Gestão estrategica de rh 1b A GESTÃO ESTRATÉGICA, INDICADORES E PLANEJAMENTOS

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A GESTÃO ESTRATÉGICA, INDICADORES E PLANEJAMENTOS 
1. Conceitos e pressupostos de indicadores de Recursos Humanos 
e principais indicadores demográficos 
 
A área de Gestão de pessoas, ou seja, de Gestão de Recursos Humanos, é 
responsável por gerenciar o ativo mais importante de uma empresa: 
O capital humano. 
Para uma atuação efetiva, os profissionais desta área devem munir-se de 
dados qualitativos e quantitativos que tenham credibilidade e qualidade, 
instrumentalizando com eficiência os gestores e a direção da empresa para a 
tomada de decisões. 
O setor já foi conhecido por diferentes nomenclaturas: 
administração de pessoal, até 1950; 
relações industriais, até 1970; 
administração de recursos humanos, até 1999. 
A nomenclatura atual ressalta o caráter da ação, “a gestão”, e seu foco de 
atenção, “as pessoas” (ALBUQUERQUE; LEITE, 2009). 
Os indicadores de recursos humanos são as ferramentas necessárias para o 
sucesso da área de Gestão de pessoas no desempenho de seu papel 
estratégico. 
Conhecê-los e dominá-los na prática é indispensável para quaisquer 
profissionais que atuam na área de Recursos Humano. 
Afinal, como dizia Peter Drucker (DRUCKER, 1998, p. 503): “o que não pode 
ser medido, não pode ser gerenciado”. 
Para entender como os indicadores de recursos humanos são utilizados 
como instrumental estratégico para a gestão empresarial, temos que estudar 
os conceitos e pressupostos que compõem a base para formulá-los. 
 Neste capítulo, você vai conhecer as características básicas dos principais 
indicadores da área de gestão de pessoas e entender como aplicá-los no dia a dia 
da administração dos recursos humanos de uma empresa. 
1.1 Conceito, pressupostos e construção de indicadores de RH e 
sua aplicabilidade 
 
A avaliação de resultados da área de Gestão de pessoas já existe desde 1970, 
apesar de ser ainda pouco utilizada pelas organizações (ALBUQUERQUE; LEITE, 
2009). 
 As ideias surgidas nessa época contribuíram para o aprofundamento e 
aplicabilidade dos indicadores de Recursos Humanos. 
 Diferentes abordagens teóricas surgiram a partir daí: algumas tratam o tema 
de uma perspectiva financeira e outras procuram práticas que tenham alta 
correlação com a performance da empresa. 
 A partir dos anos 1990, a preocupação das organizações em medir os resultados 
da área de Recursos Humanos aumentou, tendo em vista o aumento da 
importância do capital intelectual, que é formado pelo capital estrutural, 
capital relacional e capital humano (CHIAVENATO, 2010). 
Várias nomenclaturas já foram utilizadas para tratar da avaliação de 
resultados, como: 
•auditoria de recursos humanos, 
•contabilização de recursos humanos, 
•índices de avaliação de gestão de pessoas, 
•busca pela relação entre melhores práticas de gestão de pessoas e performance 
e sistema de medição estratégica (ALBUQUERQUE; LEITE, 2009, p. 126). 
De acordo com Chiavenato (2010), o capital estrutural são as marcas, patentes, 
modelos e sistemas administrativos e de computadores; 
o capital relacional são as relações com clientes, fornecedores e outas 
organizações; 
 e o capital humano são todos os empregados da empresa. 
1.2 O que são indicadores e para que servem 
Para você entender o que é um indicador de Recursos Humanos, é importante 
antes conhecer o significado de indicador. 
Quando falamos em indicadores, estamos nos referindo a medidas 
qualitativas ou quantitativas que auxiliam uma empresa nas tomadas de 
decisões gerenciais. 
Para Assis (2014), são métricas utilizadas para compreender o passado e 
suas consequências no presente. 
Os indicadores permitem que os gestores avaliem, acompanhem, sugiram, 
decidam e interfiram continuamente na posição e na evolução dos 
processos dentro da organização. 
Servem para compreender e controlar um determinado processo, 
contribuindo para a definição e o equilíbrio das metas de desempenho 
(ASSIS, 2014). 
Indicadores de Recursos Humanos são dados quantificados dos resultados 
de um processo ou sistema, que permitem fazer comparações com as metas 
definidas e também com outras empresas e fornecem informações para os 
gestores tomarem decisões. 
Por exemplo, o índice de rotatividade da empresa pode demonstrar que existe 
algum problema em determinada área que precisa ser analisado e solucionado, 
pois “a rotatividade custa caro às organizações” (CHIAVENATO, 2010, p. 90). 
1.3 Características e objetivos dos indicadores de Recursos 
Humanos 
Para que os indicadores de Recursos possam cumprir seu papel, é 
necessário que demonstrem claramente seu objetivo, sendo 
quantificáveis, realistas, concretos, precisos e mensuráveis em um período 
de tempo definido: 
 
A finalidade dos indicadores é mensurar um processo no presente, descrevê-
lo e compará-lo com dados anteriores para determinar seu resultado. Por 
esse motivo, os indicadores geralmente se expressam na forma de 
porcentagens ou frações, que permitem o estabelecimento de padrões de 
acompanhamento. 
Mensurar um processo no presente fornece informações da situação atual 
da empresa, que é analisada em conjunto com os gestores da empresa para 
a definição de metas. 
Os resultados são comparados com dados anteriores, formando uma série 
histórica, e comparados também com as metas definidas, possibilitando 
corrigir distorções. É fundamental, também, para a avaliação dos processos 
e das políticas de Recursos Humanos, 
ou seja, para conhecer e registrar sua eficiência. 
Afinal, como avalia Chiavenato (2010, p. 531), “se não se pode mostrar qual 
a contribuição que se está fazendo, é melhor não perder tempo com isto”. 
 
 
Em resumo, os indicadores de Recursos Humanos devem fornecer 
informações que dê condições das empresas comparar seus resultados e 
identificar onde podem melhorar. 
1.4 Pressupostos, papel e fontes de informações dos indicadores 
de RH 
 
Para construir Indicadores de Recursos Humanos que façam a diferença nos 
resultados organizacionais é necessário que a área de RH: 
•Conhecer - conheça os indicadores que são realmente úteis; 
•Saber- saiba como trabalhar com os resultados para ter um melhor 
aproveitamento no planejamento estratégico; 
•Contar- conte com o envolvimento de todos os gestores no acompanhamento 
dos indicadores; 
•Atribuir- atribua metas para os indicadores; 
•Entender- entenda os indicadores como ponto de partida para a definição de 
um conjunto de iniciativas para correções e/ou melhorias contínuas. 
Uma das funções dos indicadores de Recursos Humanos é evitar conflitos 
organizacionais, pois, com embasamento, é possível explicar as decisões 
que são tomadas na gestão de pessoas. 
 Ter dados objetivos em mãos é importante para fundamentar qualquer 
explicação, seja para funcionários ou para chefias. 
Para a elaboração dos indicadores, é necessária a colaboração de todos os 
subsistemas de Recursos Humanos, fornecendo informações para o setor 
que elabora os índices. 
Cada subsistema terá um ou mais indicadores, por isso precisam manter 
planilhas com dados da atividade que serão encaminhadas ao setor 
responsável pela elaboração dos indicadores. 
Por exemplo, a área de operações (registro de funcionários, cálculo de 
rescisões, controle de registro de ponto etc.) envia para o setor o resumo da 
folha de pagamento do mês, contendo: 
quantidade de admitidos e demitidos no mês, 
quantidade de empregados no início do mês e no final do mês, 
 quantidade de horas de ausência ao trabalho com justificativa e sem 
justificativa, 
devidamente dividido por área da empresa, 
 e outros dados que possam ser extraídos da folha de pagamento. 
Com os dados mencionados, é possível calcular o índice de rotatividade, de 
absenteísmo e apresentar o quadro de empregados por área, por exemplo. 
Por isso, é muito importante o papel do gestor de pessoas na definição dessas 
tarefas. 
Todavia, não basta somente gerar números. 
 É preciso acompanhardesde a evolução até o desfecho. 
Além disso, é importante apresentar os resultados aos superiores 
hierárquicos, buscando espaço em reuniões e comitês para que todos os 
gestores tenham uma visão geral dos índices da empresa. 
 
2 Benchmarking e sua aplicabilidade para a área de Recursos 
Humanos 
 
Benchmarking é uma ferramenta de gestão que consiste na comparação 
das práticas empresariais com as de outras empresas, normalmente com a 
empresa líder do seu segmento ou com algum concorrente relevante. 
Trata-se de um poderoso instrumento de conhecimento que visa o 
aperfeiçoamento do desempenho de tarefas e processos, pois permite ao 
gestor de pessoas fazer comparações de projetos, de práticas, de políticas e 
de procedimentos de uma empresa com outras (CHIAVENATO, 2010). 
Benchmarking é uma expressão em inglês que pode ser traduzida para o 
português como aferimento, comparação (avaliação comparativa). 
O termo é muito usado no âmbito empresarial e na área de Administração 
de Empresas (CHIAVENATO, 2010). 
Araújo (2011) afirma que as empresas já se conscientizaram da 
importância de fazer benchmarking, pois esse recurso permite visualizar 
oportunidades, ameaças e ajustar-se, com o objetivo de manter ou elevar a 
vantagem competitiva da organização. 
Se a área de Gestão de pessoas não tem condições de fazer comparações 
de suas políticas e práticas sem um sistema de indicadores de recursos 
humanos, o benchmarking é, neste contexto, a ferramenta que permite 
saber se essas ações estão alinhadas com o mercado. 
Agora que conhecemos este instrumento importante para compreensão de 
como a organização se situa em relação ao mercado, vamos entender o que é 
e para que serve a demonstração do quadro de empregados de uma 
empresa. 
Quadro de empregados efetivos e não efetivos 
 
A área de gestão de pessoas é responsável por definir, em conjunto com os 
demais gestores da empresa, a força de trabalho necessária para a 
realização dos objetivos organizacionais. 
Isso é importante porque, como explica Lacombe (2011, p. 21), bons 
resultados organizacionais dependem de ter a equipe adequada no 
momento certo. 
Chiavenato (2010) define que as bases desse planejamento são a demanda 
de trabalho e o fornecimento de trabalho. 
A demanda de trabalho é definida em função da produtividade e do 
crescimento organizacional; e o fornecimento, em função do mercado 
interno e externo de trabalho. 
Nesse contexto, uma medida importante é controlar a quantidade da força 
de trabalho por meio de indicadores que mostrem como essa força está 
distribuída na organização. 
O quadro de empregados efetivos e não efetivos é uma ferramenta que 
serve a esse fim: demonstrar como está constituída e organizada a força de 
trabalho de uma empresa. 
Os indicadores que caracterizam o quadro de empregados, também 
chamados de indicadores demográficos são fundamentais para a 
compreensão do capital humano disponível na organização. 
Dente os indicadores estão: 
•o headcount (número total de empregados efetivos), 
•o número total de empregados efetivos por sexo e por faixa etária, 
•o número de admissões e demissões 
•e a quantidade de trainees, estagiários e aprendizes na empresa. 
Todos são indicadores quantitativos que servem de base para o cálculo de 
outros indicadores, auxiliando na mensuração de resultados de 
produtividade, desempenho médio, entre outros. 
Número total de empregados 
 
O número total de empregados de uma empresa é o indicador utilizado para 
determinar o tamanho desta empresa, possibilitando comparações com 
outras concorrentes de mesmo porte. 
Também conhecido por headcount, este indicador é importante para a 
organização programar a sua necessidade de pessoas ao longo do tempo. 
O objetivo do headcount é conhecer a composição do quadro de pessoal 
efetivo e acompanhar sua evolução. 
Portanto, prestadores de serviços atuando por meio de empresas 
terceirizadas e estagiários não são computados neste quadro. 
Headcount é traduzido para o português como “efetivo”. 
É um termo corporativo e representa o número de pessoas que trabalham 
em determinada equipe ou empresa (MICHAELIS, 1994). 
Por meio desse indicador, a empresa identifica se está com um contingente 
de empregados que corresponde às necessidades que tem. 
Ele pode ser medido mensalmente ou anualmente e serve de base para o 
cálculo de outros indicadores: o quanto a empresa gasta com cada 
empregado por mês ou ano, por exemplo, e a comparação com o faturamento 
total por empregado. 
Além de visualizar a totalidade da sua força de trabalho, também é 
importante para uma empresa entender como esta está organizada. 
 
Número total de empregados por sexo e por faixa etária 
 
O número total de empregados por sexo e por faixa etária é outra forma de 
apresentar o quadro de empregados. 
Permite à empresa avaliar se está mantendo a pluralidade na equipe, o 
que é objetivo de muitas organizações atualmente, como explica Assis (2014) 
Com o indicador de número de empregados por faixa etária, a área de 
gestão de pessoas tem elementos para controlar, por exemplo, a idade 
média dos empregados, identificando se o quadro é de pessoas mais velhas 
ou mais novas. 
 Assim, é possível visualizar se o processo de recrutamento e seleção está 
atraindo profissionais dentro da faixa etária desejada, se é necessário 
fazer mudanças na força de trabalho para adequá-la ao perfil de um novo 
segmento que a empresa decidiu explorar, etc. 
O número de empregados por sexo permite saber se a empresa está 
mantendo um ambiente equilibrado entre homens e mulheres. 
 Esse controle é importante, por exemplo, para a empresa saber se está 
cumprindo a legislação trabalhista quanto às exigências da Consolidação 
das Leis do Trabalho – CLT (BRASIL, 1943) para assistência a empregadas 
com filhos em período de amamentação. 
O art. 389 da CLT, item IV, parágrafo 1.º, define que os estabelecimentos 
com trinta ou mais mulheres com idade acima de 16 anos devem ter local 
apropriado em que seja permitido às funcionárias guardar sob vigilância e 
assistência os seus filhos no período de amamentação, com a possibilidade 
de que essa demanda seja suprida por meio de creches. 
Este é um exemplo de porque é importante saber quantas mulheres 
trabalham na empresa. 
Poderiam existir outros motivos: a empresa pode ter interesse em 
implantar uma política interna de equidade de gênero, por exemplo. 
Perceba que tanto o número total de empregados por sexo, quanto o 
número de empregados por faixa etária são indicadores que permitem 
conhecer o perfil da força de trabalho da empresa. 
Quando cruzados com outros dados, auxiliam os gestores a qualificar suas 
decisões com relação à composição da força de trabalho da empresa. 
Número de admissões e demissões 
 
O número de admissões no mês é medido pela quantidade de pessoas que 
são efetivamente registradas como empregadas. 
Vale ressaltar que, para medir esse índice, não serão consideradas as 
contratações temporárias por empresas especializadas ou contratações 
feitas por meio de terceirização de serviços, assim como, as contratações 
de estagiários. 
Da mesma forma, o número de demissões é medido pela quantidade de 
pessoas que são desligadas da empresa, considerando somente 
empregados que eram efetivos. 
 Estes dois indicadores são utilizados no cálculo da rotatividade da 
empresa, que será detalhado nos próximos itens. 
O elevado índice de perda de pessoas pode revelar problemas e desafios a 
serem superados, pois significa também perda de conhecimento, de capital 
intelectual, de inteligência empresarial, de entendimento e de domínio dos 
processos. 
 Muitas vezes, implica também em perda de conexões com os clientes, de 
mercado e de negócios. 
Para diagnosticar as causas das demissões, um instrumento muito utilizado 
pelas empresas é a entrevista de desligamento. 
Por meio dela, é possívelconhecer a opinião do empregado sobre diversos 
aspectos da empresa, como: cargo, remuneração, benefícios, oportunidades 
externas, relacionamento interpessoal, horário de trabalho, 
relacionamento com chefia, entre outros. 
Vimos neste tópico que acompanhar o número de admissões e demissões de 
empregados em uma empresa é importante para diagnosticar se há algum 
problema que está provocando a demissão dos empregados. 
 
Número de trainees, estagiários e aprendizes no quadro de 
empregados efetivos 
 
Trainees são pessoas que recém concluíram a formação universitária e são 
contratadas pelas empresas para serem preparadas para assumir, no 
futuro, cargos de gestão na estrutura organizacional. 
 Esses funcionários passam por um programa de treinamento diferenciado, 
no qual transitam pelas diversas áreas da empresa ao longo de um período 
de tempo estrategicamente determinado. 
A proporção de trainees no quadro de empregados demonstra, portanto, o 
grau de investimento que a empresa faz na formação de seu quadro de 
empregados. 
De modo semelhante, a proporção de estagiários, sejam estudantes de 
ensino médio ou universitários, demonstra o grau de investimento interno 
em formação de pessoal. 
É importante lembrar que, no que se refere a estagiários, não há vínculo 
trabalhista. 
Embora estejam no quadro de empregados, os estagiários não fazem parte 
do quadro de efetivos, pois o contrato de estágio, previsto na Lei n. 
11.788/2008, não gera vínculo empregatício. 
 
Quanto à proporção de aprendizes, é importante o controle em função da 
legislação. 
A Lei n. 10.097/2000, ampliada pelo Decreto Federal n. 5.598/2005, obriga as 
empresas com mais de seis funcionários a contratar aprendizes. 
 
A CLT determina que o contrato de aprendizagem pode ser firmado com 
jovem maior de 14 anos e menor de 18 para formação técnico-profissional 
teórica e prática compatível com a sua idade, maturidade e 
desenvolvimento. 
O número de trainees, estagiários e aprendizes é, portanto, mais uma 
informação importante a ser demonstrada na composição do quadro de 
empregados, assim como outros dados quantitativos sobre a força de 
trabalho da empresa que analisamos nesta seção. 
Agora que você sabe o que é o quadro de empregados e entendeu que este pode 
ser apresentado da maneira que melhor atender às necessidades de cada 
empresa, lembre-se: o importante é mantê-lo atualizado, visto que esses 
dados servem de base para muitos outros indicadores. 
3 Índice de rotatividade 
 
A rotatividade faz parte da vida e do mundo dos negócios. 
Pessoas vêm e vão, em um movimento natural de mudanças, de 
oxigenação e de transformação das empresas. 
Nesse sentido, a rotatividade pode ser um processo saudável, pois agrega 
novas vivências, acrescentando olhares sem vícios que contribuem para o 
desenvolvimento organizacional. 
Entretanto, em muitos casos a rotatividade pode, sim, ser o indício de que 
algo precisa ser revisto internamente. 
Um índice de rotatividade alto pode significar que a empresa está trocando 
muito seu quadro de empregados e elevando custos, o que sugere haver 
algum problema interno que precisa ser analisado (LACOMBE, 2011). 
Considerando que é fundamental que um profissional de RH saiba monitorar 
e interpretar a dinâmica de rotatividade na empresa, detalharemos esse 
assunto nos tópicos a seguir. 
Você vai conhecer os indicadores responsáveis por medir o giro do quadro de 
empregados, mensurando o volume de entradas e saídas de pessoal, seja 
para fora da empresa ou entre os departamentos. 
A rotatividade total, também conhecida por turnover, mede quanto foi o 
giro do quadro de empregados em um determinado período, que pode ser 
mensal ou anual. 
Não existe um índice ideal. Ele pode variar de empresa para empresa, 
dependendo de seu segmento de atuação. 
Portanto, só é possível avaliar contextualmente se o índice de rotatividade 
está alto, indicando problemas, ou adequado, demonstrando eficiência na 
estratégia de gestão de pessoal adotada. 
Assis (2014) coloca que algumas empresas têm uma rotatividade elevada 
como parte de sua estratégia de aquisição e desenvolvimento de 
profissionais, por exemplo. 
 
Quando há o diagnóstico de que o índice de rotatividade está muito alto, é 
preciso identificar o que está provocando esse cenário. 
 Deve-se examinar o clima organizacional, assim como as políticas e 
práticas de recursos humanos, como salários e benefícios, e as relações 
interpessoais, entre outros fatores que possam estar contribuindo com o 
alto índice de rotatividade (LACOMBE, 2011). 
A gestão do índice de rotatividade em níveis considerados adequados para 
as estratégias da empresa é muito importante. 
 Trata-se de preservar o capital humano, que faz parte do capital 
intelectual da empresa, além de garantir a manutenção do ambiente de 
trabalho e da imagem da organização também. 
Rotatividade por promoção, mudança de setor ou 
transferência 
 
Além de calcular o índice de rotatividade de empregados que são 
admitidos e que deixam a empresa, também é possível mensurar a 
rotatividade interna da empresa, ou seja, as mudanças de setores, 
transferências etc. 
A rotatividade pode ser medida internamente, para saber o índice de 
mudanças de cargos por promoção e de mudanças de setor, de 
transferências de uma filial para outra etc. 
 As formas de medi-la são diversas, obtendo dados que são importantes 
para as políticas de recursos humanos. 
As formas de medir a rotatividade são: 
É possível, por exemplo, medir somente o índice de saída ou somente o 
índice de entrada, separar os índices de uma filial e outra, ou fazer o 
cálculo considerando os dois indicadores em conjunto. 
Assis (2014) entende que medir a composição do número de empregados 
por cargo espelha o perfil da organização, pois mostra o quadro de carreira 
da empresa e o quanto há de oportunidade de crescimento para os 
funcionários. 
O índice de rotatividade por promoção mostra o giro das pessoas nos 
cargos. 
O índice de transferência de setor ou filial mostra o giro das pessoas 
dentro da empresa, demonstrando que há flexibilidade na empresa ou que 
existem problemas nos setores ou filiais que precisam ser analisados. 
Rotatividade por demissão espontânea 
 
Medir a rotatividade por demissão espontânea é importante para verificar 
os motivos que levaram as pessoas a deixarem a organização. 
 Isso pode revelar algum problema que não foi detectado no dia a dia e 
precisa ser analisado. 
A empresa pode estar perdendo talentos importantes. 
Lacombe (2011) alerta ainda para o problema de o demissionário passar a 
trabalhar para o concorrente. 
Nesses casos, a perda é ainda maior, pois há transferência de 
conhecimento e favorecimento do concorrente, que não terá custo com a 
formação do profissional. 
A rotatividade do quadro de pessoas pode gerar altos custos para a 
organização. 
 Envolve a combinação de diversas variáveis, como custo de demissão, 
custo de reposição, perda de produtividade etc. 
Por esse motivo, é importante acompanhar com cuidado esse indicador. 
Índice de ‘’Absenteísmo’’ (ausência de um colaborador ou mais 
colaboradores no período de trabalho, seja por algumas horas como nos 
casos de atraso ou uma saída adiantada ao fim do expediente - ou até 
mesmo faltando por vários dias.) 
 
Existem ainda outros indicadores que revelam situações que trazem custos 
para a organização. Esse é o caso das faltas ao trabalho, o absenteísmo. 
Ele tem grande influência na perda de produtividade de uma empresa. 
• Este índice se constitui da soma dos períodos em que os empregados se 
ausentam ao trabalho, seja por falta ou atraso. 
De acordo com Chiavenato (2010, p. 88), o absenteísmo “é a frequência e/ou 
duração do tempo de trabalho perdido quando os colaboradores não 
comparecem ao trabalho”. 
Para o autor, ter empregados não significa que eles estarão sempre 
trabalhando e estasausências provocam distorções no volume da força de 
trabalho. 
Neste tópico, apresentaremos os indicadores para medir o grau de 
ausências ao trabalho. 
 As empresas medem o absenteísmo total, com e sem justificativa legal, 
mas é possível medir também por área ou setor. 
O absenteísmo total inclui todas as ausências no trabalho, 
independentemente de ter justificativa ou não, considerando faltas e 
atrasos. 
 Essas ausências representam perda de tempo que eles teriam para 
produzir, portanto, se estas ausências são frequentes, o prejuízo é ainda 
maior. 
As causas do absenteísmo precisam ser analisadas para buscar soluções 
que possibilitem reduzir ou eliminar sua incidência. 
Uma estratégia interessante é comparar o índice de absenteísmo em 
diferentes períodos, o que pode fornecer indicações importantes para 
medidas administrativas (LACOMBE, 2011). 
 
O absenteísmo sem justificativa legal ocorre quando o empregado se 
ausenta do trabalho e não apresenta alguma justificativa legal, conforme 
previsto no art. 473 da Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT (BRASIL, 
1943). Ou seja: é uma falta ou atraso não abonado. 
A falta ou atraso sem justificativa legal será descontada no recibo de 
pagamento do empregado e também poderá afetar o período de férias do 
empregado, se ultrapassar o limite máximo previsto legalmente. 
 
De acordo com o que determina o artigo 130, parágrafo 1.º da CLT (Brasil, 
1943), há redução no número de dias de férias a que tem direito o 
trabalhador se este faltar mais que cinco vezes injustificadamente: 
Art. 130 – Após cada período de 12 (doze) meses de vigência do contrato de 
trabalho, o empregado terá direito a férias, na seguinte proporção: 
• I- 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5 
(cinco) vezes; 
• II– 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 
(quatorze) faltas; 
• III – 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte 
e três) faltas; 
• IV-12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 
(trinta e duas) faltas. 
As causas do absenteísmo sem justificativa legal são diversas, mas merece 
destaque a falta de motivação para o trabalho, pois empregados 
desmotivados tendem a faltar e a atrasar mais. 
Assis (2014) analisa que problemas de relacionamento com superiores 
hierárquicos e insatisfação com as políticas da organização podem ser 
grandes fontes de desmotivação. 
Diagnosticar que a empresa está com alto índice de absenteísmo por faltas 
injustificadas é o primeiro passo para iniciar uma análise das práticas que 
estão provocando esse comportamento entre os empregados. 
O absenteísmo com justificativa legal inclui, além das faltas justificadas por 
atestado médico, as ausências dos empregados afastados por períodos 
prolongados de tempo. 
São exemplos disso: férias, licença maternidade, doenças e acidentes de 
trabalho superiores a 15 dias. 
Mesmo com justificativa, essas faltas também são consideradas ao calcular 
o índice de absenteísmo, pois também refletem negativamente na 
produtividade. 
Para o empregado, as faltas com justificativa legal não geram perdas 
salariais, mas têm implicações negativas na produtividade e nos resultados 
da empresa. 
Nesse cenário, algumas práticas de gestão envolvem estratégias para 
estimular o empregado a não faltar ao trabalho. 
Por exemplo: premiar empregados que não faltam em vez de punir os que 
faltam. 
Vimos nesta seção que o absenteísmo diz respeito às ausências e atrasos dos 
empregados, constatando que as consequências sempre são negativas para 
a empresa, sejam essas faltas injustificados ou com justificativa legal. 
Desta forma compreendemos que esses índices são importantes para a 
gestão de uma empresa porque fornecem dados concretos e confiáveis para 
analisar a situação interna da organização. 
 Permitem também fazer comparações com a concorrência, a partir de 
práticas como o benchmarking, e elaborar estratégias para obter vantagens 
competitivas. 
Demonstramos a importância de controlar a rotatividade e o absenteísmo, 
pois estes dois indicadores revelam cenários que, quando problemáticos, 
geram altos custos para a empresa. 
Mais do que facilitadores da eficácia nos processos da área de gestão de 
pessoas, os indicadores de recursos humanos são, portanto, instrumentos 
fundamentais para a consistência dos processos decisórios de uma 
empresa. 
4 Gestão do conhecimento 
 
Vive-se hoje num mercado global, de mudanças rápidas e de forte pressão 
competitiva. 
A disputa é por nichos de mercado, onde se tem consumidores habituados 
à ampla escolha e alta qualidade. 
A sociedade em geral tem acesso às informações quase tão rapidamente 
quanto seus líderes. 
 A economia baseia-se no conhecimento, onde trabalhadores bem 
informados resistem aos comandos e exigem autonomia. 
Da mesma forma, as relações entre as pessoas no ambiente produtivo das 
organizações do conhecimento, sejam fornecedores, clientes internos ou 
externos, assumem outra dimensão: passam a ser componentes 
importantes do capital intelectual, criadores de conhecimento e cujas 
relações são geradoras de competências organizacionais distintivas. 
 A geração de receitas nas organizações do conhecimento ocorre através 
das pessoas que criam o conhecimento, base da inovação e da 
competitividade. 
Grande parte dessas relações deixa de ser unidirecional e passa a ser 
interativa, através de comunidades internas de aprendizagem e redes, 
envolvendo inclusive o ambiente externo. O aprendizado não se limita 
mais apenas à aplicação de novas ferramentas, mas também se volta para 
a criação de novos ativos, sobretudo de natureza intangível. 
 
O conhecimento organizacional pode manifestar-se de várias formas, 
geralmente através de práticas, estruturadas ou não. 
O conjunto estruturado de tais práticas é o que possibilita a chamada 
Gestão do Conhecimento. 
De maneira abrangente, pode-se definir Gestão do Conhecimento como o 
processo sistemático de identificação, criação, aplicação e renovação dos 
conhecimentos que são estratégicos para a agregação de valor econômico e 
social a indivíduos e organizações. 
Qualquer organização, de qualquer porte ou setor, desenvolve e possui um 
estoque de conhecimento. 
 
 O conhecimento organizacional está implícito naquilo que instituição 
desenvolve, seja como agente econômico ou como agente social. 
Nisso incluem-se todos os ativos intangíveis que norteiam sua atuação: 
•os processos internos próprios, 
•as relações formais e legais com a comunidade, 
•os ativos humanos que desenvolvem a ação geradora de seus produtos e 
serviços, 
• a forma de relações desenvolvidas com clientes e fornecedores. 
 
Na sociedade humana, e também nas empresas, o conhecimento 
“estoca-se” como conhecimento tácito e como conhecimento 
explícito. 
O conhecimento tácito é aquele que está “com as pessoas”. 
Quando, ao final do expediente de uma empresa as pessoas vão para casa, 
levam consigo o conhecimento tácito da empresa. 
O mesmo acontece todas as vezes que alguém é dispensado pela empresa 
ou se aposenta. 
É um conhecimento informal e dependente da experiência pessoal; 
 envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas, valores, 
insights, intuições, emoções e habilidades. 
 Por essas características é difícil de ser documentado e compartilhado. 
O conhecimento explícito é aquele que já está organizado “fora das pessoas” 
e permanece na empresa, independente de as pessoas estarem presentes. 
Este é formal, pode ser documentado ou transmitido em linguagem natural, 
ou seja, aparece em textos, frases, expressões matemáticas, fórmulas, etc. 
Por isso, um dos maiores desafios da chamada Gestão do Conhecimento é 
criar condições para que o conhecimento tácito se torne explícito. 
A gestão do conhecimento surge ao longo dos anos 80 e se consolidaem 
meados dos anos 90. 
influenciada fortemente por conceitos como estratégia empresarial (M. 
PORTER), competências essenciais 
(C.K. PRAHALAD/G. HAMEL) e learning organization (P. SENGE). 
É um modelo de gestão que permite que a organização conheça 
(aprendizagem organizacional/educação corporativa) aquilo que sabe ou 
precisa saber (competências essenciais) para planejar o que precisa ou 
deseja produzir (estratégia empresarial). 
Oratória (é a arte de falar em público de forma estruturada e 
deliberada, com a intenção de informar, influenciar, ou entreter os ouvintes. 
/ A oratória refere-se ao conjunto de regras e técnicas adequadas para 
produzir e apresentar um discurso e apurar as qualidades pessoais do 
orador) 
Atualmente, cursos e palestras sobre a oratória são eventos comuns e 
constantes para contribuir ao aprimoramento das capacidades 
comunicativas das pessoas, seja no ambiente profissional ou pessoal. 
A oratória está presente em várias situações de nossa vida, como um meio 
de expressar capacidades e se fazer ser entendido por um público. 
É considerada, assim, a utilização de nossas habilidades comunicativas para 
convencer, explicar, informar e persuadir o receptor de forma clara e 
cativante. 
 Há semelhanças e diferenças entre uma apresentação oral em público e 
uma conversa informal. 
 Na apresentação oral em público: 
• existe um limite de tempo e preparação; 
•exige uma linguagem formal; 
•os ouvintes não se fazem presentes para ouvir jargões, gírias e erros 
gramaticais; 
•o orador ajusta sua voz de acordo com o público e evita desviar a sua 
atenção com gestos intempestivos. 
Em uma conversa informal, por sua vez, mesmo que se esteja falando para 
certos receptores, existe espontaneidade no momento da comunicação 
(LUCAS, 2013). 
Assim, o bom orador é aquela pessoa que tem habilidade de falar e se 
expressar em público; é aquele que conduzirá o discurso. 
DICA 
Na Antiguidade, falar em público era um ato individual que não propunha 
interação com o público. 
O orador falava sem levar em conta a presença dos ouvintes, comunicando 
mensagens enigmáticas e confusas. 
A retórica, neste período, era considerada “[...] o conjunto de regras 
teóricas que orientavam a exploração de todos os recursos da linguagem, 
para influenciar e convencer o público por meio de técnicas eloquentes, 
direcionando o interesse das pessoas para o orador e a sua fala” (SANTOS, 
2011, p. 13). 
Cícero foi o maior orador da Grécia Antiga (século IV a.C.), uma vez que 
possuía muitas habilidades comunicativas de convencimento. 
Quintiliano foi quem se destacou no Império Romano (27 a.C.-476 d.C.) 
como um importante orador, e seu livro “Instituições oratórias” serve de 
base de consulta até os dias de hoje (SANTOS, 2011, p. 15) 
Princípios básicos para uma boa apresentação 
em público 
Para se obter sucesso em uma apresentação em público, alguns requisitos 
são necessários. Conheça agora uma sequência de dicas que contribuirão 
para uma oratória eficaz: 
• A preparação: 
é muito importante, sempre, termos afinidade com o assunto. Por isso, é 
fundamental escolher temas que lhe deem segurança. Preparar consiste em 
treinar a apresentação e isso pode ser feito frente ao espelho. É interessante 
também que você escolha um colega para explicar o conteúdo, como se já 
estivesse no dia da palestra. Lembre-se que: “[...] cada minuto de uma exposição 
oral exige de uma a duas horas de preparação – talvez mais, dependendo da 
quantidade necessária de pesquisa para isso” (LUCAS, 2013, p. 11). 
• Pensar de forma positiva: 
se pensarmos de maneira positiva, certamente a apresentação dará certo. “Os 
oradores que pensam negativamente sobre si mesmos e a experiência de falar 
em público tendem mais a ser dominados pelo medo do que aqueles que pensam 
positivamente” (LUCAS, 2013, p. 12). 
• Utilizar o poder da visualização: 
no processo de visualização, é interessante que imaginemos que nossa 
apresentação tenha sido um sucesso e tudo ocorreu de acordo com o esperado. 
“O ensaio mental, utilizado em conjunto com outros métodos para combater o 
medo de falar em público, é uma opção comprovada que pode ajudá-lo a 
controlar o nervosismo e elaborar uma apresentação eficaz” (LUCAS, 2013, p. 13). 
• Perceber que grande parte do nervosismo não é visível: 
quando ficamos tensos, parece que os outros ficam observando somente o nosso 
nervosismo, que é natural em todo o ser humano. Para o público, talvez isso não 
transpareça, sendo sua apresentação acolhida como calma e confiante. 
• Não esperar a perfeição: 
quando falamos em público, sempre pensamos que algo não deu certo. Somos 
humanos e é natural cometermos uma e outra falha. Os ouvintes “[...] não estão 
procurando um desempenho virtuoso, mas uma exposição sensata que 
transmita clara e diretamente as ideias do leitor” (LUCAS, 2013, p. 14). Se 
cometermos algum deslize, o melhor é seguir com naturalidade. 
Postura 
 
A postura ainda pode ser refletida por meio de nossas atitudes, que também 
comunicam; nos gestos, tom de voz e na forma de olhar também; e ao vestir-
se adequadamente para uma apresentação. 
 Por isso, a postura consiste na expressão de nosso caráter e 
comportamento ético nas mais distintas situações. 
Lembre-se que a plateia é o foco do orador, cujas atitudes devem refletir 
profissionalismo, seriedade e comprometimento com a ocasião. 
Ofensas devem ser evitadas (as piadas de mau gosto, por exemplo), bem como 
gírias e palavrões. 
Os horários do início e do fim da apresentação também devem ser 
respeitados. 
O orador deve saber que o público está ali para aprender e levar para casa e 
ao seu trabalho aprendizados positivos e duradouros. 
Os tipos de discursos 
 
Muitas vezes, somos chamados para explicar algo de última hora, de forma 
inesperada. 
 Neste momento, precisamos improvisar nossa fala, no entanto, devemos 
atender ao objetivo da ocasião. Desse modo, o discurso de improviso é aquele 
realizado sem planejamento por alguém que tenha competência em falar 
sobre o assunto. 
Outro tipo de discurso é o planejado. O orador, nessa modalidade, possui um 
tempo para organizar as suas ideias e preparar materiais e o conteúdo para 
a apresentação, já com o assunto antecipado. O discurso pode ser lido ou 
escrito, e isso vai depender da situação. 
Palestras motivacionais, por exemplo, são um exemplo do discurso 
planejado, já que o orador obedece a uma sequência de conteúdo, trazendo 
vídeos, slides e músicas como complemento de sua apresentação. Tudo isso 
é planejamento e preparação. 
O discurso escrito, por sua vez, consiste em uma forma também planejada 
de exposição de um assunto. Discursos de formatura e de políticos são 
exemplos dessa modalidade. 
5 Gerenciamento das comunicações e boas práticas na 
condução de reuniões 
 
 Inicialmente, é importante você entender que o planejamento do 
gerenciamento de comunicações do projeto é idealizado e elaborado a 
partir de diferentes técnicas e ferramentas descritas pelo guia PMBOK 
(2012). 
 Uma vez definido esse plano, é necessário aplicá-lo. Por isso, o processo de 
gerenciamento das comunicações é fundamental para o sucesso do 
projeto. 
Perceba que o processo de Gerenciar as Comunicações objetiva garantir a 
execução do que foi planejado. 
 Nesse processo, as informações são criadas, distribuídas, armazenadas, 
recuperadas e disponibilizadas de acordo com o plano de gerenciamento 
das comunicações. 
Entenda que o principal benefício desse processo é possibilitar um fluxo de 
comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas (PMBOK, 2004). 
 
Lembre-se de que o gerenciamento das comunicações de um projeto é uma 
atividade constante, pois o gerente de projetos e sua equipe estão 
interagindo entre si e com as demais partes interessadas ao longo de todo o 
esforço do projeto. 
 Além da distribuição de informações relevantes, esse processovisa garantir 
que as informações sejam geradas, recebidas e compreendidas 
adequadamente 
Conheça a seguir algumas técnicas e considerações muito úteis para o 
gerenciamento eficaz das comunicações, apresentadas no PMBOK (2004): 
• Modelos de emissor-receptor: incorporação de ciclos com o intuito de 
oferecer interação feedback /participação, além de remover barreiras de 
comunicação. 
 Nesse modelo, um emissor envia uma mensagem a um receptor, que 
interpreta essa mensagem. Se o receptor compreende ou não a mensagem, 
envia um feedback, ou seja, um retorno ao emissor da comunicação 
(CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015); 
 
• Escolha dos meios de comunicação: quando usar a comunicação escrita ou 
oral, relatórios formais ou informais, presencialmente ou via; e-mail 
• Estilo de redação: uso adequado da linguagem escrita, seja com orientações 
ou com textos; 
 
 
• Técnicas de gerenciamento de reuniões: preparação de uma agenda para a 
reunião e resolução de conflitos; 
 
• Técnicas de apresentação: impacto da linguagem corporal e aplicação de 
recursos visuais; 
• Técnicas de facilitação: obtenção de consenso e superação de obstáculos; 
 
• Técnicas de escuta: confirmar e esclarecer o entendimento. Agora que 
entendemos o papel do processo Gerenciar as Comunicações de um projeto, 
vamos estudar algumas técnicas para o gerenciamento das comunicações na 
empresa. Acompanhe! 
 
 
 
5.1 Reuniões e gerenciamento das comunicações 
 
Compreenda que a entrega dos resultados do projeto ocorre porque o 
gerente do projeto realiza seu trabalho por meio do esforço de sua equipe e 
de outras partes interessadas. Dessa forma, a aplicação das habilidades de 
comunicação, principalmente por meio de reuniões, como indicam Carvalho 
e Rabechini Junior (2015), é extremamente necessária. 
 A resolução de conflitos, a negociação, o desenvolvimento da equipe, a 
motivação, a orientação da equipe e a tomada de decisões, indicados por 
Bruzzi (2014) como competências relacionadas à gestão das comunicações, 
podem ser trabalhados por meio de reuniões. 
É importante ressaltar que é papel do gerente de projetos organizar a 
reunião, planejando-a previamente para que ela seja produtiva e útil ao 
projeto (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015). 
Para otimizar as reuniões, você pode seguir alguns passos, como: 
• agendar reuniões periódicas com antecedência; 
• definir o escopo ou objetivo da reunião; 
• definir a pauta com as entregas e resultados esperados; 
• definir o tempo limite, cronograma da reunião; 
• distribuir a pauta e cronograma com antecedência; 
• convocar apenas quem realmente for necessário para a reunião; 
• permitir que as pessoas conheçam de antemão a sua responsabilidade 
individual; 
• documentar o que foi discutido em reunião e seus resultados. 
 
Até aqui, você estudou os esforços e as técnicas que o gerente de projetos pode 
utilizar para gerenciar com sucesso as comunicações. A seguir, fique atento a 
outros pontos importantes sobre o papel das reuniões e da comunicação. É 
preciso que você entenda que o uso da ferramenta de reuniões faz parte da 
rotina de um ambiente de projetos. Reuniões bem planejadas, agendadas e 
executadas auxiliam a equipe a obter êxito em seus projetos com mais 
facilidade. 
 
Verdadeira importância dos indicadores de RH 
Conhecer a fundo esta ferramenta, pode contribuir para uma excelente gestão de 
pessoas e para um desenvolvimento significativo da empresa. 
Estes indicadores dão suporte às equipes, o que acaba contribuindo para o 
alinhamento de acordo com as competências de cada colaborador. 
Dar espaço para os indicadores na gestão de pessoas é fundamental para 
acompanhar o desempenho das equipes, medir os prós e os contras que estão 
relacionados aos empregados e suas motivações. 
Dentro destes indicadores, é possível acompanhar os principais dados que os insights 
fornecem ajudando-os a tomar decisões sobre o colaborador. 
Conheça os tipos de indicadores 
 
Taxa de rotatividade 
Determina a quantidade de entrada e saída dos funcionários, avalia o desempenho dos 
profissionais, qualidade do clima de trabalho e sua eficiência quanto às atividades 
estabelecidas. 
Tempo de contratação 
É o tempo necessário para uma posição ser preenchida. A empresa pode ter um processo 
de inscrição consideravelmente longo, inúmeras entrevistas ou o candidato não atendeu as 
devidas expectativas do contratante. 
Absenteísmo 
Mede o grau de ausência e horas trabalhadas, licenças médicas, faltas justificadas e não 
justificadas para o fechamento da folha de pagamento. 
Índice de satisfação dos funcionários ou clima 
organizacional 
Quando os funcionários têm alto nível de satisfação dentro da empresa que garante uma 
produtividade maior e o alcance dos seus objetivos dentro da organização. 
Tempo médio de produtividade 
Este indicador desempenha o papel de mostrar o número médio de dias em que o 
funcionário teve uma produtividade satisfatória. Além disso, os resultados podem ajudar na 
indicação da qualidade de seu processo de recrutamento e do valor que o candidato pode 
ter para a empresa. 
Investimentos 
É imprescindível acompanhar o quanto a empresa está investindo em treinamento e 
desenvolvimento. Se a corporação investe pouco, é provável que tenha dificuldade para 
desenvolver as principais habilidades internamente e que, também, o funcionário procure 
outras empresas que lhe proporcionem este crescimento. 
Indicadores Demográficos 
Eles auxiliam no domínio do capital humano dentro da organização, ou seja, ele mede o 
número de colaboradores existentes, como por exemplo: 
• Índice de falta ao trabalho 
• Índice de revezamento dos colaboradores 
• Número de colaboradores existentes 
• Proporção de terceirização e estagiários sobre a força do trabalho total. 
Estrutura organizacional 
Uma corporação bem estruturada define de forma clara os seus valores, sua missão e visão. 
Tendo essas definições, ela consegue identificar melhor qual o perfil de profissional que se 
encaixa em sua empresa. 
Produtividade 
Conhecido também como KPI (Key Performance Indicator), tem o objetivo de medir a 
qualidade dos serviços e produtos da empresa. Servem como mecanismos que realizam 
avaliações de todo o negócio, por isso, os objetivos da organização precisam estar bem 
alinhados. 
Recrutamento 
Este processo é fundamental para a empresa, é onde se dá essencialmente a inicialização 
para a composição do quadro de uma organização. É por meio deste indicador que a 
corporação irá medir a eficácia das contratações. 
Dentro deste indicador, é possível observar: 
• Custo e tempo da contratação; 
• Percentual de vagas fechadas dentro do prazo; 
• Rotatividade em contratações recentes; 
• Motivos para o fechamento fora do prazo. 
Treinamento e desenvolvimento 
Investir em treinamento é sempre um passo à frente de outras empresas que não 
proporcionam este benefício para seus empregadores. O conhecimento fortalece o 
funcionamento e abre leque de ferramentas para os funcionários maximizarem a qualidade 
do trabalho. 
O indicador chamado ROI é uma sigla em inglês para retorno e investimento, ou seja, 
ao aplicá-lo em treinamentos, os resultados financeiros serão maiores. 
Liderança 
Toda empresa precisa de ótimos líderes, afinal, são eles que alinham e engajam seus 
funcionários. Contudo, não basta apenas procurá-los nos mercados, mas é necessário olhar 
para dentro da própria empresa e avaliar aqueles que estão em uma alta posição, se 
possuem competência o suficiente para uma posição de comando. A entrega de resultados 
conta muito, porém, é preciso também considerar os tipos de valores que os líderes 
proporcionam. 
Finanças 
A parte principal de uma empresa são as finanças, onde a folha de pagamento descreve 
todas as despesas do funcionário. Este indicador mostra o faturamento bruto ou líquido da 
empresa, avalia a política de remuneração, cargos e se o salárioestá de acordo com aquilo 
que a corporação espera, principalmente se conectada com os índices de crescimento da 
produtividade da empresa. 
De que maneira os indicadores podem ser 
aplicados? 
Cada corporação tem seu critério pessoal que irá definir quais serão os parâmetros ideais 
para o indicador de RH, ou seja, quais são os objetivos macro da empresa e logo em 
seguida transformá-los em metas. 
Tendo tudo em mãos, a equipe de RH precisa avaliar de forma clara as métricas, para que 
consiga extrair o máximo de informações e a partir deste momento, é necessário que a 
empresa decida qual o fator mais importante a ser ajustado, quais medidas a serem 
tomadas e qual indicador fará parte de suas avaliações. 
Quais os efeitos de ter os indicadores em dia? 
Os indicadores foram criados para facilitar o dia a dia dos gestores. Como já citado, é de 
suma importância que os objetivos estejam bem alinhados, sendo assim, os benefícios de 
ter os indicadores em dia faz com que a empresa tenha um crescimento mensurável 
interno e externo. 
Tê-los em dia, facilita a análise das atividades e dos fluxos operacionais da empresa, 
lembrando que, os fatores administrativos fornecem os dados que respondem a 
organização se ela está respondendo de forma eficiente em cada área do ambiente 
empresarial. 
 
	1. Conceitos e pressupostos de indicadores de Recursos Humanos e principais indicadores demográficos
	1.1 Conceito, pressupostos e construção de indicadores de RH e sua aplicabilidade
	1.2 O que são indicadores e para que servem
	1.3 Características e objetivos dos indicadores de Recursos Humanos
	1.4 Pressupostos, papel e fontes de informações dos indicadores de RH
	2 Benchmarking e sua aplicabilidade para a área de Recursos Humanos
	Quadro de empregados efetivos e não efetivos
	Número total de empregados
	Além de visualizar a totalidade da sua força de trabalho, também é importante para uma empresa entender como esta está organizada.
	Número total de empregados por sexo e por faixa etária
	Número de admissões e demissões
	Número de trainees, estagiários e aprendizes no quadro de empregados efetivos
	3 Índice de rotatividade
	Rotatividade por promoção, mudança de setor ou transferência
	Rotatividade por demissão espontânea
	4 Gestão do conhecimento
	Oratória (é a arte de falar em público de forma estruturada e deliberada, com a intenção de informar, influenciar, ou entreter os ouvintes. / A oratória refere-se ao conjunto de regras e técnicas adequadas para produzir e apresentar um discurso e apur...
	Oratória (é a arte de falar em público de forma estruturada e deliberada, com a intenção de informar, influenciar, ou entreter os ouvintes. / A oratória refere-se ao conjunto de regras e técnicas adequadas para produzir e apresentar um discurso e apur...
	Princípios básicos para uma boa apresentação em público
	Postura
	Os tipos de discursos
	5 Gerenciamento das comunicações e boas práticas na condução de reuniões
	5.1 Reuniões e gerenciamento das comunicações
	Conheça os tipos de indicadores
	Taxa de rotatividade
	Tempo de contratação
	Absenteísmo
	Índice de satisfação dos funcionários ou clima organizacional
	Tempo médio de produtividade
	Investimentos
	Indicadores Demográficos
	Estrutura organizacional
	Produtividade
	Recrutamento
	Treinamento e desenvolvimento
	Liderança
	Finanças
	De que maneira os indicadores podem ser aplicados?
	Quais os efeitos de ter os indicadores em dia?