Elaboração e Análise de Projetos (4)

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Elaboração e Análise de Projetos 
 
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vi 
QUÉSIA POSTIGO KAMIMURA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE 
PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
1ª Edição 
- revista e atualizada - 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2017 
 
 
 
 
 vii 
Copyright©2017. Universidade de Taubaté. 
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reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade. 
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 Ficha Catalográfica elaborada pelo SiBi 
 
K154e Kamimura, Quésia Postigo 
Elaboração e análise de projetos / Quésia Postigo Kamimura. Taubaté: UNITAU, 2011. 
97p. : il. 
 
ISBN: 978-85-65687-54-6 
 Bibliografia 
 
1. Projetos. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Projetos nas organizações. I. Universidade de Taubaté. II. 
Título 
mailto:polosaobento@ead.unitau.com.br
 
viii 
 
PALAVRA DO REITOR 
Palavra do Reitor 
 
 
Toda forma de estudo, para que possa dar 
certo, carece de relações saudáveis, tanto de 
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de 
estímulos e valorização. Por essa razão, 
devemos tirar o máximo proveito das práticas 
educativas, visto se apresentarem como 
máxima referência frente às mais 
diversificadas atividades humanas. Afinal, a 
obtenção de conhecimentos é o nosso 
diferencial de conquista frente a universo tão 
competitivo. 
 
Pensando nisso, idealizamos o presente livro-
texto, que aborda conteúdo significativo e 
coerente à sua formação acadêmica e ao seu 
desenvolvimento social. Cuidadosamente 
redigido e ilustrado, sob a supervisão de 
doutores e mestres, o resultado aqui 
apresentado visa, essencialmente, a 
orientações de ordem prático-formativa. 
 
Cientes de que pretendemos construir 
conhecimentos que se intercalem na tríade 
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de 
forma responsável, porque planejados com 
seriedade e pautados no respeito, temos a 
certeza de que o presente estudo lhe será de 
grande valia. 
 
Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa 
leitura. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
Prof. Dr. José Rui Camargo 
Reitor 
 
 
 
 ix 
 
 
x 
Apresentação 
 
 
 
Uma das abordagens gerenciais que nos últimos anos tem-se demonstrado bastante 
atraente como alternativa para os executivos das organizações é o gerenciamento de 
projetos. 
Desde os primórdios da nossa civilização, pessoas criam e gerenciam projetos, seja para 
a construção de obras públicas, a implantação de serviços de cunho social ou elaboração 
de legislação, entre outras razões ou motivações. Mesmo sem conhecer metodologias e 
tecnologias, a grande preocupação é atingir objetivos, com a otimização de tempo, 
orçamento, pessoas, materiais, energia, sempre com qualidade; com ponderação e 
avaliação dos riscos envolvidos nestes projetos. 
Por que será que inventaram projetos? Não bastava existirem atividades e processos? 
Em busca de respostas podemos nos remeter primeiramente à nossa vida pessoal – cada 
um de nós sabe distinguir nossos projetos das demais atividades. Não é mesmo? 
Mahatma Ghandi já disse: “Sou um sonhador prático. Meus sonhos não são meramente 
fantasias vazias. Eu quero converter meus sonhos em realidade”. 
Ao pensarmos nos conceitos de projeto, podemos até afirmar que a vida é um projeto, é 
temporária, única, tem objetivos elevados, escopo progressivamente elaborado, recursos 
escassos, riscos e a incerteza maior – o próprio mistério da existência. No projeto de 
vida parece que ninguém quer terminar antes do prazo; a equipe de projeto é cada um de 
nós, qualidade de vida é fundamental. Podemos dizer que o benefício maior do projeto é 
fomentar outros “projetos de vida”. 
Este livro-texto é dedicado ao estudo sobre elaboração e gerenciamento de projetos no 
âmbito organizacional e lembramos que as organizações são geridas por pessoas que 
buscam conciliar os seus projetos de vida com os projetos da organização. 
 
 xi 
A área de gestão de projetos tem assumido importância nas empresas e nos estudos da 
academia, entre outras razões, devido aos processos de transformação em curso no 
mundo, a necessidade de organizar-se para o enfrentamento dos desafios impostos pela 
globalização e competitividade oriundos da nova estrutura no mundo atual dos 
negócios. Para responder de maneira satisfatória às novas exigências do mercado, o 
gerenciamento de projetos tem ocupado espaço de destaque, ficando clara a necessidade 
de aprofundamento nos estudos e de aprimoramento das práticas. 
 
xii 
Sobre a autora 
 
 
Quésia Postigo Kamimura é graduada em Ciências Econômicas, especialista em 
Saúde Pública, mestre em Gestão e Desenvolvimento Regional (UNITAU) e doutora 
em Saúde Pública (FSP USP). Atua como professora assistente doutora no 
departamento de Economia, Contabilidade e Administração, é membro permanente do 
corpo docente do Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional (UNITAU) e 
autora de vários artigos científicos na área de gestão, logística e serviços de saúde. 
 
 xiii 
 
 
 
xiv 
Caros(as) alunos(as), 
Caros( as) alunos( as) 
O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se 
como espaço acadêmicode encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais 
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta 
com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande 
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação, 
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição. 
Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial. 
Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web 
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a 
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais 
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais. 
A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e 
subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como 
subsidio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e 
atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e 
indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo 
estudado. 
Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para 
a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de 
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados 
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem. 
Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua 
disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais 
atores desta formação. 
Para todos, os nossos desejos de sucesso! 
Equipe EAD-UNITAU 
 
 xv 
 
 
xvi 
Sumário 
 
Palavra do Reitor ........................................................................................................... viii 
Apresentação .................................................................................................................... x 
Caros(as) alunos(as) ...................................................................................................... xiv 
Ementa .............................................................................................................................. 1 
Objetivos ........................................................................................................................... 2 
Introdução ......................................................................................................................... 3 
Unidade 1. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos ........................................... 5 
1.1 Introdução à Gestão de Projetos ................................................................................. 5 
1.2 Estrutura de Projeto .................................................................................................. 17 
1.3 Ciclo de vida e organização do Projeto .................................................................... 24 
1.4 Integração ................................................................................................................. 29 
1.5 Síntese da Unidade ................................................................................................... 33 
1.6 Para saber mais ......................................................................................................... 34 
1.7 Atividades ................................................................................................................. 37 
Unidade 2. Gerenciamento de Escopo, Cronograma e Custo do Projeto ............... 38 
2.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto ...................................................................... 42 
2.2 Gerenciamento do Cronograma do Projeto .............................................................. 53 
2.3 Gerenciamento dos Custos do Projeto ..................................................................... 58 
2.4 Síntese da Unidade ................................................................................................... 69 
2.5 Para saber mais ......................................................................................................... 69 
2.6 Atividades ................................................................................................................. 71 
Unidade 3. Gerenciamento da Qualidade, Recursos e Comunicação do Projeto .. 72 
3.1 Gerenciamento da Qualidade do Projeto .................................................................. 72 
 
 xvii 
3.2 Gerenciamento dos Recursos do Projeto .................................................................. 81 
3.3 Gerenciamento da Comunicação do Projeto ............................................................ 89 
3.4 Síntese da Unidade ................................................................................................... 94 
3.5 Para saber mais ......................................................................................................... 94 
3.6 Atividades ................................................................................................................. 96 
Unidade 4. Gerenciamento da Riscos, Aquisições e Partes Interessadas do 
Projeto............................................................................................................................ 98 
4.1 Gerenciamento dos Riscos do Projeto ...................................................................... 98 
4.2 Gerenciamento das Aquisições do Projeto ............................................................. 105 
4.3 As partes interessadas do Projeto e influência organizacional ............................... 110 
4.4 Síntese da Unidade ................................................................................................. 113 
4.5 Para saber mais ....................................................................................................... 114 
4.6 Atividades .......................................................................................................... 115 
Referências ................................................................................................................... 116 
 
 
 
 
 
11 
 
 
ORGANIZE-SE!!! 
Você deverá dispor 
de 3 a 4 horas para 
realizar cada 
Unidade. 
 
Elaboração e análise 
de projetos 
 
 
 
Ementa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EMENTA 
 
 
Fundamentos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento de escopo, 
prazo, custo, qualidade, recursos, pessoas, e equipe de projetos. 
Gerenciamento de comunicação, riscos. 
 
 
 
 
 
 
22 
 
 
Objetivo Geral 
Revisar e propiciar os conhecimentos sobre a evolução da abordagem de 
gerenciamento de projetos e dos seus conceitos-chave. Promover a capacitação 
técnica nos fundamentos do gerenciamento de projetos buscando maximizar as 
possibilidades de alcance da eficácia dos projetos, uma vez que são observados 
problemas quanto ao prazo e à sua qualidade final a partir de escopos mal 
definidos. 
 
Obj eti vos 
Objetivos Específicos 
 Compreender o significado, a importância e os fatores críticos de 
sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações; 
 Identificar o perfil dos gerentes de projetos: suas características; 
habilidades e atribuições; 
 Compreender o processo de formação de equipes para gestão de 
projetos. 
 Conhecer as metodologias e as ferramentas de planejamento e controle 
de projetos; 
 Compreender o papel e as inter-relações do gerente de projetos nas 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
 
Introdução 
 
A partir deste momento vamos entender que a institucionalização de gerenciamento de 
projetos nas organizações, sejam elas privadas ou públicas, é um esforço contínuo que 
precisade apoio não só dos executivos, mas de todos aqueles que estão envolvidos 
direta ou indiretamente. 
Neste livro-texto, subdividido em quatro Unidades, entenderemos, na primeira Unidade, 
os fundamentos do gerenciamento de projetos iniciando pelos conceitos de projeto, 
principais características e categorias de projeto e aprenderemos que projetos 
diferenciam-se de trabalho operacional, embora ocasionalmente se sobreponham. 
Abordaremos, também, o processo de estruturação da atividade de projetos nas 
organizações quanto à estrutura organizacional, os tipos de estruturas e as vantagens e 
desvantagens de cada tipo de estrutura. 
Estudaremos ainda sobre o ciclo de vida e organização do projeto, buscamos entender as 
fases e as características das fases dos ciclos de vida do projeto, compreendendo as 
diferenças entre ciclo de vida do projeto e ciclo de vida do produto. 
Aprenderemos como o PMI estruturou os conhecimentos e processos recomendados 
para gerenciamento de projetos em dez áreas de conhecimento e cinco grupos de 
processo. 
Na Unidade II, aprenderemos o que é gerenciamento de projetos e realizaremos uma 
breve revisão da evolução dessa área de conhecimento; aprofundamos o conceito de 
grupo de processo apresentado na Unidade I. Em seguida estudamos os processos para 
realizar o gerenciamento de escopo, do cronograma e do custo do projeto. 
 
 
 
44 
 
Na Unidade III, aprenderemos sobre o processo de gerenciamento da qualidade do 
projeto. Conheceremos algumas técnicas e ferramentas uteis para resolver problemas de 
qualidade, entre elas: diagrama de Ishikawa; fluxograma e diagrama de Pareto. Em 
seguida, revisaremos como se realiza o gerenciamento dos recursos do projeto, tanto a 
alocação de profissionais quanto dos produtos, equipamentos, materiais e serviços 
necessários para a execução do projeto. Conheceremos ferramentas e técnicas como 
Organograma e Gráfico RACI. Finalizaremos a Unidade III aprendendo sobre os 
elementos fundamentais do processo de comunicação e os processos recomendados pelo 
PMI para realizar o gerenciamento das comunicações do projeto. 
Na Unidade IV, aprenderemos o que é risco, seus componentes fundamentais: impacto e 
probabilidade, além do processo de gerenciamento de risco do projeto. Em seguida, 
estudaremos os processos para realizar o gerenciamento das aquisições do projeto, ou 
seja, como adquirir serviços, produtos, materiais e outros componentes necessários à 
execução dos projetos mais externos à equipe do projeto. Conheceremos os tipos de 
contrato, e a diferença na partilha de riscos entre comprador e vendedor. Finalizaremos 
aprendendo o que é um Claim e o que são partes interessadas do projeto, além do 
impacto e da importância de se compreender a influência organizacional para se atingir 
o sucesso em projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 
Unidade 1 
Unidade 1 . Fundamentos de Gerenciamento de 
Projetos 
 
Nesta Unidade, vamos estudar os fundamentos do gerenciamento de projetos iniciando 
pelos conceitos de projeto, suas principais características. Em seguida, vamos abordar 
os tipos de estruturas em projetos, o ciclo de vida e organização necessária para a 
elaboração e gerenciamento de projeto e a gestão da sua integração. 
 
1.1 Introdução à Gestão de Projetos 
O que é um Projeto? 
Vamos às definições: 
O conceito de projeto foi pioneiramente divulgado por Gaddis (1959); 
um projeto é uma unidade da organização dedicada a atingir uma meta 
– geralmente a conclusão bem-sucedida do desenvolvimento de um 
produto no prazo, dentro do orçamento e em conformidade com 
especificações de desempenho pré-determinadas (GADDIS, 1959, p. 
145). 
 
Mantendo-se o conceito original, o Project Management Institute (PMI) define projeto 
como “um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço 
ou resultado único” (PMI, 2017, p.4). 
Dessa definição, segundo Sabbag (2009), um projeto: 
 Envolve desejo e vontade empreendedora; 
 
 
 
66 
 
 É ambicioso e desafiador, embora viável; 
 É temporário; 
 É marcado por objetivos; 
 É único, não se confunde com a rotina; 
 Sempre contém riscos e incertezas. 
Para Tuman (1983 apud CARVALHO e RABECHINI JR, 2009): 
Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir 
um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem 
gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos o qual tem 
que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, 
dentro de alguma expectativa de desempenho. No mínimo 
todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos e 
recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas 
requeridas (TUMAN, 1983 apud CARVALHO e RABECHINI JR, 
2009, p. 12). 
Vargas (2003) define projeto como: 
um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se 
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
envolvidos e qualidade (VARGAS, 2003, p.5). 
Segundo Slack et al. (2002), quanto mais complexo for o projeto em relação à 
quantidade de atividades, pessoal envolvido, e recursos alocados, maior será a 
possibilidade de erro no projeto. 
Podemos, de maneira introdutória, apresentar alguns exemplos de projeto: 
 instalação de uma nova planta industrial; 
 casamento; 
 realizar curso universitário; 
 redação de um livro; 
 reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa; 
 elaboração de um plano de marketing e publicidade; 
 lançamento de um novo produto ou serviço; 
 
 
 
77 
 
 
Figura 1.1 – Projeto Temporário, Único ou Exclusivo 
Fonte: Elaborado pela autora 
Um empreendimento de esforço 
temporário feito para criar um 
produto, serviço ou resultado 
único (PMI, 2017 p.4) 
 informatização de um determinado setor da empresa; 
 construção de uma casa; 
 realização de uma viagem; 
 execução de campanha política. 
 
Numa empresa, um projeto consiste em uma iniciativa em que o objetivo é alterar uma 
situação vigente ou introduzir uma inovação, tal como construir novas instalações para 
o funcionamento da empresa, implantar uma nova linha de produtos, conquistar novos 
mercados, fazer uma campanha publicitária ou promover um trabalho educativo entre 
seus empregados. Resumindo, um projeto implica um prazo limitado, uma data 
estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina 
operacional. 
 
Características do Projeto 
Um projeto é um 
empreendimento temporário e 
único em algum aspecto ou 
dimensão. 
 
 
De acordo com PMI (2017), a seguir, expomos as duas características principais dos 
projetos: ser temporário, e exclusivo ou único. Também revisamos o conceito de 
elaboração progressiva, incluindo exemplos. 
Temporário: significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos. O 
final é alcançado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se 
 
 
 
88 
 
tornar claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos ou 
quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração; muitos projetos duram vários anos. Em 
todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços 
contínuos. 
Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou 
resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado 
duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criará um 
resultado que deve ter validade por séculos. Os projetos também podem com frequência 
ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou não, com duração muito 
mais longa que a dos próprios projetos. 
A naturezatemporária dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do 
esforço: 
 A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária – alguns 
projetos têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve 
ser gerado. 
 A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao 
projeto – uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto 
realizará esse projeto e, em seguida, será desfeita, e seus membros serão 
realocados quando o projeto for concluído. 
Produto, serviço ou resultado único: um projeto cria entregas exclusivas, que são 
produtos, serviços ou resultados os quais possuem pelo menos uma característica 
singular. Os projetos podem criar: 
 Um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou 
um item componente; 
 Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão 
suporte à produção ou à distribuição; 
 Um resultado, como resultados finais ou documentos. Por exemplo, um projeto de 
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se 
 
 
 
99 
 
uma tendência está presente ou não ou se um novo processo irá beneficiar a 
sociedade. 
 
A singularidade é uma característica importante das entregas do projeto. Por exemplo, 
muitos milhares de prédios de escritórios foram construídos, mas cada prédio em 
particular é único – tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, 
construtora diferente, etc. A presença de elementos repetitivos não muda a singularidade 
fundamental do trabalho do projeto. 
Resumidamente, a definição temporária significa que cada projeto terá um começo, 
meio e fim definidos e não sobreviverá por tempo indeterminado. Único ou exclusivo 
indica que não se trata de uma atividade repetitiva ou de produção em série. 
Elaboração progressiva: é uma característica de projetos que integra os conceitos de 
temporário e único. Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e 
continuar por incrementos. Podemos citar, como exemplo, o escopo do projeto será 
descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado 
conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos 
e das entregas. 
Os exemplos a seguir demonstram a elaboração progressiva em duas áreas de aplicação 
diferentes: 
 O desenvolvimento de uma fábrica para processamento de produtos químicos 
começa com a engenharia de processos que define as características do 
processo. Essas características são usadas para projetar as principais unidades 
de processamento. Essas informações tornam-se a base do projeto de 
engenharia, que define tanto o layout detalhado da fábrica quanto as 
características mecânicas das unidades do processo e das instalações auxiliares. 
Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de 
fabricação e construção. Durante a construção, são feitas interpretações e 
adaptações conforme o necessário, que estão sujeitas à devida aprovação. Essa 
elaboração adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” 
(conforme construído) e são feitos ajustes operacionais finais durante os testes 
e a entrega. 
 
 
 
1100 
 
 O produto de um projeto de desenvolvimento econômico pode inicialmente ser 
definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda 
da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser 
descritos de forma mais específica como, por exemplo: “Oferecer acesso á 
alimentação e água a 500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A 
próxima etapa da elaboração progressiva poderia enfocar exclusivamente o 
aumento da produção agrícola e da comercialização, com o fornecimento de 
água tratada como uma prioridade secundária a ser iniciada quando o 
componente agrícola estivesse em estágio avançado (PMI, 2004, p. 6). 
 
Categorias de Projeto 
Ao tratarmos das características dos projetos, Carvalho e Rabechini Jr (2009) lembram 
que existem outros aspectos que caracterizam os projetos: a incerteza e a 
complexidade. Os autores trazem que Maximiano (1997) afirma que os projetos podem 
ser subdivididos em quatro grandes categorias segundo a incerteza e a complexidade, 
conforme demonstra a Figura 1.2. 
Categoria 2 
Projetos de Pesquisa e 
Desenvolvimento. 
Categoria 4 
Grandes projetos de 
Pesquisa e 
Desenvolvimento. 
Categoria 1 
Pequenos projetos de 
engenharia. 
Organização de um 
evento. 
Categoria 3 
Organização de eventos 
especiais: visita do Papa, 
Jogos Olímpicos, Jogos da 
Copa. 
 
 
 
 
Figura 1.2 - Categorias de Projeto 
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr., 2009 
 
Quanto maior for o grau de desconhecimento, maior a incerteza e maior o risco 
associado. A complexidade pode ser avaliada pela multidisciplinaridade necessária para 
a execução do projeto, pela diversidade e volume de informações a serem processadas, 
Incerteza 
Complexidade 
 
 
 
1111 
 
pelo número de organizações envolvidas, entre outros aspectos (MAXIMIANO, 1997, 
2010). 
A incerteza está relacionada à “diferença entre a quantidade de informação necessária 
para se realizar a tarefa e quantidade de informação da não se dispõem (GALBRAITH, 
1977 apud MAXIMIANO, 2010, p.10). 
Carvalho e Rabechi Jr. (2009) afirmam que quanto maior a complexidade e incerteza do 
projeto, maior será a dificuldade de gerar uma boa compreensão dos objetivos no 
processo de inicialização do projeto, deixando evidente o caráter de elaboração 
progressiva. 
“Quando o grau de incerteza é muito alto, porque o produto é totalmente novo, nem o 
tempo, nem o custo podem ser calculados com precisão, e o risco aumenta 
proporcionalmente” (SCRANTON, 2008 apud MAXIMIANO, 2010, p. 11). Essa 
situação acontece me muitos projetos de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) 
Pautando-se no PMI (2017), lembramos que projetos se diferenciam de trabalho 
operacional, embora ocasionalmente se sobreponham. Uma diferenciação importante 
entre projeto e trabalho operacional é que as operações são contínuas e repetitivas 
enquanto que, conforme já observamos acima, os projetos são temporários e únicos ou 
exclusivos. 
Além disso, os objetivos dos projetos e de outros tipos de operação também são 
diferentes – de um lado, o objetivo dos diversos tipos de operações é sustentar o 
negócio; de outro lado, os projetos são concluídos quando atingem seus objetivos 
específicos, embora estejam alinhados às estratégias do negócio (PMI, 2017). 
 
Projeto Atividades contínuas 
Estabelecer um novo projeto. Administrar um negócio consolidado. 
Instalar um sistema de plataforma de micro-
ondas. 
Fornecer instalações de controle de tráfego 
aéreo. 
Construir um novo porto marítimo. Operar um terminal oceânico. 
Introdução de controle de estoques 
computadorizados. 
Administração rotineira de estoque 
 
 
 
1122 
 
Em outras palavras, Kelling (2002) corrobora que o trabalho em um projeto permanece 
separado das operações rotineiras, embora seu resultado possa ser uma contribuição 
direta ao plano de longo prazo. A perspectiva do projeto é rigidamente definida, 
limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto são mais específicos. A maioria 
das operações em curso é atrelada a objetivos em função do retorno sobre o 
investimento e a sobrevivência de longo prazo. 
O gerenciamento de projetos inclui planejamento, organização, supervisão e controle de 
todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. O 
PMI (2001) traz a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas como 
aspectos fundamentais para a gestão de projetos, tendo como objetivo atender ou 
superar as expectativas dos interessados (CARVALHO; RABECHI JR., 2009; 
SABBAG, 2009). 
Resumidamente, introduzimos, segundo os autores citados, que gerenciar projetos 
envolve: 
 Cuidar da concepção, execução e aceitação do projeto; Otimizar e racionalizar o conjunto de objetivos; 
 Harmonizar interessados do projeto; 
 Enfrentar proativamente a incerteza e os riscos. 
Já no início desta introdução, ao tratarmos sobre o gerenciamento de projetos, o PMI e o 
Guia PMBOK foram utilizados como referência, pois são reconhecidos e utilizados em 
vários países como fonte de orientação e apoio para planejar e gerenciar projetos. 
• O que é PMI? É a abreviatura de Project Management Institute, uma 
associação, sem fins lucrativos criada em 1969 nos EUA, composta de profissionais de 
gerência de projetos. É um fórum de excelência na área de gerência de projetos, 
Desenvolver uma concessão para exploração 
de minério. 
Produção lucrativa de minério. 
Construir uma usina nuclear. Fornecer suprimento constante de energia 
elétrica 
Quadro 1.1 – Projeto e Atividades contínuas 
Fonte: Kelling 2002. 
 
 
 
1133 
 
promovendo seu crescimento, divulgação, educação e valor nas organizações e 
praticantes. 
O site da entidade é: www.pmi.org 
O que significa PMBOK Guide? É abreviatura de Project Management Body of 
Knowledge Guide. Documento contendo técnicas, métodos e processos relativos à 
Gerência de Projetos considerados como um conjunto das melhores práticas em 
gerenciamento de projetos. Foi traduzido para 12 idiomas, inclusive o português 
brasileiro, e é revisado a cada quatro anos; a última versão foi publicada pelo PMI em 
2017 e é denominada em português como Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos 6º ed. ou Guia PMBOK 6ª ed. 2017. 
 
Breve Revisão Histórica da Evolução do Gerenciamento de Projetos 
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das 
pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C (VICENTINO, 1997), por exemplo, foi um 
grande projeto. 
Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos 
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. 
Na última metade do século XIX, o crescente aumento na complexidade dos novos 
negócios em escala mundial favoreceu a adoção dos princípios da gerência de projetos. 
Na Europa, a metodologia de projetos foi determinada pela guerra, principalmente para 
a reconstrução da infraestrutura dos países devastados pela Segunda Guerra Mundial, 
ganhando importância a gestão voltada para a economia de prazos e de recursos, em 
condições de difícil realização. 
No Brasil, segundo Biezus et al. (1986), a metodologia de projetos surge no início da 
década de 1960, no campo da construção pesada. A empresa estatal Furnas lançava um 
desafio aos brasileiros: conquistar autonomia no projeto, na execução e no 
http://www.pmi.org/
 
 
 
1144 
 
gerenciamento de barragens para geração de energia hidrelétrica. Essa obra determinou 
a criação das pioneiras empresas de consultoria em gestão de projetos (SABBAG, 
2009). 
A evolução histórica da abordagem por projetos subdivide-se em três fases (KERZNER, 
2000): 
 Gerenciamento de projetos tradicional (1960 a 1985) – predominando os 
setores de defesa, aeroespacial e de construção, com equipes exclusivas, 
com foco na meta de custo; 
 Período renascença (1985 a 1993) – a metodologia passa a ser aplicada a 
pequenos projetos, estes gerenciados por equipes multidisciplinares sem 
dedicação exclusiva, enfatizando decisões coletivas, e passa a adotar o 
usado de microcomputadores com software específico para gerenciamento 
de projetos; 
 Gerenciamento de projetos moderno (1993 a 1999) – organizações 
passam a reconhecer que tanto os aspectos quantitativos quanto os 
comportamentais mudaram de tal forma que tornam necessário diferenciar a 
nova da antiga metodologia de gerenciamento. 
 
Gerenciamento de Projetos e Gerente de Projetos 
Segundo PMI (2017, p. 10) “gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos”. 
O gerenciamento de projetos é realizado por meio da aplicação e da integração dos 
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável 
pela realização dos objetivos do projeto (PMI, 2017). 
Gerenciar um projeto inclui: 
 Identificação das necessidades; 
 
 
 
1155 
 
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; 
 Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e 
custo; 
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes 
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas. 
 
Competências em Gerenciamento de projetos 
Conforme Carvalho e Rabechinni Jr. (2015), as competências para se realizar o 
gerenciamento de projetos ocorre em três dimensões: profissionais, equipe e 
organização. 
Somente quando as três dimensões citadas (profissionais ou indivíduos, equipes, 
e organização) apresentam adequado preparo para executar projetos, aliados ao 
alinhamento dos projetos com a estratégia organizacional, processos bem 
definidos e capacidade de lidar com as mudanças (internas ou externas), tem-se 
uma organização com alto nível de competência na realização de projeto 
(CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
A Figura 1.3 apresenta o modelo de competência em gerenciamento de projetos 
proposta por Carvalho e Rabechinni Jr. (2015). 
 
 
 
1166 
 
 
Figura 1.3 – Modelo de competências em gerenciamento de projetos 
Fonte: Carvalho e Rabechinni Jr. (2015). 
 
 
Sobre as competências em linhas gerais temos: 
 
Para os indivíduos se espera o domínio das ferramentas e técnicas de gerenciamento de 
projetos, sendo capazes de lidar com as restrições de recursos, prazo e custos, além das 
demandas de singularidade e empenho (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
Para as equipes, se espera pro-atividade na busca dos resultados, alcançada com uma 
orientação com foco nas tarefas e atividades (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
Para a organização, com vista a se institucionalizar o gerenciamento de projetos como 
uma abordagem para realizar a gestão de suas atividades não rotineiras, espera-se o 
comprometimento com o gerenciamento de projetos com investimento e 
disponibilização de recursos, adequação da estratégia onde e quando necessário para 
conciliar o gerenciamento de projetos com o gerenciamento das operações e outras 
funções e rotinas. Realizar a divulgação dos resultados dos projetos de forma a 
contribuir para a construção de uma cultura que valorize e apoie o gerenciamento de 
projetos (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
 
 
 
1177 
 
Além das três camadas citadas (indivíduos, equipes e organização), o modelo também 
apresenta três pilares que são: processos, estratégia e efetivação das mudanças. 
Sob a perspectiva dos projetos, esses pilares compreendem: 
 
Primeiro pilar - Estratégia: sua relevância e contribuição fazem com que ela seja um 
dos objetivos da organização a institucionalização do gerenciamento de projetos, 
considerando e integrando os indivíduos, as equipes e as organização (capacidades, 
recursos e estruturas), além de estabelecer orientações e apoiar o desenvolvimento das 
competências em gerenciamento de projetos em toda a organização (CARVALHO; 
RABECHINNI JR, 2015). 
 
Segundo pilar – Processo: abarca o desenvolvimento de procedimentos e abordagens 
adequadas nas diversas funções que compõem a organização de maneira a permitir a 
integração e desenvolvimento do gerenciamento de projetos nas três camadas 
(indivíduos, equipes e organização) (CARVALHO; RABECHINNI JR, 2015). 
 
O terceiro pilar, se refere à Efetivação da Mudança: considera os elementos 
necessários para a organização compreender, desenvolver e sustentar as mudanças 
necessárias para se implementar e se desenvolver o gerenciamento de projetos, 
tornando-se capaz de lidar de forma construtiva com os impacto e desafios causados 
pelas mudançasinternas e externas. Neste pilar também se incluem a definição e o 
monitoramento dos indicadores de desempenho dos projetos e das competências nas três 
camadas citadas (indivíduos, equipes e organização) (CARVALHO; RABECHINNI JR, 
2015). 
 
1.2 Estrutura de Projeto 
O processo de estruturação da atividade de projetos nas organizações envolve aspectos 
relacionados à estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competências em 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 
1188 
 
Para o gerenciamento de um projeto, a equipe que irá executá-lo deve estar organizada 
segundo uma estrutura. A partir dessa estrutura é que será definida a sistemática de 
trabalho do grupo com o objetivo de entregar os resultados do projeto ao cliente, de 
acordo com o prazo previsto, sem estourar o custo programado e em conformidade com 
as características técnicas definidas no início. 
Tipos de estruturas 
Carvalho e Rabechi Jr. (2009): 
 Organização tradicional ou funcional – marcada pela divisão através de 
departamentos. Os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre o 
projeto. Eles estabelecem o próprio orçamento com a aprovação dos 
superiores. A estrutura organizacional coloca o projeto a ser executado 
dentro de um dos departamentos técnicos da empresa e o responsável pelo 
projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento. 
Tal estrutura de gerenciamento sobreviveu por mais de dois séculos, porém o 
desenvolvimento de negócios recentes, a rapidez nas mudanças tecnológicas e posição 
no mercado, além do aumento de stakeholders, vem demandando outros tipos de 
estruturas organizacionais. 
A Figura 1.3 apresenta de forma esquemática o conceito de Estrutura Organizacional 
Funcional. 
 
 
 
1199 
 
 
Figura 1.3 – Estrutura funcional 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004 
A estrutura organizacional tradicional ou funcional apresenta vantagens e desvantagens: 
Vantagens Desvantagens 
- Uso de recursos humanos; 
- Alocação de especialistas; 
- O departamento armazena o conhecimento 
do projeto; 
- Crescimento técnico; 
- Controle sobre os recursos humanos; 
- Canais de comunicação vertical; 
- Rápida resposta às reações necessárias. 
- O cliente não é o foco do projeto; 
- Ações e decisões favorecem mais o 
departamento do que o projeto; 
- As responsabilidades ficam, em geral, com o 
gerente funcional; 
- Tendência de subestimar o projeto; 
- Não há sistema de gerenciamento focado em 
projetos. 
 
Quadro 1.2 – Vantagens e desvantagens da estrutura funcional 
Fonte: Carvalho e Rabechi Jr., 2009. 
 
 
 
2200 
 
 Organização projetizada – a estrutura é dividida em projetos. As equipes 
participam de empreendimentos e só de empreendimentos. O projeto é 
coordenado pelos gerentes de projeto. 
As exigências para obtenção de sucesso no mundo atual dos negócios, como a 
velocidade de resposta e orientação ao mercado, o desenvolvimento de novos produtos, 
processos ou serviços que requerem informações das diferentes áreas de conhecimento, 
rápida expansão de novidades tecnológicas nas mais diversas áreas, impôs mudanças 
nas empresas, dentre elas a diversificação de seus produtos e integração das tecnologias. 
Conforme a complexidade das organizações aumentava, os gerentes foram 
compreendendo que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira 
efetiva. Na busca por novas estruturas organizacionais que iriam permitir maior 
integração e resolver os problemas, surge a estrutura projetizada. 
A Figura 1.4 apresenta de forma esquemática o conceito de Estrutura Organizacional 
Projetizada. 
 
Figura 1.4 - Estrutura projetizada 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004. 
 
 
 
2211 
 
A estrutura organizacional projetizada apresenta vantagens e desvantagens: 
Vantagens Desvantagens 
- Gerente dos projetos tem controle; 
- A comunicação no projeto flui melhor; 
- Canais de comunicação mais fortes; 
-A equipe de projetos está sob 
responsabilidade do gerente; 
- Possibilidade de tomar decisões rápidas é 
maior; 
- Rápida resposta ao cliente; 
- Alinhamento com a alta administração é 
maior. 
 
- O cliente não é o foco do projeto; 
- Ações e decisões favorecem mais o 
departamento do que o projeto; 
- As responsabilidades ficam, em geral, com o 
gerente funcional; 
- Tendência de subestimar o projeto; 
- Não há sistema de gerenciamento focado em 
projetos. 
 
Quadro 1.3 – Vantagens e desvantagens da estrutura projetizada 
Fonte: Carvalho e Rabechi Jr., 2009. 
 
 Organização matricial – combina os elementos da estrutura funcional e da 
estrutura projetizada para formar uma singular, híbrida, com características das 
“estruturas-mãe”. Em paralelo à estrutura funcional, sob a responsabilidade dos 
gerentes funcionais são criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de 
gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que 
pertencem aos setores funcionais. Elas passam a ter dois tipos de trabalho, um 
relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual estão 
participando, e passam também a reportarem-se a duas chefias diferentes, ao 
gerente funcional e ao gerente do projeto. 
Na estrutura matricial, um gerente é alocado para supervisionar o projeto, dividindo 
responsabilidades e autoridade para completá-lo com os gerentes funcionais; gerentes de 
projeto e gerentes funcionais dirigem e tomam decisões juntos sobre vários segmentos e 
fluxos de trabalho. 
A estrutura matricial pode se apresentar sob diversas formas: 
 
 
 
2222 
 
– estrutura matricial fraca - um gerente com autoridade limitada é designado para 
coordenar o projeto ao longo de diferentes áreas ou grupos funcionais. Este retém 
as responsabilidades e a autoridade sobre seus segmentos específicos de trabalho. 
 
Figura 1.5 - Estrutura matricial fraca 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004 
 
– estrutura matricial forte - um gerente é designado para supervisionar o projeto 
tendo responsabilidades e autoridade primárias para completá-lo. O gerente 
funcional aloca o pessoal necessário e provê competências técnicas. 
 
 
 
 
 
2233 
 
 
Figura 1.6 - Estrutura matricial forte 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004 
 
A estrutura organizacional matricial apresenta vantagens e desvantagens: 
Vantagens Desvantagens 
- Gerente de projetos responsável pelo 
projeto; 
- Uso das competências técnicas dos 
departamentos; 
- Respostas rápidas aos clientes; 
- Existe mais flexibilidade; 
- O projeto tem mais representatividade; 
- Maior controle dos vários projetos; 
- Criação de políticas e procedimentos para 
vários projetos. 
 
- Dúvidas quanto a responsabilidades; 
- Membros de equipe com mais de um chefe; 
- Conflito entre gerentes de projetos e 
funcionais; 
- Prioridades alteradas continuamente; 
- Habilidade de negociação do gerente de 
projetos nem sempre ocorre. 
Quadro 1.4 – Vantagens e desvantagens da estrutura matricial 
Fonte: Carvalho e Rabechi Jr., 2009. 
Os autores apontam que os organogramas podem não refletir adequadamente as formas 
como as pessoas se organizam atualmente no trabalho e apresentam estudos que 
introduzem novos componentes, conforme apresentado na Figura 1.7. 
 
 
 
2244 
 
 
Figura 1.7 - Forma de organização 
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr., 2009 
 
Hub serve como um 
centro de coordenação. É 
qualquer ponto físico ou 
conceitual para o qual 
pessoas, coisas e 
informações se movem. 
Webs são conexões sem 
um centro: elas permitem 
comunicação aberta e 
movimentação contínua 
de pessoas e ideias. 
Na estrutura organizacional, quando não selecionada de forma apropriada, vários 
problemas podem ser identificados; dentre eles: os projetos não conseguem atender aos 
requisitos de tempo e custo, os especialistas se sentem subutilizados, não se assumem 
responsabilidades quando o projeto tende a fracassar, etc. 
É importante salientar que os estudos apontam que não existe uma estrutura 
organizacionalúnica para todos os casos. Para cada projeto existe uma estrutura mais 
adequada. No início de cada projeto deve ser feita uma análise individual de vários 
fatores para se identificar e definir qual é a estrutura mais adequada para a execução do 
projeto. 
 
1.3 Ciclo de vida e organização do Projeto 
 
Ciclo de vida do Projeto (PMI, 2017): 
O ciclo de vida do projeto fornece uma estrutura e guia conceitual para o gerenciamento 
de projetos e é composto por uma série de fases, as quais orientam o início, a execução 
e o fim de um projeto. Cada organização constrói seu ciclo de vida de acordo com suas 
 
 
 
2255 
 
características e dos projetos que executa. Os projetos e o gerenciamento de projetos são 
executados em um ambiente mais amplo que o do projeto propriamente dito. A equipe 
de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais amplo para que possa 
selecionar em cada fase do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas 
adequadas ao projeto. 
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu 
final. Por exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja 
aproveitar, em geral irá autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar 
o projeto. A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a 
esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou 
como um projeto autônomo separado. Quando o resultado desse esforço preliminar não 
é claramente identificável, é sugerido como melhor alternativa considerar esse estudo 
como um projeto separado. 
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem: 
 que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, em qual 
fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?); 
 quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é 
revisada, verificada e validada; 
 quem está envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia simultânea 
exige que os implementadores estejam envolvidos com os requisitos e o 
projeto); 
 como controlar e aprovar cada fase. 
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha algumas características comuns: 
 fases sequenciais e que normalmente são definidas por algum formulário de 
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos; 
 níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo 
durante as fases intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é 
finalizado; 
 
 
 
2266 
 
 
Figura 1.8 - Nível típico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida 
Fonte: PMI, 2004 
 
 nível de incertezas alto e o risco de não atingir os objetivos é maior no início 
do projeto. A certeza de término geralmente se torna cada vez maior 
conforme o projeto continua; 
 capacidade das partes interessadas de influenciar as características finais do 
produto do projeto e o custo final do projeto é mais alto no início e torna-se 
cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para esse 
fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da correção de erros 
geralmente aumenta conforme o projeto continua; 
Segundo PMI (2004), muitos ciclos de vida do projeto possuem nomes de fases 
semelhantes e entregas semelhantes, porém poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns 
podem ter quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de 
aplicação isoladas reconhecidamente apresentam variações significativas. O ciclo de 
vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase de 
projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado. 
Características das fases do ciclo de vida do Projeto 
– O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. 
De maneira genérica, é considerado produto o resultado mensurável e verificável do 
trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de viabilidade, um documento 
de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem corresponder ao processo 
 
 
 
2277 
 
 
Figura 1.9 – Exemplo de ciclo de vida de projeto com principais atividades ou entregas 
Fonte: PMI, 2004. 
 
de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os produtos finais ou componentes 
dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. Os produtos e, portanto, as 
fases, fazem parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o controle 
adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do 
projeto (PMI, 2004). 
– Em outras palavras, podemos dizer que cada fase é marcada pela entrega de um 
ou mais produtos desta fase (deliverables). Esses produtos devem ser tangíveis e 
verificáveis. Exemplos: levantamento de requisitos, um protótipo ou um design 
detalhado do produto (PMI, 2004). 
– Tanto as fases como os seus subprodutos devem ter um sequenciamento lógico, 
assegurando uma definição adequada do produto do projeto como um todo (PMI, 2004). 
– Uma fase do projeto em geral é concluída com uma revisão do trabalho realizado 
e dos produtos para definir a aceitação. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é 
realizada para se chegar a uma decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem 
encerrar a fase atual; por exemplo, quando uma empresa de tecnologia da informação 
escolhe um ciclo de vida iterativo em que mais de uma fase do projeto pode avançar 
simultaneamente. Vamos considerar, também, que uma fase pode ser encerrada sem a 
decisão de iniciar outras fases. Por exemplo, o projeto terminou ou o risco é 
considerado muito elevado para que sua continuação seja permitida (PMI, 2004). 
 
 
 
2288 
 
Conforme PMI (2004, 2017), a conclusão de uma fase é marcada: 
 Pela revisão dos produtos gerados; 
 Pela avaliação de desempenho do projeto. 
Na conclusão de uma fase, objetiva-se: 
 Determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase; 
 Detectar e corrigir erros/riscos; 
 Essas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas de fase ou 
pontos de término. 
Cada fase inclui um conjunto de resultados específicos, estabelecidos com o propósito 
de se obter um controle gerencial desejado. 
Assim, o ciclo de vida define o início e o fim de um projeto; e o ciclo de vida dos 
projetos determina quais são as suas fases constituintes. 
Ciclo de vida de projeto x Ciclo de vida de produto 
Ao tratarmos sobre o ciclo de projetos, é importante entendermos que ciclo de vida de 
um projeto é diferente de ciclo de vida de um produto. Um projeto é apenas uma fase 
do ciclo de vida de um produto. 
Exemplo, um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo computador de 
mesa é apenas um aspecto do ciclo de vida do produto. A Figura 1.10 mostra o ciclo de 
vida do produto começando com o plano de negócios, passando pela ideia e terminando 
no produto, nas operações em andamento e na venda do produto. Ou seja, o ciclo de 
vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto. Projetos adicionais 
podem incluir uma atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de 
aplicação, como desenvolvimento de novos produtos ou desenvolvimento de software, 
as organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto 
(PMI, 2004). 
 
 
 
 
2299 
 
 
Figura 1.10 - Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto 
Fonte: PMI, 2004 
 
 
1.4 Integração 
O PMI (2017) estruturou e organizou o conhecimento relacionado ao gerenciamento de 
projetos em torno de dois conceitos-chave: grupo de processo e área de conhecimento. 
O PMI no Guia PMBOK 6ª ed. (2017) que é a publicação realizada pelo PMI e revisada 
a cada quatro anos, publicada em inglês e traduzida para mais de doze idiomas 
(inclusive o português do Brasil), definiu que o conhecimento em gerenciamento de 
projetos é estrutura da seguinte forma (PMI, 2017): 
Área de conhecimento:comporta um conjunto de conhecimentos descrita em termos de 
processos compostos por: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas, tendo sido 
definidas no Guia PMBOK 6ª ed. (PMI, 2017) as seguintes: 1. Gerenciamento da 
integração do projeto; 2. Gerenciamento do escopo do projeto; 3. Gerenciamento do 
cronograma do projeto; 4. Gerenciamento dos custos do projeto; 5. Gerenciamento da 
qualidade do projeto; 6. Gerenciamento dos recursos do projeto; 7. Gerenciamento das 
comunicações do projeto; 8. Gerenciamento dos riscos do projeto; 9. Gerenciamento das 
aquisições do projeto e 10. Gerenciamento das partes interessadas do projeto. 
Grupo de processo: constituiu um agrupamento dos processos necessários para se 
gerenciar um projeto, sendo independente do conceito de ciclo de vida do projeto. O 
 
 
 
3300 
 
PMI (2017) definiu cinco grupos de processo: iniciação; planejamento; execução; 
monitoramento e controle; e encerramento. 
De acordo com o PMI (2017), a área de conhecimento gerenciamento da integração é 
composta por sete processos (que se distribuem pelos cinco grupos de processo do 
gerenciamento do projeto), os quais são: 
 Desenvolver o termo de abertura do projeto: consiste em criar um 
documento inicial. O documento de abertura do projeto (Project charter ou 
termo de abertura do projeto também conhecido como TAP) é o documento 
que descreve o projeto a realizar e, depois de formalmente aprovado pela 
organização responsável pelo projeto, confere autoridade ao gestor de 
projeto para utilizar os recursos da organização. 
 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o plano de 
gerenciamento do projeto é outro dos documentos fundamentais de qualquer 
projeto na medida em que é nele que se define a forma como todo o projeto 
vai ser gerido, tendo influência em todas as áreas de conhecimento 
relacionadas com a gestão de projeto. 
 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: este processo consiste na 
liderança e execução do projeto conforme planejado e na incorporação das 
mudanças aprovadas. É durante a execução que a qualidade do 
planejamento se revela e que os diversos planos criados para cada uma das 
áreas de conhecimento da gestão de projetos são executados de forma 
integrada. 
 Gerenciar o conhecimento do projeto: contempla a utilização e criação de 
conhecimentos para atingir os objetivos do projeto e contribuir para o 
avanço do aprendizado da organização. 
 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: este processo se refere ao 
acompanhamento, análise e elaboração de relatos sobre o desempenho e 
avanço do projeto em relação ao plano para alcançar os objetivos do projeto. 
Um bom gestor de projeto é aquele que monitora continuamente todas as 
variáveis que são determinantes para a correta execução do projeto. Quanto 
mais tarde descobrimos os problemas, mais difícil serão e maior impacto 
negativo terão as necessárias ações corretivas. 
 
 
 
3311 
 
 Realizar o Controle Integrado de Mudança: processo de revisar, 
controlar e comunicar as decisões sobre as solicitações de mudança no 
projeto bem como seus impactos. 
Dessa forma, é importante que se tenha capacidade de detectar antecipadamente os 
potenciais focos de problema. E, quanto mais cedo os problemas forem detectados e 
corrigidos, mais satisfeitos estarão os elementos da equipe de projeto e as partes 
interessadas. 
Uma vez descoberto um problema, concreto ou em potencial, é necessário que o gestor 
de projeto em conjunto com a sua equipe, estudem as possíveis alternativas de forma a 
apresentar ao promotor ou ao comitê de análise de alterações a melhor solução. A 
aceitação de determinada solução implica a necessidade de atualizar o plano de projeto 
para que este contemple as eventuais novas atividades necessárias para a conclusão do 
projeto. A atualização do plano do projeto garante ainda que todos aqueles que estão 
envolvidos na execução do projeto passam a guiar-se pelo novo plano não havendo 
dissonâncias entre eles. 
 Encerrar Fase ou Projeto: processo de finalizar as atividades de uma fase ou do 
projeto como um todo. No decurso deste processo é fundamental garantir que 
tudo o que é relevante para o projeto esteja adequadamente documentado, em 
especial as lições aprendidas pelo gestor de projeto e pela sua equipe ao longo da 
execução de cada fase e no final do projeto. Lições aprendidas são 
essencialmente situações e soluções com as quais o gestor de projeto e a equipe 
se defrontaram ao longo das diversas fases de um determinado projeto e que têm 
potencial de vir a ser úteis para outros projetos da organização. Esta questão da 
potencialidade para ser útil em outros projetos é essencial para distinguir o que é 
algo que o projeto nos ensinou e que deve ser transmitido a terceiros, dos 
restantes acontecimentos do projeto. 
A Figura 1.11 representa a Gestão da Integração de Projeto conforme desenvolvido pelo 
PMI (2004). 
 
 
 
3322 
 
 
Figura 1.11 – Gestão da Integração 
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr., 2009 – Adaptado de PMI, 2004. 
 
 
Conforme visto até aqui, o projeto é entendido como um sistema integrado. Essa ideia é 
apresentada de forma esquemática na Figura 1.12. 
 
 
 
 
 
3333 
 
 
 
Figura 1.12- Representação esquemática do papel da Integração em Projetos 
Fonte: http://projeteideias.blogspot.com.br/2012/07/o-que-e-gerenciamento-de-projetos.html 
 
 
Como pudemos observar, o PMI no Guia PMBOK, o conhecimento sobre 
gerenciamento de projetos é estruturado em torno de dois conceitos chaves, área de 
conhecimento e grupo de processo. As áreas de conhecimento são dez: Integração, 
Escopo, Cronograma, Custo, Recursos, Comunicações, Riscos, Qualidade e Partes 
Interessada (Stakeholders). Propõe, também, um conjunto de cinco grupos de processos 
denominados: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e 
encerramento. 
 
1.5 Síntese da Unidade 
Nesta Unidade, estudamos fundamentos do gerenciamento de projetos, iniciando pelos 
conceitos de projeto, principais características e as categorias de projeto e aprendemos 
que projetos se diferenciam de trabalho operacional, embora ocasionalmente se 
sobreponham. Revisamos o que é gerenciamento de projetos, o papel do gerente de 
projetos e estudamos um modelo de competência em gerenciamento de projetos, o qual 
é abrangente, e estrutura as competências em três camadas: indivíduos, equipe e 
organização. Estas são suportados por três pilares: processo, estratégia e efetivação da 
mudança. Abordamos o processo de estruturação da atividade de projetos nas 
http://projeteideias.blogspot.com.br/2012/07/o-que-e-gerenciamento-de-projetos.html
 
 
 
3344 
 
organizações quanto à estrutura organizacional, os tipos de estruturas e as vantagens e 
desvantagens de cada tipo de estrutura. Estudamos sobre o ciclo de vida e organização 
do projeto, buscamos entender as fases e as características das fases dos ciclos de vida 
do projeto, compreendendo as diferenças entre ciclo de vida do projeto e ciclo de vida 
do produto. Aprendemos como o PMI estrutura o conhecimento em gerenciamento de 
projetos em dez áreas de conhecimento e sete grupos de processos de gerenciamento 
(conceitos que serão aprofundados nas Unidades 2 a 4). Esses dois conceitos são 
independentes do ciclo de vida, do projeto e do produto. Os dois primeiros se referem a 
como PMI organiza o conhecimento sobre gerenciamento de projetos e os dois 
seguintes se referem a como as organizações estruturam sua gestão de projetos e do 
ciclo de vida dos seus produtos. 
 
1.6 Para saber mais 
 
Filmes 
O Voo da Fênix (2004) 
 Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de 
carga que, juntamente com seu copiloto A.J. (Tyrese), é 
enviado para a Mongólia. A dupla tem a missão de retirar 
do local uma equipe de exploração petrolífera, já que o 
projeto fora interrompido. Pouco após a decolagem do voo 
de volta,quando sobrevoam o deserto de Góbi, o avião 
enfrenta uma forte tempestade de areia, que arranca suas 
antenas e destrói o motor esquerdo. O avião sofre uma 
pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem 
forçada em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances de conserto, os 11 
tripulantes se veem presos no deserto e, para piorar, com pouca água e comida. Até que 
um dos sobreviventes, Elliott (Giovanni Ribisi), propõe uma ideia louca: construir um 
novo avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por todos de imediato 
 
 
 
3355 
 
mas, com a situação se tornando cada vez mais crítica, eles decidem arriscar e levar o 
plano adiante. 
Um sonho possível (2009) 
O filme conta a história de Michael Oher (Quinton 
Aaron), um jovem negro vindo de um lar destruído, que 
é ajudado por uma família branca, liderada por Leigh 
Anne (Sandra Bullock) que acredita em seu potencial. 
Com a ajuda do treinador de futebol, de sua escola e de 
sua nova família, Oher terá de superar diversos desafios 
a sua frente, o que também mudará a vida de todos a sua 
volta. 
Ano/País: 2009/EUA 
Direção: John Lee Hancock 
Duração: 120 min 
Gênero: Drama 
Desafiando os limites (2005) 
O filme fala sobre um homem que trabalha em sua moto com 
o sonho de um dia se tornar o homem mais rápido do mundo; 
com Anthony Hopkins e Diane Ladd no elenco. Transmite 
determinação, persistência e objetivo. 
País/Ano: EUA – 2005 
Direção: Roger Donaldson 
Elenco: Anthony Hopkins, Lana Antonova, Juliana Bellinger, 
Jim Bowman, Alison Bruce 
 Duração: 127 min 
 
 
 
 
 
3366 
 
Livros 
Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. Autor: Paulo Yazigi Sabbag. 
Editora Saraiva, 2009. 
O autor apresenta as melhores práticas de gestão, tendo como 
referência as normas do PMI – Project Management 
Institute. Além disso, o livro mostra que podemos 
empreender em qualquer situação: gerenciando nossa vida 
pessoal, abrindo um negócio próprio ou dentro das 
organizações, já que cada novo projeto é uma ação 
empreendedora. 
 
 
Fundamentos em Gestão de Projetos: Autores: Marly Monteiro de Carvalho e Roque 
Rabechinni Jr. 
Editora Atlas, 2015 
Os autores apresentam uma visão completa da gestão de 
projetos. Iniciam com uma introdução histórica ao 
gerenciamento de projetos, apresentação dos conceitos 
básicos e das boas práticas em gestão de projetos. A seguir 
apresentam uma as recomendações do Guia PMBOK 5ª ed. 
2012 com muitas ideias e comentários enriquecedores. Na 
segunda parte, os autores tratam de temas não cobertos no 
Guia PMBOK, mas relevantes para os profissionais e estudiosos da área, entre os quais 
se destacam: competências, maturidade e indicadores em gerenciamento de projetos. 
 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge – 
PMBOK, 2004. 
 
 
 
 
 
3377 
 
 
 
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia 
PMBOK – Sexta Edição – PMI (2107). 
 
 
 
 
1.7 Atividades 
1) O que é um projeto. Cite exemplos. 
2) Explique o ciclo de vida do projeto e a diferença em relação ao ciclo de vida de 
um produto. 
3) Explique o ciclo de vida do projeto e a diferença em relação ao ciclo de vida de 
um produto. 
4) O que são as organizações por projeto? O que as caracteriza? 
5) Quais são os tipos de estrutura matricial. Quais são as desvantagens da 
organização matricial? 
 
 
 
3388 
 
 Unidade 2 
Unidade 2 . Gerenciamento de Escopo, Cronograma e 
Custo do Projeto 
 
Nesta Unidade vamos aprofundar os conhecimentos sobre gerenciamento de projetos, 
gerenciamento de Escopo, de Cronograma e de Custos, além de alguns conceitos 
apresentados sucintamente na Unidade I. 
Processos de gerenciamento de projetos 
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve (PMI, 2004): 
 Selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de 
gerenciamento de projetos (também conhecidos como grupos de processos) 
necessários para atender aos objetivos do projeto; 
 Usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do 
produto de forma a atender aos requisitos do produto e do projeto; 
 Atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e 
expectativas das partes interessadas; 
 Balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, 
recursos e risco para produzir um produto de qualidade. 
Conforme apresentado na Unidade I, o PMI (2017) estrutura e organiza os 
conhecimentos e os processos de gerenciamento de projetos em cinco grupos de 
processos: processos de iniciação; processos de planejamento; processos de execução; 
processos de monitoramento e controle; processos de encerramento ou fechamento. 
A Figura 2.1 apresenta os cinco grupos de processo que são inter-relacionados entre si. 
 
 
 
3399 
 
 
Figura 2.1 – Grupos de processos 
Fonte: Carvalho; Rabechini Jr, 2005 
 
Conforme PMI (2017, p.23), os grupos de processos de gerenciamento incluem: 
- o grupo de processos de iniciação, que inclui os processos necessários para se definir 
e autorizar o projeto ou uma fase do projeto. 
- o grupo de processos de planejamento, que inclui os processos necessários para se 
definir e refinar os objetivos e realizar planejamento das ações necessárias para se 
alcançar os objetivos e o escopo do projeto. 
- o grupo de processos de execução, que inclui os processos necessários para se 
integrar pessoas e outros recursos para realizar o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto. 
- o grupo de processos de monitoramento e controle, que inclui os processos 
necessários para se medir e monitorar regularmente o progresso para identificar 
variações em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam ser 
tomadas ações ou iniciar mudanças que sejam necessárias, para atender aos objetivos do 
projeto. 
- grupo de processos de encerramento, que inclui os processos necessários para se 
formalizar a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase 
do projeto a um final ordenado. 
 
 
 
4400 
 
A Figura 2.2 apresenta os cinco grupos de processo de gerenciamento de projetos e a 
indicação da relação do volume de atividades com o passar do tempo (avanço do 
projeto). 
 
Figura 2.2 – Grupos de processos de gerenciamento de projeto – nível de atividade 
Fonte: PMI, 2004 
 
O gerenciamento de um projeto é um esforço finito, o grupo de processos de iniciação 
inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza 
integradora do gerenciamento de projetos exige a interação do Grupo de processos de 
monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos. 
A Figura 2.3 apresenta de forma esquemática a sobreposição dos cinco grupos de 
processos de gerenciamento de projetos. 
 
 
 
4411 
 
 
Figura 2.4 – Trinômio do gerenciamento de 
projetos 
Fonte: Gasnier, 2000 
 
 
Figura 2.3 – Grupos de gerenciamento de projetos - sobreposição 
Fonte: <http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-
projetos/> Acesso em: 4 jan. 2018. 
 
 
 
Dinsmore (2004) entende que todo projeto 
está focado em alguns indicadores, 
estruturados em uma pirâmide, 
denominada de trinômio de gerenciamento 
de projetos, e ressalta custo, prazo e 
qualidade. 
Na visão de Gasnier (2000), o bom 
gerenciamento do tempo nos projetos, 
garante a pontualidade na sua conclusão, 
pela especificação das atividades a serem 
executadas. De acordo com Pfeiffer (2005), o gerenciamento dos custos em um projeto 
tem início antes mesmo do próprio projeto, pois é feita uma análise de viabilidade 
financeira da ideia, para assim realizar estimativas de recursos e controle do orçamento. 
O gerenciamento da qualidade visa assegurar todas as necessidades dos clientes; senecessário, o próprio gerenciamento proporciona correções do projeto de acordo com 
http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-projetos/
http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-projetos/
 
 
 
4422 
 
seu andamento. O gerenciamento da integração consiste em fazer com que todas as 
áreas envolvidas no projeto tenham uma interação contínua, fazendo com que tudo 
funcione bem ao mesmo tempo (DINSMORE, 2004). 
 
2.1 Gerenciamento do Escopo do Projeto 
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e do controle 
do que está e do que não está incluído no projeto. 
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir a (PMI, 2017, p.131): 
– Escopo do produto. As características e funções que descrevem um produto, 
serviço ou resultado. 
– Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado para entregar um 
produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. 
 
Neste item vamos estudar os processos usados para gerenciar o escopo do projeto. Esses 
processos de gerenciamento do escopo do projeto, e suas ferramentas e técnicas 
associadas, variam por área de aplicação; são normalmente definidos como parte do 
ciclo de vida do projeto e documentados no plano de gerenciamento do escopo do 
projeto. A declaração do escopo detalhada do projeto aprovada, a EAP e o dicionário da 
EAP associados a ela constituem a linha de base do escopo do projeto (PMI, 2107). 
Processos de gestão do escopo (CARVALHO E RABECHINI JR., 2009, PMI, 2107): 
 Planejamento do Escopo: criação do plano de gerenciamento de escopo do 
projeto que visa explicar como será definido, verificado e controlado o 
escopo do projeto e como a Estrutura Analítica do Projeto - EAP (Work 
Breakdown Structure – WBS) será criada e definida. 
 Definição do Escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do 
projeto, como base para as futuras decisões do projeto. 
 
 
 
4433 
 
 Criação da WBS: subdivisão das principais entregas (deliverables) do 
trabalho do projeto em componentes menores, com possibilidades de melhor 
gerenciamento. 
 Verificação do Escopo: aceitação formal das entregas (deliverables) 
concluídas do projeto. 
 Controle do Escopo: controle das alterações no escopo do projeto. 
 
Planejamento do Escopo 
O gerenciamento do escopo é um processo para elaborar o planejamento que descreve 
como a equipe irá definir o escopo do projeto, desenvolver a declaração do escopo 
detalhada do projeto, definir e desenvolver a estrutura analítica do projeto, verificar o 
escopo do projeto e controlar o escopo do projeto. O desenvolvimento do plano de 
gerenciamento do escopo do projeto e o detalhamento desse escopo do projeto se 
iniciam pela análise das informações contidas no termo de abertura do projeto, pela 
declaração do escopo preliminar do projeto, pela última versão aprovada do plano de 
gerenciamento do projeto, pelas informações históricas contidas nos ativos de processos 
organizacionais e por quaisquer fatores ambientais relevantes para a empresa (PMI, 
2017). 
 
Figura 2.5 – Componentes do processo de definição do escopo 
Fonte: Xavier, 2008 
 
 
 
4444 
 
No processo de definição do escopo, segundo Xavier (2008), há de se considerar: 
– os objetivos do processo de definição do escopo do projeto; 
– o anteprojeto como esboço preliminar de um projeto; 
– o processo de definição do escopo como responsável pela elaboração e 
validação do anteprojeto. 
Termo de Abertura – durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, 
devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que 
cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isso inclui, mas não se limita, a itens como: 
– Cultura e estrutura organizacional; 
– Normas governamentais ou do setor; 
– Infraestrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes); 
– Recursos humanos existentes; 
– Administração de pessoal; 
– Sistema de autorização do trabalho da empresa; 
– Condições do mercado; 
– Tolerância a risco das partes interessadas; 
– Bancos de dados comerciais; 
– Sistemas de informações do gerenciamento de projetos. 
Em relação às ferramentas e técnicas para o processo de definição de escopo, Xavier 
(2008) aponta: 
 análise de produtos: necessidade do bom entendimento dos produtos e 
serviços que serão entregues pelo projeto. 
 Identificação de alternativas: brainstorming ou “tempestade de ideias”: 
estruturado e não-estruturado. 
 Pensamento lateral: geração de novas ideias e abandono das obsoletas. 
 
 
 
4455 
 
 Opinião especializada. 
Planejamento de Escopo: os componentes de um plano de gerenciamento do escopo 
do projeto incluem (PMI, 2017): 
– Um processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto, com 
base na declaração do escopo preliminar do projeto; 
– Um processo que permite a criação da EAP a partir da declaração do escopo 
detalhada do projeto e que determina como a EAP será mantida e aprovada; 
– Um processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação 
formais das entregas do projeto terminadas; 
– Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças 
da declaração do escopo detalhada do projeto. Este processo está diretamente ligado ao 
processo de controle integrado de mudanças; 
– Um plano de gerenciamento do escopo do projeto, que está contido no plano de 
gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar dele. O plano de gerenciamento do 
escopo do projeto pode ser informal e genérico ou formal e bem detalhado, com base 
nas necessidades do projeto. 
Após a aprovação do projeto, faz-se necessário estruturar o escopo do projeto para que 
possa ser gerenciado adequadamente. 
 
Definição do Escopo 
A declaração de escopo é um processo que visa elaborar e documentar, 
progressivamente, todo o escopo do projeto para atingir seus resultados. 
No gerenciamento, a Declaração de Escopos do Projeto será referência de controle. 
Esse documento relata o que pertence e o que não pertence ao escopo do projeto. 
 
 
 
4466 
 
Delimita suas fronteiras, portanto, esclarece dúvidas. Nesse plano, também é necessário 
indicar como serão gerenciadas as mudanças de escopo (SABBAG, 2009). 
Se houver um sistema de Controle de Mudanças, é útil indicar os procedimentos 
formais. Caso contrário, algumas regras precisam ser definidas e acordadas 
posteriormente com os interessados. Note que escopos mutantes são usuais em projetos, 
daí a importância desse plano, e que é raro um projeto iniciar tendo uma definição 
detalhada do que fazer: o escopo é progressivamente elaborado (SABBAG, 2009). 
Mas sem o escopo definido, não há como planejar o projeto, dimensionar recursos, etc. 
Em outras palavras, o Escopo do Projeto é uma lista completa do escopo do projeto e do 
produto ou serviço a ser entregue, mas que em muitos projetos é ajustada e aprimorada 
durante a execução do projeto (PMI, 2017). 
Informações essenciais que devem ser apresentadas na declaração de escopo: 
(CARVALHO; RABECHINI JR., 2009): 
 justificativa de sua criação – ajuda o gerente de projetos a negociar recursos 
para o projeto. 
 objetivos do projeto – estabelecidas as justificativas, devem estar claras as 
intenções do projeto, incluindo quais são as suas metas quantitativas e quais 
são os resultados esperados, explicitando custo, qualidade e prazo. 
 Produto do projeto – deve estar claro aquilo que se espera entregar no final 
para que o projeto tenha sucesso. 
Resumidamente, a declaração do escopo do projeto deve conter (CARVALHO; 
RABECHINI JR., 2009): 
– Objetivos do projeto 
– Descrição do escopo do produto 
– Requisitos do projeto 
– Limites do projeto 
– Entregas do projeto 
– Organização inicial do projeto 
 
 
 
4477 
 
– Riscos iniciais definidos 
– Marcos do cronograma 
– Limitação de fundos 
– Estimativa