comum e interesses comuns são sugeridos para um usuário. O 
usuário é solicitado a deslizar para a direita para gostar e para esquerda para 
não gostar do perfil sugerido e continuar a pesquisa. O Tinder foi o pioneiro a 
usar esse recurso.
Match
Os usuários são correspondidos se ambos tiverem gostado um do outro (isso 
é conhecido como “match”). Um match é um pré-requisito para iniciar um 
bate-papo.
Super Like
Introduzido em 1 de outubro de 2015, o recurso Super Like permite que os 
usuários, em vez de indicar anonimamente que estão interessados em alguém 
passando o dedo para a direita, possam “Super Gostar” deles, notificando-os 
de que estão interessados neles. Os usuários têm três vezes mais chances de 
encontrar uma correspondência usando o recurso.
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108 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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4.2.3 Como o Tinder ganha dinheiro?
O Tinder oferece gratuitamente seu principal serviço de conectar usuários a 
estranhos que eles normalmente não conheceriam, em vez de se conectar com 
pessoas que um usuário já conhecia, para gerar encontros com altas chances de 
terminar em sexo. Contudo, há algumas opções premium dentro do aplicativo. 
Tinder Plus
Introduzido dois anos após a criação do aplicativo, o Tinder Plus permite que 
os usuários tenham acesso a recursos especiais, como swipes ilimitados, 
passaporte (use o Tinder em qualquer lugar do mundo), mais de um Super Like 
por dia, 1 Boost todo mês.
Tinder Gold
O Tinder Gold é uma extensão do Tinder Plus: um serviço pago exclusivo que 
fornece todos os recursos do Tinder Plus, juntamente com o novo recurso do 
Likes You, que permite que você veja quantos likes você tem, mostra as pessoas 
que gostaram de você em um formato de grade e permite que você dê um like, 
dislike ou verifique o perfil da pessoa sem perder tempo em passar o dedo para 
o lado.
Perfis Patrocinados
O Tinder camuflou de forma inteligente a venda de anúncios patrocinados para 
sua interface usual, para torná-lo menos intrusivo. Chatbots são geralmente 
usados para essa finalidade.
Preços
O preço dos serviços premium do Tinder varia desde R$ 25,90 a até a R$ 154,99. 
Os valores variam conforme idade, plataforma e outros critérios não divulgados.
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CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 109 
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4.2.4 Projeções de Receitas do Tinder (dados de 2018)
As tendências de namoro online estão mudando e o número de usuários do 
Tinder segue subindo. Os jovens aparentemente estão felizes em pagar pelo 
namoro online, principalmente em um app que vai mais direto ao ponto.
O Tinder adicionou quase 300.000 novos assinantes no segundo trimestre de 
2018 e agora tem quase 3,8 milhões no total.
Em 2018, a expectativa era de que o Tinder gerasse mais de US $800 milhões 
de receita até o final do ano. 
4.2.5 O Business Model Canvas do Tinder
Veja abaixo como é o Business Model Canvas do Tinder.
Segmento
de clientes
Proposta
de valor
Canais
Relacionamento
Fontes de receita
Recursos-chave
Atividades-chaveParcerias-chave
Estrutura de custos
Faça mais matchs, 
flerte mais, garanta 
mais sexo
Mensalidades que 
variam de R$25,90 
a R$154,99
Jovens entre 
18 e 29 anos
Deslize o dedo, 
faça um match e 
marque um 
encontro sexual
Jovens entre 18 
e 29 anos que 
querem mais
Facebook
Gratuito
Perfil online
Aplicativo móvel 
do Tinder
Desenvolvimento 
e manutenção da 
plataforma
Plataforma social 
própria de 
namoro
Custo de 
manutenção e 
desenvolvimento 
da plataforma
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110 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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4.3 Modelo de Negócio da Disney
O  Modelo de Negócio da Disney  é baseado no  modelo 
de  licenciamento  pois suas produções cinematográficas 
são, no fundo, marcas (ou propriedades intelectuais) que 
geram diversas Fontes de Receitas através de taxas de uso, 
distribuição e licenciamento.
A Disney é conhecida em todo o mundo por ser o nome por trás de vários filmes de 
sucesso. Mas, o que muitos não sabem, é que a empresa é muito mais do que filmes 
e seu Modelo de Negócio é o grande diferencial responsável pelo seu sucesso.
4.3.1 Como a Disney ganha dinheiro?
Quando a Disney lança um filme de sucesso, a empresa obviamente lucra com 
essa produção. A Disney tem uma tendência de criar “franquias” a partir de 
seus filmes de sucesso, o que significa que múltiplos filmes serão feitos a partir 
dessa mesma franquia ao longo do tempo. Por exemplo, a Disney já mapeou 
seus planos para um novo Star Wars até 2020 e agora já está planejando filmes 
para 2021 e além.
A indústria de filmes geralmente possui um alto grau de alavancagem 
operacional, o que significa que seus custos tendem a ser mais estáveis do 
que suas receitas. Por esse motivo, estúdios podem ter grande lucro em caso 
de sucesso de um filme ou grande prejuízo se não forem tão bem. A Disney 
é campeã em acertar a mão em seus filmes, entregando sempre o que 
expectadores desejam, o que produziu em nos últimos anos uma margem 
operacional de 27% de suas receitas.
Para isso, a Disney fez uma série de grandes aquisições nos últimos anos, 
incluindo a compra da Pixar por 7,4 bilhões em 2006, Marvel por 4,24 bilhões 
em 2009 e LucasFilm (dona do Star Wars) por 4,05 bilhões em 2012. De acordo 
com o seu CEO Bob Iger, a empresa laçou 29 filmes desde então e a média 
de bilheteria desses filmes é pouco abaixo de 800 milhões de dólares (o que 
resulta em 23 bilhões de receita só com a bilheteria em cinemas!).
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-de-licenciamento/
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CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 111 
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Todas essas aquisições já se pagaram e a Disney já tem retorno expressivo 
sobre elas. Foi graças a sua habilidade única de lucrar com suas aquisições que 
a empresa transformou esses filmes em uma máquina muito maior de receita. 
Mas, como isso acontece?
A Disney cria marcas ao redor dos personagens, que são suas propriedades 
intelectuais, monetizando essas marcas via múltiplos formatos e plataformas 
ao mesmo tempo. Um filme de sucesso significa oportunidades adicionais em 
áreas como brinquedos, merchandising (camisetas, casacos, posters), shows ao 
vivo (Disney on Ice), vídeo games, parques de diversões, entre outros.
Olucro do seu departamento de produtos para consumidores dobrou nos 
últimos quatro anos, um resultado direto de blockbusters como Frozen e 
produções como Marvel e Star Wars.
O rumor sobre aquisição da Netflix pela Disney recentemente foi por água abaixo. 
O que seria uma aquisição se tornou uma briga em que a Disney começou a 
retirar todas as suas produções da plataforma da Netflix e na semana passada 
anunciou o lançamento do seu próprio serviço de streaming, o Disney Life. Com 
isso ela verticaliza parte de seu negócio, passando a morder uma fatia maior 
desse mercado. Contudo, a plataforma é muito recente para ter seus resultados 
analisados no Modelo de Negócios.
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https://disneylife.com/
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4.3.2 Business Model Canvas da Disney
Veja abaixo como é o Business Model Canvas da Disney.
Segmento
de clientes
Proposta
de valor
Canais
Relacionamento
Fontes de receita
Recursos-chave
Atividades-chaveParcerias-chave
Estrutura de custos
Direitos de 
exibição de 
filmes
Licenciamento de 
personagens/
marcas
Taxas de 
distribuição
Taxas de 
licenciamento
Adultos e 
crianças
Filmes e parques 
temáticos que nos 
fazem sonhar
Cinemas e 
Plataformas de 
distribuição 
online
Fabricantes de 
produtos 
(brinquedos, livros, 
merchandising)
Propriedade 
intelectual 
(filmes, marcas, 
franquias)
Escritório de 
licenciamento, 
marcas e 
patentes
Fabricantes 
chineses 
(brinquedos)
Gráficas
Ingressos
Criação e 
manutenção de 
marcas
Comercial
Produção de filmes 
e personagens
Parques 
temáticos
Parques 
Temáticos
Distribuidoras 
de filmes
Marca
Comunidade
Equipe de
criativos
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CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 113 
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4.4 Modelo de Negócio do Uber
O  Modelo de Negócio  do Uber é do tipo  Plataforma 
Multilateral  por conectar motoristas a pessoas que precisam 
de transporte privado sob demanda. Dessa forma, a empresa 
oferece uma rede de transportes formada por um conjunto de 
motoristas e passageiros conectados pelo seu aplicativo móvel.
Criado em 2009, o Uber nasceu da visão de seus fundadores, Travis Kalanick e Garret 
Camp, que imaginaram um serviço em que seria possível chamar um carro com 
motorista particular com apenas um toque na tela do celular.
Desde os primeiros dias, a empresa esteve envolvida em confusões juntos a secretaria 
de transportes de diversas cidades que questionavam a legalidade de suas atividades.
Apesar das dificuldades, a empresa superou os obstáculos jurídicos com o apoio 
de uma grande massa de usuários satisfeitos com um serviço de qualidade muito 
superior em comparação aos táxis convencionais.
Desde então, a empresa expandiu para 130 cidades, em 58 países diferentes, e criou 
uma série de serviços derivados de sua oferta principal, como o UberX, Uber Pool, 
entre outras.
O Uber é considerado uma das Startups Unicorns pelo seu valor de mercado de 68 
bilhões de dólares. O que a torna mais valiosa do que gigantes do setor automobilístico 
como Chevrolet, Ford e Honda.
Aqui entre nós, este é um valor de mercado exagerado e difícil de conseguir comprovar. 
Mas ainda assim, não deixa de demonstrar a popularidade e força que a empresa 
possui no mercado empresarial.
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-um-modelo-de-negocio/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-plataforma-multilateral/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-plataforma-multilateral/
https://www.uber.com/br/pt-br/
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4.4.1 Como o Uber ganha dinheiro?
O Uber ganha dinheiro cobrando uma comissão de 20% sobre o valor da corrida. 
Ou seja, em uma corrida de R$ 50,00, o motorista fica com R$ 40,00 e o Uber 
com R$ 10,00.
Mas existem mais dois pontos interessantes sobre como o Uber ganha dinheiro:
O primeiro é que, inicialmente, ele não permitia que pagamentos sejam feitos 
diretamente aos motoristas.  Clientes pagavam pela corrida  através de um 
cartão de crédito cadastrado no aplicativo. Cabia ao Uber processar o pagamento 
e transferir o dinheiro ao motorista. Isso garantia comodidade aos passageiros e 
aos motoristas, que não precisavam ter troco. Isso também evitava problemas 
jurídicos. Essa situação mudou no Brasil, onde atualmente é possível pagar em 
dinheiro, mas com base no valor calculado pelo aplicativo.
Outro ponto é que o Uber possui um sistema de tarifa variável na qual incide 
um multiplicador com base na oferta e demanda. Isso faz com que em  um 
momento de alta demanda, como na hora do rush ou em dias chuvosos, a tarifa 
do Uber possa ficar de 1,5 a até 30 (ou mais) vezes mais cara. Alguns motoristas 
aprenderam como manipular esse preço dinâmico, mas a Uber já está fazendo 
ajustes para punir e evitar essa prática. 
Outras empresas que adotam Modelos de Negócio semelhantes ao do Uber 
são o Lyft, a Zaznu, o 99 Taxis e o Vai Moto.
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/como-usuarios-pagam-pelo-uber-ao-redor-do-mundo/
https://www.lyft.com/
http://www.zaznu.co/
http://www.99taxis.com/
https://www.vaimoto.com.br/
CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 115 
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4.4.2 O Business Model Canvas do Uber
Veja abaixo como é o Business Model Canvas do Uber.
Segmento
de clientes
Proposta
de valor
Canais
Relacionamento
Fontes de receita
Recursos-chave
Atividades-chaveParcerias-chave
Estrutura de custos
Ganhe dinheiro 
transportando 
passageiros sob 
demanda
20% do valor de 
cada corrida
Preços por corrida 
com base em 
sistema de tarifas 
variáveis
Passageiros
Suporte
Transporte 
privado a um 
toque de distância
Motoristas
Waze
Marketing e 
suporte
Equipe
Plataforma 
tecnológica
Aplicativo
móvel
Mídias
sociais
 Plataforma
digital
Motoristas 
cadastrados
Marketing e 
suporte
Seleção de 
motoristas
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116 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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4.5 Modelo de Negócio da Netflix
O  Modelo de Negócio  da Netflix  é do tipo  All You Can 
Eat por oferecer conteúdo em vídeo (filmes, séries, shows, 
documentários) ilimitado por um valor fixo mensal. O modelo 
também é conhecido como Aluguel Sob-Demanda,  Rent 
on-Demand ou Video on-Demand. 
Criada em 1998, a Netflix revolucionou a indústria de locadoras de vídeos no mundo 
todo. Um mercado até então dominado pela BlockBuster que, apesar de suas enormes 
lojas e grande variedade de vídeos, se mantinha presa ao tradicional modelo de 
pagamento por diárias. A grande fraqueza desse modelo era a falta de conveniência do 
deslocamento às lojas físicas e o modelo punitivo de multas pelo atraso na devolução 
dos vídeos.
Os fundadores da Netflix, Marc Randolph e Reed Hastings, atentos a esses problemas, 
resolveram criar um modelo de aluguel de DVDs por correios por assinatura.
Neste primeiro Modelo de Negócio da Netflix, clientes pagavam um valor fixo mensal e 
podiam ter até um DVD por vez em sua posse para assistir quando e como quisessem. 
Para alugar um novo DVD era necessário devolver o que já estava alugado.
Nele, não existiam multas por atraso e nem necessidade de se deslocar até as lojas. 
Tudo era feito pelo site da empresa e pelos correios, que traziam e buscavam os DVDs 
alugados.
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https://analistamodelosdenegocios.com.br/o-que-e-um-modelo-de-negocio/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-all-you-can-eat/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-all-you-can-eat/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/assinatura/
CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 117 
www.analistamodelosdenegocios.com.brA empresa conseguia ter lucro se os clientes alugassem até 7 DVDs por mês, e a 
média dos clientes ficava entre 3 e 4 DVDs.
Atentos novamente as mudanças tecnológicas do mercado, como o avanço da 
velocidade de conexão e de eletrônicos conectados à internet (como Smart TVs), seus 
fundadores migraram o serviço para o streaming online, migrando a Netflix para um 
novo Modelo de Negócio.
Dessa forma, os clientes passaram a poder assistir quantos filmes quisessem no 
exato momento em que desejassem (on-demand) pelo mesmo custo mensal cobrado 
anteriormente.
A mudança foi um sucesso, conforme o gráfico abaixo da Bloomberg, e rapidamente 
eliminou de vez a operação de DVDs.
O novo modelo trouxe inúmeros benefícios. A  empresa reduziu custos (correios, 
compra e reposição de DVDs), ganhou escalabilidade e passou a ter fácil atuação 
global, rapidamente expandindo pelos cinco continentes.
Em 2016, a Netflix anunciou ter ultrapassado a marca de 80 milhões de assinantes e 
presença em 190 países.
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118 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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4.5.1 Como a Netflix ganha dinheiro?
A Netflix ganha dinheiro cobrando mensalidades. A mais barata é a mensalidade 
de R$ 20,00 pelo plano básico, que é o mais simples. Existem ainda outros dois 
planos: padrão e premium que custam R$ 25,00 e R$ 30,00, respectivamente. 
O plano básico permite que uma pessoa assista aos filmes e séries de TV da 
Netflix em definição padrão (SD). O plano padrão permite que duas pessoas 
assistam ao mesmo tempo aos filmes e séries de TV da Netflix e, quando 
disponível, em alta definição (HD).
Já o plano premium permite que até quatro pessoas assistam ao mesmo tempo 
aos filmes e séries de TV da Netflix e, quando disponíveis, em alta definição (HD) 
e ultra alta definição (Ultra HD).
Para ganhar dinheiro, a Netflix mantém seus custos operacionais abaixo das 
receitas com suas mensalidades. Os valores baixos servem para vender em 
maior escala e atender um maior número de pessoas e classes sociais.
Graças ao seu modelo online via streaming a empresa se beneficia de economias 
de escala.
Em 2015, a Netflix teve receitas de 1,74 bilhões de dólares e lucro de 74 milhões 
de dólares.
Outras Empresas que Adotam Modelos Semelhantes ao Modelo de Negócio 
da Netflix são a Audible, o Spotify e a HBO Go.
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http://www.audible.com/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-spotify/
http://www.hbogo.com.br/
CAPÍTULO 4: EXEMPLOS DE MODELOS DE NEGÓCIOS COM O BUSINESS MODEL CANVAS 119 
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4.5.2 O Business Model Canvas da Netflix
Veja abaixo como é o modelo canvas da Netflix.
Segmento
de clientes
Proposta
de valor
Canais
Relacionamento
Fontes de receita
Recursos-chave
Atividades-chaveParcerias-chave
Estrutura de custos
Mensalidade
Pessoas que 
gostam de 
entretenimento 
televisivo
Assista vídeos 
sob demanda 
onde e como 
quiser, sem 
multas e nem 
custos adicionais
Produtoras e 
distribuidoras 
de vídeos
Custo de 
manutenção 
da plataforma
Direitos 
autorais
Recomendações 
personalizadas
Website
Consoles parceiros 
(PS3, Blu-Rays, 
Smart TVs, Apple Tv 
e outros)
 Plataforma
digital
Filmes em 
formato digital
Desenvolvimento 
e manutenção da 
plataforma
Marketing
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120 GUIA DEFINITIVO DO BUSINESS MODEL CANVAS
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Fechamento
É grande o número de pessoas que dizem conhecer o Business Model Canvas nos dias 
de hoje. E de fato, conhecem, mas de maneira apenas superficial. 
São poucos os profissionais que conhecem com profundidade seus blocos de 
construção, seus tipos, as possíveis estratégias que podem ser adotadas e as diferentes 
formas de interação entre eles.
Ao ler esse guia você cumpriu um importante passo na capacidade de análise e 
desenvolvimento de Modelos de Negócios com o Business Model Canvas.
Espero que ele seja um diferencial em sua vida profissional.
Ao longo deste livro você passou por vários conceitos 
interessantes, como startups, Modelo de Negócio, Mapa 
da Empatia, Plataforma Multilateral, All you can eat, ROI, 
Direct to Consumer, dentre muitos outros. Há ainda inúmeros 
desdobramentos e aprofundamentos possíveis para os conteúdos 
vistos neste livro. Caso deseje expandir ainda mais seus 
conhecimentos sobre Modelos de Negócios, startups e o Business 
Model Canvas, acesse o site O Analista de Modelo de Negócios 
e confira também os cursos e outros e-books disponíveis. 
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CAPÍTULO 1: O QUE É O BUSINESS MODEL CANVAS 121 
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[aquela página de fechamento com a marca do Analista]
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