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AS DUAS REVOLUÇÕES DA VIA VAREJO
Notícias 16/07/2020 867
“Não houve um dia normal desde que chegamos. Quando veio a pandemia, já
estávamos em clima de guerra e com a faca nos dentes.” É assim que o
presidente da Via Varejo, Roberto Fulcherberguer, explica seus mais que
intensos 12 meses à frente da varejista dona das marcas Casas Bahia, Ponto
Frio e Extra.com. A chegada do novo coronavírus acentuou a urgência de uma
reestruturação que já estava revirando as entranhas da empresa que fatura 30
bilhões de reais por ano. Fulcherberguer, ex-vice-presidente e ex-conselheiro
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da companhia, está no cargo desde que o antigo dono, o Grupo Pão de
Açúcar, vendeu as ações na bolsa e a família Klein, fundadora da Casas Bahia,
reassumiu as rédeas como principal acionista. Se as varejistas brasileiras
viveram meses de alta octanagem desde março, a Via Varejo somou uma
revolução à outra e se dedica a fazer em semanas um trabalho que não foi feito
em uma década. A faca nos dentes vai ser suficiente? É o que o executivo
tenta mostrar a 85 milhões de clientes, 348.000 acionistas, 43.300 funcionários
e centenas de fornecedores.
O primeiro momento foi de pânico. Os diretores passaram duas tensas e
longas horas reunidos após a decisão de fechar todas as 1.073 lojas no meio
do sábado 21 de março. Situação para lá de inédita. A direção estava
especialmente preocupada com o baque nas finanças. A Via Varejo estava
muito atrasada em relação às suas rivais na frente digital e na integração
logística das lojas. No primeiro trimestre, as vendas totais de 7,8 bilhões de
reais foram praticamente iguais às do Magazine Luiza. Só que a concorrente
originou o dobro nos canais online: 53% do total vendido ante 27%. Com as
lojas fechadas, acelerar o digital virou prioridade total. Com quase 20.000
vendedores em casa, veio em abril a solução que virou caso de estudo do
Facebook e passou a ser copiada varejo afora: o botão “Me chama no zap”.
Um clique conecta o consumidor ao vendedor da loja mais próxima, que dá
uma consultoria sobre o produto e até auxilia na transação. Ou o caminho
inverso: o vendedor procura o cliente no WhatsApp e oferece um desconto no
produto que foi pesquisado recentemente. O resultado: 80% das vendas
assistidas são concluídas e o tíquete de compra é de 30% a 50% maior do que
numa venda online tradicional.
No mês de março isolado, o e-commerce representava 34% das vendas da
Via Varejo e pulou para 80% na pandemia. Na média, durante a crise, somente
20% das lojas conseguiram se manter abertas na maior parte do tempo. Houve
uma expansão do faturamento total a partir de maio na comparação com o ano
passado, e não queda, como seria de esperar, segundo Fulcherberguer (leia a
entrevista abaixo). O número de usuários dos aplicativos das marcas dobrou
durante a pandemia, de 8 milhões para 15,5 milhões. Mesmo com 26 centros
de distribuição, a empresa tinha um novo desafio em larga escala para
conseguir entregar os produtos comprados online: integrar as lojas físicas
espalhadas pelo Brasil. Até a Amazon, quando comprou o Whole Foods,
aterrissou da nuvem para o mundo físico. No varejo, essa é uma nova regra de
ouro, que ficou por anos em segundo plano na Via Varejo: além de ser um
ponto para o cliente retirar a encomenda online, a loja agora é também um local
para os entregadores se abastecerem. No fim de 2019, o grupo tinha 60 lojas-
estoques e o objetivo era dobrar esse número até o fim do ano. Mas em junho
já eram 180 unidades integradas e em dezembro serão mais de 300 — 30%
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já eram 180 unidades integradas e em dezembro serão mais de 300 30%
do total. A concorrente Magazine Luiza já tem mais de 600 lojas integradas
nesse sistema, 60% de seus pontos de venda. Frederico Trajano, presidente e
herdeiro da companhia, é visto como um dos pioneiros dessa integração no
Brasil. Para completar o esforço, a Via Varejo comprou a Asap Log no começo
da crise. A startup é especializada na chamada “última milha da entrega” e
suas soluções usam o que estiver disponível: motoboys, motoristas de
aplicativo e uma rede de entregadores cadastrados. A tacada, de valor não
revelado, economizou um ano de desenvolvimento de uma solução interna.
 
 (Exame/Exame)
Os resultados declarados pela Via Varejo na pandemia animaram o mercado
— embora muitos só vão crer quando virem os números cravados no balanço
do segundo trimestre. “Se o mercado está curioso para ver, imagine quanto
nós estamos loucos para mostrar”, diz Fulcherberguer. A ansiedade de todos
vai durar até 12 de agosto, conforme o calendário de balanços da empresa. O
valor da companhia na B3 era de 18 bilhões de reais ao fim de fevereiro,
despencou para 6,8 bilhões no fechamento de março e está agora acima de
28 bilhões de reais. No ano, a alta é de quase 60% (semelhante à do Magalu).
Entre os que acreditam no potencial da Via Varejo há milhares de pequenos
investidores. A base de acionistas de pessoas físicas deu um salto de 185%
desde setembro de 2019. Não é só o investidor novato que a empresa precisa
conquistar com resultados. Os novos consumidores também. A companhia
i t i t ã d i i é 68% d
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conseguiu aumentar sua interação nas redes sociais, porém 68% dos
comentários ainda foram negativos em 2019, de acordo com um levantamento
do Itaú BBA.
 
 (Exame/Exame)
O quinteto fantástico
O tom de brincadeira de Fulcherberguer com os números da empresa denota a
tranquilidade de quem levantou 4,5 bilhões de reais em uma oferta de ações na
bolsa em junho. Mas também é parte do clima que impera na nova direção.
“Fulcha”, como é conhecido dentro da companhia, lidera um time de velhos
conhecidos. O grupo trabalha junto em uma sala única e aberta, decorada sem
luxo, em São Caetano do Sul, berço da Casas Bahia. Na maioria dos dias da
pandemia, os diretores estiveram reunidos presencialmente decidindo tudo em
conjunto.
Desde que uniu a Casas Bahia ao Ponto Frio em 2009, a família Klein se
manteve acionista no negócio, que passou a ser controlado pelo Grupo Pão de
Açúcar (GPA). Em 2012, o varejista francês Casino assumiu o comando do
GPA e de suas controladas. Como minoritário relevante, Michael Klein pôde
manter Fulcherberguer, cuja experiência no varejo começou na extinta Arapuã e
inclui 16 anos na própria Casas Bahia e na Via Varejo, como conselheiro. Em
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junho do ano passado, Klein voltou ao comandoda varejista. Sem
financiamento, não conseguiu se tornar controlador majoritário, mas passou a
ser o acionista de referência, depois de o GPA pulverizar as ações da
empresa em leilão na bolsa. Na operação, que avaliou a empresa em 6,5
bilhões de reais, a família consolidou-se como a maior acionista — atualmente,
22,75% do capital. O plano de Klein, que concedeu entrevista por e-mail, é
elevar, se possível, sua participação, mas sem se tornar controlador. Para topar
assumir a presidência, Fulcherberguer teve de ser convencido por Abel
Ornelas, hoje vice-presidente comercial e de operações e o primeiro a
embarcar no projeto. A dupla se conhecia da própria empresa. Ambos saíram
em janeiro de 2013, logo após o Casino assumir.
Uma vez juntos, convidaram Orivaldo Padilha para ser vice-presidente
financeiro e de relações com investidores — o terceiro de volta ao posto que
teve até 2013. O próximo eleito foi Sérgio Leme, ex-presidente da Whirlpool no
México e conhecido pelas duras negociações para a linha branca. Quando o
convite chegou, ele estava na Pátria Investimentos. “Eu sabia do potencial
porque estive do outro lado do balcão”, diz. Helisson Lemos, diretor de
inovação digital e recursos humanos, foi o quinto. Levou um mês para
embarcar. Precisou fazer a transição da Movile, holding de startups que inclui
iFood e Zoop, onde estava havia apenas dois anos, após 17 anos de Mercado
Livre. É o nome recorrentemente citado por investidores como o “santo
milagreiro” da difícil transição para a cultura digital. Desde que chegou, a
equipe de tecnologia cresceu mais de 30%, de 900 para 1.200 pessoas. É
peça fundamental para pensar e coordenar projetos e atrair talentos. O
alinhamento dos executivos é também financeiro. Quando assumiram, fazia
anos que a Via Varejo vinha perdendo participação de mercado para o Magalu
e só dava prejuízos. A operação digital tinha de ser revolucionada, porque até
2017 ficava apartada em outra empresa, controlada pelo Casino. Para engajar
o time, o pacote de remuneração inclui um generoso plano de opção que lhes
dará uma fatia de nada menos do que 4% do negócio ao fim de cinco anos —
se fosse hoje, seria o equivalente a 1,1 bilhão de reais.
A valorização da empresa desde a largada da nova gestão é de 22 bilhões de
reais. Mas esse número fica pequeno quando comparado aos parâmetros do
mercado. Com quase as mesmas vendas e igual quantidade de lojas, o
Magalu vale 130 bilhões de reais. A empresa forjada por Luiza Helena
Trajano, com um laboratório de inovação dentro de casa, é vista hoje como
uma aproximação das puras techs internacionais. O Mercado Livre está
avaliado em nada menos do que o equivalente a 270 bilhões de reais, com
alta de 75% desde o fim de 2019. Nos Estados Unidos, a referência do varejo
online Amazon teve a mesma escalada: a ação teve um ganho de 73% em
2020 e já vale 8 trilhões de reais. Na opinião de dois grandes investidores, o
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j p g ,
valor atual da Via Varejo reflete a correção dos problemas do varejo físico e as
indicações de que está no caminho certo para o digital. E mais nada.
Enquanto o valor de empresa da Via Varejo equivale a 11 vezes o Ebitda
(lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) estimado para
este ano, essa relação é de 162 vezes no Magazine Luiza, segundo cálculos
do BTG Pactual. O Magalu tem hoje a segunda maior penetração de
aplicativos de varejo, com 18,6% em maio. Só perde para os 32% do
Mercado Livre. A Via Varejo tem 8,2%, conforme dados do Itaú BBA, atrás
dos 9,5% da Amazon.
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 (Exame/Exame)
O caos
Não foram poucas as tentativas do Casino de dar rumo ao negócio. A Via
Varejo teve sete presidentes em oito anos e meio. Não faltou dinheiro, faltou
gestão. “Eles compraram e investiram em tudo que existia de melhor em
sistemas e tecnologia. Só que nada se conversava”, diz Helisson Lemos, vice-
presidente de inovação. “Havia mais de 2.000 projetos simultâneos em
andamento. Passei os primeiros meses só limpando isso. Cada presidente
que passava queria deixar sua marca.” A bagunça era tanta que, num primeiro
momento, a companhia teve de tirar do ar a plataforma online. “Quando
chegamos aqui, encontramos logo de cara 40.000 clientes da Black Friday de
2018 tentando reaver seu dinheiro. A era ótima em dar explicações para suas
falhas”, resume o vice-presidente financeiro Orivaldo Padilha. Os prazos de
entrega anunciados aos clientes eram diferentes dos prazos internos da
logística. Todos ficaram de cabelo em pé quando descobriram que a área
funcionava apenas com dois turnos. Pedidos após as 18 horas só eram
processados no dia seguinte.
De cara, a nova gestão trocou nada menos do que 40 diretores. No primeiro
sábado, foram todos da nova equipe para Osasco visitar as lojas. O cenário
era de horror: unidades malcuidadas (não havia nem cadeiras para os clientes)
e vendedores desmotivados. Nos primeiros três meses, a companhia trocou
7.000 computadores, limpou e renovou a fachada de mais de 200 unidades e
climatizou 600. Outro problema que começou a ser arrumado foi a relação com
fornecedores. A principal fortaleza da Casas Bahia, a margem obtida em duras
negociações, foi abandonada, e os contratos eram de abastecimento, como
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são os de supermercados. Fulcherberguer e Ornelas foram até a Ásia negociar
diretamente com as matrizes de vários fornecedores. Não bastasse ter de
corrigir as operações, quatro meses depois de assumirem e às vésperas da
Black Friday, chegou à direção uma denúncia de fraude na contabilidade. Após
cinco meses de investigação, um rombo de 1,2 bilhão de reais por
manipulação nas provisões para processos trabalhistas foi encontrado. O
efeito dessa limpeza ocultou um marco interno, o lucro líquido de 78 milhões de
reais no quarto trimestre — o primeiro desde o começo de 2017. A margem da
geração de caixa naquele trimestre dobrou em relação a 2018, de 4% para 8%
— agora, com a pandemia, o resultado financeiro das mudanças ficará mais
para a frente. O momento da virada na visão da gestão foi a Black Friday de
2019, quando venderam o recorde de 1,1 bilhão de reais em 24 horas sem
interrupção de sistema e com 95% das entregas em uma semana. Era uma
mostra, para a nova gestão, de que dava para jogar na primeira divisão.
Capitalizada, a Via Varejo vai investir 1,5 bilhão de reais em tecnologia. O
plano inclui atualizar os aplicativos e colocar um caminhão de recursos em
sistemas internos. A companhia quer tirar mais um atraso da frente: a
plataforma de marketplace, a revenda online, que gera sortimento e
recorrência. A Via Varejo já opera assim com 5.000 outros varejos, mas não
tem condições tecnológicas de ampliar essa base, enquanto a concorrência
tem 26.000. A expectativa é resolver a questão nos próximos meses. Os
planos estão na direção correta, na visão de Alberto Serrentino, sócio da
consultoria Varese. Contudo, o desafio de virar uma cultura de décadas
calcada em lojas físicas para o digital não é trivial. “O futuro hoje nem está mais
na Amazon ou no Mercado Livre. Está na China. Lá a integração dos varejos
físico e digital está muito mais avançada. As companhias nem se preocupam
onde a compra foi feita, se no computador, no celular ou na loja. É tudo
misturado a serviço do cliente. Essa é a orientação desafiadora: a
comodidade do consumidor”, diz.
Em 2019, o comércio eletrônico no Brasil teve crescimento de 16%,
movimentando um total de quase 62 bilhões de reais, de acordo com dados da
consultoria eBit, da Nielsen. A expansão veio toda do chamado mobile-
commerce: celulares e tablets. Em novembro, um marco sem volta: o número
de vendas por aparelhos móveis superou pela primeira vez o total do
faturamento vindo de computadores. A mesma consultoria calculou o que a
pandemia pode fazer com os números de 2020. De fevereiro a 16 demarço
deste ano, as vendas eletrônicas foram de 7,4 bilhões de reais — sem
coronavírus no varejo. Após o fechamento do comércio, de 17 de março a 26
de abril, a soma subiu 14%, para 8,4 bilhões. O especialista do Itaú BBA
Thiago Macruz, que acompanha até as curtidas de cada uma das empresas,
diz que embora também analise os resultados financeiros da Via Varejo está
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diz que, embora também analise os resultados financeiros da Via Varejo, está
mais preocupado agora em verificar o comportamento no universo digital. O
número de downloads da companhia alcançou 4,2 milhões em abril, ante 6,4
milhões do Magalu. Em março de 2019, era menos da metade da
competidora. “Eles estão no começo de um processo. O mais importante
agora é a direção”, diz. O quinteto da Via Varejo conseguiu ser ouvido, mas
ainda tem muito para provar.
____________________________________________________________________________
O JOGO COMEÇA AGORA
O maior risco para a reestruturação é a nova gestão não ter sucesso na
execução 
Roberto Fulcherberguer acredita que o tamanho do Brasil seja sua maior
vantagem competitiva. Para ele, a baixíssima penetração do comércio online
sobre o valor faturado no varejo — as estimativas vão de 3,5% a 7% do total,
dependendo das categorias que são consolidadas — significa que a briga no
digital ainda está no início.
Como a Via Varejo espera crescer?
Com a força de minha logística e de minhas lojas. A rede de lojas é antiga e
bem consolidada. Hoje, o e-commerce está na classe A e B. Na Faria Lima e
no Leblon. À medida que vai avançando no Brasil, fazer logística é muito difícil.
Eu sei fazer. Já faço na periferia e tenho mais de 1.000 lojas pelo país para
suportar isso, em média com 900 metros quadrados de área, o que é 40%
mais do que minha competidora direta. E nós vamos colocar tudo isso a
serviço de nosso marketplace. Nossa plataforma estará pronta para crescer
nos próximos meses. Só que não vou precisar ter 30.000 varejos cadastrados.
Eu quero os melhores 10.000. Porque se o vendedor for ruim, a experiência
negativa do cliente prejudica minha imagem. A loja hoje é ponto de venda, de
retirada e de estoque. E eu vou poder oferecer espaço para minha revenda,
junto com minha base de 85 milhões de clientes cadastrados, para quem
quiser aderir à minha plataforma. A beleza do mundo de hoje é que o físico
puxa o online, e vice-versa. Antes da pandemia, tínhamos anunciado um plano
de expansão, focando o Norte e o Nordeste. Vamos manter esse objetivo, mas
sempre pensando na loja com essa nova função.
A reestruturação exigiu muito investimento até agora?
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Praticamente não houve gasto extra. O que fizemos até agora foi dar liderança
e direção para aproveitar os ativos que já estavam aqui dentro. Agora, com a
capitalização, vamos acelerar o investimento em tecnologia e sistemas. Houve
muita coisa feita na força bruta até agora, ou seja, manualmente, usando muita
gente, e agora vamos colocar os sistemas por trás e aumentar a eficiência.
Qual é o maior desafio dessa reestruturação?
Ouvi muito essa pergunta nas reuniões com investidores para a oferta de
ações. Foi, é e vai continuar sendo execução.
O que vai buscar oferecer na plataforma?
Tudo o que não tenho, como higiene e limpeza, farmácia, pneus, itens gerais
de carros, artigos de pet shop e o que mais fizer sentido para completar meu
sortimento.
Depois da pandemia, qual fatia deve ter o comércio eletrônico em sua
venda?
Provavelmente, o meio do caminho entre o que eu tinha antes, 34%, e o que foi
durante, 80%. Mas não estou preocupado com esse número nem fazendo
previsão. Meu objetivo é estar pronto para atender o cliente como ele quiser.
No modelo de varejo físico, o carnê da Casas Bahia era essencial para o
retorno do cliente à loja. Isso não fica abalado pelo digital?
O sistema de retirada das encomendas digitais na loja é uma nova forma de
levar o cliente para dentro. Antes da covid-19, 30% das compras digitais eram
retiradas pelo próprio consumidor na loja. Esse canal vai ser ainda mais
importante quando conseguirmos dar tração a nosso marketplace. Sobre o
carnê, estamos prestes a lançar o crediário digital, por meio da banQi, nossa
fintech. Já está em teste para 4,5 milhões de clientes que têm crédito pré-
aprovado e logo mais estará disponível para toda a base de usuários.
Por que a Via Varejo vale tão menos que o Magazine Luiza?
Era difícil acreditar nessa empresa. Sete anos, sete presidentes. Não é um
caso óbvio. Os investidores têm na cabeça que o Magazine Luiza já ganhou.
Mas o jogo no online no Brasil nem começou, com essa baixa penetração que
temos hoje. Não vai ter um vencedor único.
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