APS 2020 - 1º Semestre Adm Unip

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
JLR3M AR S/A
APS-AE-2020/1 - NOT - T: 1
SÃO PAULO
2020
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
JEREMIAS MENDES DA MATA - N1205G5
LUCAS DE LIMA E SILVA - N136BC0
MARCOS GONZAGA DE OLIVEIRA - N160373
MARIANA ALVES MIRANDA - D3098C7
MATHEUS DE PAULA PITALUGA - N1779F8
RAFAEL SONNY LOPES VIEIRA - C7018C0
TÍTULO: JLR3M AR S/A
SÃO PAULO
2020
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
JLR3M AR, Somos uma Sociedade anônima (S/A) onde as ações estão distribuídas entre os 4
acionistas responsáveis pela mesma, a empresa foi criada para empreender um produto inovador
no mercado de eletrônicos ( CTA- Condicionador térmico de ambientes), a empresa é de médio
porte pois contamos com mais de 100 colaboradores em nossas operações, nós somos uma
empresa de atividade industrial e comercial e temos a natureza privada, somos voltados a vendas
de produtos eletrônicos (ramo de ar condicionado).
1.1.2 Força de trabalho
Iniciamos nossa composição com 24 operários e 2 supervisores, seguido da contratação de 61
vendedores e 8 supervisores. A medida que analisamos a crescente demanda na região 3, nossa
composição e qualificação da força de trabalho tanto nas áreas operacionais e vendas foram
ajustadas para atender as necessidades, finalizando o ultimo período com 38 operários e 4
supervisores, 60 vendedores e 8 supervisores de vendas, assim suportando o nível de produção
e a demanda de mercado referente ao nosso produto, seguindo o foco estratégico estabelecido
em nosso planejamento para haver a máxima eficiência e eficácia em nossos processos de
produção e venda.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O CTA é uma inovação com características de bem de consumo durável onde contém potência
até o equivalente a 9.000 BTUs e possui um baixíssimo custo dos materiais utilizados, onde o
custo do investimento inicial foi de R$ 3.000.000 gerando um capital inicial para a empresa. Os
custos operacionais variaram ao decorrer dos períodos, onde ao longo dos 8 períodos a média
final do custo operacional conforme o relatório do fluxo de caixa, foi de: R$1.941.020,16 onde
obtivemos sucesso e conseguimos gerar lucros baseado na estratégia de faturamento adotada, a
empresa chegou a capacidade de 7.500 em produção e alçamos o nível 3 da qualidade do
produto, assim sendo a empresa mais sólida entre as participantes.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado era composto por três Regiões:
Região 1- tem a menor população comparada as demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, e a região que possui maior renda per capita e maior nível cultural.
Região 2- É a região considera intermediária entre as 3, com uma população possuindo uma
variedade alta de renda per capita, sendo assim a região mais equilibrada.
Região 3- Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões, a alta densidade demográfica, mesmo com a renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A região escolhida no plano estratégico como foco principal foi a região 3, onde o nosso
diferencial foi o investimento consciente e bem trabalhado em um marketing efetivo, conquistando
o maior Market share da região. Como o foco foi o crescimento por faturamento as ações foram
vitais para atrairmos uma grande demanda e assim postularmos a liderança por praticamente
todo o jogo.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os nossos concorrentes no jogos foram: BRASIL, REVOLUÇÃO PUZZLE S.A. e WHITE ALM
S/A. Durante a competição nossa principal concorrente foi a White ALM S/A, a mesma optou por
ter um foco estratégico equilibrado entre a região 3 e região 2 respectivamente demonstrando
uma relativa falta de foco, devido a essa escolha não "bem definida" eles tiveram dificuldades em
se manter com um resultado satisfatório na região 3, sua mudança de foco para a região 2 ainda
mantiveram eles com uma boa competitividade e dominaram a região citada, porém problemas
relacionados ao planejamento e controle de matéria prima tiveram impactos negativos no decorrer
dos jogos, visto que tiveram que ir ao mercado para comprar MP e alcançar a produtividade
desejada em alguns períodos.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
O desempenho da JLR3M S/A foi excelente, conseguimos uma diferença de 31,5 pontos no
ranking final, assim consolidando o primeiro lugar entre as empresas participantes. Dentro do
nosso foco estratégico estabelecido, tivemos destaque em todos os seguintes pontos: Liderar por
faturamento ficando em primeiro lugar com $ 19.109.493,36 e uma pontuação de 98 acumulada,
ter um foco em dominar a região 3 onde tivemos uma média de 72% de liderança, obtivemos a
melhor lucratividade com 20,74% como reflexo da nossa liderança em faturamento, também
tivemos a melhor posição referente a liderança em patrimônio liquido com $ 6.964.944,67, além
de liderarmos todos os indicadores de responsabilidade social.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A empresa teve como foco estratégico a região 3 onde colocamos o peso 8, fazendo um
diagnóstico que levou em conta as principais características desse mercado, que era o tamanho
da população e a renda per capita dos mesmos, foi observado que a liderança por faturamento
era a opção mais viável e compatível com a realidade da região, além de estabelecermos a
fábrica na própria região para facilitar a logística. Trabalhar um investimento em marketing
constante e estratégico para a região também foi vital na atração da demanda e o sucesso
alcançado, dimensionando políticas de preços que fosse viável ao mercado e dessem o retorno
financeiro esperado. As contratações na área operacional foram pontuais e condizentes a
estratégia estabelecida, não ocorrendo nenhum problema de improdutividade, na área de vendas
também tivemos o cuidado de estabelecer um dimensionamento de visitas aos vendedores que
fosse de encontro com o foco de liderança no mercado da região 3, além de manter sempre a
quantidade necessária de colaboradores para atender a demanda. Um ponto a se destacarforam
os trabalhos realizados com o investimento do nosso capital parado entre os períodos,
conseguindo aplicar de maneira consciente e com ganhos financeiros para a empresa.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A JLR3M S/A antes de qualquer tomada de decisão discutia as melhores opções entre os sócios
para que a melhor fosse tomada, assim obtendo e extraindo o melhor da empresa. Todos os
participantes tinham total conhecimento das ferramentas e do funcionamento do jogos
empresariais, utilizando de análise crítica sobre as informações do e-news e os dados internos,
sempre focamos em encontrar as melhores estratégias para nos manter dentro dos focos
estabelecidos e com um resultado satisfatório entre os períodos.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A JLR3M S/A caminhou juntamente com o foco nos os processos ambientais sustentáveis, onde
além de cumprir o necessário, antecipamos nossos investimentos com a TAC e diante dessas
decisões fomos reconhecidos com o prêmio de excelência ambiental.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A empresa honrou com seus compromissos relacionados a sustentabilidade social e práticas
trabalhistas ao entender a situação exposta pelo sindicato, assim aceitando todas as
reivindicações junto aos colaboradores para que ambos obtivessem excito em seus objetivos,
sempre buscando a melhor alternativa para alcançar as metas de forma limpa e transparente.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
A empresa respeitou todas as conformidades relacionadas aos direitos humanos e a sociedade,
sempre observando as necessidades e opiniões das partes interessadas. Quando oferecido a
matéria prima com mão de obra infantil, fomos contra seguindo nossos valores pautados na ética
e responsabilidade social.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Nossa equipe obteve uma experiência excepcional, onde pudemos sentir na prática as tomadas
de decisões estratégicas e quais as suas consequências, mostrando o valor essencial de uma
planejamento inteligente e efetivo, além de como uma organização afeta toda a sociedade e
como isso impacta sua sustentabilidade, sendo necessário uma visão crítica e com
responsabilidade a todas as partes envolvidas. Obtivemos um bom desemprenho, crescemos
como pessoas e futuros profissionais da administração.
4.2 Recomendações
Poderíamos investir no aumento da capacidade produtiva e na ampliação da produção caso fosse
possivel (O jogo nos limita a 7500), além de otimizar os investimento do marketing nas outras
regiões, ramificando as vendas entre a região 2 e 1 para desenvolver o nosso marketshare ainda
mais. Conseguimos uma empresa consolidada e que atingiu o seu foco estratégico, financeiro e
das pautas voltadas para a responsabilidade social.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência vivenciada no SES foi bastante importante, onde pudemos administrar todo o
processo de planejamento estratégico e a gestão na tomada de decisões da empresa, analisando
como nosso desenvolvimento dentro de sala de aula impacta positivamente nossas decisões em
múltiplos cenários. Uma oportunidade incrível para experimentar uma simulação da realidade e
nos preparar para o mercado de trabalho cada vez mais competitivo.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 3 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e
patrimônio líquido. Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro, o que irá facilitar a
definição de uma série de estratégias e políticas meios. Como exemplos a política de capacidade
e localização.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Definição de pesos, em relação aos objetivos estratégicos, bem adequada. A empresa combina
bem o foco no grande mercado da região 3 e, eventualmente, com grande atenção em outras
regiões de mercado, com a busca do giro dos estoques, no nosso exercício caracterizada pela
liderança em faturamento. São objetivos que se auto reforçam naturalmente. Ambos objetivos
dependem, por exemplo, de maiores volumes de produção e venda, o que favorece políticas com
efeito sinérgico.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
A empresa fez expansões de capacidade relativamente elevadas numa conjuntura onde, pela
média, a oferta global do setor posicionou-se abaixo da demanda global. Em princípio, tal
estratégia faz sentido porque ocupa o espaço para atender a demanda reprimida. Porém, como
se trata de volumes significativos, todo cuidado deve existir para evitar o risco de
superinvestimento quando a oferta estiver muito próximo da demanda.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa é muito segura e regular, entretanto, bastante
conservadora. Não obstante eventuais crises na oferta de MP, por parte do fornecedor, se
considerados os custos de armazenagem o nível de segurança dos estoques superior a 20%
parece ser bastante alto, podendo comprometer a lucratividade. Poderia ter trabalhado com
estoques de matéria prima um pouco mais reduzido.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. Mesmo tendo um tempo de respostas para obtenção dos
melhoramentos maior do que o tempo médio dos concorrentes, os impactos na atratividade foram
sensíveis provocando demanda excessiva para a empresa. Muito provavelmente com menor
investimento em P&D as vendas poderiam ser mantidas sem perda de lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
Política de investimentos em propaganda muito consistente e, considerando o perfil tecnológico
das regiões, bem orientada em termos de distribuição dos recursos entre as mídias online e
tradicional. Prioriza as regiões 2 e 3, reforçando a busca da liderança na região 3 e reforçando a
busca da liderança no faturamento global. Os investimentos acima da média da indústria na
região 3 significam atenção à região de maior demanda, maior sensibilidade à propaganda e,
consequentemente,maior potencial para gerar faturamento.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da
indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,
independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de
marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à
programação de produção, com nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade
e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi razoavelmente agressiva. Em duas regiões, o número
médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Observe
que, de maneira consistente, a empresa alinhou agressividade em vendedores com a região onde
tinha interesse estratégico prioritário. Outro aspecto bastante positivo da política foi a consistência
interna, na relação entre número médio de supervisores e o número médio de vendedores. A
ociosidade média de supervisores foi de até 10%, bastante aceitável considerando a amplitude de
controle envolvida. Em nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a
produtividade dos vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa cometeu equivoco na gestão de fluxo de caixa. Em 1 período da simulação, o relatório
de caixa apresentou necessidade de recursos (saldo de caixa projetado negativo) e a empresa
não buscou financiamento de qualquer natureza para equilibrar o caixa.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa noDecisão da empresa:
'Prêmio de Excelência Ambiental'.
A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação: 
legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa também está
desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental inclusive estando apta a participar
de importante prêmio tecnológico. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
3,64Taxa da empresa: 
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa,Avaliação: 
refletindo boas práticas na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores
que produzem o bom resultado estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos
evitando ociosidade; equilíbrio entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão;
remuneração alinhada com o mercado (neste caso a comissão de vendas); e adequado
dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a demanda atraída, evitando perda
de vendas e consequente desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.Decisão da empresa:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação: 
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A 0% 2 3 6 6
Revolução Puzzl 15,9146% 3 4 12 12
White ALM S/A 25,5998% 4 4 16 16
BRASIL 58,4856% 5 8 40 40
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A 11,4139% 3 4 12 18
Revolução Puzzl 32,0573% 4 8 32 44
White ALM S/A 54,6866% 5 5 25 41
BRASIL 1,8422% 2 2 4 44
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média dos 4 últimosperíodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 4 0 0
JLR3M AR S/A 72,6423% 5 8 40 58
Revolução Puzzl 17,7503% 4 6 24 68
White ALM S/A 9,6074% 3 6 18 59
BRASIL 0% 2 2 4 48
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 4 0 0
JLR3M AR S/A $ 19.109.493,36 5 8 40 98
Revolução Puzzl $ 12.550.020,00 3 4 12 80
White ALM S/A $ 16.307.140,00 4 6 24 83
BRASIL $ 6.700.170,00 2 5 10 58
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A 20,7486 % 5 4 20 118
Revolução Puzzl 15,7339 % 3 4 12 92
White ALM S/A 20,3038 % 4 5 20 103
BRASIL 6,9756 % 2 5 10 68
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A $ 6.964.944,67 5 3 15 133
Revolução Puzzl $ 4.974.609,44 3 4 12 104
White ALM S/A $ 6.310.960,94 4 4 16 119
BRASIL $ 3.467.376,87 2 6 12 80
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A 5 5 5 25 158
Revolução Puzzl 5 5 5 25 129
White ALM S/A 5 5 5 25 144
BRASIL 1 1 5 5 85
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A 5 2 7 3,5 5 17,5 175,5
Revolução Puzzl 5 2 7 3,5 5 17,5 146,5
White ALM S/A 1 1 2 1 5 5 149
BRASIL 5 3 8 4 5 20 105
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negociação Infantil Invasão Licitação SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 não classificada - falência técnica 0 5 0 0
JLR3M AR S/A 5 5 5 5 20 5 5 25 200,5
Revolução Puzzl 3 1 5 1 10 2,5 5 12,5 159
White ALM S/A 5 1 5 5 16 4 5 20 169
BRASIL 5 1 1 1 8 2 5 10 115
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 2 - JLR3M AR S/A 200,5
2 4 - White ALM S/A 169
3 3 - Revolução Puzzle S.A. 159
4 5 - BRASIL 115
- 1 - Empresa 1 não classificada - falência técnica