Roteiro de Estudos Gestao em Aquisições em Contratos

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09/05/2023, 20:38 Roteiro de Estudos
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Para que as organizações mantenham-se competitivas em um contexto altamente competitivo,
algumas práticas de projetos têm sido adotadas por empresas de grande, médio ou pequeno
porte. Por meio de processos, ferramentas e técnicas, essas organizações têm atingido
resultados efetivos e desempenhos mais e�cientes. Dentre as áreas em que os resultados se
mostram mais efetivos está o gerenciamento das aquisições do projeto, responsável pelas
compras e aquisições.
Caro estudante, ao ler este roteiro, você vai:
compreender os conceitos iniciais do gerenciamento de projetos;
analisar os processos do gerenciamento das aquisições;
conhecer as principais ferramentas aplicadas na gestão das aquisições;
estudar as características dos contratos;
compreender os métodos de controle das aquisições do projeto.
Introdução
Neste material, serão discutidos os principais conceitos acerca das melhores práticas em
gerenciamento de projetos. Nosso objetivo é a apresentação e a discussão das ferramentas e
técnicas mais importantes do gerenciamento das aquisições em projetos.
Gestão de Aquisições e Contratos em Projetos
Roteiro deRoteiro de
EstudosEstudos
Autor: Me. Fábio Luiz Iba
Revisor: Marcos Buri
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Nas discussões iniciais, estudaremos os conceitos centrais sobre gerenciamento de projetos,
analisando o ciclo de vida e os grupos de processos aplicados em um projeto. Na sequência,
compreenderemos os grupos de processos que envolvem o gerenciamento das aquisições. No
terceiro tópico, analisaremos as ferramentas mais importantes para o desenvolvimento do
plano do gerenciamento das aquisições. Nos quarto e quinto tópicos, compreenderemos as
ações indicadas para a condução e para o controle das aquisições de um projeto.
Conceitos Iniciais de Projetos
A prática de gerenciamento de projetos tem ganhado espaço no meio corporativo nas últimas
décadas, principalmente a partir dos anos de 1960 com a corrida espacial. A partir de então,
diversas metodologias de gerenciamento de projetos têm sido desenvolvidas com a �nalidade
de aperfeiçoar e tornar os processos mais e�cientes.
Ora, mas o que vem a ser um projeto a�nal? A literatura nos oferece diversas de�nições
diferentes, no entanto, complementares. Um projeto é “um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2017, p. 4). Para Vargas (2018, p. 18), o
projeto pode ser compreendido como “um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma sequência lógica de eventos, com início, meio e �m”. Complementarmente, Caupin et al.
(1999, p. 30 apud VALERIANO, 2005, p. 42) de�nem projeto como “um processo único,
consistido de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e
término, empreendido para o alcance de um objetivo [...]”. Apesar de serem diferentes, as
de�nições apresentam características em comum.
Atividade temporária: todo projeto é, necessariamente, uma sequência de atividades
�nitas e apresentam datas claras de início e término muito bem de�nidas. Uma atividade
que não possui data de início e término não é um projeto e, sim, uma atividade rotineira
ou funcional, como as atividades diárias do setor de suprimentos (MAXIMIANO, 2002). Os
resultados criados por um projeto poderão ser permanentes e não �nitos, como as
pirâmides do Egito ou a grande Muralha da China.
Produto, serviço ou resultado único: os projetos são criados para o desenvolvimento de
um produto, serviço ou resultado único que não seja passível de repetição.
Recursos limitados: os recursos (�nanceiros, humanos e materiais) disponíveis para um
projeto são, por consequência de sua característica temporária, limitados para atender ao
escopo e aos custos de�nidos (BORGES; ROLLIM, 2015).
Um dos principais atributos de um projeto é sua limitação temporal e, diante dessa
característica, um projeto pode ser representado gra�camente a partir de seu ciclo de vida. O
ciclo de vida de um projeto pode ser compreendido como uma “série de fases pelas quais um
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projeto passa, do início ao término. As fases são geralmente sequenciais e seus nomes e
números são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle [...]” (PMI, 2013, p.
37). Cada uma das fases do ciclo apresenta características particulares e são genericamente
representadas em quatro etapas: (1) iniciação; (2) organização; (3) execução; e (4) encerramento
(Figura 1).
Figura 1 - Ciclo de vida de projetos
Fonte: PMI (2013, p. 38).
Um projeto segue, necessariamente, um ciclo de vida. A Figura 1 representa um modelo
genérico, que poderá apresentar variações de acordo com as necessidades da organização. No
entanto, as fases apresentam características importantes que o gerente do projeto deve se
ater:
Iniciação: de acordo com Carvalho Júnior (2012), nesta fase, busca-se identi�car uma
necessidade ou oportunidade a ser atendida pelo projeto. Para Keeling (2002), neste
momento, são feitos estudos de viabilidade da ideia inicial, buscando identi�car a
exequibilidade do projeto.
Planejamento: após a decisão de realização do projeto, inicia-se a fase de planejamento
do projeto. Nessa fase, o gerente do projeto começa a elaboração do plano do projeto,
que inclui informações importantes sobre custo, prazo, escopo a ser realizado e recursos
(materiais e humanos). O envolvimento do cliente torna-se fundamental, pois é a partir
dessa fase que as demais etapas serão realizadas, e, caso existam erros de planejamento,
o projeto poderá apresentar erros de execução.
Execução: para Menezes (2018), nesta fase, a utilização dos recursos (materiais, humanos
e �nanceiros) é intensi�cada e tudo o que foi planejado nas fases anteriores é executado.
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Esse momento é crucial para o projeto, porque os erros de planejamento tornam-se
evidentes, e os ajustes devem ser realizados em caso de desvio de rota.
Encerramento: é a última fase do ciclo de vida do projeto, e as atividades pertinentes à
etapa estão relacionadas à �nalização do projeto. Então, as equipes do projeto são
desfeitas, os contratos �nalizados, e o produto ou serviço gerado é entregue ao cliente.
Durante o ciclo de vida do projeto, um conjunto de processos é aplicado para o
desenvolvimento das atividades. Os grupos de processos são divididos em cinco: processos de
iniciação; processos de planejamento; processos de execução; processos de monitoramento e
controle; e processos de encerramento (PMI, 2017); conforme descrito a seguir.
Processos de iniciação: estão voltados à atividade de de�nição de um novo projeto ou de
uma fase de projetos existentes.
Processos de planejamento: são responsáveis pelo plano do projeto, sendo de�nições
de aspectos como: escopo, custo, prazo, recursos etc. Segundo PMI (2017, p. 565), o
principal benefício do processo de planejamento é “de�nir o curso de ação para a
conclusão do projeto ou da fase com sucesso”.
Processos de execução: estão relacionados à concretização do que foi planejado nos
processos anteriores. Durante a execução do projeto, caso sejam identi�cados desvios em
relação ao que foi planejado, deve-se realizar mudanças para fazer com que o projeto seja
concluído de acordo com o plano.
Processos de monitoramento e controle: são responsáveis pelo acompanhamento,
análise e ajuste do projeto, se necessário, buscando garantir que o executado esteja em
conformidade com o planejado.O principal benefício desses processos é identi�car
possíveis desvios ou erros existentes em relação ao plano do projeto (PMI, 2017).
Processos de encerramento: consiste nos processos aplicados para que um projeto ou
uma fase seja �nalizado de forma adequada. Apesar de muitas vezes o gerente do projeto
não se atentar a esses processos, ele é fundamental para que o projeto seja encerrado
em consonância com o plano e atenda às expectativas do cliente.
Durante o ciclo de vida de um projeto, os grupos de processos são aplicados conforme a
necessidade e a especi�cidade de cada projeto. Para a aplicação e�ciente dos processos de um
projeto, diversas ferramentas podem ser utilizadas conforme as especi�cidades de cada área.
O PMI (2017) apresenta dez áreas do conhecimento nas quais os processos são aplicados,
sendo: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos,
aquisições e partes interessadas.
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Gerenciamento das Aquisições do
Projeto
O gerenciamento das aquisições de um projeto pode ser um dos aspectos mais importantes
para o cumprimento dos objetivos previamente traçados. No entanto, antes de analisarmos as
características principais dos processos de gerenciamento das aquisições, vamos compreender
brevemente o termo aquisição.
De acordo com Kerzner (2015, p. 518), a aquisição pode ser compreendida como “um processo
que envolve duas partes com objetivos diferentes, que interagem em um determinado
segmento de mercado”. Tal interação pode resultar em ganhos para ambas as partes, como
também, caso seja conduzido de forma equivocada, produzir danos e prejuízos. Por esse
motivo, é necessário que as aquisições sejam planejadas estrategicamente, buscando o
atendimento das necessidades e das expectativas do projeto e dos principais stakeholders.
LIVRO
Fundamentos da gestão de projetos: da teoria à
prática: como gerenciar projetos de sucesso
Autoras: Adriana Bastos da Costa e Fernanda da Silva Pereira
Editora: Intersaberes
Ano: 2019
Comentário: o primeiro capítulo desse livro aborda, de maneira
objetiva, os principais conceitos sobre gerenciamento de
projetos e a importância que esta prática apresenta para as
organizações modernas.
Onde encontrar?
Biblioteca Virtual da Laureate.
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Agora que compreendemos os elementos das aquisições, vamos analisar as principais
características do gerenciamento das aquisições de um projeto, que é a área responsável por
suprir o projeto das matérias-primas necessárias para que o objetivo seja atingido.
O gerenciamento das aquisições envolve os processos essenciais para a aquisição de produtos
ou serviços, além dos processos necessários para que os contratos e os pedidos de compras
sejam efetivados (PMI, 2017). Ainda, os processos da área de aquisições estão diretamente
relacionados às obrigações legais e sujeitos a punições jurídicas, caso necessário, ou seja, as
aquisições de um projeto devem estar vinculadas ao cumprimento de contratos que
estabelecem, na maioria das vezes, os deveres e as obrigações das partes envolvidas (PMI,
2017). Mesmo diante da complexidade que o gerenciamento de contratos implica, não é
necessário que o gerente do projeto seja especialista na área ou tenha conhecimento
aprofundado em legislação, mas é imprescindível que ele tenha o mínimo de conhecimento
sobre os procedimentos que envolvem as aquisições em um projeto.
O contrato no processo de gerenciamento das aquisições de um projeto é um elemento
fundamental para a garantia de cumprimento de acordos entre o projeto e os fornecedores.
Um contrato deve conter informações relativas aos prazos de entrega (aspecto fundamental) e
aos resultados que se esperam atingir (PMI, 2017). É importante ressaltar que tudo o que não
for citado no projeto não implicará em obrigação contratual e não poderá ser reclamado
legalmente.
Os contratos de um projeto serão gerenciados a partir de políticas e procedimentos já
estabelecidos pela organização ou pelo próprio plano do projeto. Esses procedimentos
determinarão as pessoas que terão autoridade e poderão assinar e gerir os acordos
contratuais entre os fornecedores e o projeto, bem como indicarão os níveis de autonomia dos
membros da equipe do projeto. Em alguns casos, o gerente possuirá autonomia limitada e
poderá responder pelas aquisições até certo limite de gastos; após esse limite, será necessária
a aprovação dos patrocinadores.
Para o gerenciamento das aquisições e contratos, o PMI (2017) sugere três grupos de
processos, sendo: planejar o gerenciamento das aquisições; conduzir as aquisições; e controlar
as aquisições, conforme discutidos a seguir.
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Planejamento do Gerenciamento
das Aquisições
O planejamento das aquisições é o primeiro passo a ser tomado pelo gerente no processo de
gerenciamento das aquisições. Esse planejamento é necessário para que se tenha uma
orientação a ser seguida sobre o quê, quando e como adquirir os suprimentos necessários
para o projeto. Planejar o gerenciamento das aquisições “é o processo de documentação das
decisões de compras do projeto, especi�cando a abordagem e identi�cando vendedores em
potencial” (PMI, 2017, p. 466) e apresenta como um de seus principais benefícios a de�nição
dos bens que deverão ser adquiridos do ambiente externo ao projeto.
Tal processo poderá ser realizado a partir da utilização de algumas ferramentas e técnicas;
dentre as mais importantes sugeridas pelo PMI (2017), estão: opinião especializada, coleta de
dados, análise de dados, análise para seleção de fontes e reuniões.
A opinião especializada consiste em consultar pro�ssionais com expertise nos seguintes
pontos: compras e aquisições; modelos de contratos, bem como documentos relacionados aos
contratos; e temas de regulamentações dos processos de compras.
LIVRO
Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos
(Guia PMBOK)
Autor: Project Management Institute
Editora: Project Management Institute
Ano: 2017
Comentário: o capítulo 12 apresenta, de maneira detalhada, os
grupos de processos aplicados no desenvolvimento do plano de
gerenciamento das aquisições do projeto, as principais
ferramentas e técnicas e a importância de um planejamento
coerente para uma execução e�ciente do projeto.
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Uma das principais técnicas para a coleta de dados é a pesquisa de mercado, que, apesar de
ser relativamente simples, oferece muitas informações importantes para o processo de
planejamento das aquisições. A pesquisa pode ser realizada pela equipe do projeto por meio
de banco de dados on-line (sites), participação em conferências e demais ações que ajudem a
compreender e a identi�car as possibilidades de mercado.
A análise de dados compreende o estudo realizado para, dentre outras ações, identi�car a
viabilidade de fazer ou comprar (make or buy), em que fazer signi�ca que o escopo do projeto
será realizado pelos membros internos ao projeto, e comprar signi�ca que equipes contratadas
serão responsáveis pela realização total ou parcial do escopo do projeto. A decisão entre fazer
ou comprar deverá ser tomada com base em quatro principais indicadores: retorno sobre o
investimento (ROI); taxa interna de retorno (TIR); valor presente líquido (VPL); e análise de
custo-benefício (ABC), pois, apesar da existência de motivações não �nanceiras (benefícios), o
gestor deverá analisar os resultados monetários dadecisão.
Além desses indicadores, a decisão pode ser tomada com base nas vantagens oferecidas por
cada modelo. De acordo com Borges e Rollim (2015), a decisão de fazer oferece benefícios
como: utilização de recursos ociosos no projeto; capacidade de controlar, direta e totalmente,
os aspectos relativos à produção dos resultados do projeto; e evitar problemas com
fornecedores não con�áveis. Já os benefícios de terceirizar ou de comprar incluem: mão de
obra especializada na realização das atividades; possibilidade de ampliar o número de
fornecedores do projeto etc.
A análise para seleção de fontes busca avaliar os possíveis fornecedores a partir de alguns
critérios de seleção. Os métodos mais aplicados para a seleção são vistos a seguir, de acordo
com PMI (2017).
Menor custo: é indicado para as compras rotineiras ou compras padrão do projeto.
Apenas quali�cações: é aplicado quando o preço da compra é baixo, então o processo
de seleção limita-se à avaliação de critérios como quali�cações, experiência e expertise do
fornecedor.
Com base em qualidade e custo: este método permite a utilização do custo como um
fator de escolha do vendedor; no entanto, caso necessário, a qualidade deve prevalecer
sobre os custos.
Fonte única: a proposta técnica e o orçamento são solicitados a apenas um vendedor.
Como não existe concorrência, o método deve ser utilizado apenas como uma exceção e
sempre muito bem justi�cado.
Orçamento �xo: quando os vendedores, ao emitirem seus orçamentos, precisam ajustar
ao orçamento �xo determinado pelo projeto.
Por �m, a última ferramenta para o desenvolvimento do processo de planejamento das
aquisições são as reuniões, que podem ser realizadas para a de�nição das estratégias que
poderão ser utilizadas para gerenciar e monitorar as aquisições do projeto. Após a aplicação
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das referidas ferramentas, o processo de planejamento do gerenciamento das aquisições criará
como resultado o plano do gerenciamento das aquisições, que inclui, entre as principais
informações, a estratégia da aquisição, na qual se determinarão os métodos de entrega e os
tipos de pagamentos contratuais.
Condução das Aquisições
Após a elaboração do plano de gerenciamento das aquisições, o próximo grupo de processos a
ser desenvolvido é de condução das aquisições, que, dentre outros objetivos, visa direcionar as
aquisições e a seleção dos melhores fornecedores de materiais para o projeto.
Segundo PMI (2017, p. 482), a condução das aquisições “é o processo de obtenção de respostas
de vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato”, sendo que o principal
LIVRO
Gerenciamento de projetos: estabelecendo
diferenciais competitivos
Autor: Ricardo Vargas
Editora: Brasport
Ano: 2018
Comentário: o capítulo 24 apresenta os aspectos mais
importantes dos grupos de gerenciamento das aquisições do
projeto. Explana sobre os processos de planejar o
gerenciamento das aquisições, de conduzir as aquisições e de
controlar as aquisições.
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Biblioteca Virtual da Laureate.
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benefício gerado por esse processo é auxiliar na seleção de um fornecedor quali�cado e que
atenderá às necessidades do projeto, principalmente os prazos de entrega dos materiais.
Durante o processo de condução das aquisições, de acordo com Kerzner (2015), deve-se criar
um formulário de requisição modelo, no qual o gerente e/ou os membros da equipe do projeto
descreverão os materiais a serem adquiridos. Ainda de acordo com o autor, o processo de
condução das aquisições inclui algumas ações importantes, como con�rmação se as fontes
fornecedoras são quali�cadas para atender às necessidades do projeto e revisão de acordos e
desempenho das fontes.
Dentre as principais ferramentas utilizadas no processo de conduzir as aquisições, estão:
opinião especializada; publicidade; reuniões com licitantes; análise de dados; e habilidades
interpessoais e de equipe. A opinião especializada busca utilizar o conhecimento de
pro�ssionais que sejam especialistas em pontos como: avaliação de propostas; negociação; leis
e regulamentos; e gestão de cadeias de suprimentos (PMI, 2017).
A publicidade pode auxiliar o encontro de vendedores potenciais para o projeto com anúncios
em meios de comunicação de grande circulação. As reuniões com licitantes são encontros
feitos entre compradores e potenciais vendedores para que os concorrentes tenham as
informações necessárias antes do envio das propostas.
A análise de dados consiste na análise e na avaliação das propostas enviadas pelos
vendedores, buscando identi�car se a proposta atende às necessidades do projeto. Por �m,
dentre as habilidades interpessoais e de equipe que são importantes nesse processo, a
negociação tem um papel relevante. As negociações visam determinar os direitos e os deveres
das partes envolvidas no acordo, determinam a estrutura e outros tópicos relevantes. Todo
processo de negociação que precede o acordo deve ser realizado por um membro do projeto
ou da organização que tenha autonomia e autoridade para tomar as decisões referentes à
negociação, bem como a assinatura do contrato, que ocorre ao �nal de toda a negociação.
Ao �nal do processo de condução das aquisições, os vendedores são selecionados e são
�rmados os acordos ou contratos. Um contrato, segundo o PMI (2017, p. 489), pode ser
compreendido como “um acordo mutuamente vinculante que obriga o vendedor a fornecer os
produtos, serviços ou resultados especi�cados; obriga o comprador a remunerar o vendedor
[...]”. No entanto, por não haver um modelo único de contrato que possa atender a todas as
necessidades de um projeto, torna-se necessário que a cada transação um novo contrato ou
acordo seja desenvolvido para atender as especi�cidades necessárias. Dentre as principais
informações que podem fazer parte de um acordo ou contrato estão:
o cronograma de entregas, que muitas vezes é desenvolvido em acordo com o
cronograma do projeto;
os preços dos materiais e as formas acordadas de pagamentos;
o período de garantia e de suporte oferecido aos produtos adquiridos;
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incentivos e penalidades para o cumprimento ou não do acordado entre as partes;
cláusulas que tratam da rescisão contratual, caso ocorra, e dos meios para tratativa do
desacordo.
O contrato é um elemento essencial para as transações entre o projeto e seus fornecedores,
pois permite, em grande parte, que os agentes envolvidos se resguardem e garantam seus
direitos, caso haja con�itos de interesses durante a vigência do contrato.
Controle das Aquisições
O último grupo de processos do gerenciamento das aquisições do projeto é o processo de
controlar as aquisições, que objetiva garantir que as aquisições sejam realizadas de acordo com
o que foi planejado nas etapas anteriores e, caso existam desvios, é possível que o gerente do
projeto e sua equipe, a partir de ajustes e mudanças de execução, voltem a seguir o plano.
Controlar as aquisições é o “processo de gerenciar relacionamentos de aquisições, monitorar o
desempenho do contrato, fazer mudanças e correções conforme apropriado e encerrar
LIVRO
Gestão de projetos
Autores: Jack Gido e Jim Clements
Editora: Cengage
Ano: 2018
Comentário: no capítulo 6, são apresentadas as estratégias
para identi�cação dos recursos que serão necessários para a
realização do projeto e para a realização de um plano.
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contratos” (PMI, 2017, p. 492). O principal benefício gerado pelo controle das aquisições é fazer
com que, tanto o comprador quanto o vendedor, cumpram os termos acordados no contrato.
A garantia do cumprimento do acordo contratual �ca a cargo de ambas as partes envolvidas,
ou seja, o comprador e o vendedor deverão acompanhar e se certi�car de que as cláusulas do
contrato estejam sendo devidamente cumpridas conforme o acordado. As partes podem
solicitar ajustes no acordo, caso necessário; no entanto, ambas as partes precisam estar em
comum acordo com as mudanças (PMI, 2017).
Dentre as principais ferramentas e técnicas utilizadas para realizar o controle das aquisições
estão: opinião especializada; administração de reivindicações; análise de dados; inspeção; e
auditorias (PMI, 2017).
A opinião especializada busca utilizar a expertise de pro�ssionais especializados em três
principais pontos: nas áreas funcionais importantes para o projeto, como �nanças, engenharia,
suprimentos etc.; leis; e administração de reivindicações.
A administração de reivindicações consiste na gestão das solicitações de mudanças no
acordo já existente, em que compradores e vendedores em divergência reivindicam mudanças.
Dentre as principais técnicas de análise de dados, estão:
análises de desempenho: tem como objetivo identi�car se as entregas estão sendo
realizadas no prazo, com a qualidade e os custos esperados. Inclui a identi�cação dos
pacotes de trabalho que estão entre os parâmetros aprovados de prazo, custo e
qualidade;
análise de valor agregado: é indicada a todo porte de projeto, sendo realizada por meio
da comparação entre indicadores de desempenho dos custos e do cronograma com a
linha de base do plano do projeto. A análise do valor agregado busca monitorar três
dimensões: valor planejado é o orçamento autorizado para a realização das atividades;
valor agregado, utilizado para mensurar o percentual realizado de um projeto em
comparação ao valor gasto no projeto; e custo real, que representa o custo total gasto no
decorrer de um período (PMI, 2017);
análise de tendências: tem como objetivo realizar estimativa e avaliação para identi�car
se o desempenho dos custos do projeto está melhorando ou piorando.
A inspeção consiste na veri�cação do que está sendo realizado pelo contratado. Tal atividade é
uma revisão simples das entregas feitas pelo fornecedor.
Por �m, a auditoria, segundo PMI (2017), é um processo independente, que tem o objetivo de
apontar se o projeto está cumprindo os procedimentos padrões determinados pelo projeto e
pela organização. Para que a auditoria tenha validade e neutralidade nas ações, ela deve ser
realizada por uma equipe externa ao projeto; são revisões sistemáticas e estruturadas sobre os
serviços prestados pelos vendedores.
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Após a �nalização dos processos de controle das aquisições, alguns documentos são gerados e
se tornam parte do plano do projeto. Dentre os documentos ou informações relevantes, é
importante ressaltar o registro de lições aprendidas. As lições aprendidas consistem na
documentação de informações sobre todo o processo do projeto, servindo como base para
melhorar os processos de compras de projetos similares no futuro.
Conclusão
A aplicação das melhores práticas em gerenciamento de projetos tem sido forte aliada das
estratégias organizacionais, que, por meio de técnicas, ferramentas e conhecimentos, tem
possibilitado que as empresas (de pequeno, médio ou grande porte) atinjam seus objetivos de
longo prazo de maneira mais assertiva. O contexto organizacional tem se mostrado altamente
desa�ador, e as práticas de gerenciamento de projetos têm se tornado o diferencial para
empresas serem mais competitivas.
LIVRO
Gestão de projetos: com abordagem dos métodos
ágeis e híbridos
Autor: Luís César de Moura Menezes
Editora: Atlas
Ano: 2018
Comentário: no quarto capítulo, são discutidos alguns pontos
importantes sobre a iniciação de um projeto, desde a análise de
viabilidade até a de�nição do ciclo de vida do projeto e seus
respectivos processos.
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Neste material, estudamos os principais grupos de processos de gerenciamento das aquisições
do projeto. Analisamos que, por meio da aplicação correta das ferramentas, o projeto pode se
tornar mais efetivo, sendo mais e�ciente em seus processos e mais e�caz nos resultados
gerados às principais partes interessadas ou grupos de interesses.
Referências Bibliográ�cas
BORGES, C.; ROLLIM, F. Gerenciamento de projetos aplicado: conceitos e guia prático. Rio de
Janeiro: Brasport, 2015.
CARVALHO JÚNIOR, M. R. Gestão de projetos: da academia à sociedade. Curitiba:
InterSaberes, 2012.
COSTA, A. B.; PEREIRA, F. S. Fundamentos da gestão de projetos: da teoria à prática: como
gerenciar projetos de sucesso. Curitiba: Intersaberes, 2019.
GIDO, J.; CLEMENTS, J. Gestão de projetos. 7. ed. São Paulo: Cengage, 2018.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002.
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