Logística e Gestão da cadeia de Suprimentos

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LOGÍSTICA E 
GESTÃO DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
Marcelo Ribas Simões Pires
A relação entre a logística e as 
unidades organizacionais
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Observar a importância da qualidade dentro do processo lo-
gístico.
 Verificar a integração da logística com as funções da qualidade
nas organizações.
 Identificar relacionamentos colaborativos tanto internamente
quanto com os parceiros da cadeia de suprimentos.
Introdução
Neste texto, você vai verificar que a logística foi, durante muito 
tempo, considerada apenas um conjunto de atividades meramente 
operacionais, responsáveis por tornar viável o fluxo de matérias-pri-
mas até seus clientes finais. Com o passar do tempo, fatores como 
a globalização, o aumento da concorrência e o desenvolvimento 
da tecnologia da informação fizeram as operações logísticas se 
tornarem fundamentais para a competitividade das organizações 
no ambiente empresarial. O foco desta unidade de aprendizagem 
é especificamente a estrutura organizacional indispensável para a 
gestão da função logística dos negócios. A discussão é separada 
em três partes. A primeira é a organização do projeto logístico. A 
segunda é composta pelas opções à disposição da gerência, que 
vão de formatos formais à informais de organização, bem como a 
localização do formato organizacional dentro da estrutura da em-
presa. A terceira se refere à gerência da logística ao longo de dife-
rentes organizações.
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É importante enfatizar que, quando permitida a competição nos mercados globais, é 
comum que clientes se encontrem geograficamente distantes das unidades produ-
toras. Isso demanda, nesses mercados altamente competitivos, produtos de qualidade 
e baixo custo agregados a operações logísticas eficientes. A chave para alcançar a li-
derança logística é conhecer a fundo a arte de combinar a competência operacional 
e o compromisso com o atendimento às expectativas e solicitações fundamentais dos 
clientes.
Organizando o esforço logístico/CS 
(cadeia de suprimentos)
Para início da compreensão do tema tratado nesta unidade de aprendizagem, 
é adequado evidenciar alguns conceitos do gerenciamento logístico nas em-
presas. A logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do 
transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados 
(além dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e de 
seus canais de marketing, de tal modo que se aumentem a lucratividade atual 
e a futura pela entrega de encomendas com o menor custo associado.
Antes de se tornar um fator de competitividade para as empresas, a logís-
tica foi utilizada desde os tempos antigos, assim como nos dias de hoje, para 
providenciar o fluxo eficiente de materiais e de informação. Relatos mostram 
que, desde a construção das pirâmides, os princípios dessa atividade pouco 
mudaram e que guerras têm sido definidas pelas capacidades ou incapaci-
dades de providenciar o fluxo de armamentos e outros materiais de forma 
eficiente. Como exemplo, autores citam a derrota dos britânicos na Guerra de 
Independência dos Estados Unidos. Segundo eles, em sua maioria, a derrota 
pode ser atribuída às falhas de logística.
A logística trata da criação de valor para todos aqueles que têm interesses 
diretos nessa atividade. Produtos e serviços não têm valor a menos que es-
tejam em poder dos clientes quando e onde eles pretendem consumi-los. É 
interessante ressaltar que somente se agrega valor quando os clientes estão 
dispostos a pagar pelo produto ou serviço mais que o custo de colocá-los à dis-
posição para o consumo. A logística deve ser administrada como um esforço 
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integrado para atingir a satisfação do cliente pelo menor custo total. As ope-
rações, quando geridas dessa forma, iniciam o processo de criação de valor.
Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logísticas da empresa em 
posições que sirvam de incentivo à coordenação plena entre elas é a questão 
dominante na organização logística/CS. São arranjos organizacionais que 
promovem a eficiência no suprimento e distribuição de produtos e serviços 
pela promoção das compensações de custos frequentemente oferecidas no 
planejamento e operação do sistema logístico.
Entende-se como custo a constituição da soma dos insumos (mão-de-
-obra, energia, materiais diversos, equipamentos, instalações fixas, etc.) ne-
cessários para realizar um determinado serviço ou operação, avaliados mo-
netariamente. A busca pela diminuição dos custos não pode afetar o nível de 
qualidade de serviços exigidos pelos clientes. O objetivo da gestão da cadeia 
de suprimentos e da logística é oferecer aos clientes o nível de qualidade de 
serviço que eles exigem – e fazê-lo com menor custo em toda a cadeia. A 
estratégia logística tem como objetivo alcançar a melhor equação entre os 
custos e a excelência do serviço prestado. A cadeia de suprimentos (ou supply 
chain, em inglês) envolve atividades que ultrapassam os limites da logística 
nas corporações. A logística é caracterizada como a orientação e a estrutura 
de planejamento que cria, em um plano único, o fluxo de produtos e de infor-
mação ao longo de um negócio. O gerenciamento da cadeia de suprimentos, 
por sua vez, encontra-se apoiado nessa estrutura, criando vínculos e coorde-
nação entre os processos de outras organizações existentes no mesmo canal.
A evolução da gestão da cadeia de suprimentos sugere que as estruturas 
organizacionais das empresas devam ultrapassar os limites da própria com-
panhia (departamentos, áreas, etc.), ampliando tal estrutura para a cadeia de 
suprimentos do negócio em que atua.
A organização administrativa é a estrutura que cria condições para a 
criação, a implementação e a avaliação de planos. É o mecanismo formal ou 
informal para a atribuição dos recursos humanos da empresa à concretização 
de suas metas. A organização pode parecer um organograma formal de rela-
cionamentos funcionais, um conjunto invisível de relacionamentos entendido 
pelos componentes da firma, mas não projetado em qualquer meio formal, ou 
uma combinação destes. Seja qual for a situação, buscar estabelecer relacio-
namentos humanos em uma maneira ótima é provavelmente a mais difícil das 
tarefas da empresa. Não existem algoritmos precisos para isso. O máximo que 
podemos esperar é a existência de algumas diretrizes que venham a ser úteis 
para o estabelecimento de estruturas organizacionais aceitáveis.
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Com relação à necessidade de estrutura organizacional, a logística/CS é 
uma atividade essencial que precisa ser desenvolvida por todos os tipos de 
empresas ou instituições. Isso significa que alguma espécie de arranjo organi-
zacional, seja ele formal ou informal, terá sido feito para cuidar do movimento 
de produtos e serviços. Qual é, então, a necessidade de qualquer consideração 
específica em torno da estrutura organizacional?
Relacionada à fragmentação organizacional, uma forma tradicional de 
organização também adotada por muitos é a centralização das atividades 
em torno das três funções primárias de finanças, operações e marketing. Do 
ponto de vista logístico, essa distribuição resultou em uma fragmentação das 
atividades logísticas entre essas três funções que têm objetivos primários um 
tanto quanto diferentes daqueles da logística. Isto é, responsabilidade pelo 
transporte pode ser atribuída às operações; o estoque, dividido entre as três 
funções; e o processamento de pedidos, colocado sob o auxílio tanto do mar-
keting quanto do financeiro. Ainda assim, a principal responsabilidade do 
marketing pode ser a maximizaçãodos lucros, a responsabilidade maior das 
operações pode ser produzir ao menor custo unitário e a responsabilidade do 
financeiro pode ser minimizar os custos de capital ou maximizar o retorno 
sobre os investimentos para a empresa.
Um semelhante conflito de prioridades pode se traduzir em um sistema 
operacional logístico de tal forma que a eficiência da empresa como um todo 
venha a ser prejudicada. Por exemplo, o marketing pode pretender uma en-
trega mais rápida para dar sustentação às vendas, enquanto a produção, uma 
vez tendo a responsabilidade pelo tráfego, pode pretender impor o roteiro de 
menor custo. A menos que decisões sejam adotadas para chegar a compro-
missos ao longo das linhas funcionais, o mais vantajoso equilíbrio custo-ser-
viço logístico não tende a se concretizar. Alguma estrutura organizacional 
para a coordenação do processo decisório de atividades logísticas separadas 
é necessária.
Pelo gerenciamento, equipar as atividades logísticas/CS de estrutura orga-
nizacional define as linhas de autoridade e responsabilidade necessárias para 
garantir que os produtos sejam encaminhados de acordo com o planejado e 
que possa haver replanejamento sempre que necessário. Quando o equilíbrio 
entre serviço ao cliente e os custos desse serviço é fundamental para a ope-
ração de determinada empresa, alguém deve ser encarregado de supervisionar 
a movimentação dos produtos. Na verdade, alguém precisa gerenciar a logís-
tica. Áreas como processamento de pedidos, tráfego e armazenagem podem 
ser supervisionadas individualmente em busca de um bom controle, mas um 
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bom gerente quase sempre é indispensável para coordenar as suas operações 
combinadas. Apenas um gerente tem a visão geral indispensável para conse-
guir equilibrar essas operações buscando o mais alto nível de eficiência.
Associada também com a importância da organização para a logística/
CS, a atenção que pode ser dada à organização logística e ao arranjo organi-
zacional depende da natureza da logística/CS em uma determinada empresa. 
Cada empresa ou instituição realiza sempre algum grau de operações logís-
ticas/CS, mas as questões logísticas não têm a mesma importância em todas 
elas. Uma empresa que gaste uma pequena fração de seus custos operacionais 
em logísticas, ou onde os níveis logísticos do serviço ao cliente não sejam de 
grande importância para esses clientes, logicamente não se vai tender a dar 
à logística uma atenção organizacional especial. No entanto, ocorre o oposto 
para muitas empresas de produtos de clientes, indústrias de alimentos e em-
presas de produtos químicos em que os custos logísticos podem chegar em 
média a 25% de cada dólar de vendas.
Além, disso, a necessidade de um certo tipo de organização depende de 
como os custos logísticos ocorrem e de onde as necessidades de serviço são 
maiores. A forma organizacional pode estar centrada em gestão de materiais, 
distribuição física ou na cadeia de suprimentos. Avalie como a necessidade de 
organização varia entre os diferentes tipos de indústrias.
Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Organizando o esforço lo-
gístico/CS – da obra Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial 
(BALLOU, 2006, p. 543).
Desenvolvimento organizacional
A filosofia sobre o que é uma boa administração logística/CS e o projeto 
organizacional resultante evoluiu de forma acelerada nos últimos anos. 
Existem três diferentes estágios de desenvolvimento da logística. O Estágio 
I caracterizou o começo da década de 1970, representando a aglomeração 
de atividades que eram importantes para a concretização das compensações 
de custos próprios da gerência logística. As atividades de transporte eram 
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administradas em conjunto com as atividades de estocagem e processamento 
de pedidos para concretizar metas de custo de distribuição física e de serviço. 
As compras, o transporte de entrada e os estoques de matérias-primas eram 
reunidos sob uma única bandeira organizacional de coordenação. O reconhe-
cimento das atividades relevantes para a distribuição física e o abastecimento 
físico e as necessidades de que fossem cuidadosamente coordenadas já es-
tavam presentes nesse início dos anos 70, mas as estruturas organizacionais 
ainda eram insuficientes para a realização daquilo que prometiam. Muitas 
empresas preferiam confiar em acordos informais como a persuasão e os co-
ordenadores de equipes para equilibrar os interesses entre as diferentes áreas 
de atividades. Como a mudança do projeto organizacional parece mais um 
processo de evolução do que de revolução, as primeiras tentativas de desen-
volver uma organização logística foram acontecendo sem mudanças radicais 
na estrutura organizacional existente.
A organização no Estágio II foi dirigida para estruturas formais em que 
um executivo todo-poderoso era o responsável por todas as atividades logís-
ticas relevantes, normalmente aquelas de suprimento físico ou distribuição 
física, mas não as duas. Isso dava controle direto sobre a coordenação das 
atividades logísticas. Foi um passo de evolução, conforme os benefícios do 
bom gerenciamento logístico se tornaram mais entendidos e apreciados entre 
as empresas.
O Estágio III da estrutura da organização se referia à interação plena das 
atividades logísticas, envolvendo o abastecimento e a distribuição físicos. 
A integração plena das atividades logísticas e a estrutura organizacional de 
um escopo para coordená-las ganharam preferência tanto dos especialistas 
quanto das empresas. A integração plena foi incentivada pelas filosofias do 
just-in-time, resposta rápida e compreensão dos prazos, que exigiam coor-
denação precisa entre todas as atividades no conjunto das empresas. Além 
disso, ativos compartilhados de uma frota de caminhões, armazéns que eram 
usados em atividades tanto de suprimento quanto de distribuição física igual-
mente exigiam uma cuidadosa coordenação para que pudessem chegar à uti-
lização plena.
Agora existe um Estágio IV, chamado de gestão da cadeia de suprimentos, 
ou logística integrada. Ele envolve a integração total das atividades logísticas 
do Estágio III, introduzindo as atividades logísticas dentro dos processos de 
transformação de produtos (produção). Isto é, empresas no Estágio IV do seu 
desenvolvimento organizacional entendem a logística como algo que envolve 
todas aquelas atividades registradas entre suas fontes de matérias-primas, 
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ao longo da produção e até chegar ao consumidor final. A diferença mais 
significativa entre o Estágio III e o Estágio IV é que as atividades do pro-
cesso de transformação de produtos como programação de produto, gerência 
do estoque de produtos em processamento e coordenação da programação 
just-in-time de entrada e saída estão agora incluídas no escopo da logística 
integrada.
Figura 1. Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades 
logísticas/CS.
Fonte: Ballou (2006, p. 542).
Opções organizacionais
Quando for estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura orga-
nizacional, a empresa tem várias opções disponíveis. Elas podem ser cate-
gorizadas como dos tipos informal, semiformal ou formal. Não existe um 
tipo dominante. A opção organizacional para qualquer empresa é frequen-
temente o resultado das forças evolucionárias em ação no seu contexto. Ou 
seja, a forma logística organizacional é muitas vezes sensível a determinadas 
personalidades na empresa, às tradições da organização e à importância das 
atividades logísticas.
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Também a organização informal, na qual o principal objetivo da organi-
zação logística/CS é estabelecer a coordenação entre as atividades logísticas 
para o seu planejamento e controle. Havendo um clima favorável na empresa, 
essa coordenação pode ser concretizada por um variado número de meios 
informais. São os que não exigem qualquer mudança na estrutura organiza-
cional existente, mas dependem da coerção ou persuasão para conseguir a 
coordenação entre atividades e da coordenação entre os responsáveis por elas.
Nas empresas que definiram áreas separadas de responsabilidade para 
atividades da importância dos transportes, controle de estoques e proces-
samento de pedidos, um sistema de incentivos pode ser, às vezes, criado 
para coordená-las. O orçamento, que representa um grande instrumento de 
controle para muitas empresas, é em geral um desincentivo à coordenação, 
mas pode ser, às vezes, transformado em um mecanismo de efetiva coorde-
nação. Ele pode ser um desincentivo porque um gerente de transportes, por 
exemplo, iria considerar irracional incorrer em custos de transporte maiores 
do que os necessários para possibilitar uma redução dos custos do estoque. 
Os custos do estoque não se incluem no âmbito de responsabilidade do ge-
rente de transportes com relação ao orçamento. O desempenho do gerente 
de transportes é avaliado pela maneira como os custos do transporte se ade-
quam ao orçamento.
Um possível sistema de incentivo à cooperação de interatividades é o es-
tabelecimento de um determinado número de taxas cruzadas ou custos trans-
feridos entre as várias atividades logísticas. Pense em como uma decisão de 
escolha de transporte poderia ser feita quando afetasse indiretamente os ní-
veis de estoque, mas o responsável pela decisão sobre transportes não tivesse 
outra motivação a não ser concretizar os menores custos possíveis na sua área 
de ação.
Com uma organização semiformal, essa modalidade reconhece que o 
planejamento e operação logísticos normalmente encurtam o caminho entre 
as várias funções da estrutura organizacional da empresa. O profissional de 
logística, ou coordenador de cadeia de suprimentos, passa a coordenar pro-
jetos que envolvem a cadeia de suprimentos e que abrangem diversas áreas 
funcionais. Trata-se da estrutura conhecida como organização matricial, que 
vem obtendo grande sucesso em uma área de tamanha importância como a da 
indústria aeroespacial.
Numa organização matriz, o gerente de logística/CS é responsável pelo 
conjunto do sistema logístico, mas não tem autoridade direta sobre as ativi-
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dades componentes. A estrutura organizacional tradicional da empresa per-
manece intacta, mas o gerente de logística/CS compartilha a autoridade e 
responsabilidade pela decisão com o gerente da área da atividade envolvida. 
Cada um dos departamentos funcionais precisa justificar as despesas para as 
atividades juntamente com o respectivo programa logístico, o que forma a 
base para a cooperação e coordenação. O coordenador de logística/CS pode 
até mesmo assessorar na coordenação das atividades logísticas entre as em-
presas participantes do canal de suprimentos ultrapassando os limites de sua 
própria empresa. A organização matricial tem condições de ser uma forma 
organizacional útil, mas é preciso reconhecer que as linhas de autoridade e 
responsabilidade nessa modalidade ficam um tanto indistintas. Isso acaba 
provocando eventuais conflitos de difícil resolução. No entanto, para algumas 
empresas essa opção acaba sendo a melhor adaptação entre o modelo informal 
e aquele altamente estruturado.
Por fim, a organização formal estabelece linhas transparentes e definidas 
de autoridade e responsabilidade para a logística/CS. Isso normalmente re-
quer instalar um gerente em uma posição de comando das atividades logís-
ticas e situar a autoridade desse gerente em um nível da estrutura geral da 
organização que lhe permita trabalhar efetivamente com as outras grandes 
áreas funcionais da empresa (finanças, operações e marketing). Isso eleva e 
estrutura o pessoal logístico para promover uma coordenação de atividades. 
As empresas se voltam para o modelo da organização formal quando arranjos 
menos formais não têm sucesso ou quando é preciso dar maior atenção às 
atividades logísticas.
Os profissionais não cansam de destacar que não existe o que possa ser 
considerado como organização típica da logística. A estrutura organizacional 
é padronizada conforme as circunstâncias individuais em cada empresa. No 
entanto, é possível desenvolver uma organização formal genérica que faça 
sentido em termos de princípios de gestão logística e apareça, pelo menos de 
forma parcial, em um número suficiente de empresas para poder servir como 
modelo.
Para saber mais sobre o tema, leia o trecho selecionado – Opções organizacionais – da 
obra Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial (BALLOU, 2006, p. 545).
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BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial. 5. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
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