Modulo de Gestão de Recursos Humanos na Funcao Publica

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ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
I 
 
 
 
 
LICENCIATURA EM: 
Administração Pública 
 
 
2º Ano 
 
Disciplina/Módulo: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
 
Código: ISCED22-ADMCFE010 
Total Horas/2o Semestre: 100 
Créditos (SNATCA): 5 
 
Número de Temas: 07 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
II 
 
Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou 
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto 
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Acadêmica 
Rua Dr. Lacerda de Almeida. No 211, Ponta - Gea 
 
Beira - Moçambique 
Telefone: 23323501 
Cel: +258 823055839 
Fax: 23323501 
E-mail: direcção@isced.ac.mz 
Website: www.isced.ac.mz 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
III 
 
 
Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual 
agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste 
manual: 
 
 
Pela coordenação 
 
Direcção Acadêmica do ISCED 
 
Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED 
Financiamento e logística 
 
Instituto Africano de Promoção da Educação 
à Distância (IAPED) 
 
Pela revisão final Dr. Mateus Vasco Sengueranhe 
 
 
 
 
 
Elaborado por: 
 
 Msc. Zacarias Mendes Magibire – Doutorando em Ciências de Educação, com 
Especialização em Inovação e Curriculo, na Universidade Jean Piaget de 
Moçambique, Mestre Profissional em Administração pela Universidade Metodista de 
Piracicaba – São Paulo – Brasil e Licenciado em Ensino de Física pela Universidade 
Pedagógica – Delegação da Beira. 
 dr. Loide Cuminguena - Licenciado em administração Pública, pela Universidade 
Eduardo Mondlane 
 dr. Luane Zunguza – Licenciado em Gestão de Recursos Humanos e mestrando em 
Gestão e administração de Empresas pela Universidade Catolica de Moçambique - 
Beira 
 dr. Victorino Chavane – Licenciado em administração e Gestão da Educação, pela 
Universidade Pedagogica – Delegacao da Beira 
 
 
 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
V 
 
Índice 
Visão geral 1 
Bem-vindo ao Módulo de Gestão de Recursos Humanos na Função Publica .................. 1 
Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo....................................................................................................... 3 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................. 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 6 
TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 1 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Classico ao Modelo 
Gestionario ........................................................................................................................ 1 
Introdução ......................................................................................................................... 1 
Sumário ............................................................................................................................. 4 
Exercícios da unidade........................................................................................................ 4 
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e do Pós 
Independência aos momentos actuais. ............................................................................ 5 
Introdução ......................................................................................................................... 5 
Sumário ........................................................................................................................... 10 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 10 
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Publica 
Mocambicana, do Estado colonial aos nossos dias. ....................................................... 11 
Introdução ....................................................................................................................... 11 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.) 12 
Sumário ........................................................................................................................... 14 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 14 
Exercícios do Tema: ........................................................................................................ 14 
TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO 15 
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, O Quadro legal de GRH na FP e no Sector 
privado: uma análise comparativa .................................................................................. 15 
Introdução ............................................................................................................. 15 
Sumário ........................................................................................................................... 16 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 17 
UNIDADE Temática 2.2. Os Subsistemas da Administração de Recursos 
Humanos ......................................................................................................................... 17 
Introdução ............................................................................................................. 17 
Sumário ........................................................................................................................... 19 
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VI 
 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 20 
UNIDADE Temática 2.3 . A planificacao estrategica de recursos humanos na 
Admnistracao Publica vs profissionalizacao da Funcao Publica ..................................... 20 
Introdução ............................................................................................................. 20 
Sumário ........................................................................................................................... 25 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 25 
Exercícios do tema .......................................................................................................... 26 
TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER 27 
UNIDADE Temática 1.1.Elite Administrativa (Estrutura Orgânica da 
Administração) ................................................................................................................ 28 
Introdução ....................................................................................................................... 28 
Sumário ........................................................................................................................... 32 
Exercícios de auto-avaliação 1 ........................................................................................ 32 
Exercícios de auto-avaliação 2 ........................................................................................ 33 
UNIDADE Temática 1.2. Contributo de Weber para Administração .............................. 34 
Introdução ....................................................................................................................... 34 
Sumário ........................................................................................................................... 47 
Exercícios de auto-avaliação 1 ........................................................................................ 47 
Exercícios de auto-avaliação 2 ........................................................................................ 48 
TEMA - VI: DIFERENTES VISOES SOBRE A COMUNICAçãO NAS ORGANIZAçõES 68 
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de Comunicação: Comunicação 
formal e informal ............................................................................................................ 68 
Introdução ............................................................................................................. 68 
Sumário ........................................................................................................................... 74 
Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 75 
UNIDADE Temática 6.2. Eficiencia e eficacia na comunicacao organizacional............... 75 
Introdução ............................................................................................................. 75 
Sumário ........................................................................................................................... 79 
Exercícios de avaliação .................................................................................................... 80 
Exercícios do tema .......................................................................................................... 80 
TEMA - VII: A GESTAO DE CONFLITOS NAS EMPRESAS PUBLICAS 81 
UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. Diferentes visoes sobre o conflito. .................... 81 
Introdução ............................................................................................................. 81 
Sumário ........................................................................................................................... 86 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 86 
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão 
de conflitos ...................................................................................................................... 86 
Introdução ............................................................................................................. 86 
Sumário ......................................................................................................................... 103 
Exercícios da unidade.................................................................................................... 104 
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos ................ 104 
Introdução ........................................................................................................... 104 
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VII 
 
Sumário ......................................................................................................................... 110 
Exercícios da unidade.................................................................................................... 111 
Exercícios do tema ........................................................................................................ 112 
Exercícios de Revisão do Módulo ................................................................................. 112 
Bibliografia .................................................................................................................... 115 
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1 
 
 
Visão geral 
Bem-vindo ao Módulo de Gestão de Recursos 
Humanos na Função Publica 
 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Recursos 
Humanos deverás ter uma perspectiva abrangente e estratégica 
da Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública e das 
implicações da sua contextualização no nosso país, estimulando o 
pensamento crítico através da análise de problemas de recursos 
humanos, utilizando a metodologia de estudo de casos. 
 
 
Objectivos 
Específicos 
 Conhecer a situação real da Gestão de Recursos Humanos em 
Moçambique; 
 Conhecer a história da Gestão de Recursos Humanos na 
Administração Publica; 
 Elaborar um plano estrategico de Recursos Humanos; 
 Estabelecer uma análise comparativa da GRH na Função Pública 
e no Sector Privado a luz da legislação moçambicana; 
 Caracterizar os diferentes subsistemas da Administração de 
Recursos Humanos; 
 Interpretar o pensamento de Max Weber sobre as elites 
administrativas; 
 Discutir as diferentes teorias sobre a modernização na 
Administração Publica; 
 Analisar as diferentes abordagens sobre o conceito de 
liderança; 
 Interpretar as diferentes teorias sobre liderança; 
 Discutir os diferentes modelos de gestão; 
 Analisar as diferentes abordagens sobre o conceito de 
motivação. 
 Interpretar as diferentes teorias sobre a motivação. 
 Analisar as diferentes abordagens sobre a gestão de conflitos 
nas organizações. 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano dos cursos 
de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED e 
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Administração Publica. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores 
que queiram se actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa 
disciplina, esses serão bem-vindos, não sendo necessário para tal 
se inscrever. Mas poderá adquirir o manual. 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Gestão de Recursos Humanos, para estudantes do 
2º ano dos cursos de licenciatura em Gestão de Recursos 
Humanos e da Administração Pública, à semelhança dos restantes 
do ISCED, está estruturado como se segue: 
 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta 
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como 
componente de habilidades de estudos. 
 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas finalizadas por um 
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade 
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de 
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os 
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades 
práticas, algumas incluindo estudo de casos. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si, 
num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique 
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu 
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza nas 
bibliotecas física e virtual do seu centro de recursos mais material 
de estudos relacionado com o seu curso como: Livros e/ou 
módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou 
electrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma 
digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus 
estudos. 
 
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3 
 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de 
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de 
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame 
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os 
exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
pedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo 
módulo venha a ser melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar 
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar 
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, 
uma mudança de actividade, etc. 
 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando 
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos 
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos 
estudos, procedendo como se segue: 
 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
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4 
 
 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existir. 
 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de 
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo 
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da 
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num 
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em 
cada hora, etc. 
 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido 
estudado durante um determinado período de tempo; deve 
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao 
seguinte quando achar que já domina bem o anterior. 
 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos 
conteúdos de cada tema, no módulo. 
 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso 
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que 
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos 
das actividades obrigatórias. 
 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado 
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, 
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência 
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai 
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
 
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5 
 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que 
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir 
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar. 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas, 
etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao 
estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, email, 
se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a 
preocupação. 
 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, 
estudante – CR, etc. 
 
As sessões presenciais são um momento em que você, caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff 
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste 
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6 
 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na 
medida em que permite-lhe situar, em termos do grau de 
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira, 
fica-se a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos 
colegas. Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados 
com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes 
temas e unidade temática, no módulo. 
 
 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
autoavaliação),contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos testes de 
avaliação conta e é decisiva para o cálculo da sua média de 
frequência da disciplina/módulo. 
 
Os testes devem ser realizados e submetidos na e através da 
Plataforma Moodle para a correcção do tutor/docente. 
 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
 
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um 
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
 
 
Avaliação 
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, 
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja 
uma avaliação mais fiável e consistente. 
 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do Regulamento de 
Avaliação. 
 
Os testes de avaliação por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três) 
testes de avaliação de frequência e 1 (um) (exame). 
 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
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TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Clássico ao 
Modelo Gestionário. 
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e 
do pós Independência aos momentos actuais. 
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Pública 
Moçambicana, do Estado-colonial aos nossos dias. 
Exercícios 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Classico ao Modelo 
Gestionario 
 
Introdução 
O movimento de reforma da Administração Pública nos anos 80 e 90 
trouxe consideráveis transformações na organização e gestão de 
recursos humanos. 
 
Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha 
conhecimento sobre as diferentes fases de evolução da GRH na 
Administração Pública. 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 
 Fazer uma abordagem da GRH, desde o modelo clássico ao 
modelo gestionário 
 Caracterizar a Administração Pública no período colonial aos 
momentos actuais; 
 Explicar a evolução da GRH na Administração Pública 
Mocambiçana, do Estado Colonial aos nossos dias. 
 
 
1.1. A GRH: do Modelo Clássico ao Modelo Gestionário. 
 
Segundo Rocha (2010), o modelo da função pública moderno tem 
matriz europeia, remonta desde a revolução francesa e estabelece 
uma separação entre os poderes políticos e a Administração Pública. A 
esta caberia a aplicação das leis aos actos concrectos, sob forma de 
actos administrativos. 
 
Neste sentido desenvolve-se a teoria dos actos administrativos, nasce 
o estatuto de funcionários públicos o qual estabelece o conjunto de 
direitos e deveres dos agentes da Administração Pública. Este 
estatudo estabele tambem as regras de funcionamento da 
Administração Pública e, em especial, a separação entre a 
Administração e a política e ao mesmo tempo tempo, identifica-se o 
estudo da Administração Pública com 
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o estudo do Direito Administrativo (novo ramo de direito). 
A este respeito, W.Wilson explica que, neste modelo os funcionários 
são neutros e devem actuar segundo regras de boa gestão, 
independentemente dos partidos políticos e serem tratados de igual 
maneira, quer na admissão, quer na promoção. 
 
O modelo clássico, contrariamente ao tradicional, estabelece: 
Designação Caracterização 
Um sistema de mérito  Estabelece três princípios fundamentais: 
exames competitivos a entrada no serviço 
público, relativa segurança no emprego e 
neutralidade política. 
Uma Estrutura científica e 
burocrática (Max Weber) 
 Hierarquia – cada funcionário tem 
competências bem defininidas na estrutura 
hierárquica e é responsável perante o seu 
superior hierárquico; 
 Continuidade – o emprego como uma 
ocupação integral e com um sistema de 
carreira; 
 Impersonalidade – trabalho efectuado com 
base em regras, sem arbitrariedade de 
favorecimento. Decisões tomadas a partir de 
despacho ou actas sob forma escrita. 
 Expertise – funcionários recrutados de 
harmonia com o mérito e treinados para as 
suas funções. Estabele-se de forma precisa os 
critérios de recrutamento e seleccao e os 
deveres e obrigações dos funcionários. 
Princípios científicos de 
gestão (Frederick Taylor) 
 Princípio de planificação 
 Princípio de preparação 
 Princípio de Controlo 
 Princípio da separação entre concepcao e 
execução do trabalho. 
 
Aspectos positivos 
emergentes deste modelo 
 Análise científica do trabalho 
 Aavaliação do desempenho 
 Técnicas de selecção 
 Cálculos das remunerações 
Aspecto negativo prevalente 
neste modelo 
 Desumanização do trabalho – os funcionários 
actuando como máquinas. 
 
Resumindo, o quadro abaixo, apresenta as principais características do 
modelo classico. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
3 
 
 
Principais características do Modelo Clássico 
 Rigidiz na tomada de decisões 
 Existencia de múltiplos níveis hierárquicos 
 Especicializacao municiosa dos funcionários; 
 Procedimentalismo; 
 Caracter estatutário da relação de emptrego 
 Igualidade e mérito no acesso ao emprego 
 Garantia de emprego para toda a vida 
 Centralizacao 
Fonte: Adaptadado de Rocha (2010, p. 31) 
 
Dois factos contribuíram, de forma determinante, para a modificação 
do modelo clássico da função pública, nomeadamente: 
 O surgimento da Escola das Relações Humanas 
 A construção do Estado de “welfare”, com o aparecimento da 
burocracia. 
 
Surge então a nova concepção gestionária da Função Pública com 
ênfase no controlo de despesa, descentralização das 
responsabilidades, definição de objectivos e sistemas de medidas de 
performance com enfase nos resultados. Sete aspectos caracterizam 
esta nova concepcao: 
 
Caracteristicas da concepção gestionária da Função Pública 
 Profissioinalização da gestão das organizações públicas 
Explicitação das medidas de performance 
 Avaliação por resultados 
 Desagregação das unidades do Sector Público 
 Competitividade no Sector Público 
 Gestão flexível 
 Rentabilização de custo 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p. 30) 
 
O modelo gestionário obedece as seguintes fases: 
Fase Designação Caracterização 
1ª Reforma da 
Administração 
Financeira 
Corte de custos 
Aumento da produtividade 
Aumento do controlo 
Introducao da mentalidade do “value for Money” 
2ª Estruturas 
fragmentadas 
Implicam uma maior flexibilidade da gestão de 
recursos 
3ª Foco na qualidade e 
no mercado 
Facilitação da competititividade e escolha dos 
consumidores. 
 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p. 30) 
 
Em termos da GRH, apontam-se as seguintes principais inovações: 
 Flexibilidade da fixação de salários, que deixa de ser fixada a 
nível central passando a ser feita em cada organização pública; 
 Introducao de um novo sistema de avaliação do desempenho; 
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4 
 
 Aumento de contratação a prazo certo, sobretudo nos quadros 
dirigentes e em áreas onde o financiamento não e previsível. 
 
Resumindo, o quadro abaixo, apresenta as principais características do 
modelo gestionário. 
 
Principais características do Modelo Gestionario 
 Estrutura e processos mais flexíveis 
 Extinção de agências centrais de recrutamento e seleccao de pessoal 
 Aumento da responsabilidade dos gestores na gestão dos funcionários 
 Foco na avaliação do desempenho 
 Foco nos resultados 
 
 Este modelo veio a ser questionado e criticado por ter contribuído 
para a erosão das condições de trabalho e das oportunidades de 
desenvolvimento de carreira, baixa qualidade e motivação dos 
funcionários e aumento da politicacao da Funcao Publica (Kerry 
Brown, 2004 citado por Rocha, 2010, p. 32). 
 
Neste contexto a Gestao de Recursos Humanos continuou, 
continua e continuara a sofrer modificações no seu significado. 
 
 
Sumário 
Discutimos a Gestão de recursos humanos na Administração Pública 
desde o moelo classico ao gestionario. 
O modelo da função pública moderno tem matriz europeia, remonta 
desde a revolução francesa e estabelece uma separação entre os 
poderes políticos e a Administração Pública. A esta caberia a aplicacao 
das leis aos actos concrectos, sob forma de actos administrativos. 
Dois factos contribuíram de forma determinante para a modificação 
do modelo classico da função pública, nomeadamente: O surgimento 
da Escola das Relacoes Humanas e a construção do Estado de 
“welfare”, com o aparecimento da burocracia. 
A concepcao gestionária da Função Pública tem enfase no controlo de 
despesa, descentralização das responsabilidades, definição de 
objectivos e sistemas de medidas de performance com enfase nos 
resultados 
 
 
Exercícios da unidade 
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da Funcao 
Publica? 
2. Max Weber define uma estrutura científica e burocrática da 
Funcao Publica. Explique-a. 
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso domodelo 
classico da Funcao Publica 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
5 
 
4. Caracterize o modelo gestionario da Função Pública 
5. Indique e explique as três fases do modelo gestionario 
 
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e do Pós 
Independência aos momentos actuais. 
Introdução 
A Administração Pública em Moçambique conheceu diferentes fases: 
colonial, pós independência e momentos actuais. Conhecer essas 
diferentes fases afigura-se importante para uma melhor 
contextualização da gestão de recursos humanos na Administração 
Pública. 
 
 Assim, pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha o 
domínio sobre a Administração Pública no período colonial, e do pós 
independência aos momentos actuais. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 
 Caracterizar a Administração Pública no Período colonial 
 Identificar os principais aspectos que caraterizaram a 
Administração Pública do período pós independência aos 
momentos actuais. 
 
 
Os modelos de Administração Pública 
Antes de irmos ao cerne deste tópico, comecemos por discutir, no 
geral, os modelos da Administração Pública. 
Para Nyakada (2008), a Administração Pública sofreu, ao longo da 
evolução das organizações sociais, profundas e importantes 
mudanças no que concerne aos modelos que estabelece directrizes 
do seu funcionamento. Tais modelos relacionam-se aos momentos 
políticos paradigmáticos. Assim a Administração Pública evoluiu 
segundo os três modelos, a saber: Administração Pública Patrimonial, 
Administração Pública Burocratia e Administração Pública Gerencial 
sistematizados na figura: 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
6 
 
Fig. Modelos da Administração Pública 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Bresseira-Pereira (2003) apud Nyakada (2008, p. 15 
 
O quadro que se segue resume as caracteristicas de cada modelo de 
Administração Pública. 
 
Nº de 
Ordem 
Modelo Caracteristicas predominantes 
01 Patrimonial  Falta de distinção entre bens públicos e 
privados 
 Fragilidade das instituições públicas 
 Baseia-se em relações de lealidade pessoal 
 Dominacao tradicional 
 As regras de administração são estipuladas 
de acordo com a vontade do soberano (livre 
arbítrio) 
 Permite práticas como corrupção, 
clientelismo e nepotismo 
 O serviço público emprega e favorece os 
aliados do chefe 
 Predisposição subjectiva e difusa da 
lealidade e obediência ao senhor burocrata. 
 
 
Patrimonial 
 
Gerencial 
Burocratica 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
7 
 
02 Burocratica  Hierarquia funcional – exercício de um cargo 
ou função explicitamente definida 
 Rotina inflexível 
 Morosidade no desempenho do serviço 
administrativo 
 Baixo desempenho devido a inflexibilidade e 
lentidão 
 Prioriza a hierarquia, a especialização, a 
obediência, a regras e procedimentos, a 
formalização, a impessoalidade, a 
neutralidade e competência técnica 
 Separacao entre o público e o privado 
 Administracao preocupada com o 
cumprimento de regras e regulamentos 
concebidos para a máquina administrativa 
 Hierarquia rígida, autoritarismo, dominação 
racional – legal 
 Padronizacoa e alta divisão de trabalho 
 Especializacao e meritocracia. 
03 Gerencial  Menor preocupação com os processos 
administrativos, as accoes das instituicoes 
publicas voltadas aos cidadãos 
 Orientação da acção do Estado para o 
cidadão – usuário ou cidadão – cliente 
 Aplicacações dos procedimentos do sector 
privado nas instituições públicas 
 Terceirização das actividades auxiliares ou 
de apoioque passam a ser 
licitadoscompetitivamente no mercado 
 Tendência de maior transparência, 
flexibilidade, qualidade dos serviços, eficácia 
e eficiência 
 Enfase no controlo dos resultadosatraves de 
contratos de gestão (ao invés de controle de 
procedimentos) 
 
 
A Administração Pública no Período Colonial 
Nyakada (2008, p. 47) afirma que embora a presença Portuguesa em 
Mocambique, constituída inicialmente por estados clánicos e 
chefaturas, tenha sido iniciada a partir do sec XV, o processo de 
institucionalização do poder politico-administrativo colonial começou 
no seculo XIX. 
Segundo Hedges (1999) citado por Nyakada (2008, p. 47), a 
implantação do sistema administrativo colonial processou-se em 
diferentes fases, nas diversas partes do País, o que revela que foi um 
processo gradual que obedeceu a vários estágios, sistematizados 
como se segue: 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
8 
 
 
Periodo Caracterização 
1884 – 1885  Conferência de Berlim e ocupação das terras que 
constituem do Estado Mocambicano por Portugal. 
1886 -1918  Processo de implantação colonial em Mocambique, com 
muita resistência nas diversas partes da unidade 
territorial, processando-seassim a ocupação militar, 
administrativa e económica de Mocambique por Portugal. 
1891 – 1942  Grande parte do território moçambicano foi arrendado a 
diversas companhias e sociedades concessionárias não 
portuguesas, tais como a Companhia do Niassa, 
Companhia da Zambezia, Companhia de Mocambique. 
Tais companhias tinham plenos poderes administrativos e 
militares sobre os seus territórios, incluindo a cobrança de 
impostos 
1930  Aprovacao do Acto Colonial que visiva colocar fim a 
exploração territorial pela companhia. 
1942 – 1962  Antonio Enes divide Mocambique em distritos, 
circusncricoes e postos, sendo o administrador a unidade 
básica. 
 Estabelece-se as bases da estrutura administrativa do 
imperio colonial, passando Mocambique a designação de 
colonia sendo administrada directamente por Portugal. 
1962 – 1974  Sistema estatal fortemente centralizador e autoritário, 
consubstanciadas por uma dominação politica, exploração 
económica e controle administrativo. 
 Tratamento desigual aos cidadãos que procurama pelos 
serviços da Administracao Publica, privilegiando os 
colonizadores. 
 Predomina a exploração da maioria (o povo) pela minoria 
(os colonizadores) 
 Forte aproveitamento dos líderes tradicionais para a 
fortificação e consolidação do poder político e 
administrativo colonial. 
 Chefes tradicionais (régulos) considerados como agentes 
do Governo Colonial e com poderes sobre a vida das 
pessoas. 
 Estabelecimento dos “tribunais privativos dos indígenas”, 
cujos juízes eram os administradores. 
 O Estado Colonial passa a dirigir toda a política laboral. 
 Mocambique passa de colonia para provincia Ultramarina 
em 1951, passando Mocambique a ser considerado parte 
integrante de Portugal. 
 1974 – Acordo de Lusaka e criação do Governo de 
Transição. 
 
Fonte: Adaptado de Nyakada (2008, p. 47 - 54) 
 
 
A Administração Pública no período pos independência aos 
mementos actuais (1975 – 2006) 
 
Segundo Nyakada (2008, p. 59), no período pos-independência, 
Mocambique sofreu abruptas transformações de modo a adoptar os 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
9 
 
sistemas político e administrativo do Estado, mecanismos que lhe 
confiresse uma maior racionalidade, procurando criar um aparato 
para servir de catalisador do progresso social. As mudanças nesse 
sentido iniciaram com a tentativa de implantação de um Estado 
Socialista, prosseguiram com o processo de liberalização política 
dentro do quadro da democratização que é acompanhada por uma 
ampla reestruturação do sector público. As principais carcateristicas 
da Administração Pública durante este período resumem- se no 
quadro que segue: 
período, resumem-se como se segue: 
Periodo Caracterização 
1975 – 1977  Independencia Nacional e a construção de um novo 
Estado virado para as massas, caracterizado por forte 
centralismo e por uma economia planificada. 
 Escangalhamento das estruturas coloniais e criação de um 
Estado Socialista. 
 Cria-se o Decrecto 1/75, de 27 de Junfo, que define as 
funções e tarefas de cada Ministerio na realização do 
Programa Geral do Conselho de Ministros e delimita 
competência de cada ministro, 
 Arpva-se a lei 7/78 que regula as funções, tarefas e 
composição e funcionamento dos governos provinciais. 
 É posta em causa a legitimidade das das autoridades 
tradicionais, pelo facto desses líderes terem colaborado 
com a máquina administrativa colonial. Tal estrutura viria 
a ser substituída por estruturas do Partido Frelimo, 
nomeadamente Secretarios e Grupos Dinamizadores. 
 Combate enérgico ao tribalismo e regionalismo 
 Surgem diversa unidade polico-administrativas e 
territoriais que compõem Mocambique, nomedadmente: 
províncias, distritos, postos administrativos e localidades. 
 Surgem três níveis de organização administrativa: 
nacional, provincial e local (cidades e distritos) 
 Centralizacao do poder de tomada de decisao nos órgãos 
centrais, cabendo os órgãos provinciais e distritais apenas 
a accao implementadora. 
 O funcionamento da Administração Pública assegurado 
por nacionais sem qualificação técnica e administrativa 
 Prevaleceram algumas marcas de favoritismo, 
arbitrariedade, patronagem e nepotismo, 
 Realiza-se o III Congresso do Partido Freliomo e dai as 
profunadas mudanças socio-economicas 
1977 – 2006  Introdução de reformas no Sector Publico 
 Aprova-se o Derceto 30/2001, sobre as Normas de 
Funcionamento da Administração Publica 
 Cria-se a Lei dos Orgaos Locais do Estado, introduzindo 
assim o princípio de descentralização e desconcentração 
administrativa do Estado Moçambicano 
 Cria-se as Autarquias Locais 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
10 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Nyakada (2008, p. 54 - 70) 
 
 
Sumário 
A Administração Pública sofreu, ao longo da evolução das 
organizações sociais, profundas e importantes mudanças no que 
concerne aos modelos que estabelece directrizes do seu 
funcionamento. Tais modelos relacionam-se aos momentos políticos 
paradigmáticos. Assim a Administração Pública evoluiu segundo os 
três modelos, a saber: Administração Pública Patrimonial, 
Administração Pública Burocratia e Administração Pública Gerencial. 
Embora a presença Portuguesa em Moçambique, constituída 
inicialemente por estados clánicos e chefaturas, tenha sido iniciada a 
partir do sec XV, o processo de institucionalização do poder politico-
administrativo colonial começou no seculo XIX. Assim a implantação 
do sistema administrativo colonial processou-se em diferentes fases, 
nas diversas partes do Pais, o que revela que foi um processo gradual 
que obedeceu a vários estágios. 
 
Após a Idependencia Nacional, em 1975, Moçambique sofreu abruptas 
transformações de modo a adoptar os sistemas politico e 
administrativo do Estado, mecanismos que lhe confiresse uma maior 
racionalidade, procurando criar um aparato para servir de catalisador 
do progresso social. As mudanças nesse sentido iniciaram com a 
tentativa de implantação de um Estado Socialista, prosseguiram com o 
processo de liberalização política dentro do quadro da democratização 
que é acompanhada por uma ampla reestruturação do sector público. 
 
Exercícios da unidade 
1. Indique os modelos da Administracao Publica que concece. 
2. Indique, pelo menos três aspectos que caracterizam cada um 
desses modelos. 
3. Aponte as principais da Administracao Publica no período colonial 
4. Depois da Indendencia Nacional a legitimidade da autoridade 
tradicional foi questionada pela Frelimo. Justifique. 
5. Indique os princípios da Administracao Publica, de acorod com 
Decreto 30/2001. 
6. Em ate 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei 
sobre os Orgaos Locais do Estado. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
11 
 
 
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Publica 
Mocambicana, do Estado colonial aos nossos dias. 
Introdução 
Paralelamente às diferentes fases de transição da Administração 
Pública em Mocambique, a GRH na Função Pública conheceu tambem 
diferentes fases da sua evolução. 
 Nesta unidade temática pretende-se que o estudante tenha o 
conhecimento sobre as diferentes fases da evolução da GRH na 
Função Pública desde período colonial aos momentos actuais. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 
 Caracterizar a GRH na Administração Pública no Periodo 
colonial 
 Caracterizar a GRH na Administração Pública no Periodo Pós 
independência aos nossos dias. 
 
 
 
A GRH na Administração Pública no período Colonial 
 
Moçambique, como uma colonia portuguesa, discutimos este tópico 
partindo da evolução da GRH na Administração Pública Portuguesa 
(Rocha, 2010, p. 35). 
 
Segundo autor, podemos resumir o seguinte: 
Perido Caracterizacao da GRH 
Séc XV  A Administração constituía o Centro de poder 
político e os funcionários eram funcionários do rei; 
 Não havia divisão entre poder jurídicoe 
administrativo, nem especialização funcional; 
 Os mesmos funcionários tinham competências 
políticas, judiciais, administrativas e fiscais; 
 Privilegios assente no colono e nas corporações 
 Maiores privilégios assentes na aristocracia e no 
clero. 
 Não havia relação entre as qualificações, o 
emprego e a remuneração. 
 O negro sem nenhuma expessao no funcionalismo 
publico 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
12 
 
Revolução Liberal 
(Séc XIX) 
 Estabelece-se critérios, impondo o princípio de 
mérito e do concurso público e acesso de todos os 
portugueses a cargos públicos; 
 Estabelece- o princípio de neutralidade 
administrativa 
 Permanece deficientes os meios de fiscalização e 
de controlo 
 Para os altos dirigentes, os cargos eram providos 
por exclusiva confiança política dos titulares de 
cargos políticos, recaindo-se a escolha sobre os 
funcionários públicos. 
 O negro sem nenhuma expessão no funcionalismo 
público 
Séc XX  Enxugamento dos funcionários públicos e seu 
reordenamento segundo critérios uioformes 
 Salarios pagos através de um sistema de letras 
 Aumento da tecnocracia em substituição do 
modelo burocratico 
 Emergencia de negros civilizados e com relativa no 
funcionalismo público. 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.) 
 
A GRH na Administração Pública no período de pós idependência 
aos nossos dias. 
O período pós independência nacional foi severamente marcado pela 
fuga desenfreada de colonos que outrora ocupavam funções chaves, 
tanto na Administracao Publica como no sector empresarial. Assim, 
impunha-se ao país independente a adopção de estratégias visando a 
formação de quadros nacionais para que a vida económica, social e 
cultural continuasse a ser assegurada. 
Para Samora Machel “O sangue do nosso povo não se derramou 
somente para libertar a terra da dominação estrangeira mas também 
para reconquistar a nossa personalidade moçambicana, para fazer 
ressurgir a nossa cultura e para criar a nova mentalidade, uma nova 
sociedade” (Samora Machel, apud Muiuane, 2006, p. 3). 
Entao, o desafio de Samora passa a ser a formação de quadros 
nacionais dotados de novos valores e adopta a Cultura e a Educação 
como os problemas fundamentais do povo mocambicano, pois delas 
dependem em definitivo a criação da nova mentalidade. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
13 
 
O quadro que se segue sistematiza a GRH durante o período em 
referência: 
Periodo Caracterização 
1975 – 1980  Escangalhamento do aparelho colonial 
 Cargos na Funcao Publica confiados a antigos guerrelheiros da 
Frelimo e a quadros formados no exterior durante a luta armada 
de libertação nacional. 
 Reorientação dos graduados das diferentes escolas de formação 
para ocupação de diferentes vagas na função pública. 
 Rigidez na definição e no cumprimento de normas na Funcao 
Publica 
 Definição de carreiras e das remunerações por área da funcao 
Publica. 
 Recrutamento e formação em massa no Pais e no estrangeiro de 
quadros para os diferentes ramos da sociedade. 
1980 – 
Nossos dias 
 Aprova-se o Estatuto do Funcionario e Agente do Estado; 
 Aprova-se estatutos dos diferentes grupos profissionais (estatuto 
do professor/ do enfermeiro, etc) 
 Incrementam-se quadros com formação profissional de nível 
medio; 
 Incrementa-se tambem quadros com formação de nível superior; 
 Introduz-se um sistema de avaliação de desempenho dos 
funcionários fublicos 
 Adopta-se o SGEDAP (Sistema de Gestao do Desempenho na 
Administracao Publica) 
 Estabelece-se um novo sistema de carreiras e remunerações na 
Funcao Publica 
 Cria-se o qualificador de Funções na Administração Pública. 
 Admissão na função pública mediante concurso público e critérios 
rigorosos de recrutamento e selecção. 
Fonte: autores 
 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
14 
 
Sumário 
A análise da GRH na Função Publica no período colonial pode ser 
feita segundo três fases marcadamente distintas: Sec XV, Sec XIX e 
Sec XX. 
O período pós independencia nacional foi severamente marcado pela 
fuga desenfreada de colonos que outrora ocupavam funções chaves, 
tanto na Administração Pública como no sector empresarial. Assim, 
impunha-se ao país independente a adopção de estratégias visando a 
formação de quadros nacionais para que a vida económica, social e 
cultural continuasse a ser assegurada. 
O desafio de Samora passa a ser a formação de quadros nacionais 
dotados de novos valores e adopta a Cultura e a Educação como os 
problemas fundamentais do povo moçambicano, pois delas dependem 
em definitivo a criação da nova mentalidade. 
 
Exercícios da unidade 
1. Caracterize a GRH na Funcao Publica, no período colonial, nas 
seguintes fases: 
a) Sec XV 
b) Sec XIX 
c) Sec XX 
2. Aponte as principais caracteristas da GRH depois da 
independencia, nas seguintes fases: 
a) 1975 – 1980 
b) 1980 – Nossos dias. 
Exercícios do Tema: 
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da 
Funcao Publica? 
2. Max Weber define uma estrutura científica e burocrática da 
Funcao Publica. Explique-a. 
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso do modelo 
classico da Função Pública 
4. Caracterize o modelo gestionario da Função Pública 
5. Indique e explique as três fases do modelo gestionario 
6. Indique os modelos da Administracao Publica que concece. 
7. Indique, pelo menos três aspectos que caracterizam cada um 
desses modelos. 
8. Aponte as principais da Administração Pública no período 
colonial 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
15 
 
9. Depois da Indendencia Nacional a legitimidade da autoridade 
tradicional foi questionada pela Frelimo. Justifique. 
10. Indique os princípios da Administração Pública, de acorod com 
Decreto 30/2001. 
11. Em até 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei 
sobre os Orgaos Locais do Estado 
12. Caracterize a GRH na Funcao Publica, no período colonial, nas 
seguintes fases: 
d) Sec XV 
e) Sec XIX 
f) Sec XX 
13. Aponte as principais caracteristas da GRH depois da 
independência, nas seguintes fases: 
c) 1975 – 1980 
d) 1980 – Nossos dias. 
 
 
 
TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO 
UNIDADE Temática 2.1. Introdução. O Quadro legal de GRH na FP e no 
Sector privado: uma análise comparativa. 
UNIDADE Temática 2.2. Os Susbsistemas da Administração de 
Recursos Humanos 
UNIDADE Temática 2.3. A planificação estrategica de recursos 
humanos na Administração Pública vs profissionalização da Função 
Pública. 
 
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, O Quadro legal de 
GRH na FP e no Sector privado: uma análise comparativa 
 
Introdução 
Os princípios de Gesão de RH na Função Pública diferem dos do sector 
privado. 
 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos 
sobre as principais diferencas e semelhanças de GRH na Funcao 
Publica e no Sector Ptivado. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 Conhecer o regime legal de gestão de recursos na Função 
Pública e no sector privado. 
 Identificar as principais diferenças e semelhanças de GRH na FP 
e no sector privado. 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
16 
 
 
O Quadro legal de GRH na FP e no Sector privado: uma análise 
comparativa 
 
Rocha (2010, p. 31) considera que uma gestão de recursos 
humanos da Administração Pública, como se fora uma empresa, 
poderia colidir de forma grave com o Estado do Direito e com a 
democracia que implica uma administração neutra, imparcial e 
garante de procedimentos colectivamente estabeleciodos. 
Assim, segundo Boyne, Jenins e Poole (1999) apu Rocha (2010, p. 
32), na área de gestão de recursos humanos, pelo menos no que 
respeita as práticas no sector publico e privado, permanecem 
difrenças em muitos importantes aspectos, já que os valores e 
objectivos da gestão pública são diferentes dos do sector 
empresarial.Além disso, as organizações do sector público são 
públicas (dos cidadãos) enquanto as do sector privado são 
individuais ou propriedade de alguns accionistas, os quais visam 
lucros. 
 
Neste contexto, baseando-se nos estudos de Ingram e Rosmblom, 
(1989), Rocha indica os principais factores que determinam a 
gestão de recursos humanos na Administração Pública: 
 
Factores determinantes da GRH na AP 
1 Maior regidiz dos despedimentos de forma a evitar politização 
2 Maior impacto das normas legais 
3 Sistema de recrutamento e seleccao mais rígidos de forma a garantir a 
igualdade e o mérito 
4 Dificuldade em medir a perfomane individual em áreas de definição de 
políticas 
5 Permeabilidade de fronteiras organizativas entre diferentes Ministerios 
Fonte: Rocha (2010, p. 31) 
 
Assim, o regime jurídico da gestão de recursos humanos na 
Administração Pública é definido pelo Estatuto Geral dos 
Funcionários e Agentes do Estados enquanto no sector privado 
pela Lei do Trabalho. 
 
É com base nestes instrumentos legais que se processam as 
praticas e politicas de GRH que fazem parte dos diferentes 
substitemas de Gestão de Recursos Humanos, que discutimentos 
na unidade seguinte. 
 
 
 
 
Sumário 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
17 
 
A GRH na Administração Pública difere em termos de procedimentos 
básicos do sector privado. A razão dessa diferença explica-se pelo 
facto de na Administração o foco ser o publico (os cidadãos) enquanto 
o sector privado visa o lucro e e propriedade particular. 
O EGFAE e a Lei de Trabalho constituem os instrumentos que regula a 
relação jurídica entre o trabalho e a organização pública e privada 
respectivamente. 
Exercícios da unidade 
 
1. Identifique as principais diferenças entre a GRH na FP e no 
sector privado, com base no EGFAE e na Lei do Trabalho. 
2. Identifique as semelhanças entre a GRH na FP e no sector 
privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho 
 
 
UNIDADE Temática 2.2. Os Subsistemas da Administração 
de Recursos Humanos 
 
Introdução 
A Administração de Recursos Humanos constituem um grande sistema 
que por sua vez está subdivido por subsistemas. Conhecer e 
compreender a dinâmica envolvida em cada um dos subsistemas 
permite ao técnico desta área compreender a complexidade do secor 
de gestão de recursos na função pública. 
 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre 
os diferentes subsistemas que compõem a Administração de Recursos 
Humanos. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 Identificar os substistemas de Administração dos Recursos 
Humanos. 
 Caracterizar cada um desses subsistemas 
 Identificar as principais práticas de gestão envolvidas em cada 
um desses substemas. 
 
Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos 
Segundo Chiavenato (2009) a Administração de Recursos Humanos 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
18 
 
(ARH) é uma área interdisciplinar que envolve conceitos de 
Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, 
Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia de 
Segurança, Medicina do Trabalho, entre outros. 
 
A ARH como um processo provoca impactos nas pessoas e nas 
organizações. A qualidade da maneira como as pessoas são geridas 
na organização é um aspecto crucial para a competitividade 
organizacional. 
 
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, 
nomeadamente: provisão, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento e monitoria de recursos humanos. Dentro de 
uma visão sistémica, os cincos processos podem ser abordados 
como subsistemas de um sistema maior, como ilustra a figura que 
se segue: 
Figura 1: Os cinco subsistemas de ARH 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 122) 
 
Os cinco subsistemas formam o processo global e dinâmico através 
do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas 
tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas 
pela organização. O processo global nem sempre apresenta essa 
sequência, devido à íntima interacção entre os subsistemas e pelo 
facto de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si 
de uma única e especifica maneira. Eles são contingenciais ou 
situacionais e variam conforme a organização e dependem de 
factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, entre 
outros. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, 
o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção 
não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também na 
Processo 
de 
Monitoria 
de RH 
Administração de 
Recursos Humanos 
Processo de 
Desenvolvimen
to de RH 
Processo 
de 
Aplicação 
de RH 
Processo 
de 
Manutença
o de RH 
Processo 
de 
Provisão 
de RH 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
19 
 
mesma direcção e na mesma medida. 
O quadro que segue sistematiza os objetivos e as principais 
atividades envolvidas em cada subsistema de ARH. 
 
Quadro: As principais actividades por subsistema de ARH 
Subsistema Objectivo Actividades envolvidas 
Provisão (suprimento) 
de RH 
Quem irá trabalhar na 
organização 
Planificação de RH 
Recrutamento de pessoal 
Seleção de pessoal 
Aplicação de RH O que as pessoas 
farão na organização 
Integração de pessoas 
Desenho de cargos 
Descrição e análise de cargos 
Avaliação de desempenho 
Manutenção de RH Como manter as 
pessoas trabalhando 
na organização 
Remuneração e compensação 
Benefícios sociais 
Qualidade de vida no trabalho 
Relações sindicais 
Desenvolvimento de 
RH 
Como preparar e 
desenvolver as 
pessoas 
Treinamento 
Desenvolvimento de pessoas 
Desenvolvimento organizacional 
Monitoria de RH Como saber o que são 
e o que fazem as 
pessoas 
Banco de dados 
Sistemas de informação 
Auditoria de RH 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 122) 
 
Para cada subsistema, cada organização desenvolve a política de 
RH à sua filosofia e às suas necessidades. Ao rigor, uma política de 
recursos humanos deve abranger o que a organização pretende. 
 
Exemplo: Política de provisão de Recursos Humanos: 
 Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou 
fora da organização), em que condições e como 
recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela 
organização) os recursos humanos necessários à 
organização. 
 Critérios de seleção e padrões de qualidade para 
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, 
experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-
se em vista os cargos da organização. 
 Como integrar os novos funcionários ao ambiente 
interno da organização, com rapidez e eficácia. 
(Chiavenato, 2009, p. 125 
 
 
 
 
Sumário 
Nesta unidade discutimos os cinco subsistemas da ARH, 
nomeadamanete: Provisao, Aplicacao, 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
20 
 
Manutencao, Desenvolvimento e Monitoria de Recursos Humanos. 
Cacacterizamos ainda cada um desses substemas e as principais 
actividades neles envolvidos. 
 
Exercícios da unidade 
 
1. Quais os subsistemas da ARH 
2. Em que consiste a provisão de RH 
3. Em que consiste a aplicação de RH 
4. Em que consiste a manutenção de RH 
5. Em que consiste o desenvolvimento de RH 
6. Em que consiste a monitoria de RH 
7. Discuta a operacionalização de cada um desses substemas a luz 
do EGFAE 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.3 . A planificacao estrategica de 
recursos humanos na Admnistracao Publica vs 
profissionalizacao da Funcao Publica 
 
 
Introdução 
As instituições publicas requerem cada vez mais talentos e 
capacidades dos seus funcionários. Por isso é essencial que os gestores 
façam uma planificação cuidadosa dos recursos humanos com vista ao 
suprimento da organizacao de talentos indispensáveis para o seu 
funcionamento. 
 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos 
para planificação de recursos humanos na Administracao Publica. 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
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21 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 Definir o conceito de planificação de recursos humanos. 
 Identificar as vantagens de integrar a planificação de recursos 
humanos à planificação estratégica. 
 Explicar a relação entre a planificação de recursos humanos e a 
planificação estratégica. 
 Descrever as abordagens básicas da planificação de recursos 
humanos. 
 
 
 
Conceito de gestão estratégica de recursos humanos 
 
Segundo Albuquerque (2002), o termo estratégia tem sido utilizado 
com diferentes sentidos, ora traduzindo expectativas e anseios, ora 
acções prescritas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos 
actores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças 
no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações. 
 
Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discussão dos 
conceitos de estratégia e de gestão estratégica de pessoas. 
O autor, sistematizando o pensamento das diferentes escolas e seus 
mentores, conceitua: 
 Estratégia, como de concepção; 
 Estratégia, como um processo formal e sistemático; 
 Estratégia, como um processo analítico; 
 Estratégia, como um processo visionário; 
 Estratégia, como um processo mental; 
 Estratégia, como um processo emergente 
 Estratégia, como um processo de negociação; 
 Estratégia, como um processo colectivo, 
 Estratégia, como um processo reactivo, 
 Estratégia, como um processo de transformação. 
 
Uma estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um 
processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a 
organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de 
conteúdo e de processo, em diferentes níveis. 
 
Neste sentido e dada a dificuldade de obter uma definição de 
estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, determina-se 
como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da 
organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançá-
los, considerando os impactos das forças do ambiente e da 
competição. 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
22 
 
No âmbito dos recursos humanos, as características da administração 
estratégica de recursos humanos são as seguintes: 
 Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; 
 Reconhece o impacto da competição; 
 Apresenta foco no longo prazo; 
 Enfatiza a escolha e a tomada de decisão; 
 Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um 
grupo; 
 Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais 
estratégias funcionais. 
 
O processo de formulação de estratégia 
 
Para Albuquerque (2002), a base da formulação estratégica é, 
usualmente, o processo de planificação estratégica, ou seja, a 
determinação sistemática de objectivos estratégicos e de 
estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente 
de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional 
e despendem grande volume de recursos na busca dos macro 
objetivos da organização. 
 
Existem vários modelos utilizados para ilustrar os componentes ou 
etapas do processo de formulação estratégica. O quadro que se 
segue apresenta um modelo de sequências de etapas do processo. 
 
Bohlander et al (2005) define a planificação de recursos humanos 
como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas - 
admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade da 
planificação de recursos humanos é assegurar o emprego da 
maneira mais efectiva possível, onde e quando for necessário, para 
que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros objetivos mais 
específicos da planificação de recursos humanos incluem: 
 A previsão da falta de pessoal; 
 A previsão do excesso da mão-de-obra; 
 A possibilidade de fornecimento de mais empregos; 
 A planificação detalhada de programa de treinamento de 
funcionários. 
 
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto 
de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de 
recursos humanos. 
 
 A importância de planificação de recursos humanos 
 
Os desafios que as organizações, em geral, e a Gestão de Recursos 
Humanos, em particular, enfrentam resultam da actual situação 
económica, social e tecnológica, caracterizada pelas crescentes 
inovações tecnológicas, pela crescente 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
23 
 
preocupação com o cliente, pelas incertezas económicas, pelo 
aumento da concorrência e liberalização do mercado e pela 
redução do ciclo de vida dos produtos (LEVIEQUE, 2007). 
 
Neste contexto, Bohlander faz o seguinte questionamento: 
 De que modo os gestores lidam com as mudanças que se 
operam nas organizações? 
 Como os gestores garantem ter as pessoas certas na hora 
certa fazendo coisas certas para a sua empresa. 
 
Respostas para essas e outras questões encontram-se no processo 
de planificação de recursos humanos. Quer dizer, as mudanças 
notáveis na composição da força de trabalho exigem que os 
gestores se tornem mais envolvidos na planificação de recursos 
humanos visto que elas não afectam apenas o recrutamento, mas 
também os métodos de selecção, treinamento, remuneração e 
motivação dos funcionários. 
 
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma 
empresa pode incorrer em vários custos intangíveis. Exemplos: 
 Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a 
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas. 
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto 
pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo 
período para treinar o pessoal substituto; 
 Pode haver situações em que os funcionários, são 
despedidos num departamento enquanto candidatos são 
contratados para funções semelhantes em outro 
departamento, causando assim custos por excesso de 
contratação. 
 A falta de planificação de recursos humanos dificulta a 
realização de planos de carreira por parte dos funcionários 
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência, 
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos 
podem buscar emprego em outra empresa quando 
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira. 
 
1. A planificação de recursos humanos vs planificação 
estratégica 
 
Segundo Bohlander (2005), à medida que as empresas planificam 
seu futuro, os gestores de RH devem preocupar-se em alinhar a 
planificação de recursos humanos e a planificação estratégica para 
a empresa como um todo. 
 
A planificação de recursos humanos e a planificação estratégica 
estão ligados de três maneiras básicas, que serão discutidas a 
seguir: 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
24 
 
 Ligação dos processos de planificação – a planificação de 
recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica 
tanto na linha de acção quanto no suporte a este processo. 
Na linha de acção, a planificação de recursos humanos 
fornece um conjunto de insumos ao processo de 
formulação estratégica em termos do que é possível, ou 
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter 
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação 
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas 
questões de implementação. Quer dizer, definidas as 
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a 
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à 
estrutura, aos processos e aos recursos humanos. 
 Mapeamento da arquitetura de capital humano - a ligação 
entre as estratégias e RH hoje focaliza o desenvolvimento 
de competências essenciais necessárias para que a 
empresa alcance a eficácia e eficiência 
 Assegurar a adequação e a flexibilidade – a terceira 
maneira básica de ligar a planificação de RH e a planificação 
estratégica consiste em alinhar políticas, programas e 
práticas em RH com os requisitos de estratégias de uma 
empresa. Nesse sentido, políticas e práticas de RH precisam 
atender a dois níveis de estratégia, designadamente 
adequação interna e adequação externa. Outrossim, a 
planificação de RHobjectiva assegurar a flexibilidade e a 
agilidade quando o ambiente muda. 
 
O autor aponta três elementos principais da planificação de RH¸ 
designadamente: a previsão da demanda de funcionários, a execução 
de uma análise de oferta e o equilíbrio das considerações da oferta e 
demanda. A atenção cuidadosa a cada um destes factores ajudará a 
alta administração e os supervisores da empresa a atender aos 
requisitos de admissão de funcionários. 
 
Por fim, vamos analisar as abordagens básicas de planificação de 
recursos humanos. 
Segundo Bohlander (2005), há duas abordagens de RH para a previsão 
de pessoal: quantitativa e qualitativa. 
 
Abordagem quantitativa – envolve o uso de fórmulas matemáticas ou 
estatísticas e é usada por teóricos e planificadores profissionais. Um 
exemplo deste tipo de abordagem é a análise de tendências que serve 
para prever a demanda de mão-de-obra com base em um índice 
organizacional como vendas. 
 
Abordagem qualitativa – é menos estatística e tenta reconciliar 
interesse, capacidades e aspirações de cada funcionário com as 
necessidades actuais e futuras do 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
25 
 
preenchimento de cargos de uma empresa. Um exemplo deste tipo de 
abordagem é as previsões gerenciais que são opiniões de supervisores, 
chefes de departamentos, especialistas ou outros entendidos sobre 
futuras necessidades da empresa. 
 
Finalmente, a planificação dos RH possibilidade uma formação 
contínua dos seus funcionários e o seu desenvolvimento profissional. 
Administracao. Uma correcta planificicao de RH constitui uma 
permissa segura para uma profissionalização sustentável da 
Administracao Publica 
 
 
Sumário 
A questão da planificação de recursos humanos é fundamental para a 
vida das organizações, pois pessoas motivadas e dispostas dão o 
máximo de si para o sucesso organizacional. 
 
Planificação de recursos humanos pode ser definida como o processo 
de antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão, 
promoções e transferências. A finalidade da planificação de recursos 
humanos é assegurar o emprego da maneira mais efetiva possível, 
onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam 
alcançadas. 
 
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto de 
partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de 
recursos humanos. 
 
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma empresa 
pode incorrer em vários custos intangíveis. 
 
 
Exercícios da unidade 
1. Defina o conceito de planificação de recursos humanos 
2. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos 
humanos. 
3. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos humanos 
pode incorrer em vários custos para uma empresa? 
4. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação 
estratégica e a planificação de recursos humanos. 
5. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha. 
1. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa 
organização. 
2. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização 
de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu 
desenvolvimento pessoal. Explique. 
3. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
26 
 
para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos 
humanos. Fundamente. 
4. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na 
ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos 
humanos. 
5. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de 
recursos humanos 
6. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade 
na ligação entre a planificação estratégica e planificação de 
recursos humanos 
 
 
Exercícios do tema 
 
1. Identifique as principais diferencas entre a GRH na FP e no 
sector privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho 
2. Identifique as semelhanças entre a GRH na FP e no sector 
privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho 
3. Quais os subsistemas da ARH 
4. Em que consiste a provisão de RH 
5. Em que consiste a aplicação de RH 
6. Em que consiste a manutenção de RH 
7. Em que consiste o desenvolvimento de RH 
8. Em que consiste a monitoria de RH 
9. Discuta a operacionalização de cada um desses substemas a luz 
do EGFAE 
10. Defina o conceito de planificação de recursos humanos 
11. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos 
humanos. 
12. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos 
humanos pode incorrer em vários custos para uma empresa? 
13. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação 
estratégica e a planificação de recursos humanos. 
14. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha. 
15. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa 
organização. 
16. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a 
realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou 
o seu desenvolvimento pessoal. Explique. 
17. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de 
partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de 
recursos humanos. Fundamente. 
18. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na 
ligação entre a planificação estratégica e planificação de 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
27 
 
recursos humanos. 
19. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação 
de recursos humanos 
20. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a 
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e 
planificação de recursos humanos 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER 
UNIDADE Temática 3.1 – Elite Administrativa (Estrutura Orgânica da 
Administração); 
 - EXERCÍCIOS 
UNIDADE Temática 3.2 – Contributo de Weber para Administração 
 - EXERCÍCIOS 
 
Introdução 
O estudo sobre as estruturas administrativa remota desde os 
pensadores mas antigos entretanto a consolidação dos modelos 
administração foi em grande medida subsidiado por weber com ao 
modelo burocrático da administração, onde a suas ideias se visualizam 
nas organizações actuais. 
 
Objectivos 
Específicos 
 
Ao completar este tema, o estudante deverá ser capaz de: 
 
 Conhecer a estrutura administrativa; 
 Saber o contributo de Max Weber para a Administração; 
 Entender as vantagens e divaguem da abordagem burocrática; 
 Compreender o processo que afigura a estrutura administrativa e o 
contributo de Max weber para a administração. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
28 
 
 
UNIDADE Temática 1.1. Elite Administrativa (Estrutura 
Orgânica da Administração) 
Introdução 
 
O estudo de Administração, de forma geral, se afigura na tarefa de 
todos nós, visto que ela se insere no contexto do nosso quotidiano. Em 
organizações, ela obedece regras e procedimento específicos de forma 
a lhe conferir melhor e maior transparência na execução das 
actividades administrativas todavia, a estrutura administrativa define a 
criação de forma genérica a função e as competências predefinidos 
pelos objectivos da organização daí a necessidade de observação de 
todo um conjunto de elementos que perfazem estrutura a 
organização. 
 
 
1.1. Formas da actividade administrativa 
A Ciência da Administração nos têm mostrado que determinados 
serviços são de exclusiva competência administrativa e outros, de 
natureza privada, pese embora ambos prosseguirem o interesse geral. 
Quer isto dizer que o estudo da actividade administrativa de gestão 
pública ou privada, consiste numa acção humana tendo em vista 
prosseguir certos objectivos definidos para o alcance de determinados 
resultados, implicando por via disso adoptar certos princípios à busca 
da eficiência. Não obstante esse facto, a administração pública visa 
prosseguir funções públicas (assuntos da colectividadee dos seus 
membros – o interesse público). São casos elucidativos desse 
interesse, a segurança, ordem pública, saúde, transporte público, etc. 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
29 
 
A administração pública funciona mediante o interesse público, 
fundamentado-se na base legal. Em contraparte, a Administração 
privada prossegue fins particulares ou pessoais, voltados para o lucro 
e sem vinculação ao interesse geral da colectividade. Mas vezes há, 
em que esse interesse pode ser confundido com a prestação de 
serviços de interesse público, tal como sucede com os operadores 
privados de fornecimento de água. Este papel (prestação de serviço de 
interesse público) caberia à Administração Pública. Todavia, aqui 
temos uma aparente prestação pública visto que na mesma, os 
fornecedores privados de água procuram buscar ganhos pessoais ou 
lucro, através de cobranças feitas aos utentes pelo fornecimento de 
água. 
 
A administração pública e as funções do Estado: 
A administração pública constitui também uma função – a função 
administrativa, merecendo, desta feita, um estudo distintivo com as 
outras funções do Estado. 
a) Política e Administração Pública: 
De acordo com DIOGO FREITAS DO AMARAL (2008) a Política, 
enquanto actividade pública do Estado, tem um fim específico: definir 
o interesse geral da actividade. A Administração Pública existe para 
prosseguir outro objectivo: realiza em termos concretos o interesse 
geral definido pela política. 
O objecto da Política, são as grandes opções que o país enfrenta ao 
traçar os rumos do seu destino colectivo. O da Administração Pública, 
é a satisfação regular e contínua das necessidades colectivas da 
segurança, cultura e bem-estar económico e social. 
A Política reveste carácter livre e primário, apenas limitada em certas 
zonas pela Constituição, ao passo que a Administração Pública tem 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
30 
 
carácter condicionado e secundário, achando-se por definição 
subordinada às orientações da política e da legislação. 
Toda a Administração Pública, além da actividade administrativa é 
também execução ou desenvolvimento de uma política. Mas por vezes 
é a própria administração, com o seu espírito, com os seus homens e 
com os seus métodos, que se impõe e sobrepõe à autoridade política, 
por qualquer razão enfraquecida ou incapaz, caindo-se então no 
exercício do poder dos funcionários. 
b)Legislação e Administração: 
A função Legislativa encontra-se no mesmo plano ou nível, que a 
função Política. 
A diferença entre Legislação e Administração está no facto de, nos dias 
de hoje, a Administração Pública ser uma actividade totalmente 
subordinada à lei: é o fundamento, o critério e o limite de toda a 
actividade administrativa. 
Há, no entanto, pontos de contacto ou de cruzamento entre as duas 
actividades que convém desde já salientar brevemente. 
De uma parte, podem citar-se casos de leis que materialmente contêm 
decisões de carácter administrativo. 
De outra parte, há actos da administração que materialmente 
revestem todos o carácter de uma lei, faltando-lhes apenas a forma e 
a eficácia da lei, para já não falar dos casos em que a própria lei se 
deixa completar por actos da Administração. 
c) Justiça e Administração Pública: 
Estas duas actividades têm importantes traços comuns: ambas são 
secundárias, executivas, subordinadas à lei: uma consiste em julgar, a 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
31 
 
outra em gerir. 
A Justiça visa aplicar o Direito aos casos concretos, a Administração 
Pública visa prosseguir interesses gerais da colectividade. A Justiça 
aguarda passivamente que lhe tragam os conflitos sobre que tem de 
pronunciar-se; a Administração Pública toma a iniciativa de satisfazer 
as necessidades colectivas que lhe estão confiadas. A Justiça está 
acima dos interesses, é desinteressada, não é parte nos conflitos que 
decide; a Administração Pública defende e prossegue os interesses 
colectivos a seu cargo, é parte interessada. 
Também aqui as actividades frequentemente se entrecruzam, a ponto 
de ser por vezes difícil distingui-las: a Administração Pública pode em 
certos casos praticar actos jurisdicionalizados, assim como os Tribunais 
Comuns, podem praticar actos materialmente administrativos. Mas, 
desde que se mantenha sempre presente qual o critério a utilizar – 
material, orgânico ou formal – a distinção subsiste e continua possível. 
Cumpre por último acentuar que do princípio da submissão da 
Administração Pública à lei, decorre um outro princípio, não menos 
importante – o da submissão da Administração Pública aos Tribunais, 
para apreciação e fiscalização dos seus actos e comportamentos. 
 
 
Estrutura do Governo de Moçambique 
O Governo de Moçambique é o Conselho de Ministros (art. 200º da 
Constituição da República). Esse é composto pelo Presidente da 
República, Primeiro/a Ministro/a e pelos Ministros (art. 201º da 
Constituição da República de Moçambique). Certamente já ouvimos 
falar do Primeiro/a Ministro/a, do Ministro/a da Educação, da 
Agricultura, das Obras Públicas e Habitação, do Trabalho, do Interior, 
da Justiça, e outros. Estes compõem o governo de Moçambique 
chefiados pelo Presidente da 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
32 
 
República. Função principal do Conselho de Ministros é assegurar a 
administração do país (veja art. 203º da Constituição da República de 
Moçambique para mais funções). O Conselho de Ministros observa as 
decisões do Presidente da República e as deliberações da Assembleia 
da República (art. 202º da Constituição da República de Moçambique). 
Compete ainda ao Governo (art. 204º da Constituição da República de 
Moçambique): 
 Garantir o gozo dos direitos e liberdades dos cidadãos; 
 Dirigir a política laboral e a segurança social; 
 Estimular a apoiar o exercício da actividade empresarial e da 
iniciativa privada e proteger os interesses do consumidor e do público 
em geral, etc. 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos fundamentalmente as formas 
e actividades administrativas de gestão pública ou privada que 
consiste numa acção humana tendo em vista prosseguir certos 
objectivos definidos para o alcance de determinados resultados, 
implicando por via disso adoptar certos princípios de forma a 
assegurar a seus procedimentos, por outro lado a debruçamos sobre a 
estrutura que compreende o governo moçambicano. 
Exercícios de auto-avaliação 1 
A administração pública funciona mediante que interesse? 
a) Público 
b) Privado 
c) Estrangeiros 
d) Todas as alternativas estão corretas 
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33 
 
Qual é ponto de concordância entre Legislação e Administração? 
a) Ambas actividades são subordinadas a política; 
b) Ambas actividade são subordinada à lei; 
c) Ambas são subordinadas ao puder legislativo; 
d) Nenhuma das alternativas esta correcta. 
Onde os traços de actividades de Justiça e de Administração Pública 
divergem? 
a) A Justiça visa fiscalizar o Direito aos casos concretos, a 
Administração Pública visa prosseguir interesses gerais da 
colectividade. 
b) A Justiça visa aplicar o Direito aos casos concretos, a 
Administração Pública visa prosseguir interesses dos 
particulares. 
c) A Justiça visa aplicar e elaborar as leis, a Administração Pública 
visa prosseguir interesses gerais da colectividade. 
d) A Justiça visa aplicar o Direito aos casos concretos, a 
Administração Pública visa prosseguir interesses gerais da 
colectividade. 
O Governo de Moçambique e: 
a) Presidente da Republica de Moçambique; 
b) Conselho de Ministros; 
c) Assembleia da Republica de Moçambique; 
d) Presidente da Republica e Assembleia da Republica de 
Moçambique 
Uma das competências do governo é: 
a) Garantir o gozo dos direitose liberdades dos cidadãos; 
b) Dirigir a política laboral e a segurança social; 
c) Estimular a apoiar o exercício da actividade empresarial e da 
iniciativa privada; 
d) Todas as Alternativas estão correctas. 
 
Exercícios de auto-avaliação 2 
1. Quais são as tarefas do governo? 
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34 
 
2. Em que fundamenta-se as funções de Estado? 
3. Para alem ada actividade administrativas que outra actividade 
se destaca na Administração Pública? 
 
UNIDADE Temática 1.2. Contributo de Weber para 
Administração 
Introdução 
O estudo sobre Administração teve inúmeras contribuições para o 
entendimento hoje das práticas e pesquisas administrativas e Max 
Weber foi um dos grandes percursor do modelo burocrático da 
administração o que contribui profundamente para a configuração 
actual das organizações públicas e privadas na forma como gerem as 
actividades administrativas. 
Ao completar esta unidade, o estudante deverá ser capaz de: 
 
Objectivos 
Específicos 
 
 
 Descrever a emergência a abordagem burocrática; 
 Entender as principais caraterísticas da burocracia; 
 Explicar as vantagens e desvantagens da abordagem 
burocrática. 
 
Max Weber e as origens da Burocracia 
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o fundador da 
sociologia da Burocracia, professor das Universidades de Friburgo e de 
Heldelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas das autoridades. 
Com a tradução de alguns de seus livros para lingue inglesa, tomou 
corpo nos EUA a teoria da burocracia em administração. Sua obra é 
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mito vasta. 
A origem da burocracia é compreendida como forma de organização 
humana, remonta à antiguidade em que o homem passava a elaborar 
e registrar os primeiros código de normalização das relações 
existentes entre o Estado e os cidadãos. 
O modelo burocrático emergiu de alguns pressupostos, sociais e 
econômicos. O primeiro corresponde ao desenvolvimento da 
economia monetária, que possibilitou o provimento financeiro aos 
funcionários, desencorajando a busca por outras formas de 
remuneração derivadas do cargo. O crescimento quantitativo e a 
ampliação qualitativa das tarefas da administração também 
contribuíram para que ela recorresse à lógica burocrática. Contudo, a 
razão fundamental para o seu avanço foi a sua superioridade técnica 
sobre as demais formas de gestão. Nesse sentido, precisão, agilidade, 
univocidade (unidade de comando), continuidade, uniformidade, 
otimização de recursos e previsibilidade são algumas das vantagens 
proporcionadas pela organização burocrática. O último ponto que a 
viabilizou foi o nivelamento relativo das diferenças sociais nas 
democracias de massa, uma vez que a igualdade política e jurídica dos 
cidadãos promoveu a submissão de todos às regras impessoais. 
A solidez da burocracia também foi destacada por Weber. Em sua 
concepção, a sedimentação da administração burocrática cria uma 
forma praticamente indestrutível de dominação pois ela confere aos 
seus membros meios materiais e ideais de existência 
(ela confere identidade aos seus operadores). Os dominados, por sua 
vez, não são articulados o suficiente para combatê-la, tendendo a 
depender cada vez mais de suas funções. 
 
Caraterísticas da burocrática 
Ao discutir a natureza, os pressupostos e o desenvolvimento de uma 
forma alternativa de dominação, baseada na impessoalidade e no 
caráter racional das regras que norteiam as condutas de acordo com 
Maximiano, Weber identificou alguns factores fundamentais que 
caraterizam ou favorecem a o desenvolvimento da burocracia 
moderna: 
 Seu funcionamento específico; 
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 A posição do funcionário nesse modelo organizacional; 
 As premissas e os fenômenos concomitantes à burocratização; 
 A natureza permanente do aparato burocrático e 
 A posição de poder da burocracia. 
Deste modo, segundo Chiavienato Weber nomeia as seguintes 
características principais da burocracia: 
 
Caráter Legal das Normas e Regulamentos 
A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos 
previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, é uma 
organização baseada em uma espécie de legislação própria (como a 
Constituição para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) 
que define antecipadamente como a organização burocrática deverá 
funcionar. 
Essas normas e regulamentos são escritos. Também são exaustivos 
porque procuram cobrir todas as áreas da organização, prever todas 
as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente 
definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização. As 
normas e regulamentos são racionais porque são coerentes com os 
objetivos visados. Neste sentido, a burocracia é uma estrutura social 
racionalmente organizada. As normas e regulamentos são legais 
porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de 
coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes 
de impor a disciplina. As normas e regulamentos são escritos para 
assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Desta maneira, 
economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da 
organização. 
 
Caráter Formal das Comunicações 
A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As 
regras, decisões ações administrativas são formuladas e registradas 
por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e 
procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e 
documentação adequadas. Além disso, a interpretação unívoca das 
comunicações também é assegurada. Como muitas vezes certos tipos 
de comunicações são feitos reiterada e constantemente, a burocracia 
lança mão de rotinas e de formulários 
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para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento de sua 
formalização. 
 
Caráter Racional e Divisão do Trabalho 
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma 
sistemática divisão do trabalho. Essa divisão do trabalho atende a uma 
racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a 
eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocracia. Há 
uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, 
estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de 
obrigatoriedade e as condições necessárias. Cada participante passa a 
ter o seu cargo específico, as suas funções específicas e a sua 
específica esfera de competência e de responsabilidade. Cada 
participante deve saber qual a sua tarefa, qual é a sua capacidade de 
comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os [imites de sua 
tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses [imites, não 
interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. 
Assim, as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e 
especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os 
objetivos a serem atingidos. 
 
 
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Impessoalidade nas Relações 
Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente, ou seja, é feita 
em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. Daí o 
caráter impessoal da burocracia. A administração da burocracia é 
realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como 
ocupantes de cargos e de funções. O poder de cada pessoa é 
impessoal e deriva do cargo que ocupa. Também a obediência 
prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao 
superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o 
superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao 
longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções 
permanecem. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência 
e de responsabilidade.Hierarquia da Autoridade 
A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o 
princípio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e 
supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou 
supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as 
chefias nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões 
proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é 
a ordem e subordinação, a graduação de autoridade corresponde às 
diversas categorias de participantes, funcionários, classes etc. Todos 
os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram 
determinados privilégios e obrigações, estreitamente definidos por 
meio de regras [imitadas e específicas. 
A autoridade - o poder de controlo resultante de uma posição 
reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que 
desempenha o papel oficial. A distribuição de autoridade dentro do 
sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato 
(oficial) amplamente restritivo, em relação às maneiras previamente 
definidas pelas regras de organização. Desta forma, o subordinado 
está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações 
de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente 
reconhecido de regras. 
 
 
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Rotinas e Procedimentos Estandardizados 
A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas 
para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o 
funcionário - não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia 
impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do 
ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de 
acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas 
técnicas. 
Toda a estrutura da burocracia é projetada intencionalmente de 
acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o 
desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e 
normas que tentam ajustar completamente o funcionário às 
exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima 
produtividade. Essa racionalização do trabalho encontra sua forma 
mais extremada na Administração Científica, que "atingiu os maiores 
trunfos no condicionamento e treinamento racionais do desempenho 
no trabalho. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas 
segundo padrões claramente definidos, nos quais cada conjunto de 
ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da 
organização, segundo uma maneira ideal. Esses padrões facilitam a 
pronta avaliação do desempenho de cada participante. 
 
Competência Técnica e Meritocracia 
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é 
baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências 
pessoais. A admissão, a transferência e a promoção dos funcionários 
são baseadas em critérios, válidos para toda a organização, de 
avaliação e de classificação, e não em critérios particulares e 
arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a 
competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao 
cargo ou função considerados. Daí a necessidade de exames, 
concursos, testes e títulos para admissão e promoção dos 
funcionários. 
 
 
 
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Especialização da Administração 
A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a 
propriedade e a administração. Os membros do corpo administrativos 
devem estar completamente separados da propriedade dos meios de 
produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não 
são os seus donos ou proprietários. O dirigente não é necessariamente 
o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um 
profissional especializado na sua administração. Com a burocracia 
surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o 
gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios, 
diversificando as suas aplicações financeiras de capital. Os meios de 
produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas 
da organização, não são propriedades dos burocratas, mas estão 
acima destes. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua 
posição ou seu cargo, e sua posição e seu cargo não podem ser 
apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. Essa estrita 
separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a 
característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos 
patrimonial e feudal de administração. Existe um princípio de 
completa separação entre a propriedade que pertence à organização e 
a propriedade pessoal do funcionário. 
 
Profissionalização dos Participantes 
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela 
profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário da 
burocracia é um profissional, pelas seguintes razões: 
a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades 
do seu cargo. Sua especialização vária conforme o nível onde está 
situado. Enquanto os que ocupam posições no topo da organização 
são generalistas, à medida que se desce nos escalões hierárquicos, os 
que ocupam posições mais baixas vão-se tomando gradativamente 
mais especialistas. 
b) É assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários 
correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo 
na escala hierárquica, maior o salário e, obviamente, o poder. Os 
funcionários devem ser recompensados exclusivamente por salários e 
não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua 
orientação para a organização, suas normas e regulamentos. O 
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trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única 
fonte de renda do funcionário. 
c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de 
cargo e seu cargo é a sua principal atividade dentro da organização, 
tomando todo o seu tempo de permanência nela. O funcionário não 
ocupa um cargo por vaidade ou por honrada, mas sim porque é o seu 
meio de vida, o seu ganha-pão. 
d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um 
profissional selecionado e escolhido por sua competência e 
capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido 
da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárquico 
tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. 
Em outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de 
seus subordinados. 
e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário 
ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanência 
nesse cargo é indefinido e indeterminado. Não que o cargo seja 
vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine 
previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no 
cargo, seja na organização. 
f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário 
revela mérito, capacidade e competência, ele pode vir a ser 
promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o 
funcionário na burocracia também é recompensado por uma 
sistemática promoção, através de uma carreira dentro da organização. 
O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao 
longo de sua vida. 
g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração: 
o administrador administra a organização em nome dos proprietários, 
enquanto o funcionário, para trabalhar, precisa das máquinas e dos 
equipamentos fornecidos pela organização. Como essas máquinas e 
equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e, 
portanto, caros, somente as grandes organizações passam a ter 
condições financeiras de adquiri-los. Daí as organizações 
gradativamente assumem o monopólio dos meios de produção. O 
administrador administra a organização, masnão é o proprietário dos 
meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos 
mas não é o dono delas. 
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h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o 
funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua 
organização, em detrimento dos demais interesses envolvidos. 
i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais 
número de acionistas das grandes organizações, ocasionando 
dispersão e fragmentação da propriedade das suas ações; 
Os proprietários que, em função de sua riqueza, controlavam uma 
única organização, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a 
dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizações. 
Em decorrência disso, hoje em dia, o controle acionário está 
subdividido e diminuído com o crescimento do número de acionistas; 
Os administradores profissionais, através de sua carreira dentro da 
organização, chegam a posições de comando e de controle, sem 
possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um 
administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um 
grande acionista. 
 
 
Completa Previsibilidade do Funcionamento 
A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do 
comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os 
funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos 
da organização, a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. 
Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever 
antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para 
que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada. 
 
Disfunções da Burocracia 
Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências 
desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no 
sentido de obter a maior eficiência da organização. 
As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: 
 
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Internacionalização das Regras E Exagerado Apego aos Regulamentos 
As diretrizes da burocracia, emanadas através das normas e 
regulamentos, para atingir os objetivos da organização, tendem a 
adquirir um valor positivo, próprio e importante, independentemente 
daqueles objetivos, passando a substitui-los gradativamente. As 
normas e regulamentos passam a se transformar de freios em 
objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire 
"viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais 
características de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionário 
burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de 
suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os 
regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os 
regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do 
burocrata. 
Excesso de Formalismo e de Papelório 
A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações 
dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente 
testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de 
formalismo, de documentação e,consequentemente, de papelório. 
Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da 
burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda 
burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, 
de vias adicionais de formulários e de comunicações. 
 
Resistência a Mudanças 
Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto 
com antecipação, o funcionário geralmente se acostuma a uma 
completa estabilidade e repetição daquilo que faz, o que passa a lhe 
proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na 
burocracia. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela 
burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das 
rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com plena 
segurança e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge 
alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa 
mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele 
desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança 
e tranquilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o 
funcionário. Assim, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança 
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que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança 
pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de 
comportamentos de reclamação, tumultos e greves. 
 Despersonalização do Relacionamento 
A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no 
relacionamento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, 
pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isto leva a 
uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da 
organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma 
mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como 
ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente 
especificados. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento 
entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a 
conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais, mas pelos títulos 
dos cargos que ocupam. 
Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do 
colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas 
imposta pela organização. 
 
 Categorização como Base do Processo Decisorial 
A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. 
Portanto, quem toma decisões em qualquer situação será aquele que 
possui a mais elevada categoria hierárquica, independentemente do 
seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sempre aquele que 
ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito 
do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma 
maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar 
com elas com mais facilidade. Quanto mais se lançar mão da 
categorização no processo decisório, menor será a procura de 
alternativas diferentes de solução. 
 
 Super Conformidade às Rotinas e Procedimentos 
A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de 
garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. 
Como uma burocracia eficaz exige devoção estritas às normas e 
regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua 
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transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são 
consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam 
a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se 
sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráticas 
sobre a pessoa provoca profunda imitação em sua liberdade e 
espontaneidade pessoal, além da crescente incapacidade de 
compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro 
da organização como um todo. Estudando o efeito da estrutura 
burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, alguns autores 
chegaram a algumas conclusões, como a "incapacidade treinada" (no 
conceito de Veblen38, ou a "deforrnação profissional" ou, ainda, a 
"psicose ocupacional", para mostrar que o funcionário burocrata 
trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e não em função 
dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa 
super conformidade às regras, aos regulamentos, às rotinas e 
procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do 
burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas 
normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos 
impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o 
funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. Perde sua iniciativa, 
criatividade e inovação. 
 
 Exibição de Sinaisde Autoridade 
Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se 
necessário um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles 
que detêm o poder. Daí surge a tendência à utilização intensiva de 
símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica 
dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, 
do estacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de 
identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas 
organizações - como o exército, a Igreja etc. - o uniforme constitui um 
dos principais sinais de autoridade. 
 
Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Público 
O funcionário está completamente voltado para dentro da 
organização, para suas normas e regulamentos internos, para suas 
rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o 
seu desempenho. Essa sua atuação interiorizada para a organização 
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geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organização. 
Todos os clientes são atendidos de forma padronizada, de acordo com 
os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se 
irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas 
particulares e pessoais. Com as pressões do público, que pretende 
soluções personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionário 
passa a perceber essas pressões como ameaças à sua própria 
segurança. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à 
burocracia. 
Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao 
cliente, que é o seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação 
e a criatividade. 
As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato 
de que a burocracia não leva em conta a chamada organização 
informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem 
se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre 
as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho 
das atividades organizacionais. Em face da exigência de controlo que 
norteia toda a atividade organizacional é que surgem as 
consequências imprevistas da burocracia. 
 
Vantagens da Burocracia 
Weber apontou varias razões que explicavam o avanço da burocracia 
sobre as demais formas de associação, segundo o autor a comparação 
dos mecanismo burocráticos com outras organizações que não fossem 
do mesmo tipo empresarial era o mesmo que a comparação de uma 
produção mecanizada com outros modos na mecânicos de produção , 
sendo assi weber expõe as seguintes vantagem da burocracia: 
 Racionalidade em relação a alcance dos objectivos organizacionais. 
 Precisão na definição de cargo e não operação, pelo conhecimento 
exato das tarefas. 
 Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por 
quem e as ordens e papéis terminam através de canais 
preestabelecido. 
 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação 
específica e escrita. 
 Uniformidade de rotina e procedimentos que favorecem a 
padronização, redução de custo de 
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erros, pois os procedimentos são definidos por escrito. 
 Continuidade das organizações através da substituição do pessoal que 
é afastado, visto que o critério de selecção do pessoal é baseado na 
competência e capacidade, 
 Redução de conflito entre as pessoas pois cada funcionário sabe ou 
conhece aquilo que é exigido dele e quais são os seus limites e dos 
outros. 
Sumário 
Nesta Unidade temática 1.2. ficou claro que Max 
Weber descreve as características da burocracia da seguinte maneira: 
 Uma organização ligada por normas escritas, 
 Incorporando uma sistemática de divisão de trabalho, 
 Organizando os cargos segundo os princípios hierárquicos 
 Fixando regras e normas técnicas para regular o desempenho 
de cada cargo ou função. 
A organização burocrática é o marco de separação entre propriedade 
e administração. Pela primeira vez o administrador é um profissional 
escolhido com base em competência técnica, assalariado, nomeado, 
promovido, demitido, ou aposentado. 
 
Exercícios de auto-avaliação 1 
1. Uma das disfunções da burocracia carateriza-se é: 
a) Excesso de Formalismo e de Papelório 
b) Resistência a Mudanças 
c) Exibição de Sinais de Autoridade 
d) Todas as Alternativas estão correctas. 
2. Um dos factores fundamentais que favorecem a o 
desenvolvimento da burocracia moderna é: 
a) A posição do funcionário nesse modelo organizacional; 
b) As premissas e os fenômenos concomitantes à burocratização; 
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c) A natureza permanente do aparato burocrático; 
d) Todas as Alternativas estão correctas. 
3. A Super conformidade às rotinas e procedimentos na 
burocracia exigi que: 
a) Exige devoções estritas às normas e regulamentos; 
b) Não exige devoções estritas às normas e regulamentos; 
c) Exige liberdade de aceitação às normas e regulamentos; 
d) Não exige aceitação as normas e regulamentos. 
4. Constitui uma das vantagens da Burocracia: 
a) Racionalidade em relação a alcance dos objectivos 
organizacionais; 
b) Imprecisão na definição de cargo e não operação, pelo 
conhecimento exato das tarefas; 
c) Lentidão nas decisões, pois desconhecem o que deve ser feito 
e por quem; 
d) Descontinuidade das organizações através da substituição 
do pessoal que é afastado. 
Exercícios de auto-avaliação 2 
1. De que base emerge o modelo burocrático? 
2. Que razões weber aponta para que se considere que cada 
funcionário da burocracia é um profissional? 
3. Em que se fundamenta a impessoalidade nas relações na 
abordagem burocrática? 
4. De que forma a Hierarquia da Autoridade pode constituir uma 
vantagem da burocracia? 
5. Que traços da Burocracia podem ser visualizado na administração 
das organizações? 
 
 
 
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TEMA IV: LIDERANÇA E GESTÃO 
UNIDADE Temática 4.1. As diferentes abordagens sobre os conceitos 
de liderança e de Gestão. 
UNIDADE Temática 4.2. Teorias sobre a liderança 
UNIDADE Temática 3.3. Modelos de Gestão 
Exercícios 
 
 
UNIDADE Temática 4.1. As diferentes abordagens sobre 
os conceitos de lideranca e de gestao. 
 
Introdução 
 
O conceito de liderança tem sido objecto de incontáveis estudos não 
só ao nível dos fenómenos sociais em geral mas também ao nível dos 
comportamentos humanos em particular. Ainda que a investigação 
seja substancialmente mais significativa no contexto internacional, o 
estudo da liderança tem ocupado progressivamente os investigadores 
nacionais no âmbito das várias ciências sociais e humanas. 
Apesar da importância capital que recai sobre a liderança no 
comportamento dos indivíduos, o conceito assumiu relevância 
unicamente com a Teoria das Relações Humanas na medida em que a 
Teoria Clássica valorizava apenas a autoridade formal ao considerar 
simplesmente a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os 
níveis inferiores nos aspectos relacionados com as actividades e 
funções do cargo. 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos nas 
concernentes as diferentes abordagens sobre os conceitos de 
liderança e de gestão. 
 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
▪ Definir os conceitos de liderança e de gestão; 
▪ Compreender as diferentes teorias sobre a liderança; 
▪ Compreender os modelos de gestão empregues nas 
organizações; 
 
 
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As diferentes abordagens sobre os conceitos de liderança e de 
Gestão. 
 
“A palavra liderar vem do verbo inglês to lead, que significa, entre 
outras coisas, conduzir, dirigir, guiar, comandar, persuadir, 
encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Os diversos conceitos 
a ela ligadosrelacionam-se com os do latim, ducere, que significa 
conduzir (no português - duzir, precedido de prefixos), cujo conjunto 
semântico influenciou as derivações de to lead. Em 1300, 
documentou-se leader, “condutor, guiador, capitaneador”, aquele que 
exerce a função de conduzir, guiar. Também nessa época surge 
leading, substantivo de to lead, traduzido por “acção de conduzir”. 
Leadership, em 1834, emerge como “dignidade, função ou posição de 
guia, de condutor, de chefe” (MUELLER,2003). 
 
No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais pertinente 
discutir a temática da liderança. Esta necessidade prende-se com 
factores de vária ordem, das quais destacamos o carácter imperfeito 
da morfologia organizacional quanto à regulação do comportamento, 
a relação entre a organização e a comunidade envolvente, a 
necessidade de mudanças sistémicas e o equilíbrio da organização. 
Conger (1991) considera que os múltiplos estudos sobre a temática 
têm mostrado a liderança como característica da personalidade, como 
forma indutora de obediência, como exercício de influência ou outros 
comportamentos específicos, como meio de persuasão, como relação 
de poder, como meio de alcançar objectivos ou como uma 
combinação de múltiplos factores. 
Um grupo muito significativo de definições assume a liderança como 
um processo interactivo entre os membros do grupo, composto por 
líderes e seguidores com uma orientação definida para determinados 
objectivos. 
McGREGOR (1975) descreve a liderança como uma influência 
interpessoal efetuada num determinado contexto e conduzida através 
do processo de comunicação humana com a intenção de alcançar um 
ou vários objectivos específicos. 
Por seu turno, Hersey e Blanchard (1988) consideram a liderança como 
o processo de influenciar as actividades de um membro ou grupo com 
o propósito de deles conseguir esforços que permitam atingir metas 
numa determinada situação. Relaciona-se, então, algo que é função do 
líder, dos seguidores ou subordinados e de outras variáveis 
situacionais. 
Yukl (1994) define liderança como um processo de influência que 
implica a interpretação dos acontecimentos pelos seguidores, a 
eleição dos objectivos para a organização ou grupo, a organização das 
actividades para alcançar os 
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51 
 
objectivos, a motivação e empenho dos seguidores para atingir os 
objectivos, a manutenção das relações de colaboração e do espírito de 
equipa e a angariação de apoio e cooperação de sujeitos exteriores ao 
grupo ou organização. 
Syroit (1996) apresenta a liderança como um conjunto de actividades 
exercidas por um sujeito detentor de uma posição hierarquicamente 
superior, direccionadas para a condução e orientação das actividades 
dos outros sujeitos, com o propósito de atingir eficazmente o 
objectivo do grupo. 
Na verdade, este conjunto de definições encerra um conjunto de 
ideias transversais que percorrem o conceito de liderança, 
nomeadamente no que respeita à existência de líderes e liderados ou 
seguidores que aceitam o primeiro, ajudando-o a definir as suas 
posições permitindo ao mesmo tempo que o processo da liderança se 
operacionalize. Acresce, ainda, a distribuição desigual de poder entre 
os líderes e os restantes indivíduos da organização, factor a usar para 
influenciar as condutas dos seguidores. 
Na verdade, a essência da liderança passa pela influência que é 
exercida sob os seguidores. Rego (1997) apresenta a influência como 
um processo transacional no qual um indivíduo ou grupo atua com o 
propósito de modificar o comportamento de um outro sujeito ou 
grupo num determinado sentido. A eficácia do líder está intimamente 
ligada com a sua capacidade de influenciar não só os seguidores como 
também os pares ou os agentes externos. 
 
 
Sumário 
A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por 
parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de 
actividade. Considera‐se um tópico fundamental nas relações de 
trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderança 
como um factor desencadeador dos conflitos laborais. Durante muitos 
anos, a liderança foi estudada e entendida como um traço de 
personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de características 
pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos que uma 
atitude de liderança depende da aprendizagem social do indivíduo e, 
por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeiçoada. 
Exercícios de avaliação 
Exercícios de Auto avaliação 
a) Diferencie a Liderança de Gestão? 
b) Apresente as Teoria de Liderança e discuta cada uma delas? 
c) Defina a Gestão? 
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52 
 
d) Quais são os Modelos de Gestão estudados e caracterize cada 
um deles? 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDADE Temática 4.2. Teorias sobre a liderança 
 
Introdução 
Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo de conhecimento 
sobre as teorias de lideranca. 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 Indicar as teorias de lideranca; 
 Caracterizar cada uma das teroias de liderança; 
 Identificar as subcategorias das teorias situacionais; 
 
 
 
Teorias sobre a liderança 
Os primeiros estudos sobre liderança, realizados até à II Guerra 
Mundial, tiveram como preocupação maior definir e isolar os atributos 
físicos, psicológicos e aptidões que diferenciassem os líderes dos não-
líderes e os líderes eficazes dos não-eficazes. Estes atributos ou 
competências são, vulgarmente, designados por traços. Chiavenato 
(2005) define traço como “qualidade ou característica distintiva da 
personalidade”. 
De acordo com KOUZES, (1997), os traços consistem num conjunto de 
atributos físicos, traços de personalidade, necessidades e motivos e 
valores. 
O líder, dotado de traços e competências inatas, facilmente, 
desempenha as suas funções com eficácia em qualquer situação, 
especialmente nas difíceis. As características marcantes do líder 
permitem-lhe influenciar o comportamento dos outros membros da 
organização. Nesta fase, os traços mais comummente aceites passam 
pela inteligência superior, criatividade, eloquência, autoestima, 
estabilidade emocional, o nível de energia, intuição, poder de 
persuasão. Com efeito, um líder eficaz é capaz de inspirar confiança, 
ser inteligente, perceptivo e decisivo 
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53 
 
perante os subordinados. Visto que nem todos os sujeitos eram 
possuidores destas qualidades inatas, estáveis e distintivas apenas os 
que as detivessem poderiam ser considerados potencialmente líderes 
e tidos como heróis. 
Assim, não sendo possível a formação, a teoria dos traços privilegia a 
selecção dos líderes. Contudo, a teoria de traços da personalidade 
apresentava determinados aspectos frágeis que acabariam por ser 
contestados «ao verificar-se que os traços de personalidade são 
escassamente preditores da eficácia dos líderes» (Tolfo, 2004). 
 
A teoria sobre estilos comportamentais 
As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como resposta às 
fragilidades apresentadas pela teoria dos traços nos finais dos anos 40, 
princípios dos anos 50. Se a teoria dos traços enfatiza aquilo que o 
líder é, a abordagem dos estilos de liderança refere-se a tudo aquilo 
que o líder faz. O estilo de comportamento do líder é, agora, o 
principal factor a ter em conta nos estudos sobre liderança. 
Efectivamente, a procura de comportamentos eficazes é uma área de 
estudo menos problemática do que a análise dos traços da 
personalidade do líder na medida em que se torna mais simples criar 
modelos de comportamento do que descrever estruturas de 
personalidade e características de funcionamento. Desta forma, 
identificados os comportamentos próprios dos líderes é possível 
apostar em programas de formação que impulsionem a sua eficácia. Já 
não estamos perante um líder nato mas assistimos, pelo contrário, ao 
treino do líder com ofito de incutir e aperfeiçoar comportamentos 
eficazes. 
A ruptura com a anterior teoria dos traços deve-se em grande parte a 
autores como Lewin que após diversas experimentações em grupos 
naturais concluiu que o comportamento do líder resulta da função da 
personalidade do líder e da situação. Mais tarde, Lippit e White 
(1952,1960) submeteram grupos de crianças com 10 anos, orientados 
para a execução de tarefas, a três diferentes de estilos de liderança 
(autocrática ou autoritária, liberal ou laisse-fairee democrática) 
durante determinados períodos de tempo. O líder autocrático 
estabelecia todas as acções do grupo, estipulava os métodos, fases de 
execução, procedimentos a operacionalizar, distribuía recompensa-se 
punições. Por sua vez, o líder democrático encorajava e motivava os 
membros do grupo a tomarem decisões descrevendo em traços largos 
as etapas genéricas para atingir os objectivos e metas delineados e 
quais os procedimentos opcionais. Ao grupo era permitido formar 
equipas de trabalho e o líder encarregava-se de distribuir críticas e 
elogios com rigor e objectividade. 
 
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54 
 
A teoria situacional ou contingencial da liderança 
Após as fragilidades apresentadas pelas teorias anteriores, de finais 
dos anos 60 até ao início dos anos 80, a abordagem situacional ou 
contingencial da liderança acrescenta um novo aspecto ao estudo da 
liderança: para atingir a eficácia, cada situação exige um tipo de 
liderança diferente e adequado ao contexto. Este novo contributo não 
invalida, contudo, a relevância da teoria dos traços e dos 
comportamentos para o estudo da liderança. Neste sentido, a 
liderança não se aplica apenas àquilo que o líder é ou faz mas estende-
se, também, ao tipo de subordinados que compõem a organização, ao 
tipo de tarefas a realizar e ao contexto em que todos os membros da 
organização estão inseridos. 
Deste modo, as teorias situacionais ou contingenciais têm como 
pressuposto orientador a inexistência de um estilo único ou 
característico da liderança válido e comum a todas as situações. Com 
efeito, cada contexto em particular requer um tipo de liderança 
diferenciado. Assim, o líder eficaz é aquele que evidencia a capacidade 
de adaptação a grupos de sujeitos com determinadas particularidades 
sob condições muito diversificadas. Líder, grupo e situação 
constituem, na verdade, um conjunto de variáveis capitais para a 
explicação da eficácia da liderança. 
 
Subcategorias das teorias situacionais 
 Numa primeira subcategoria, o comportamento do líder é tido 
como uma variável dependente da situação dado que existem 
certos factores que determinam o modo como os líderes 
atuam: o nível hierárquico, a dimensão da organização, a 
dependência de outras organizações, as situações de crise, o 
estádio de maturidade da organização, as expectativas dos 
superiores, pares e seguidores, os procedimentos burocráticos, 
as políticas organizacionais, a (in) existência de recursos; 
 Na segunda subcategoria, os diferentes padrões de 
comportamento ou traços são avocados como indispensáveis à 
liderança eficaz em diferentes situações. 
 
Teoria transformacional / Teoria da administração do sentido 
Após a década de 70, têm predominado os pressupostos da Teoria 
Transformacional da Liderança (BURNS, 1979). A literatura sobre 
negócios traz farto material que aborda a mudança como uma 
constante, e ao líder cabe ser um agente de mudanças, flexível para 
lidar com as incertezas, visionário, conhecedor das motivações dos 
liderados, fomentador de relações interpessoais de reciprocidade e 
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55 
 
agente de aprendizagem (TOLFO, 2000). 
 
As teorias da liderança transformacional pressupõem uma relação que 
é de influência mútua, em contraposição à ideia de um liderado 
passivo, à espera dos ditames do líder. O líder deve conhecer as 
necessidades e motivações dos seguidores para tratá-los como 
pessoas integrais, porque as relações interpessoais são a base de seu 
papel (BERGAMINI, 1994). 
 
No mesmo período, constata-se a emergência de uma abordagem que 
associa a liderança à administração do sentido (BERGAMINI, 1997). Em 
linhas gerais, significa que a liderança pressupõe a compreensão da 
cultura organizacional e do significado que as pessoas atribuem às 
suas funções e ao seu trabalho. Embora se verifique aqui, tal qual na 
teoria transformacional, uma preocupação com a ética, a motivação e 
a moral dos empregados, entende-se que as duas apresentam 
diferenças. O significado do trabalho está mais relacionado a questões 
intrínsecas, como a motivação, com ênfase em aspectos subjectivos, 
ao passo que a abordagem transformacional também considera esses 
aspectos, mas salienta factores extrínsecos (BERGAMINI, 1997). 
 
 
Sumário 
A proliferação de estudos teóricos, empíricos e experimentais na área 
da liderança possibilitou o aclaramento do conceito de liderança sem, 
no entanto, chegarmos a definições consensuais e definitivas. Importa 
não esquecer que as definições de liderança devem ser entendidas no 
contexto científico e temporal em que foram produzidas. Perante esta 
realidade complexa e multivariada, a liderança deverá ser analisada 
sob diversos ângulos enfatizando distintas variáveis contingenciais 
(situacionais) não se restringindo apenas ao tipo de subordinados e 
situação de trabalho. Assim, na definição de liderança, deverão ser 
tidas em conta variáveis como a configuração organizacional, o ciclo 
de vida das organizações ou as culturas organizacionais e nacionais 
diferenciadas 
 
Exercícios de auto-avaliação: 
a) Define liderança. 
b) Quais são as teroias de liderança que estudou no capítulo 
anterior? 
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56 
 
c) Identifica as subcategorias das teorias situacionais da lideraça. 
 
UNIDADE Temática 4.3. Modelos de Gestão 
 
Introdução 
Caro estudante, esta unidade pretende dotá-lo de conhecimento 
sobre os modelos de gestão. 
 
Modelos de gestão são normas, princípios que vão orientar os 
gestores na escolha das melhores alternativas para administrar as 
empresas. 
 
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é 
compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações 
que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os 
elementos constituintes de uma organização.” 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 Definir os modelos de gestão; 
 Indicar os diferentes modelos de gestão; 
 Comprender a evolução dos modelos de gestão. 
 
 
Modelos de Gestão 
 
Para Pereira e Santos (2001, p.47), o modelo de gestão “é 
compreendido como o conjunto de princípios, técnicas e explicações 
que orientam a concepção e o modo de funcionamento de todos os 
elementos constituintes de uma organização.” 
 
No atual cenário em que vivemos, podemos perceber 
profundas mudanças que levam o mercado a incertezas. São 
mudanças sociais, culturais, tecnológicas, científicas, econômicas, 
ambientais, que obrigam as organizações a se adaptarem a fim de 
sobreviver. 
 
Aquelas que não conseguem, morrem rapidamente. Essa adaptação 
começa pelo modelo de gestão adotado. Os modelos construídos no 
início do século XX com foco em máquinas, equilíbrio, controles, 
recurso, hierarquia, vão se tornando obsoletos na medida em que essa 
complexidade aumenta. 
 
Diversos modelos têm levado os estudiosos da administração a 
buscarem estratégias maisatuais e 
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57 
 
flexíveis para a estruturação das organizações, de forma a cumprir a 
missão para a qual foram criadas. Entre esses motivos estão: 
 
 A certeza de que a mudança é um processo acelerado que 
envolve toda a sociedade; 
 
 A constatação da forma de ser e de trabalhar das pessoas; 
 A percepção de que todos os elementos do sistema 
organizacional interagem entresi e estão conectados uns aos 
outros por uma rede de relações; 
 O reconhecimento de que o cliente ou usuário de um produto 
ou serviço vem ganhando importância frente às organizações, 
fazendo com que estas passem a definir seus procedimentos 
internos em função das expectativas e necessidades de seus 
clientes. 
 
Os modelos teóricos que orientam a organização do trabalho na oferta 
de serviços e na produção de bens ganham, nesse contexto,significado 
mais amplo, já que permitem explicar a diferença entre o que funciona 
bem e o que não funciona nas organizações. 
 
 
Modelo Burocrático 
 
O modelo burocrático, há bastante tempo, tem dado suporte para a 
gestão das organizações, em especial as organizações públicas. Com a 
evolução da sociedade e as demandas mais recentes, a burocracia tem 
se mostrado inadequada como paradigma para direccionar a 
estruturação das organizações frente aos seus diferentes públicos. 
O Modelo Burocrático mostra-se apropriado para a gestão de 
actividades altamente rotineiras, em que prevaleça o interesse pela 
produtividade. Por outro lado, desaconselha-se a sua aplicação nas 
organizações que devem ser flexíveis, que têm como 
objectivosactividades não rotineiras, realizadas para atender clientes 
com características e expectativas próprias. 
 
 
Modelo Sistémico 
 
Segundo a abordagem sistémica, o funcionamento de uma 
organização não pode ser compreendido sem consideração das 
demandas e limitações impostas pelo meio. Toda organização 
apresenta uma configuração interna que define limites entre a esfera 
de acção do sistema e o ambiente. Dessa definição decorre o grau de 
abertura do sistema em relação ao ambiente. 
Organizações com baixo grau de abertura aproximam-se do modelo de 
sistema fechado.Organizações com maior grau de abertura tendem 
para o modelo de sistema aberto. 
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58 
 
Estasorganizações buscam atingir suas finalidades, seus resultados, a 
partir de trocas constantes com o ambiente, do qual recebem os 
insumos que demandam para seus processos. 
 
A análise das organizações, segundo o Modelo Sistémico, permite 
identificar que: 
 A organização retira do ambiente os insumos de que necessita 
para sua sobrevivência e operação, na forma de recursos 
materiais, financeiros, tecnológicos, de informação, humanos, 
demandas de trabalho e outros; 
 Após realizar os processos necessários ao cumprimento de 
seus objectivos, exporta serviços, bens e produtos para o 
ambiente, na forma de pareceres, autorizações, orientações, 
produtos e outros; 
 A troca entre a organização e o ambiente assume carácter 
cíclico; os serviços e produtos oferecidos ao ambiente vão 
alimentar a imagem de que a organização existe e está apta 
para atender esse ambiente, o que estimula novas demandas; 
 Se o que é oferecido atende às expectativas dos clientes e 
usuários, a organização é efectiva. Caso contrário, sua imagem 
sofre pressões e desgastes os mais variados; a organização usa 
a informação recebida do ambiente para corrigir seu 
desempenho, quando necessário, e para redefinir novos rumos 
de actuação; 
 A organização tende a assumir a estrutura que melhor lhe 
permita atender as demandas ambientais e a organizar-se em 
funções adequadas para o cumprimento dos papéis que 
assume, visando sua missão, a organização conta com 
diferentes estratégias que facilitam o seu desempenho e 
permitem a realização de suas finalidades e o alcance de seus 
objectivos; 
 Como sistema aberto estruturado, a organização possui limites 
que, embora nem sempre claramente determinados, definem 
o seu âmbito de actuação e impedem acções que ultrapassem 
as fronteiras de sua competência. 
 
 
Modelo Contingencial 
 
Embora a abordagem sistémica permita um conhecimento amplo do 
funcionamento da organização, a visão oferecida é relativamente 
abstracta para servir como suporte para a solução de problemas 
contingenciais, ou seja, o ambiente mutável em que as organizações 
estão situadasexige flexibilidade para adaptações das mais diversas. 
 
A Teoria da Contingência enfatiza o ambiente, suas demandas sobre a 
dinâmica da organização e a rede de relações formada em decorrência 
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59 
 
das demandas surgidas e das respostas emitidas. Procura esclarecer o 
que ocorre nas relações intra eintersistemas. Evidencia que a estrutura 
interna e o funcionamento das organizações guardam relação directa 
com o ambiente externo. 
 
Quanto maior o grau de abertura para com o ambiente, maior a 
probabilidade de alterações internas decorrentes dos insumos e da 
dinâmica ambiental externa. Quanto menor o grau de abertura, menor 
também será o suprimento de energia ou insumos e será maior a 
probabilidade de entropia, em decorrência da falta de alimentação 
externa. 
 
Segundo a abordagem contingencial, sendo a organização um sistema 
aberto, o que nela ocorre depende e resulta do que ocorre no meio 
ambiente. Nada é fixo, tudo é relativo. 
 
 
Sumário 
De maneira mais simplificada, um modelo de gestão significa 
um molde, uma forma de administrar. Mas, o que é 
administrar? Administrar é tomar decisões sobre recursos 
disponíveis – financeiros, materiais e humanos - para atingir os 
objetivos da organização. Assim, podemos dizer que modelo de 
gestão é o administrar por meio de um exemplo já existente, 
realizando as modificações necessárias de acordo com as 
peculiaridades de cada organização. 
 
 
 
Exercícios de avaliação 
1. Definir os modelos de gestão que conheces. 
2. Indica os diferentes modelos de gestão que estudou. 
3. No máximo de 5 linhas, apresente a evolução dos modelos de 
gestão que estou. 
 
 
Exercícios de Tema 
1. No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais pertinente 
discutir a temática da liderança. Esta necessidade prende-se com 
factores de vária ordem, quais são os tais factores? 
2. Quais foram as principais preocupações dos primeiros estudos 
sobre liderança, realizados até à II Guerra Mundial? 
3. “As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como resposta 
às fragilidades apresentadas pela teoria dos traços nos finais dos anos 
40, princípios dos anos 50”. Se a teoria 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
60 
 
dos traços enfatiza aquilo que o líder é, a que se refere abordagem dos 
estilos de liderança? 
4. Quais são os presupostos das teorias situacionais ou contingenciais? 
5. Que relação pressupõesm as teorias da liderança transformacional? 
6. Quais são os principais motivos que tem levado os estudiosos da 
administração a buscarem estratégias mais atuais e flexíveis para a 
estruturação das organizações, de forma a cumprir a missão para a 
qual foram criadas? 
 
 
TEMA - V: A MOTIVAÇÃO NO SECTOR PÚBLICO 
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes abordagens sobre o 
conceito de motivacao. 
UNIDADE Temática 5.2. Teorias de motivação. 
. 
 
UNIDADE Temática 5.1. Introdução. As diferentes 
abordagens sobre o conceito de motivação. 
 
Introdução 
Um dos grandes desafios para um novo paradigma no 
desenvolvimento organizacional é motivar os funcionários. 
Administrar pessoas e mantê-las motivadas para atingir os objectivos 
da organização, é sem dúvida, o grande objectivo dos líderes da 
actualidade. Hoje em dia, de nada adianta ter grande empresa, com 
grandes investimentos, com bons produtos, com instalações 
excelentes, com alta tecnologia se os funcionários estiverem 
desmotivados nas equipas, se os funcionários não estiverem alinhados 
com os objectivos da empresa. 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimento sobre as 
diferentes abordagens do conceito de motivação. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
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61 
 
 
Objectivos 
 
 
 Discutir as diferentes abordagens sobre o conceito de 
motivacao. 
 Diferenciar os tipos de motivação; 
 Explicaras diferentes fases do ciclo de motivação; 
 Identificar as principais teorias sobre a motivação. 
 
 
 
5.1. As diferentes abordagens sobre o conceito de motivacao. 
 
Embora os estudos sobre motivação pertençam especificamente à 
área da Psicologia, a teoria administrativa se fundamenta neles para 
criar condições de aplicabilidade dos seus conceitos na vida 
organizacional. 
 
Motivação é o resultado da interacção entre o indivíduo e a situação 
que o envolve (MASLOW, 1996). 
 
Certamente, as pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional 
básico, e o mesmo indivíduo pode ter diferentes níveis de motivação 
que variam ao longo do tempo (BERGAMINI e CODA, 1995). 
 
Assim, deve-se ter em mente quando se analisa o conceito de 
motivação, que o nível de motivação varia tanto entre pessoas quanto 
numa mesma pessoa em tempos diferentes. 
 
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis de esforço em 
direção a determinados objetivos, organizacionais ou não, 
condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades 
individuais. 
 
Podemos dizer que as principais características da motivação são que 
ela é um fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser 
tratados com tal; que a motivação é intencional, uma vez que está sob 
o controle do trabalhador; a motivação é multifacetada, depende 
tanto do estímulo como da escolha do comportamento empregado. 
 
Outra característica encontrada é que não podemos medir a 
motivação diretamente, medimos o comportamento motivado, ação e 
forças internas e externas que influenciam na escolha de ação, pois a 
motivação não é passível de observação. 
 
Para Berelson e Steiner (1964 apud CHIAVENATO, 1982, p. 417), 
motivação é “um estado profundo que energiza ativa, move, dirige ou 
canaliza o comportamento em direção aos objetivos.” 
 
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62 
 
Montana (1999, p. 203) diz que motivação é o “processo de estimular 
um indivíduo para que tome ações que irão preencher uma 
necessidade ou realizar uma meta desejada.” Diante destas 
afirmativas observa-se que a motivação é o motivo para a ação e a 
partir daí o ser humano busca satisfazer suas necessidades. 
 
Para Faria (1982, p. 101), o homem é um “animal permanentemente 
insatisfeito, lutando sempre para conseguir algo mais, que julga 
imprescindível a sua satisfação. O impulso que leva o homem a lutar 
por algo é determinado por alguma necessidade real ou aparente, 
orientada basicamente por suas expectativas ou pelos seus desejos.” 
 
5.1.1. A motivação está relacionada com três aspectos: 
a) A direcção do comportamento (objectivo); 
b) A força e intensidade do comportamento (esforço); e 
c) A duração e persistência do comportamento (necessidade). 
 
5.1.2. Tipos de motivação 
Observa-se uma divisão no tipo de motivação sabendo que são 
diversas as causas motivacionais do indivíduo, suas necessidades e 
expectativas. Chama-se a motivação de INTRÍNSECA quando ela está 
relacionada com recompensas psicológicas: reconhecimento, respeito, 
status e esse tipo motivacional estão intimamente ligados as ações 
individuais dos gerentes em relação aos seus subordinados. Por outro 
lado chama-se de EXTRÍNSECA quando as causas estão baseadas em 
recompensas tangíveis: salários, benefícios, promoções, sendo que 
estas causas independem da gerencia, pois geralmente são 
determinadas pela alta administração. 
 
 
5.1.3. Ciclo da motivação 
Existe um ciclo motivacional onde o papel do gerente é de suma 
importância, pois é dele a função de estimular seus subordinados para 
que alcance objetivo organizacionais de maneira eficaz e eficiente. 
 
Esse ciclo se divide em seis etapas iniciando-se nas necessidades 
individuais não satisfeitas o que gera uma procura de alternativas para 
satisfazer essas necessidades; escolhe-se então uma das alternativas 
para se alcançar o objetivo desejado e toma-se uma atitude, ou seja, 
parte-se para ação propriamente dita. 
 
Após esse processo, há uma reavaliação da situação e então, 
finalmente o indivíduo decide se esta motivado ou não para satisfazer 
sua necessidade através da alternativa escolhida. 
 
Após a reavaliação da situação, verifica-se se o objetivo foi alcançado, 
se foram atendidas as necessidades e atingidas às expectativas; porém 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
63 
 
no caso de não se ter alcançado a meta, as reações finais desse ciclo 
serão construtivas, quando houver uma reação positiva do indivíduo, 
que tentará ultrapassar as barreiras impostas, caso contrário, teremos 
uma reação de frustração, onde o empregado terá uma resposta 
negativa à não realização da meta inicial, podendo apresentar reações 
de agressividade, regressão, fixação até retraimento. 
 
 
UNIDADE Temática 5.2. Teorias de motivação 
 
 
Teoria da Necessidade 
As teorias da necessidade entendem a motivação como resultante dos 
desejos pessoais por determinadas coisas. Considera-se que as 
necessidades podem ser diferentes tanto para a mesma pessoa ao 
longo do tempo quanto entre pessoas diferentes. A teoria da 
hierarquia das necessidades, por exemplo, se preocupa com as 
variações nas necessidades interiores dos indivíduos ao longo do 
tempo. As teorias da necessidade contribuem para a compreensão da 
motivação para o trabalho ao mostrar como as recompensas que as 
pessoas esperam dele podem variar. 
 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades 
A teoria da hierarquia das necessidades (Maslow, 1966) afirma que a 
satisfação das necessidades humanas é importante para a saúde física 
e mental do indivíduo, pois elas estão dispostas em uma hierarquia 
que inclui necessidades físicas, sociais e psicológicas. O nível mais 
baixo inclui as necessidades quanto à sobrevivência, como ar, água, 
comida. O segundo nível consiste nas necessidades de segurança 
quanto à protecção de possíveis perigos, como asrelacionadas a abrigo 
e protecção. No terceiro nível, estão as necessidades sociais, que 
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64 
 
incluem amor, afeição e relacionamento com outras pessoas. O quarto 
nível é o da necessidade de estima, que envolve o respeito a si próprio 
e aos outros. Finalmente, temos a auto-realização, que Maslow (1996), 
não definiu com precisão. 
 
Fig 1: Hierarquia das Necessidades 
 
 
Segundo Maslow (2000), para que um desejo seja motivador, ele não 
pode ser satisfeito já que as pessoas são motivadas pelo nível mais 
baixo de necessidades, e quando não são satisfeitos, o nível mais baixo 
irá prevalecer. Assim, uma pessoa faminta não se preocuparia com o 
perigo e talvez se arriscasse a roubar comida, mesmo sabendo que 
apunição por roubo é severa. Uma pessoa com sua necessidade de 
segurança não satisfeita, não estaria preocupada em ir a uma festa e 
se divertir com os amigos. 
 
 
Maslow (1943) reconheceu, contudo, que pode haver excepções para 
esta hierarquia e que certos indivíduos podem considerar algumas 
necessidades mais altas como mais importantes que as de nível mais 
baixo. Além disso, vários indivíduos nas sociedades ocidentais têm os 
quatro primeiros níveis de necessidades satisfeitos e talvez jamais 
venham a experimentar a privação de uma ou mais delas, 
especialmente as de alimentação. Dessa forma, as necessidades 
básicas não são motivadoras. Esta teoria ajuda a focar a atenção na 
importância de se satisfazer as necessidades dos funcionários no 
trabalho e o primeiro passo para se motivar uma pessoa é conhecer 
qual é o nível da hierarquia que ela está focalizando, para poder 
satisfazer aquela necessidade ou carência específica. 
 
Teoria dos Dois Factores 
 
A teoria dos dois factores (ou teoria da motivação-higiene) de 
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65 
 
Herzberg (1968), afirma que a motivação resulta da natureza do 
trabalho em si, e não de recompensas externas ou das condições de 
trabalho. As necessidades humanas no trabalho estão divididasem 
duas categorias - as derivadas da natureza animal dos seres humanos, 
como as necessidades físicas, e as que são relacionadas a um nível 
mais elevado, habilidade única dos humanos para o crescimento 
psicológico. 
 
Os aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza 
animal são chamados factores de higiene que estão associados com o 
contexto do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com 
o ambiente de trabalho e incluem salário, estilo de supervisão, 
condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações 
com o superior, com os companheiros de trabalho e com os 
subordinados, políticas e directrizes da organização. 
 
Esses factores de entorno estão relacionados às fontes deinsatisfação 
no trabalho. A insatisfação está ligada mais com o ambiente no qual a 
pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os aspectos 
do trabalho importantes para as necessidades de crescimento são 
chamados factores de motivação ou satisfacentes e estão relacionados 
com o conteúdo do trabalho e incluem realização pessoal, 
reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si. 
Estão relacionados com as fontes de satisfação no trabalho. 
 
Fig 2: Teoria dos Dois Factores 
 
 
 
De acordo com Herzberg (1968), a forma de motivar os funcionários é 
oferecer níveisapropriados de factores de motivação, uma vez que 
factores de higiene não promovem amotivação, não importa o quanto 
eles sejam favoráveis. Além disso, Herzberg (1968),argumenta que a 
satisfação e a insatisfação no trabalho são estruturas separadas e sem 
relação entre si, em vez de extremos opostos no mesmo contínuo. 
Factores motivacionais podem levar à satisfação, mas a sua ausência 
leva apenas à falta de satisfação, não à insatisfação. Os factores de 
higiene podem levar a insatisfação, porém, em seu melhor grau, eles 
podem produzir apenas a falta de insatisfação e não a satisfação. 
 
 
Teorias de Processo da Motivação 
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66 
 
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades e 
incentivos quegeram o comportamento, as teorias de processo 
procuram verificar como o comportamento é activado, como é 
dirigido, como é mantido e como termina. 
 
Fig 3: Processo Motivacional 
 
 
Teoria do Estabelecimento de Objetivos 
Garcia (2015) concluiu que a intenção de trabalhar em direcção a 
algum objectivo constitui uma grande fonte de motivação. Os 
objectivos influenciam o comportamento das pessoas. Os objectivos 
específicos melhoram o desempenho, enquanto os difíceis, quando 
aceitos pela pessoa, resultam em desempenho mais elevado do que os 
fáceis. Estabelecer objectivos é o processo de desenvolver, negociar e 
formalizar metas ou objectivos que uma pessoa se responsabiliza por 
alcançar. 
 
Teoria do Reforço 
A teoria do reforço descreve como recompensas ou reforços podem 
afectar o comportamento. A teoria não lida com estados internos 
como a motivação. Então, de certa forma, essa é uma teoria não 
motivacional. Ela explica o comportamento como função de 
experiências recompensadoras anteriores ou históricas de reforço. O 
comportamento é visto como uma resposta ao ambiente. 
 
O princípio mais importante da teoria do reforço é a lei do efeito 
(KONDO, 1991). 
 
Ela declara que a probabilidade da ocorrência de um determinado 
comportamento aumenta se for seguida por uma recompensa; 
inversamente, a probabilidade de um 
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67 
 
comportamento diminui se ele for seguido de punição. Os 
comportamentos estabelecem-se por meio de empareamento ou 
associação do comportamento com o reforço. 
 
Em outras palavras, as recompensas são contingentes na ocorrência 
de um comportamento em particular. No contexto do trabalho, isso 
quer dizer que os comportamentos relevantes para o desempenho 
aumentarão em frequência, se forem recompensados. 
 
As recompensas podem ser tangíveis (dinheiro) ou intangíveis 
(reconhecimento), epodem ser dadas pela organização ou serem 
derivadas das tarefas em si. Assim, a empresa pode oferecer um 
prémio pelo bom desempenho, ou o bom desempenho pode resultar 
em uma noção de realização por si própria. Ambos podem igualmente 
reforçar e levar a um bom desempenho contínuo. 
 
 
Teoria da Fixação de Metas 
 
O princípio básico dessa teoria diz que o comportamento das pessoas 
é motivado porsuas intenções e seus objectivos, que podem estar 
intimamente relacionados a comportamentos específicos. Por 
exemplo, um profissional de vendas pode ter o objectivo de vender 
uma determinada quantidade de seu produto dentro de um mês. Pelo 
facto de os objectivos estarem relacionados a comportamentos 
relevantes para o desempenho é que a teoria da fixação de metas tem 
sido fortemente relacionada ao comportamento. 
 
A teoria da fixação de metas afirma que as pessoas empenharão 
esforços naconsecução de seus objectivos e que o desempenho no 
trabalho é uma função dos objectivos definidos. Do ponto de vista 
organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de 
manter ou aumentar o desempenho no trabalho e várias empresas 
têm utilizado a fixação de metas justamente para isso. 
 
De acordo com CASTRO (1996), vários factores são necessários para 
que a fixação de metas aumente o desempenho no trabalho. Primeiro, 
os empregados devem estar comprometidos com a meta, ou seja, 
devem tê-la aceitado. O objectivo da organização não é 
necessariamente o objectivo pessoal de um funcionário. Porém, 
apenas objectivos pessoais motivam os comportamentos. 
 
Em segundo, o feedback é necessário porque permite que as pessoas 
saibam se o seu comportamento as está levando ou não na direcção 
de seus objetivos. Em terceiro, quanto mais difícil a meta, melhor deve 
ser o desempenho. 
 
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68 
 
Sumário 
 
Motivar alguém não é uma tarefa fácil, alguns estudiosos dizem que a 
motivação é a consequência de necessidades. Motivação a própria 
palavra já se diz, é preciso um motivo para que se tenha uma ação, 
dentro de uma organização o colaborador necessita de um motivo, ou 
seja, de alguma motivação seja elogios, prêmios etc. 
De um modo geral motivo é o que impulsiona um indivíduo a agir de 
determinada forma ou ter um comportamento específico. Atos são 
guiados por sua cognição (crê, vê e pensa). Mas ao querer entender o 
motivo destes atos estamos nos referindo novamente à questão da 
motivação. A resposta relativa à motivação é o impulso, as pessoas são 
impulsionadas pelo desejo e receio. Uma pessoa deseja status e poder, 
receia o ostracismo social e ameaças a sua auto- estima, a analise 
motivacional procura identificar para quais objetivos o ser humano 
gasta suas energias, por exemplo, no caso dos desejos ele ira se 
dedicar a tomar atitudes que lhe faça alcançar o status e obter o 
poder, no caso dos receios ira se afastar de pessoas ou situações que o 
exponha ao extracismo social e ameacem sua auto-estima. 
 
Exercícios de avaliação 
 
1. Define a motivação? 
2. Quais são as Teorias da Motivação que conheces? 
3. Quais são os tipos de motivação que conheces e qual é a 
diferença que existe entre eles? 
4. Indique as diferentes fases do ciclo de motivação? 
5. Identifica as principais teorias sobre a motivação. 
 
 
 
TEMA - VI: DIFERENTES VISOES SOBRE A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAçõES 
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de Comunicação: 
Comunicação formal e informa 
UNIDADE Temática 6.2. Eficiência e eficácia na comunicação 
organizacional 
 
 
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de 
Comunicação: Comunicação formal e informal 
 
Introdução 
A comunicação é um meio de troca de informações que, mal 
interpretadas, poderão causar sérios prejuízos financeiros, 
desencontros de execução de tarefa assim como constrangimento 
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69 
 
pessoal e organizacional. A comunicação é fundamentalpara que 
qualquer negócio aconteça e para que qualquer atividade dentro de 
uma organização seja executada da maneira desejada e no tempo 
determinado. 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos que lhe 
permita focalizar comunicação em diferentes visões para o 
desenvolvimento e interação organizacional. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 Discutir o processo de comunicação na empresa como 
fator fundamental para o sucesso a comunicação eficiente 
e eficaz; 
 Analisar o processo comunicativo na organização 
 Discutir a utilização das ferramentas de comunicação na 
organização geradoras de maior efeito na equipe. 
 
 
Formas de Comunicação: Comunicação formal e informal. 
 
Comunicação Organizacional é o tipo ou processo de comunicação que 
ocorre no contexto de uma organização, seja esta pública ou privada. 
Fazem parte da Comunicação Organizacional o conhecimento e o 
estudo dos grupos de interesse de uma instituição (públicos), o 
planeamento de práticas de comunicação nos âmbitos interno 
(comunicação interna) e externo (comunicação externa), aí 
compreendidos a escolha e os usos de médias empregadas, sua 
implementação e sua contínua avaliação. 
Atualmente os estudos sobre a Comunicação Organizacional se 
ampliam e tendem a levar cada vez mais em conta aspectos político-
económicos das instituições, sua inserção em contextos micro e 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Setor_p%C3%BAblico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Setor_privado
https://pt.wikipedia.org/wiki/Meios_de_comunica%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pol%C3%ADtico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Institui%C3%A7%C3%A3o
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70 
 
macro-sociais, a existência de novas tecnologias de comunicação e as 
novas configurações das relações com os públicos. Diversas disciplinas 
contribuem para tais estudos, como a Antropologia (cultura 
organizacional), a Sociologia (revisão dos conceitos de público, 
estudos das redes sociais e teorias das ações coletivas), a Filosofia 
(ética, estudo dos conceitos e das lógicas dos discursos e práticas 
institucionais) e a Administração (estudos das organizações, gestão 
estratégica). 
Num ambiente organizacional existem vários tipos de comunicação, 
nomeadamente comunicação formal/informal e comunicação 
interna/externa: 
Comunicação Formal 
A comunicação formal estabelece-se entre diferentes níveis de 
hierarquia da empresa, segue a cadeia de autoridade e limita-se às 
comunicações ligadas às tarefas a desempenhar pelos diferentes 
órgãos ou pessoas. 
Comunicação formal segue as interacções hierárquicas entre os 
membros da organização, tipicamente vertical, limitando-se apenas à 
comunicação de tarefas, através de directivas, ordens e relatórios, 
mantendo uma certa distância da chefia com os seus subordinados. 
Este tipo de comunicação é feito numa rede formal, podendo tomar 
variadas formas, destacando-se três: a cadeia (onde os níveis 
hierárquicos inferiores dependem dos superiores), a estrela (forma de 
comunicação em que um superior comunica com vários subordinados, 
no entanto estes não têm comunicação directa entre si) e por fim, 
canais múltiplos onde “todos comunicam com todos” (Rego, 1999). 
 As comunicações formais verticais unem investidos graus de 
autoridade diferentes. Se têm sentido descendente, visam informar, 
dirigir e instruir os subordinados, fornecendo informação relacionada 
com as tarefas a desempenhar. Fazem-se, geralmente, através de 
memorandos, ordens de serviço, reuniões, manuais de 
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Novas_tecnologias&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rela%C3%A7%C3%B5es_p%C3%BAblicas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antropologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia
https://pt.wikipedia.org/wiki/%C3%89tica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
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71 
 
procedimentos, correio eletrónico, etc. 
 
 Têm a finalidade reduzir a distância entre as chefias e os empregados 
e têm grande importância psicológica porque dão aos diferentes 
elementos a possibilidade de participarem de forma mais real na vida 
da empresa. 
 
 As comunicações formais horizontais unem os elementos investidos 
de igual grau de autoridade. É o caso da comunicação estabelecida 
entre o diretor comercial e o diretor de investigação e 
desenvolvimento acerca da melhoria de qualidade de um produto ou 
novos desejos dos consumidores. 
 
Assim, numa organização, os grupos e indivíduos podem trocar as suas 
informações através de canais estruturados em redes, assegurando 
assim, a regularidade e eficácia da comunicação. Estas redes fazem 
parte da estrutura formal da organização refletida no organigrama. É 
precisamente esta rede formal de comunicação que orienta o 
indivíduo sobre o canal para tratar determinado tipo de problema. 
Atendendo às limitações impostas à comunicação, podem distinguir-se 
dois grandes tipos de redes formais de comunicação: as centralizadas - 
em estrela; ou as descentralizadas- em cadeia. 
 
 
Redes centralizadas - em estrela 
A comunica com os restantes indivíduos que não comunicam 
diretamente entre si. É o caso de um diretor de vendas que comunica 
com a sua equipa de vendedores. 
 
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72 
 
 
 
 
Redes descentralizadas - em cadeia 
 
D e E dependem hierarquicamente de B; B e C dependem 
hierarquicamente de A; entre D e E não há comunicação direta; 
entre B e C não há comunicação direta. 
 
 
Vantagens e desvantagens da comunicação formal: 
 Vantagens Desvantagens 
 Estabelece um diálogo da 
empresa com o seu 
público interno e externo 
 Burocratização da 
informação dentro da 
organização 
 Padroniza os processos da 
empresa 
 Pouco trabalho em equipa 
 Da credibilidade aos 
discursos gerenciais 
 Falhas na comunicação 
 Influencia o 
comportamento dos 
colaboradores 
 Dificuldade em personalizar 
as mensagens para os 
diferentes níveis de 
funcionários 
 
 
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73 
 
 
Comunicação Informal 
 As pessoas relacionam-se segundo afinidades e identidades, por 
exemplo, no futebol, na política, nas amizades de infância ou em 
idêntica formação académica. Estas redes de comunicação informais 
são tão ou mais importantes e fecundas que as comunicações formais, 
especialmente quando estas não funcionam eficazmente ou deixam as 
pessoas insatisfeitas quanto às necessidades de informação. 
Como se processa em todos os sentidos, a comunicação informal não 
respeita as linhas formalmente estabelecidas e efetua-se, geralmente, 
por via oral, sendo por isso, mais rápida, mas simultaneamente menos 
rigorosa. 
 As redes informais criam, por vezes, dificuldades ao funcionamento 
das redes formais. Fazem surgir boatos e podem ser usadas para 
boicotar decisões tomadas pela hierarquia. Contudo, permitem um 
maior conhecimento das pessoas e ajudam à maior rapidez na tomada 
de decisões. Veja o exemplo abaixo: 
 
Fonte: O Autor 
 
 
 
 
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74 
 
Vantagens e desvantagens da comunicação informal: 
Vantagens Desvantagens 
Gera rapidez na transmissão 
das informações 
É geradora de boatos, ruídos 
e atritos entre as pessoas 
Motiva e integra as pessoas 
da empresa 
Provoca desconhecimento da 
realidade empresarial pelos 
gestores 
Reduz a carga de 
comunicações dos gestores 
Dificuldade de controlo 
Completa a estrutura formal 
Facilidade de compreensão e 
de atualização,torna a 
velocidade superior às outras 
 
 
 
A comunicação constitui um factor crítico no funcionamento de 
qualquer organização, existindo uma forte relação entre esta e o 
desempenho organizacional. Nas empresas é necessário estabelecer 
um sistema de troca de informações, não só para a resolução de 
problemas pontuais, como para promover atuações conjuntas em que 
é importante a sintonia entre os vários elementos da equipa que os 
promove. O tipo de comunicação numa organização pode ser 
subdividido em interna e externa. 
 
 
Sumário 
Como já foi visto, sabemos que sem a comunicação uma organização 
não consegue sobreviver na sociedade, e para que a comunicação 
tenha sucesso na organização, é preciso que os dois tipos de 
comunicação, tanto formal como informal, sejam levados em conta, 
afinal elas podem afectar positivamente como negativamente na 
organização. 
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75 
 
Por mais detalhado que seja o sistema de comunicação formal 
estabelecido na organização, terá que ser sempre suplementado por 
canais informais, através dos quais fluirão informações, 
aconselhamentos e, inclusive, ordens” – Hebert A. Simon 
Exercícios de autoavaliação 
1. Define a Comunicação Organizacional? 
2. Quais são os elementos da comunicação organizacional? 
3. O que as redes informais criam? 
4. Num ambiente organizacional existem vários tipos de 
comunicação. Quais são? 
5. Qual é a finalidade das comunicações verticais? 
 
 
UNIDADE Temática 6.2. Eficiencia e eficacia na 
comunicacao organizacional 
 
Introdução 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre 
eficiência e eficácia na comunicação organizacional 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 Caracetrizar uma comunicação eficiente 
 Caracetrizar uma comunicação eficaz 
 Elaborar uma estratégia de comunicação eficiente e eficaz 
 
 
Comunicação Organizacional eficiente e eficaz 
 
Torna-se necessário melhorar a comunicação e torná-la eficiente e 
eficaz para que haja cooperação e coordenação, sempre 
imprescindíveis ao incremento da produtividade nas empresas. 
Os problemas de comunicação numa organização não podem ser 
separados de outros problemas como compensação, condições de 
trabalho, qualidade de supervisão, estrutura organizacional e métodos 
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76 
 
de trabalho. 
Torna-se, pois, indispensável à elaboração de uma estratégia de 
comunicação eficiente que leve em conta as variáveis internas e 
externas da empresa. 
Para que realizem as reformas que se afiguram úteis, é preciso fazer 
um diagnóstico prévio dos sistemas de comunicação. 
Decerto a comunicação organizacional é uma ferramenta fundamental 
para obtenção de êxito na estratégia definida pela empresa. Segundo 
Torquato (1986), quando se organiza uma empresa está se 
organizando um processo de comunicação entre as suas partes. 
Portanto, uma estratégia eficiente e eficaz depende de uma 
comunicação eficiente e eficaz. 
Não podemos esquecer que a comunicação é uma via de mão dupla, 
por isso, os profissionais que atuam na área de comunicação 
organizacional têm uma grande responsabilidade, precisam exercitar a 
empatia, o que não é fácil, precisam ter a sensibilidade para adequar a 
linguagem ao público-alvo. Gil (2001) afirma que não basta ter ideias 
claras, o emissor deve codificá-las adequadamente para conseguir 
estabelecer a comunicação com o receptor. 
Os especialistas afirmam que nas organizações há um fluxo da 
comunicação, as mensagens transitam da seguinte forma: 
descendente (de cima para baixo) dos superiores para os 
subordinados, ascendente (de baixo para cima) dos subordinados para 
os superiores e horizontal (para os lados) entre departamentos, seções 
ou pessoas que estão no mesmo nível hierárquico. Torquato (1986) e 
Pimenta (2002) asseguram que quanto menor for a estrutura 
hierárquica da organização maior será a tendência para que a 
comunicação seja eficiente e eficaz, uma vez que a redução dos níveis 
hierárquicos diminui as possibilidades de distorção das mensagens. 
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77 
 
Não há dúvida que o nível de conhecimento do emissor e do receptor 
influi no processo de comunicação. Gold (2010) assevera que quanto 
menor for o esforço para decodificar a mensagem, melhor, porque o 
receptor aprenderá mais sobre ela, por isso, devemos evitar o uso de 
palavras rebuscadas, incomuns, porque essas palavras dificultam a 
compreensão da mensagem. 
Segundo Torquato (1986) os processos de codificação e decodificação 
de mensagens são vitais para maximização do processo de 
comunicação. O autor afirma que a eficácia da comunicação é medida 
pela sua resposta. Quando o receptor não dá a resposta esperada, a 
comunicação pode ter sido eficiente, mas não foi eficaz. 
Para a comunicação ser é eficiente e eficaz é necessário que ela 
consiga persuadir, motivar, mudar comportamentos e atitudes, ou 
seja, consiga direcionar o seu público-alvo para o objetivo 
estabelecido pela organização. 
O acto de comunicar requer a utilização de termos comuns. A 
mensagem deve fazer sentido para o destinatário, pois se ele não 
consegue compreendê-la não poderá ser motivado, convencido, 
persuadido. Se a mensagem não for compreendida o emissor não 
poderá dar a resposta esperada, ou seja, a mensagem não alcançará o 
seu objetivo. 
O emissor deve se expressar de forma clara e objetiva. Gold (2010) 
afirma que a comunicação organizacional deve primar por uma 
linguagem simples e acessível, o que não significa pobreza de 
vocabulário. O que se busca é a praticidade, concisão, clareza, 
objetividade e persuasão. 
Para obter êxito na comunicação organizacional é necessário eliminar 
os ruídos da comunicação, ou seja, eliminar qualquer coisa que seja 
um obstáculo, que perturbe, interfira ou impeça que o receptor 
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78 
 
compreenda a mensagem. 
Gil (2001) esclarece que nem sempre a compreensão do receptor está 
de acordo com o significado pretendido pelo emissor. Ele assegura que 
os ruídos podem ser decorrentes do emissor ou do receptor. 
De acordo com Gil (2001), nem sempre o emissor tem uma ideia clara 
do que pretende comunicar, o que o leva a criar ruídos, por não 
codificar a mensagem adequadamente; por fazer suposições acerca do 
conhecimento do receptor; por não usar uma linguagem adequada, 
com frases curtas e objetivas. O autor afirma que é necessário que o 
receptor colabore, esteja disposto a comunicar, porque ele também 
cria ruídos na comunicação quando não se interessa pela mensagem; 
quando se concentra apenas naquilo que julga importante; quando os 
seus preconceitos e experiências anteriores interferem no 
entendimento da mensagem. 
Torquato (1986) afirma que a comunicação é um processo dinâmico 
que reúne a existência, o crescimento, a transformação e o 
comportamento de toda a organização e é determinada pela 
necessidade, utilidade e conveniência, tanto da organização como de 
todos que estão integrados a ela, direta ou indiretamente. 
Segundo Torquato (1986), o ciclo de vida de uma empresa está 
atrelado ao seu sistema de comunicação. O autor assevera que a 
empresa se organiza, se desenvolve e sobrevive graças ao sistema de 
comunicação que ela mantém, ou seja, sem comunicação não há 
empresa. 
A comunicação organizacional é uma atividade complexa, pois envolve 
a relação da organização com o cliente interno e o cliente externo. A 
sua eficiência depende da coerência no momento de escolher o canal, 
ou canais de comunicação. A eficácia depende da forma como a 
mensagem é elaborada, como ela transmite o seu significado. 
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79 
 
A tabela abaixo, mostra a diferença entre a comunicaçãoeficiente e 
eficaz dentro da organização. 
 
Fonte: Torquato (1986) 
A comunicação Organizacional deve ocorrer com múltiplas estratégias 
comunicativas, com visão e ação transdisciplinar, objetivando a 
maximização das informações. Estas precisam estar em congruência 
com os valores, visão e missão da empresa, além das estratégias, 
planeamentos e acções que fazem parte da organização. Neste sentido 
há o surgimento da comunicação eficiente e eficaz, principal 
ferramenta de relacionamento interpessoal entre funcionários, 
clientes, fornecedores e parceiros nos processos de negociação. 
 
 
Sumário 
A comunicação está na base da vida organizacional, mas o seu 
significado não pode ser separado da comunicação pessoal uma vez 
que, cada pessoa troca informações baseadas na sua cultura, 
formação escolar, experiências, necessidades, expectativas, crenças, 
valores, atitudes, saberes que traz consigo. 
Imagem da empresa é muito importante para a sobrevivência da 
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80 
 
mesma. Para ter uma imagem consolidada é necessário transformar 
seus funcionários em verdadeiros embaixadores da boa vontade de 
sua empresa. Em decorrência disso, tem se discutido a relação entre 
empregado/empregador. 
A utilização dos diversos canais da comunicação pode tornar a 
organização mais eficiente e eficaz, permitindo a intervenção dos 
funcionários na apresentação de sugestões para a melhoria da 
comunicação na empresa. 
Na vida organizacional estão subjacentes sistemas, redes, fluxos 
comunicacionais que favorecem o processo de gestão e 
consequentemente os sistemas de planeamento, organização, 
controlo e liderança que aquele processo pressupõe e que por outro 
lado vai favorecer todo o processo de tomada de decisão e as 
interacções que organizacionalmente ocorrem entre clientes internos 
e clientes externos (cf. Rego, 1999). 
 
Exercícios de avaliação 
1. Em que sentido surge a comunicação eficiente e eficaz? 
2. O que depende a eficácia na comunicação? 
3. O que depende a eficiência na comunicação? 
4. O que requer acto de comunicar? 
5. O que depende uma estratégia eficiente e eficaz? 
Exercícios do tema 
1. Atendendo às limitações impostas à comunicação, podem 
distinguir-se dois grandes tipos de redes formais de 
comunicação. Quais São? 
2. Porque melhorar a comunicação e torná-la eficiente e eficaz? 
3. O que é necessário Para a comunicação ser é eficiente e eficaz? 
4. O que envolve na comunicação organizacional? 
5. Como deve ocorrer A comunicação Organizacional? 
6. O que acontece com a comunicação quando o receptor não dá 
a resposta esperada? 
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81 
 
7. O que é para obter êxito na comunicação organizacional? 
8. Distingue as comunicações formais e informais? 
9. Fale das comunicações horizontais? 
10. Explique como funciona as redes centralizadas? 
11. Quais são as vantagens e desvantagens da comunicação 
formal? 
12. Quais são as vantagens e desvantagens da comunicação 
informal? 
13. O que é necessário numa empresa para que haja uma 
comunicação eficaz? 
 
TEMA - VII: A GESTAO DE CONFLITOS NAS EMPRESAS PUBLICAS 
UNIDADE Temática 7.1. Introdução. Diferentes visoes sobre o 
conflito. 
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações - Importância da 
Gestão de conflitos 
UNIDADE Temática 7.3. O Papel dos Gestores na Resolução de 
Conflitos 
 
UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. Diferentes visoes 
sobre o conflito. 
 
Introdução 
 
O conflito é hoje reconhecido como um dos processos básicos que 
devem ser geridos nas organizações. 
Esta unidade pretende analisar as diferentes visões sobre o conflito. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 Descrever diferentes visões em torno do conflito nas 
organizações; 
 Analizar o conflitos como elemento inerentes às organizações; 
 Compreender os contributos do conflito na organização. 
 
 
Diferentes Visões sobre o conflito. 
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A Sociologia veio demonstrar que a sociedade é movida quer por 
fatores de equilíbrio, quer por fatores de conflito ou de tensão. O 
autor Rosa (1992, p. 137) refere que “os conflitos sociais foram 
estudados, tendo como referência as modernas sociedades complexas 
emergentes da sociedade industrial, entre outros, por Ralf Darhendorf 
na obra Classes and class conflict in Industrial Society, e por L.A. Coser 
na obra The functions of Social Conflict e mais moderadamente por 
Lickert na obra The Human Organization”. Rosa (1992), analisando 
Darhendorf, propõe a análise dos conflitos sociais através da escala de 
intensidade e da violência do conflito, é medida através da 
intensidade das forças conflituantes, das paixões e emoções que 
desperta ou da importância que as partes dão à vitória ou derrota. 
Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem três 
visões diferentes sobre o conflito, a visão da Escola Tradicional, da Escola 
das Relações Humanas e da Escola da Abordagem Interacionista. 
A abordagem da Escola Tradicional prevaleceu, principalmente, 
durante as décadas de 1930 e 1940. Assumia que todo o conflito era 
contraproducente e, portanto, devia ser evitado. É a visão do senso 
comum (Beck, 2009). Esta visão destaca o carácter prejudicial do conflito 
e salienta que o evitamento do mesmo, contribuirá para manter a 
estabilidade do grupo ou da organização. Por exemplo, se dois 
trabalhadores tendem a ter conflitos, esta abordagem aconselha a 
separá-los e estruturar o trabalho de forma que estes não necessitem de 
relacionar-se. Deste modo, o conflito é resolvido através de uma 
separação física ou pela intervenção das altas chefias. 
As teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de Taylor, Fayol e 
Weber, defendiam a eliminação de qualquer fonte e tipo de conflito, pois 
o conflito não seria significado de produtividade, apenas a harmonia e a 
cooperação. Segundo esta visão tradicional de conflito, o conflito deve 
ser evitado, pois origina disfunções nos grupos ou na organização em que 
se verifique a sua existência. Nesta 
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visão, na qual a organização é um sistema fechado, o conflito não deve 
ocorrer porque é sempre percecionado como algo mau, negativo, 
prejudicial, disruptivo, que cria um clima de guerrilha que inviabiliza 
processos, e uma falta de confiança entre as pessoas (Cavalcanti, 2006). 
Caetano e Vala (2002) referem que o termo conflito foi estudado pela 
teoria das relações industriais e pela teoria organizacional. A primeira, 
Teoria das Relações Industriais, perspetiva o conflito como um 
“fenómeno integrante das relações empregador-empregado e as 
relações entre as diferentes unidades organizacionais como expressão de 
interesses simultaneamente convergentes e divergentes. Por seu lado, a 
teoria organizacional defendia que o conflito era um subponto 
disfuncional de uma gestão inadequada, que era necessário eliminar. 
Entre estas duas teorias, situava-se a teoria das relações humanas que 
reconhecia que o conflito nem sempre era considerado como um 
fenómeno criador/gerador de disfuncionalidade, vê o conflito 
organizacional como fenómeno normal nas organizações. Não se opõem 
a ele, mas também não percebe quais os benefícios reais da sua 
existência (Beck, 2009). 
Neste sentido, a escola das Relações Humanas na segunda metade do 
século XX, explicou que o conflito é natural, espontâneo e inevitável em 
qualquer organização ou grupo e, por isso, deve ser aceite e não evitado. 
Desta forma, o conflito pode não ser negativo (mau) mas também pode 
ser positivo pois pode ser necessário para a eficácia de um grupo ou 
organização, na medida em que se for devidamente orientado poderá 
provocar inovações e mudanças. Cavalcanti (2006, p. 21, citando 
Robbins,2002) refere que esta visão começou por volta do final dos anos 
1940 até meados dos anos de 1970, assumindo “que o conflito é 
consequência natural nos grupos e organizações e que, por ser natural, é 
inevitável e deve ser aceite. (…) O conflito não é necessariamente ruim, 
sendo que sua existência pode ser racionalizada – o conflito tem 
potencial de ser uma força positiva para o desempenho do grupo, 
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havendo ocasiões em que ele pode ser benéfico”. 
“A perspectiva mais recente sobre o conflito é a da Escola da 
Abordagem Interacionista” (Cavalcanti, 2006, p. 21). Comparativamente 
com a abordagem de relações humanas que considera que o conflito 
pode ter um aspeto positivo, a abordagem interacionista defende que o 
conflito é indispensável para o desempenho eficaz do grupo. Também 
para Beck (2009, p. 23), 
A visão mais recente sobre os conflitos é a Interacionista que adopta o 
conflito como necessário e fonte de novas ideias. O que se busca 
adaptar-se então é exatamente isso, onde o conflito é indispensável para 
combater a acomodação, e fazer surgir novas ideias valiosas que 
desencadearão mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a 
organização, os colaboradores e o consumidor saem ganhando. 
Esta visão interacionista considera que o conflito é positivo e negativo, 
bom ou mau, funcional ou disfuncional, se se tiver em conta a situação 
concreta em que ele ocorre. Nesta abordagem o conflito é reconhecido 
não apenas como inevitável, mas que em determinadas situações ele 
deve ser fomentado, com o objetivo de surgirem novas ideias e 
promover a inovação e a mudança. O conflito é resolvido pela 
identificação das causas e solução de problemas. O conflito pode ser uma 
força positiva para melhorar uma organização. 
Há autores que defendem que os conflitos são impulsionadores da 
mudança individual e organizacional, pois contribuem para estimular o 
debate de ideias e a curiosidade, contribuindo para se encontrar soluções 
criativas para os problemas ou conflitos. Ou seja, segundo esta visão 
moderna, o conflito é positivo e funcional se contribuir para a melhoria 
da organização, no caso de o conflito prejudicar o bom desempenho da 
organização ou a sua não melhoria este é disfuncional – negativo. 
Perante esta visão, o conflito saudável é indicador de gestão efetiva e 
eficaz de uma organização e fonte de desenvolvimento. Destaca, 
portanto, que os conflitos são 
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inerentes às organizações e impulsionam a inovação e a criatividade, 
sendo fundamentais no desenvolvimento dos grupos ou equipas de 
trabalho. 
Para destacar estes argumentos ao nível das visões tradicional e 
moderna do conflito também salientam que inicialmente o conflito foi 
considerado pelos estudiosos como prejudicial aos indivíduos e ao 
funcionamento da organização, mais recentemente as pesquisas 
salientam que o conflito pode ser benéfico quando se discutem as 
discordâncias, principalmente sobre as tarefas, sem envolvimento 
emocional (Resende, Martins & Siqueira 2010, p. 49). 
McIntyre (2000, p. 296) refere que “o conflito é motor de 
desenvolvimento social e que os seus efeitos são positivos, sempre que 
saibamos geri-lo adequadamente, de modo a estabelecer relações cada 
vez mais cooperativas, e a procurar alcançar uma solução integrada do 
problema, em benefício de ambas as partes”. 
O autor Chiavenato (2002) faz parte desta visão moderna do conflito, 
refere que este melhora a qualidade das decisões, estimula a inovação e 
criatividade, encoraja interesses, ou seja, permite que os problemas 
sejam tratados criando um ambiente mais positivo, de mudanças. 
Podemos concluir que tradicionalmente os conflitos eram vistos como 
um mal a evitar a todo e qualquer custo, daí que sempre que surgia 
era eliminado com base no poder e na autoridade. Pressupunha-se 
que os conflitos eram resultado de comportamentos de certos 
indivíduos indesejáveis. Esta era a visão tradicional e bastante 
limitadora e redutora. Com a evolução dos estudos, chegou-se à 
conclusão que o conflito pode ser prejudicial, mas pode também 
trazer benefícios, possibilitando o surgimento de ideias inovadoras. O 
desacordo aberto pode levar a uma maior exploração de sentimentos, 
valores, atitudes e pontos de vista. Atualmente entende-se que a 
existência de conflitos é útil para manter a vitalidade das organizações 
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e dos grupos e para as relações interpessoais. 
 
 
Sumário 
Nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a 
empresa sofre e se beneficia com os eles. Os conflitos são 
responsáveis por sérias ameaças à estabilidade de uma organização, 
mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o 
potencial de seus colaboradores. Podemos dizer também que os 
conflitos devem ser encarados como uma força constante e procurar 
administrá-lo para que atuem de maneira construtiva. 
Exercícios da unidade 
1. O que destaca a abordagem da escola tradicional em relação 
ao conflito? 
2. Discuta a visão tradicional em relação ao conflito? 
3. Quais são as teorias que estudaram o termo conflito? 
4. Fale de conflito de acordo com a escola das relações humanas? 
5. O conflito é prejudicial na organização? Justifique. 
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações - 
Importância da Gestão de conflitos 
 
Introdução 
Esta unidade pretende analisar o conflito e a importância sua gestão 
nas organizações 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 Conceituar e analisar os conflitos, 
 Identificar os efeitos do conflito nas organizações. 
 Explanar a importância de conflito na organização. 
 
 
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O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão de Conflitos 
O que fortalece as “guerras internas” são os conflitos. Certamente, 
muitas dessas guerras são as fontes de conflitos. Além das causas 
mais novas, geradas pela nossa sociedade moderna, como a 
competitividade, continuam inabaladas todas as causas mais antigas: 
luta pelo poder, o desejo de êxito económico, a necessidade de status 
e a exploração de terceiros. Consequentemente, por muitas razões, a 
sociedade atual pode estar sujeita a experimentar um aumento e não 
uma diminuição de conflitos. 
 
A necessidade de gerir construtivamente conflitos aumenta de 
importância a cada dia que passa. O mais importante de tudo, porém, 
é propiciar aos colaboradores um ambiente agradável. É 
indispensável ficar atento ao que acontece dentro da própria 
organização. 
McIntyre (2007, p. 296), refere Que o conflito existe no local de 
trabalho não é um facto desconhecido, mas é assunto que não é 
assumido com facilidade. Muitas vezes as organizações têm vergonha 
em admitir que o conflito existe no seio das suas instalações; acham 
que a existência de conflito representa uma falha da sua parte, uma 
relativa “perda de controle” sobre os seus empregados, sendo 
indicador de que a organização não está a funcionar bem. Subsiste a 
ideia de que a existência de conflito numa equipa revela falta de 
solidariedade, de colaboração e que, portanto, é algo que não deveria 
existir. Assim, muitas organizações não querem admitir a existência de 
conflito sendo este visto como uma situação negativa. 
Como sabemos, os conflitos na vida das empresas é também um fato 
inevitável na atualidade, e quando ocorre, os principais elementos 
envolvidos são os indivíduos (colaboradores), os grupos (equipas de 
trabalho, departamentos, secções,…) e as chefias. Ao nível externo das 
empresas o conflito também pode ocorrer no mercado, por exemplo, os 
clientes, os fornecedores, os concorrentes, entre outros. Tanto a nível 
interno como externo, ambos são os principaiselementos envolvidos no 
conflito. 
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Os conflitos, como já verificado anteriormente, estão presentes em 
toda a parte da nossa vida, quer seja pessoal como profissional. Deste 
facto, ressalta a importância da gestão de conflitos, a qual deve ser 
efetuada de forma correta, de modo a proporcionar resultados 
construtivos nas organizações. Conforme Mallory (1997, citado por Beck, 
2009, p. 21), “além do diagnóstico bem feito do conflito é necessário 
que, ao lidar com conflitos, a pessoa tenha habilidades de actuação, as 
quais nem sempre são desenvolvidas na educação sistemática, em 
ambiente escolar ou em programas de desenvolvimento profissional”. 
Estratégias de Gestão e Resolução de Conflitos 
“Ser capaz de constatar a existência do conflito é apenas parte do 
problema. Tem de saber também a que ponto o conflito é grave e 
ser capaz de o gerir devidamente” (Fraga, 1993, p. 69). 
A resolução de conflitos apresenta-se como uma parte 
bastante importante nesta matéria da gestão de conflitos e consiste 
na cessação do conflito através do acordo entre as partes 
envolvidas, satisfazendo os objetivos ou eliminando as causas que 
levaram ao conflito. Relativamente às estratégias de gestão de 
conflitos, temos que demarcar duas fases, uma até aos anos 60 em 
que estas estratégias eram percecionadas numa lógica 
unidimensional e outra fase mais recente em que a logica é 
bidimensional (Dimas et al., 2005). 
Existem vários estilos de comportamentos com que uma pessoa 
ou grupo pode lidar com o conflito. Estes estilos denominam-se 
“estratégias básicas para gerir uma situação em que as partes 
consideram os seus interesses como incompatíveis” (McIntyre, 
2007, p. 299). 
Para Dimas e colaboradores (2005) as estratégias de gestão de 
conflitos podem ser definidas aos níveis interpessoal (reações 
individuais a factos divergentes) e intragrupal (reações de membros 
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89 
 
de um grupo). 
Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) defende a 
assertividade e a cooperação como as estratégias básicas, as quais 
dão origem a cinco estilos de gestão de conflitos, nomeadamente: 
- Competitividade (assertividade e não cooperação); 
- Colaboração (assertividade e cooperação); 
- Evitamento (não assertividade e não cooperação); 
- Acomodação (não assertividade e cooperação); 
- Compromisso (misto de assertividade e de cooperação). 
 
Fonte: Thomas (1976, citado por Dimas et al., 2005) 
 
Nesta linha de pensamento, surge também Rahim e Bonoma (1979, 
citados por Dimas et al., 2005) que distinguem as dimensões 
“preocupação consigo”, na qual o indivíduo procura satisfazer os seus 
objetivos e “preocupação com os outros”, na qual o indivíduo procura 
satisfazer os objetivos dos outros. Estas duas dimensões originam os 
cinco estilos definidos anteriormente por Thomas (1976, citado por 
Dimas et al., 2005). 
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90 
 
De seguida caracterizam-se os cinco estilos: 
1) Estilo “Integração” tem como finalidade encontrar uma solução benéfica 
para ambas as partes, através da partilha de informação. Para isso é 
fundamental que se sigam duas fases (Prein, 1976, citado por Rahim, 
1992): a fase da confrontação onde as partes exploram as diferentes 
formas de percecionar o problema, falam abertamente sobre as 
divergências e procuram as causas dos conflitos; e a fase da resolução do 
problema onde as partes procuram soluções adequadas aos interesses 
envolvidos; 
2) Estilo “Acomodação” tem como finalidade a satisfação dos objetivos de 
uma parte. Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, 
negligenciando os próprios, a parte que adota este estilo sai sacrificada e 
prejudicada; 
3) Estilo “Dominar” tem como finalidade a estratégia de ganhar-perder, em 
que os objetivos de uma parte são considerados prioritários perante os 
da outra parte, sendo extremamente difícil chegar-se a uma solução 
mútua; 
4) Estilo “Evitamento” tem como finalidade a fuga ou negação do conflito, 
um meio de adiamento da resolução do conflito ou até um meio de fuga 
perante uma situação ameaçadora; 
5) Estilo “Compromisso” tem como finalidade procurar uma solução 
aceitável para ambas as partes, sendo que cada uma das partes abdica de 
algo. Representa a tentativa de satisfazer, moderada, mas 
incompletamente, os interesses de ambas as partes. Daí pode resultar 
uma busca parcial de um objetivo. 
Evidencia-se, através de vários estudos, que o estilo mais utilizado é a 
Integração e o menos utilizado é o Evitamento. O estilo integração é visto 
como a melhor forma de gerir o conflito construtivamente, estimula a 
criatividade e beneficia as partes envolvidas. No entanto, existem 
autores que contrariam esta versão e 
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91 
 
designam que o melhor estilo a adotar numas situações pode não ser nas 
outras, desta forma devese analisar as condições para as quais cada 
estilo é apropriado. 
Os resultados encontrados por Farmer e Roth (1998), de acordo com 
um estudo exploratório efetuado com grupos de trabalho, concluíram 
que os comportamentos que refletem uma elevada preocupação com os 
outros (compromisso e acomodação) são utilizados com mais frequência 
do que os que traduzem uma baixa preocupação (evitamento e 
competição) com a outra parte. 
Alguns teóricos comportamentais referem o estilo colaboração 
(cooperação ou resolução de problemas) como o mais adequado na 
gestão de conflitos, outros contestam esta ideia e sugerem que, para os 
conflitos interpessoais serem geridos funcionalmente, um estilo 
apropriado depende da situação. 
De um modo geral, o estilo de gestão de conflitos colaboração é o 
modo mais construtivo de gerir o conflito, uma vez que facilita a 
exposição das expectativas individuais, estimula a criatividade e beneficia 
os intervenientes na interação, em oposição ao uso de um estilo de 
competição ou dominação que acaba por resultar em níveis de eficácia 
reduzidos, Fischer (1981). 
Os estilos compromisso e integração são mais apropriados para 
assuntos estratégicos enquanto os restantes estilos serão mais 
adequados para lidar com problemas do quotidiano Rahim, (1985). 
Perante cada tipo de conflito as partes envolvidas vão assumir 
estratégias, as quais vão orientar a forma como vão lidar com os 
conflitos, mas à medida que se vai caminhando no sentido da resolução 
de conflitos estas estratégias poderão mudar, como refere McIntyre 
(2007, p. 298). “De acordo com a estratégia adoptada e uma vez que 
começa o conflito, haverá um dos quatro resultados possíveis: 1) uma 
parte ganha, e o rival perde; 2) o rival é que ganha, e a outra parte perde; 
3) chega-se a um compromisso e 
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92 
 
ambas as partes perdem até a um certo ponto para ganharem noutros, e; 
4) ambas as partes procuram uma solução integrativa em que cada parte 
acaba por ganhar” (McIntyre, 2007, cita os autores Caetano & Vala, 2002; 
Rahim, 1991). 
De acordo com o resultado obtido no final do conflito, as estratégias 
que permitem enfrentar um desafio podem ser classificadas em “Ganhar-
Perder”, “PerderPerder” e “Ganhar-Ganhar”. Ou seja, segundo Almeida 
(1995), existem estes três tipos de resoluções ou soluções possíveis para 
o conflito. 
Na estratégia “Ganhar-Perder”, uma das partes alcança o objetivo 
pretendido e a outra não, uma das partes é mais poderosa que a outra e 
através do seu poder impõe-se à outra, ou seja, uma ganha a outra 
perde. A longo prazo, esta estratégia acaba por enfraquecer a autoridade 
e pode criar sentimentos de vingança ou ressentimentos, produzindo 
maus resultados. Por exemplo, na parte que ganha existe um sentimento 
de vitória, um reforçoda autoestima, na parte que perde cria-se um 
sentimento de contrariedade. Por conseguinte, podem ficar com 
ressentimentos relativamente ao resultado alcançado, e poder 
influenciar ou dificultar as futuras negociações (Chiavenato, 1999; 
Caetano; Vala, 2002, citados por Beck, 2009, p. 23). 
Na “Perder-Perder”, os indivíduos em conflito estão mais empenhados 
em impedir que o outro ganhe do que em encontrar uma solução eficaz 
para o problema. Pode haver cedência entre as partes e a resolução final 
não está de acordo com nenhuma das posições. Nenhuma das partes 
envolvidas no conflito é beneficiada quando se recorre a esta estratégia, 
logo nenhuma se pode considerar vencedora. 
Por último, a estratégia “Ganhar-Ganhar” implica que as partes 
envolvidas confrontem os seus pontos de vista e estejam dispostas a 
resolver as suas diferenças. Deve permanecer uma comunicação aberta, 
tal como a sensibilidade quer em relação às diferenças como às 
semelhanças, uma atitude de 
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93 
 
confiança, tal como uma complementaridade de esforços nas resoluções 
das questões. Ou seja, procura-se em conjunto identificar as melhores 
hipóteses para solucionar o conflito e atingir os objetivos de ambas as 
partes. Esta técnica permite criar um clima de confiança, de 
compreensão e de respeito mútuo entre todas as partes implicadas no 
conflito. 
Chiavenato (2002, citado por Beck, 2009, pp. 23-24) afirma que nas 
duas primeiras formas (“Ganhar-Perder”, “Perder-Perder”) de solucionar 
o conflito geralmente este terá uma continuidade, pois quando as partes 
percebem que não atingiram os seus objetivos, retomam ao conflito de 
forma a tentarem ganhar. Já no caso da última (“Ganhar-Ganhar”), o ciclo 
de continuidade é interrompido e a ocorrência de novos conflitos tem 
uma fraca probabilidade de voltar ocorrer. 
Segundo o autor Estanqueiro (1992) existem três estratégias na 
resolução de conflitos, nomeadamente a fuga, o ataque e o diálogo. A 
fuga e o ataque acontecem num clima de competição (ganhar-perder), 
no qual uma das partes ganha e a outra perde. Estas duas estratégias são 
enganadoras, pois não resolvem o conflito. Enquanto a fuga cria o 
sentimento de ansiedade, o ataque provoca o ressentimento, a vingança. 
No caso do diálogo, cria-se um clima de cooperação (ganhar-ganhar) no 
qual ambas as partes ganham, logo garante o sucesso na resolução dos 
conflitos. Nesta estratégia impera o respeito mútuo. 
 
Quadro: Estratégias de Resolução de Conflitos 
Clima Relacional Estratégia
s 
Atitudes 
Competição 
(ganhar/perder) 
Fuga 
 Falta de respeito por si próprio 
e submissão aos outros. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
94 
 
 
Ataque 
 Falta de respeito pelos outros 
e domínio sobre os outros 
Cooperação 
(ganhar/ganhar) 
Diálogo 
 Respeito por si próprio e pelos 
outros e conciliação dos 
interesses. 
 
Fonte: Estanqueiro (1992, p. 67). 
 Neste sentido, Chiavenato (1999), Caetano e Vala (2002) (citados por 
McIntyre, 2007, p. 303) referem que: 
A resolução de conflitos poderá deixar uma herança permanente. Por 
exemplo, se as duas partes utilizarem os estilos de concessão mútua e de 
negociação, as duas partes poderão pensar que perderam e não ficarem 
satisfeitas. Pode acontecer que uma, ou ambas as partes, diga que 
venceu à custa da outra, o que pode transportar dificuldades acrescidas 
para a próxima ronda de negociação. Numa situação de conflito, do tipo 
ganhar-perder, aquele que perdeu poderá ficar com ressentimentos 
relativamente ao resultado alcançado, e poder influenciar ou dificultar 
futuras negociações. Se as duas partes utilizam o estilo de integrar, ou de 
resolução de problemas, tal poderá resultar num encurtamento das 
distâncias psicológicas e melhorar a comunicação. Assim, o clima de 
confiança poderá criar condições para que o conflito seja resolvido de 
forma mais criativa e duradoura. 
O papel de uma pessoa enquanto chefe, colega ou subordinado 
poderá influenciar o estilo de gestão de conflitos a adotar perante uma 
situação de conflito. “Por exemplo, uma perspectiva comum aos 
subordinados é que estes só dizem o que é aceitável (ou o que acham 
aceitável) aos seus chefes, em lugar de lhes dizerem a verdade. Essa 
posição ainda se torna mais acentuada quando os chefes usam um estilo 
mais autoritário, num esforço de deterem o controlo comportamental 
dos seus subordinados” (Phillips & Cheston, 1979, citados por McIntyre, 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
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1991, p.300). 
O autor McIntyre (2007, p. 301) cita os estudos de Kahn, Wolfe, Quinn, 
Snoek e Rosenthal (1964) e Rahim (2001), nos quais concluíram que 
“quando os chefes utilizam um estilo de dominação junto dos seus 
subordinados, estes respondem, muito frequentemente, com o estilo de 
evitamento. Quando os chefes procuram controlar os subordinados, 
estes resistem criando conflito”. Quanto ao estilo de lidar com o conflito 
escolhido pelo subordinado varia consoante: “a vontade do subordinado 
em permanecer na organização, a congruência percebida dos valores e 
atitudes entre subordinado e o chefe e a percepção pelo subordinado de 
como o chefe é protegido relativamente às decisões arbitrárias que ele 
toma (Musser, 1982)”. Para Pondy (1967), Robbins (1978) e 
Rahim (1986), citados por McIntyre (2007 p. 301) “em termos de 
conflito, podemos dizer que existe em boa parte devido à existência de 
hierarquias”. 
Os estudos realizados por Rahim (1986) e McIntyre (1991) destacam 
que existem diferenças significativas nos estilos da gestão de conflito 
utilizados quer pelos chefes, subordinados ou colegas. Ou seja, os 
gestores recorreram a estilos diferentes de gestão de conflitos conforme 
a pessoa com quem estavam a interagir. Desta forma, concluíram que o 
relacionamento hierárquico condicionava o estilo utilizado pela pessoa 
envolvida no conflito. “Rahim (1986), num estudo junto de 1219 gestores 
revelou que estes últimos utilizavam predominantemente o estilo de 
integração com os seus subordinados, o estilo de acomodação com os 
seus chefes e o estilo de concessão mútua com os seus colegas. McIntyre 
(1991), num estudo que incluiu 109 gestores, obteve os mesmos 
resultados, sendo que o mais interessante foi ter verificado que os 
subordinados, avaliando os seus chefes, indicaram que estes últimos 
utilizavam mais o estilo de evitamento com eles do que qualquer outro 
estilo, constatação que se revelou algo inesperada. Num outro estudo, 
Phillips e Cheston (1979) concluíram 
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96 
 
que os gestores utilizavam mais o estilo de dominação com os seus 
subordinados e com os colegas, e o estilo de concessão mútua com os 
seus pares, relativamente aos quais tinham poder igual. Jamieson e 
Thomas (1974), num estudo junto de alunos, concluíram que nas aulas 
onde os professores utilizavam o poder coercivo, eles assumiam 
sobretudo o estilo de dominação para lidar com o conflito. Tais estudos 
provam que quando as figuras de autoridade tentam impor-se, ou ter 
uma atitude de ganhar/perder, os subordinados responderão, de igual 
modo, com estilos de lidar com o conflito de ganhar/perder” (McIntyre, 
2007, p.301-302). 
Bilhim (1996) defende a existência de várias técnicas de resolução de 
conflitos, as quais se integram no estabelecimento de objetivos 
superiores/comuns, na abordagem estrutural e nas condutas de 
resolução de conflitos. 
A primeira técnica, estabelecimento de objetivos superiores/comuns, 
refere que o desacordo relativamente aos objetivos leva frequentemente 
ao conflito (objetivos incompatíveis). Paralelamente, a existência de 
objetivos superiormente estabelecidos reduz o conflito. 
A segunda técnica, abordagem estrutural, diz respeito a apelar a um 
superiorcomum, a reduzir interdependências, a reduzir a partilha de 
recursos e à mudança de pessoal. Apelar a um superior, ou seja, relatar 
ao superior o conflito e este superior deve encontrar uma solução 
vinculativa; reduzir interdependências porque os conflitos geralmente 
surgem entre grupos que trabalham de forma interdependente; a 
redução de recursos no caso de os grupos terem de partilhar material 
escasso, aumenta a possibilidade de ocorrência de conflito; a mudança 
de pessoal tem como objetivo o maior e melhor entendimento entre as 
pessoas. 
A terceira técnica, condutas de resolução de conflitos, sugere uma 
lista variada de técnicas, nomeadamente a competição (o outro toma a 
posição e não abdica dela), a evitação 
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97 
 
(o outro tentou evitar a missão de negociar), a acomodação (o outro 
desistiu da sua posição), o compromisso (o outro sugere um 
compromisso) e a colaboração (o outro comunicou toda a sua 
informação e encorajou-me a fazer o mesmo), como figura é visível na 
figura seguinte. 
 
Chiavenato (1999, citado por Beck, 2009) refere os seguintes estilos de 
gestão de conflitos: 
• Estilo de evitação ou evitar: significa supressão e fuga, consiste em fugir 
ou ignorar o conflito. Neste estilo procura-se evitar as situações de 
conflito, procurando outra saída ou deixando as coisas como estão para 
que, com o tempo, o conflito seja esquecido. As consequências deste 
estilo podem ser negativas, pois as razões do conflito permanecem as 
mesmas podendo voltar no futuro e mais forte. O indivíduo ignora ou 
negligencia os interesses de ambas as partes. 
• Estilo de acomodação: significa cedência e apaziguamento, acalma o 
conflito, atenua a situação. Consiste em resolver os pontos menores de 
discordância e, por conseguinte, deixam os problemas maiores para 
frente. Funciona quando as pessoas sabem o que não está certo ou que a 
harmonia é essencial. 
• Estilo competitivo: utiliza a autoridade que reflete forte assertividade 
para impor o seu próprio interesse. É a atitude de confronto e de 
dominação. Uma das partes ganha à custa da outra, o que gera grandes 
possibilidades de futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais 
fortes. Reflete a tentativa de satisfazer os próprios interesses à custa dos 
interesses do outro, ou seja, o indivíduo tenta alcançar os seus objetivos 
sacrificando os do adversário, ou tenta convencer a outra parte de que o 
seu julgamento é correto (Rego, 1998). 
• Estilo de compromisso: consiste em ganhar e perder, discute e ataca, 
deita a pessoa abaixo e culpabiliza. Quando cada parte aceita ganhos e 
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98 
 
perdas na solução e os componentes têm iguais poderes e ambos os 
lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam 
chegar a uma solução temporária. Nenhuma parte fica satisfeita e os 
antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. Tenta satisfazer 
moderadamente os interesses de ambas as partes. 
• Estilo de colaboração: significa assertividade, enfrentar o conflito e tentar 
resolvê-lo. Ambas as partes ganham, enquanto utiliza a negociação e o 
consenso para reduzir diferenças. Tende a dissolver as diferenças entre 
os envolvidos, onde os assuntos são discutidos e ouvidos dando atenção 
ao necessário para benefício mútuo. É o meio mais eficaz de resolução de 
conflito, mas também é o que exige o mais alto grau de profissionalismo 
dos envolvidos. 
No quadro seguinte, caraterizam-se estes cinco estilos, de acordo com 
Cavancanti (2006, citando Thomas, 1976). 
 
 
Fonte: Adaptado de Thomas (1976, p.900, citado por Cavalcanti, 2006, 
p. 41). 
 Estes estilos revelam o lado positivo de cada estilo de gestão de 
conflitos. 
Dos estilos apresentados e outros que se possam citar, há a salientar 
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99 
 
que não existe um bom estilo e um mau estilo de gestão de conflitos, 
mas deve-se usar o estilo mais apropriado perante cada situação de 
conflito (Cavancanti, 2006). 
Na resolução de conflitos o comportamento agressivo não é nada 
favorável, pois dificulta o estabelecimento de relações de confiança 
mútua, desencadeia respostas agressivas na outra parte, criando tensão 
e ansiedade e insatisfação a longo prazo. Muitos usam a agressividade 
pois consideram que o ataque é a melhor defesa. 
O conflito é percecionado pelas pessoas de formas diferentes, daí que 
na forma como estas lidam com ele seja variada, umas vezes vacilam 
quando deviam ter iniciativa, outras vezes preferem a camaradagem do 
que o confronto. 
Para Moscovici (1975, citado por Cavalcanti, 2006), não existe uma 
fórmula ideal de resolução de conflitos, o importante é inicialmente 
compreender a natureza do conflito, a sua dinâmica e a suas variáveis, 
isto é, fazer o diagnóstico do conflito para então poder enfrentá-lo e 
resolvê-lo adequadamente. 
 Também para Caetano e Vala (2007), existem cinco estratégias de 
resolução de conflitos, nomeadamente, o confronto ou competição, a 
cedência, a inação, o abandono e a resolução do problema. A primeira 
estratégia, confronto ou competição, corresponde a uma das partes 
envolvidas no conflito impor a solução à outra; a cedência corresponde a 
uma das partes ceder às exigências da outra; a inação corresponde a uma 
ou ambas as partes não tomarem atitudes no sentido da resolução do 
conflito, esperando que o tempo algo faça nesse sentido; o abandono 
corresponde ao facto de uma das partes sair da situação deixando de 
estar envolvida no conflito, quer seja física ou psicologicamente e, por 
último, a resolução do problema corresponde à procura da solução para 
o conflito por parte de ambas as partes, tendo em conta os seus 
interesses. 
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100 
 
De seguida estes autores propõem analisar a forma “como as três 
estratégias que implicam envolver-se na negociação – a confrontação, a 
cedência e a resolução do problema – operam em relação aos resultados 
negociais” (Caetano & Vala, 2007, p. 162). Quando se opta pela primeira 
estratégia (confrontação ou competição), utiliza-se as táticas da ameaça 
e persuasão, pois a ameaça consiste em alertar a outra parte que se vai 
utilizar uma fonte de retaliação se ela não ceder a uma dada exigência. A 
eficácia desta estratégia é contraditória, tanto pode abrir caminho à 
estratégia de resolução do problema, levando a outra parte a entender a 
preocupação central do sujeito, como pode conduzir a falsas vitórias. 
Por sua vez, quando se opta pela estratégia da cedência fala-se de 
táticas relativamente ao grau de concessões que cada negociador faz em 
relação às exigências que exprime, bem como ao momento do processo 
negocial em que as faz. Quando o negociador faz uma concessão, o que 
se verifica é que “quanto mais elevadas são as exigências e mais tempo o 
negociador leva a introduzir as cedências, menor é a probabilidade de 
acordo” (Bartos, 1974; Bento et al., 1972, citados por Caetano e Vala, 
2007, p. 164). 
Por último, a resolução do problema também denominada estratégia 
integrativa ou solução ganha-ganha, tem como finalidade a obtenção de 
acordos benéficos para as partes em questão. Para isso, prevalece uma 
comunicação aberta entre as partes, na qual revelam os seus interesses e 
obtêm em conjunto os passos necessários para procurarem as 
alternativas que permitam alcançar benefícios mútuos. Esta é a 
estratégia mais valorizada e, segundo os estudos, a que revela maior 
eficácia. 
Para estes autores a escolha da estratégia a adotar depende de 
variadíssimas condições, nomeadamente da componente física (local da 
negociação, a organização física do local e a duração, os limites do tempo 
que a condicionam) em que a situação ocorre e da componente social 
(presença de audiência,existência de 
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101 
 
uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o número de partes 
envolvidas na negociação). 
Relativamente à componente física, e neste caso ao local da 
negociação, os autores referem que, as vantagens decorrentes de 
negociar no seu próprio território representam fontes potenciais de força 
que têm a probabilidade de potenciar, tanto o carácter afirmativo do 
negociador residente, como os resultados da negociação. Em contraste, 
um negociador na situação de convidado pode ver-se como tendo um 
estatuto subordinado, o que o pode induzir a ter um comportamento 
menos afirmativo, ou mesmo de deferência, em relação ao seu anfitrião 
(Lewicki, 1994 citado por Caetano & Vala, 2007, p. 167). 
Por sua vez, a organização física do local também pode influenciar a 
negociação, tendo em conta que “podem existir pressões para o 
distanciamento visual e corporal quando os negociadores não querem 
interagir, quando se avaliam negativamente ou como dissemelhantes, ou 
quando não têm experiência prévia de interação, e este tipo de pressões 
parece ser específico das relações competitivas. (Caetano & Vala, 2007, 
p. 168). 
Relativamente à componente social e, neste caso, à presença de 
audiência no processo negocial a questão que se coloca, É o seu impacto 
nas estratégias que os negociadores vão utilizar e a sua influência no 
desfecho do processo. (…). Assim, o paradoxo que envolve a estratégia 
de concessão é que ela parece ser indispensável para construir acordos 
integrativos, mas ao mesmo tempo pode suscitar, quer nos parceiros 
quer nas audiências, uma avaliação de fraqueza do negociador, que 
desencadeia neste respostas não contingentes com os objetivos finais a 
atingir (Stevens, 1963, citado por Caetano & Vala, 2007, p. 168). 
Por sua vez, e no que respeita à existência de uma terceira parte, esta 
assume formal ou informalmente, a forma de árbitro, de mediador ou de 
conciliador. A mediação tem sido alvo de investigação devido à 
importância que adquiriu na resolução 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
102 
 
das mais diversas áreas das relações de conflito. 
Um dos aspetos que pode comprometer o sucesso dos mediadores em 
relação a um acordo é o seu excesso de confiança na avaliação da 
probabilidade do sucesso negocial. 
Para estes autores a grande maioria da gestão de conflitos nas 
organizações e entre as organizações envolve grupos de indivíduos, e não 
indivíduos isolados. Nas organizações, a resolução de conflitos incide 
principalmente entre departamentos, comissões de trabalhadores, 
equipas, filiais, níveis hierárquicos, grupos, profissionais, entre outros. 
Entre as organizações, estas assumem as negociações intergrupais. No 
decorrer da negociação, uma das consequências da aproximação entre os 
representantes dos grupos, “é a distância que se cria entre as posições a 
que chegam para obterem acordo mútuo e as posições defendidas pelos 
seus constituintes. Quanto mais os negociadores fazem cedências para 
chegarem a um acordo, menos as expectativas dos seus constituintes 
têm hipótese de se realizar, daí resultando tensões no seio de cada grupo 
entre o representante e os restantes membros” (Caetano e Vala 2007, 
pp. 185-186). 
Caetano e Vala (2007, p. 191) concluem que, a negociação de conflitos 
permanece (…) como um vasto e complexo campo de investigação que 
tem vindo a reformular os seus modelos de análise à medida que se cruza 
e incorpora novos contributos de outras áreas de psicologia, como é o 
caso da tomada de decisão e da cognição social em geral. Por outro lado, 
a extensão dos processos negociais a novos domínios da interacção 
social, como é o caso da negociação de reféns, de conflitos ambientais, 
de conflitos internacionais, ou de conflitos conjugais, deu visibilidade e 
urgência ao prosseguimento de investigação nesta área. 
As medidas de resolução dos conflitos devem ser adotadas com a 
finalidade de minimizar as dificuldades enfrentadas pelos trabalhadores 
quanto ao bem-estar orgânico e social, visto que a satisfação no trabalho 
deve ser considerada com um 
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103 
 
determinante para a produtividade e sucesso da organização. 
Tendo em conta que os conflitos sempre existiram nas organizações 
pretendeu-se, ao longo deste ponto, encontrar as causas e 
consequências dos conflitos para apresentar sugestões de possíveis 
mudanças e melhorias, alcançando a melhor forma de gerir o conflito 
interno (conflito organizacional). 
Conclui-se que as estratégias de gestão de conflitos utilizadas pela 
organização desempenham um papel essencial. “Gerir adequadamente 
os conflitos relaciona-se com a capacidade de contribuir para o 
desempenho grupal e organizacional satisfazendo, simultaneamente, as 
necessidades sociais, morais e éticas dos membros do grupo” (Rahim, 
1992, citado por Dimas et al., 2006, p. 12). 
Conclui-se que é fundamental gerir o conflito quando o mesmo surge, 
pois o acto de reconhecer e enfrentar o conflito de maneira adequada 
pode fazer a diferença entre o sucesso e desenvolvimento e o fracasso e 
retrocesso do mesmo (Alves, Paula & Moreschi, 2006). 
Os gestores precisam de resolver os seus próprios conflitos. Se os 
gestores estão constantemente em stress e distraídos, não podem 
esperar ajudar a resolver conflitos com os seus subordinados. É neste 
sentido que de seguida se explica a importância do papel dos gestores na 
resolução de conflitos. 
 
 
Sumário 
 
Os conflitos estão presentes na vida pessoal, no trabalho e em 
qualquer outro local, eles fazem parte do relacionamento das pessoas. 
Eles existem desde o início da humanidade, sendo fonte de geração de 
novas ideias, para avaliar opiniões divergentes, outros pontos de vista, 
interesses e valores diferentes. É com o estado de tensão que a 
mudança de atitude acontece geralmente em busca de melhores 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
104 
 
resultados. Porém, mesmo que a resolução do conflito seja realizada 
por boas técnicas, sempre haverá divergências de ideias e estes geram 
desentendimentos. Quando estas situações acontecem dentro de uma 
organização, podem-se gerar grandes prejuízos, porém, de acordo 
com a conduta adotada pode-se evitar ou impedir que os conflitos 
aconteçam e evoluam. 
 
Exercícios da unidade 
1. Define estratégia de gestão de conflito? 
2. Em consiste a resolução de conflitos? 
3. Quias são as fases das estratégias de gestão de conflito? 
4. Quais são as estratégias de resolução de conflitos? Argumente 
cada uma delas 
5. Quais são os estilos de gestão de conflitos? Argumente cada 
uma delas 
6. Quais são os tipos de resoluções ou soluções possíveis para o 
conflito? Argumente cada uma delas. 
 
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O Papel dos Gestores na 
Resolução de Conflitos 
 
 
Introdução 
Esta unidade pretende analisar o papel dos gestores na resolução de 
conflitos. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
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105 
 
 
Objetivos 
 
 
 Identificar os principais motivos de conflito entre 
colaboradores e seus colegas; e colaboradores com o 
gestor; 
 Identificar as práticas de resolução de conflitos; 
 Relatar as principais consequências geradas pelo conflito 
na percepção dos colaboradores e do gestor. 
 
 
O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos 
McIntyre (2000, p. 296) refere que, Em qualquer organização a 
existência de conflito com baixos níveis deixa a organização vulnerável 
à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas, mesmo à falta de 
eficácia, enquanto possuir conflito em demasia encaminha a 
organização directamente ao caos. Nesta perspectiva convém lembrar 
que o conflito só por si não é “mau”, tendo que haverum certo nível 
de conflito para que a organização tenha níveis máximos e 
optimizados de eficácia. Assim, é a gestão do conflito que se revela 
necessária, podendo passar pela negociação ou por outras estratégias, 
e não a sua eliminação. Mas esta atitude levanta uma questão: Quem 
irá ajudar na gestão do conflito, quem tem poder e a influência 
necessários para criar uma situação em que o conflito se constitua 
positivo e não um fardo? A resposta mais óbvia é que este papel cabe 
aos gestores, uma vez que eles têm a formação adequada e o poder, 
bem como mais possibilidades de ajudar a gerir o conflito no local de 
trabalho. 
Fayol (1990, citado por Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que as funções 
do gestor de uma organização passam por prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar, defende que o papel do gestor é “fazer funcionar 
o corpo social de uma empresa”. Por seu lado, Bernard (1972, citado por 
Cavalcanti, 2006, p. 17) definiu que o 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
106 
 
papel do gestor é de “facilitar a conciliação de posturas conflituantes, 
adaptar as pessoas ao processo de cooperação, tomar decisões e incutir 
o senso moral”. Mintzberg (1973, citado por Cavalcanti, 2006) diferencia-
se de Fayol, pois afirma que as funções definidas por este sobre o papel 
do gestor são escassas e pouco fundamentadas. 
Para Sousa (1990, p. 139), A grande questão que se coloca ao gestor é 
então a de tentar compatibilizar (e mesmo optimizar) a interacção entre 
objectivos organizacionais e pessoais. (…) Trata-se de tentar estruturar a 
empresa, as relações interpessoais nela e a relação de cada indivíduo 
com o seu cargo e as tarefas que o compõem, de tal forma que o 
indivíduo, ao procurar satisfazer os seus objectivos pessoais, contribua 
eficiente e eficazmente para os objectivos prosseguidos pela empresa. 
Cavalcanti (2006, p. 18) refere que perante a perspetiva política, a 
gestão é vista como um processo direcionado para o controle do conflito, 
no qual o gestor interage com a equipa, tentando gerir os aspetos que 
provocam concorrências internas. “Para conseguir resultados, o gestor 
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuação e das estruturas 
organizacionais”. 
O mesmo autor salienta que o conflito é um processo que pode causar 
uma redução da efetividade de seu trabalho e, desta forma cria um 
problema para o gestor, pois terá que gerir o quanto antes esse conflito 
de forma a não se registar essa redução de efetividade do trabalho por 
parte do indivíduo em causa. Desta forma, a responsabilidade do gestor 
passa por garantir que os conflitos sejam utilizados de forma positiva na 
organização. Para isso é fundamental que conheça a seu ambiente de 
atuação, as estruturas organizacionais, as redes de poder, os processos 
políticos e, principalmente, o conflito, nomeadamente as suas causas, os 
seus sintomas, a sua dinâmica e as técnicas para atuar positivamente. 
O autor Bernard (2000) refere ainda que o gestor para tentar gerir os 
conflitos deve estar atento à sua origem e às suas causas, à sua natureza 
e forma e às atitudes no conflito. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
107 
 
Portanto, um gestor competente deve estar atento a todos os fatores 
que o rodeiam enquanto membro de uma organização, deve estar atento 
à perceção do surgimento e existência do conflito, tentando perceber as 
origens, causas, natureza, a forma do conflito e as atitudes no conflito, 
para posteriormente passar à tentativa de resolução do conflito com as 
partes envolvidas. 
 Um aspeto essencial na função do gestor perante o conflito é a sua 
capacidade de percebe-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-
lo, de resolver o problema (Cavalcanti, 2006). Como afirma Handy (1978, 
citado por Cavalcanti, 2006, p. 45), o objetivo do gestor é conseguir 
realizar uma boa gestão das diferenças, as quais quando são geridas de 
forma adequada, produzem impactos positivos na produtividade. “Existe, 
portanto, a necessidade de se gerir bem o conflito, pois assim torna-se 
possível usar as diferenças de habilidades, conhecimentos e interesses de 
forma proveitosa para a organização”. 
O autor Bilhim (1996, p. 194) menciona que “num estudo recente 
sobre gestores, estes consideravam a gestão dos conflitos tão ou mesmo 
mais importante do que o planeamento, a comunicação, a motivação e a 
tomada de decisão”. 
Conforme Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), existem situações em 
que o gestor deve agir como mediador, neste caso, funciona como uma 
terceira parte que tem a finalidade de resolver os conflitos de outras 
pessoas. Neste caso, o gestor deve ser um participante “habilidoso” na 
dinâmica do conflito interpessoal e deve estar preparado para essa 
importante atuação, no que diz respeito aos conflitos interpessoais, de 
forma a não ter dificuldades para atingir o melhor resultado desejado. 
Contudo, a dificuldade reside em que atitude tomar, e esta escolha 
deve depender essencialmente de dois aspetos, designadamente, se o 
gestor está diretamente envolvido no problema ou, se o gestor não 
estiver ligado ao conflito espera-se que o resolva e acabe com o mesmo. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
108 
 
Partindo do pressuposto que o gestor está envolvido no conflito, a sua 
posição para o resolver é dificultada pois não consegue distanciar-se 
efetivamente e pode sofrer pressões devido aos seus interesses pessoais 
(por exemplo, salvaguardar a sua imagem como chefe em detrimento de 
uma resolução eficaz do conflito). Nesta situação, o gestor escolhe 
frequentemente a opção vencedor/perdedor para a resolução do 
conflito, manifestando-se autoritário. Poderá também dar-se o caso de 
que o gestor evite percecionar o conflito para não ter que o resolver, 
visto estar implicitamente envolvido no mesmo. Ou também poderá 
tomar duas atitudes diferentes, avançar e recuar e adotar uma atitude 
paternalista de satisfazer todos os envolvidos no conflito, sendo que 
muitas vezes na prática acaba é por dececionar todos. 
Outro caso e outro papel é o facto de o gestor não estar diretamente 
envolvido no conflito, assumindo assim o papel de mediador. A sua 
principal função é conseguir que ambas as partes entrem em cooperação 
com a finalidade de obterem soluções benéficas para ambas. 
Rahim (2001), no seu estudo feito pela American Management 
Association (Associação Americana de Gestores ou AMA), salientou a 
necessidade de fortalecer as competências inerentes aos gestores para 
enfrentar e resolver o conflito. Esse estudo investigou o tempo que os 
gestores utilizam a lidar com o conflito no local trabalho. Do estudo 
conclui-se que: 
1) Importantes administradores americanos, Vice-Presidentes e Gestores 
Intermédios gastam por volta de 18%, 21% e 26% do seu tempo, 
respetivamente, a lidar com o conflito. 
2) Os gestores indicaram que a capacidade de gerir o conflito tem assumido 
cada vez mais importância nos últimos dez anos. 
3) De entre os temas, que foram abordados nas conferências anuais da 
AMA, os gestores avaliaram a aprendizagem para bem gerir o conflito 
como tão importante, e/ou até mais importante, do que temas como o 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
109 
 
planeamento, a comunicação, a motivação ou a tomada de decisão. 
Almeida (1995) refere que perante uma situação de conflito o gestor 
deve analisar três variáveis: a natureza do conflito, os fatores subjacentes 
e o estágio de evolução (incubação, consciencialização, disputa e 
eclosão). 
 Neste sentido, Brown (1983, citado por Chambel & Curral, 1998, p. 
196), insinua que os elementos do topo da organização (gestores) podem 
gerir o conflito de forma a este contribuir para um melhor desempenho 
da organização, aumentando ou diminuindo o nível do conflito. Esta 
gestão do conflitopode ser feita mediante alterações nas atitudes e nos 
comportamentos dos indivíduos da organização ou na estrutura da 
mesma. 
De seguida analisam-se estas alterações consoante as três hipóteses 
(Chambel & Curral, 1998 p. 197): 
 Ao nível das atitudes o gestor pode mudar perceções (através 
da gestão da cultura); salientar as diferenças ou semelhanças 
entre grupos; redefinir interesses (introduzindo objetivos de 
nível superior aos dos elementos em conflito); introduzir novos 
padrões de cooperação ou de competição; modificar 
sentimentos, estereótipos e processos de perceção da 
realidade. 
 Ao nível dos comportamentos, o gestor pode manipular 
padrões de recompensa e punição; treinar os indivíduos para 
reconhecer e lidar com o conflito (ensinando capacidades de 
negociação, de cooperação e de trabalho em equipa) e 
introduzir um moderador. 
 Ao nível da estrutura, o gestor pode redefinir papéis, funções e 
interdependências; criar regras para resolução ou mediação de 
conflitos; criar novos mecanismos de coordenação e de 
interface; estabelecer grupos de consulta, para antecipar o 
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110 
 
conflito e estabelecer grupos de participação, para formalizar o 
conflito. 
A gestão de conflitos consiste assim na escolha e implementação de 
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação 
conflituosa. O papel do gestor é fundamental nesta questão da gestão de 
conflitos, pois este tem a função de regulação dos conflitos, 
transformando a competição num estímulo saudável entre 
colaboradores, tem a função também de integrar as diferenças tornando-
as fontes de enriquecimento e de criar desacordos úteis que contribuam 
para a evolução de ideias. 
A gestão de conflitos abarca o diagnóstico do problema, o 
envolvimento na procura de soluções, a negociação de interesses e a 
resolução e decisão. As estratégias de solução passam pelo evitamento 
ou supressão/fuga, pela desativação ou remediação/adiamento, pela 
acomodação ou cedência/apaziguamento, pelo confronto ou 
compromisso/ganhar e perder e pela colaboração ou assertividade. 
O papel do gestor é de promover a coesão dos indivíduos na 
organização, de forma a agirem como uma equipa com o fim da 
concretização dos objetivos formais da organização. Deve assim 
coordenar e equilibrar os interesses dos membros da organização. 
 
 
Sumário 
Neste capítulo analisámos os conflitos, as suas causas e estratégias de 
solução, os estilos de gestão de conflitos, as atitudes e comportamentos 
que o gestor adota no papel de gestor de conflitos. Analisou-se a atuação 
do gestor como um negociador, mostrando que, apesar de ser parte 
interessada, terá condições de intervir adequadamente utilizando 
métodos apropriados. 
O autor Fraga (1993) enuncia as estratégias e técnicas para resolver o 
conflito de forma positiva e 
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111 
 
profissional. Estas estratégias passam também pela própria pessoa, isto 
é, ser objetiva e calma em situações de stress e conseguir distinguir as 
pessoas dos problemas e as personalidades das questões. 
Conclui-se que quando ocorrem conflitos numa organização, sejam 
eles relacionados com o trabalho, negociações com fornecedores e 
clientes ou entre setores e pessoas, o importante é o gestor ter a 
perceção do conflito e agir sobre ele na tentativa da sua resolução, pois 
um conflito não-administrado pode voltar com mais força e, tornar-se um 
retrocesso para a organização ou equipa envolvida. 
É fundamental que o gestor solucione o conflito e transforme as 
diferenças em resolução dos problemas, contribuindo para o crescimento 
e desenvolvimento pessoal e organizacional dos envolvidos. Para 
alcançar este objetivo o gestor precisa ter ou desenvolver habilidades 
pessoais de comunicação e relacionamento interpessoal. Estas 
habilidades são: congruência, assertividade, empatia, neutralidade, saber 
ouvir, perguntar. É possível a partir destas ideias entender que não basta 
conhecer as técnicas para gerir o conflito e estar preparado 
tecnicamente, é preciso somar a técnica à competência interpessoal 
(Alves, Paula & Morischi, 2006). A gestão de conflitos efetuada de forma 
eficaz traz resultados positivos a uma organização e aos respetivos 
colaboradores. Auxiliando a gestão de conflitos com a satisfação dos 
trabalhadores, será a melhor forma de as organizações da atualidade 
progredirem, se desenvolverem num mercado competitivo e globalizado. 
Surge então o conceito de satisfação dos trabalhadores, associado ao 
conceito de gestão de conflitos eficaz, que será objeto de explanação no 
próximo capítulo, a satisfação profissional. 
 
Exercícios da unidade 
1. Fale da existência de conflito na organização? 
2. Qual é a função de gestor na resolução de conflito? 
3. O que o conflito pode causar dentro da organização? 
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112 
 
4. Quais são elementos que dever ter em conta na resolução de 
conflitos? 
5. Qual é o objectivo de gestor na resolução de conflitos? 
Exercícios do tema 
1. Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem 
três visões diferentes sobre o conflito. Quais são? 
2. Em que década a abordagem da Escola Tradicional prevaleceu? 
3. Quais são as teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de 
Taylor, Fayol e Weber, defendiam? 
4. O que a teoria organizacional defendia? 
5. Quais são as estratégias que permitem enfrentar um desafio? 
6. A gestão de conflitos consiste na escolha e implementação de 
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de 
situação conflituosa? 
7. Em que consiste a gestão de conflito? 
8. Quais são as variáveis que o gestor deve analizar? 
9. Existem situações em que o gestor deve agir como mediador, 
neste caso, como funciona? 
10. Qual é O papel do gestor na resolução de conflitos? 
11. Como devem ser as medidas de resolução dos conflitos? 
12. Quais são os aspetos que pode comprometer o sucesso dos 
mediadores em relação a um acordo? 
13. O que depende a escolha da estratégia a adoptar? 
 
Exercícios de Revisão do Módulo 
 
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da 
Funcao Publica? 
2. Max Weber define uma estrutura científica e burocrática da 
Funcao Publica. Explique-a. 
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso do modelo 
classico da Função Pública 
4. Caracterize o modelo gestionario da Função Pública 
5. Indique e explique as três fases do modelo gestionario 
6. Indique os modelos da Administracao Publica que concece. 
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113 
 
7. Indique, pelo menos três aspectos que caracterizam cada um 
desses modelos. 
8. Aponte as principais da Administração Pública no período 
colonial 
9. Depois da Indendencia Nacional a legitimidade da autoridade 
tradicional foi questionada pela Frelimo. Justifique. 
10. Indique os princípios da Administração Pública, de acorod com 
Decreto 30/2001. 
11. Em até 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei 
sobre os Orgaos Locais do Estado 
12. Caracterize a GRH na Funcao Publica, no período colonial, nas 
seguintes fases: 
g) Sec XV 
h) Sec XIX 
i) Sec XX 
13. Aponte as principais caracteristas da GRH depois da 
independência, nas seguintes fases: 
e) 1975 – 1980 
f) 1980 – Nossos dias. 
 
14. No contexto organizacional actual torna-se cada vez mais 
pertinente discutir a temática da liderança. Esta necessidade 
prende-se com factores de vária ordem, quais são os tais 
factores? 
15. Quais foram as principais preocupações dos primeiros estudos 
sobre liderança, realizados até à II Guerra Mundial? 
16. “As teorias sobre estilos comportamentais surgiram como 
resposta às fragilidades apresentadas pela teoria dos traços 
nos finais dos anos 40, princípios dos anos 50”. Se a teoria dostraços enfatiza aquilo que o líder é, a que se refere abordagem 
dos estilos de liderança? 
17. Quais são os presupostos das teorias situacionais ou 
contingenciais? 
18. Que relação pressupõesm as teorias da liderança 
transformacional? 
19. Quais são os principais motivos que tem levado os estudiosos 
da administração a buscarem estratégias mais atuais e flexíveis 
para a estruturação das organizações, de forma a cumprir a 
missão para a qual foram criadas? 
20. Define a motivação? 
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114 
 
21. Quais são as Teorias da Motivação que conheces? 
22. Quais são os tipos de motivação que conheces e qual é a 
diferença que existe entre eles? 
23. Indique as diferentes fases do ciclo de motivação? 
24. Identifica as principais teorias sobre a motivação. 
25. Atendendo às limitações impostas à comunicação, podem 
distinguir-se dois grandes tipos de redes formais de 
comunicação. Quais São? 
26. Porque melhorar a comunicação e torná-la eficiente e eficaz? 
27. O que é necessário Para a comunicação ser é eficiente e eficaz? 
28. O que envolve na comunicação organizacional? 
29. Como deve ocorrer A comunicação Organizacional? 
30. O que acontece com a comunicação quando o receptor não dá 
a resposta esperada? 
31. O que é para obter êxito na comunicação organizacional? 
32. Distingue as comunicações formais e informais? 
33. Fale das comunicações horizontais? 
34. Explique como funciona as redes centralizadas? 
35. Quais são as vantagens e desvantagens da comunicação 
formal? 
36. Quais são as vantagens e desvantagens da comunicação 
informal? 
37. O que é necessário numa empresa para que haja uma 
comunicação eficaz? 
38. Cavalcanti (2006) citando Robbins (2002), destaca que existem 
três visões diferentes sobre o conflito. Quais são? 
39. Em que década a abordagem da Escola Tradicional prevaleceu? 
40. Quais são as teorias de gestão clássicas, nomeadamente as de 
Taylor, Fayol e Weber, defendiam? 
41. O que a teoria organizacional defendia? 
42. Quais são as estratégias que permitem enfrentar um desafio? 
43. A gestão de conflitos consiste na escolha e implementação de 
estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
115 
 
situação conflituosa? 
44. Em que consiste a gestão de conflito? 
45. Quais são as variáveis que o gestor deve analizar? 
46. Existem situações em que o gestor deve agir como mediador, 
neste caso, como funciona? 
47. Qual é O papel do gestor na resolução de conflitos? 
48. Como devem ser as medidas de resolução dos conflitos? 
49. Quais são os aspetos que pode comprometer o sucesso dos 
mediadores em relação a um acordo? 
50. O que depende a escolha da estratégia a adoptar? 
 
 
Bibliografia 
 
1. AFONSO, Paulo Lourenco (2009). Lideranca – Elementos-chave do 
processo. Escolar Editora, Lisboa. 
2. AVON, Harry (2012). Recursos Humanos na Administracao Publica. 
Curitiba, Brasil. 
3. CÂMARA, P. B.; GUERRA, P. B; Rodrigues, J. V. (2010), Novo 
Humanator – Recursos Humanos e Sucesso Empresarial (2ª ed.), 
Lisboa: Dom Quixote. 
4. CASTRO, Lara Rosana; COSTA, Luciana Rodrigues; FONSECA, 
Lucimar Alves (2012). Recursos Humanos coletânea de artigos. Belo 
Horizonte, Brasil. 
5. MENDES, Iancio Manuel (2012). Gestao Estartegica de Recursos 
Humanos na Administracao Publica: Mito ou Realidade. Setubal, 
Portugal. 
6. Nhakada, Vasco Pedro (2006). Logica Administrativa do Estado 
Moçambicano (1975 – 2006). Dissertyacao de Mestrado, 
Universidade de Brasilia, Brasil. 
7. ROCHA, J. A. Oliveira (2010). Gestao de Recursos Humanos na 
Administracao Publica. 3a ed. Escolar Editora, Lisboa, Portugal. 
8. XAVIER, Ricardo (2006). Gestao de Pessoas na Pratica: Os Desafios 
e Solucoes. Editora Gente, Sao Paulo, Brasil. 
9. Estatuto Geral dos Funcionarios e Agentes do Estado 
10. Lei do Trabalho