Indicadores de provimento de pessoal

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Indicadores de provimento de pessoal
Prof. Dr. Marcello Romani
Descrição
Apresentação de conceitos e cálculos relativos à provisão de capital humano e às previsões na gestão de
pessoas, além de aspectos sobre a gestão da diversidade nas organizações.
Propósito
Compreender como os indicadores de provimento de pessoal podem ser aplicados ao planejamento de
pessoas em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Provisão de capital humano
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Calcular índices pertinentes à provisão de capital humano.
Módulo 2
Índices para previsões em gestão de pessoas
Calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas.
Módulo 3
Gestão da diversidade
Reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional.
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Introdução
“O que pode ser medido, pode ser melhorado”. Já dizia Peter Drucker, o grande guru da Administração. De
fato, se você quer melhorar suas finanças pessoais ou sua saúde, o primeiro passo geralmente é um bom
diagnóstico. Com boas informações é mais fácil tomar as melhores decisões. Melhor ainda se tais
informações forem indicadores, de certa forma, já padronizados e estudados, pois aí fica mais fácil fazer
comparações, ter referências e definir objetivos e prazos.
Veremos neste estudo como se calcular os índices para a provisão e previsão do capital humano em uma
organização. Além disso, vamos entender a necessidade da gestão da diversidade, seus fundamentos e sua
importância nas organizações.

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1 - Provisão de capital humano
Ao �nal deste módulo, você será capaz de calcular índices pertinentes à provisão de capital
humano.
Conceito de organização
Para compreender o planejamento de pessoas nas organizações, é necessário que antes tenhamos uma
boa noção do que são as organizações. Elas existem porque, como seres humanos, não somos capazes de
administrar toda e qualquer situação sozinhos. Temos, então, que cooperar uns com os outros para
alcançarmos certos objetivos que não poderiam ser atingidos se estivéssemos isolados.
Uma consequência disso é que, especialmente nos últimos dois séculos, as organizações mudaram
substancialmente a vida das pessoas. A humanidade tem vivenciado um aprimoramento cada vez maior no
uso da divisão do trabalho e, nos últimos anos, dividimos cada vez mais nosso trabalho com as máquinas e
com as diversas tecnologias que surgem a cada dia.
Podemos, portanto, enxergar a atividade das organizações de forma positiva e negativa, mas o fato é que
não conseguimos sequer imaginar uma sociedade sem uma porção de organizações, como órgãos da
administração pública, grandes empresas, igrejas, ONGs, universidades, famílias, entre outros possíveis
“candidatos” ao nome de organização. Surge, portanto, a questão:
Vamos pensar em uma empresa como o grupo Walmart que, em 2019, faturou cerca de 517 bilhões de
dólares. Essa empresa tem: hierarquia, podendo inclusive ser impessoal, ou seja, correndo o risco de
Fugindo do senso comum, o que a academia entende por organização? 
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enxergar as pessoas como números; possui rotinas padronizadas para seus processos, o que pode levar a
um excesso de burocracia interna.
Possivelmente há uma série de “panelinhas” que podem atuar a favor ou contra os interesses de seus
controladores; conta com milhões de funcionários e atua em uma porção de culturas diferentes ao redor do
globo terrestre. Não é difícil notar, portanto, que organizações são mais complexas que meros
agrupamentos de pessoas.
Quanto maior e mais importante é a organização, mais complexo tende a ser seu modo de operação. É o
caso do Walmart, a maior empresa de varejo do mundo em faturamento.
Com esses números é fácil notar que dependemos, como sociedade, de diversas organizações. Elas podem
nos economizar tempo, atender parte de nossas necessidades e nossos desejos, podem nos gerar
aprendizados, renda, produtos, serviços, entre outros fatores. É neste contexto de diversos fenômenos da
vida humana que ocorre a interação entre as pessoas e as organizações. Uma das fortes discussões dessa
interação é a que ocorre no âmbito interno das empresas, conhecida como planejamento de pessoas.
Curiosidade
Se o Walmart fosse um país, estaria entre as 25 maiores economias do mundo, tomando-se como
base o PIB dos países divulgados pelo Banco Mundial em 2018, ano que teve a Tailândia como a
25º economia do mundo, com PIB em torno de 504 bilhões de dólares. Estamos falando de uma
empresa com mais poder econômico do que uma parcela substancial dos quase 200 países, que
fazem parte da lista do Banco Mundial!

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Para que o gestor esteja apto a realizar o planejamento de pessoas, é necessário, portanto, que ele conheça
e saiba calcular indicadores pertinentes à provisão de capital humano no contexto organizacional. De
acordo com a Academy to Innovate HR (AIHR), há pelo menos 51 métricas envolvidas na gestão de
Recursos Humanos.
Abordaremos autores como Assis (2012), Fitz-enz (1984, 2000, 2010) e Ulrich (1996), que envolvem
diferentes subsistemas de RH, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de
colaboradores.
Conforme apresenta Assis (2012) citado por Bassi, Simonetto e Costa (2015), você poderá conferir diversos
exemplos de indicadores. Posteriormente, trataremos de alguns com mais detalhes.
Índice de preenchimento de vagas
Demográficos 
Financeiros 
Operacionais ou de processos 
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Esse indicador de recrutamento e seleção é fundamental para que possamos ter clareza sobre nossos
processos seletivos. Com esse número em mãos, conseguimos, por exemplo, saber se demoramos
demasiadamente para contratar nossos colaboradores para as vagas que estão em aberto na nossa
empresa.
Tal demora pode ser perigosa para a gestão, podendo implicar o excesso de trabalho para os atuais
colaboradores e consequente impacto negativo no clima organizacional e na produtividade da empresa.
Para chegarmos ao tempo médio, temos que dividir o tempo total gasto para o preenchimento dos cargos
pelo número de vagas que estavam em aberto, conforme a seguinte fórmula:
Rotacione a tela. 
Por exemplo, se uma empresa levou cerca de dois meses (arredondando para 60 dias) para preencher 10
vagas em aberto, isso significa dizer que o tempo médio de preenchimento de vaga é de 6 dias. Esse cálculo
é bastante simples de ser alcançado, conforme a equação:
Rotacione a tela. 
 tempo médio de preenchimento de vaga  =
 tempo gasto para preenchimento dos cargos 
 vagas em aberto 
 tempo médio de preenchimento de vaga  =
60
10
= 6
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Apesar da simplicidade de cálculo, esse indicador nos traz informações importantes. Para a empresa em
questão, saberíamos que seu processo seletivo acontece de forma rápida. Para incrementar nossa análise,
poderíamos, por exemplo, comparar esse índice de um ano para outro, ou em séries temporais.
Funil de recrutamento
O funil de recrutamento não é um índice, e sim um método capaz de nos trazer uma visão holística sobre
nossos processos seletivos.Para podermos construir nosso funil, precisamos ter algumas informações,
como a confirmação de que nosso processo seletivo irá de fato ser realizado (inclusive com a data em que
será iniciado), o número de vagas ofertadas, os cargos ofertados e o número de etapas que irá compor o
processo seletivo.
Vamos a um exemplo de funil de recrutamento:
Observe que temos um processo seletivo composto por seis etapas (inscrição, testes on-line, dinâmica,
painel, entrevista e contratação) e com dez vagas sendo ofertadas. Note que o funil nos traz a quantidade
de participantes por fase do processo. O número de convocados para as fases posteriores à inscrição é
determinado pela empresa. Neste caso, 900 dos 2250 dos candidatos inscritos foram, por exemplo,
convocados para os testes on-line.
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Índice de utilização do plano de sucessão para o
preenchimento de vagas
Esse índice nos auxilia na compreensão do nível de utilização efetiva do plano de sucessão para o
preenchimento de vagas, particularmente em posição de liderança. Em outras palavras, é um ótimo
indicador para verificarmos se nossos planos de carreira em cargos mais elevados funcionam na empresa.
Eis a fórmula que permite seu cálculo:
Rotacione a tela. 
Note que, pela própria lógica do índice, o número de colaboradores promovidos, ao qual diz respeito o
numerador da fórmula, refere-se somente aos colaboradores que foram deslocados pelo plano de sucessão,
Dica
Organize seu funil de recrutamento em duas dimensões, sendo a primeira composta por
convocados e a segunda por realizados (como vimos anteriormente). Essa dica permitirá um
maior controle do processo. Note no exemplo que, dos 900 candidatos convocados para a fase de
testes on-line, somente 450 realizaram a prova. Destaca-se que o número relativo de desistências
tende, obviamente, a ser menor conforme o processo avança. Ou seja, conforme os candidatos
avançam para as próximas fases do processo, mais raras são as desistências, especialmente em
processos que oferecem maiores números de vagas.

 indice de utilização do plano de sucessão  =
N
∘ de colaboradores promovidos 
 Vagas de liderança preenchidas 
× 100
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isto é, não entram neste cálculo os colaboradores que porventura possam ter sido promovidos sem
previsão no plano de sucessão (pois, se fosse este o caso, o índice perderia seu sentido, não é mesmo?).
Esse exemplo bastante simples mostra um cenário em que o plano de sucessão parece estar funcionando
muito bem, uma vez que 100% das promoções para cargos de liderança na empresa foram previstas pelo
plano de sucessão! Isso demonstra um bom planejamento organizacional, mas infelizmente nem sempre é
assim.
Custo de treinamento per capita
Esse indicador trata de aspectos de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e traz um resultado
para a média de indivíduos da organização (per capita). Ao oferecer um curso de capacitação na empresa,
por exemplo, podemos utilizar a seguinte fórmula para calcular esse índice:
Exemplo
Vamos supor que você é dono de uma empresa multinacional de origem familiar e está prestes a
se aposentar. Com base em um plano de sucessão, decide promover todos os seus oito filhos e
sobrinhos que trabalham na empresa, alocando todos esses parentes em vagas de direção e,
portanto, de liderança.
Assim, teríamos o seguinte caminho de cálculo:

 Índice de utilização do plano de sucessão  =
8
8
× 100
 Índice de utilização do plano de sucessão  = 100%
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Rotacione a tela. 
Trata-se de um cálculo matematicamente simples, mas com importante informação para a gestão. Uma das
vantagens é a de ponderar uma relação de custo X benefício por indivíduo da empresa.
Vamos supor que ofereço bolsas de pós-graduação para os meus colaboradores. Supondo cinco bolsas por
mês no valor de R$1.000,00 cada, eu teria um gasto específico com essa capacitação de R$5.000,00
mensais.
Se minha empresa tiver 100 funcionários, meu custo médio de treinamento per capita será de R$50,00
mensais! Note como, ao trazer para a análise per capita, esse gasto parece pequeno diante do benefício
profissional que um curso de pós-graduação pode trazer. Cabe uma boa reflexão sobre essa pauta.
Principais indicadores de provimento de pessoal
Veja os principais indicadores de provimento de pessoal, além de outros vistos aqui.
 Custo médio de treinamento per capita  =
 gastos totais com treinamentos 
 número de colaboradores 

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Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Módulo 1 - Vem que eu te explico!
Conceito de organização e índice de preenchimento de vagas
Módulo 1 - Vem que eu te explico!
Funil de recrutamento e suas etapas

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Questão 1
Tartaruga S/A é uma fábrica de móveis localizada em um pequeno município. Nessa localidade, a
dificuldade de mão de obra qualificada dificulta o preenchimento de novas vagas de trabalho na
empresa, que apesar de sua vagareza de “tartaruga”, tem crescido nos últimos anos. Atualmente a
empresa opera com 80 funcionários, mas sua fábrica já está com 100% da capacidade produtiva. No

Vamos praticar alguns conceitos?
Falta pouco para atingir seus
objetivos.
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ano passado, a empresa abriu, simultaneamente, três novos postos em sua fábrica. O primeiro posto
foi preenchido após 4 meses, o segundo após 2 meses e o terceiro após 6 meses. Nesse cenário, o
cálculo do tempo médio de preenchimento de vaga nos traz o seguinte resultado:
Questão 2
(Adaptado - 2006 - ESAF - CGU - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE). Correlacione a coluna A com a
coluna B e escolha a opção correta.
Coluna A Coluna B
A1 Administração B1 Conjunto de
pessoas e de
recursos
A 4 meses
B 5 meses
C 6 meses
D 7 meses
E 8 meses
Responder
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Coluna A Coluna B
deliberadamente
estruturado para
alcançar objetivos
A2 Organização B2
Alcance das metas
predefinidas
A3 Eficiência B3
Processo de tomar
decisões e realizar
ações
A4 Eficácia
B4
Uso racional dos
recursos
B5
Capacidade de
alcançar resultados
por meio de
pessoas e da
alocação eficiente
de recursos
A5 Efetividade
B6
Avaliação dos
resultados
B7
Estudo das
organizações
A A2-B3; A4-B4; A5-B6
B A3-B6; A4-B3; A5-B2
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2 - Índices para previsões em gestão de pessoas
Ao �nal deste módulo, você será capaz de calcular índices pertinentes às previsões em gestão
de pessoas.
C A1-B5; A2-B7; A4-B4
D A1-B7; A2-B1; A3-B4
E A2-B6; A4-B3; A5-B2
Responder
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Previsões em gestão de pessoas
Não há como conhecermos o planejamento de pessoas sem tratarmos do tópico de previsões em gestão
de pessoas, que envolve a previsão da demanda de pessoal, da disponibilidade de pessoas e o equilíbrio
entre as considerações sobre disponibilidade e demanda.
A previsão da demanda de funcionários pode ter uma abordagem quantitativa ou qualitativa, ou seja, por
meio de númerosou de análises de informações disponíveis. Observe:
Além da demanda de pessoal, também devemos levar em consideração, em nossa previsão de pessoal, a
oferta de profissionais do mercado, o que envolve a análise do número de profissionais os quais atendem
aos requisitos da vaga e estão disponíveis e aptos para o trabalho proposto.
Podemos adotar ainda a técnica Delphi, metodologia que visa diminuir a subjetividade das previsões,
solicitando e resumindo as opiniões de um grupo pré-estabelecido de especialistas. Nessa técnica os
especialistas são ouvidos e, ao final, são coletivamente selecionadas as visões que mais podem contribuir
para a gestão de pessoal na empresa.
Quantitativa 
Qualitativa 
Comentário
Cabe destacar que a previsão da demanda de pessoal também pode ser realizada a partir de
critérios qualitativos, como por meio das opiniões de supervisores, gerente de departamento,
especialistas e outros públicos capazes de compreender e opinar sobre as futuras necessidades
de pessoal por parte da empresa.

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Entre os indicadores fundamentais para decidirmos sobre nossa necessidade de pessoal, destacam-se o
índice de rotatividade e o índice de absenteísmo, que serão tratados a seguir.
Índice de desligamento
Dentro do planejamento de pessoas, há diferentes índices que nos ajudam a diagnosticar a situação de
nossos colaboradores em diversos aspectos. Tais índices são fundamentais para sabermos, por exemplo,
se nossos colaboradores estão motivados, produtivos, saudáveis, sendo reconhecidos e se estão satisfeito
com a empresa.
Entender as razões que levam às saídas parece ser fundamental para nosso planejamento de pessoal, isso
porque inúmeros fatores podem ocasionar esse resultado, como clima organizacional ruim, ausência de
reconhecimento, salários não atrativos, não cumprimento de direitos trabalhistas pela empresa, problemas
de saúde decorrentes da atividade laboral, entre outros motivos que poderiam ser evitados pela empresa
por meio de um bom planejamento de pessoal e de uma boa gestão de pessoas como um todo.
Além de ser uma responsabilidade da empresa preocupar-se com seus funcionários, parece evidente que
altos índices de turn-over acabam por indicar, mesmo que indiretamente, um “prato cheio” para prejuízos na
produtividade. Cabe ressaltar, novamente, que o índice de rotatividade leva em conta tanto os funcionários
desligados quanto os empregados que pediram demissão.
Ambos os cenários estão relacionados à produtividade da organização. É importante destacar que a
rotatividade, em si, não é um problema, visto que pessoas entram e saem das organizações. Torna-se um
O que é índice de desligamento? 
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problema quando não está sob controle da gestão da empresa.
Quais seriam as principais razões que levam ao alto índice de desligamento em um
número substancial de empresas?
A literatura de Administração nos aponta diversas, como a falta de feedback dos gestores, o desconforto no
local de trabalho, as contratações inadequadas, o desvio de suas funções originais e a sobrecarga do
trabalhador, este último podendo acarretar burnout, isto é, estado psicológico de extrema exaustão mental e
física.
Além dos fatores da empresa, há também os motivos intrínsecos aos indivíduos que podem levar à saída ou
até mesmo gerar comportamentos inadequados e acarretar a sua demissão. Devemos, como gestores,
estar atentos a todas essas possíveis razões.
O cálculo do índice de desligamento é obtido com base na seguinte fórmula:
Rotacione a tela. 
Para o correto cálculo do índice de rotatividade, devemos sempre padronizar o período de análise. Portanto,
se estivermos tratando de uma análise mensal, tanto o numerador quanto o denominador devem ser
expressos na mesma forma de tempo, isto é, na mesma base. Isso vale caso o período analisado seja
composto por dias ou anos.
 índice de desligamento  =
 número de desligamentos durante o período 
 numero médio de empregados no período 
× 100
Exemplo
Se uma empresa tem 20 desligamentos durante determinado ano e um número médio de 400
empregados, teremos um índice de desligamento de 5%, considerado, em geral, baixo. Eis a
aplicação da fórmula para chegarmos a esse resultado:

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Como vimos, manter uma baixa rotatividade de funcionários é fundamental para a estratégia de qualquer
empresa, pois motiva os funcionários, traz uma boa perspectiva de longo prazo na organização e gera maior
reconhecimento por parte do mercado.
Índice de absenteísmo
Caracterizado pelas faltas, atrasos e saídas antecipadas dos trabalhadores. Parte dos fatores que acarreta
a alta rotatividade de funcionários da empresa, também leva ao absenteísmo; contudo, é importante saber
que nem sempre os fatores causadores do absenteísmo são fortes o suficiente para necessariamente
ocasionarem o desligamento dos funcionários.
O índice leva esse nome porque está relacionado ao ato de se abster, faltar, ausentar-se de alguma função
ou atividade, e pode ser calculado a partir da seguinte fórmula:
Rotacione a tela. 
Esse índice é um pouco mais trabalhoso de ser calculado do que o índice de rotatividade, dado que nessa
fórmula podemos ter dois componentes no denominador da fração: o número médio de empregados e o
número de dias trabalhados.
 Índice de desligamento  =
20
400
× 100 = 5%
O que pode elevar o índice de absenteísmo? 
 absenteísmo  =
 número de dias de trabalho perdido durante todo o período de ausência no t
 número médio de empregados  ×  número de dias trabalhados 
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Cabe destacar que algumas questões de provas, inclusive de concursos públicos, trazem o número total de
dias trabalhados, já considerando, portanto, o número médio de trabalhadores no período analisado.
Uma fórmula simplificada para calcular o índice de absenteísmo seria a seguinte:
Rotacione a tela. 
Como identificar o absenteísmo na prática?
Reflita sobre sua produtividade no trabalho. Ela pode te levar ao sucesso ou ao fracasso profissional. Além
do índice de absenteísmo, há um conceito que vem ganhando força na literatura denominado presenteísmo,
que significa estar de corpo presente na empresa, mas sem produtividade.
Quando a professora fala para um aluno: “Joãozinho, você trouxe o corpo, mas deixou a cabeça em casa”,
ela está se referindo ao fenômeno do presenteísmo, que com certeza impedirá a melhor produtividade
possível por parte de Joãozinho na escola. Portanto, não faça como ele, seja um profissional que ao estar
Exemplo
Se forem perdidos 200 dias de trabalho em todo período de falta ao trabalho, durante um mês com
20 dias úteis, em uma organização que emprega 400 funcionários, o índice de absenteísmo do
mês será de:

 absenteísmo  =
200
400 × 20
× 100
 absenteísmo  =
200
8000
× 100 = 2, 5%
 absenteísmo  =
 número total de dias de trabalho perdido 
 número total de dias trabalhados 
× 100
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“em missão” dá seu melhor, de corpo e alma. Isso aumentará consideravelmente sua probabilidade de
sucesso profissional.
Contemporâneos indicadores de provimento de pessoal
Veja os principais indicadores de provimento de pessoal, além de outros pontos abordados neste módulo.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.

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Módulo 2 - Vem que eu te explico!
Previsão de gestão de pessoas
Módulo 2 - Vem que eu te explico!
Índices de desligamento e absenteísmo

Falta pouco para atingir seus
objetivos.
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Questão 1
(Adaptado - 2017 - FCC - ARTESP - ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE) O analista
de Recursos Humanos de uma empresa pública, prestadora de serviço, extraiu do sistema de
informações os seguintes dados:
Nd = número de funcionários desligados = 20
Eip = número de funcionários efetivos no início do período = 380
Efp = número de funcionários efetivos no fim do período = 420
Diante disso, o índice de desligamento dessa empresa foi de
Vamos praticar alguns conceitos?
A 6%.
B 2%.
C 40%.
D 5%.
E 8%.
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Questão 2
Na fábrica de brinquedos “Diversão Garantida”, foram perdidos 300 dias de trabalho neste mês,
somando-se as faltas de todos os funcionários. Considerando-se, para fins de cálculo, que o mês em
questão tem 25 dias úteis e que a fábrica contava, no início do mês, com 600 funcionários, e ao final do
mês, com 400 funcionários, qual será o índice de absenteísmo da “Diversão Garantida”?
Responder
A 2,0%
B 2,4%
C 3%
D 3,5%
E 2,5%
Responder
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3 - Gestão da diversidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os fundamentos da gestão da
diversidade no contexto organizacional.
Gestão da diversidade em geral
Ao discutir sobre diversidade, devemos ser capazes de recrutar, treinar, valorizar e maximizar o potencial
das pessoas, respeitando e compreendendo suas diferenças quanto a aspectos como gênero, etnia, idade,
necessidades especiais, religião, orientação sexual, grau de instrução e condição socioeconômica.
Por exemplo, todo gestor deve conhecer a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades
Especiais (Lei 8.213/1991), a qual determina que empresas com 100 ou mais funcionários preencham de
2% a 5% de seu quadro de pessoal com beneficiários reabilitados ou com pessoas portadoras de
deficiência. Caso uma empresa tenha, por exemplo, mais de 1000 funcionários, deverá contar em seu
quadro com pelo menos 50 colaboradores enquadrados nessas características.
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Seja por uma questão de valores e princípios organizacionais, seja por questões legais e até mesmo por
pressão social, o fato é que as empresas vêm desenvolvendo nos últimos anos suas capacidades de lidar
com as diferenças entre seus funcionários.
As organizações são complexas, e essa complexidade existe porque estamos tratando de seres humanos,
cada um com suas características, valores e objetivos individuais, os quais podem ou não contrastar com
os da empresa em que atuam. É justamente por esta complexidade que temos, como gestores, a
necessidade (para não dizer a obrigação) de conhecermos as mais diversas características de nossos
atuais e potenciais colaboradores.
Alguns dão a esse fenômeno o nome de gestão da diversidade nas organizações. Outros tratam do tema
como simplesmente diversidade organizacional.
Como todos os fenômenos organizacionais, a diversidade traz vantagens e desvantagens para as
empresas. Veja:
Vantagens
Exercício ético entre seus colaboradores, ao serem estimulados a respeitarem as peculiaridades de
cada colega.
Cultura da criatividade dentro da empresa, estimulada justamente pelo fato de haver pessoas tão
diversas na organização, as quais podem trazer inovações e soluções diferentes para um mesmo
problema.
Saiba mais
Para mais detalhes sobre a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais
(Lei 8.213/1991), não deixe de verificar a indicação feita no Explore + ao fim do conteúdo.
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Desvantagens
Quando a gestão da diversidade não é bem trabalhada, ter colaboradores com características muito
heterogêneas entre si pode implicar constantes conflitos e perda de motivação e de produtividade.
Por isso, deve ser bem gerida.
Dentro desta visão, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada um para o sucesso
organizacional. Essa importância passa por todos os processos da organização, tendo início já na fase de
recrutamento e seleção, com o acesso igualitário à empresa, por meio de critérios de seleção objetivos e
focados na qualificação dos candidatos, e não em aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou
posicionamento político e sexual.
De acordo com Daft (2013), os altos executivos valorizam a diversidade por cinco principais razões:
Para dar à organização acesso a uma maior variedade de opiniões e pontos de vista;
Para encorajar uma maior criatividade e inovação;
Para refletir uma base cada vez mais diversa de clientes;
Para obter o melhor talento em um ambiente competitivo;
Para competir mais eficazmente no mercado global.
Um bom argumento para os gestores os quais prezam pela boa gestão da diversidade é o de que ela pode
levar a uma maior vantagem competitiva no mercado onde a empresa atua. Não há garantias quanto a isso,
visto que a vantagem competitiva envolve uma série de variáveis, mas há uma tendência. É difícil
imaginarmos uma empresa que tenha vantagem competitiva e nenhum respeito à diversidade, seja por
questões de princípios, seja por exigência legal.
Daft (2013) entende que as empresas não podem possuir uma monocultura, ou seja, não podem basear-se
em apenas um modo de enxergar o mundo e de fazer as coisas. Para o autor, a Administração moderna não
permite essa visão.
A globalização nos mostra que a visão de Daft é coerente. Dentro das diversas possibilidades de
posicionamento cultural das organizações, três se destacam:
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Etnocentrismo
A crença de que seu próprio grupo e sua subcultura são inerentemente superiores à de outros
grupos e culturas
Etnorelativismo
A crença de que grupos e subculturas são inerentemente iguais.
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A boa gestão da diversidade é aquela que, portanto, realiza práticas inclusivas no local de trabalho, constrói
uma cultura corporativa que as valoriza, muda suas estruturas, políticas e sistemas para apoiar a
diversidade, a inclui no processo de recrutamento de colaboradores, possui uma política transparente de
plano de carreira, possibilita igualdade de condições para seus colaboradores e oferece treinamento
contínuo para a tomada de consciência do pessoal sobre os tópicos relacionados à diversidade nas
organizações.
Veja a seguir uma síntese das iniciativas de diversidade nas empresas baseada em Daft (2013):
Com base em Bennett (1986), podemos visualizar também os seis estágios fundamentais da consciência
da diversidade nas empresas:
Recrutamento 
Processo na carreira 
Necessidades específicas 
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Veja a seguir o que cada estágio representa:
Gestão da diversidade
Negação 
Defesa 
Minimizando diferenças 
Aceitação 
Adaptação 
Integração 

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Acompanhe os conceitos relacionados à diversidade na gestão de pessoal dentro das organizações e os
seis estágios fundamentaisda consciência da diversidade nas empresas.
Tópicos especiais em gestão da diversidade
Dois fenômenos têm sido debatidos com grande frequência no contexto da diversidade das organizações: o
ageísmo e a desigualdade de gênero.
O fenômeno do ageísmo, ao mesmo tempo em que está presente em parte de nossas organizações, ainda
parece ser pouco tratado de forma mais aberta e transparente. O termo diz respeito ao preconceito por
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idade, variando, obviamente, de uma empresa para outra, e a depender da sociedade em questão.
No Japão, por exemplo, é comum a existência da gerontocracia nas empresas, entendida como o governo,
ou gestão, dos mais velhos.
No Ocidente são mais raros os casos em que o reconhecimento aos profissionais de mais idade se
prolongue com o tempo. Neste cenário é comum, por exemplo, que pessoas sejam demitidas, ou que não
sejam admitidas, pelo simples critério de idade.
Uma boa gestão da diversidade combate o ageísmo. Uma forma de fazê-lo é por meio do reconhecimento
da experiência e do conhecimento dos mais velhos em suas áreas de atuação. Os mais velhos, por exemplo,
são responsáveis pela transmissão da história de determinado setor, empresa, sociedade e carreira,
funcionando como peça fundamental para a mentoria de jovens profissionais. O contrário também deve ser
estimulado pelas empresas, ressaltando as atualizações que os mais jovens podem trazer para os mais
velhos. Para além da relação de mentoria, o convívio entre colaboradores de diferentes idades pode ser
estrategicamente benéfico para as organizações, as quais podem ter o melhor dos dois mundos:
experiência e vitalidade.
A desigualdade de gênero nas organizações também é objeto fundamental da gestão da diversidade. No
contexto do gênero feminino, por exemplo, vemos que pensar em diversidade significa não estabelecer um
lugar predeterminado para as mulheres no mundo. Significa possibilitar uma ampla liberdade para que a
mulher possa assumir todo e qualquer cargo dentro das empresas, sem impedir a sua potencialidade com
base em argumentos biológicos. O modelo patriarcal ainda vigente em nosso meio social pode induzir os
gêneros feminino e masculino a pensarem em si sempre em relação ao outro, ou mesmo se comparando.
Exemplo
Em diversos contextos sociais, os idosos podem ser considerados desnecessários ou
improdutivos. Esse julgamento equivocado é, por vezes, fruto da falta de informação por parte de
quem o faz. O fenômeno do ageísmo está, portanto, presente em diversos setores de nossa
sociedade. Exemplo disso foi o caso ocorrido com a cantora Madonna, a qual foi repreendida por
ter realizado uma perfomance envolvendo sexualidade, traço marcante de sua obra desde o início
de sua carreira, mas que, para parte de seu público, agora é impróprio por causa da idade da
cantora, uma sexagenária.
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Tal posicionamento pode dificultar que a mulher seja vista e se veja como sujeito de si, podendo inclusive vir
a menosprezar seu papel fundamental nas empresas e na sociedade como um todo.
É sobre essas mazelas que a boa gestão da diversidade deve atuar, possibilitando que a mulher, caso tenha
as competências necessárias, assuma todo e qualquer cargo estratégico nas organizações, sem ser
barrada por argumentos fisiológicos ou de gênero em geral. Esse processo passa pela compreensão de que
cada mulher é um universo, ou seja, cada mulher possui características muito próprias a partir de seus
valores, crenças, nacionalidade, etnia, religião, orientação sexual, classe socioeconômica, biotipo, entre
outros aspectos que compõem o seu ser.
Comentário
Além de demonstrar uma conduta ética por parte das empresas, o respeito ao gênero é também
estratégico para as organizações. Assim pensam grandes grupos empresariais, como Coca-Cola,
Johnson & Johnson, Magazine Luiza, Ticket, entre outras importantes companhias no Brasil que
têm atuado no sentido de promover o trabalho fundamental das mulheres nas organizações.
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Quando tratamos da gestão da diversidade, é fundamental pensarmos também nos desafios que enfrentam
aqueles que, por suas características, sofrem preconceitos nas organizações. Entre esses desafios, Daft
(2013) destaca os seguintes:
Convocação para tarefas mais exaustivas e intelectualmente menos interessantes.
Desrespeito por parte de subordinados quanto às ordens de um gerente pertencente a uma
minoria.
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Necessidade colocadas por diferentes organizações de anular a própria identidade e os valores do
colaborador sob o pretexto de adequá-lo ao contexto organizacional.
Como resposta aos abusos historicamente sofridos, vêm sendo mais frequentes as chamadas ações
afirmativas, as quais possuem o intuito máximo de valorização cultural e identitária dos indivíduos que são
alvos de preconceito nas organizações.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Módulo 3 - Vem que eu te explico!
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Gestão da diversidade em geral
Módulo 3 - Vem que eu te explico!
Tópicos especiais na gestão de diversidade
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Questão 1
(Adaptado - 2016 - FGV - IBGE - ANALISTA - ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) Um dos desafios mais
significativos à gestão contemporânea diz respeito à diversidade da mão de obra. A diversidade nas
empresas deriva de processos sociais e econômicos que impõem novos padrões competitivos, pondo
em cheque as práticas tradicionais de gestão de pessoas. A gestão da diversidade implica uma série
de esforços, especialmente na gestão de pessoas, voltados para maximizar o potencial da diversidade
e minimizar suas desvantagens. Entre as ações apresentadas abaixo, um programa de diversidade
eficaz deve priorizar:
Vamos praticar alguns conceitos?
Falta pouco para atingir seus
objetivos.
A
Acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na
qualificação.
B Democratização das decisões, via redução dos níveis hierárquicos.
C
Reconhecimento dos papéis diferenciados, via metas de desempenho individuais
claras e formalizadas.
D
Mudança de atitudes no ambiente de trabalho, via treinamentos pontuais sobre
diversidade.
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Questão 2
(Adaptado - 2016 - IDECAN - PREFEITURA DE LEOPOLDINA - PSICÓLOGO) “O termo ‘condição feminina’
remete-nos à indagação: o que é ser mulher e que implicações decorrem desse fato? O que se pretende
problematizar quando falamos de condição feminina é a complexidade do ser mulher em diversos
contextos sócio-históricos, em distintas culturas, em que a apropriação de diferentes significados
identitários e de papéis sociais parece invalidar a existência de uma única vivência feminina.”
(ALMEIDA, 2006, p. 215). De acordo com a afirmativa, pensar em “diversidade” neste contexto
E Democratização das decisões, com manutenção dos níveis hierárquicos.
Responder
A
implica questionar o que é ser mulher ocidental ou oriental, pobre e asiática, pobre e
brasileira, rica e americana, deficiente e negra etc. Ficando claro que a situação
econômica, geográfica, o contexto sócio-histórico, político e cultural, a raça, a etnia, a
afiliação religiosa e a idade são dimensões fundamentaispara compreender o ser
mulher.
B
implica questionar que a mulher é sempre pensada em relação a um outro, que é o
tipo humano absoluto, ou seja, o masculino. A mulher não se vê, portanto, como
sujeito de si. O modelo patriarcal impõe a ela a condição de objeto.
C
implica refletir que o sexo diz respeito às características fisiológicas e de reprodução.
Essa diversidade é uma forma simbolizada de identificar, agrupar e compreender o
conjunto normativo de ações e papéis atribuído aos homens e às mulheres em dada
sociedade.
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Considerações �nais
Neste conteúdo, você aprendeu conceitos e cálculos que dizem respeito aos indicadores de provimento de
pessoal. Tratamos, portanto, de alguns dos principais índices pertinentes à provisão de capital humano no
contexto organizacional, como o índice de preenchimento de vagas, o funil de recrutamento, o índice de
utilização do plano de sucessão para o preenchimento de vagas e o indicador de custo de treinamento per
capita.
Vimos também os conceitos e cálculos pertinentes ao índice de rotatividade e de absenteísmo, e tratamos
de princípios dentro de previsões em gestão de pessoas. Destacamos também a importância da temática
da diversidade para o provimento de pessoal, trazendo relevantes aspectos da boa gestão da diversidade,
como gênero, idade, etnia e portadores de necessidades especiais.
Esperamos que este estudo tenha sido útil para seus propósitos pessoais e profissionais dada a urgência
de discutirmos sobre o provimento de pessoal nas organizações, diante de um mundo que exige de nós
métodos de gestão de pessoas cada vez mais específicos.
D
implica pensar em um único lugar para a mulher no mundo, esquecendo que, apesar
da diversidade, as experiências femininas têm algo em comum, ou seja, são
construídas e significadas socialmente em relação ao sexo oposto.
E
implica pensar que, apesar da diversidade, há um lugar pré definido para a mulher no
mundo porque as experiências femininas têm algo em comum, ou seja, são
construídas e significadas socialmente em relação ao sexo oposto.
Responder
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Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos abordados neste conteúdo.
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Confira as indicações que separamos especialmente para você!
• Leia:
RaiaDrogasil é a Empresa do Ano de Melhores e Maiores. A rede de farmácia foi eleita a melhor empresa do
ano de 2017, em prestigiado prêmio da revista Exame. Um dos fatores decisivos para a conquista do prêmio
foi a expressiva redução do índice de rotatividade de funcionários sob a gestão do CEO Marcílio Pousada.
Utilização de indicadores de gestão de recursos humanos pelos institutos federais de educação, ciência e
tecnologia, artigo escrito por Eduardo Rocha Bassi, Eugênio de Oliveira Simonetto e Vania Medianeira Flores
Costa
Estudo da aplicabilidade de indicadores de recursos humanos nas indústrias moveleiras do oeste de Santa
Catarina, artigo escrito por Luana Mota e Adriana Salvi.
Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991).
Recomendamos também os seguintes filmes:
Um senhor estagiário (2015), dirigido por Nancy Meyers. Empresa inicia um projeto de contratar idosos
como estagiários, em uma tentativa de colocá-los de volta à ativa. Trata-se de um filme muito pertinente à
discussão sobre idade nas organizações.
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Uma mente brilhante (2001), dirigido por Ron Howard. Esse filme traz uma discussão sobre a inclusão de
portadores de necessidades especiais nas organizações, nesse caso em instituição de ensino superior.
Referências
ALMEIDA, J. L. Memórias de Marta. Pesquisa, organização, cronologia e introdução de Rosane Saint-Denis
Salomoni. Florianópolis: Editora Mulheres, 2006.
ASSIS, M.T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Qualitymark Editora Ltda, 2ª edição, 2012.
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Editora Atlas, 1971.
BENNETT, M. J. A developmental approach to training for intercultural sensitivity. International Journal of
Intercultural Relations, v.10, n. 2, p. 179-196, 1986.
DAFT, R. L. Management. Mason: Cengage Learning, 2013.
FITZ-ENZ, J. The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee performance. AMACOM
Div American Mgmt Assn, 2000.
FITZ-ENZ, J. The New Hr Analytic: Predicting the Economic Value of Your Company’s Human Capital
Investments. McGraw-Hill, 2010.
FITZ-ENZ, J. How to measure human resources management, 1984.
ULRICH, D. Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard
Business Press, 1996.
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