unidade 1

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CONTROLADORIA
CURSOS DE GRADUAÇÃO – EAD
Controladoria – Prof. Ms. Mário Francisco Chagas e Prof. Ms. Cassio Luiz Vellani 
Meu nome é Mário Francisco Chagas. Sou Graduado em Ciências Contábeis pela 
Universidade Estadual de Londrina (UEL) e tenho a Contabilidade por profissão. Sou Mestre 
em Administração, com área de concentração em Gestão Empresarial, pelo Uni-Facef, com 
especialização em Finanças, Auditoria e Recursos Humanos pelo INPG. Sou Professor desde 
1986. Leciono Contabilidade Gerencial e Custos e Contabilidade de Agronegócios no Centro 
Universitário de Franca (Uni-Facef-SP) e Auditoria, na Faculdade de Ciências Econômicas, 
Administrativas e Contábeis de São Sebastião do Paraíso (MG).
E-mail: mbrasil@netsite.com.br
Meu nome é Cassio Luiz Vellani. Sou bacharel em Ciências Contábeis e mestre em 
Contabilidade e Controladoria pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade 
da Universidade de São Paulo de Ribeirão Preto (FEA/USP-RP). Atualmente, exerço 
atividades como: perito Judicial Ambiental; professor de graduação e de pós-graduação na 
Universidade de Ribeirão Preto (Unaerp); professor de pós-graduação no Senac; consultor 
em Custos e pesquisador nas áreas relacionadas com a Sustentabilidade Empresarial, com 
ênfase na Contabilidade da Gestão Ambiental. Publiquei artigos científicos em Anais de 
congressos e revistas pontuadas pelo padrão Qualis da Capes. Recebi o prêmio Best Paper 
Award com o tema Sustentabilidade, subárea Ecoeficiência, no Simpoi da Fundação Getúlio 
Vargas, com o artigo “A Sustentabilidade e a Contabilidade”. 
E-mail: empresaecologica@yahoo.com.br
Fazemos parte do Claretiano - Rede de Educação
CONTROLADORIA
Caderno de Referência de Conteúdo
Mário Francisco Chagas
Cassio Luiz Vellani
Batatais
Claretiano
2013
© Ação Educacional Claretiana, 2011 – Batatais (SP)
Versão: dez./2013
 
658.151 V536c 
 Vellani, Cassio Luiz 
 Controladoria / Cassio Luiz Vellani, Mário Francisco Chagas – Batatais, SP : Claretiano, 
 2013. 
 129 p. 
 ISBN: 978-85-67425-04-7 
 
 1. Histórico, definições, importância e atuação da Controladoria. 2. Papel do controller. 
 3.Conceito de accountability. 4. Missão, meta e objetivos da empresa. 5. Modelos de gestão. 
 6. Modelos de decisão. 7. Planejamento estratégico. 8. Fluxo de caixa. 9. Orçamento 10. 
 Controles internos. 11. Controle sobre compras e vendas. 12. Controle sobre custos.13. 
 Controle sobre despesas 14. Controle sobre gestão de pessoas 15. Análise Vertical.16. 
 Análise Horizontal 17. Índices para Análise e Mensuração de Desempenho. I. Chagas, 
 Mário Francisco. II. Controladoria. 
 
 
 
 CDD 658.151 
Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional
VCoordenador de Material Didático Mediacional: J. Alves
Preparação 
Aline de Fátima Guedes
Camila Maria Nardi Matos 
Carolina de Andrade Baviera
Cátia Aparecida Ribeiro
Dandara Louise Vieira Matavelli
Elaine Aparecida de Lima Moraes
Josiane Marchiori Martins
Lidiane Maria Magalini
Luciana A. Mani Adami
Luciana dos Santos Sançana de Melo
Luis Henrique de Souza
Patrícia Alves Veronez Montera
Rita Cristina Bartolomeu 
Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli
Simone Rodrigues de Oliveira
Bibliotecária 
Ana Carolina Guimarães – CRB7: 64/11
Revisão
Cecília Beatriz Alves Teixeira
Felipe Aleixo
Filipi Andrade de Deus Silveira
Paulo Roberto F. M. Sposati Ortiz
Rodrigo Ferreira Daverni
Sônia Galindo Melo
Talita Cristina Bartolomeu
Vanessa Vergani Machado
Projeto gráfico, diagramação e capa 
Eduardo de Oliveira Azevedo
Joice Cristina Micai 
Lúcia Maria de Sousa Ferrão
Luis Antônio Guimarães Toloi 
Raphael Fantacini de Oliveira
Tamires Botta Murakami de Souza
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SUMÁRIO
CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO
1 INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................................7
2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO .....................................................................................................................8
3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................20
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À CONTROLADORIA 
1 OBJETIVOS ...................................................................................................................................................21
2 CONTEÚDOS ................................................................................................................................................21
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .........................................................................................21
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ..........................................................................................................................22
5 BREVE HISTÓRICO DA CONTABILIDADE E DA CONTROLADORIA ............................................................22
6 SURGIMENTO DA CONTROLADORIA E SUAS CONCEITUAÇÕES ..............................................................24
7 IMPORTÂNCIA E ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA ...................................................................................25
8 O PAPEL E O PERFIL DO CONTROLLER .......................................................................................................28
9 CONCEITO DE ACCOUNTABILITY ................................................................................................................30
10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ...................................................................................................................31
11 CONSIDERAÇÕES ........................................................................................................................................31
12 E-REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................31
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................32
UNIDADE 2 – APLICAÇÃO NA ESTRUTURA EMPRESARIAL 
1 OBJETIVOS ...................................................................................................................................................33
2 CONTEÚDOS ................................................................................................................................................33
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ..........................................................................................33
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ..........................................................................................................................34
5 MISSÃO, METAS E OBJETIVOS DA EMPRESA .............................................................................................34
6 CONCEITO, CARACTERÍSTICAS E OBJETIVOS DOS MODELOS DEGESTÃO .............................................37
7 MODELOS E TIPOS DE GESTÃO ...................................................................................................................38
8 MODELOS DE GESTÃO TRADICIONAL VERSUS GECON ............................................................................41
9 MODELOS DE DECISÃO ...............................................................................................................................43
10 TEXTOS COMPLEMENTARES .......................................................................................................................44
11 CONSIDERAÇÕES .........................................................................................................................................47
12 E-REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................48
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................48
UNIDADE 3 – FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA 
1 OBJETIVOS ...................................................................................................................................................51
2 CONTEÚDOS ................................................................................................................................................51
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE ..........................................................................................51
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ..........................................................................................................................52
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................................................................52
6 FLUXO DE CAIXA ..........................................................................................................................................55
7 ORÇAMENTO ..............................................................................................................................................57
8 CONTROLES INTERNOS ...............................................................................................................................61
9 TEXTOS COMPLEMENTARES .......................................................................................................................66
10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ...................................................................................................................71
11 CONSIDERAÇÕES .........................................................................................................................................74
12 E-REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................74
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................75
UNIDADE 4 – CONTROLES ADMINISTRATIVOS 
1 OBJETIVOS ...................................................................................................................................................77
2 CONTEÚDOS ................................................................................................................................................77
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .........................................................................................77
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ..........................................................................................................................78
5 CONTROLE SOBRE COMPRAS E VENDAS ...................................................................................................79
6 CONTROLE SOBRE CUSTOS.........................................................................................................................80
7 CONTROLE SOBRE DESPESAS .....................................................................................................................82
8 CONTROLE SOBRE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................................84
9 PARTICIPAÇÃO NA EMPRESA - COCRIAÇÃO ..............................................................................................87
10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ...................................................................................................................87
11 CONSIDERAÇÕES .........................................................................................................................................91
12 E-REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................92
13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................92
UNIDADE 5 – ANÁLISES CONTÁBEIS 
1 OBJETIVOS ...................................................................................................................................................95
2 CONTEÚDOS ................................................................................................................................................95
3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE .........................................................................................95
4 INTRODUÇÃO À UNIDADE ..........................................................................................................................97
5 ANÁLISES DE DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS ..........................................................................................97
6 ANÁLISE VERTICAL ......................................................................................................................................98
7 ANÁLISE HORIZONTAL ................................................................................................................................102
8 ÍNDICES PARA ANÁLISE ...............................................................................................................................108
9 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO ..............................................................................................................110
10 EVA E GECON .............................................................................................................................................116
11 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS ...................................................................................................................123
12 CONSIDERAÇÕES .........................................................................................................................................127
13 E-REFERÊNCIAS ...........................................................................................................................................128
14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................................128
CRC
Caderno de 
Referência de 
Conteúdo
Ementa ––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Histórico, definições, importância e atuação da Controladoria. Papel do controller. Conceito de accountability. Mis-
são, meta e objetivos da empresa. Modelos de gestão. Modelos de decisão. Planejamento estratégico. Fluxo de 
caixa. Orçamento. Controles internos. Controle sobre compras e vendas. Controle sobre custos. Controle sobre des-
pesas. Controle sobre gestão de pessoas. Análise Vertical, Análise Horizontal, Índices para Análise e Mensuração 
de Desempenho.
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1. INTRODUÇÃO
Para facilitar o estudo da Controladoria, dividimos seu conteúdo em cinco unidades, que 
serão, resumidamente, apresentadasa seguir.
Na Unidade 1, será apresentado um histórico a respeito da Controladoria, sua importância 
e seu desenvolvimento nas empresas. Alguns outros conceitos serão também abordados, como 
os de controller e accountability, termos que, apesar de terem origem americana, são utilizados 
em todo o mundo.
A Unidade 2 tem sua importância voltada à aplicação dos diversos tipos de controle nas 
operações da empresa, como os modelos de gestão e decisão. Entretanto, antes de iniciar qual-
quer administração, deve-se definir quais os objetivos da empresa, suas metas e, especialmen-
te, sua missão. Tais itens serão também abordados nesta unidade.
Em qualquer nível de estudo da Contabilidade, teremos ferramentas para facilitar nosso 
trabalho; na Controladoria não é diferente. Na Unidade 3, apresentaremos as principais ferra-
mentas de controle, como o planejamento estratégico, o fluxo de caixa e o orçamento. Estuda-
remos a programação orçamentária de uma empresa. Com isso, vamos analisar as dificuldades 
e possíveis benefícios do processo planejamento estratégico e orçamento empresarial.
© Controladoria8
O objetivo da Unidade 4 é dar continuidade aos módulos aprendidos na unidade anterior. 
Nela, demonstraremos os controles internos relacionados a compra, venda, despesas, custos 
e pessoal. Cada um deles tem uma função específica dentro da Controladoria, cujas definições 
também serão apresentadas.
Na unidade 5, por meio dos indicadores provenientes da análise das demonstrações con-
tábeis, vamos estudar como chegar ao cálculo do lucro econômico, conforme a metodologia 
Gecon e EVA. Afinal, o objetivo final da Contabilidade Gerencial e da Controladoria é monitorar 
o desempenho econômico para maximizá-lo. 
Tendo assimilado os tópicos apresentados, você terá condições de compreender o real 
objetivo da Controladoria e de colocá-lo em prática. Assim, procure apreender ao máximo cada 
item estudado e elucidar eventuais dúvidas, elaborando suas próprias conclusões.
2. ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO
Abordagem Geral 
Prof. Ms. Cássio Luiz Vellani
Neste tópico, apresenta-se uma visão geral do que será estudado neste Caderno de Refe-
rência de Conteúdo. Aqui, você entrará em contato com os assuntos principais deste conteúdo 
de forma breve e geral e terá a oportunidade de aprofundar essas questões no estudo de cada 
unidade. Desse modo, essa Abordagem Geral visa fornecer-lhe o conhecimento básico neces-
sário a partir do qual você possa construir um referencial teórico com base sólida – científica e 
cultural – para que, no futuro exercício de sua profissão, você a exerça com competência cogni-
tiva, ética e responsabilidade social. 
Quando surgiu a Contabilidade Gerencial?
A Contabilidade nasceu para uso gerencial. Portanto, a Contabilidade Gerencial foi a pri-
meira contabilidade a surgir. Com o passar dos tempos, o governo começou a usá-la para cobrar 
tributos. Em seguida, os investidores também perceberam na Contabilidade, uma fonte de infor-
mações sobre o desempenho econômico-financeiro de uma organização. 
Lembre-se sempre disso: apesar de nós brasileiros estarmos acostumados com o uso fiscal 
da Contabilidade, seu uso primário e principal foi a Contabilidade Gerencial.
O que é Contabilidade Gerencial?
A lógica é começar a analisar pelos termos “gestão” e “contas” individualmente. Infeliz-
mente, nenhuma dessas palavras tem um único significado universalmente aceito. Pode abran-
ger toda a gama de atividades envolvidas na gestão de uma organização, seja com ou sem fins 
lucrativos. A Contabilidade pode assumir várias atividades na tentativa de medir o desempenho 
de uma organização, ou para planejar o desempenho futuro.
Além disso, ela pode ser vista para incluir os papéis da tradicional contabilidade de contro-
le, administração e auditoria. O leigo pode pensar na Contabilidade como a preocupação apenas 
com a emissão de boletos para pagar o fisco. No entanto, isso é apenas uma de suas tarefas. 
Quando se fala em Contabilidade e Controladoria, a atuação do contador se amplia e ele pode 
ser chamado de controller, e a Contabilidade pode ser chamada de Controladoria.
Claretiano - Centro Universitário
9© Caderno de Referência de Conteúdo
O que é, então, Contabilidade Gerencial? Bem, Contabilidade Gerencial, em poucas pala-
vras, é Contabilidade para a gestão (quem quer que sejam os gestores). Nesse sentido, a Conta-
bilidade inclui a produção de todas as informações úteis na administração da organização. Essas 
informações podem ser: 
1) financeiras ou não financeiras;
2) precisas, corretas ou abrangentes;
3) reais (certas) ou estimadas (incertas);
4) com base no passado ou no futuro;
5) detalhadas ou em uma forma altamente agregada;
6) apresentadas em qualquer uma das variedades de formas faladas ou escritas, tais 
como números, tabelas e gráficos;
7) relativas a lucros e perdas, custos/receitas, volumes, indicadores de qualidade, ten-
dências etc.
Da mesma forma, “gestão” pode incluir as atividades dos indivíduos em um número de 
posições, por exemplo: 
1) Administradores;
2) Gerentes de nível médio;
3) Gestores de nível inferior;
4) Administradores executivos com responsabilidades de gestão.
Assim, em muitos sentidos, uma pessoa comum não pode considerar muitas das áreas de 
atividade da contabilidade de gestão à contabilidade em tudo! De fato, alguns autores têm suge-
rido que a expressão “contador gerencial” deve ser substituída por uma informação, assim como 
Controladoria deve ser utilizada para designar o amplo âmbito da Contabilidade Gerencial. 
Uma seleção de definições de Contabilidade Gerencial, a partir de uma série de livros 
sobre o assunto, ilustra a variedade de definições possíveis. Garrison e Noreen (2000, p. 4) afir-
mam que a Contabilidade Gerencial deve fornecer informações aos gerentes, isto é, às pessoas 
dentro de uma organização que dirigem e controlam suas operações. A Controladoria fornece 
dados essenciais com os quais as organizações precisam para planejamento, controle e tomada 
de decisões. 
Essas atividades estão inextricavelmente interligadas. Planejamento, por exemplo, pode 
ser visto como a tomada de decisão para o futuro, o controle pode ser visto como garantia de 
que as decisões do passado sejam realizadas. Vale lembrar que, mesmo que faça controle, a 
Controladoria é orientada para o futuro. Visa à prestação de informações aos gestores para 
ajudá-los a planejar, avaliar e controlar as atividades. É essencialmente uma função de serviço; 
um meio para um fim e não um fim em si. 
O uso da palavra “gestão” enfatiza o serviço função. Isto pode parecer óbvio, mas, para 
grande parte do século 20, a Contabilidade de gestão foi usada principalmente para atender às 
necessidades da contabilidade financeira, em vez de auxiliar os gestores nas suas tarefas. 
A principal função da Contabilidade Gerencial é melhorar o desempenho futuro das orga-
nizações. Ela engloba técnicas e processos que visam fornecer informações financeiras e não fi-
nanceiras para as pessoas dentro de uma organização para tomar as melhores decisões e, assim, 
conseguir o controle organizacional e aumentar a eficácia organizacional.
É esta última definição que consideramos ser a mais representativa. Essa definição incor-
pora aspectos de várias áreas de estudo, todos interligados com a Controladoria. Além disso, a 
Controladoria trata de informação e não apenas os dados e, portanto, o controller deve ter as 
habilidades necessárias para produzir informações úteis, significativas e relevantes. 
© Controladoria10
A Controladoria agrega valor aos dados ao transformá-los em informações úteis. Para con-
seguir fornecer informações às pessoas, os contadores gerenciais precisam ter boa comunicação 
interpessoal para se comunicar eficazmente. 
O controle e a eficácia organizacional podem ser considerados uns dos objetivos da Con-
troladoria. Por isso, os contadores controllers devem ter a capacidade de ver as implicações de 
seus conselhos para toda a organização e compreender comoas várias partes da organização 
estão inter-relacionados. 
A Contabilidade Gerencial tem uma cobertura bastante ampla em relação à Contabilidade 
Financeira. A Contabilidade Financeira é o ramo da Contabilidade que elabora a classificação, a 
medição e o registro das operações de um negócio. Está principalmente preocupada em ofere-
cer uma imagem verdadeira e apropriada das atividades de um negócio aos usuários externos à 
empresa. Ela pode ser separada em uma série de atividades específicas, tais como realização de 
auditorias, tributação, contabilidade e de insolvência.
Assim, a Contabilidade Financeira pode ser considerada como um ramo mais estreito e 
específico em relação à Contabilidade Gerencial. 
As tentativas de harmonizar os diversos sistemas de normas de Contabilidade em todo o 
mundo, se efetivou com a adoção da Contabilidade Internacional para todas as empresas cota-
das nas bolsas de valores da União Europeia, a partir de 2005, e, do Brasil, a partir de 2010. Tudo 
isso em decorrência do crescente interesse do público na governança corporativa. 
O padrão internacional lida com a complexidade. Por exemplo, os instrumentos financei-
ros IAS 39 são um excelente indicador dessa complexidade contábil atual. Raramente haverá, 
para temas complexos como esse, uma aceitação universal de qualquer abordagem contabilís-
tica única. 
A Contabilidade Gerencial e a Contabilidade Financeira podem ser verdadeiramente úteis, 
pois são capazes de apresentar informações para as pessoas certas no momento certo e são 
informações significativas e transparentes. 
O escopo da Contabilidade Gerencial
Não há uma definição única do que é Contabilidade Gerencial, ou das áreas de trabalho 
que ela inclui. Além disso, a Controladoria continua a evoluir; algumas áreas de sua cobertura 
podem se tornar obsoletas e serem descartadas enquanto outras áreas, inicialmente desconhe-
cidas, podem se tornar progressivamente aceitas. 
Atualmente, podemos identificar um leque de atividades que são aceitas e desenvolvidas 
dentro das empresas pela equipe de Controladoria. Vejamos as principais na lista a seguir:
1) Calcular o orçamento empresarial. 
2) Calcular a rentabilidade de produtos, serviços e operações.
3) Medir o desempenho organizacional, divisional e departamental.
4) Comparar os resultados e desempenho dentro e entre as organizações.
5) Auxiliar no processo de aumentar a eficácia e eficiência.
6) Avaliar o desempenho dos investimentos de capital do passado e do futuro.
7) Assessorar em decisões sobre mix de produtos, mercados a serem servidos e os pre-
ços de venda.
8) Assessorar em decisões relativas à terceirização de produtos, componentes, ativida-
des e serviços.
Claretiano - Centro Universitário
11© Caderno de Referência de Conteúdo
9) Assessorar em decisões que envolvam a aplicação de recursos escassos entre uma 
gama de alternativas possíveis.
10) Auxiliar na elaboração de uma ampla gama de decisões estratégicas.
Essa lista, confeccionada a partir de pesquisas sobre gestão contemporânea em livros de 
Contabilidade, resume algumas das áreas que a Contabilidade Gerencial abrange. 
Vale ressaltar que não é porque um assunto está contido em um livro que ele é, necessa-
riamente, parte da prática corrente de gestão contábil. Por isso, vale lembrar que o foco deste 
material é a Controladoria. Ou seja, essa lista resume as principais atividades da Contabilidade 
Gerencial para que a Controladoria seja realizada. Portanto, a compreensão dessas técnicas e 
a possibilidade de aplicá-las com competência são essenciais para os contabilistas gerenciais 
(controllers), além da capacidade de trabalhar e se comunicar eficazmente com os gerentes das 
diversas áreas da empresa. 
Usuários de informação da Controladoria
Quem usa as informações de Contabilidade Gerencial? Quem precisa de informação para 
gerir a organização! 
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de pessoas envolvidas na gestão das atividades de 
uma empresa típica:
1) Um gerente de vendas, que necessita de informações sobre as tendências de vendas, 
a lucratividade, as taxas de movimentação de estoque, o desempenho dos vendedo-
res (medido em uma variedade de formas), os volumes de vendas e os valores por 
cliente, região, setor, produto linha etc.
2) Um gerente de produção, que necessita de informações sobre as taxas de produção; 
a eficiência e a capacidade de uso da máquina; o desempenho dos funcionários; a 
qualidade; as tendências; os níveis de estoque de matérias-primas; as taxas de des-
perdício etc.
3) Um gerente de recursos humanos, que necessita de informações sobre as taxas de ab-
senteísmo, atraso, doença; os níveis e as tendências de stress; as taxas de rotatividade 
de pessoal; os custos de recrutamento; a eficácia do processo de recrutamento; as 
taxas de formação; o comparativo de salários e os níveis salariais etc.
4) Um gerente de escritório, que necessita de informações sobre questões como o de-
sempenho do escritório particular; a eficácia global dos processos realizados pelo es-
critório; os orçamentos para o escritório; as implicações de custos dos futuros serviços 
a serem fornecidos pelo escritório; as comparações entre os custos dos serviços pres-
tados pelo escritório e aqueles de potenciais fornecedores externos etc.
5) Um gerente de compras, que necessita de informações sobre as ações e os contratos 
de compras; a eficácia e os custos dos processos de contratação de fornecedores; as 
implicações de custos de abordagens de contratação; os custos comparativos de for-
necedores; a aquisição de canais de distribuição etc.
6) Um diretor ou gerente de alto nível, que precisa de informações sobre todas as ques-
tões citadas, mas em um nível mais agregado, resumido. A diretoria precisa ter uma 
visão global e, portanto, a informação para ela deverá ter um viés mais estratégico. 
Além disso, este tipo de gestor deve estar mais interessado nos aspectos mais amplos, 
ou seja, em longo prazo. Portanto, as informações adequadas deve ser de âmbito mais 
abrangente nesse contexto, menos precisas e mais frequentemente apresentam um 
viés não financeiro.
Claro que a informação também será exigida pelos gestores dentro de uma organização do 
setor público ou sem fins lucrativos. 
© Controladoria12
Nesse sentido, vejamos, a seguir, exemplos de gestores no âmbito das organizações do 
setor público e que tipo de informações utilizam: 
• Um gerente de departamento de habitação, que precisa de informações sobre as taxas 
de ocupação, as taxas de rotatividade de inquilino, os custos de capital de programas 
habitacionais, o custo comparativo das diferentes abordagens para a provisão de habi-
tação social etc., bem como os tipos de informações de identificação anteriores relati-
vos ao desempenho do pessoal, orçamento e desempenho.
• Um gestor hospitalar, que precisa de informações (dependendo do seu papel especí-
fico) sobre assuntos como a ocupação de leitos, tendências, lista de espera, taxas de 
sucesso cirúrgico, custo e eficácia dos procedimentos cirúrgicos, custos comparativos 
de fornecedores, orçamento de material etc. 
Além disso, as informações poderão ser fornecidas aos funcionários não gerentes das or-
ganizações. Independentemente do receptor, a informação somente poderá ser disponibilizada 
se a empresa tiver um sistema informatizado de dados, de registros das transações e elaboração 
de relatórios financeiros.
A dimensão do tempo da Controladoria
Como você já pôde perceber, o foco da Contabilidade Financeira é o passado. Por outro 
lado, o foco da Contabilidade Gerencial (Controladoria) é o futuro. Praticamente todas as áreas 
da empresa fazem parte da Contabilidade Gerencial. Planejamento, orçamento e previsão, bem 
como o cálculo da rentabilidade dos produtos, orientam sobre as decisões de curto e longo pra-
zos; importantes decisões de investimento que exigem um olhar voltado para o futuro. 
Reconhecidamente, a medição do desempenho e o cálculo dos custos do produto para 
períodos anteriores, exigemum olhar que se volta para o passado, mas, tais atividades, são rea-
lizadas para uma única finalidade: melhorar o desempenho em períodos futuros. 
O parecer apresentado pela gerência de contas pode ter valor somente se ele for focaliza-
do sobre o futuro. Quem, por exemplo, contrataria um consultor de gestão apenas para apontar 
falhas no desempenho passado? O importante na tarefa desse gestor é “agregar valor” à empre-
sa ao evitar erros semelhantes no futuro, bem como aprender com experiências passadas e se 
beneficiar do conhecimento daqueles que já passaram pela mesma situação. 
A Contabilidade Financeira tem, como vimos, um enfoque retrospectivo. Além disso, por 
causa de sua natureza e das demandas colocadas sobre ela, tende a ser comunicada sobre in-
tervalos regulares. Para efeitos de serviços de relatórios financeiros, as informações da Contabi-
lidade Financeira são produzidas anualmente ou, no caso de sociedades de capital aberto, com 
ações negociadas em bolsa de valores, em uma base semestral ou trimestral. 
O gerenciamento da informação contábil pode ser em uma base mensal ou semanal, ou 
de uma forma mais irregular, com base ad hoc, de acordo com a demanda, finalidade, circuns-
tâncias e prioridades. Informações mais estratégicas, com aspectos importantes, como, por 
exemplo, decidir sobre quais itens investir, em que mercados entrar e sair, quais os produtos 
vender e quais os processos de ajuste, tendem a ser realizados menos regularmente. 
Essa informação contabilística de gestão focada no futuro está de acordo com as necessi-
dades imediatas (reação) ou de acordo com uma estratégia predeterminada e visa a otimização 
do desempenho organizacional (proativo). A informação deve estar disponível dentro de um 
período relativamente curto de tempo, a fim de se dar valor ao fazer adaptações de ações em 
períodos posteriores.
Claretiano - Centro Universitário
13© Caderno de Referência de Conteúdo
Com foco estratégico, a Contabilidade Gerencial, por meio da Controladoria, pode atender 
às necessidades de informação ao produzi-las rapidamente, a fim de aproveitar as oportunida-
des que possam existir, antes mesmo dos concorrentes.
O papel do poder e as responsabilidades do controller
Conforme descrito anteriormente, a Contabilidade, por meio da Controladoria, pode estar 
em uma posição de destaque dentro da empresa. Pode ter influência significativa sobre as ações 
e estratégias das organizações. Com esse potencial, é essencial que a gestão da informação con-
tábil seja gerada e comunicada de forma responsável.
Veja alguns exemplos dos resultados das decisões tomadas com base em informações 
contábeis não confiáveis de gestão:
1) Empregados podem ser rotulados como ineficientes, preguiçosos ou inadequados e, 
como resultado, podem sofrer punições ou até mesmo o desligamento da organiza-
ção.
2) Um ramo, divisão ou departamento de uma organização pode ser rotulado como ine-
ficaz ou competitivo, o que pode resultar na desmotivação de seus funcionários, ou 
até mesmo em seu encerramento.
3) Recursos financeiros escassos podem ser desviados para projetos de investimentos 
impraticáveis, ou de qualidade inferior, e causar efeitos adversos sobre os resultados 
organizacionais.
4) Uma empresa pode decidir alterar seu mix de produtos, ou alterar a foco geográfico 
de sua comercialização e causar a queda desastrosa em rentabilidade e preço das 
ações.
5) Uma autoridade de saúde local pode decidir alterar o conjunto de procedimentos que 
os seus hospitais fornecem, ou fechar um hospital local, por motivos equivocados.
6) Uma análise incompleta pode levar uma empresa de terceirização de componentes 
ou serviços a ser fechada, quando indicadores apontam equivocadamente problemas 
de entrega, além de causar efeitos depressivos sobre a economia local e sobre o em-
prego. 
O controller é, portanto, um responsável que pode ter efeitos diretos sobre as pessoas 
dentro e fora da organização. Como vimos anteriormente, o contador gerencial, como o prove-
dor de informações de monitoramento de desempenho, atua como um importante elo entre 
gestores, trabalhadores e acionistas. A relação entre aqueles em uma posição de “poder” (os 
principais) e aqueles que estão sendo geridos ou empregados (os agentes) é conhecida como 
agente-principal. 
Portanto, o controller é responsável por garantir duas coisas em relação ao principal-agen-
te:
• que as informações produzidas para monitorar o desempenho do agente são confiáveis 
e precisas;
• que um sistema projetado para permitir esse acompanhamento é imparcial – nem a 
favor do diretor nem a favor do agente.
Dessa forma, o controller deve atuar de forma imparcial e, ao mesmo tempo, porém, ser 
um empregado do sistema. Ele poderá sentir a pressão de atuar em favor do capital, em detri-
mento do agente, por isso, vale lembrar que esse profissional também deve possuir conheci-
mentos de neurociência para agir com zelo nas relações humanas. 
© Controladoria14
Requisitos de informação da Contabilidade Gerencial: aspectos práticos, custos e implicações 
organizacionais
Uma excelente cobertura das necessidades de informação das organizações, para fins de 
planejamento e controle, é descrito nos primeiros capítulos do livro de Emmanuel et al. (1990) 
ao indicar um número de considerações importantes de informações para o planejamento e 
controle. 
A lista a seguir foi baseada na descrição desses autores e é uma apresentação de algumas 
questões que devem ser ponderadas dentro do contexto de planejamento da Contabilidade e 
gestão dos sistemas de controle:
1) As informações contábeis são afetadas pelo ambiente empresarial moderno. Tais am-
bientes são caracterizados pela sua complexidade, incerteza e turbulência. Portanto, 
os sistemas de Contabilidade Gerencial devem ser projetados para serem capazes de 
lidar com tais condições ambientais.
2) A Contabilidade deve ponderar a respeito da natureza das informações de controle 
adequadas à organização, dos métodos utilizados para dados e transmissão de infor-
mação, além da cultura e dos valores existentes e compartilhados dentro da organi-
zação.
3) A informação para o controle pode ser formal ou informal; quantificáveis ou não quan-
tificáveis; de rotina ou ad hoc. O sistema deve ser projetado para ser capaz de produzir 
adequadas informações de controle em momentos apropriados.
4) A Contabilidade deve servir como um meio de controle, um mecanismo de integração 
e/ou uma medida de desempenho. Esses usos múltiplos podem entrar em conflito e 
levar a problemas comportamentais – procure refletir sobre esse assunto.
5) O controle é o processo pelo qual um sistema se adapta a seu ambiente, e pode ter 
dois temas principais: um como meio para atingir o fim da dominação; e outro como 
uma forma de regulação (regulação dos outros ou de autorregulação). 
6) Para atingir a autorregulação, é necessário ter objetivos bem definidos. Além disso, 
os resultados devem ser mensuráveis por meio de um modelo preditivo de saída. 
Qualquer sistema de controle de gestão eficaz deve possuir essas características. A 
autorregulação é característica de um sistema, chamado de sistemas cibernéticos. Por 
isso, este item se relaciona com a Teoria dos Sistemas. 
7) Controle envolve a consideração de questões operacionais e estratégicas e deve ser 
realizado de forma concomitante com o planejamento.
8) O feedback é importante. Com relação a ele, há dois conceitos importantes: 
a) um feedback negativo é realizado onde a ação de controle é tomada para reduzir 
os desvios do plano; e 
b) feed-forward é a comparação dos resultados esperados (previsões) com atividades 
programadas. O planejamento é uma forma de controle feed-forward. 
Alguns aspectos principais para a comparação de desempenho, ou seja, medição de de-
sempenho, são: período atual versus período anterior; comparações com organizações simi-
lares; real versus estimativas; desempenho real versus valores de referência ou desempenho 
necessários para alcançaros objetivos especificados. 
Assim, a melhoria dos sistemas de controle é um processo contínuo e interativo que exi-
ge profissionais com mente inquiridora, flexibilidade e aberta à mudança. Os gestores, muitas 
vezes, têm capacidade limitada para lidar com uma série de dados ao mesmo tempo, ficando, 
por vezes, com sua racionalidade prejudicada. Dessa forma, em vez de proceder a uma avaliação 
completa e lógica das decisões (o que é impossível na situação prática), podem ser cobrados 
com base em indicadores que podem ser alcançados. 
Claretiano - Centro Universitário
15© Caderno de Referência de Conteúdo
Emmanuel et al. (1995) concluem que as condições ideais para os sistemas de controle 
eficazes são: ambiente operacional estável; hierarquia clara de corte organizacional; definições 
claras de controle; pouca interdependência entre as partes da organização.
Vale notar que, hoje em dia, as organizações operam dentro de um mercado extremamen-
te competitivo e globalizado. Essa não é, portanto, uma condição favorável ao desempenho das 
funções do controller. Por isso, pense que o desafio pode alimentar nossas ações. A Controlado-
ria pode revelar as verdades dentro da empresa e ajudar a indicar o rumo mais adequado em 
termos de desempenho econômico. 
Glossário de Conceitos
O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rápida e precisa das definições con-
ceituais, possibilitando-lhe um bom domínio dos termos técnico-científicos utilizados na área 
de conhecimento dos temas tratados na Controladoria. Veja, a seguir, a definição dos principais 
conceitos: 
1) Activity Based Costing (ABC): sistema de custeio que identifica a relação entre a cons-
tituição de custos e de atividades. Determina os drivers (direcionadores de custos) das 
atividades. Estabelece os custos relacionados com os direcionadores. Calcula o custo 
do produto em função dos recursos consumidos pelos drivers. 
2) Alocar: processo utilizado para distribuir aos produtos, aos departamentos ou aos 
centros de custos, os custos que não podem ser diretamente atribuídos. 
3) American Accounting Association (AAA): Associação Americana de Contabilidade 
(AAA), associação de profissionais de Contabilidade dos EUA, principalmente para 
aqueles envolvidos na educação contábil. 
4) Amortização: processo de contabilização da redução de financiamentos ou emprés-
timos.
5) Base de alocação: base utilizada para atribuir custos indiretos aos objetos de custo. 
Exemplos: horas de trabalho ou horas máquina.
6) Benchmark: referência. Pode representar o maior objetivo alcançável. 
7) Capital Asset Pricing Model (CAPM): quadro geral de análise da relação entre riscos e 
taxas de retorno sobre os valores mobiliários, especialmente ações ordinárias. O risco 
assumido consiste de duas partes: o risco não sistemático, causado por eventos únicos 
a uma empresa, e risco sistemático, que é a volatilidade relativa de uma ação em que 
se move para cima e para baixo com o mercado em geral. 
8) Ciclo de orçamento: sequência das atividades envolvidas na preparação de um orça-
mento. 
9) Controle orçamentário: ações necessárias para garantir que os montantes orçados 
sejam alcançados. 
10) Controller: gerente corporativo responsável pelas atividades da equipe de Contabi-
lidade; executivo responsável pela criação e manutenção do sistema de organização 
contabilística; chefe de contabilidade de uma empresa ou governo. O chefe do depar-
tamento de Contabilidade, que pode ser responsável pela Contabilidade Financeira e 
Gerencial, ajudando a interpretar e a responder adequadamente aos dados contabi-
lísticos.
11) Certified Public Accountants (CPA): Contador Público, designação profissional do 
American Institute of Certified Public Accountants, indicando que o indivíduo atende 
aos padrões de desempenho acadêmico e experiência de trabalho.
12) Custeio-alvo: método utilizado na análise do projeto de produto que envolve estimar 
o custo-alvo. Um custo-alvo é calculado subtraindo-se uma margem de lucro desejada 
de um preço estimado ou um preço de mercado. 
© Controladoria16
13) Custos orçados: estimativa dos custos de um determinado período futuro, incluídos 
no orçamento.
14) Driver Atividade: melhor medida quantitativa da frequência e da intensidade das de-
mandas de uma atividade em objetos de custo. É usada para atribuir os custos das 
atividades a objetos de custo, como centro de custos, produtos ou departamentos. 
15) Eficiência: realizar de forma competente um processo qualquer; meio de realizar ade-
quadamente um processo, com boa qualidade, em curto prazo, com o menor número 
de erros. Pode-se entender, também, como fazer o que tem de ser feito com o mínimo 
de recursos possíveis. 
16) Eficácia: relação entre os resultados almejados e os previstos, e, também, ato de se 
atingir as metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Atingir o obje-
tivo. É imprescindível ao bom desempenho de qualquer empresa. 
17) Feedback: processo de informar os utilizadores de informação sobre o real desempe-
nho ao comparar o realizado com o nível esperado ou desejado de desempenho.
18) Gestão Baseada em Atividade (ABM): abordagem de gestão que visa melhorar as 
operações de uma organização. Utiliza o Activity Based Costing (ABC) para reduzir ou 
eliminar atividades que não agregam valor.
19) Gestor: pessoa que executa a gerência; é ela quem toma as decisões, para que as coi-
sas aconteçam, a fim de conduzir a organização para seus objetivos. 
20) Goodwill: conta do ativo que aparece como resultado da aquisição de uma entida-
de de negócio por um valor superior ao valor justo de mercado dos ativos líquidos 
identificáveis; ou características de uma entidade empresarial, não individualmente 
identificáveis, que permitam que ganhem acima de um retorno normal sobre os ativos 
identificáveis. 
21) IAS: Norma Internacional de Contabilidade emitida pelo International Accounting 
Standards Board (IASB).
22) IFRS: Norma Internacional de Contabilidade emitida pelo International Accounting 
Standards Board (IASB).
23) International Accounting Standards Board (IASB): organização independente de Con-
tabilidade empenhada em desenvolver um conjunto único de normas contábeis de 
alta qualidade, compreensíveis e aplicáveis em todas as empresas. Exige demonstra-
ções financeiras transparentes e comparáveis. 
24) International Federation of Accountants (IFAC): organização mundial da profissão 
contábil com o objetivo de proteger o interesse público. Incentiva práticas de alta 
qualidade por contabilistas.
25) Orçamento: declaração de receitas previstas ou esperadas, despesas, ativos e pas-
sivos. Um orçamento fornece diretrizes para as operações futuras e de avaliação de 
desempenho. Processo de planejamento dos fluxos de recursos financeiros durante 
um determinado período ou para um projeto específico.
26) Orçamento Variância: desvio dos resultados reais a partir dos resultados orçados, tais 
como as receitas reais obtidas ou custos incorridos em relação ao montante expresso 
no orçamento.
27) Plano de Negócios: documento de planejamento abrangente, elaborado pela gerên-
cia de uma empresa, que fornece uma descrição detalhada de um negócio novo ou 
existente, incluindo seus objetivos, riscos e oportunidades, estratégia e recursos ne-
cessários.
28) Princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP): corpo de regras, métodos e procedi-
mentos aprovado pela profissão contábil, seja por convenção ou pela literatura oficial, 
como um guia para a elaboração das demonstrações financeiras.
29) Período de orçamento: prazo para que um orçamento seja elaborado e utilizado. O 
período de orçamento típico é de um ano.
Claretiano - Centro Universitário
17© Caderno de Referência de Conteúdo
30) Processo Orçamentário: criação e aprovação de um plano de alocação de recursos 
futuros, previsto a receitas e despesas.
31) Relatório Anual: relatório elaborado por uma entidade após o encerramento de cada 
ano. Deve conter a descrição de suas operações,incluindo demonstrações financeiras, 
relatório de auditoria, informações de gestão e outras informações pertinentes sobre 
a situação e o desempenho econômico-financeiro da organização.
32) Risco: chance de um resultado ser diferente do esperado. 
Esquema dos Conceitos-chave 
Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais importantes deste estudo, apre-
sentamos, a seguir (Figura 1), um Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de 
Conteúdo. O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema de conceitos-chave ou 
até mesmo o seu mapa mental. Esse exercício é uma forma de você construir o seu conhecimen-
to, ressignificando as informações a partir de suas próprias percepções.
É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos Conceitos-chave é representar, 
de maneira gráfica, as relações entre os conceitos por meio de palavras-chave, partindo dos 
mais complexos para os mais simples. Esse recurso pode auxiliar você na ordenação e na se-
quenciação hierarquizada dos conteúdos de ensino. 
Com base na teoria de aprendizagem significativa, entende-se que, por meio da organiza-
ção das ideias e dos princípios em esquemas e mapas mentais, o indivíduo pode construir o seu 
conhecimento de maneira mais produtiva e obter, assim, ganhos pedagógicos significativos no 
seu processo de ensino e aprendizagem. 
Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem escolar (tais como planejamentos 
de currículo, sistemas e pesquisas em Educação), o Esquema dos Conceitos-chave baseia-se, 
ainda, na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel, que estabelece que a apren-
dizagem ocorre pela assimilação de novos conceitos e de proposições na estrutura cognitiva 
do aluno. Assim, novas ideias e informações são aprendidas, uma vez que existem pontos de 
ancoragem.
Tem-se de destacar que "aprendizagem" não significa, apenas, realizar acréscimos na es-
trutura cognitiva do aluno; é preciso, sobretudo, estabelecer modificações para que ela se con-
figure como uma aprendizagem significativa. Para isso, é importante considerar as entradas de 
conhecimento e organizar bem os materiais de aprendizagem. Além disso, as novas ideias e os 
novos conceitos devem ser potencialmente significativos para o aluno, uma vez que, ao fixar 
esses conceitos nas suas já existentes estruturas cognitivas, outros serão também relembrados. 
Nessa perspectiva, partindo-se do pressuposto de que é você o principal agente da cons-
trução do próprio conhecimento, por meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações 
internas e externas, o Esquema dos Conceitos-chave tem por objetivo tornar significativa a sua 
aprendizagem, transformando o seu conhecimento sistematizado em conteúdo curricular, ou 
seja, estabelecendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com o que já fazia 
parte do seu conhecimento de mundo (adaptado do site disponível em: <http://penta2.ufrgs.
br/edutools/mapasconceituais/utilizamapasconceituais.html>. Acesso em: 11 mar. 2010). 
© Controladoria18
 
 
• Avaliação de desempenho organizacional 
VERIFICAR O FUNCIONAMENTO DO SISTEMA EMPRESA 
Lucro Contábil 
evidenciado na 
Demonstração do 
Resultado do Exercício 
Outros valores do 
Balanço Patrimonial e 
indicadores de 
mercado 
• Mensuração do lucro econômico 
EVA® e GECON® 
Custo de 
oportunidade 
Visão 
Sistêmica 
Qual equipe da 
empresa coordenará 
o processo? 
Controladoria 
• Dimensão Controle e Procedimentos Internos 
 PADRONIZAR O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 
(Alinhar os objetivos; Sistematizar rotinas; Pensar nos controles) 
• Dimensão Controle de Dados e Informações 
 MANTER UM BANCO DE DADOS CONFIÁVEL E INTEGRADO 
(Controle contábil; Controle de ativos; Controle fiscal; Controle de custos) 
• Dimensão Controle de Gestão: planejamento estratégico com uso do orçamento 
 PLANEJAR PARA OBTER LUCRO ECONÔMICO 
(Planejado vs Realizado = diferenças; Buscar causas das diferenças) 
ontrole de custos 
Figura 1 Esquema dos Conceitos-chave do Caderno de Referência de Conteúdo Controladoria. 
Como você pode observar, esse Esquema dá a você, como dissemos anteriormente, uma 
visão geral dos conceitos mais importantes deste estudo. Ao segui-lo, você poderá transitar 
entre um e outro conceito e descobrir o caminho para construir o seu processo de ensino-
-aprendizagem. 
O Esquema dos Conceitos-chave é mais um dos recursos de aprendizagem que vem a se 
somar àqueles disponíveis no ambiente virtual, por meio de suas ferramentas interativas, bem 
como àqueles relacionados às atividades didático-pedagógicas realizadas presencialmente no 
polo. Lembre-se de que você, aluno EaD, deve valer-se da sua autonomia na construção de seu 
próprio conhecimento. 
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19© Caderno de Referência de Conteúdo
Questões Autoavaliativas
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões autoavaliativas sobre os con-
teúdos ali tratados, as quais podem ser de múltipla escolha, abertas objetivas ou abertas dis-
sertativas. 
Responder, discutir e comentar essas questões, bem como relacioná-las com a prática 
da Controladoria pode ser uma forma de você avaliar o seu conhecimento. Assim, mediante a 
resolução de questões pertinentes ao assunto tratado, você estará se preparando para a avalia-
ção final, que será dissertativa. Além disso, essa é uma maneira privilegiada de você testar seus 
conhecimentos e adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional. 
Você encontrará, ainda, no final de cada unidade, um gabarito, que lhe permitirá conferir 
as suas respostas sobre as questões autoavaliativas de múltipla escolha.
As questões de múltipla escolha são as que têm como resposta apenas uma alternativa correta. Por 
sua vez, entendem-se por questões abertas objetivas as que se referem aos conteúdos matemáticos 
ou àqueles que exigem uma resposta determinada, inalterada. Já as questões abertas dissertativas 
obtêm por resposta uma interpretação pessoal sobre o tema tratado; por isso, normalmente, não há 
nada relacionado a elas no item Gabarito. Você pode comentar suas respostas com o seu tutor ou com 
seus colegas de turma.
Bibliografia Básica
É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus estudos, mas não se prenda só 
a ela. Consulte, também, as bibliografias complementares.
Figuras (ilustrações, quadros...)
Neste material instrucional, as ilustrações fazem parte integrante dos conteúdos, ou seja, 
elas não são meramente ilustrativas, pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no 
texto. Não deixe de observar a relação dessas figuras com os conteúdos, pois relacionar aquilo 
que está no campo visual com o conceitual faz parte de uma boa formação intelectual. 
Dicas (motivacionais)
O estudo deste Caderno de Referência de Conteúdo convida você a olhar, de forma mais 
apurada, a Educação como processo de emancipação do ser humano. É importante que você 
se atente às explicações teóricas, práticas e científicas que estão presentes nos meios de co-
municação, bem como partilhe suas descobertas com seus colegas, pois, ao compartilhar com 
outras pessoas aquilo que você observa, permite-se descobrir algo que ainda não se conhece, 
aprendendo a ver e a notar o que não havia sido percebido antes. Observar é, portanto, uma 
capacidade que nos impele à maturidade. 
Você, como aluno dos Cursos de Graduação na modalidade EaD, necessita de uma forma-
ção conceitual sólida e consistente. Para isso, você contará com a ajuda do tutor a distância, do 
tutor presencial e, sobretudo, da interação com seus colegas. Sugerimos, pois, que organize bem 
o seu tempo e realize as atividades nas datas estipuladas. 
© Controladoria20
É importante, ainda, que você anote as suas reflexões em seu caderno ou no Bloco de 
Anotações, pois, no futuro, elas poderão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de 
produções científicas.
Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie seus horizontes teóricos. Co-
teje-os com o material didático,discuta a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às 
videoaulas. 
No final de cada unidade, você encontrará algumas questões autoavaliativas, que são im-
portantes para a sua análise sobre os conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram 
significativos para sua formação. Indague, reflita, conteste e construa resenhas, pois esses pro-
cedimentos serão importantes para o seu amadurecimento intelectual.
Lembre-se de que o segredo do sucesso em um curso na modalidade a distância é parti-
cipar, ou seja, interagir, procurando sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores.
Caso precise de auxílio sobre algum assunto relacionado a este Caderno de Referência de 
Conteúdo, entre em contato com seu tutor. Ele estará pronto para ajudar você.
3. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
EMMANUEL, C.; OTLEY, D.; MERCHANT, K. Accounting for Management Control (2nd edition). London: International Thomson, 
1990.
GARRISON, R. H.; NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial. 9. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.
EA
D
Introdução à Controladoria
1
1. OBJETIVOS
• Interpretar e descrever a origem e a evolução histórica da Controladoria.
• Compreender o conceito de Controladoria. 
• Interpretar e apontar quais são as atividades e as responsabilidades da Controladoria.
• Definir controller e enumerar suas funções.
• Identificar os princípios que regem as atividades do controller e o conceito de 
accountability.
2. CONTEÚDOS
• Histórico, definições, importância e atuação da Controladoria.
• Papel do controller.
• Conceito de accountability.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que você leia as orientações a se-
guir: Autores: os itens q aqui constavam foram levados tópico 5, de "Definições", ao qual são 
mais pertinentes. 
1) Tenha sempre a mão o significado dos conceitos explicitados no Glossário e suas liga-
ções pelo Mapa Conceitual para o estudo de todas as unidades deste CRC. Isso poderá 
facilitar sua aprendizagem e seu desempenho.
© Controladoria22
2) Leia os livros da bibliografia indicada, para que você amplie seus horizontes teóricos. 
Coteje com o material didático e discuta a unidade com seus colegas e com o tutor. 
Pesquise novas fontes e troque experiências com seus colegas e tutor, pois toda expe-
riência é bem-vinda e ajudará no aprendizado.
3) Tenha sempre à mão um caderno de anotações para colocar suas dúvidas e ideias que 
forem surgindo conforme o desenvolvimento deste Caderno de Referência de Conte-
údo.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Iniciaremos o estudo da Unidade 1 pela história da Contabilidade, introduzindo seus prin-
cipais conceitos e definições, para, a seguir, nos aprofundarmos na ciência da Controladoria.
5. BREVE HISTÓRICO DA CONTABILIDADE E DA CONTROLADORIA
Para garantir a utilidade da contabilidade gerencial no processo de gestão da organização, 
há necessidade de aproximar os objetivos de cada departamento com o objetivo central da 
empresa. Tradicionalmente, a Contabilidade é orientada pelo passado. Já na Controladoria, o 
futuro molda as decisões do presente. A contabilidade gerencial, definido como um sistema de 
medição e prestação de informações operacionais e financeiras que orienta a ação gerencial, 
motiva comportamentos, apoia e cria os valores culturais necessários para alcançar os objetivos 
estratégicos da organização.
Antes de adentrarmos no estudo sobre Controladoria, é necessário que conheçamos sua 
origem histórica para compreendermos seu surgimento e evolução até os dias atuais. A Contro-
ladoria se desenvolveu como uma parte da evolução da Contabilidade, que Franco (1997, p. 21) 
define como:
[...] a ciência que estuda os fenômenos ocorridos no patrimônio das entidades, mediante o registro, a 
classificação, a demonstração expositiva, a análise e a interpretação desses fatos, com o fim de oferecer 
informações e orientação necessárias à tomada de decisões sobre a composição do patrimônio, suas 
variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial.
Partindo desse princípio, podemos afirmar que a Contabilidade surgiu nos primórdios da 
civilização e já tinha como objetivo controlar o patrimônio, o qual se resumia em rebanhos e 
alguns tipos de artefatos rudimentares.
Os primeiros registros contábeis eram efetuados por meio da memorização dos bens de 
que o homem dispunha. Ou seja, embora não soubesse que estava utilizando métodos contá-
beis para isso, ele vivenciava esta ciência durante sua vida e trabalho.
Antes do surgimento da moeda, da escrita e do número, a Contabilidade já existia como 
forma de controlar inventário, sendo ela tão antiga quanto a origem do Homo sapiens. 
De acordo com Zanluca (2007), a origem da Contabilidade está ligada à necessidade de re-
gistros do comércio. Nos primórdios da civilização, não havia o crédito, ou seja, as compras, ven-
das e trocas eram à vista. Posteriormente, empregavam-se ramos de árvore assinalados como 
prova de dívida ou quitação. O desenvolvimento do papiro (papel) e do cálamo (pena de escre-
ver) no Egito antigo facilitou extraordinariamente o registro de informações sobre negócios. 
A partir do surgimento da moeda como sistema de trocas e com o início das relações mer-
cantis, surgiu a necessidade de saber exatamente qual era a dimensão dos bens das pessoas e, 
consequentemente, começaram a surgir estudos para controlá-los. 
Claretiano - Centro Universitário
23© U1 - Introdução à Controladoria
No século 15, mais especificamente em 1494, foi publicado o primeiro trabalho contábil 
exposto pelo matemático, professor e frade franciscano Luca Pacioli, dando início à Escola Italia-
na de Contabilidade, que dominou o cenário mundial.
O método apresentado por Pacioli é conhecido como sistema de partidas dobradas, o 
qual se baseia na tese de que todo lançamento de débito tem um lançamento de crédito de 
igual valor. Esta teoria é utilizada ainda nos dias atuais. 
Apesar de o sistema das partidas dobradas ser utilizado até hoje, a Contabilidade é muito 
dinâmica e está em constante evolução. Ela é uma ciência social que teve papel fundamental na 
expansão comercial, industrial e tecnológica da economia mundial. Assim, nota-se que quanto 
mais complexas as operações econômicas se tornam maior deve ser o controle sobre elas.
De acordo com Padoveze, Romanini e Copatto (2004, p. 37), um marco da evolução con-
tábil:
[...] ocorreu nos Estados Unidos, principalmente no período pós-depressão de 1929, quando almejou 
o aperfeiçoamento nos estudos da área contábil, buscando informações mais precisas e de melhor 
qualidade para os usuários da contabilidade. Após esta depressão econômica citada, inicia-se a fase 
de supremacia norte-americana, devido ao surgimento do mercado de ações, e da criação de grandes 
empresas multinacionais.
A crescente globalização, as mudanças contínuas no mercado, a expansão das empresas 
em geral fazem com que as informações recebidas sejam obrigatoriamente interpretadas em 
caráter de urgência. Cada entidade deve não somente conhecer os dados contidos nas demons-
trações contábeis, mas também saber interpretá-los, ter visão ampla de mercado nacional e 
mundial, e ainda saber administrá-la em todos os campos. 
Portanto, torna-se constante a necessidade de o homem aprimorar seus controles e criar 
um novo conceito administrativo, contábil e econômico, o qual eleva a capacidade de interpre-
tação de dados contábeis com fins gerenciais para tomadas de decisão de maneira mais ágil e 
mais correta, visando não somente aos aspectos administrativos, mas também macroeconômi-
cos. 
Devido à contínua metamorfose da economia, da política e da tecnologia e à alta concor-
rência, as empresas tiveram de buscar novos conceitos de gestão que, ainda, não eram ofereci-
dos na Contabilidade, na Administração e na Economia.
Subdivisões da Contabilidade
A Contabilidade pode ser dividida em Fiscal, Gerencial e Financeira. 
Observe as diferenças entre elas por meio de dois exemplos apresentados a seguir:uma 
empresa enquadrada no sistema tributário chamado Simples e outra enquadrada no sistema 
tributário Lucro Real. 
Exemplo com Empresa Enquadrada no Sistema Tributário Simples ––––––––––––––––––
Uma empresa envia ao escritório de Contabilidade notas fiscais que somam R$ 719 mil ao ano para pagar 8,28% 
a.a. de Simples. Mas no momento de informar ao banco sua receita anual, diz faturar R$ 1,4 milhão (valor de fato) 
para conseguir empréstimos e financiamentos. E, por fim, informa à diretoria um faturamento de R$ 1,3 milhão, pois 
considera o custo de oportunidade de R$ 100 mil a.a. – o custo de oportunidade corresponde a quanto os sócios 
querem ganhar ao investir na empresa. O Quadro 1 resume esse contexto:
© Controladoria24
Quadro 1 Diferenças entre as Contabilidades Fiscal, Financeira e Gerencial de uma empresa enquadrada no sistema 
tributário Simples.
EMPRESA 
ENQUADRADA NO 
SIMPLES
CONTABILIDADE 
FISCAL
CONTABILIDADE 
FINANCEIRA
CONTABILIDADE 
GERENCIAL
Faturamento
Valor informado ao 
escritório contábil:
R$ 719 mil 
Valor informado ao banco:
R$ 1,4 milhão
Valor informado à diretoria 
da empresa:
R$ 1,3 milhão
Podemos perceber, no Quadro 1, que a diferença está no usuário da informação contábil. Dependendo do usuário, 
algumas regras devem ser seguidas (Contabilidade Fiscal e Contabilidade Financeira) e conceitos utilizados (Con-
tabilidade Gerencial).
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Exemplo com Empresa Enquadrada no Sistema Tributário Lucro Real –––––––––––––––
Uma S.A. de capital aberto precisa dar informações ao governo (lucro tributável, que segue as regras do governo), 
ao mercado (lucro operacional e lucro líquido, que segue as regras do Comitê de Pronunciamentos Contábeis) e 
aos administradores internos (lucro econômico, ou seja, o lucro operacional menos o resultado financeiro e custo do 
capital próprio ou simplesmente o lucro líquido menos o custo de capital próprio), que ponderam alguns conceitos a 
mais. Observe, no Quadro 2, exemplos de como tais valores podem ser discriminados: 
Quadro 2 Diferenças entre as Contabilidades Fiscal, Financeira e Gerencial de empresa enquadrada no sistema 
tributário Lucro Real.
EMPRESA 
ENQUADRADA NO 
LUCRO REAL
CONTABILIDADE 
FISCAL
CONTABILIDADE 
FINANCEIRA
CONTABILIDADE 
GERENCIAL
Lucro em uma S.A.
Lucro informado à receita 
federal:
R $ 100 milhões
Lucro líquido divulgado na 
DRE:
R$ 98 milhões
Lucro econômico:
R$ 50 milhões
Assim, por meio desse quadro, podemos perceber que pode haver diferenças entre o lucro tributável e o lucro líquido 
evidenciado na Demonstração do Resultado do Exercício. Mesmo o lucro tributável e o LAIR (Lucro Antes do Imposto 
de Renda de Contribuição Social) podem ser diferentes por causa das despesas não dedutíveis para a legislação 
do imposto de renda. São exemplos de despesas não dedutíveis: provisão para perdas com hedge; provisão para 
contingências; provisão para créditos de liquidação duvidosa; entre outras. 
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6. SURGIMENTO DA CONTROLADORIA E SUAS CONCEITUAÇÕES
É correto afirmar que, por meio de um modelo de gestão, a Controladoria (o principal 
tema dentro da Contabilidade Gerencial) tem a missão de coordenar e otimizar o desempenho 
econômico da empresa. Ressalte-se que, hoje em dia, podemos utilizar as expressões Controla-
doria e Contabilidade Gerencial como se fossem sinônimos.
A Controladoria surgiu da necessidade de explicar e compreender os acontecimentos mer-
cadológicos e buscar alternativas estratégicas a serem seguidas. É definida como um sistema de 
medição e prestação de informações operacionais e financeiras que orienta a ação gerencial, 
motiva comportamentos, apoia e cria os valores culturais necessários para alcançar os objetivos 
estratégicos de uma organização. 
Segundo Mosimann, Alves e Fisch (1993, p. 92), a Controladoria pode ser conceituada:
[...] como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de administração, 
economia, psicologia e, principalmente, da contabilidade que se ocupam da gestão econômica das em-
presas, com o fim de orientá-las para a eficácia.
De fato, o conjunto de princípios e métodos de Administração, Economia, Psicologia e 
Contabilidade diz respeito, respectivamente, à forma como as empresas são administradas, seus 
objetivos, crenças e visão; ao mercado de demanda e oferta relacionadas ao seu produto, bem 
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como às políticas e normas dos governos; ao grupo de trabalho que possui, incluindo investi-
dores que detêm o capital da empresa e funcionários que vendem a mão de obra; e, especial-
mente, à Contabilidade, pois esta abrange todos os fatos e atos administrativos e contábeis em 
valores e tem o poder de prever riscos econômicos, financeiros e mercadológicos. 
Peleias (2002, p. 13) conceitua Controladoria como:
[...] área da organização à qual é delegada autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e 
atividades que possibilitem o adequado suporte ao processo de gestão.
De acordo com esse conceito, essa ciência exerce muita influência no processo de decisão, 
uma vez que ela é a detentora de todas as informações internas e externas que dizem respeito 
à empresa. 
De acordo com Catelli (1999, p. 370):
[...] a controladoria não pode ser vista como um método, voltado ao como fazer. Para uma correta com-
preensão do todo, devemos cindi-la em vértices: o primeiro como ramo do conhecimento responsável 
pelo estabelecimento de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo 
pela disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de informações.
Dessa forma, a base conceitual refere-se ao fato de que todo o trabalho de Controladoria 
está dentro do contexto da visão e dos objetivos da empresa, levando em conta sua estrutura 
atual. 
Esse órgão administrativo, mencionado por Catelli (1999), é um setor detentor de im-
portantes informações, e o gestor deve ter confiança em suas interpretações, estratégias e no 
profissionalismo de quem o representa.
Segundo Dias (2002), a Controladoria surgiu com um profissional chamado controller. Este 
título teve origem no governo da Inglaterra. No século 15, o controller foi usado em vários cargos 
da English Royal Household (Corte Real do Reino Unido), nas contas da repartição Lord Cham-
berlain – um dos principais oficiais dessa corte, responsável por organizar todas suas funções. 
Em 1778, o Departamento de Tesouraria estabeleceu a função de controller, que foi estendida 
para as agências e repartições públicas e, nos Estados Unidos, estendeu-se às corporações de 
negócios por meio das estradas de ferro. 
Dessa forma, após realizado o processo de interação da empresa com os diversos agentes, 
passou a surgir uma série de fenômenos, e fez-se necessária a busca de conceitos que transcen-
dessem os conhecimentos oferecidos pela Administração, Contabilidade e Economia. Para obter 
melhor explicação e compreensão da existência desses fenômenos, foi necessário desenvolver 
um modelo conceitual teórico denominado Controladoria. 
Podemos, então, conceituar Controladoria como o conjunto de princípios, procedimentos 
e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e, em espe-
cial, da Contabilidade, com a finalidade de orientar a empresa, direcionando seu desempenho 
rumo à eficiência e à eficácia.
Como sua missão é buscar a otimização dos resultados e a continuidade da organização, 
vamos estudar agora sua importância, suas atividades e suas atribuições.
7. IMPORTÂNCIA E ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA 
A Controladoria tem sido valorizada atualmente por ter como fim garantir a perfeita rea-
lização do processo de: decisão – ação – informação – controle dentro da empresa. Por meio 
desse processo, a empresa pode apresentar continuidade em suas atividades e, assim, assegu-
rar a otimização deseu resultado econômico (PEREZ JUNIOR; PESTANA; FRANCO, 1997). 
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Controladoria de gestão: teoria e práticaHilton (2005, p. 6) descreve cinco objetivos prin-
cipais da Controladoria: 
1) Fornecer informações para tomada de decisão e planejamento; 
2) Auxiliar os gestores na condução e controle das atividades operacionais;
3) Motivar os gerentes e outros empregados em direção ao objetivo principal da organização;
4) Avaliação do desempenho das atividades, subunidades, gerentes e outros empregados dentro da 
organização;
5) Avaliação da posição competitiva da organização, e trabalhar com outras gestores para assegurar a 
competitividade a longo prazo da organização em seu setor.
Além desses objetivos, a Controladoria tem outras funções, dentre as quais destacamos: 
1) verificar e controlar as atividades que possam oferecer impactos que comprometam 
as atividades da empresa, tais como impostos federais, estaduais e municipais, rela-
ção com o fisco e auditoria independente; 
2) estabelecer planos de seguro para assegurar a adequada cobertura e manutenção dos 
registros; 
3) desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro; 
4) supervisionar a tesouraria; 
5) efetivar relações públicas com o mercado financeiro;
6) coordenar todos os sistemas e instrumentos de registro da empresa.
De acordo com Heckert e Wilson (1963, p. 11), a função dos relatórios produzidos pela 
Controladoria compreende medir o desempenho da empresa ao comparar o planejado com o 
executado. A avaliação e assessoramento complementam esse processo ao questionar as metas 
traçadas, pois servem para analisar e questionar a validade dos objetivos empresariais que são 
colocados, bem como dos meios disponíveis para alcançá-los. Uma questão que se pode colocar 
no desenvolver do processo é: Será que a empresa conseguirá atingir determinadas metas? 
O controller pode ser o responsável por responder a essa pergunta e liderar o planejamen-
to estratégico e o orçamento empresarial – sobre sua função, trataremos mais adiante. 
 A Controladoria pode suprir as necessidades de informações dos gestores, conduzindo-os 
na escolha das decisões mais adequadas à atual realidade empresarial. A principal causa de o 
gestor fazer a escolha certa encontra-se nas mudanças de mercado ocorridas nos últimos anos, 
especialmente em função das inovações tecnológicas e do advento da globalização que impôs 
às empresas a necessidade de rápida adequação ao mercado, principalmente em relação à fle-
xibilidade de seus preços frente aos concorrentes.
Determinados tipos de empresas necessitam de constante reciclagem de sua tecnologia 
por meio da pesquisa e do desenvolvimento, já que isso será fator-chave para a diferenciação 
dos produtos da empresa. São as chamadas empresas de base tecnológica. 
Essas empresas são intrinsecamente envolvidas no processo de desenvolvimento de no-
vos produtos e novos processos de produção, que são característicos do negócio, sendo que o 
desenvolvimento e a inovação tecnológica, assim como a pesquisa e o desenvolvimento, serão 
fatores decisivos para o seu sucesso. 
Nesse ponto, haverá grande ênfase à gestão de recursos escassos, o que consequente-
mente destaca a importância dos procedimentos gerenciais da Contabilidade de Custos. 
Segundo Souza (2001), embora as condições operacionais atuais das empresas sejam di-
ferentes das de um passado próximo, a Contabilidade Gerencial continua utilizando práticas tra-
dicionais úteis apenas para aquele ambiente passado e, com isso, não tem dado sua verdadeira 
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contribuição às tomadas de decisão. Isso ocorre principalmente em setores que necessitam 
acompanhar diariamente as novas demandas do mercado, como as de tecnologias. 
Portanto, é necessário que a função contábil seja adaptada a esse novo e exigente am-
biente, de forma que a empresa possa visar a uma vantagem competitiva sustentável por meio 
da diferenciação de seus produtos e serviços a custos e preços favorecidos. Isso exige um aper-
feiçoamento desde o projeto, passando pela fabricação e marketing do produto. 
Souza (2001) demonstra que, dentre os procedimentos inovadores que objetivam com-
pensar ou até mesmo substituir práticas obsoletas, isto é, que não contemplam as novas exigên-
cias, surgem novos modelos de gerenciamento de custos. São eles:
1) Custeamento e orçamento baseado em atividades.
2) Custeamento por ciclo de vida dos produtos.
3) Custeio meta.
4) Cadeia de valores.
5) Indicadores não financeiros.
6) Custos de logística interna e de distribuição.
A Controladoria pode fornecer informações sobre custos por meio de diversas técnicas, 
além, é claro, de muitas outras informações.
Vejamos, a seguir, como isso se procede.
Diversidade da informação 
A demanda por informação gerencial contábil varia entre os funcionários em diferentes 
níveis da empresa. Dependendo da função do tomador de decisão, a informação gerencial con-
tábil necessitada varia podendo ser mais agregada, quantitativa, qualitativa, necessitar de maior 
detalhamento etc. Portanto, para cada nível, uma mesma informação pode ter uma apresenta-
ção diferente, isto é, cada apresentação deve ser adequada ao nível organizacional em que se 
encontra o tomador de decisão. 
Segundo Atkinson et al. (2000), com esse cuidado, a Controladoria visa ao controle opera-
cional e fornecer informações (feedback) sobre a eficiência e qualidade das tarefas executadas 
para controlar e melhorar as operações. Informação essa desagregada, frequente e mais física 
que financeira e econômica. Os usuários são tanto os funcionários do nível operacional como os 
operários de chão de fábrica em uma indústria. 
Segundo esses mesmos autores, a Controladoria também mensura os custos dos recursos 
para se produzir, vender, entregar um produto ou serviço aos clientes, para comparar o planeja-
do com o realizado e auxiliar na elaboração de melhores planos e decisões. Aqui, a informação 
já é menos frequente e mais agregada. Os usuários são os supervisores responsáveis pela pro-
dução do produto ou ao atendimento de certo cliente.
Para o controle administrativo, a Controladoria fornece informações sobre desempenho 
de gerentes e de unidades operacionais, ajudando na elaboração do planejamento das unidades 
e de novos padrões de desempenho. Os usuários são os gerentes das unidades de negócio, dos 
departamentos ou das equipes. 
Para o controle estratégico, a Controladoria fornece informações sobre desempenho fi-
nanceiro, econômico e competitivo de longo prazo, condições de mercado, preferências dos 
clientes e inovações tecnológicas etc. A informação é mais agregada, periódica e global. Os usu-
ários são os executivos da cúpula administrativa, como presidentes, conselho administrativo, 
acionistas etc. 
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Assim, o controller deve ter a sensibilidade para perceber qual a real necessidade do usu-
ário que receberá suas informações, para fornecer demonstrativos com maior ou menor agre-
gação, com características físicas ou financeiras auxiliando os tomadores de decisões a visualiza-
rem como suas tarefas e responsabilidade podem influenciar no resultado da corporação. 
De acordo com o que vimos anteriormente, observamos que a Controladoria pode repre-
sentar um dos principais planos de carreira disponíveis para os estudantes de Contabilidade que 
entram no mundo dos negócios. A profissão contábil oferece uma grande variedade de opções 
de carreira para aqueles com um bom conjunto de habilidades.
Trataremos a seguir da atuação e das funções do profissional que trabalha nessa área.
8. O PAPEL E O PERFIL DO CONTROLLER
Definições sobre a atuação do controller 
O profissional que atua em Controladoria é conhecido como controller e é considerado 
como principal executivo de informações das empresas.
Pode-se dizer que o controller é a pessoa que tem conhecimento da “vida” da empresa 
como um todo. Seu trabalho difere de empresa para empresa, dependendo