Orçamento Empresarial - Conteúdo Didático - Unidades 1 a 8

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Orçamento Empresarial
Elaboração dos Relatórios e Análise 
das Demonstrações Contábeis
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Elaboração dos Relatórios e Análise das Demonstrações 
Contábeis
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Elaboração dos Relatórios e Análise das Demonstrações 
Contábeis ......................................................................................................... 4
Referências ........................................................................................................ 10
Para início de conversa…
Como você viu em nossos estudos, o processo orçamentário trabalha com 
um grande volume de informações: são variáveis diversas que envolvem 
aspectos internos da organização, como infraestrutura, capacidade 
produtiva, política de estoques, etc., bem como aspectos externos, como 
demanda, custo dos insumos, taxa de juros, etc. 
Ainda que a organização tenha capacidade de interferir nos fatores 
internos, ela pouco pode fazer quanto aos externos, mas, ainda 
assim, ela deve se planejar para o futuro e, dessa forma, precisa fazer 
previsões e estabelecer planos de ação para garantir sua continuidade 
e um posicionamento seguro no mercado. Diante disso, o planejamento 
estratégico precisa ser robusto, de forma a guiar as ações futuras, 
devendo ser quantificado em valores monetários por meio do processo 
orçamentário.
Elaborando previsões sobre as vendas, gastos, investimentos e 
financiamentos, bem como fluxo de caixa, é possível estabelecer as 
bases de gestão e o controle da organização, suportando, assim, os 
processos de tomada de decisão dos gestores. Mais que isso, é possível 
aprofundar as previsões, elaborando as projeções das demonstrações 
contábeis, analisando-as mediante o uso de indicadores de liquidez, 
endividamento, lucratividade, rentabilidade e de valor de mercado, 
tornando o processo gerencial mais efetivo.
Objetivo
Elaborar os relatórios e analisar as demonstrações contábeis.
Orçamento Empresarial 3
1. Elaboração dos Relatórios e Análise das 
Demonstrações Contábeis
O processo orçamentário permite que, a partir da elaboração das 
diversas peças orçamentárias, seja construído um potente instrumento 
de gestão que compile previsões diversas e sirva de guia às ações da 
empresa: o orçamento em si.
Dessa forma, o orçamento, que contém informações, ações e metas 
estabelecidas a partir do plano estratégico da empresa, serve não 
somente como base de planejamento empresarial, mas, também, como 
instrumento de monitoramento e controle, bem como de simulações 
que suportam os processos de tomada de decisão por parte das diversas 
partes envolvidas, especialmente os gestores.
Além disso, expandindo o rol de aplicações do orçamento, temos a 
elaboração das projeções das demonstrações contábeis. A partir delas, 
podemos utilizar tais demonstrações para uma aplicação ainda mais 
sofisticada: a projeção de indicadores (ou índices) de desempenho da 
organização. Normalmente, o uso de indicadores tem como finalidade 
permitir que os gestores extraiam tendências e comparem os 
indicadores com padrões preestabelecidos, extrapolando o passado para 
inferir o que pode acontecer no futuro. Mas, no nosso caso, não iremos 
trabalhar com o passado, e sim com as projeções das diversas peças 
orçamentárias para, a partir delas, poder identificar eventuais tendências 
e, principalmente, apurar se o futuro previsto por meio das projeções 
feitas é adequado aos anseios estratégicos da organização, sob a ótica 
de sua capacidade e qualidade em termos de liquidez, endividamento, 
lucratividade, rentabilidade, gestão de ativos e valor de mercado.
Eleva-se, dessa forma, a capacidade de planejamento, análise, execução, 
monitoramento, controle, previsão e tomada de decisão pelos gestores, 
como mostrado na Figura 1, a seguir:
Figura 1: Ciclo de gestão. Fonte: Elaborada pelo autor.
Plano 
estratégico
Peças 
orçamentárias
Projeção das 
demonstrações 
contábeis
Controle 
orçamentário
Análise das 
decisões
Análise das 
demonstraçõesOrçamento
Execução
Orçamento Empresarial 4
Vamos discutir, inicialmente, sobre a elaboração das projeções das 
demonstrações contábeis, em especial o Balanço Patrimonial (BP) 
e o Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE), os quais serão 
apresentados de forma simplificada no Quadro 1, a seguir:
Ativo Passivo
Ativo circulante (AC)
Ativo Circulante 
Financeiro (ACF) Passivo circulante 
(PC)
Passivo Circulante 
financeiro (PCF)
Ativo Circulante Cíclico 
(ACC)
Passivo circulante 
cíclico (PCC)
Ativo Realizável a Longo Prazo (ARLP) Passivo exigível a longo prazo (PELP)
Ativo Permanente (AP)
Resultado de exercícios futuros(REF)
Patrimônio Líquido (PL)
Total dos Ativos Total dos passivos
Quadro 1: Apresentação simplificada do Balanço Patrimonial. Fonte: Elaborado pelo autor.
O Balanço Patrimonial consiste na relação, de forma ordenada, dos 
ativos, bens e direitos, passivos, obrigações, patrimônio líquido e da 
diferença entre os ativos e os passivos de uma empresa. 
No Balanço Patrimonial, encontramos:
 ▪ AC → O ativo circulante possui realização prevista ao longo do 
exercício seguinte, ou seja, no período de 12 meses, contemplando 
ativos cíclicos relacionados às operações da empresa, como estoques, 
duplicatas a receber, etc., e ativos financeiros, como aplicações 
financeiras e do caixa da empresa.
 ▪ ARLP → Apresenta realização após o término do exercício social 
seguinte, ou seja, em prazo superior a 12 meses. Exemplos: contas 
a receber a longo prazo, despesas antecipadas a longo prazo, 
empréstimos concedidos a receber a longo prazo, etc.
 ▪ AP → Bens corpóreos destinados à continuidade das atividades. 
Exemplos: terrenos, edifícios, máquinas e equipamentos, móveis 
e utensílios, instalações, obras em andamento destinados ao uso 
nas operações.
 ▪ PC → Vencimento no exercício social seguinte, isto é, no prazo de 
12 meses, caracterizado como cíclico (diretamente relacionado 
às operações da empresa, como pagamento de funcionários, 
fornecedores, impostos, etc.) e financeiro (onerosos, isto é, sobre os 
quais pagam-se juros).
 ▪ PELP → Possui vencimento após o término do exercício social 
seguinte, ou seja, no prazo superior a 12 meses. Exemplos: 
fornecedores a longo prazo, empréstimos a longo prazo, etc.
 ▪ REF → Eventuais receitas já recebidas, que efetivamente serão 
reconhecidas em períodos futuros por estarem associadas a algum 
evento futuro.
Orçamento Empresarial 5
 ▪ PL → Recursos dos acionistas, ou seja, o Capital Social + reserva de 
lucros e/ou prejuízos acumulados.
Receita bruta de vendas
Deduções da receita bruta
Receita líquida
Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Despesas de vendas
Despesas administrativas e gerais
Depreciação
Lucro operacional
Receitas e despesas financeiras
Receitas e despesas não operacionais
Lucro antes do IR
IR
Lucro líquido
Quadro 2: DRE. Fonte: Elaborado pelo autor.
 ▪ A DRE é um resumo ordenado de receitas e despesas da empresa 
em determinado período, chegando-se ao lucro ou prejuízo. Na DRE, 
temos:
 ▪ Receita bruta (total recebido no exercício) e líquida (descontados 
impostos sobre vendas, devoluções, etc.).
 ▪ Custo dos produtos vendidos (ou custo de mercadorias vendidas, 
se atividade comercial, ou ainda custo dos serviços prestados, se 
somente serviços).
 ▪ Despesas operacionais e financeiras.
 ▪ Imposto de renda/CSLL.
 ▪ Lucro líquido.
A projeção de tais relatórios pode ser feita a partir dos relatórios já 
gerados, isto é, os que refletem a situação do exercício já ocorrido,adicionando sobre eles as projeções das diversas peças orçamentárias. 
As Figuras 2 e 3, a seguir, mostram a relação das diversas peças com os 
lançamentos a serem projetados dos relatórios.
Orçamento Empresarial 6
Figura 2: Principais fontes de informação para projeção do BP. Fonte: Elaborada pelo autor.
Figura 3: Principais fontes de informação para projeção do DRE. Fonte: Elaborada pelo autor.
É a partir de tais relatórios que podemos extrair os indicadores. Para 
facilitar a compreensão das aplicações, vamos discutir separadamente 
os tipos de indicadores existentes.
Receita bruta de vendas
Deduções da receita bruta
Receita líquida
Custo dos produtos vendidos
Lucro bruto
Despesas de vendas
Despesas administrativas e gerais
Depreciação
Lucro operacional
Receitas e despesas financeiras
Receitas e despesas não operacionais
Lucro antes do IR
IR
Lucro líquido
Orçamento de vendas 
e receitas
Orçamento de produção de 
consumo de matérias-primas, 
de custo da mão de obra e 
de custos indiretos
Orçamento de despesas 
comerciais, administrativas 
e financeiras
Orçamento de despesas 
comerciais, administrativas 
e financeiras
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos
Orçamento do fluxo
de caixa
Orçamento de custos 
fabris e de investimentos 
e financiamentos
Ativo Passivo
Ativo circulante (AC)
Ativo Circulante 
Financeiro (ACF)
Passivo circulante (PC)
Passivo Circulante 
financeiro (PCF)
Ativo Circulante Cíclico 
(ACC)
Passivo circulante cíclico 
(PCC)
Ativo Realizável a Longo Prazo (ARLP) Passivo exigível a longo prazo (PELP)
Ativo Permanente (AP)
Resultado de exercícios futuros(REF)
Patrimônio Líquido (PL)
Total dos Ativos Total dos passivos
Orçamento de compra 
de matérias-primas e do 
fluxo de caixa
Orçamento de compra 
de matérias-primas e do 
fluxo de caixa
Orçamentos de 
produção e do fluxo 
de caixa
Orçamento de compra 
de matérias-primas, de 
custo de mão de obra 
e do fluxo de caixa
Orçamento de compra 
de matérias-primas, de 
custo de mão de obra 
e do fluxo de caixa
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos e do 
fluxo de caixa
Orçamento de 
investimentos e 
financiamentos e do 
fluxo de caixa
Orçamento Empresarial 7
Indicadores de Liquidez: Também denominados indicadores de Solvência 
de Curto Prazo, medem a capacidade de pagamento das obrigações da 
empresa, isto é, quanto a empresa dispõe de bens e direitos, realizáveis 
em determinado período, em relação às obrigações exigíveis no mesmo 
período. Assim, obviamente, quanto maior for a liquidez, melhor será a 
situação financeira da empresa. 
Nesse grupo, temos os seguintes indicadores:
 ▪ Capital Circulante Líquido: CCL = AC – PC.
 ▪ Liquidez Corrente = AC/PC.
 ▪ Liquidez Geral = (AC+ARLP)/(PC+PELP).
 ▪ Liquidez Seca = (AC - Estoques)/PC.
 ▪ Caixa = Caixa/PC.
Indicadores de Endividamento: Também denominados de indicadores 
de Solvência de Longo Prazo e de Medidas de Estrutura Patrimonial, 
avaliam a composição da estrutura de capital da empresa, isto é, a 
proporção entre capital próprio (PL) e de terceiros (passivos), revelando 
a política de obtenção de recursos. Esses índices analisam a segurança 
que a empresa oferece aos capitais de terceiros. Quanto maior for a 
participação de capitais de terceiros nos negócios de uma empresa, 
maior será a dependência da empresa em relação a esse capital de 
terceiros e maior será o risco a que os terceiros estarão expostos.
Nesse grupo, temos:
 ▪ Endividamento Geral (IEG) = (Passivo-PL)/Passivo.
 ▪ Composição das Elegibilidades (CE) = PC/(PC+PELP).
 ▪ Passivo Oneroso sobre Ativo Total (POSA) = (PCF+PELP)/Ativo.
 ▪ Composição do Passivo Oneroso (CPO) = PCF/(PCF + PELP).
 ▪ Cobertura de Juros (CJ) = LAJIR/juros.
 ▪ Cobertura de Caixa = (LAJIR+depreciação)/juros.
 ▪ Relação entre as Fontes de Recursos (RFR) = (PC+PELP+REF)/PL.
 ▪ Imobilização do Patrimônio Líquido (IPL) = AP/PL.
Indicadores de Lucratividade: Medem o desempenho da empresa 
em termos de capacidade de gerar lucros. A lucratividade reflete o 
percentual da receita que “sobra” como resultado da empresa a cada 
período. Consequentemente, quanto maior, melhor.
Nesse grupo, temos:
 ▪ Margem Bruta (MB) = lucro bruto/receita líquida.
 ▪ Margem (líquida) de Lucro (ML) = Lucro líquido/Vendas.
Indicadores de Rentabilidade: Medem a capacidade da empresa de 
remunerar o capital aplicado, mensurando a eficiência da geração do 
lucro em comparação com o que foi investido. Dessa forma, quanto 
maior, melhor.
Orçamento Empresarial 8
Nesse grupo, temos:
 ▪ Retorno do Ativo (ROA) = Lucro líquido/Ativo.
 ▪ Retorno do Capital Próprio (ROE) ou Rentabilidade do Patrimônio 
Líquido (RPL) = Lucro líquido/PL.
 ▪ Margem Operacional de Lucro (MOL) = Lucro operacional líquido/
receita operacional líquida.
Indicadores de Gestão de Ativos: Também conhecidos como indicadores 
de giros, analisam a eficiência na utilização de ativos, ou seja, a empresa 
como um todo, bem como recursos financeiros e materiais.
Nesse grupo, temos:
 ▪ Giro de Estoque = CMV/estoque.
 ▪ Prazo Médio de Estoque (PME) = Estoques x 365/CMV ou 365/Giro de 
estoque.
 ▪ Giro de Contas a Receber = Vendas/CAR.
 ▪ Prazo Médio de Recebimentos (PMR) = CAR x 365/Vendas ou 365/Giro 
de contas a receber.
 ▪ Giro de Contas a Pagar = CMV/Fornecedores.
 ▪ Prazo Médio de Compras (PMC) = Fornecedores x 365/CMV ou 365/
Giro de contas a pagar.
 ▪ Giro do Ativo Total ou Rotação do Ativo (RA) = Vendas/Ativo.
Indicadores de Valor de Mercado: Voltados às análises de acionistas e 
potenciais investidores no mercado de ações.
Nesse grupo, tempos:
 ▪ Lucro por Ação (LPA) = Lucro líquido/no ações.
 ▪ Índice Preço/Lucro (P/L) = Preço por ação/lucro por ação.
 ▪ Índice Preço/Valor Patrimonial (P/VP) = Valor de mercado das ações/
valor patrimonial das ações.
De acordo com Cardozo e Szuster (1994), a análise das demonstrações 
contábeis usualmente utiliza a análise vertical (ou de estrutura) e a 
análise horizontal (ou de comportamento), aplicadas nos relatórios 
contábeis ou nos próprios indicadores (em valores absolutos ou 
quocientes).
A análise vertical mostra a participação percentual de cada item das 
demonstrações financeiras em relação ao somatório de seu grupo, 
enquanto a análise horizontal toma por base dois ou mais exercícios 
para verificar a evolução ou involução de seus componentes.
Observação: não discutiremos, aqui, a construção e avaliações feitas a 
partir das análises vertical e horizontal, por serem temas que fogem do 
escopo da disciplina. Para maiores informações, consulte os bons livros 
de Contabilidade.
Orçamento Empresarial 9
Como você pode perceber, o orçamento é algo mais abrangente do que 
aquilo que usualmente é compreendido pela maioria das peças, por 
englobar análises diversas, inúmeras previsões e complexos mecanismos 
de inter-relação entre variáveis internas e externas à organização, o que 
o faz ser um instrumento valioso na gestão de qualquer empreendimento.
Referências
CARDOZO, R. L.; SZUSTER, F. R. Contabilidade geral. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
OLIVEIRA, U. R. Custos industriais: o instrumento de informações para a 
tomada de decisões dentro e fora da empresa. Resende: Universidade do 
Estado do Rio de Janeiro, 2010.
MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços. 7 ed. São Paulo: Atlas, 
2010.
SILVA, J. P. Análise financeira das empresas. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
SZUSTER, N. et al. Contabilidade geral: introdução à contabilidade 
societária. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2011.
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Orçamento Empresarial
Controle Orçamentário
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Sumário
Controle Orçamentário
Para início de conversa…................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Enfoque ......................................................................................................... 4
2. Relacionamento entre Sistemas de Contabilidade e 
Orçamento ..................................................................................................... 14
3. Aplicações Práticas .................................................................................... 16
Referências ......................................................................................................... 19
Para início de conversa…
O processo orçamentário é algo complexo e abrangente, lidando com 
grande quantidade de variáveis internas e externas para transformar 
as estratégias definidas pela empresa em metas quantificáveis, isto 
é, transformar as ideias e conceitos do Plano Estratégico em valores 
monetários, que envolvem investimentos e gastos previstos para 
alcançar resultados de receitas e lucro.
Se o processo de elaboração das peças orçamentárias em si constitui um 
instrumento valoroso de gestão, por detalhar fatos e previsões diversos na 
forma de um plano de ações e metas, ele de pouco serviria sem um igual 
detalhista conjunto de ações de controle que monitora constantemente 
as ações e seus resultados, comparando-os continuamente com as 
projeções feitas, de forma que permite aos gestores se certificarem de 
que o empreendimento caminha na direção planejada e que eventuais 
desvios sejam imediatamente detectados, disparando, assim, as ações 
dos gestores para correção de rota.
Para tanto, o controle orçamentário prevê não somente o monitoramento 
dos resultados finais, mas, também, de todos os elementos que os 
influenciam, mediante as inúmeras relações de causa e efeito existentes 
nas estruturas empresariais.
Objetivo
Realizar controle orçamentário.
Orçamento Empresarial 3
1. Enfoque
O ciclo de gestão prevê, além do planejamento, a execução e o 
controle, de modo que seja dado suporte às ações e às tomadas de 
decisão pertinentes. Nesse sentido, o controle é compreendido como o 
monitoramento da execução e a comparação de seus resultados com o 
que havia sido planejado.
No processo orçamentário, isso não poderia ser diferente, pois, além do 
detalhado planejamento, com inúmeras previsões nas diversas peças 
orçamentárias, é necessário haver as atividades de controle, de forma 
que a empresa disponha de recursos informacionais que detectem 
quando algo do planejamento orçamentário está desviando do previsto, 
entender o motivo disso e direcionar os seus esforços para que o 
problema seja corrigido, como mostrado na Figura 1:
Figura 1. Controle da gestão. Fonte: Adaptado de Lobato e Azevedo (1994).
Controle de Gestão
Formulação do 
orçamento do 
exercício
Ações 
corretivas
Execução das 
operações
Controle 
concomitante ou análise 
das variações
De acordo com os autores Lobato e Azevedo (1994), são pontos-chave do 
controle da gestão:
 ▪ a adoção de ações corretivas;
 ▪ a formulação do orçamento;
 ▪ a execução das operações contempladas pelo orçamento;
 ▪ o controle entre o orçado e o real, que deve ser efetuado 
periodicamente – por mês, por trimestre etc.
Lembrando que o plano orçamentário é a expressão quantitativa e formal 
do plano estratégico de uma organização, é importante destacar que 
a ação de controle não pode ser superficial, comparando tão somente 
os “números finais”, visto que os mesmos são uma consequência de 
inúmeros outros fatores. Por exemplo, vamos supor a seguinte situação: A 
empresa XYZ desenvolve o seu orçamento de receitas, o qual é mostrado 
de forma resumida a seguir.
Produto Preço de venda unitário Quantidade
Receita bruta 
prevista
A R$11,00 2500 R$27.500,00
B R$230,00 350 R$80.500,00
C R$58,00 1200 R$69.600,00
D R$6,30 5200 R$32.760,00
Orçamento Empresarial 4
E R$110,00 125 R$13.750,00
F R$74,00 500 R$37.000,00
G R$84,00 350 R$29.400,00
H R$5,22 2500 R$13.050,00
I R$13,75 800 R$11.000,00
J R$88,60 400 R$35.440,00
Total R$350.000,00
Ao final do exercício, apurada a situação real, os resultados foram:
Produto Preço de venda unitário Quantidade Receita bruta prevista
A R$9,55 2316 R$22.117,00
B R$196,18 258 R$50.614,00
C R$49,90 1535 R$76.596,50
D R$5,40 3784 R$20.433,60
E R$111,00 98 R$10.878,00
F R$71,00 798 R$56.658,00
G R$98,05 536 R$52.554,80
H R$8,45 1998 R$16.883,10
I R$11,75 645 R$7.578,75
J R$76,25 468 R$35.685,00
Total R$350.000,00
Podemos dizer que as previsões foram ótimas, extremamente precisas, 
visto que a receita foi exatamente a prevista? Observe as tabelas com 
atenção, compare-as e reflita. A resposta é não! Repare que nenhum 
valor previsto, seja em termos de preço de venda, seja em termos de 
receita, foi correto. Óbvio que não há a expectativa de “acertarmos” 
as previsões com total exatidão, em virtude da grande quantidade de 
fatores e variáveis envolvidas, mas o fato é que há muitas discrepâncias 
em termos de valor e quantidade, chegando, em alguns casos, a cerca de 
60% (vide o preço do produto H e a quantidade do produto F).
De uma forma simplória, poderíamos até pensar que isso não seria um 
problema, visto que, ao final, o total coincidiu com o previsto. Mas, isso 
não é verdade: por exemplo, diferenças no preço de venda praticado 
podem representar situações em que produtos se tornaram não rentáveis, 
isto é, “vendidos com prejuízo”. Da mesma forma, quantidades muito 
distintas das previstas podem indicar excesso de estoques gerados, com 
baixo giro de mercadorias ou, no outro extremo, esforços significativos 
para atender a demandas muito superiores ao previsto, com horas-extra, 
frete aéreo etc.
Orçamento Empresarial 5
Isto é, os “detalhes” são mais importantes do que o total quando nos 
referimos ao controle orçamentário, afinal, é o orçamento que guia os 
gestores nas tomadas de decisão e prioridades, bem como se as metas 
definidas são compatíveis com a saúde financeira e operacional, o que é 
evidência da importância das atividades de controle.
‘‘ A comparação entre o orçado e o executado não é apenas para entender possíveis 
erros ou para encontrar culpados. Nenhum orçamento é exato. Ele é baseado 
em dados e estimativas realizadas antes de o período orçado ocorrer, e isso 
representa uma de suas limitações. Obviamente, na prática, inúmeras variáveis 
irão se comportar de maneira diferente daquela orçada e outras irão acontecer 
sem terem sido previstas. Pode ser uma mudança abrupta do dólar, uma greve da 
Receita Federal que fez as mercadorias ficarem presas na alfândega, a entrada de 
um novo concorrente ou qualquer outro fato que afete o resultado da empresa. 
Isso faz com que o orçamento também seja um processo de aprendizagem. Assim 
a empresa poderá mapear os riscos existentes em suas atividades. (COELHO; 
PONTES, 2018, p.83)’’
Assim, a comparação entre o que foi previsto no orçamento e o que foi, 
de fato, realizado, permite que o gestor se aprofunde e compreenda as 
causas dos desvios e, principalmente, crie medidas para a retomada 
de rumo, ou seja, para que a empresa volte ao caminho previamente 
estabelecido (lembre-se de que o ciclo de gestão prevê o planejamento, 
execução, controle e ações). 
De acordo com Lobato e Azevedo (1994), de tal comparação, resultam 
ações, que podem ser:
 ▪ Corretivas – Dentro do possível e em tempo hábil.
 ▪ Modificadoras dos objetivos – Caso se mostrem ambiciosos demais.
 ▪ Auxiliares – Isto é, voltadas para as programações seguintes.
Tais aspectos encontram claro alinhamento com as práticas recomendadas 
de gerenciamento de riscos, que preveem a identificação dos riscos, a 
análise e avaliação dos mesmos e, a partir daí, o estabelecimento do 
tratamento a ser dado a eles.
É importante destacar que o controle aponta as diferenças, mas não 
as causas delas e, por isso, deve serfeito o diagnóstico da causa do 
problema. Por exemplo, um desvio do custo variável pode ter como 
causa um atraso no processo de compras que exigiu pagamento de 
taxas adicionais, um problema no processo produtivo (ineficiência do 
maquinário) etc. Compreendendo a dinâmica envolvida e identificadas 
as causas, o gestor tem condições de atuar em tempo hábil. Além disso, 
o processo traz o benefício de que, com o aprendizado, os próximos 
orçamentos possam considerar tais variabilidades. 
Uma prática usual é a de dividir a organização em unidades de acordo com 
a natureza de atuação: são centros de custo, centros de responsabilidade 
ou denominações assemelhadas. Cada centro é controlado com base nas 
Orçamento Empresarial 6
previsões e resultados da execução do orçamento, o que pode ocorrer 
em bases mensais, diário, por turno, por pedido, dependendo de o centro 
ser uma área de produção/geração de receita ou de apoio (contendo 
somente gastos).
Também nesse caso, devem-se apurar divergências, identificar as suas 
causas e implementar ações corretivas para garantir o alcance das metas. 
O gestor deve levar em consideração o contexto, as possíveis implicações 
e os recursos disponíveis para estabelecer o ponto ótimo de controle: 
como regra geral, um controle mais detalhado é mais complexo e mais 
caro para implantar e manter. Por outro lado, propicia maiores chances 
de detecção de problemas e uma gestão mais abrangente e assertiva. 
Trata-se, portanto, de uma análise de custo-benefício a ser discutida 
pela Alta Administração.
Uma prática adotada por diversas empresas é a do gerenciamento 
matricial de despesas (GMD), um instrumento gerencial de planejamento 
e controle orçamentário da empresa. Nele, a empresa elege responsáveis 
para gerenciar os pacotes de gastos (grupos de despesas de uma mesma 
natureza e comuns a vários centros de custo) e, ao mesmo tempo, cada 
departamento terá um responsável pela prestação de gastos dessas 
despesas. 
Os dois gestores comparam os gastos com as metas projetadas e 
escolhem ações corretivas para os desvios, sendo que o responsável 
geral dos pacotes (também denominado subject matter expert) se torna 
ponto focal para consultas e orientações diversas, visto que, por lidar com 
temas específicos e de forma abrangente (envolvendo toda a empresa), 
torna-se um especialista, um consultor interno sobre os temas em que 
atua: ele identifica as oportunidades de redução de gastos fixos nos 
curto e médio prazos, examinando-os de maneira completa e detalhada. 
Cabe ao gerente de pacote:
 ▪ conhecer a natureza de cada classe de gastos sob a sua 
responsabilidade;
 ▪ definir os parâmetros e os índices de desempenho dos gastos;
 ▪ negociar os índices com os gerentes dos centros de custos e preparar 
junto com eles planos de ação;
 ▪ atuar como facilitador durante a elaboração dos orçamentos dos 
centros de custo;
 ▪ divulgar as melhores práticas internas entre os diversos centros de 
custo da empresa;
 ▪ preparar, junto ao gerente de cada centro de custo, um relatório das 
variações com as propostas de ações corretivas e
 ▪ supervisionar os gerentes dos centros de custo para o atingimento 
das metas.
Orçamento Empresarial 7
A implantação da GMD é fundamentada nos seguintes princípios:
 ▪ Controle cruzado das despesas.
 ▪ Todas as despesas orçadas são acompanhadas, simultaneamente, pelo 
gestor da área e pelo gestor do pacote de despesas.
 ▪ Acompanhamento sistemático de um gestor de pacote de gastos e 
um gestor de centro de custos.
 ▪ Difusão das melhores práticas dentro da empresa.
 ▪ Dupla responsabilidade pelas metas.
Para realizar a avaliação de desempenho, podemos utilizar o orçamento 
estático e flexível. O orçamento estático (também chamado de orçamento 
mestre) faz a comparação do orçado geral com o realizado, mantendo as 
projeções e premissas diversas (ex: volumes, preços etc.) e, dessa forma, 
as peças orçamentárias não são alteradas a partir de variações que 
ocorram.
Ou seja, ele é o orçamento elaborado no início do exercício orçamentário. 
Isso leva a um distanciamento dos valores finais reais, quando 
comparados com as projeções, em função do acúmulo de variações ao 
longo das diversas peças orçamentárias. 
Vamos ver um exemplo de orçamento estático, apresentado por Lobato 
e Azevedo (1994), referente a uma empresa, que previu produzir 9.000 
bolos no mês, prevendo, para isso, os seguintes gastos:
Gasto Valor
9.000 kg de farinha R$34.200,00
2.250 kg de manteiga R$54.000,00
4.500 homens-hora de mão de obra direta R$45.000,00
Custos fixos R$70.000,00
Durante o mês, a empresa produziu 7.000 bolos e seus gastos reais 
foram:
Gasto Valor
7.300 kg de farinha R$29.200,00
1.900 kg de manteiga R$47.000,00
3.300 homens-hora de mão de obra direta R$36.300,00
Custos fixos R$70.300,00
O relatório de desempenho poderia ter a seguinte configuração:
Orçado Real Variação OBS
Quantidade 9.000 7.000 2.000 Desfavorável
Farinha R$34.200,00 R$29.200,00 R$5.000,00 Favorável
Manteiga R$54.000,00 R$47.000,00 R$7.000,00 Favorável
Orçamento Empresarial 8
MOD R$45.000,00 R$36.300,00 R$8.700,00 Favorável
Custos Fixos R$70.000,00 R$70.300,00 R$300,00 Desfavorável
Além da vantagem da simplicidade do método, o orçamento estático 
tem como benefício o fato de que a comparação é sempre feita a partir 
das projeções iniciais, as quais serviram de base para as tomadas de 
decisão de todo o planejamento estratégico da organização. E isso cria 
um desconforto constante pelo fato de que os afastamentos do previsto 
são sempre visíveis, servindo como um instrumento de pressão gerencial 
para a busca de soluções a fim de reverter situações desfavoráveis. Por 
exemplo, se na preparação das peças orçamentárias foi estabelecida uma 
premissa para a taxa de conversão do Dólar para o Real que não ocorreu, 
levando a perdas substanciais, o orçamento estático vai mostrar tais 
perdas e, por mais que elas sejam explicadas por uma mudança súbita 
e inesperada do câmbio, sobre os gestores pesará a responsabilidade de 
encontrarem alternativas para melhorarem o resultado da empresa. Em 
suma, as vantagens e desvantagens de tal método serão mostradas a 
seguir, no Quadro 1:
Orçamento estático
Vantagens Desvantagens
Facilidade para acompanhar as etapas do 
planejamento. Depois de elaborado, esse 
orçamento não permite modificações. Assim, 
é mais simples acompanhar as ações dos 
departamentos, uma vez que os recursos de cada 
setor não serão modificados.
Inalterabilidade. Já que esse modelo impede 
modificações, ele pode afetar a organização 
caso surjam alterações nos fluxos de venda. 
Nesse caso, os setores seguiriam com os mesmos 
valores em seus orçamentos.
Menor tempo de elaboração do orçamento. 
Depois que a empresa aprova a versão oficial do 
orçamento, este não será alterado. Isso diminui 
o período dedicado à manutenção orçamentária, 
que inclui revisões e transferências.
Impossibilidade de alterar verbas disponíveis 
para marketing e vendas. Essas verbas poderiam 
ser flexibilizadas para aproveitar um bom 
momento e multiplicar bons resultados. Contudo, 
como o orçamento é estático, não permite esse 
tipo de alteração.
Atenção redobrada dos gerentes responsáveis. 
Esse tipo de orçamento leva os profissionais 
responsáveis por ele a prestarem muita atenção 
na sua elaboração, focando nas áreas em que 
o orçamento não funcionou. Assim, é mais fácil 
identificar tendências e desvios de rota.
Perda de valor de peças orçamentárias. 
Parcela considerável das peças orçamentárias 
pode perder valor para os processos de 
acompanhamento, controle e análise das 
variações. Elas também perdem relevância como 
base para projeções e simulações.
Cultura organizacional com foco na melhoria 
contínua e na construção de uma base de 
conhecimentos valiosa. Esses itens contribuem 
para a criação dos orçamentos futuros, deixando-
os mais exatos e detalhados.
Quadro 1: Orçamento estático: vantagens e desvantagens. Fonte: Adaptado de Azevedo e Alves(2017).
Orçamento Empresarial 9
O orçamento flexível compara o orçado ao nível da atividade com o 
realizado, pois ele considera as variações nas receitas e gastos que devem 
ocorrer em função das modificações no nível de atividade. Por exemplo, a 
redução dos custos variáveis não necessariamente será uma boa notícia, 
caso ela se deva exclusivamente à redução no volume produzido. Ao 
isolar as variações em virtude das mudanças de volumes, podemos fazer 
uma avaliação mais precisa do desempenho das atividades: seu objetivo 
é o de isolar efeitos pontuais nos resultados reais.
No orçamento flexível, os desvios dos objetivos são separados por 
categorias: variação de volume, de comercialização, de desempenho, de 
preços de venda, de ociosidade e de valores de aquisição de recursos. 
Sua lógica é, portanto, a de permitir monitorar e analisar os dados 
unitários: os resultados finais são consequência deles e das quantidades 
realizadas.
Vamos tomar como exemplo a mesma empresa produzindo bolos: para 
o relatório de desempenho, os gastos com farinha, manteiga e mão de 
obra direta devem ser comparados com os valores que ocorreriam caso o 
planejamento tivesse sido para 7.000 bolos.
Desse modo, o primeiro passo é definir o comportamento dos custos para 
produzir bolos. O padrão de um bolo para os custos variáveis é dado por:
Orçado
Quantidade 9.000 Unitário
Farinha R$34.200,00 R$3,80
Manteiga R$54.000,00 R$6,00
MOD R$45.000,00 R$5,00
Total R$14,80
Dessa forma, para o nível de produção efetivamente incorrido, temos:
Quantidade 7.000
Farinha R$26.600,00
Manteiga R$42.000,00
MOD R$35.000,00
Total de CV R$103.600,00
Custos Fixos R$70.000,00
Total de custos R$173.600,00
Temos, assim, o relatório de desempenho, apresentado a seguir:
Orçamento Empresarial 10
Real
Ajustado 
ao nível de 
atividade
Variação OBS
Quantidade 7.000 7.000 0
Farinha R$29.200,00 R$26.600,00 R$2.600 Desfavorável
Manteiga R$47.000,00 R$42.000,00 R$5.000 Desfavorável
MOD R$36.300,00 R$35.000,00 R$1.300 Desfavorável
Total de CV R$112.500,00 R$103.600,00 R$8.900 Desfavorável
Custos Fixos R$70.300,00 R$70.000,00 R$300 Desfavorável
Variação total R$9.200 Desfavorável
O relatório é revelador! Como você pode observar, os gastos em 
termos de farinha e manteiga foram superiores ao previsto para a 
quantidade de 7.000 bolos. O mesmo aconteceu com a mão de obra 
direta e com os custos fixos, ou seja, há informações que apontam 
problemas diversos no processo produtivo, sobre os quais o gestor deve 
direcionar sua atenção e buscar formas de melhoria do desempenho. 
Uma análise mais detalhada do próprio orçamento flexível provê mais 
informações sobre as causas dos resultados desfavoráveis, visto que 
(LOBATO; AZEVEDO, 1994, p.80): 
 ▪ O insumo pode ter sido adquirido por um preço diferente do projetado.
 ▪ A utilização do insumo pode ter demandado uma quantidade diferente 
da planejada ou orçada.
Observe que o orçamento inicial previa o uso de 9.000 Kg de farinha, a 
um custo de R$ 34.200,00 para produzir 9.000 bolos. Isso significa que 
a previsão era a de utilizar 1 Kg de farinha por bolo, a um custo de R$ 
3,80/Kg. Mas, o gasto real, para produzir 7.000 bolos foi de 7.300 Kg de 
farinha, a um custo de R$ 29.200,00. Dessa forma, chegamos à conclusão 
de que o gasto foi de 7.300/7.000 = 1,04286 Kg de farinha por bolo, a um 
custo de 29.200/7.300 = R$ 4,00 por Kg.
Logo, o resultado, em termos de farinha, foi desfavorável, pois 
gastamos mais farinha do que o previsto e, também, pagamos mais por 
Kg do que o previsto, Dizemos, então, que tivemos, respectivamente, 
variações de eficiência e de preço. Podemos, então, fazer a análise 
das variações, tomando por base os seguintes conceitos. (LOBATO; 
AZEVEDO, 1994, p.81)
Variação de eficiência → Também chamada variação operacional, é a 
quantidade de insumo projetada para a atividade real x custo unitário 
projetado do insumo – a quantidade real do insumo x custo unitário 
projetado do insumo = quantidade de insumo projetada para a atividade 
Orçamento Empresarial 11
real – quantidade real do insumo x custo unitário projetado do insumo. A 
variação de eficiência se baseia na diferença das quantidades projetadas 
e reais.
Variação de preço → Denominada, também, como variação comercial, 
é a quantidade real do insumo x custo unitário projetado do insumo 
– quantidade real do insumo x custo unitário real do insumo = custo 
unitário projetado do insumo – custo unitário real do insumo x 
quantidade real do insumo. A variação de preço tem base no custo de 
aquisição, projetado e real.
Dessa forma, efetuando os cálculos, temos:
Variação de eficiência = (7.000 kg – 7.300 kg) x R$ 3,80/kg = R$1.140 
(desfavorável); e
Variação de preço = (R$ 3,80/kg – R$ 4,00/kg) x 7.300 kg= R$ 1.460 
(desfavorável).
De forma resumida, temos, então, que a variação desfavorável de R$ 
2.600 na farinha é devida à farinha, como pode ser visto na Figura 2:
Figura 2. Variações de eficiência e preço para a farinha.
Fonte: Adaptado de Lobato e Azevedo (1994).
Como você pode perceber, as informações geradas a partir do orçamento 
flexível permitem aos gestores terem uma visão mais clara dos 
resultados e das variações sobre o previsto (obviamente, no exemplo, 
poderiam ainda ser desdobradas as análises referentes à manteiga e à 
mão de obra direta). As vantagens e desvantagens do orçamento flexível 
são apresentadas a seguir.
Farinha
Custo real 
(R$ 29.200,00)
Custo projetado ao nível real 
de atividade 
(R$ 26.600,00)
Variação total 
(R$ 2.600,00)
Custo real (R$ 4,00/kg)
x
Insumo real (7.300 kg)
Custo projetado (R$ 3,80/kg)
x
Insumo real (7.300 kg)
Custo projetado (R$ 3,80/kg)
x
Insumo real (7.000 kg)
R$29.200 R$27.740 R$26.600
Variação 
de preço
(R$ 1.460D)
Variação 
de preço
(R$ 1.140D)
Orçamento Empresarial 12
Orçamento estático
Vantagens Desvantagens
Relevância mantida nas peças orçamentárias 
relativas a custos, despesas e investimentos. 
Aqui, ocorre o contrário do que acontece no 
orçamento estático, no qual é usual que as 
partes orçamentárias percam a relevância. 
No orçamento flexível, se o volume de 
vendas ou produção se alterar, as peças não 
deixam de fazer sentido.
Necessidade maior de controle nas 
alterações no negócio. Esse tipo de 
orçamento exige um processo de 
monitoramento frequente dos níveis de 
atividades da organização.
Peças orçamentárias mais pertinentes e 
consistentes com alterações no contexto 
em que a empresa está inserida. Isso ocorre, 
pois, o orçamento flexível acompanha as 
variações de vendas ou produção.
Exigência de adaptação rápida às mudanças. 
Os envolvidos precisam estar aptos a 
se adequar com agilidade às alterações 
causadas por ajustes no orçamento.
Figura 3. Orçamento flexível: vantagens e desvantagens.
Fonte: Adaptado de Azevedo e Alves (2017, p.185).
Como o orçamento flexível é desenvolvido com base no nível real de 
atividade, as eventuais diferenças do orçado e do real são explicadas 
exclusivamente por variações de precificação e controle de gastos, bem 
como a eficiência na utilização de recursos. Horngren et al. (2003, p.267) 
mostram um exemplo simples de um orçamento flexível, com base em 
diferentes cenários de quantidades.
Unidades 7000 8000 9000
Vendas R$31,00 R$217.000 R$248.000 R$279.000
Custos variáveis de manufatura R$21,00 R$147.000 R$168.000 R$189.000
Despesas de embarque R$0,60 R$4.200 R$4.800 R$5.400
Administrativos R$0,20 R$1.400 R$1.600 R$1.800
Total custos/despesas variáveis R$21,80 R$152.600 R$174.400 R$196.200
Margem de contribuição R$9,20 R$64.400 R$73.600 R$82.800
Custos fixos de manufatura R$37.000 R$37.000 R$37.000 R$37.000
Custos fixos de venda e administrativos R$33.000 R$33.000 R$33.000 R$33.000
Total de custos fixos R$70.000 R$70.000 R$70.000 R$70.000
Lucro operacional -R$5.600 R$3.600 R$12.800
Orçamento Empresarial 13
2. Relacionamento entre Sistemas de 
Contabilidade e Orçamento 
Lobato e Azevedo (1994) destacam que ainda que o orçamento seja peça 
fundamentalde gestão nas empresas, o orçamento em si não pode ser 
confundido com a própria administração. O orçamento é um instrumento 
de gestão, ou seja, uma ferramenta de apoio à gestão, com forte viés nas 
etapas de planejamento e de controle. De acordo com Lobato e Azevedo 
(1994, p.33), as vantagens do processo orçamentário são:
 ▪ O fortalecimento do hábito de estudar todos os aspectos envolvidos 
antes de serem tomadas as decisões.
 ▪ O estímulo à participação de todos os responsáveis envolvidos no 
plano, bem como de todos os membros da administração na fixação 
de objetivos.
 ▪ O fornecimento de critérios para a alocação de recursos escassos, 
tendendo a melhorar a utilização dos recursos, bem como ajustá-los 
às atividades prioritárias.
 ▪ A coordenação e a correlação de todos os esforços.
 ▪ A revelação dos pontos de eficiência e de ineficiência no desempenho 
das unidades, propiciando a geração de eficácia em cada área e na 
empresa como um todo.
 ▪ A obrigatoriedade de avaliar os resultados reais em face dos 
resultados orçados de modo que importantes decisões financeiras 
possam ser tomadas com maior grau de acerto.
 ▪ O fato de facilitar a delegação de poderes.
E, a exemplo de frases de impacto como “A estratégia é função de 
todos” e “A qualidade é responsabilidade de todos”, é razoável fazermos 
a mesma comparação com o orçamento, que deve ser função e 
responsabilidade de todos nas organizações. As empresas devem dedicar 
especial atenção ao processo orçamentário, visto que ele depende do 
apoio da alta administração, tanto na execução quanto no processo de 
controle. Também, os esforços da Alta Administração devem prever a 
disseminação, a sensibilização sobre a importância e as implicações do 
orçamento sobre a gestão da empresa: “Quanto mais arraigado estiver o 
processo orçamentário à cultura organizacional das empresas, melhor 
será o orçamento e maiores serão os benefícios advindos”. (LOBATO; 
AZEVEDO, 1994, p.33)
Tal lógica perpassa por todos os níveis e ramificações da organização, 
seguindo um desdobramento lógico, como mostrado na Figura 3, que 
chega às demonstrações contábeis, ao controle e à tomada de decisão 
pelos gestores.
Orçamento Empresarial 14
Orçamento de 
material direto
balanço 
patrimonial 
planejado
Orçamento 
de despesas 
administrativas
Orçamento 
de P&D
Orçamento de 
despesas com 
marketing
Orçamento de 
investimentos
Orçamento 
operacional
Orçamento 
financeiro
Orçamento 
de vendas
Orçamento 
de produção
Orçamento 
de compras
Orçamento 
de MOD
Orçamento 
de custos 
indiretos
Fluxo de caixa 
projetado DRE projetada
Figura 3: Comunicação contínua entre os diversos níveis da empresa. Fonte: Adaptado de Lobato 
e Azevedo (1994).
Essa rede de interligações entre atividades, áreas, níveis e funções exige 
que as informações sejam geradas e fluam adequadamente entre as 
diferentes peças orçamentárias: falhas nesse processo comprometem 
a integridade de todo o sistema orçamentário e mesmo contábil e 
de gestão, o que reforça a importância do envolvimento de todos no 
processo orçamentário.
Observe que o orçamento de produção, além de alimentar outras 
peças orçamentárias (ex: orçamento de material direto etc.), repercute 
diretamente na DRE projetada, o mesmo acontecendo com as demais 
peças orçamentárias mostradas na Figura 3. Além disso, o orçamento de 
investimentos, que também influencia a DRE projetada, serve de entrada 
para o fluxo de caixa projetado e para o BP projetado.
Nesse sentido, a utilização de sistemas integrados de gestão se mostra 
um valioso aliado à gestão, permitindo que seja feita a integração dos 
diversos inputs orçamentários, que podem ser atualizados em tempo real, 
gerando relatórios críticos e análises simulatórias de gestão, permitindo 
automatizar a geração de demonstrações contábeis projetadas e, 
até mesmo, relatórios finais de exercício. Em cenários como esses, a 
utilização e análise do orçamento flexível se torna bastante simplificada 
e intuitiva.
Crespo e Santos (2015) mostram um exemplo de arquitetura utilizado 
até mesmo por micro e pequenas empresas.
Orçamento Empresarial 15
Figura 4: Arquitetura de sistema integrado de gestão. Fonte: Crespo e Santos (2015).
3. Aplicações Práticas 
Vamos fazer uma análise de orçamento flexível, baseado em material 
de Coelho e Pontes (2018), de um fabricante de camisas, cujo resultado 
projetado para o mês é mostrado a seguir.
Clientes
Marketplace
Fornecedores Empresas parceiras
Central de compras Virtual enterprises engine
DSS
SAA SAC SAG SAJ EDL EF OS Estados e outras entidades públicas
CRM ERP
Serviços partilhados (SOA) Ligações e entidades públicas
Receitas R$ 40.000
Materiais R$ 162.000
MOD R$ 108.000
Total CV R$ 270.000
Margem de contribuição R$ 270.000
Custos fixos R$ 81.000
Lucro R$ 189.000
Tal projeção era baseada nas seguintes premissas e projeções:
 ▪ Vendas: 2.000 camisas.
 ▪ Preço de venda unitário: R$ 27,00.
 ▪ Material empregado: 2 metros de malha/camisa.
 ▪ Preço do material: R$ 4,05/metro.
 ▪ Mão de obra utilizada: 0,5 hora/camisa.
 ▪ Custo da mão de obra: R$ 10,80/hora.
Os resultados reais são mostrados a seguir:
Orçamento Empresarial 16
Receitas R$ 461.700
Materiais R$ 152.460
MOD R$ 87.480
Total CV R$ 239.940
Margem de contribuição R$ 221.760
Custos fixos R$ 81.000
Lucro R$ 140.760
O volume produzido e comercializado foi de 18.000 camisas; o consumo 
de materiais foi de 39.600 m de malha ao valor total de R$ 152.460,00; 
e a MOD empregada na produção registrou um consumo de 8.100 horas 
ao custo total de R$ 87.480,00.
Calculando o resultado ajustado ao nível da atividade (ou seja, calculando 
os valores unitários a partir do orçamento previsto e multiplicando-os 
pela quantidade real (18.000 unidades), temos:
Receitas R$ 486.000
Materiais R$ 145.800
MOD R$ 97,200
Total CV R$ 243.000
Margem de contribuição R$ 243.000
Custos fixos R$ 81.000
Lucro R$ 162.000
Colocando os resultados lado a lado e identificando as variações de 
eficiência e de preço, temos:
Real Variação eficiência OBS
Ajustado 
ao nível
Variação 
preço OBS Previsto
Quantidade 18.000 0 18.000 2.000 Desfavorável 20.000
Receitas R$ 461.700 R$ 24.300 Desfavorável R$ 486.000 R$ 54.000 Favorável R$ 540.000
Materiais R$ 152.460 R$ 6.660 Desfavorável R$ 145.800 R$ 16.200 Favorável R$ 162.000
MOD R$ 87.480 R$ 9.720 Favorável R$ 97.200 R$ 10.800 R$ 108.000
Total CV R$ 239.940 R$ 3.060 R$ 243.000 R$ 27.000 R$ 270.000
Margem de 
contribuição
R$ 221.760 R$ 21.240 Desfavorável R$ 243.000 R$ 27.000 Desfavorável R$ 270.000
Custos fixos R$ 81.000 R$ 0 R$ 81.000 R$ 0 R$ 81.000
Lucro R$ 140.760 R$ 21.240 Desfavorável R$ 162.000 R$ 27.000 Desfavorável R$ 189.000
Analisando e discutindo as variações:
Orçamento Empresarial 17
A variação de preço desfavorável de R$ 27.000,00 no lucro se deveu à 
venda a menor de 2.000 camisas. Como cada camisa tem uma margem 
de contribuição de R$ 13,50, essa margem multiplicada pela quantidade 
vendida a menor causou essa variação.
Calculando as variações de preço e eficiência dos materiais: o padrão 
ajustado ao nível real de atividade foi dado por 18.000 u x 2 m/u = 
36.000 m x R$ 4,05/m = 145.800,00, ao passo que o real foi de 39.600 m 
x R$ 3,85/m = 152.460,00 (observe que 152.460,00 / 39.600 = 3,85). Com 
o insumo real valorado ao custo padrão, temos: 39.600 m x R$ 4,05/m = 
160.380,00, assim:
 ▪ variação de eficiência = 145.800,00 - 160.380,00 = R$ 14.580,00;
 ▪ variação de preço = 160.380,00 - 152.460,00 = 7.920,00;
 ▪ Variação total dos materiais: R$ 6.660,00.
A variação favorável de preço ocorreu pela redução do custo unitário de 
materiais diretos de R$ 4,05/m para R$ 3,85/m. Essa variação (R$ 0,20), 
multiplicada pela quantidade real consumida (39.600 m), proporcionou 
um valor de R$ 7.920,00 favorável.
A variação desfavorável de eficiência foi ocasionada pelo consumo 
além do orçado previamente. Orçaram-se 36.000 m (18.000 un x 2 m) 
para produzir 18.000 camisas, quando, na realidade, foramconsumidos 
39.600 m (39.600 - 36.000 = 3.600 x 4,05 = 14.580,00).
Calculando as variações de preço e eficiência da mão-de-obra direta: o 
padrão ajustado ao nível real de atividade foi dado por 18.000 u x 0,5h/u 
= 9.000h x R$10,80/h = 97.200,00 m ao passo que o real foi 8.100h x 
R$ 10,80/h = 87.480,00 (sendo que 87.480,00 / 8.100 = 10,80). Com o 
insumo real valorado ao custo padrão, temos 8.100 h x R$ 10,80/h = 
87.480,00. Dessa forma:
 ▪ Variação de eficiência = 97.200,00 - 87.480,00 = R$ 9.720,00.
 ▪ Variação de preço = 87.480,00 - 87.480,00 = zero.
 ▪ Variação total da mão de obra = R$ 9.720,00.
A variação favorável na eficiência da mão de obra ocorreu pela utilização 
de um número de horas inferior ao orçado previamente. Orçaram-
se 9.000 horas para produzir 18.000 camisas, quando, na realidade, 
foram consumidas somente 8.100 horas: (9.000 - 8.100 = 900 x 10,80 = 
9.720,00).
O lucro previsto para o mês foi de R$ 189.000,00. Entretanto, o lucro real 
foi de, apenas, R$ 140.760,00. Analisando os resultados apresentados, 
podemos detalhar esse diferencial de lucros de R$ 48.240,00 (R$ 
189.000,00 - R$140.760,00).
Como você viu, o controle orçamentário é tão abrangente quanto o 
próprio processo de planejamento das peças orçamentárias. Nele, 
comparamos não somente os resultados finais, mas podemos, também, 
Orçamento Empresarial 18
desdobrar os resultados em níveis que identificam os fatores que os 
compõem. Com isso, além de compreender a dinâmica envolvida na 
geração de resultados, é possível identificar as variações e suas causas 
principais.
Nesse sentido, a compreensão das relações de causa e efeito pode ser 
detalhada em variações em termos de quantidade (por exemplo, variação 
de demanda ou de consumo de determinado insumo) e/ou de preços (ex: 
custo dos insumos).
A análise de tais fatores permite expandir de forma significativa a 
capacidade do orçamento ser utilizado como instrumento de gestão 
para qualquer empresa.
Referências
AZEVEDO, I. S. S.; ALVES, A. Orçamento, custos e finanças no setor 
público. Porto Alegre: SAGAH, 2017.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR ISO 
31000: Gestão de riscos — Princípios e diretrizes. Rio de Janeiro: 
ABNT, 2009.
CRESPO, P.; SANTOS, V. Construção de Sistemas Integrados de Gestão 
para Micro e Pequenas Empresas. RISTI, Porto, n.15, p.35-49, jun., 
2015. Disponível em: http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1646-98952015000200004&lng=pt&nrm=iso. Acesso 
em: 30 dez. 2019. 
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e Controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
HORNGREN, C. T.; SUNDEM, G. L.; STRATTON, W. O. Contabilidade 
gerencial. 12. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
Orçamento Empresarial 19
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1646-98952015000200004&lng=pt&nrm=iso
http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1646-98952015000200004&lng=pt&nrm=iso
Orçamento Empresarial
Projeção das Demonstrações 
Contábeis
Desenvolvimento do material
Henrique Martins Rocha
1ª Edição
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Sumário
Projeção das Demonstrações Contábeis
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Balanço Patrimonial .................................................................................... 4
2. Demonstração do Resultado do Exercício .......................................... 6
3. Aplicação Prática ......................................................................................... 7
Referências ......................................................................................................... 13
Para início de conversa…
O orçamento é um relevante instrumento de gestão, aplicável tanto 
ao aspecto de planejamento de toda a estrutura e norteamento das 
decisões das organizações, como significativo elemento de orientação 
e monitoramento do dia a dia, permitindo o controle e suportando 
todos os processos de decisão dos gestores.
As previsões de volumes e mix de produtos e serviços a serem 
produzidos e comercializados, bem como os resultados subsequentes, 
em termos de operações e resultados financeiros, provê aos gestores 
um valioso painel de comando das atividades empresariais.
E, nesse sentido, a geração de demonstrações contábeis faz parte das 
atividades de gestão, permitindo não somente o uso dos mesmos pelos 
tomadores internos de decisão, mas, também viabilizando a análise de 
acionistas, credores, instituições financeiras, fornecedores, etc. Ainda 
que a versão final de tais demonstrações só possa ser gerada após o 
período analisado concluído. Desta forma, após as projeções de vendas, 
receitas, gastos, investimentos e financiamentos, podemos desenvolver 
o orçamento de caixa e as projeções das demonstrações contábeis.
Objetivo
Elaborar a projeção das demonstrações contábeis.
Orçamento Empresarial 3
1. Balanço Patrimonial
Ainda que a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial e de 
Custos tenham finalidades distintas, elas, obviamente, compartilham 
conceitos, relatórios e indicadores. Nesse sentido, sendo o orçamento 
um instrumento de gestão, ele tem forte vinculação com a Contabilidade 
Gerencial. Mas sua utilização não se limita a tal dimensão, compartilhando 
técnicas e instrumentos da Contabilidade Financeira, em especial, as 
demonstrações contábeis: peças orçamentárias que propiciam a previsão 
de vendas, receitas, gastos, investimentos e financiamentos, bem como o 
fluxo de caixa, o orçamento permite prover informações suficientes para 
gerar previsões das demonstrações contábeis, visto que, como inferido 
por Norton e Kaplan (1997), os resultados financeiros são consequência 
de aspectos internos na operação da empresa (processos internos 
desenvolvidos e executados por pessoas qualificadas, motivadas e com 
condições adequadas de trabalho) e fatores externos, referentes ao 
mercado.
Como parte do processo orçamentário, a elaboração das projeções das 
demonstrações contábeis é usualmente denominada “etapa financeira”, 
que prevê a tradução das decisões da fase operacional do processo em 
elementos monetários. Por exemplo, o plano de vendas se traduz em 
faturamento líquido e bruto, a necessidade de contratação de novos 
funcionários em gastos necessários para tal, etc. (FREZATTI, 2017).
Também, de acordo com a lógica do PDCA, a gestão deve ocorrer em 
um ciclo que se inicia pelo planejamento, seguido da execução, controle 
e, a partir daí, a ação, na forma de tomada de decisão. Assim sendo, 
como cita Hoji (2017, p.448), “Antes de apurar os resultados econômico e 
financeiro com base em quadros orçamentários, é necessário analisar as 
movimentações financeiras das diversas contas patrimoniais e contas de 
resultados”.
A elaboração das projeções das demonstrações contábeis tem como 
benefício a possibilidade de utilizar relatórios padrão, compreendidos 
pelas partes interessadas pelo fato de serem aderentes à legislação 
específica, bem como às práticas contábeis geralmente aceitas, ao 
contrário do que pode acontecer quando se faz uso de relatórios 
customizados da Contabilidade Gerencial, que são únicos para cada 
empresa. Por exemplo, a utilização de relatórios financeiros padronizados 
quando da solicitação de financiamento de capital de giro junto a 
uma instituição financeira é, como regra geral, obrigatório, ainda que, 
de acordo com Frezatti (2017), seja comum que o plano de contas das 
demonstrações contábeis projetadas seja mais sumarizado do que o 
utilizado para demonstraçõesdas informações históricas. 
Alguns conceitos e definições necessitam ser dimensionados no 
orçamento, bem como utilizados no dia a dia da organização: 
Orçamento Empresarial 4
 ▪ demonstrativos contábeis projetados que proporcionam condições da 
consolidação das decisões; 
 ▪ indicadores financeiros que permitem a análise de vários fatores dos 
resulta- dos projetados; 
 ▪ conceitos de gastos, investimentos, custos, despesas e perdas para 
que os demonstrativos possam ser elaborados; 
 ▪ tratamento dos custos em termos de sistemas de acumulação, sistema 
de custeio e métodos de custeio para que seja possível projetar e 
acompanhar os custos dos produtos; 
 ▪ centros de responsabilidade. 
As demonstrações contábeis permitem uma análise mais abrangente do 
processo de planejamento, pelo fato de que nelas existe a possibilidade 
de informações comparativas para validação do plano estratégico, visto 
que as demonstrações financeiras projetadas indicam a adequação 
financeira de todas as decisões planejadas. 
‘‘ Por meio de simulações, apuram-se o superávit ou déficit de caixa, o lucro do 
exercício, necessidade de capital de giro etc., e, com esses dados, é possível 
determinar a capacidade de expansão dos negócios e direcionar os recursos 
disponíveis para maximizar o resultado operacional (HOJI, 2017, p.448).’’
O ideal seria que tais relatórios já estivessem disponíveis quando da 
elaboração do plano estratégico. No entanto, como sua elaboração 
depende das demais peças orçamentárias, as quais, por sinal, dependem 
das definições estratégicas, isso não é possível. Assim sendo, os processos 
orçamentários mais sofisticados (geralmente empresas mais avançadas 
em suas práticas gerenciais e que dispõem de módulos específicos em 
seus sistemas de gestão integrados) utilizam planilhas de projeção em 
tempo real, em que as projeções são atualizadas a partir da alimentação 
de dados ao longo do processo.
Desta forma, evita-se a situação em que tais demonstrações surjam 
muito tardiamente, após a elaboração do plano estratégico, já como 
último passo do processo orçamentário, o que é tardio e inadequado no 
gerenciamento de negócio como um todo.
Ainda que tal lógica se aplique a todos os relatórios financeiros, nosso 
foco será o de estudar os relatórios mais relevantes, quais sejam, o 
Balanço Patrimonial (BP) e a Demonstração do Resultado do Exercício 
(DRE). Vamos iniciar nossos estudos pelo BP, que é o relatório que 
representa uma fotografia da situação financeira da empresa em 
determinado momento (usualmente no fechamento do exercício).
O balanço patrimonial agrupa as principais contas, de acordo com sua 
natureza: o ativo representa as aplicações dos recursos, isto é, bens e 
direitos, como, por exemplo, caixa, estoques, máquina e equipamentos, 
etc., enquanto o passivo e o patrimônio líquido indica as origens dos 
recursos, próprios ou de terceiros. As contas do ativo e passivo, junto ao 
patrimônio líquido, são apresentadas em ordem decrescente de liquidez 
Orçamento Empresarial 5
para o ativo e de exigibilidade para o passivo e patrimônio líquido. O 
balanço patrimonial reflete as mudanças dos ativos e a exigibilidade, 
resultantes das atividades planejadas, enquanto o balanço patrimonial 
projetado é o último estágio da projeção dos resultados orçados da 
posição financeira da empresa no final do exercício, sendo “consequência 
natural de todos os orçamentos previamente estudados” (COELHO; 
PONTES, 2018, p.62). O balanço patrimonial projetado:
 ▪ ajuda a conferência da montagem das demais peças orçamentárias;
 ▪ possibilita uma análise econômico-financeira da empresa;
 ▪ fornece dados para análise da administração do capital de giro da 
empresa.
2. Demonstração do Resultado do Exercício 
Se o Balanço Patrimonial pode ser comparado com uma fotografia, isto é, 
um relato estático e instantâneo em determinado momento da empresa, 
a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), também chamada 
de Demonstrativo dos Resultados do Exercício, pode ser entendido 
como um filme que cobre determinado período de tempo (o exercício), 
apresentando, em linhas gerais, o que aconteceu com a organização no 
que diz respeito a ganhos e perdas. Ou seja, sendo colocado de uma 
forma simplória, a DRE indica se houve lucro ou prejuízo no exercício.
‘‘ A Demonstração de Resultado do Exercício (DRE) é uma demonstração contábil 
que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em aumento ou 
redução do patrimônio líquido entre duas datas. Ela deve ser apresentada de 
forma dedutiva, isto é, inicia-se com a Receita bruta operacional e dela deduzem-
se custos e despesas, para apurar o lucro líquido (HOJI, 2017, p.260).’’
Desta forma, segundo o autor, a DRE é uma das peças mais importantes 
do Orçamento, visto que ela reflete o resultado final das operações, 
indicando o lucro líquido (ou prejuízo) do período das operações. Assim, 
a elaboração do demonstrativo de resultado do exercício projetado visa 
possibilitar a projeção do resultado econômico da empresa.
Baseado nas peças orçamentárias anteriores, a DRE projetada possibilita 
estimar resultados futuros, considerando diferentes alternativas para 
custos e despesas. Para tanto, parte-se do DRE anterior e os resultados 
das diversas peças orçamentárias são considerados (inseridos), para 
atualizá-lo.
De acordo com Frezatti (2017) recomenda-se a projeção da demonstração 
de resultados, do balanço patrimonial e do fluxo de caixa. As razões 
para que as entidades não se limitem à projeção da demonstração de 
resultados são as seguintes:
 ▪ separação e identificação do resultado econômico proporcionado pela 
demonstração de resultados do resultado financeiro proporcionado 
pelo fluxo de caixa. São visões complementares gerenciadas por áreas/
Orçamento Empresarial 6
pessoas diferentes na organização e devem receber o foco necessário. 
A posição de saldos proporcionada pelo balanço patrimonial permite 
analisar uma parte das ocorrências e seu sequenciamento; 
 ▪ integridade de informações proporcionada pela projeção de um valor 
e ele não deixar de ser considerado. Caso uma receita seja projetada 
(Demonstração de Resultados) e não recebida, poderá ser encontrada 
no contas a receber (Balanço Patrimonial). Caso seja recebida 
no mesmo período, entrará no fluxo de caixa projetado. Idem ao 
que refere a juros que, sem a projeção do balanço, não podem ser 
calculados de forma apropriada.
 ▪ condições de gerenciamento, pois as consequências das ações podem 
ser apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/
fonte de recursos e podem ser atribuídas a um gestor. Essa é a base 
do accountability esperado pelas organizações. 
3. Aplicação Prática 
Vamos seguir o passo a passo de um processo orçamentário, o qual 
culminará na Projeção das Demonstrações Contábeis. Para tanto, vamos 
utilizar os dados disponibilizados por Coelho e Pontes (2018) para uma 
empresa fictícia comercial, para a qual foi desenvolvido o orçamento 
trimestral de sua única loja. Uma visão geral do processo é mostrado no 
fluxo da Figura 01.
Figura 1. Fluxo orçamentário. Fonte: Adaptado de Coelho e Pontes (2018, p.106)
Como política da empresa, o saldo de caixa deve ser de R$8.000,00, 
sendo que qualquer excesso de caixa deve ser investido em aplicações 
financeiras e qualquer falta de caixa (isto é, abaixo de R$8.000,00) deve 
ser captada por meio de empréstimo. 
Como as aplicações só podem ser resgatadas ao fim do trimestre, 
qualquer saldo que haja de empréstimos deve ser pago no final do 
trimestre pelo montante de aplicações financeiras.
Fluxo econômico
Fluxo financeiro
Orçamento da 
receita
Política de compra 
e estoque
Orçamento 
das despesas 
operacionais
Orçamento dos 
investimentos e 
financiamentos
Previsão do 
CMV
Política de 
recebimento
Política de 
pagamento
Demonstração 
do fluxo de caixa 
projetado
Balanço 
patrimonial 
projetado
Demonstração 
de resultado 
projetada
Despesas 
e receitas 
financeiras
Orçamento Empresarial7
Dados adicionais:
 ▪ Remuneração do investimento: 1% a.m. do saldo no início do mês 
(deve compor o lucro para cálculo do IR). 
 ▪ Taxa de juros compostos do empréstimo: 2% a.m. do saldo do mês 
anterior (deverá ser paga no final do trimestre).
 ▪ O imposto de renda é de 20% do lucro. Os impostos do último trimestre 
deverão ser pagos no início do trimestre seguinte. O imposto sobre a 
receita bruta é de 10% e deverá ser pago no mês seguinte.
 ▪ Política de recebimento: 20% à vista, 60% em 30 dias e 20% em 60 
dias.
 ▪ Desconsiderar devedores duvidosos.
 ▪ Os custos das mercadorias vendidas correspondem a 60% da receita.
 ▪ A política de pagamentos prevê 30 dias de prazo.
 ▪ A política de estoques determina que os estoques finais de julho, 
agosto e setembro serão respectivamente, R$90.000,00. R$150.000,00 
e R$100.000,00.
 ▪ Projeção das despesas e seus pagamentos:
 ▪ despesas variáveis:
 ▪ comissão de vendas: 10% da venda – paga no mês 
 seguinte;
 ▪ outras despesas operacionais: 4% da venda – pagas no 
mês em que ocorrem;
 ▪ despesas fixas:
 ▪ aluguel, salários etc.: R$20.000,00 por mês – pagos no 
início do mês;
 ▪ depreciação das instalações: R$2.000,00 por mês – não 
envolve saída de caixa.
 ▪ Deseja-se fazer uma campanha de marketing, em agosto, a um custo 
de R$10.000,00, com pagamento no próprio mês de agosto. Caso 
ocorra lucro, este será transferido para reserva de lucros.
 ▪ Também é previsto um investimento para aquisição de imobilizado 
em setembro, pago à vista (R$30.000,00).
Projeção de vendas:
Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov
R$300.000 R$200.000 R$200.000 R$180.000 R$350.000 R$200.000 R$200.000 R$100.000
Balanço Patrimonial em 30/jun.
Ativo Passivo
Caixa R$8.000 Contas a pagar R$8.000
Aplicações R$200.000 Comissões R$200.000
Contas a Receber R$200.000 Impostos R$200.000
Estoques R$70.000 Empréstimos R$70.000
Orçamento Empresarial 8
Instalações fixas R$100.000 Capital próprio R$100.000
(-) Depreciação 
acumulada
-R$25.000 Reserva de Lucro -R$25.000
Total R$553.000 Total R$553.000
Os R$200.000,00 de contas a receber do balanço de 30 de junho 
compreendem somente as contas das vendas a prazo de maio e junho, 
ou seja, 20% das vendas de maio (R$40.000,00) que serão recebidos em 
junho e 80% das vendas de junho (R$160.000,00) que serão recebidos 
em julho e agosto.
Como a política de pagamentos prevê 30 dias de prazo – o valor de 
contas a pagar de julho refere-se aos 60% do valor das compras de 
junho de R$75.000,00.
Os impostos a pagar, no valor de R$30.000,00, referem-se ao imposto 
de R$20.000,00 sobre a receita de junho, que será pago em julho, e 
ao imposto sobre o lucro de R$10.000,00, referente a 20% do lucro do 
trimestre anterior de R$50.000,00.
Construindo o orçamento da receita e dos recebimentos.
Mês Vendas
Recebimentos
Mai Jun Jul Ago Set Out Nov
abr R$300.000 R$180.000 R$60.000
mai R$200.000 R$40.000 R$120.000 R$40.000
jun R$200.000 R$40.000 R$120.000 R$40.000
jul R$180.000 R$36.000 R$108.000 R$36.000
ago R$350.000 R$70.000 R$210.000
set R$200.000 R$40.000 R$70.000
vendas 
trimestre
R$730.000
R$196.000 R$218.000 R$286.000 R$120.000 R$40.000
R$700.000
Totalização dos 
recebimentos no trimestre 
seguinte
Cabe lembrar que, com relação à receita de julho, 20% serão recebidos 
em julho, 60% em agosto e 20% em setembro, e assim sucessivamente. 
Percebe-se que a receita do período foi de R$730.000,00, enquanto os 
recebimentos foram de R$700.000,00. O total a ser recebido após esse 
trimestre corresponde a 20% das vendas de agosto (que serão recebidos 
em outubro) e 80% das vendas de setembro (que serão recebidos em 
outubro e novembro), perfazendo R$230.000,00. 
Construindo o Orçamento dos impostos sobre receita
Orçamento Empresarial 9
Valores pagos
Jul Ago Set Total
R$20.000 R$18.000 R$35.000 R$73.000
Os impostos pagos em julho (R$20.000,00) são referentes à 10% da 
receita de junho, e assim sucessivamente. 
Construindo o Orçamento dos custos das mercadorias vendidas, compras 
e pagamentos
Cálculo Jun Jul Ago Set
Total
Estoque final R$70.000 R$90.000 R$150.000 R$100.000
+ CMV
(-) Estoque inicial
= Compras
R$108.000 R$210.000 R$120.000 R$438.000
R$70.000 R$90.000 R$150.000
R$128.000 R$270.000 R$70.000
Contas a pagar R$45.000 R$128.000 R$270.000 R$70.000
pagamento R$45.000 R$128.000 R$270.000
Cabe lembrar que os estoques finais dos meses foram definidos pelo 
departamento de compras, que o estoque final do mês anterior será o 
estoque inicial do mês subsequente, que as compras deverão ser pagas 
no mês seguinte e que o CMV foi definido como 60% da receita. Foi, 
então calculado quanto deverá ser comprado no período.
Construindo o Orçamento das despesas e seus pagamentos, iniciando 
pelas despesas ocorridas no período, as quais serão utilizadas no DRE.
Despesa Jul Ago Set Total
Comissão (10%) R$18.000 R$35.000 R$20.000 R$73.000
Outras (4%) R$7.200 R$14.000 R$8.000 R$29.200
Campanha de 
marketing R$10.000 R$10.000
Aluguel, salários, etc. R$20.000 R$20.000 R$20.000 R$60.000
Depreciação R$2.000 R$2.000 R$2.000 R$6.000
Total R$47.200 R$81.000 R$50.000 R$178.200
E as despesas pagas que irão compor o fluxo de caixa, onde se constata 
a diferença devido à calendarização dos pagamentos, bem como pelo 
fato de a depreciação não influenciar diretamente o fluxo de caixa.
Despesa Jul Ago Set Total
Comissão (10%) R$20.000 R$18.000 R$35.000 R$73.000
Outras (4%) R$7.200 R$14.000 R$8.000 R$29.200
Campanha de 
marketing R$10.000
R$10.000
Orçamento Empresarial 10
Aluguel, salários, etc. R$20.000 R$20.000 R$20.000 R$60.000
Depreciação R$47.200 R$62.000 R$2.000 R$172.200
E, finalmente, o orçamento de caixa do trimestre da empresa:
Lançamentos Jul Ago Set Total
Caixa inicial R$8.000 R$8.000 R$8.000
+ Entradas R$196.000 R$218.000 R$286.000
= Subtotal(A) R$204.000 R$226.000 R$294.000
Compras R$45.000 R$128.000 R$270.000
Imposto sobre 
vendas R$20.000 R$18.000 R$35.000 R$73.000
Imposto sobre lucro R$10.000
Despesas R$47.200 R$62.000 R$63.000
Subtotal 
pagamentos(B) R$122.200 R$208.000 R$368.000
Saldo caixa 
operacional(A-B) R$81.800 R$18.000 -R$74.000
Aquisição 
imobilizado -R$30.000
Aplicações finaceiras R$73.800 R$10.000
Subtotal decisão de 
investimento R$73.800 R$10.000 -R$30.000
decisão de 
financiamento R$112.000
Saldo final R$8.000 R$8.000 R$8.000
A decisão de investir R$73.800,00 de deveu a ser o valor necessário para 
manter R$8.000,00 em caixa (idem R$10.000,00). Por conseguinte, a 
decisão de financiar R$112.000,00 teve a mesma finalidade.
No entanto, no final do trimestre, o valor do empréstimo contraído 
(R$112.000,00) foi integralmente pago pelas aplicações financeiras 
disponíveis, não gerando, portanto, incidência de juros. Por outro lado, 
como a empresa possuía recursos aplicados, houve rendimentos das 
aplicações, como mostrado a seguir.
Lançamentos Jul Ago Set Total
Inicial R$200.000 R$275.800 R$288.558
+ Aplicações R$73.800 R$10.000
+ Juros(1%) R$2.000 R$2.758 R$2.886 R$7.644
- Pagamentos R$112.000
Orçamento Empresarial 11
= Total R$275.800 R$288.558 R$179.444
Podemos, assim, elaborar a DRE projetada, a qual é mostrada a seguir.
Receita R$ 730.000
(-)Impostos sobre vendas(10%) R$ 73.000
= Receita Líquida R$ 657.000
(-) CMV R$ 438.000
= Lucro Bruto R$ 219.000
(-) Despesas operacionais R$ 178.000
+ Receitas financeiras R$ 7.644
(-)Despesas financeiras R$ 0
= Lucro operacional R$ 48.444
(-) Impostos sobre Lucros(20%) R$ 9.689
= Lucro Líquido R$ 38.755
Em seguida, elaboramos o Balanço Patrimonial projetado.
Ativo Passivo
Caixa R$8.000 Contas a pagar R$70.000
Aplicações R$179.444 Comissões R$20.000
Contas a receber R$230.000 Impostos R$29.689
Estoques R$100.000 Empréstimos R$0
Instalações fixas R$130.000 Capital próprio R$458.000
(-) Depreciação 
acumulada -R$31.000 Reserva de lucro R$38.755
Total R$616.444 Total R$616.444
Completamos, assim, a dinâmica das projeções do orçamento de uma 
empresa comercial, chegando às projeções das demonstraçõescontábeis.
Como você percebeu, a geração das projeções das demonstrações 
contábeis não é um exercício de adivinhação, nem uma simples lista de 
desejos, mas sim uma atividade com razoável grau de complexidade, 
pautada em análises dos aspectos estratégicos, táticos e operacionais da 
empresa.
A estrutura lógica do processo orçamentário prevê que sejam geradas 
previsões de demanda, de receitas, de gastos, de investimentos e 
financiamentos e de fluxo de caixa e cada uma das peças orçamentárias 
se comunica com as demais, por meio de relações de causa e efeito, 
Orçamento Empresarial 12
isto é, com as informações de uma peça alimentando dados para outra 
e assim sucessivamente, até que as estratégias da organização sejam 
transformadas em elementos quantitativos, monetários.
A partir de tais peças, é possível, também, como último passo de tal 
percurso lógico, projetar os resultados finais da organização, na forma 
de seus demonstrativos contábeis. Desta forma, tem-se com o processo 
orçamentário, a possibilidade de elaborar um sofisticado instrumento 
de gestão, que perpassa pelas atividades de planejamento e controle 
empresarial.
Referências
COELHO, F. S.; PONTES, R. M. Orçamento e Controle. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 2018.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 
6. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
HOJI, M. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira 
aplicada, estratégias financeiras, orçamento empresarial. 12. ed. São 
Paulo: Atlas, 2017.
LOBATO, D. M.; AZEVEDO, H. M. Orçamento Empresarial. Rio de Janeiro: 
Fundação Getúlio Vargas, 1994.
NORTON, D.; KAPLAN, R. Estratégia em Ação: Balanced Scorecard, Rio de 
Janeiro: Campus, 1997.
Orçamento Empresarial 13
Orçamento Empresarial
Orçamento Empresarial 4
Desenvolvimento do material
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Sumário
Orçamento Empresarial 4
Para início de conversa… ................................................................................ 3
Objetivo ......................................................................................................... 3
1. Orçamento do Fluxo de Caixa .................................................................. 4
2. Orçamento de Capital: Investimento e Financiamento ................. 8
Referências ......................................................................................................... 12
Para início de conversa…
Ainda que os lançamentos contábeis sejam de vital importância na 
gestão de qualquer organização, o que, de fato, mantém a saúde 
financeira dos empreendimentos é uma boa gestão do fluxo de caixa, 
isto é, garantir que sempre haja recursos necessários e suficientes para 
a manutenção das atividades do dia a dia e a capacidade de honrar 
compromissos diversos (pagamento de fornecedores, salários, tributos, 
etc.). Por exemplo, uma empresa lucrativa pode se tornar insolvente caso 
não disponha de recursos para garantir tais pagamentos.
Assim sendo, o processo orçamentário precisa obrigatoriamente 
prever as entradas e saídas ao longo do exercício, de forma a 
estabelecer as necessidades (como a necessidade de capital de giro), 
bem como disponibilidades e, dessa forma, estabelecer as bases para 
gerenciamento do fluxo de caixa e suportar as tomadas de decisão dos 
gestores. Decisões sobre investimento e financiamento dependem de 
tais previsões.
Nesse sentido, outra importante peça orçamentária é o orçamento de 
capital, o qual, quando alinhado com o plano estratégico da organização, 
identifica os investimentos a serem feitos (por exemplo, expansões, 
aquisições, desenvolvimento de novos produtos e serviços, etc.), bem 
como a origem dos recursos necessários.
Objetivo 
Elaborar orçamentos: fluxo de caixa e capital.
Orçamento Empresarial 3
1. Orçamento do Fluxo de Caixa
Ainda que a geração e manutenção do lucro sejam elementos 
essenciais para atender os interesses de acionistas e investidores, sem 
os quais a continuidade de atuação das empresas e comprometida, 
dificuldades no fluxo de caixa (os quais podem até ser gerados pela 
ausência continuada de lucros, mas usualmente têm, também, outras 
causas) são o grande vilão nos pedidos de falência.
A explicação para tal aspecto se deve ao fato de que o lucro é 
uma “sobra” da receita menos os custos e despesas, mas tanto a 
receita quanto custos e despesas não necessariamente implicam 
movimentação de caixa, mas, sim, entradas e saídas de ativos. Dessa 
forma,
‘‘ Se a empresa obtém lucro, mas está destruindo caixa, sinaliza que o lucro 
está impactando outras contas do ativo ou passivo. Por exemplo, se as contas 
a receber (ativo) aumentarem consideravelmente, significa que o caixa deixou 
de receber tal valor (provavelmente por existir um prazo de recebimento alto). 
Já a conta fornecedores (passivo) diminuir substancialmente, significa que está 
ocorrendo saída de caixa (provavelmente por existir um prazo de pagamento 
baixo). (COELHO; PONTES, 2018, p.77)’’
Por isso, o orçamento de caixa, peça orçamentária que se baseia 
em valores orçados nas demais peças, ganha importância como 
instrumento de gestão em qualquer organização.
O orçamento de caixa – ou fluxo de caixa projetado consiste em uma estimativa 
dos recebimentos e dos pagamentos de caixa, provenientes dos níveis de atividades 
planejados e do uso dos recursos que foram considerados nos vários orçamentos 
examinados.
O orçamento de caixa é um completo estudo das implicações financeiras do 
planejamento das saídas de natureza corrente e de capital durante o ano. (LOBATO; 
AZEVEDO, 1994, p.63)
Lobato e Azevedo (1994), como também Coelho e Pontes (2018), listam 
os objetivos do orçamento de caixa:
 ▪ Avaliar a capacidade de gerar fluxos de caixa positivos, suficientes 
para honrar compromissos e financiar investimentos.
 ▪ Determinar a previsão dos recebimentos e desembolsos de cada 
período.
 ▪ Prever o saldo de caixa ao término de cada período considerado.
 ▪ Medir a taxa de conversão do lucro em caixa.
 ▪ Mensurar o grau de confiabilidade dos valores estimados nos 
orçamentos diversos do processo orçamentário (visto que o 
orçamento de caixa se baseia neles).
 ▪ Analisar o grau de dependência das dívidas de curto prazo, isto é, se 
o saldo de caixa estaria comprometido com o pagamento de dívidas 
de curto prazo, prejudicando a capacidade de pagamento de gastos 
operacionais e investimentos.
Orçamento Empresarial 4
 ▪ Servir de demonstrativo para concessão de crédito.
 ▪ Suportar o processo de tomada de decisão dos gestores (ex.: conceder 
ou não descontos).
O orçamento de caixa lida com três vetores: o fluxo de caixa operacional; 
das decisões de investimento; e das decisões de financiamento. Neste 
momento, vamos discutir o primeiro e, para tanto, vamos analisar o fluxo 
apresentado na Figura 1.
Figura 1. Capital de giro no ativo circulante. Fonte: Adaptado de Hoji (2017).
1
2
3
4 CAIXA
ESTOQUE DE 
MATÉRIAS-PRIMAS
DUPLICATAS A 
RECEBER
ESTOQUE DE 
PRODUTOS 
ACABADOS
Lucro
Despesas Outros custos
Como você pode observar, o caixa é utilizado para aquisição de matérias-
primas, as quais são utilizadas no processo produtivo, gerando produtos 
e serviços. Para tanto, devem haver os gastos com mão de obra direta, 
bem como outros gastos fabris. 
Após um período de estocagem (sobre os quais incorrem gastos de 
movimentação e de armazenagem), há a venda dos produtos, gerando 
receita. No entanto, tal receita não necessariamente significa entrada 
imediata de caixa, o que, de fato, só ocorrerá mediante o pagamento das 
duplicatas/faturas. E esse é um ponto importante, pois, sendo um ciclo, 
os eventos não ocorrem simultaneamente; há uma defasagem entre as 
entradas e saídas de caixa.
Tais defasagens podem ser