RECRUTAMENTO E SELEÇÃO tema 2

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DEFINIÇÃO
Apresentação de conceitos e cálculos relativos à provisão de capital humano e às previsões na gestão de pessoas, além de aspectos sobre a
gestão da diversidade nas organizações.
PROPÓSITO
Compreender como os indicadores de provimento de pessoal podem ser aplicados ao planejamento de pessoas em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Calcular índices pertinentes à provisão de capital humano
MÓDULO 2
Calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas
MÓDULO 3
Reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional
 Calcular índices pertinentes à provisão de capital humano
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Para compreender o planejamento de pessoas nas organizações, é necessário que antes tenhamos uma boa noção do que são as
organizações.
Elas existem porque, como seres humanos, não somos capazes de administrar toda e qualquer situação sozinhos. Temos, então, que
cooperar uns com os outros para alcançarmos certos objetivos que não poderiam ser atingidos se estivéssemos isolados.
Uma consequência disso é que, especialmente nos últimos dois séculos, as organizações mudaram substancialmente a vida das pessoas. A
humanidade tem vivenciado um aprimoramento cada vez maior no uso da divisão do trabalho e, nos últimos anos, dividimos cada vez mais
nosso trabalho com as máquinas e com as diversas tecnologias que surgem a cada dia.
Podemos, portanto, enxergar a atividade das organizações de forma positiva e negativa, mas o fato é que não conseguimos sequer imaginar
uma sociedade sem uma porção de organizações, como órgãos da administração pública, grandes empresas, igrejas, ONGs, universidades,
famílias, entre outros possíveis “candidatos” ao nome de organização.
Surge, portanto, a questão:
FUGINDO DO SENSO COMUM, O QUE A ACADEMIA ENTENDE POR
ORGANIZAÇÃO?
A resposta é simples. A organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas (BARNARD, 1971,
p.87). Posto de outro modo, uma organização pode ser vista como um conjunto de pessoas capazes de se comunicar de forma
coordenada entre si a fim de alcançar um objetivo em comum.
Agora fica mais fácil de visualizarmos, tanto empresas quanto famílias, por exemplo, como candidatas ao termo organizações, não é mesmo?
Candidatas porque, sem capacidade de coordenação, comunicação e objetivo em comum, temos, no máximo, um agrupamento de pessoas, e
não uma organização.
Ao acumularem tais características, as entidades passam a gozar de maior capacidade de organização e, como já sugere o nome, tornam-se
mais complexas do que um mero conjunto de indivíduos.
Fonte: Shutterstock/ Harun Ozmen
Vamos pensar em uma empresa como o grupo Walmart que, em 2019, faturou cerca de 517 bilhões de dólares. Essa empresa tem:
hierarquia, podendo inclusive ser impessoal, ou seja, correndo o risco de enxergar as pessoas como números; possui rotinas padronizadas
para seus processos, o que pode levar a um excesso de burocracia interna; possivelmente há uma série de “panelinhas” que podem atuar a
favor ou contra os interesses de seus controladores; conta com milhões de funcionários e atua em uma porção de culturas diferentes ao redor
do globo terrestre.
Não é difícil notar, portanto, que organizações são mais complexas que meros agrupamentos de pessoas. Quanto maior e mais importante é a
organização, mais complexo tende a ser seu modo de operação. É o caso do Walmart, a maior empresa de varejo do mundo em faturamento.
PARA REFLETIR
Se o Walmart fosse um país, estaria entre as 25 maiores economias do mundo, tomando-se como base o PIB dos países divulgados pelo
Banco Mundial em 2018, ano que teve a Tailândia como a 25º economia do mundo, com PIB em torno de 504 bilhões de dólares. Estamos
falando de uma empresa com mais poder econômico do que uma parcela substancial dos quase 200 países, que fazem parte da lista do
Banco Mundial!
Com esses números é fácil notar que dependemos, como sociedade, de diversas organizações. Elas podem nos economizar tempo, atender
parte de nossas necessidades e nossos desejos, podem nos gerar aprendizados, renda, produtos, serviços, entre outros fatores. É neste
contexto de diversos fenômenos da vida humana que ocorre a interação entre as pessoas e as organizações. Uma das fortes discussões
dessa interação é a que ocorre no âmbito interno das empresas, conhecida como planejamento de pessoas.
Para que o gestor esteja apto a realizar o planejamento de pessoas, é necessário, portanto, que ele conheça e saiba calcular indicadores
pertinentes à provisão de capital humano no contexto organizacional.
De acordo com a Academy to Innovate HR (AIHR), há pelo menos 51 métricas envolvidas na gestão de Recursos Humanos.
Fonte: Shutterstock/ G-Stock Studio
Abordaremos autores como Assis (2012), Fitz-enz (1984, 2000, 2010) e Ulrich (1996), que envolvem diferentes subsistemas de RH, como
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de colaboradores.
A seguir, você poderá conferir diversos exemplos de indicadores. Posteriormente, trataremos de alguns com mais detalhes.
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Categoria Indicador Fórmula de cálculo
Demográficos
(Esta categoria contém indicadores que auxiliam no
entendimento da quantidade, disponibilidade,
diversidade, rotatividade e formação da força de
trabalho)
Número de colaboradores
ou número médio de
colaboradores
Nº médio de colaboradores “mês 1” + Nº
médio de colaboradores “mês 2” + Nº
médio de colaboradores “mês n”/ Nº de
meses
Proporção de Nº de colaboradores por carreira, ou
colaboradores
cargo, ou classe, ou função etc. / Nº total
de colaboradores
Absenteísmo
(Nº de dias não trabalhados / Nº de
colaboradores * Nº de dia úteis) * 100
Índice de admissão
(Nº de admissões / Nº de colaboradores) *
100
Índice de desligamento
(Nº de desligamentos / Nº de
colaboradores) * 100
Turnover (rotatividade)
[(Nº de admissões + Nº de desligamentos)
/ 2 / Nº de colaboradores] * 100
Amplitude de comando
(Nº de colaboradores – Nº de
colaboradores em posição de chefia) / Nº
de colaboradores em posição de chefia
Financeiros
(Esta categoria contém indicadores que dizem
respeito ao investimento que as organizações fazem
em recursos humanos, entre outros possíveis
dispêndios envolvendo pessoas)
Salário médio por
colaborador
Somatório dos salários ou da folha de
pagamento / Nº de colaboradores
Remuneração média por
colaborador
Somatório dos salários ou da folha de
pagamento / Nº de colaboradores
Custo de saúde por
colaborador
Custo total de saúde no mês / Nº de
colaboradores usuários
Custo de treinamento e
desenvolvimento por
colaborador
Custo total de treinamento e
desenvolvimento / Nº de colaboradores
usuários
Operacionais ou de processos
(Esta categoria contém indicadores que ajudam na
compreensão do desempenho de processos internos
e ações pertinentes a área de gestão de pessoas)
Índice de preenchimento
de vagas
Nº de vagas preenchidas / Nº de vagas
disponíveis
Índice de Retenção
100 – [(Nº de desligamentos / Nº de vagas
preenchidas) * 100]
Hora de treinamento pelo
número de colaboradores
Total de horas em treinamento / Nº de
colaboradores
Número médio de
colaboradores usuários do
plano de saúde
Nº de colaboradores beneficiados no ano /
12
Fonte: Assis (2012) citado por Bassi, Simonetto e Costa (2015).
Fonte: Shutterstock/ Gutesa
ÍNDICE DE PREENCHIMENTO DE VAGAS
Esse indicador de recrutamento e seleção é fundamental para que possamos ter clareza sobre nossos processos seletivos. Com esse
número em mãos, conseguimos, por exemplo, saber se demoramos demasiadamente para contratar nossos colaboradores para as vagas que
estão em aberto na nossa empresa. Tal demora pode ser perigosa para a gestão, podendo implicar o excesso de trabalho para os atuais
colaboradores e consequente impacto negativo no clima organizacional e na produtividade da empresa.
Para chegarmos aotempo médio, temos que dividir o tempo total gasto para o preenchimento dos cargos pelo número de vagas que estavam
em aberto, conforme a seguinte fórmula:
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 EXEMPLO
Se uma empresa levou cerca de dois meses (arredondando para 60 dias) para preencher 10 vagas em aberto, isso significa dizer que o tempo
médio de preenchimento de vaga é de 6 dias. Esse cálculo é bastante simples de ser alcançado, conforme a equação:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
tempo médio de preenchimento de vaga = tempo gasto para preenchimento dos cargos
vagas em aberto
Apesar da simplicidade de cálculo, esse indicador nos traz informações importantes. Para a empresa em questão, saberíamos que seu
processo seletivo acontece de forma rápida. Para incrementar nossa análise, poderíamos, por exemplo, comparar esse índice de um ano para
outro, ou em séries temporais.
FUNIL DE RECRUTAMENTO
O funil de recrutamento não é um índice, e sim um método capaz de nos trazer uma visão holística sobre nossos processos seletivos. Para
podermos construir nosso funil, precisamos ter algumas informações, como a confirmação de que nosso processo seletivo irá de fato ser
realizado (inclusive com a data em que será iniciado), o número de vagas ofertadas, os cargos ofertados e o número de etapas que irá
compor o processo seletivo.
Vamos a um exemplo de funil de recrutamento:
Figura: Desenvolvida com Matchboxbrasil (2020)
Observe que temos um processo seletivo composto por seis etapas (inscrição, testes online, dinâmica, painel, entrevista e contratação) e
com dez vagas sendo ofertadas. Note que o funil nos traz a quantidade de participantes por fase do processo. O número de convocados para
as fases posteriores à inscrição é determinado pela empresa. Neste caso, 900 dos 2250 dos candidatos inscritos foram, por exemplo,
convocados para os testes online.
 DICA
Organize seu funil de recrutamento em duas dimensões, sendo a primeira composta por convocados e a segunda por realizados (como vimos
anteriormente). Essa dica é importante, pois permitirá um maior controle do processo. Note no exemplo que, dos 900 candidatos convocados
para a fase de testes online, somente 450 realizaram a prova. Destaca-se que o número relativo de desistências tende, obviamente, a ser
menor conforme o processo avança. Posto de outro modo, conforme os candidatos avançam para as próximas fases do processo, mais raras
são as desistências, especialmente em processos que oferecem maiores números de vagas.
ÍNDICE DE UTILIZAÇÃO DO PLANO DE SUCESSÃO PARA O
PREENCHIMENTO DE VAGAS
Esse índice nos auxilia na compreensão do nível de utilização efetiva do plano de sucessão para o preenchimento de vagas, particularmente
em posição de liderança. Em outras palavras, é um ótimo indicador para verificarmos se nossos planos de carreira em cargos mais elevados
tempo médio de preenchimento de vaga = = 66010
funcionam na empresa.
Eis a fórmula que permite seu cálculo:
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Note que, pela própria lógica do índice, o número de colaboradores promovidos, ao qual diz respeito o numerador da fórmula, refere-se
somente aos colaboradores que foram deslocados pelo plano de sucessão, isto é, não entram neste cálculo os colaboradores que porventura
possam ter sido promovidos sem previsão no plano de sucessão (pois, se fosse este o caso, o índice perderia seu sentido, não é mesmo?).
 EXEMPLO
Vamos supor que você é dono de uma empresa multinacional de origem familiar e está prestes a se aposentar. Com base em um plano de
sucessão, decide promover todos os seus oito filhos e sobrinhos que trabalham na empresa, alocando todos esses parentes em vagas de
direção e, portanto, de liderança.
Assim, teríamos o seguinte caminho de cálculo:
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Esse exemplo bastante simples mostra um cenário em que o plano de sucessão parece estar funcionando muito bem, uma vez que 100% das
promoções para cargos de liderança na empresa foram previstas pelo plano de sucessão! Isso demonstra um bom planejamento
organizacional, mas infelizmente nem sempre é assim.
CUSTO DE TREINAMENTO PER CAPITA
Esse indicador trata de aspectos de treinamento e desenvolvimento dos colaboradores e traz um resultado para a média de indivíduos da
organização (per capita). Ao oferecer um curso de capacitação na empresa, por exemplo, podemos utilizar a seguinte fórmula para calcular
esse índice:
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índice de utilização do plano de sucessão = × 100Nº de colaboradores promovidos
Vagas de liderança preenchidas
índice de utilização do plano de sucessão = × 10088
índice de utilização do plano de sucessão = 100%
Trata-se de um cálculo matematicamente simples, mas com importante informação para a gestão. Uma das vantagens é a de ponderar uma
relação de custo X benefício por indivíduo da empresa.
Vamos supor que ofereço bolsas de pós-graduação para os meus colaboradores. Supondo cinco bolsas por mês no valor de R$1.000,00
cada, eu teria um gasto específico com essa capacitação de R$5.000,00 mensais. Se minha empresa tiver 100 funcionários, meu custo médio
de treinamento per capita será de R$50,00 mensais! Note como, ao trazer para a análise per capita, esse gasto parece pequeno diante do
benefício profissional que um curso de pós-graduação pode trazer. Cabe uma boa reflexão sobre essa pauta.
Fonte: Shutterstock/ wellphoto
Custo médio de treinamento per capita = gastos totais com treinamentos
número de colaboradores
PARA FINALIZAR ESTE MÓDULO, ASSISTA AO VÍDEO EM QUE O
PROFESSOR MARCELINO TADEU DE ASSIS APROFUNDARÁ OS
PRINCIPAIS INDICADORES DE PROVIMENTO DE PESSOAL, ALÉM DE
OUTROS QUE NÃO ESTÃO INCLUSOS NESTE TEMA.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. TARTARUGA S/A É UMA FÁBRICA DE MÓVEIS LOCALIZADA EM UM PEQUENO MUNICÍPIO. NESSA
LOCALIDADE, A DIFICULDADE DE MÃO DE OBRA QUALIFICADA DIFICULTA O PREENCHIMENTO DE NOVAS
VAGAS DE TRABALHO NA EMPRESA, QUE APESAR DE SUA VAGAREZA DE “TARTARUGA”, TEM CRESCIDO
NOS ÚLTIMOS ANOS. ATUALMENTE A EMPRESA OPERA COM 80 FUNCIONÁRIOS, MAS SUA FÁBRICA JÁ
ESTÁ COM 100% DA CAPACIDADE PRODUTIVA. NO ANO PASSADO, A EMPRESA ABRIU,
SIMULTANEAMENTE, TRÊS NOVOS POSTOS EM SUA FÁBRICA. O PRIMEIRO POSTO FOI PREENCHIDO APÓS
4 MESES, O SEGUNDO APÓS 2 MESES E O TERCEIRO APÓS 6 MESES. NESSE CENÁRIO, O CÁLCULO DO
TEMPO MÉDIO DE PREENCHIMENTO DE VAGA NOS TRAZ O SEGUINTE RESULTADO:
A) 4 meses
B) 5 meses
C) 6 meses
D) 7 meses
2. (ADAPTADO - 2006 - ESAF - CGU - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE). CORRELACIONE A COLUNA A
COM A COLUNA B E ESCOLHA A OPÇÃO CORRETA.
 ATENÇÃO! PARA VISUALIZAÇÃO COMPLETA DA TABELA UTILIZE A ROLAGEM HORIZONTAL
COLUNA A COLUNA B
A1 ADMINISTRAÇÃO B1 CONJUNTO DE PESSOAS E DE RECURSOS
DELIBERADAMENTE ESTRUTURADO PARA ALCANÇAR
OBJETIVOS
A2 ORGANIZAÇÃO B2 ALCANCE DAS METAS PREDEFINIDAS
A3 EFICIÊNCIA B3 PROCESSO DE TOMAR DECISÕES E REALIZAR AÇÕES
A4 EFICÁCIA
B4 USO RACIONAL DOS RECURSOS
B5
CAPACIDADE DE ALCANÇAR RESULTADOS POR MEIO DE
PESSOAS E DA ALOCAÇÃO EFICIENTE DE RECURSOS
A5 EFETIVIDADE
B6 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
B7 ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES
A) A2-B3; A4-B4; A5-B6
B) A3-B6; A4-B3; A5-B2
C) A1-B5; A2-B7; A4-B4
D) A1-B7; A2-B1; A3-B4
GABARITO
1. Tartaruga S/A é uma fábrica de móveis localizada em um pequeno município. Nessa localidade, a dificuldade de mão de obra
qualificada dificulta o preenchimento de novas vagas de trabalho na empresa, que apesar de sua vagareza de “tartaruga”, tem
crescido nos últimos anos. Atualmente a empresa opera com 80 funcionários, mas sua fábrica já está com 100% da capacidade
produtiva. No ano passado, a empresa abriu, simultaneamente, três novos postos em sua fábrica. O primeiro posto foi preenchido
após 4 meses, o segundo após 2 meses e o terceiro após 6 meses. Nessecenário, o cálculo do tempo médio de preenchimento de
vaga nos traz o seguinte resultado:
A alternativa "A " está correta.
Para chegar ao cálculo certo, basta aplicar a fórmula do tempo médio de preenchimento de vaga = tempo gasto para preenchimento dos
cargos/vagas em aberto. Nesse exemplo, calculamos com base na média do tempo gasto para o preenchimento dos três cargos oferecidos.
2. (Adaptado - 2006 - ESAF - CGU - ANALISTA DE FINANÇAS E CONTROLE). Correlacione a coluna A com a coluna B e escolha a
opção correta.
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Coluna A Coluna B
A1 Administração B1
Conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente estruturado para alcançar
objetivos
A2 Organização B2 Alcance das metas predefinidas
A3 Eficiência B3 Processo de tomar decisões e realizar ações
A4 Eficácia
B4 Uso racional dos recursos
B5
Capacidade de alcançar resultados por meio de pessoas e da alocação eficiente de
recursos
A5 Efetividade
B6 Avaliação dos resultados
B7 Estudo das organizações
A alternativa "D " está correta.
Para acertar essa questão, basta lembrar-se do conceito de organização como um conjunto de pessoas e de recursos deliberadamente
estruturado para alcançar objetivos. Vimos que essa característica torna as organizações complexas e, por essa razão, precisamos utilizar
métricas e indicadores de gestão, como os que estão sendo apresentados no decorrer deste tema.
 Calcular índices pertinentes às previsões em gestão de pessoas
PREVISÕES EM GESTÃO DE PESSOAS
Não há como conhecermos o planejamento de pessoas sem tratarmos do tópico de previsões em gestão de pessoas, que envolve a previsão
da demanda de pessoal, da disponibilidade de pessoas e o equilíbrio entre as considerações sobre disponibilidade e demanda.
A previsão da demanda de funcionários pode ter uma abordagem quantitativa ou qualitativa, ou seja, por meio de números ou de análises de
informações disponíveis.
Na abordagem quantitativa, podemos olhar as tendências com base na análise de algum indicador organizacional, como as vendas, por
exemplo. Se temos uma situação em que as vendas da empresa estão crescendo em 50% ao período e a capacidade de atendimento de
nossos vendedores já está em 80%, parece evidente que mais contratações serão necessárias. Podemos fazer uso de gráficos de tendência
para chegarmos a um número mais preciso sobre quantos funcionários devem ser admitidos pela empresa.
De forma alternativa, ao invés de utilizarmos como base as vendas, podemos também fazer um gráfico de tendência sobre a quantidade de
funcionários que têm batido as metas estabelecidas pela organização. A título de ilustração, se determinarmos, como gestores, que 80% dos
colaboradores da empresa terão de bater suas respectivas metas individuais, e chegarmos na metade do período com um número
consideravelmente abaixo desse patamar, pode ser o caso de pensarmos em mudança de time e novas contratações de pessoal, obviamente
sempre tomando os cuidados necessários inerentes à gestão ética e transparente.
Fonte: Shutterstock/ wellphoto
Além da demanda de pessoal, também devemos levar em consideração, em nossa previsão de pessoal, a oferta de profissionais do mercado,
o que envolve a análise do número de profissionais os quais atendem aos requisitos da vaga e estão disponíveis e aptos para o trabalho
proposto.
PARA REFLETIR
Cabe destacar que a previsão da demanda de pessoal também pode ser realizada a partir de critérios qualitativos como, por exemplo, por
meio das opiniões de supervisores, gerente de departamento, especialistas e outros públicos capazes de compreender e opinar sobre as
futuras necessidades de pessoal por parte da empresa.
 SAIBA MAIS
Podemos adotar ainda a técnica Delphi, metodologia que visa diminuir a subjetividade das previsões, solicitando e resumindo as opiniões de
um grupo pré-estabelecido de especialistas. Nessa técnica os especialistas são ouvidos e, ao final, são coletivamente selecionadas as visões
que mais podem contribuir para a gestão de pessoal na empresa.
Entre os indicadores fundamentais para decidirmos sobre nossa necessidade de pessoal, destacam-se o índice de rotatividade e o índice de
absenteísmo, que serão tratados a seguir.
Fonte: Shutterstock/ bymandesigns
ÍNDICE DE DESLIGAMENTO
Dentro do planejamento de pessoas, há diferentes índices que nos ajudam a diagnosticar a situação de nossos colaboradores em diversos
aspectos. Tais índices são fundamentais para sabermos, por exemplo, se nossos colaboradores estão motivados, produtivos, saudáveis,
sendo reconhecidos e se estão satisfeito com a empresa.
O QUE É ÍNDICE DE DESLIGAMENTO?
Conforme nos ensina Assis (2012), o índice de desligamento relaciona os desligamentos de colaboradores com o número médio de
funcionários da empresa. Trata-se, portanto, da taxa média de saída de funcionários, incluindo demissões voluntárias e involuntárias e o
número médio de funcionários de uma empresa em determinado período. Quando nosso índice de turnover está fora de controle - e
dependendo da forma como definamos a métrica - é possível que exista alguma situação a ser melhor compreendida na empresa, pois pode
representar uma fuga de talentos. É importante destacar, no entanto, que o turnover - rotatividade - é uma relação entre a entrada de
empregados (admissão) e as saídas (desligamentos). Assim, a contratação de empregados, por si só, também pode gerar o aumento da
rotatividade.
Cabe destacar que a rotatividade envolve entrada e saída de empregados, e não somente saídas. Daí o termo rotatividade (fluxo, giro,
rotação). Há, portanto, uma hipótese alternativa para o crescimento do índice que pode ser decorrente das admissões de funcionários, e não
dos desligamentos. Ainda que menos frequente, essa possibilidade dependerá, por exemplo, da inclusão ou não das reduções de quadro e
dos aumentos de vagas na empresa.
Fonte: Shutterstock/ GaudiLab
Entender as razões que levam às saídas parece ser fundamental para nosso planejamento de pessoal, isso porque inúmeros fatores podem
ocasionar esse resultado, como clima organizacional ruim, ausência de reconhecimento, salários não atrativos, não cumprimento de direitos
trabalhistas pela empresa, problemas de saúde decorrentes da atividade laboral, entre outros motivos que poderiam ser evitados pela
empresa por meio de um bom planejamento de pessoal e de uma boa gestão de pessoas como um todo.
Além de ser uma responsabilidade da empresa preocupar-se com seus funcionários, parece evidente que altos índices de turn-over acabam
por indicar, mesmo que indiretamente, um “prato cheio” para prejuízos na produtividade.Cabe ressaltar, novamente, que o índice de
rotatividade leva em conta tanto os funcionários desligados quanto os empregados que pediram demissão. Ambos os cenários estão
relacionados à produtividade da organização. É importante destacar que a rotatividade, em si, não é um problema, na medida em que
pessoas entram e saem das organizações. Torna-se um problema quando não está sob controle da gestão da empresa.
PARA REFLETIR
Quais seriam as principais razões que levam ao alto índice de desligamento em um número substancial de empresas?
A literatura de Administração nos aponta diversas, como a falta de feedback dos gestores, o desconforto no local de trabalho, as contratações
inadequadas, o desvio de suas funções originais e a sobrecarga do trabalhador, este último podendo acarretar burnout, isto é, estado
psicológico de extrema exaustão mental e física.
Além dos fatores da empresa, há também os motivos intrínsecos aos indivíduos que podem levar à saída ou até mesmo gerar
comportamentos inadequados e acarretar a sua demissão. Devemos, como gestores, estar atentos a todas essas possíveis razões.
O cálculo do índice de desligamento é obtido com base na seguinte fórmula:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Para o correto cálculo do índice de rotatividade, devemos sempre padronizaro período de análise. Portanto, se estivermos tratando de uma
análise mensal, tanto o numerador quanto o denominador devem ser expressos na mesma forma de tempo, isto é, na mesma base. Isso vale
caso o período analisado seja composto por dias ou anos.
 EXEMPLO
Se uma empresa tem 20 desligamentos durante determinado ano e um número médio de 400 empregados, teremos um índice de
desligamento de 5%, considerado, em geral, baixo. Eis a aplicação da fórmula para chegarmos a esse resultado:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Como vimos, manter uma baixa rotatividade de funcionários é fundamental para a estratégia de qualquer empresa, pois motiva os
funcionários, lhes traz uma boa perspectiva de longo prazo na organização e gera maior reconhecimento por parte do mercado.
ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
índice de desligamento = × 100número de desligamentos durante o período
número médio de empregados no período
Índice de desligamento = × 100 = 5%20400
Outro índice importante para o planejamento de pessoal é o de absenteísmo, caracterizado pelas faltas, atrasos e saídas antecipadas dos
trabalhadores. Parte dos fatores que acarreta a alta rotatividade de funcionários da empresa, também leva ao absenteísmo; contudo, é
importante termos em mente que nem sempre os fatores causadores do absenteísmo são fortes o suficiente para necessariamente
ocasionarem o desligamento dos funcionários.
O QUE PODE ELEVAR O ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO?
Um exemplo poderia ser uma específica dificuldade de transporte público para que o funcionário possa chegar no horário em seu local de
trabalho. Ao afetar diversos funcionários, o índice de absenteísmo seria impactado, ainda mais se for um problema comum na região em que
se localiza a empresa, não necessariamente causando maior turn-over para a organização.
Independentemente da situação a ser analisada, altos índices de absenteísmo geram a perda de produtividade e ferem o princípio da
economicidade das empresas, o qual defende a obtenção de resultados com o menor custo possível e com qualidade satisfatória.
O índice leva esse nome porque está relacionado ao ato de se abster, faltar, se ausentar de alguma função ou atividade, e pode ser calculado
a partir da seguinte fórmula:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Esse índice é um pouco mais trabalhoso de ser calculado do que o índice de rotatividade, dado que nessa fórmula podemos ter dois
componentes no denominador da fração: o número médio de empregados e o número de dias trabalhados.
 EXEMPLO
Se forem perdidos 200 dias de trabalho em todo período de falta ao trabalho, durante um mês com 20 dias úteis, em uma organização que
emprega 400 funcionários, o índice de absenteísmo do mês será de:
 Atenção! Para visualização completa da equação utilize a rolagem horizontal
Cabe destacar que algumas questões de provas, inclusive de concursos públicos, trazem o número total de dias trabalhados, já levando,
portanto, em consideração o número médio de trabalhadores no período analisado.
Uma fórmula simplificada para calcular o índice de absenteísmo seria a seguinte:
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absenteísmo = × 100número de dias de trabalho perdido durante todo o período de ausência no trabalho
número médio de empregados×número de dias trabalhados
absenteísmo = × 100200400×20
absenteísmo = × 100 = 2, 5%2008000
Como identificar o absenteísmo na prática?
Reflita sobre sua produtividade no trabalho. Ela pode te levar ao sucesso ou ao fracasso profissional. Além do índice de absenteísmo, há um
conceito que vem ganhando força na literatura denominado presenteísmo, que significa estar de corpo presente na empresa, mas sem
produtividade.
Quando a professora fala para um aluno: “Joãozinho, você trouxe o corpo, mas deixou a cabeça em casa”, ela está se referindo ao fenômeno
do presenteísmo, que com certeza impedirá a melhor produtividade possível por parte de Joãozinho na escola. Portanto, não faça como ele,
seja um profissional que ao estar “em missão” dá seu melhor, de corpo e alma. Isso aumentará consideravelmente sua probabilidade de
sucesso profissional.
Fonte: Shutterstock/ frankie's
NESTE VÍDEO, O PROFESSOR MARCELINO TADEU DE ASSIS
APROFUNDARÁ OS PRINCIPAIS INDICADORES DE PROVIMENTO DE
absenteísmo = × 100número total de dias de trabalho perdido
número total de dias trabalhados
PESSOAL ABORDADOS NESTE MÓDULO, ALÉM DE OUTROS QUE NÃO
ESTÃO INCLUSOS NESTE TEMA.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (ADAPTADO - 2017 - FCC - ARTESP - ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE) O
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA EMPRESA PÚBLICA, PRESTADORA DE SERVIÇO, EXTRAIU DO
SISTEMA DE INFORMAÇÕES OS SEGUINTES DADOS:
ND = NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DESLIGADOS = 20
EIP = NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS EFETIVOS NO INÍCIO DO PERÍODO = 380
EFP = NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS EFETIVOS NO FIM DO PERÍODO = 420
DIANTE DISSO, O ÍNDICE DE DESLIGAMENTO DESSA EMPRESA FOI DE:
A) 6%
B) 2%
C) 40%
D) 5%
2. NA FÁBRICA DE BRINQUEDOS “DIVERSÃO GARANTIDA”, FORAM PERDIDOS 300 DIAS DE TRABALHO
NESTE MÊS, SOMANDO-SE AS FALTAS DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS. CONSIDERANDO-SE, PARA FINS DE
CÁLCULO, QUE O MÊS EM QUESTÃO TEM 25 DIAS ÚTEIS E QUE A FÁBRICA CONTAVA, NO INÍCIO DO MÊS,
COM 600 FUNCIONÁRIOS, E AO FINAL DO MÊS, COM 400 FUNCIONÁRIOS, QUAL SERÁ O ÍNDICE DE
ABSENTEÍSMO DA “DIVERSÃO GARANTIDA”?
A) 2,0%
B) 2,4%
C) 3%
D) 3,5%
GABARITO
1. (Adaptado - 2017 - FCC - ARTESP - ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE) O analista de Recursos Humanos
de uma empresa pública, prestadora de serviço, extraiu do sistema de informações os seguintes dados:
Nd = número de funcionários desligados = 20
Eip = número de funcionários efetivos no início do período = 380
Efp = número de funcionários efetivos no fim do período = 420
Diante disso, o índice de desligamento dessa empresa foi de:
A alternativa "D " está correta.
A alternativa correta é a letra D. Essa questão de concurso público não trouxe grandes pegadinhas, como usualmente ocorre. Para
encontrarmos a alternativa correta, basta aplicarmos a seguinte fórmula: [(desligamentos no período/número médio de empregados no
período) X 100].
2. Na fábrica de brinquedos “Diversão Garantida”, foram perdidos 300 dias de trabalho neste mês, somando-se as faltas de todos os
funcionários. Considerando-se, para fins de cálculo, que o mês em questão tem 25 dias úteis e que a fábrica contava, no início do
mês, com 600 funcionários, e ao final do mês, com 400 funcionários, qual será o índice de absenteísmo da “Diversão Garantida”?
A alternativa "B " está correta.
A letra D só pode ser alcançada por erro de cálculo. As letra A e C estão incorretas porque não devemos calcular o absenteísmo pelo número
de funcionários no início do período (o que sugere erroneamente o resultado da letra A), nem pelo número de funcionários ao final do período
(o que sugere erroneamente o resultado da letra C). Nesta questão, muito cuidado para não ser induzido a pensar que o correto seria, no
numerador da fórmula, multiplicar o número de empregados pelo total de dias perdidos. Isso é errado porque a questão já nos trouxe a soma
de todos os dias perdidos decorrentes das faltas dos funcionários, facilitando a resolução. Para chegar à alternativa B, que está correta, basta
então aplicar a seguinte fórmula: {[número de dias de trabalho perdidos/(número médio de empregados X número de dias trabalhados)] X
100}.
 Reconhecer os fundamentos da gestão da diversidade no contexto organizacional
GESTÃO DA DIVERSIDADE EM GERAL
Neste módulo veremos conceitos relacionados à diversidade na gestão de pessoal dentro das organizações. Ao discutir sobre diversidade,
devemos ser capazes de recrutar, treinar, valorizar e maximizar o potencial das pessoas, respeitando e compreendendo suas diferenças
quanto a aspectos como gênero, etnia, idade, necessidades especiais, religião, orientação sexual, grau de instruçãoe condição
socioeconômica.
 EXEMPLO
Todo gestor deve conhecer a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991), a qual determina que
empresas com 100 ou mais funcionários preencham de 2% a 5% de seu quadro de pessoal com beneficiários reabilitados ou com pessoas
portadoras de deficiência. Caso uma empresa tenha, por exemplo, mais de 1000 funcionários, deverá contar em seu quadro com pelo menos
50 colaboradores enquadrados nessas características.
 SAIBA MAIS
Para saber mais sobre a Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991), não deixe de verificar a
indicação feita no Explore + ao fim do tema.
Fonte: Shutterstock/ Franzi
Seja por uma questão de valores e princípios organizacionais, seja por questões legais e até mesmo por pressão social, o fato é que as
empresas vêm desenvolvendo nos últimos anos suas capacidades de lidar com as diferenças entre seus funcionários. As organizações são
complexas, e essa complexidade existe porque estamos tratando de seres humanos, cada um com suas características, valores e objetivos
individuais, os quais podem ou não contrastar com os da empresa em que atuam. É justamente por esta complexidade que temos, como
gestores, a necessidade (para não dizer a obrigação) de conhecermos as mais diversas características de nossos atuais e potenciais
colaboradores. Alguns dão a esse fenômeno o nome de gestão da diversidade nas organizações. Outros tratam do tema como
simplesmente diversidade organizacional.
Como todos os fenômenos organizacionais, a diversidade traz vantagens e desvantagens para as empresas.
Vantagens
Exercício ético entre seus colaboradores, ao serem estimulados a respeitarem as peculiaridades de cada colega.
Cultura da criatividade dentro da empresa, estimulada justamente pelo fato de haver pessoas tão diversas na organização, as quais
podem trazer inovações e soluções diferentes para um mesmo problema.

Desvantagens
Quando a gestão da diversidade não é bem trabalhada, ter colaboradores com características muito heterogêneas entre si pode implicar
constantes conflitos e perda de motivação e de produtividade. Por isso, deve ser bem gerida.
Dentro desta visão, portanto, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada um para o sucesso organizacional. Essa importância
passa por todos os processos da organização, tendo início já na fase de recrutamento e seleção, com o acesso igualitário à empresa, por
meio de critérios de seleção objetivos e focados na qualificação dos candidatos, e não em aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou
posicionamento político e sexual.
Dentro desta visão, portanto, os colaboradores devem reconhecer a relevância de cada um para o sucesso organizacional. Essa importância
passa por todos os processos da organização, tendo início já na fase de recrutamento e seleção, com o acesso igualitário à empresa, por
meio de critérios de seleção objetivos e focados na qualificação dos candidatos, e não em aspectos como idade, gênero, etnia, religião ou
posicionamento político e sexual.
PARA REFLETIR
De acordo com Daft (2013), os altos executivos valorizam a diversidade por cinco principais razões:
Para dar à organização acesso a uma maior variedade de opiniões e pontos de vista;
Para encorajar uma maior criatividade e inovação;
Para refletir uma base cada vez mais diversa de clientes;
Para obter o melhor talento em um ambiente competitivo;
Para competir mais eficazmente no mercado global.
Um bom argumento para os gestores os quais prezam pela boa gestão da diversidade é o de que ela pode levar a uma maior vantagem
competitiva no mercado onde a empresa atua. Não há garantias quanto a isso, visto que a vantagem competitiva envolve uma série de
variáveis, mas há uma tendência. Posto de outro modo, é difícil imaginarmos uma empresa que tenha vantagem competitiva e nenhum
respeito à diversidade, seja por questões de princípios, seja por exigência legal.
Daft (2013) entende que as empresas não podem possuir uma monocultura, ou seja, não podem basear-se em apenas um modo de enxergar
o mundo e de fazer as coisas. Para o autor, a Administração moderna não permite essa visão.
Fonte: Shutterstock/ Cherries
A globalização nos mostra que a visão de Daft é coerente. Dentro das diversas possibilidades de posicionamento cultural das organizações,
três se destacam:
Fonte: shutterstock/ Just dance
ETNOCENTRISMO
A crença de que seu próprio grupo e sua subcultura são inerentemente superiores à de outros grupos e culturas.
Fonte: shutterstock/ Rawpixel.com
ETNORELATIVISMO
A crença de que grupos e subculturas são inerentemente iguais.
Fonte: shutterstock/ UfaBizPhoto
PLURALISMO
A crença de que uma organização pode acomodar várias subculturas.
A boa gestão da diversidade é aquela que, portanto, realiza práticas inclusivas no local de trabalho, constrói uma cultura corporativa que as
valoriza, muda suas estruturas, políticas e sistemas para apoiar a diversidade, a inclui no processo de recrutamento de colaboradores, possui
uma política transparente de plano de carreira, possibilita igualdade de condições para seus colaboradores e oferece treinamento contínuo
para a tomada de consciência do pessoal sobre os tópicos relacionados à diversidade nas organizações.
Veja a seguir uma síntese das iniciativas de diversidade nas empresas baseada em Daft (2013):
RECRUTAMENTO
• Examinar a demografia do empregado;
• A composição do grupo de pessoas disponíveis da área;
• A composição da base de consumidores.
PROGRESSO NA CARREIRA
• Eliminar o teto de vidro;
• Alcançar relacionamentos de mentoring.
ACOMODANDO NECESSIDADES ESPECIAIS
• Creches;
• Materiais de treinamento ou informações para pessoas que não falam inglês;
• Licença-maternidade ou paternidade;
• Horários flexíveis de trabalho;
• Trabalho em casa;
• Seguro para assistência e benefícios, como seguros especiais de saúde e de vida.
Com base em Bennett (1986), podemos visualizar também os seis estágios fundamentais da consciência da diversidade nas empresas:
Fonte: Shutterstock/
Veja a seguir o que cada estágio representa:
NEGAÇÃO
Nesta fase, tida como o nível mais baixo de consciência organizacional quanto aos aspectos de diversidade, há uma visão provinciana do
mundo, nenhuma consciência das diferenças culturais e, em casos extremos, perseguições baseadas em preconceitos diversos.
DEFESA
A segunda fase é caracterizada pela percepção dos gestores de que há uma ameaça contra sua visão confortável de mundo, e eles
respondem a essa ameaça por meio de estereótipos negativos e da defesa de sua cultura como sendo de qualidade superior.
MINIMIZAÇÃO DE DIFERENÇAS
A terceira fase se caracteriza por “colocar as diferenças por baixo do tapete”. Pode haver certa hipocrisia por parte da organização neste
estágio; é comum que o foco esteja nas semelhanças entre seus colaboradores, e não em suas diferenças.
ACEITAÇÃO
Um pouco mais avançada, esta fase consiste em aceitar o diferente comportamento das pessoas por meio da compreensão de suas
peculiaridades de valores e condutas, gerando um reconhecimento da validade de outros modos de pensar e perceber o mundo.
ADAPTAÇÃO
A quinta fase é um passo adiante, pois nela os indivíduos passam a estar dispostos a mudar de uma perspectiva cultural para outra, a partir
da empatia existente sobre as culturas diversas.
INTEGRAÇÃO
Como estágio mais avançado - e objetivo da boa gestão da diversidade nas empresas - temos a última fase, vista como uma atitude
multicultural que permite a integração das diferenças, sem que uma cultura necessariamente prevaleça sobre a outra, prezando o convívio
harmônico, em prol do grupo de trabalho.
NESTE VÍDEO, O PROFESSOR MARCELLO ROMANI REFORÇARÁ OS
CONCEITOS RELACIONADOS À DIVERSIDADE NA GESTÃO DE
PESSOAL DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES. DEPOIS, FALARÁ DOS SEIS
ESTÁGIOS FUNDAMENTAIS DA CONSCIÊNCIA DA DIVERSIDADE NAS
EMPRESAS.
Fonte: Shutterstock/ fizkes
TÓPICOS ESPECIAISEM GESTÃO DA DIVERSIDADE
Agora trataremos, de forma introdutória, de dois fenômenos que têm sido debatidos com grande frequência no contexto da diversidade das
organizações: o ageísmo e a desigualdade de gênero.
O fenômeno do ageísmo, ao mesmo tempo em que está presente em parte de nossas organizações, ainda parece ser pouco tratado de forma
mais aberta e transparente. Posto de forma simples, o termo diz respeito ao preconceito por idade, variando, obviamente, de uma empresa
para outra, e a depender da sociedade em questão. No Japão, por exemplo, é comum a existência da gerontocracia nas empresas, entendida
como o governo, ou gestão, dos mais velhos - o termo original refere-se aos anciãos.
No Ocidente são mais raros os casos em que o reconhecimento aos profissionais de mais idade se prolongue com o tempo. Neste cenário é
comum, por exemplo, que pessoas sejam demitidas, ou que não sejam admitidas, pelo simples critério de idade.
PARA REFLETIR
Fonte: Shutterstock/ DFree
Em diversos contextos sociais, os idosos podem ser considerados desnecessários ou improdutivos. Esse julgamento equivocado é, por vezes,
fruto da falta de informação por parte de quem o faz. O fenômeno do ageísmo está, portanto, presente em diversos setores de nossa
sociedade. Exemplo disso foi o caso ocorrido com a cantora Madonna, a qual foi repreendida por ter realizado uma perfomance envolvendo
sexualidade, traço marcante de sua obra desde o início de sua carreira, mas que, para parte de seu público, agora é impróprio por causa da
idade da cantora, uma sexagenária.
Uma boa gestão da diversidade combate o ageísmo. Uma forma de fazê-lo é por meio do reconhecimento da experiência e do conhecimento
dos mais velhos em suas áreas de atuação. Os mais velhos, por exemplo, são responsáveis pela transmissão da história de determinado
setor, empresa, sociedade e carreira, funcionando como peça fundamental para a mentoria de jovens profissionais. O contrário também deve
ser estimulado pelas empresas, ressaltando as atualizações que os mais jovens podem trazer para os mais velhos. Para além da relação de
mentoria, o convívio entre colaboradores de diferentes idades pode ser estrategicamente benéfico para as organizações, as quais podem ter o
melhor dos dois mundos: experiência e vitalidade.
A desigualdade de gênero nas organizações também é objeto fundamental da gestão da diversidade. No contexto do gênero feminino, por
exemplo, vemos que pensar em diversidade significa não estabelecer um lugar predeterminado para as mulheres no mundo. Significa
possibilitar uma ampla liberdade para que a mulher possa assumir todo e qualquer cargo dentro das empresas, sem impedir a sua
potencialidade com base em argumentos biológicos. O modelo patriarcal ainda vigente em nosso meio social pode induzir os gêneros feminino
e masculino a pensarem em si sempre em relação ao outro, ou mesmo se comparando. Tal posicionamento pode dificultar que a mulher seja
vista e se veja como sujeito de si, podendo inclusive vir a menosprezar seu papel fundamental nas empresas e na sociedade como um todo.
Fonte: Shutterstock/ fizkes
É sobre essas mazelas que a boa gestão da diversidade deve atuar, possibilitando que a mulher, caso tenha as competências necessárias,
assuma todo e qualquer cargo estratégico nas organizações, sem ser barrada por argumentos fisiológicos ou de gênero em geral. Esse
processo passa pela compreensão de que cada mulher é um universo, ou seja, cada mulher possui características muito próprias a partir de
seus valores, crenças, nacionalidade, etnia, religião, orientação sexual, classe socioeconômica, biotipo, entre outros aspectos que compõem o
seu ser.
PARA REFLETIR
Além de demonstrar uma conduta ética por parte das empresas, o respeito ao gênero é também estratégico para as organizações. Assim
pensam grandes grupos empresariais, como Coca-Cola, Johnson & Johnson, Magazine Luiza, Ticket, entre outras importantes companhias no
Brasil que têm atuado no sentido de promover o trabalho fundamental das mulheres nas organizações.
Quando tratamos da gestão da diversidade, é fundamental pensarmos também nos desafios que enfrentam aqueles que, por suas
características, sofrem preconceitos nas organizações. Entre esses desafios, Daft (2013) destaca os seguintes:
Convocação para tarefas mais exaustivas e intelectualmente menos interessantes.
Desrespeito por parte de subordinados quanto às ordens de um gerente pertencente a uma minoria.
Comentários feitos em reuniões, ignorando pessoas pertencentes aos grupos minoritários.
Necessidade colocadas por diferentes organizações de anular a própria identidade e os valores do colaborador sob o pretexto de adequá-lo
ao contexto organizacional.
Como resposta aos abusos historicamente sofridos, vêm sendo mais frequentes as chamadas ações afirmativas, as quais possuem o intuito
máximo de valorização cultural e identitária dos indivíduos que são alvos de preconceito nas organizações.
Com base nos conceitos vistos, vamos agora praticar!
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. (ADAPTADO - 2016 - FGV - IBGE - ANALISTA - ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) UM DOS DESAFIOS MAIS
SIGNIFICATIVOS À GESTÃO CONTEMPORÂNEA DIZ RESPEITO À DIVERSIDADE DA MÃO DE OBRA. A
DIVERSIDADE NAS EMPRESAS DERIVA DE PROCESSOS SOCIAIS E ECONÔMICOS QUE IMPÕEM NOVOS
PADRÕES COMPETITIVOS, PONDO EM CHEQUE AS PRÁTICAS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS. A
GESTÃO DA DIVERSIDADE IMPLICA UMA SÉRIE DE ESFORÇOS, ESPECIALMENTE NA GESTÃO DE
PESSOAS, VOLTADOS PARA MAXIMIZAR O POTENCIAL DA DIVERSIDADE E MINIMIZAR SUAS
DESVANTAGENS. ENTRE AS AÇÕES APRESENTADAS ABAIXO, UM PROGRAMA DE DIVERSIDADE EFICAZ
DEVE PRIORIZAR:
A) Acesso igualitário à empresa, via critérios de seleção objetivos, focados na qualificação.
B) Democratização das decisões, via redução dos níveis hierárquicos.
C) Reconhecimento dos papéis diferenciados, via metas de desempenho individuais claras e formalizadas.
D) Mudança de atitudes no ambiente de trabalho, via treinamentos pontuais sobre diversidade.
2. (ADAPTADO - 2016 - IDECAN - PREFEITURA DE LEOPOLDINA - PSICÓLOGO) “O TERMO ‘CONDIÇÃO
FEMININA’ REMETE-NOS À INDAGAÇÃO: O QUE É SER MULHER E QUE IMPLICAÇÕES DECORREM DESSE
FATO? O QUE SE PRETENDE PROBLEMATIZAR QUANDO FALAMOS DE CONDIÇÃO FEMININA É A
COMPLEXIDADE DO SER MULHER EM DIVERSOS CONTEXTOS SÓCIO-HISTÓRICOS, EM DISTINTAS
CULTURAS, EM QUE A APROPRIAÇÃO DE DIFERENTES SIGNIFICADOS IDENTITÁRIOS E DE PAPÉIS SOCIAIS
PARECE INVALIDAR A EXISTÊNCIA DE UMA ÚNICA VIVÊNCIA FEMININA.” (ALMEIDA, 2006, P.215). DE
ACORDO COM A AFIRMATIVA ANTERIOR, PENSAR EM “DIVERSIDADE” NESTE CONTEXTO:
A) Implica questionar o que é ser mulher ocidental ou oriental, pobre e asiática, pobre e brasileira, rica e americana, deficiente e negra etc.
Ficando claro que a situação econômica, geográfica, o contexto sócio-histórico, político e cultural, a raça, a etnia, a afiliação religiosa e a idade
são dimensões fundamentais para compreender o ser mulher.
B) Implica questionar que a mulher é sempre pensada em relação a um outro, que é o tipo humano absoluto, ou seja, o masculino. A mulher
não se vê, portanto, como sujeito de si. O modelo patriarcal impõe a ela a condição de objeto.
C) Implica refletir que o sexo diz respeito às características fisiológicas e de reprodução. Essa diversidade é uma forma simbolizada de
identificar, agrupar e compreender o conjunto normativo de ações e papéis atribuído aos homens e às mulheres em dada sociedade.
D) Implica pensar em um único lugar para a mulher no mundo, esquecendo que, apesar da diversidade, as experiências femininas têm algo
em comum, ou seja, são construídas e significadas socialmente em relação ao sexo oposto.
GABARITO
1. (Adaptado - 2016 - FGV - IBGE - ANALISTA - ÁREA PLANEJAMENTO E GESTÃO) Um dos desafios mais significativos à gestão
contemporânea diz respeito à diversidade da mão de obra. A diversidade nas empresas deriva de processos sociais e econômicos
que impõem novos padrões competitivos, pondo em cheque as práticastradicionais de gestão de pessoas. A gestão da diversidade
implica uma série de esforços, especialmente na gestão de pessoas, voltados para maximizar o potencial da diversidade e minimizar
suas desvantagens. Entre as ações apresentadas abaixo, um programa de diversidade eficaz deve priorizar:
A alternativa "A " está correta.
Note que alternativa D está incorreta porque a gestão da diversidade não defende treinamentos pontuais, e sim contínuos, envolvendo toda a
organização. A alternativa B não diz respeito diretamente à diversidade, pois decisões, como redução de níveis hierárquicos, não
necessariamente têm a ver com respeito às diferenças entre os colaboradores. Isso vale para a alternativa C, posto que estabelecer metas
individuais não tem necessariamente a ver com a diversidade. Por fim, o acesso igualitário à empresa, com base em critérios de seleção
objetivos, é um dos intuitos da boa gestão da diversidade.
2. (Adaptado - 2016 - IDECAN - PREFEITURA DE LEOPOLDINA - PSICÓLOGO) “O termo ‘condição feminina’ remete-nos à indagação:
o que é ser mulher e que implicações decorrem desse fato? O que se pretende problematizar quando falamos de condição feminina
é a complexidade do ser mulher em diversos contextos sócio-históricos, em distintas culturas, em que a apropriação de diferentes
significados identitários e de papéis sociais parece invalidar a existência de uma única vivência feminina.” (ALMEIDA, 2006, p.215).
De acordo com a afirmativa anterior, pensar em “diversidade” neste contexto:
A alternativa "A " está correta.
A alternativa D vai contra os preceitos de igualdade de gênero, pois obviamente não há somente um único lugar para a mulher no mundo. A
alternativa B também caminha em sentido equivocado, pois jamais podemos pensar em qualquer tipo de gênero superior na gestão da
diversidade. A alternativa C limita os papéis na sociedade aos critérios fisiológicos, excluindo as mulheres de uma série de possibilidades nas
organizações. Por fim, a alternativa A está correta ao levar em conta a complexidade e as dimensões fundamentais para a busca por
igualdade de gênero nas organizações.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste tema, você aprendeu conceitos e cálculos que dizem respeito aos indicadores de provimento de pessoal. Tratamos, portanto, de alguns
dos principais índices pertinentes à provisão de capital humano no contexto organizacional, como o índice de preenchimento de vagas, o funil
de recrutamento, o índice de utilização do plano de sucessão para o preenchimento de vagas e o indicador de custo de treinamento per
capita.
Vimos também os conceitos e cálculos pertinentes ao índice de rotatividade e de absenteísmo, e tratamos de princípios dentro de previsões
em gestão de pessoas. Destacamos também a importância da temática da diversidade para o provimento de pessoal, trazendo relevantes
aspectos da boa gestão da diversidade, como gênero, idade, etnia e portadores de necessidades especiais.
Esperamos que este tema tenha sido útil para seus propósitos pessoais e profissionais, dada a urgência de discutirmos sobre o provimento de
pessoal nas organizações, diante de um mundo cada vez mais complexo, que exige de nós métodos de gestão de pessoas cada vez mais
precisos.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J. L. Memórias de Marta. Pesquisa, organização, cronologia e introdução de Rosane Saint-Denis Salomoni. Florianópolis: Editora
Mulheres, 2006.
ASSIS, M.T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos. Qualitymark Editora Ltda, 2ª edição, 2012.
BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Editora Atlas, 1971.
BENNETT, M. J. A developmental approach to training for intercultural sensitivity. In: International Journal of Intercultural Relations, v.10,
n. 2, p. 179-196, 1986.
DAFT, R. L. Management. Mason: Cengage Learning, 2013.
FITZ-ENZ, J. The ROI of human capital: Measuring the economic value of employee performance. AMACOM Div American Mgmt Assn,
2000.
FITZ-ENZ, J. The New Hr Analytic: Predicting the Economic Value of Your Company’s Human Capital Investments. McGraw-Hill, 2010.
FITZ-ENZ, J. How to measure human resources management, 1984.
SNELL, S.; MORRIS, S. Managing Human Resources: 18.ed. Boston: Cengage Learning, 2019.
ULRICH, D. Human resource champions: The next agenda for adding value and delivering results. Harvard Business Press, 1996.
EXPLORE+
Para aprofundar seus conhecimentos acerca deste tema, sugerimos as seguintes leituras:
A Raia Drogasil foi eleita a melhor empresa do ano de 2017, em prestigiado prêmio da revista Exame. Um dos fatores decisivos para a
conquista do prêmio foi a expressiva redução do índice de rotatividade de funcionários sob a gestão do CEO Marcílio Pousada, como
você pode verificar na matéria RaiaDrogasil é a Empresa do Ano de Melhores e Maiores, da Revista Exame.
Utilização de indicadores de gestão de recursos humanos pelos institutos federais de educação, ciência e tecnologia, artigo escrito por
Eduardo Rocha Bassi, Eugênio de Oliveira Simonetto e Vania Medianeira Flores Costa. p. 1-21.
Estudo da aplicabilidade de indicadores de recursos humanos nas indústrias moveleiras do oeste de Santa Catarina, artigo escrito por
Luana Mota e Adriana Salvi. p. 207-216.
Lei de Cotas para Deficientes e Portadores de Necessidades Especiais (Lei 8.213/1991).
Recomendamos também os seguintes filmes:
Estrelas além do tempo (2016), dirigido por Theodore Melfi. Esse filme teve três indicações ao Oscar de 2017 (melhor filme, atriz
coadjuvante e roteiro adaptado) e ilustra questões fundamentais de gênero e etnia nas organizações.
Um senhor estagiário (2015), dirigido por Nancy Meyers. Esse filme retrata uma empresa que inicia um projeto de contratar idosos como
estagiários, em uma tentativa de colocá-los de volta à ativa. Trata-se de um filme muito pertinente, portanto, à discussão sobre idade nas
organizações.
Uma mente brilhante (2001), dirigido por Ron Howard. Esse filme traz uma discussão sobre a inclusão de portadores de necessidades
especiais nas organizações, nesse caso em instituição de Ensino Superior.
CONTEUDISTA
Prof. Dr. Marcello Romani
 CURRÍCULO LATTES