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DD132 - GESTÃO DA QUALIDADE: ISO 9001 E AUDITORIA 
ATIVIDADE PRÁTICA 
HANK KOLB, DIRETOR DE GARANTIA DE QUALIDADE 
Hank Kolb assobiava enquanto se dirigia a seu escritório, um pouco ainda com a sensação 
de ser um estranho, visto que o tinham contratado fazia quatro semanas como diretor de 
garantia de qualidade. 
Toda essa semana tinha estado fora da fábrica, em um seminário que o departamento de 
capacitação da corporação deu aos gerentes de qualidade da área de manufatura. Agora 
esperava com ânsia submergir-se nos problemas de qualidade nesta fábrica de produtos 
industriais de 1.200 empregados. 
Kolb aproximou-se do escritório de Mark Hamler, seu subordinado imediato como gerente 
de controle de qualidade, e lhe perguntou como tinha sido a semana anterior. Como Hamler 
deu meio sorriso e logo disse: “Ah, bem”, Kolb ficou pensativo. Não conhecia muito bem o 
Hamler e não estava seguro sobre insistir ou não ante essa resposta. 
Kolb estava inseguro sobre como formar uma relação com Hamler, já que não o subiram 
ao cargo que agora Kolb ocupa. Na folha de avaliação de Hamler estava escrito: 
“Conhecimentos técnicos soberbos, faltam habilidades administrativas. ” Kolb decidiu 
averiguar mais e perguntou a Hamler o que tinha acontecido. Este respondeu: “Nada mais 
que outro problema de qualidade. Na semana passada tivemos um pequeno problema com 
a linha Greasex [um solvente de graxa especial embalado em uma lata de spray, para o 
setor de alta tecnologia]. Houve muita pressão em algumas latas do segundo turno, mas 
um supervisor as arrumou para que pudéssemos embalá-las. Cumprimos com nosso 
calendário de entregas. ” Como Kolb ainda não conhecia bem a fábrica nem seus produtos, 
pediu a Hamler que lhe desse mais dados. Com dificuldade Hamler continuou: —tivemos 
problemas com o novo equipamento de enchimento e algumas das latas se pressurizaram 
mais que máximo especificado. 
A taxa de produção ainda é de 50% da norma, ao redor de 14 caixas por turno, e nos 
demos conta na metade do turno. MAC Evans [o inspetor dessa linha] detectou, marcou 
como “Retidas” as caixas e seguiu com seu trabalho. Quando retornou ao final do turno 
para redigir sobre as rejeições, Wayne Simmons, supervisor de primeira linha, estava junto 
a uma plataforma de bens terminados selando uma caixa de papelão do Greasex da qual 
foram retiradas as etiquetas “Retidas”. Disse a MAC que outro inspetor lhe contou do 
problema de pressão excessiva em um descanso. Então, voltou e tirou as etiquetas. Uma 
por uma, virou todas as latas das oito caixas e as arejou. Disse ao MAC que o Planejamento 
de produção pressionava muito por esse material e que não podiam atrasá-lo mandando-
o à seção de retrabalho. Disse ao MAC que iria com o operador para que fizesse bem seu 
trabalho da próxima vez. MAC não redigiu nada, mas veio me contar há uns três dias. Isto 
acontece de vez em quando e lhe disse que verificasse com a manutenção que a máquina 
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de enchimento estivesse ajustada. Encontrei o Wayne no corredor e lhe disse que da 
próxima vez tenho que mandar o material para o retrabalho. Kolb ficou mudo, não 
conseguiu dizer muito. Não sabia se era grave ou não. Quando chegou a seu escritório, 
voltou a pensar no que Morganthal, o gerente geral, disse-lhe quando o contratou. Advertiu-
lhe sobre a “atitude de falta de qualidade” na fábrica e lhe disse que “deveria fazer algo a 
respeito”. Morganthal ressaltou também os problemas de qualidade da fábrica: “Temos que 
melhorar nossa qualidade. Está-nos custando muito dinheiro. Estou seguro, mas não posso 
prová-lo. Hank, tem todo meu apoio neste assunto. Você está a cargo destes problemas 
de qualidade. Tem que terminar esta espiral descendente de qualidade, produtividade e 
rotação”. 
O incidente ocorreu na semana passada: neste momento, provavelmente os artigos já 
estariam nas mãos dos clientes e todos o tinham esquecido (ou queriam esquecê-lo). Havia 
problemas mais importantes nos quais Kolb devia gastar seu tempo, mas este não deixava 
de assombrá-lo. Pensava que o departamento de qualidade era tratado como uma 
brincadeira e que era uma afronta pessoal de manufatura. 
Não queria começar uma guerra com o pessoal de produção, mas o que podia fazer? Kolb 
se sentia tão alterado que cancelou suas entrevistas e dedicou a manhã a falar com 
algumas pessoas. Depois de uma manhã longa e cheia de tato, soube desta informação: 
• De pessoal. O operador do equipamento de enchimento tinha sido transferido do 
embarque fazia duas semanas. Não tinha capacitação formal no posto e Wayne lhe 
ensinava, na prática, a operar o equipamento. Quando MAC provou a pressão das 
latas, não encontrou o operador e se inteirou do material rejeitado até que disse ao 
Wayne na mudança de turno. 
• De manutenção da indústria. Esta máquina de enchimento automático foi comprada 
havia dois anos para ser usada em outro produto. Havia seis meses que foi transferida 
à linha de Greasex e manutenção, respondeu a 12 pedidos de manutenção no mês 
anterior, para fazer reparos ou ajustes. A máquina foi adaptada por manutenção para 
manejar a pouca viscosidade do Greasex, para o que não tinha sido fabricada. Isto 
incluiu o design de uma cabeça de enchimento especial. Não havia um calendário de 
manutenção preventiva para esta máquina e os componentes da sensível cabeça de 
enchimento, substituídos três vezes no último semestre, tinham que ser fabricada na 
oficina de máquinas contiguo. O tempo de detenção não padrão era de 15% do tempo 
de execução atual. 
• De compras. As cabeças da boquilha de plástico para as latas de Greasex, criadas por 
um fornecedor para este produto novo em um pedido urgente, tinham ligeiras 
irregularidades na aba interior e isto gerava alguns problemas para ajustar a tampa da 
lata. A manutenção aumentou a aplicação de pressão da cabeça de enchimento e 
resolveu o problema ou pelo menos forçava a passagem das cabeças da boquilha 
apesar das imperfeições. 
• Os agentes de compras disseram que iriam falar com o representante de vendas do 
fornecedor da cabeça da boquilha na próxima vez que viesse. 
• De design e embalagem de produtos. A lata, elaborada especialmente para o Greasex, 
tinha um contorno para que o usuário a pegasse facilmente. Esta mudança, pedida por 
pesquisa de mercado, fez destacar a aparência do Greasex entre seus concorrentes e 
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os engenheiros o consideraram importante. Não foi feito nenhum teste sobre os efeitos 
do contorno da lata na velocidade de enchimento nem na hidrodinâmica de enchimento 
de uma cabeça de alta pressão. Kolb tinha a suspeita de que o novo design funcionava 
como um sistema de Venturi (que o impulso gerava sucção) durante o enchimento, mas 
o design de embalagem pensava que não era muito provável. 
• Do gerente de manufatura. Já tinha ouvido falar do problema. De fato, Simmons tinha 
brincado e se gabava com outros encarregados e supervisores de turnos sobre como 
tinha batido sua cota de produção. O gerente de manufatura pensava que Simmons era 
um dos melhores encarregados que tenho... sempre tira sua produção”. De fato, seus 
papéis de ascensão estavam sobre a mesa do gerente de manufatura quando Kolb 
chegou. Simmons era considerado forte candidato para passar a ser supervisor de 
turno. O gerente de manufatura, por pressão de Morganthal, para que melhorasse os 
custos e reduzisse o tempo de entrega, simpatizava com Kolb mas disse que a zona 
de retrabalho deveria ser arejada com seus manômetros, o que Wayne fez à mão. “Mas 
falarei com o Wayne sobre o incidente”, disse. 
• De marketing. A introdução do Greasex ao mercado foi apressada para ganhar nos 
concorrentes e estava em implantação uma importante campanha promocional para 
aumentar o conhecimento nos consumidores. Uma enchurrada de pedidos tinha 
inundado o departamento de recepção de pedidos e tinha o Greasex entre os primeiros 
lugares de compras repetidas. A produção tinha que tirar o material, inclusive se 
tolerava sair um pouco das especificações, porque “é melhorestar nas prateleiras das 
lojas que não chegar. Quem se importa se a etiqueta ficou um pouco enrugada ou se o 
material sair com um pouco de pressão excessiva. Necessitamos de participação de 
mercado agora naquele segmento de alta tecnologia”. 
O que mais incomodava Kolb era o problema de segurança da pressão excessiva nas latas. 
Não tinha modo de saber quão arriscada era a pressão alta nem se Simmons a tinha 
arejado o suficiente para reduzir o perigo. Os dados do fabricante das latas, que Hamler 
tinha mostrado, indicavam que a pressão detectada pelo inspetor não estava na zona de 
perigo, mas o inspetor só tinha seguido o procedimento de amostragem para testar oito 
caixas. 
Mesmo se, do ponto de vista moral podia aceitar que não havia riscos de segurança com 
o produto, como Kolb estaria seguro de que não voltaria a acontecer? Kolb não almoçou. 
Ficou em seu escritório para meditar nos fatos da manhã. No seminário da semana anterior 
tinham falado da função da qualidade, produtividade e qualidade, gerar uma nova atitude 
e do desafio da qualidade, mas quando lhe haviam dito o que fazer quando acontecesse 
isto? Tinha deixado um excelente trabalho para vir aqui porque pensava que a companhia 
levava a sério a importância da qualidade e queria enfrentar um desafio. Kolb tinha pedido 
e lhe tinham dado um salário igual ao dos diretores de manufatura, marketing e pesquisa 
e desenvolvimento, e era um dos que prestava contas diretamente ao gerente geral. Mas 
ainda não sabia o que devia fazer. Nem sequer sabia o que podia fazer nestas 
circunstâncias. 
 
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Instruções para o desenvolvimento da atividade 
 
 Depois de ler o ponto e contraponto, responda as seguintes questões: 
a) Quais são as causas dos problemas de qualidade da linha Greasex? 
b) Que passos em geral deve dar Hank para estabelecer um programa de 
melhoramento contínuo na companhia? 
c) Que problemas tem que superar para fazer seu trabalho? 
d) O que outras alternativas, adicionais ao programa de melhoramento, Hank deveria 
implementar para manter um padrão de qualidade adequado? 
 Elabore sua resposta a estas questões apoiando-se no estudo dos materiais da 
disciplina e outras fontes que considere oportuno consultar. 
 Uma vez completas as respostas, entregue o documento através do ícone da atividade. 
 
	Atividade prática