APS 4 semestre parte 1

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APS: parte 1 – embasamento teórico 
Ferramentas de Qualidade
Gráfico Sequencial
O gráfico sequencial é usado para pesquisar quais foram os dados gerados ao longo do tempo na produção. Ele indica o monitoramento da média esperada ao longo do tempo e pesquisar quedas que poderiam indicar presença de causas especiais.
Para construir o gráfico sequencial, é necessário obter os dados quantitativos ordenados no tempo; escolher escala da unidade de tempo e a escala para os dados quantitativos (Quantidade de erros, reclamações, quebras, etc.), depois, marcar os pontos e ligá-los através de uma linha.
Normalmente são feitas ocorrências de:
· Paradas de máquinas;
· Quantidades produzidas;
· Quantidades de refugos 
· Entre outras variáveis 
Tipos de gráfico sequencial:
1. Tendência ascendente ou descendente em pontos consecutivos, mostra uma alteração regular progressiva no nível (média) da característica da qualidade:
Desgaste de ferramentas com o uso contínuo; mudança gradual nas condições ambientais (temperatura, umidade, etc);
2. Pulo de nível (média) da característica de qualidade:
Mudança intencional ou não intencional nas condições operacionais do processo; uso de matéria-prima diferente; operários diferentes utilizando métodos diferentes.
3. Variação periódica formando ciclos que se repetem:
Alteração sazonal na matéria-prima; qualquer ocorrência de eventos psicológicos, ambientais, físicos, químicos ou mecânicos periódicos (diária ou semanalmente).
4. Alteração brusca na amplitude de variação:
Quando há aumento na amplitude: utilização de operador inexperiente. Quando há diminuição na amplitude: utilização de operador mais experiente, ou com treinamento mais eficiente.
5. Alteração gradual na amplitude de variação:
Quando há aumento na variação (amplitude): diminuição na habilidade do operador, provocada por trabalho mecânico repetitivo. Quando há redução na variação: melhoria da habilidade do operador; utilização de matéria-prima de melhor qualidade.
6. Presença de pontos isolados, distantes da maioria dos dados:
Ocorrência de erros nos cálculos; instrumentos de medição descalibrados; descontrole temporário dos parâmetros do processo; defeito repentino nos equipamentos com imediata correção; amostras coletadas de processos diferentes (mistura de dados).
Brainstorming
	Brainstorming ou “tempestade de ideias”, é uma ferramenta para geração de ideias sobre um assunto definido (design de produto, um processo, resolução de um problema ou suas causas), sem preconceitos, onde todos respeitam a opinião de cada um, integrando as pessoas e conhecendo pontos de vista diferentes, buscando encontrar soluções, melhorias e/ou inovações.
	Para começar, é necessário deixar bem claro para todos os participantes qual vai ser o assunto da reunião, para que todos direcionem suas ideias a um objetivo comum.
Para uma reunião ser produtiva é interessante observar algumas regras:
• Não julgar ou opinar sobre as ideias apresentadas;
• Cada um deve falar na sua vez 
• Arriscar novas ideias;
• Deixar os participantes à vontade, sem medo;
• Quantidade é o foco da reunião: quanto mais ideias, melhor;
• As ideias manifestadas devem ser anotadas e colocadas onde todos possam ver
• Todos merecem a mesma atenção, independente do cargo.
No final da reunião, o grupo analisa criticamente as ideias apresentadas, eliminando, agrupando e classificando-as. Encerrado o brainstorming, é esperado que uma boa quantidade de ideias sobre o assunto definido tenha sido gerada para solucionar problemas e ajudar a aprimorar os processos.
Diagrama de Pareto
O Diagrama de Pareto tem como princípio a ideia de que a maioria dos problemas que ocorrem, se originam de uma certa quantidade de erros, e para resolver, é necessário encontrar a raiz dos problemas e prejuízos, eliminando vários erros de uma só vez.
Para que o processo funcione é necessário, primeiro identificar quais problemas esses erros e falhas podem causar para a empresa, e com qual frequência acontecem. 
Essas falhas e problemas podem ser ordenados com base em critérios quantitativos. 
Ele é composto por dois conjuntos de dados:
1 – Gráfico em que os fatores a serem analisados (ocorrências, reclamações de clientes, defeitos etc.) devem ser organizados em colunas, começando com os problemas mais recorrentes e avançando gradativamente do mais recorrente para o menos recorrente.
2 – Uma linha que representa a porcentagem acumulada da frequência das ocorrências.
Esses dois conjuntos de dados apresentam um panorama geral de todas as ocorrências e as que mais se repetem no sistema de Gestão da Qualidade. 
Para fazer o Diagrama de Pareto é necessarioseguir as seguintes etapas:
1. Determinar os fatores que serão comparados no gráfico e coletar os dados necessários;
2. Determinar a medida de comparação (frequência, tempo, custo) e o total de ocorrências no período analisado para cada um dos fatores;
3. Somar as ocorrências, para determinar o valor total;
4. Calcular o percentual de cada ocorrência, de acordo com o valor total;
5. Calcular o percentual acumulado das ocorrências (Frequência Acumulada), chegando a 100%;
6. Listar os fatores, dos mais frequentes para os menos frequentes, e colocá-los no eixo horizontal do gráfico;
7. Desenhar as colunas com as quantidades de ocorrências coletadas;
8. Traçar uma linha que represente o percentual acumulado iniciando sempre na primeira coluna à esquerda;
9. Analisar o diagrama, identificando quais fatores são mais recorrentes e quais devem ser priorizados.
	
Diagrama de Causa e Efeito/ ISHIKAWA
Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta de análise de processos, que é utilizada para descobrir, organizar e resumir o conhecimento de um grupo a respeito das possíveis causas que contribuem para um determinado efeito. Seu objetivo é representar a relação entre um “efeito” e suas possíveis “causas”. 
Ele é usado para identificar novas soluções em processos e visualizar as causas principais de um problema, é possível também realizar um levantamento de recursos disponíveis na empresa.
Para preencher o Diagrama de Ishikawa, primeiro é necessário definir o problema (efeito) e analisá-lo, depois listar algumas macros causas que podem estar afetando ou gerando o problema.
As causas levantadas precisam ser divididas-das nas categorias de máquina, mão-de-obra, método e materiais, por exemplo;
A linha central voltada para a direita possui as macros causas posicionadas na ponta de cada uma das setas principais.
As micro causas, são os fatores que acarretam as macros causas, portanto, serão distribuídas nas setas menores que sustentam as macros causas
GUT
A Matriz GUT é utilizada para a priorização de tomadas de decisões, ela analisa três fatores básicos de qualquer problema, e procura quantificar numericamente quais problemas são mais graves, sendo possível priorizar melhor as atividades, pois ela aponta de forma concreta com uma escala numérica quais problemas são mais prejudiciais a empresa. 
G = Gravidade - impacto do problema para os envolvidos
U = Urgência - tempo disponível para a resolução do problema ou execução da ação.
T = Tendência - probabilidade de se agravar com o passar do tempo
Para cada aspecto analisado, deve-se dar uma nota que varia de 1 a 5, de acordo com o aspecto analisado. Supondo que temos um problema relacionado aos instrumentos de trabalho, quanto mais tempo passar, mais produtos serão produzidos fora dos padrões, aumentando cada vez mais o retrabalho e o prejuízo. Então esse problema tem uma alta tendência, uma pontuação maior. 
Depois de analisar os problemas, atribuindo notas para Gravidade, Tendência e Urgência, é preciso multiplicar os resultados – Gravidade x Tendência x Urgência.
Quanto maior o número alcançado na coluna “Nível de prioridade”, maior a prioridade de resolução, pois maiores serão os impactos dele na empresa
Matriz de decisão
	A matriz de decisão é uma ferramenta que permite uma rápida análise através de critérios que favorecem uma visão mais ampla e coerentede várias alternativas da empresa.
Para se montar a Matriz de Decisão é necessário:
· Listar os critérios que vão fundamentar a escolha
· Listar as diversas alternativas, dentre as quais se necessita fazer a escolha
· Construir uma tabela cruzando esses dados
· Estabelecer uma escala de avaliação, atribuindo pesos para cada critério
· Multiplicar a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério para obter a nota
· Somar, para cada alternativa, todas as notas obtidas
· Verificar qual alternativa teve o maior número de pontos. 
MASP 
O método MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) é um processo de melhorias que apresenta 8 etapas, que contribuem para identificar os problemas e elaborar ações preventivas para minimizá-los ou eliminá-los. Ele estabelece um rápido controle das situações, planejando o trabalho que será realizado, ajudando na priorização dos problemas e dividindo eles em partes para serem analisados. 
Suas etapas são:
1. Problema: identificar o problema;
É estabelecido a priorização dos problemas e as metas a serem atingidas.	
São usadas ferramentas de inspeção, auditoria, checklist, entre outras.
É feito um Gráfico de Controle e o Diagrama de Pareto
2. Observação: analisar as características do problema;
É feito o levantamento das características dos problemas detectados,
São usadas as ferramentas de Estratificação e feito a análise do diagrama de Pareto
3. Análise: determinar as causas principais;
As ferramentas que podem ser usadas para definir quais são as causas raiz, são:
Diagrama de Ishikawa (ou diagrama de causa e efeito); Diagrama de Correlação; Histograma, Gráficos e Brainstorming
4. Plano de ação: conceber um plano para eliminar as causas;
A utilização do método 5W2H, pode ajudar bastante na eficácia do plano de ação.
5. Ação: agir para eliminar as causas;
É necessário que todas as outras etapas tenham sido cumpridas corretamente e que a equipe de execução esteja alinhada no entendimento do plano estratégico.
6. Verificação: confirmar a eficácia da ação;
Analisar dados qualitativos e quantitativos verificando se houve efetividade das ações, qual foi o impacto nos resultados e realizar a comparação do antes e o depois.
7. Padronização: eliminar definitivamente as causas e prevenir o reaparecimento do problema.
Mesmo após verificar a efetividade das ações e criar um padrão, é necessário o acompanhamento das ações e o treinamento constante dos funcionários, para garantir a sistemática e a política de melhoria contínua após a sétima etapa.
8. Conclusão: recapturar as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
É feito um balanço geral de tudo que foi implementado e, caso haja pontos negativos, é o momento de repensar as estratégias e propor novas ações.
Para terminar a última etapa, é usado a ferramenta PDCA.
O PDCA é um método de gestão de qualidade que abrange 4 fases fundamentais para o controle e o estabelecimento de uma política de melhoria contínua dos processos de uma organização.
 São elas: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).
Fluxograma 
Em 1921, o engenheiro Frank Bunk Gilbreth (1868-1924) foi o primeiro a apresentar o fluxo de processos em uma reunião da Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos (ASME). Nas décadas seguintes, o conceito do fluxo se espalhou ganhando fama, por conseguinte, anos depois no Japão, Kaoru Ishikawa (1915-1989) considerou o fluxograma como uma das principais ferramentas de controle de qualidade, juntamente com ferramentas complementares, como o Histograma e Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa.
O fluxograma é uma ferramenta de representação gráfica e de documentação das etapas de um processo, no qual se realiza um mapeamento do início ao fim de determinado projeto, função, setor ou atividade, através de símbolos e legendas. Por conta da sua característica visual, ele facilita a compreensão dos processos, trazendo inúmeros benefícios a organização, servindo como um roteiro auxiliando a identificar o estado atual de um processo e a determinar quais pontos precisam de melhorias e quais precisam ser eliminados; atua como controle de qualidade e treinamento de funcionários, servindo também como ferramenta pratica para ensinar novas contratações; preserva os conhecimentos, mesmo quando as pessoas envolvidas deixam a empresa; padroniza os processos e atividades administrativas; reduz o tempo gasto em tarefas mostrando etapas desnecessárias; permite visualizar oportunidades de redução de custos e recursos; contribui no planejamento de novos processos e no aperfeiçoamento do fluxo, além de auxiliar na percepção de mudanças de comportamentos e atitudes necessárias para produzir resultados desejáveis, aumentando a satisfação do cliente e do próprio funcionário.
	A apresentação gráfica do fluxograma é composta por diversos símbolos, os quais fazem parte de um padrão permitindo o fácil entendimento do processo por parte daqueles que irão produzir e efetuar o desenvolvimento dele. Embora exista um padrão ANSI, ainda há muitas variações nos símbolos utilizados nos fluxogramas, mesmo os símbolos mais habituais utilizados podem apresentar diferenças nas aparências de organização para organização. Podem ser divididos em:
1. Representativos Operacionais:
0. Processo: Indica a série de etapas ou atividades necessárias para entregar o resultado.
0. Processo pré-definido: Indica uma parte do processo que está descrita em outro lugar.
0. Atraso/Espera: Aponta o tempo de espera necessário para o prosseguimento do processo.
0. Preparação: Representa algo que deve ser feito, ajustado ou modificado antes de prosseguir.
0. Operação Manual: Indica uma atividade que precisa obrigatoriamente ser feita manualmente.
1. Ramificação e Controle do Fluxo:
1. Início ou fim: Sinaliza quando um processo começa e quando termina.
1. Fluxo: São como conectores que mostram a direção que ocorre o processo e como as etapas estão conectadas.
1. Decisão: Indica momentos em que a direção do fluxo depende de uma tomada de decisão, apresentando outras possibilidades de caminhos para o fluxo.
1. Conector: Liga um ponto ao outro dentro do conjunto de atividades do processo, normalmente indicados com letras maiúsculas.
1. Entrada e Saída:
2. Documento: Indica que um documento é gerado durante o processo.
2. Vários documentos: Indica que são produzidos vários documentos no processo. 
1. Armazenamento de Arquivos e Informações
1. Processamento de Dados.
O fluxograma também possui vários tipos/estruturas diferentes, desde a mais simples a mais detalhada, sendo eles:
1. Diagrama de Blocos: é um modelo simples, composto apenas por blocos e se privando de pontos de decisão. Retrata apenas a sequência de desenvolvimento de um processo, como se fosse um checklist gráfico. São muito utilizados em instruções de trabalho simples.
1. Fluxograma de Processos Simples: é semelhante ao diagrama de blocos, porém contém diferentes pontos de decisão. Sua representação gráfica é indicada de acordo com uma sequência que depende de uma condição específica para execução de uma tarefa.
1. Fluxograma Funcional: é muito utilizado em processos que não se limita a uma única área, indica os responsáveis de cada etapa e demonstra as relações entre os fluxos de processo e os departamentos responsáveis.
1. Fluxograma Vertical: possui uma estrutura diferente dos demais, é constituído de símbolos e padrões estabelecidos em colunas verticais, facilitando o preenchimento e trazendo clareza na leitura. Muito utilizado em estudos de processos produtivos.
O fluxograma é uma ferramenta que possibilita o enriquecimento do aprendizado sobre a própria empresa, por isso deve ser elaborado com precisão e seriedade, segue alguns passos para desenvolvê-lo:
1. Definir o processo: verificar e decidir qual processo, atividade ou produto será mapeado, geralmente, o processo mais complexo é escolhido, pois implantando e realizando melhorias no processo mais complicado, os simples serão precisos apenas replicar e aperfeiçoar.
1. Definiro objetivo: determinar a meta para aquele processo, definindo o início e fim, o nível de detalhamento, qual seu grau de importância, para quem se destina e quais informações se deve extrair. Evitando assim, problemas com falta de detalhes ou excesso de informações que não são necessárias.
1. Levantar as Atividades e Debater as Ideias: identificar as atividades e suas importâncias, os momentos de decisão e as sequências das atividades, verificar como está o trabalho em equipe, debater as ideias em conjunto mesmo havendo divergências e chegar a um consenso das ideias debatidas para otimizar o processo. 
1. Organizar as Atividades: mapear a visão atual do processo e contar com a equipe para descrever a forma como cada atividade é realmente realizada, é interessante utilizar ferramentas manuais ao fazer o mapeamento e definição das atividades, como fitas autoadesivas, flipcharts e canetas coloridas para facilitar o trabalho colaborativo e dar ênfase nas questões discutidas. 
1. Desenhar os símbolos: determinar quais símbolos são mais adequados para cada etapa e de quais formas eles contribuem para sequência e compreensão do fluxograma. Adequar os símbolos as necessidades do processo e as notações oficiais realizadas e, em um ponto de decisão seguir um caminho por vez até o completar. Importante lembrar que os símbolos devem ser de acordo com o padrão, tornando a leitura internacional, permitindo que qualquer pessoa que tenha conhecimento sobre a ferramenta saiba interpretar.
1. Revisar o Fluxo Acabado e Monitorá-lo: revisar todas as etapas, símbolos e atividades desenvolvidas no fluxograma, confirmando se todas as etapas foram definidas no início ao fim, se contribuiu para o objetivo de melhoria, se teve a oportunidade de redução de etapas, quais são os pontos úteis de coleta de informações, o que deu início ao processo e se o processo reflete do modo como funciona. Com o fluxo “acabado”, precisa ter seu desempenho acompanhado periodicamente, garantindo que a empresa alcance os resultados esperados e, caso o processo seja modificado todos os envolvidos precisam ser comunicados para consciência de como está o fluxograma em seu processo finalizado. 
MÉTODO 8 ETAPAS
O método das 8 etapas é uma ferramenta muito importante e utilizada para se aperfeiçoar os processos de uma organização. Ele é composto por 8 passos práticos, que possui como objetivo, ao final dele, trazer e implantar todas as melhorias e ajustes necessários para um determinado processo. 
A primeira etapa é a formação da equipe de aperfeiçoamento, na qual serão escolhidos todos os colaboradores que irão participaram desse processo de melhoria. 
Basicamente, na primeira etapa a organização irá cuidar de sensibilizar a direção para que ela esteja consciente e de acordo com a importância do aperfeiçoamento dos processos organizacionais, disponibilizando os recursos necessários. 
Logo em seguida, será feita uma conscientização dos colaboradores, ou seja, todos os envolvidos serão informados a respeito do objetivo de se melhorar os processos, possibilitando a todos trabalharem de forma correta e com menor dificuldade. 
Depois disso a organização precisará fazer 3 definições importantes: quem será o representante da direção, ou seja, o mediador entre a direção e o grupo de melhoria, quem serão os facilitadores (responsáveis pela comunicação entre os conceitos aprendidos e das melhorias implantadas), e por fim a definição da equipe de aperfeiçoamento, que deverá possuir membros dos diversos processos da organização que estejam ou não interrelacionados. 
Já a etapa 2 desse método de melhoria dos processos organizacionais, será responsável por identificar os processos do negócio. Em outras palavras, como os vários processos dentro da empresa se relacionam entre si. 
Para isso é possível fazer essa identificação analisando alguns pontos principais: 
· Setor ao qual a organização pertence (comércio, agrícola, bancário etc.)
· Atribuição de cada processo / atividade / tarefa (porque, quem, o que, como, onde)
· Os processos do negócio (chave e de apoio)
· Quais os Indicadores de desempenho utilizados, quanto à eficiência, eficácia e flexibilidade.
· A existência de um Sistema de informação
· Quais as prioridades de aperfeiçoamento, definidas pela equipe de aperfeiçoamento.
Na etapa 3 será elaborado o fluxograma detalhado do processo a ser melhorado, ou seja, será feito um mapeamento completo do funcionamento do processo atual. 
Para isso é importante definir algumas informações como: 
· Atividades / tarefas desenvolvidas
· Clientes e fornecedores envolvidos no processo
· Registros utilizados
· Indicadores de eficiência (tempos de execução, quantidade de pessoas, desperdício, retrabalhos etc.) 
· Indicadores de eficácia (produtividade, lucratividade, satisfação etc.) 
· Indicadores de flexibilidade (recusa a novos produtos)
A principal ferramenta para mapeamento do processo é o fluxograma. Um dos tipos que melhor representam as tarefas e permitem a identificação de pontos a melhorar é o Fluxograma Funcional padrão ANSI. 
Seguindo adiante, na etapa 4 do método, será feito uma análise do processo atual, visando identificar os problemas, suas causas e as oportunidades de melhoria no processo.
Para isso, deve-se analisar:
A. Os Processos: 
· Que tarefas que agregam valor, pois são as que podem / devem ser aperfeiçoadas. 
· Que tarefas que agregam valor ao produto e é percebido pelo cliente; ou existe para atender às solicitações de clientes específicos que estão dispostos a pagar mais por elas; ou existem para atender às exigências legais. 
· Que tarefas que não agregam valor, pois são as candidatas a serem eliminadas. 
· A inexistência de regras associadas ao processo (ou mal formuladas; ou não comunicadas adequadamente). 
· Se existem falhas de projeto (produto / processo) 
Exemplos de tarefas que agregam valor: Cadastramento de pedidos dos clientes; Atendimento ao cliente; Compra de matéria prima; Definição da programação da produção; Fabricação; Entrega do produto ao cliente; Cadastramento dos pagamentos dos clientes; Desenvolvimento de um produto ou serviço; Preparação e fornecimento de informações para os órgãos de fiscalização.
Exemplos de tarefas que não agregam valor: Conferência de um serviço já executado; Estocagem de materiais; Retrabalhos; Devoluções; Guarda (arquivar) de documentos; Movimentação de materiais / documentos internamente. 
B. O Sistema de Informações e as Medições de Desempenho 
As informações representam a base para a administração dos processos e do negócio. 
Principais aspectos a serem analisados: 
· Grau de Importância (servirá ou não para a tomada de decisão?). 
· Senso de Oportunidade (disponível na hora certa e no lugar certo) 
· Grau de Confiabilidade (a origem ou a base destas informações é confiável)
· Necessidade de Redundância (necessidade ou não de informações em duplicidade) 
· Grau de detalhe (muito sintéticas ou muito analíticas) 
· Grau de Utilidade (para que / quem serve) 
· Definição dos meios de obtenção, processamento e distribuição das informações (manual ou uso de tecnologia da informação) 
C. As Pessoas envolvidas (colaboradores) 
Os problemas nos processos também podem ter sua origem na insatisfação dos colaboradores causada por: 
· Muita responsabilidade com pouca ou nenhuma autoridade (autonomia) para tomada de decisão; 
· Política de reforço ao menor esforço, pela inexistência de incentivos (reconhecimento) quanto à criatividade, aprendizagem, inovação e trabalho em equipe; 
· Falhas tanto na comunicação interna como na externa; 
· Trabalhos repetitivos e rotineiros que não podem ser questionados; 
· Salários e benefícios menores que os praticados pelo mercado ou pela concorrência. 
D. Máquinas e Equipamentos utilizados 
· Estrutura de manutenção inadequada ou adequada ao negócio; 
· Uma política de manutenção que privilegia que tipo de manutenção: corretiva, preventiva ou preditiva; 
· Atualização ou desatualização tecnológica; 
· Em que fase do ciclo de vida o produto se encontra.E. Matéria prima utilizada 
· Adequação ou não das especificações; 
· Existência ou não de uma sistemática de desenvolvimento de novo fornecedores e materiais substitutos. 
F. Ambiente físico 
· Distribuição física de máquinas e equipamentos que privilegiam ou não os processos (Lay out); 
· Condições ambientais nos locais de trabalho: calor, poeira, umidade, ruído 
Portanto, para que seja feita uma análise eficiente do atual processo que será em breve melhorado, é preciso de fato analisar criticamente todos os detalhes que o envolvem. Além disso, é imprescindível identificar com precisão quais são as causas dos problemas, para que essas falhas sejam realmente eliminadas do processo. E por último, com a participação de todos os empenhados, é possível fazer uma observação clara de qual a frequência em que os problemas se repetem, para que sejam identificadas as causas corretamente e assim consequentemente eliminar essas causas melhorando o processo.
Na etapa 5, vamos elaborar um novo processo que consiste na melhoria significativa dos indicadores do desempenho do negócio. Nessa etapa desenvolvemos várias alternativas de ações para resolver os problemas do processo, a utilização das tecnologias de informatização deve ser explorada ao máximo de acordo com a disponibilidade dos recursos.
Para auxiliar o desenvolvimento dessas alternativas utilizamos algumas ferramentas como: 
· Brainstorming (Tempestade de Ideias), todos os participantes da reunião têm liberdade para manifestar suas ideias de causas e soluções sem limitações.
· Benchmarking, busca de melhores formas de realização do processo em questão, dentro dos próprios processos internos da organização ou em outras organizações. 
· O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito), para cada situação são identificadas possíveis causas agrupadas em: Método, Máquinas, Matéria Prima, Mão de Obra, Meio Ambiente, Material, entre outros. 
· Carta de Tendências, através de levantamento de dados e gráficos percebe-se de o problema tende ou não a se agravar.
· Histograma, através de apresentação de dados em distribuição Normal, a ser aprendido em estatística.
Avaliar cada alternativa em função:
· Dos resultados obtidos em comparação com as metas definidas.
· Relação custo X benefício.
· Tempo para a implantação.
· Crescimento ou redução do quadro de pessoal.
· Da qualificação (competência) das pessoas envolvidas.
· Características culturais da organização.
· Condições e características dos recursos tecnológicos disponíveis.
· Relação com os fornecedores e clientes.
· Compromissos de responsabilidade social.
E por fim apresentar as alternativas e avaliações sobre os impactos de cada decisão ao Comitê Diretor do Processo de Melhoria, e decidir pela melhor alternativa de acordo com o consenso do grupo.
Na etapa 6 acontece a implantação do novo processo, em que ele deve ser colocado em prática, para essa execução está envolvido:
· Definição de como a alternativa será implantada
· Definição do processo de comunicação para preparar a organização para as mudanças (endomarketing)
· Qualificação dos colaboradores através de treinamentos 
· Elaboração dos manuais de diretrizes, as normas e procedimentos, para suportar as alterações definidas 
· Busca da aquisição de recursos de hardware e software necessários para o bom desempenho do processo otimizado 
· Adaptação das instalações, máquinas e equipamentos para a adequada execução do processo, quando necessário 
· Teste do novo processo e efetuar os ajustes necessários 
· Implantação definitiva do novo processo (definir data para desativar o processo atual e implantar o novo) 
A etapa 7 envolve o monitoramento do processo, que é o acompanhamento constante do desempenho do processo, avaliação dos resultados dos indicadores definidos e o cumprimento as metas estabelecidas.
E por fim, na etapa 8, a melhoria contínua, podendo ser necessário, por exemplo:
· Ajustes na operação, ajustes de relatórios, ajustes de equipamentos, capacitação dos operadores 
· Melhorias específicas para o seu desempenho como, troca do responsável pela análise, troca de equipamentos
· Ou desenvolvimento de um novo processo ou parte dele
Nesse método observa-se o PDCA, ou seja, as etapas de 1 a 5 estão relacionadas com a atividade do Planejamento (Plan), a etapa 6 com a Execução (Do), a etapa 7 com a medição (Check), e na 8 a Melhoria Contínua (Action). 
Parte 2 – aplicação do método de 8 etapas no processo de treinamento de pessoas
Etapa 1: Formação equipe de aperfeiçoamento
 Sensibilização da direção: 
Por que aperfeiçoar processos? 
Com os consumidores cada vez mais exigentes e com mais opções de compra, já que o mundo se transformou num grande shopping, a busca da competitividade é um imperativo. Todas as organizações, sejam elas privados ou públicas devem buscar maior eficiência, eficácia e flexibilidade; investindo seus recursos (financeiros e humanos) na melhoria da organização (seus processos). 
Este aperfeiçoamento (racionalização) dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos clientes atuais e atração de novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes. 
O objetivo é um só: garantir a sustentabilidade do negócio. 
Objetivos de Melhoria 
· Eliminação da duplicidade: removendo as atividades iguais, que são executadas em diferentes partes do processo. 
· Eliminação da burocracia: suprimindo (eliminando) tarefas administrativas, fluxo de aprovações e documentos desnecessários.
· Simplificação: Reduzindo a complexidade dos processos. 
· Avaliação do valor agregado: Avaliando todas as atividades do processo organizacional para determinar sua importância no atendimento às solicitações dos clientes.
· Tornando o processo à prova de erros: reduzindo a possibilidade de erros na execução dos processos. 
· Redução do tempo de ciclo do processo: determinando formas de reduzir os tempos de ciclo para atender ou superar as expectativas dos clientes e reduzir os custos dos processos. 
· Linguagem simples: expressando de forma que todos possam entender facilmente os processos definidos, bem como os documentos especificados.
· Modernização: fazendo uso de equipamentos e do ambiente de trabalho disponíveis para otimizar o desempenho geral. 
· Parcerias com os fornecedores: a saída de um processo depende diretamente da qualidade das entradas. A execução e os resultados de qualquer processo melhoram quando as entradas melhoram. 
· Padronização: definição de uma maneira única de execução das tarefas operacionais. 
· Automação e/ou mecanização: na execução de tarefas insalubres, rotineiras e repetitivas, para os colaboradores atuarem na execução de tarefas mais nobres.
Conscientização dos colaboradores: 
Para o aperfeiçoamento dos processos organizacionais é necessário: 
· Verificar a Interdependência entre os processos; 
· Conhecer e avaliar o negócio; 
· Conhecer detalhadamente os processos / sub-processos / atividades e tarefas da organização; 
· Definir por quais processos deve-se iniciar o aperfeiçoamento; 
· Identificar os problemas e as causas destes problemas; 
· Propor alternativas de solução considerando: Impactos nos indicadores de desempenho; Tecnologia a ser utilizada; Custo operacional; Investimentos e retorno; Prazo para implantação.
· Contar com colaboradores qualificados (competentes); 
· Avaliar os tempos envolvidos; 
· Sempre que possível e/ou necessário, adquirir recursos de hardware e software; 
· Administrar os conflitos e resistências dos colaboradores envolvidos nos processos a serem otimizados; 
· Disposição para investir todos os recursos disponíveis. 
· Importância do trabalho em equipe.
Definições: 
· Diretor administrativo: Karoline 
· Facilitador: Sarah
· Equipe de melhoria: Karina e Beatriz
Etapa 2: Identificar os processos do negócio 
Negócio: Concessionária Eurobike.
Setor da organização: Comércio e serviço
Processos do Negócio
Processo Chave: venda de veículos
Processos de apoio: 
· Recebimento de mercadoria
· Armazenamento de mercadoria
· Exposição da mercadoria 
· Caixa
·Inspeção do recebimento de mercadoria
· Inspeção de mercadorias expostas
· Inspeção mercadorias armazenadas 
· Atendimento ao cliente
· Pós-venda
· Financeiro: contas a pagar e receber; demonstrativos; emissão de nota fiscal.
· Gestão de Pessoas: recrutamento e seleção; contratação; treinamento de pessoas; avaliação de desempenho; 
· Marketing: pesquisa de mercado; publicidade e propaganda; avaliação da satisfação dos clientes.
· Serviços: limpeza; segurança; revisão de veículos; manutenção de veículos; contador; funilaria e pintura; alinhamento e balanceamento; mecânica geral e diagnóstico; restauração; troca de óleo de câmbio automático; personalização de veículos; venda de peças. 
O processo escolhido para ser aperfeiçoado foi o processo de treinamento de pessoas, pois foi percebido a necessidade de melhoria.
Etapa 3: Fluxograma do processo atual
Fase A 
· Título: Treinamento de pessoas
· Objetivo: pessoas capacitadas para desenvolver suas funções adequadamente dentro da empresa.
· Início: Avaliação de desempenho
· Fim: Avaliação efetividade dos treinamentos
· Funções: treinador de cada setor, colaboradores, avaliadores, profissionais/equipe de RH.
· Máquinas e equipamentos: computador 
· Documentos: formulários de avaliação de desempenho; certificado de conclusão.
· Indicadores: 
Eficácia: colaboradores capacitados adequadamente de acordo com o esperado pela empresa (quantidade de colaboradores capacitados x total de colaboradores treinados); quantidade de colaboradores treinados x quantidade de certificados entregues.
Eficiência: 
Tempo para fazer a avaliação de desempenho; tempo de treinamento; quantidade de colaboradores treinados; tempo para informar os colaboradores sobre a necessidade de treinamento; quantidade de colaboradores que faltaram em algum dia do treinamento; tempo para responder dúvidas; quantidade de dúvidas geradas nos treinamentos.
Flexibilidade: tempo para refazer uma avaliação de desempenho por algum imprevisto; tempo para repor/remarcar uma aula de treinamento por algum atraso/imprevisto.
Fase B – fluxograma 
QUADRO DE INDICADORES (processo atual)
	Indicadores\ Tempo em anos 
	2018
	2019
	2020
	MÉDIA
	META
	QUANTIDADE COLABORADORES TREINADOS 
	
60
	
50
	
55
	
55
	
65
	QUANTIDADE TREINAMENTOS REALIZADOS 
	
10
	
6
	
5
	
7
	
10
	QUANTIDADE AVALIAÇÕES DESEMPENHO APLICADAS
	
65
	
30
	
40
	
45
	
65
	QUANTIDADE DE CERTIFICADOS ENTREGUES
	
55
	
46
	
52
	
51
	
65
	DURAÇÃO TREINAMENTOS 
	12 MESES
	10 MESES
	11 MESES
	11 MESES
	12 MESES
Etapa 4: análise do processo atual
Identificar problemas:
· Demora para realizar o treinamento (1 ano)
· Treinamentos remotos por conta da pandemia dificulta o aprendizado
· Treinamento apenas para cada setor individualmente
· Processo de treinamento muito simples
· Metodologia não dinâmica 
· Avaliações de desempenho incompletas 
· Rigorosidade na aplicação da avaliação da efetividade do treinamento
· Falta de qualificação dos treinadores
 
Método MQ\Sistema MO
 Treinamentos Somente na Falta de dinâmica 
 somente plataforma BMW dos treinadores
 online 
 Demora para realizar os treinamentos
 Métodos de Aulas longas e cansativas 
 avaliação incompletos Apostilas extensas 
 e rigorosos
 
 Medição Material Meio Ambiente 
Etapa 5: Elaborar um novo processo 
Falta de dinâmica dos treinadores 
PORQUE ? Para diminuir a duração e melhorar a qualidade dos treinamentos 
QUEM ? Donos da empresa e o pessoal do RH
QUANDO ? Em até 2 meses 
ONDE ? Na empresa
O QUE ? Melhorar o jeito de como os treinadores conduzem os treinamentos
COMO ? Qualificar melhor os treinadores e apresentar a eles novas técnicas de treinamentos 
QUANTO CUSTA ? 1000 reais 
Treinamentos somente na plataforma BMW
PORQUE ? Para melhorar a dinâmica dos treinamentos e otimizar o tempo
QUEM ? Pessoal do RH e TI
QUANDO ? Em até 2 meses 
ONDE ? Na empresa, em restaurantes, lugar ao ar livre
O QUE ? Novos formatos de treinamentos 
COMO ? Investir em novos modelos de treinamento, dinâmicas em grupo, ambientes diferentes, presencialmente com interação entre as pessoas 
QUANTO CUSTA ? Até 5000 reais 
Métodos de avaliação incompleto e rigoroso
PORQUE ? Para diminuir a duração e ser mais assertivos nos treinamentos 
QUEM ? Pessoal do RH 
QUANDO ? Em até 2 meses 
ONDE ? Na empresa 
O QUE ? Aplicar vários métodos de avaliação 
COMO ? Associação de mais de um método para avaliar o que precisa ser treinado e melhorado e também para verificar se os treinamentos surtiram efeito. A aplicação de provas com porcentagem de aprovação somente em alguns treinamentos específicos 
QUANTO CUSTA ? Até 500 reais
Apostilas extensas 
PORQUE ? Para diminuir a duração dos treinamentos 
QUEM ? Pessoal do RH e treinadores 
QUANDO ? Em até 2 meses 
ONDE ? Na empresa 
O QUE ? Novos materiais
COMO ? Desenvolvimento de novos materiais, mais lúdicos e menos extensos, atividades que os colaboradores vão sentir prazer em realizar 
QUANTO CUSTA ? Até 1000 reais 
Aulas online e cansativas 
PORQUE ? Para diminuir a duração dos treinamentos e melhorar o aprendizado 
QUEM ? Pessoal do RH e treinadores 
QUANDO ? Em até 2 meses 
ONDE ? Na empresa 
O QUE ? Treinamentos presenciais e semipresenciais 
COMO ? Através de aulas dinâmicas, com interação entre os treinadores e colaboradores, duração de no máximo 1 hora 
QUANTO CUSTA ? Sem custos 
Etapa 6:
· Fase A Título: Treinamento de pessoas
· Objetivo: pessoas capacitadas para desenvolver suas funções adequadamente dentro da empresa.
· Início: Avaliação de desempenho
· Fim: Avaliação efetividade dos treinamentos
· Funções: treinadores, colaboradores, avaliadores, profissionais/equipe de RH
· Máquinas e equipamentos: computador/celular, apostilas
· Documentos: formulários de avaliação de desempenho; certificado de conclusão.
· Indicadores: 
Eficácia:
Colaboradores capacitados adequadamente de acordo com o esperado pela empresa (quantidade de colaboradores capacitados x total de colaboradores treinados); 
Quantidade de colaboradores treinados x quantidade de certificados entregues.
Eficiência: 
Tempo para fazer a avaliação de desempenho; 
Tempo de treinamento; 
Quantidade de colaboradores treinados; 
Tempo para informar os colaboradores sobre a necessidade de treinamento;
Quantidade de colaboradores que faltaram em algum dia do treinamento; Tempo para responder dúvidas; 
Quantidade de dúvidas geradas nos treinamentos;
Tempo para implantar dinâmicas e atividades;
Tempo para implantar novos métodos de avaliação;
Tempo para buscar/contratar treinadores devidamente qualificados.
Flexibilidade: 
Tempo para refazer uma avaliação de desempenho por algum imprevisto; 
Tempo para repor/remarcar uma aula de treinamento por algum atraso/imprevisto.
Tempo para refazer as apostilas/materiais.
Fase B – fluxograma
Etapa 7: Monitorar o processo 
O acompanhamento do processo de treinamento de pessoas que era feito a cada ano passará a ser acompanhado a cada três meses, o quadro de indicadores deve ser atualizado trimestralmente também. Com essas mudanças no acompanhamento e melhoria dos treinamentos vamos conseguir acompanhar o processo mais de perto e identificar erros e ineficiência com mais rapidez para corrigi-los. 
Etapa 8: Escolher outro processo para aperfeiçoar será na área financeira, contas a pagar e receber.