Modulo de Gestão de Recursos Humanos na Funcao Publica

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ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
I 
 
 
 
 
LICENCIATURA EM: 
Administração Pública 
 
 
2º Ano 
 
Disciplina/Módulo: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
 
Código: ISCED22-ADMCFE010 
Total Horas/2o Semestre: 100 
Créditos (SNATCA): 5 
 
Número de Temas: 07 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
II 
 
Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou 
total deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto 
Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Acadêmica 
Rua Dr. Lacerda de Almeida. No 211, Ponta - Gea 
 
Beira - Moçambique 
Telefone: 23323501 
Cel: +258 823055839 
Fax: 23323501 
E-mail: direcção@isced.ac.mz 
Website: www.isced.ac.mz 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
III 
 
 
Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente manual 
agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste 
manual: 
 
 
Pela coordenação 
 
Direcção Acadêmica do ISCED 
 
Pelo design Direcção de Qualidade e Avaliação do ISCED 
Financiamento e logística 
 
Instituto Africano de Promoção da Educação 
à Distância (IAPED) 
 
Pela revisão final Dr. Mateus Vasco Sengueranhe 
 
 
 
 
 
Elaborado por: 
 
 Msc. Zacarias Mendes Magibire – Doutorando em Ciências de Educação, com 
Especialização em Inovação e Curriculo, na Universidade Jean Piaget de 
Moçambique, Mestre Profissional em Administração pela Universidade Metodista de 
Piracicaba – São Paulo – Brasil e Licenciado em Ensino de Física pela Universidade 
Pedagógica – Delegação da Beira. 
 dr. Loide Cuminguena - Licenciado em administração Pública, pela Universidade 
Eduardo Mondlane 
 dr. Luane Zunguza – Licenciado em Gestão de Recursos Humanos e mestrando em 
Gestão e administração de Empresas pela Universidade Catolica de Moçambique - 
Beira 
 dr. Victorino Chavane – Licenciado em administração e Gestão da Educação, pela 
Universidade Pedagogica – Delegacao da Beira 
 
 
 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
V 
 
Índice 
Visão geral 1 
Bem-vindo ao Módulo de Gestão de Recursos Humanos na Função Publica .................. 1 
Objectivos do Módulo ....................................................................................................... 1 
Quem deveria estudar este módulo ................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo....................................................................................................... 3 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................. 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 6 
TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 1 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Classico ao Modelo 
Gestionario ........................................................................................................................ 1 
Introdução ......................................................................................................................... 1 
Sumário ............................................................................................................................. 4 
Exercícios da unidade........................................................................................................ 4 
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e do Pós 
Independência aos momentos actuais. ............................................................................ 5 
Introdução ......................................................................................................................... 5 
Sumário ........................................................................................................................... 10 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 10 
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Publica 
Mocambicana, do Estado colonial aos nossos dias. ....................................................... 11 
Introdução ....................................................................................................................... 11 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.) 12 
Sumário ........................................................................................................................... 14 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 14 
Exercícios do Tema: ........................................................................................................ 14 
TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO 15 
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, O Quadro legal de GRH na FP e no Sector 
privado: uma análise comparativa .................................................................................. 15 
Introdução ............................................................................................................. 15 
Sumário ........................................................................................................................... 16 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 17 
UNIDADE Temática 2.2. Os Subsistemas da Administração de Recursos 
Humanos ......................................................................................................................... 17 
Introdução ............................................................................................................. 17 
Sumário ........................................................................................................................... 19 
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VI 
 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 20 
UNIDADE Temática 2.3 . A planificacao estrategica de recursos humanos na 
Admnistracao Publica vs profissionalizacao da Funcao Publica ..................................... 20 
Introdução ............................................................................................................. 20 
Sumário ........................................................................................................................... 25 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 25 
Exercícios do tema .......................................................................................................... 26 
TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER 27 
UNIDADE Temática 1.1.Elite Administrativa (Estrutura Orgânica da 
Administração) ................................................................................................................ 28 
Introdução ....................................................................................................................... 28 
Sumário ........................................................................................................................... 32 
Exercícios de auto-avaliação 1 ........................................................................................ 32 
Exercícios de auto-avaliação 2 ........................................................................................ 33 
UNIDADE Temática 1.2. Contributo de Weber para Administração .............................. 34 
Introdução ....................................................................................................................... 34 
Sumário ........................................................................................................................... 47 
Exercícios de auto-avaliação 1 ........................................................................................ 47 
Exercícios de auto-avaliação 2 ........................................................................................ 48 
TEMA - VI: DIFERENTES VISOES SOBRE A COMUNICAçãO NAS ORGANIZAçõES 68 
UNIDADE Temática 6.1. Introdução. Formas de Comunicação: Comunicação 
formal e informal ............................................................................................................ 68 
Introdução ............................................................................................................. 68 
Sumário ........................................................................................................................... 74 
Exercícios de autoavaliação ............................................................................................ 75 
UNIDADE Temática 6.2. Eficiencia e eficacia na comunicacao organizacional............... 75 
Introdução ............................................................................................................. 75 
Sumário ........................................................................................................................... 79 
Exercícios de avaliação .................................................................................................... 80 
Exercícios do tema .......................................................................................................... 80 
TEMA - VII: A GESTAO DE CONFLITOS NAS EMPRESAS PUBLICAS 81 
UNIDADE TEMÁTICA 7.1. Introdução. Diferentes visoes sobre o conflito. .................... 81 
Introdução ............................................................................................................. 81 
Sumário ........................................................................................................................... 86 
Exercícios da unidade...................................................................................................... 86 
UNIDADE Temática 7.2. O Conflito nas Organizações - Importância da Gestão 
de conflitos ...................................................................................................................... 86 
Introdução ............................................................................................................. 86 
Sumário ......................................................................................................................... 103 
Exercícios da unidade.................................................................................................... 104 
UNIDADE TEMÁTICA 7.3. O Papel dos Gestores na Resolução de Conflitos ................ 104 
Introdução ........................................................................................................... 104 
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VII 
 
Sumário ......................................................................................................................... 110 
Exercícios da unidade.................................................................................................... 111 
Exercícios do tema ........................................................................................................ 112 
Exercícios de Revisão do Módulo ................................................................................. 112 
Bibliografia .................................................................................................................... 115 
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1 
 
 
Visão geral 
Bem-vindo ao Módulo de Gestão de Recursos 
Humanos na Função Publica 
 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Gestão de Recursos 
Humanos deverás ter uma perspectiva abrangente e estratégica 
da Gestão de Recursos Humanos na Administração Pública e das 
implicações da sua contextualização no nosso país, estimulando o 
pensamento crítico através da análise de problemas de recursos 
humanos, utilizando a metodologia de estudo de casos. 
 
 
Objectivos 
Específicos 
 Conhecer a situação real da Gestão de Recursos Humanos em 
Moçambique; 
 Conhecer a história da Gestão de Recursos Humanos na 
Administração Publica; 
 Elaborar um plano estrategico de Recursos Humanos; 
 Estabelecer uma análise comparativa da GRH na Função Pública 
e no Sector Privado a luz da legislação moçambicana; 
 Caracterizar os diferentes subsistemas da Administração de 
Recursos Humanos; 
 Interpretar o pensamento de Max Weber sobre as elites 
administrativas; 
 Discutir as diferentes teorias sobre a modernização na 
Administração Publica; 
 Analisar as diferentes abordagens sobre o conceito de 
liderança; 
 Interpretar as diferentes teorias sobre liderança; 
 Discutir os diferentes modelos de gestão; 
 Analisar as diferentes abordagens sobre o conceito de 
motivação. 
 Interpretar as diferentes teorias sobre a motivação. 
 Analisar as diferentes abordagens sobre a gestão de conflitos 
nas organizações. 
 
Quem deveria estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano dos cursos 
de licenciatura em Gestão de Recursos Humanos do ISCED e 
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Administração Publica. Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores 
que queiram se actualizar e consolidar seus conhecimentos nessa 
disciplina, esses serão bem-vindos, não sendo necessário para tal 
se inscrever. Mas poderá adquirir o manual. 
Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Gestão de Recursos Humanos, para estudantes do 
2º ano dos cursos de licenciatura em Gestão de Recursos 
Humanos e da Administração Pública, à semelhança dos restantes 
do ISCED, está estruturado como se segue: 
 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta 
secção com atenção antes de começar o seu estudo, como 
componente de habilidades de estudos. 
 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas finalizadas por um 
sumário. Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. No final de cada unidade 
temática ou do próprio tema, são incorporados antes exercícios de 
auto-avaliação, só depois é que aparecem os de avaliação. Os 
exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos, Problemas não resolvidos e actividades 
práticas, algumas incluindo estudo de casos. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED pensando em si, 
num cantinho, mesmo o recôndito deste nosso vasto Moçambique 
e cheio de dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem,apresenta uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu 
módulo para você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza nas 
bibliotecas física e virtual do seu centro de recursos mais material 
de estudos relacionado com o seu curso como: Livros e/ou 
módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para além deste material físico ou 
electrónico disponível na biblioteca, pode ter acesso a Plataforma 
digital moodle para alargar mais ainda as possibilidades dos seus 
estudos. 
 
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3 
 
Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos 
exercícios de auto-avaliação apresentam duas características: 
primeiro apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de 
campo a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de 
correcção e subsequentemente nota. Também constará do exame 
do fim do módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os 
exercícios de avaliação é uma grande vantagem. 
 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didáctico-
pedagógica. Pode ser que graças as suas observações, o próximo 
módulo venha a ser melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar 
diferentes partes do processo de aprendizagem. Podem indicar 
uma parcela específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, 
uma mudança de actividade, etc. 
 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste capítulo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando 
estudar. Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos 
que caro estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos 
estudos, procedendo como se segue: 
 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
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4 
 
 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e 
assimilação crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existir. 
 
IMPORTANTE: Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando estudar, como foi referido 
no início deste item, antes de organizar os seus momentos de 
estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo 
melhor à noite/de manhã/de tarde/fins-de-semana/ao longo da 
semana? Estudo melhor com música/num sítio sossegado/num 
sítio barulhento!? Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em 
cada hora, etc. 
 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido 
estudado durante um determinado período de tempo; deve 
estudar cada ponto da matéria em profundidade e passar só ao 
seguinte quando achar que já domina bem o anterior. 
 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler 
e estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos 
conteúdos de cada tema, no módulo. 
 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso 
(chama-se descanso à mudança de actividades). Ou seja que 
durante o intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos 
das actividades obrigatórias. 
 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado 
volume de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, 
criando interferência entre os conhecimentos, perde sequência 
lógica, por fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai 
em insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
 
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5 
 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões 
de alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobretudo, 
estude pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área 
em que está a se formar. 
 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que 
compõem o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar 
a estruturar a matéria de modo que seja mais fácil identificar as 
partes que está a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, 
vantagens, definições, datas, nomes, pode também utilizar a 
margem para colocar comentários seus relacionados com o que 
está a ler; a melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir 
à compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar. 
 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis 
erros ortográficos, fraca visibilidade, página trocada ou invertidas, 
etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e apoio ao 
estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, sms, email, 
se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando a 
preocupação. 
 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Daí a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC se 
torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, 
estudante – CR, etc. 
 
As sessões presenciais são um momento em que você, caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff 
do seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as suas sessões presenciais. Neste 
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6 
 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% 
do tempo de estudos a distância, é de muita importância, na 
medida em que permite-lhe situar, em termos do grau de 
aprendizagem com relação aos outros colegas. Desta maneira, 
fica-se a saber se precisa de apoio ou precisa de apoiar aos 
colegas. Desenvolver hábito de debater assuntos relacionados 
com os conteúdos programáticos, constantes nos diferentes 
temas e unidade temática, no módulo. 
 
 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
autoavaliação),contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos testes de 
avaliação conta e é decisiva para o cálculo da sua média de 
frequência da disciplina/módulo. 
 
Os testes devem ser realizados e submetidos na e através da 
Plataforma Moodle para a correcção do tutor/docente. 
 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
 
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um 
autor, sem o citar é considerada plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorais devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
 
 
Avaliação 
Muitos perguntam: Como é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, 
propriedade intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja 
uma avaliação mais fiável e consistente. 
 
Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada do Regulamento de 
Avaliação. 
 
Os testes de avaliação por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da 
cadeira. 
 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 3 (três) 
testes de avaliação de frequência e 1 (um) (exame). 
 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
 
Durante a realização das avaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
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TEMA I: O DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Clássico ao 
Modelo Gestionário. 
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e 
do pós Independência aos momentos actuais. 
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Pública 
Moçambicana, do Estado-colonial aos nossos dias. 
Exercícios 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução. A GRH: do Modelo Classico ao Modelo 
Gestionario 
 
Introdução 
O movimento de reforma da Administração Pública nos anos 80 e 90 
trouxe consideráveis transformações na organização e gestão de 
recursos humanos. 
 
Pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha 
conhecimento sobre as diferentes fases de evolução da GRH na 
Administração Pública. 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 
 Fazer uma abordagem da GRH, desde o modelo clássico ao 
modelo gestionário 
 Caracterizar a Administração Pública no período colonial aos 
momentos actuais; 
 Explicar a evolução da GRH na Administração Pública 
Mocambiçana, do Estado Colonial aos nossos dias. 
 
 
1.1. A GRH: do Modelo Clássico ao Modelo Gestionário. 
 
Segundo Rocha (2010), o modelo da função pública moderno tem 
matriz europeia, remonta desde a revolução francesa e estabelece 
uma separação entre os poderes políticos e a Administração Pública. A 
esta caberia a aplicação das leis aos actos concrectos, sob forma de 
actos administrativos. 
 
Neste sentido desenvolve-se a teoria dos actos administrativos, nasce 
o estatuto de funcionários públicos o qual estabelece o conjunto de 
direitos e deveres dos agentes da Administração Pública. Este 
estatudo estabele tambem as regras de funcionamento da 
Administração Pública e, em especial, a separação entre a 
Administração e a política e ao mesmo tempo tempo, identifica-se o 
estudo da Administração Pública com 
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o estudo do Direito Administrativo (novo ramo de direito). 
A este respeito, W.Wilson explica que, neste modelo os funcionários 
são neutros e devem actuar segundo regras de boa gestão, 
independentemente dos partidos políticos e serem tratados de igual 
maneira, quer na admissão, quer na promoção. 
 
O modelo clássico, contrariamente ao tradicional, estabelece: 
Designação Caracterização 
Um sistema de mérito  Estabelece três princípios fundamentais: 
exames competitivos a entrada no serviço 
público, relativa segurança no emprego e 
neutralidade política. 
Uma Estrutura científica e 
burocrática (Max Weber) 
 Hierarquia – cada funcionário tem 
competências bem defininidas na estrutura 
hierárquica e é responsável perante o seu 
superior hierárquico; 
 Continuidade – o emprego como uma 
ocupação integral e com um sistema de 
carreira; 
 Impersonalidade – trabalho efectuado com 
base em regras, sem arbitrariedade de 
favorecimento. Decisões tomadas a partir de 
despacho ou actas sob forma escrita. 
 Expertise – funcionários recrutados de 
harmonia com o mérito e treinados para as 
suas funções. Estabele-se de forma precisa os 
critérios de recrutamento e seleccao e os 
deveres e obrigações dos funcionários. 
Princípios científicos de 
gestão (Frederick Taylor) 
 Princípio de planificação 
 Princípio de preparação 
 Princípio de Controlo 
 Princípio da separação entre concepcao e 
execução do trabalho. 
 
Aspectos positivos 
emergentes deste modelo 
 Análise científica do trabalho 
 Aavaliação do desempenho 
 Técnicas de selecção 
 Cálculos das remunerações 
Aspecto negativo prevalente 
neste modelo 
 Desumanização do trabalho – os funcionários 
actuando como máquinas. 
 
Resumindo, o quadro abaixo, apresenta as principais características do 
modelo classico. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
3 
 
 
Principais características do Modelo Clássico 
 Rigidiz na tomada de decisões 
 Existencia de múltiplos níveis hierárquicos 
 Especicializacao municiosa dos funcionários; 
 Procedimentalismo; 
 Caracter estatutário da relação de emptrego 
 Igualidade e mérito no acesso ao emprego 
 Garantia de emprego para toda a vida 
 Centralizacao 
Fonte: Adaptadado de Rocha (2010, p. 31) 
 
Dois factos contribuíram, de forma determinante, para a modificação 
do modelo clássico da função pública, nomeadamente: 
 O surgimento da Escola das Relações Humanas 
 A construção do Estado de “welfare”, com o aparecimento da 
burocracia. 
 
Surge então a nova concepção gestionária da Função Pública com 
ênfase no controlo de despesa, descentralização das 
responsabilidades, definição de objectivos e sistemas de medidas de 
performance com enfase nos resultados. Sete aspectos caracterizam 
esta nova concepcao: 
 
Caracteristicas da concepção gestionária da Função Pública 
 Profissioinalização da gestão das organizações públicas 
Explicitação das medidas de performance 
 Avaliação por resultados 
 Desagregação das unidades do Sector Público 
 Competitividade no Sector Público 
 Gestão flexível 
 Rentabilização de custo 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p. 30) 
 
O modelo gestionário obedece as seguintes fases: 
Fase Designação Caracterização 
1ª Reforma da 
Administração 
Financeira 
Corte de custos 
Aumento da produtividade 
Aumento do controlo 
Introducao da mentalidade do “value for Money” 
2ª Estruturas 
fragmentadas 
Implicam uma maior flexibilidade da gestão de 
recursos 
3ª Foco na qualidade e 
no mercado 
Facilitação da competititividade e escolha dos 
consumidores. 
 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p. 30) 
 
Em termos da GRH, apontam-se as seguintes principais inovações: 
 Flexibilidade da fixação de salários, que deixa de ser fixada a 
nível central passando a ser feita em cada organização pública; 
 Introducao de um novo sistema de avaliação do desempenho; 
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4 
 
 Aumento de contratação a prazo certo, sobretudo nos quadros 
dirigentes e em áreas onde o financiamento não e previsível. 
 
Resumindo, o quadro abaixo, apresenta as principais características do 
modelo gestionário. 
 
Principais características do Modelo Gestionario 
 Estrutura e processos mais flexíveis 
 Extinção de agências centrais de recrutamento e seleccao de pessoal 
 Aumento da responsabilidade dos gestores na gestão dos funcionários 
 Foco na avaliação do desempenho 
 Foco nos resultados 
 
 Este modelo veio a ser questionado e criticado por ter contribuído 
para a erosão das condições de trabalho e das oportunidades de 
desenvolvimento de carreira, baixa qualidade e motivação dos 
funcionários e aumento da politicacao da Funcao Publica (Kerry 
Brown, 2004 citado por Rocha, 2010, p. 32). 
 
Neste contexto a Gestao de Recursos Humanos continuou, 
continua e continuara a sofrer modificações no seu significado. 
 
 
Sumário 
Discutimos a Gestão de recursos humanos na Administração Pública 
desde o moelo classico ao gestionario. 
O modelo da função pública moderno tem matriz europeia, remonta 
desde a revolução francesa e estabelece uma separação entre os 
poderes políticos e a Administração Pública. A esta caberia a aplicacao 
das leis aos actos concrectos, sob forma de actos administrativos. 
Dois factos contribuíram de forma determinante para a modificação 
do modelo classico da função pública, nomeadamente: O surgimento 
da Escola das Relacoes Humanas e a construção do Estado de 
“welfare”, com o aparecimento da burocracia. 
A concepcao gestionária da Função Pública tem enfase no controlo de 
despesa, descentralização das responsabilidades, definição de 
objectivos e sistemas de medidas de performance com enfase nos 
resultados 
 
 
Exercícios da unidade 
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da Funcao 
Publica? 
2. Max Weber define uma estrutura científica e burocrática da 
Funcao Publica. Explique-a. 
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso domodelo 
classico da Funcao Publica 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
5 
 
4. Caracterize o modelo gestionario da Função Pública 
5. Indique e explique as três fases do modelo gestionario 
 
UNIDADE Temática 1.2. A Administração Pública no período Colonial e do Pós 
Independência aos momentos actuais. 
Introdução 
A Administração Pública em Moçambique conheceu diferentes fases: 
colonial, pós independência e momentos actuais. Conhecer essas 
diferentes fases afigura-se importante para uma melhor 
contextualização da gestão de recursos humanos na Administração 
Pública. 
 
 Assim, pretende-se nesta unidade temática que o estudante tenha o 
domínio sobre a Administração Pública no período colonial, e do pós 
independência aos momentos actuais. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 
 Caracterizar a Administração Pública no Período colonial 
 Identificar os principais aspectos que caraterizaram a 
Administração Pública do período pós independência aos 
momentos actuais. 
 
 
Os modelos de Administração Pública 
Antes de irmos ao cerne deste tópico, comecemos por discutir, no 
geral, os modelos da Administração Pública. 
Para Nyakada (2008), a Administração Pública sofreu, ao longo da 
evolução das organizações sociais, profundas e importantes 
mudanças no que concerne aos modelos que estabelece directrizes 
do seu funcionamento. Tais modelos relacionam-se aos momentos 
políticos paradigmáticos. Assim a Administração Pública evoluiu 
segundo os três modelos, a saber: Administração Pública Patrimonial, 
Administração Pública Burocratia e Administração Pública Gerencial 
sistematizados na figura: 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
6 
 
Fig. Modelos da Administração Pública 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Bresseira-Pereira (2003) apud Nyakada (2008, p. 15 
 
O quadro que se segue resume as caracteristicas de cada modelo de 
Administração Pública. 
 
Nº de 
Ordem 
Modelo Caracteristicas predominantes 
01 Patrimonial  Falta de distinção entre bens públicos e 
privados 
 Fragilidade das instituições públicas 
 Baseia-se em relações de lealidade pessoal 
 Dominacao tradicional 
 As regras de administração são estipuladas 
de acordo com a vontade do soberano (livre 
arbítrio) 
 Permite práticas como corrupção, 
clientelismo e nepotismo 
 O serviço público emprega e favorece os 
aliados do chefe 
 Predisposição subjectiva e difusa da 
lealidade e obediência ao senhor burocrata. 
 
 
Patrimonial 
 
Gerencial 
Burocratica 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
7 
 
02 Burocratica  Hierarquia funcional – exercício de um cargo 
ou função explicitamente definida 
 Rotina inflexível 
 Morosidade no desempenho do serviço 
administrativo 
 Baixo desempenho devido a inflexibilidade e 
lentidão 
 Prioriza a hierarquia, a especialização, a 
obediência, a regras e procedimentos, a 
formalização, a impessoalidade, a 
neutralidade e competência técnica 
 Separacao entre o público e o privado 
 Administracao preocupada com o 
cumprimento de regras e regulamentos 
concebidos para a máquina administrativa 
 Hierarquia rígida, autoritarismo, dominação 
racional – legal 
 Padronizacoa e alta divisão de trabalho 
 Especializacao e meritocracia. 
03 Gerencial  Menor preocupação com os processos 
administrativos, as accoes das instituicoes 
publicas voltadas aos cidadãos 
 Orientação da acção do Estado para o 
cidadão – usuário ou cidadão – cliente 
 Aplicacações dos procedimentos do sector 
privado nas instituições públicas 
 Terceirização das actividades auxiliares ou 
de apoioque passam a ser 
licitadoscompetitivamente no mercado 
 Tendência de maior transparência, 
flexibilidade, qualidade dos serviços, eficácia 
e eficiência 
 Enfase no controlo dos resultadosatraves de 
contratos de gestão (ao invés de controle de 
procedimentos) 
 
 
A Administração Pública no Período Colonial 
Nyakada (2008, p. 47) afirma que embora a presença Portuguesa em 
Mocambique, constituída inicialmente por estados clánicos e 
chefaturas, tenha sido iniciada a partir do sec XV, o processo de 
institucionalização do poder politico-administrativo colonial começou 
no seculo XIX. 
Segundo Hedges (1999) citado por Nyakada (2008, p. 47), a 
implantação do sistema administrativo colonial processou-se em 
diferentes fases, nas diversas partes do País, o que revela que foi um 
processo gradual que obedeceu a vários estágios, sistematizados 
como se segue: 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
8 
 
 
Periodo Caracterização 
1884 – 1885  Conferência de Berlim e ocupação das terras que 
constituem do Estado Mocambicano por Portugal. 
1886 -1918  Processo de implantação colonial em Mocambique, com 
muita resistência nas diversas partes da unidade 
territorial, processando-seassim a ocupação militar, 
administrativa e económica de Mocambique por Portugal. 
1891 – 1942  Grande parte do território moçambicano foi arrendado a 
diversas companhias e sociedades concessionárias não 
portuguesas, tais como a Companhia do Niassa, 
Companhia da Zambezia, Companhia de Mocambique. 
Tais companhias tinham plenos poderes administrativos e 
militares sobre os seus territórios, incluindo a cobrança de 
impostos 
1930  Aprovacao do Acto Colonial que visiva colocar fim a 
exploração territorial pela companhia. 
1942 – 1962  Antonio Enes divide Mocambique em distritos, 
circusncricoes e postos, sendo o administrador a unidade 
básica. 
 Estabelece-se as bases da estrutura administrativa do 
imperio colonial, passando Mocambique a designação de 
colonia sendo administrada directamente por Portugal. 
1962 – 1974  Sistema estatal fortemente centralizador e autoritário, 
consubstanciadas por uma dominação politica, exploração 
económica e controle administrativo. 
 Tratamento desigual aos cidadãos que procurama pelos 
serviços da Administracao Publica, privilegiando os 
colonizadores. 
 Predomina a exploração da maioria (o povo) pela minoria 
(os colonizadores) 
 Forte aproveitamento dos líderes tradicionais para a 
fortificação e consolidação do poder político e 
administrativo colonial. 
 Chefes tradicionais (régulos) considerados como agentes 
do Governo Colonial e com poderes sobre a vida das 
pessoas. 
 Estabelecimento dos “tribunais privativos dos indígenas”, 
cujos juízes eram os administradores. 
 O Estado Colonial passa a dirigir toda a política laboral. 
 Mocambique passa de colonia para provincia Ultramarina 
em 1951, passando Mocambique a ser considerado parte 
integrante de Portugal. 
 1974 – Acordo de Lusaka e criação do Governo de 
Transição. 
 
Fonte: Adaptado de Nyakada (2008, p. 47 - 54) 
 
 
A Administração Pública no período pos independência aos 
mementos actuais (1975 – 2006) 
 
Segundo Nyakada (2008, p. 59), no período pos-independência, 
Mocambique sofreu abruptas transformações de modo a adoptar os 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
9 
 
sistemas político e administrativo do Estado, mecanismos que lhe 
confiresse uma maior racionalidade, procurando criar um aparato 
para servir de catalisador do progresso social. As mudanças nesse 
sentido iniciaram com a tentativa de implantação de um Estado 
Socialista, prosseguiram com o processo de liberalização política 
dentro do quadro da democratização que é acompanhada por uma 
ampla reestruturação do sector público. As principais carcateristicas 
da Administração Pública durante este período resumem- se no 
quadro que segue: 
período, resumem-se como se segue: 
Periodo Caracterização 
1975 – 1977  Independencia Nacional e a construção de um novo 
Estado virado para as massas, caracterizado por forte 
centralismo e por uma economia planificada. 
 Escangalhamento das estruturas coloniais e criação de um 
Estado Socialista. 
 Cria-se o Decrecto 1/75, de 27 de Junfo, que define as 
funções e tarefas de cada Ministerio na realização do 
Programa Geral do Conselho de Ministros e delimita 
competência de cada ministro, 
 Arpva-se a lei 7/78 que regula as funções, tarefas e 
composição e funcionamento dos governos provinciais. 
 É posta em causa a legitimidade das das autoridades 
tradicionais, pelo facto desses líderes terem colaborado 
com a máquina administrativa colonial. Tal estrutura viria 
a ser substituída por estruturas do Partido Frelimo, 
nomeadamente Secretarios e Grupos Dinamizadores. 
 Combate enérgico ao tribalismo e regionalismo 
 Surgem diversa unidade polico-administrativas e 
territoriais que compõem Mocambique, nomedadmente: 
províncias, distritos, postos administrativos e localidades. 
 Surgem três níveis de organização administrativa: 
nacional, provincial e local (cidades e distritos) 
 Centralizacao do poder de tomada de decisao nos órgãos 
centrais, cabendo os órgãos provinciais e distritais apenas 
a accao implementadora. 
 O funcionamento da Administração Pública assegurado 
por nacionais sem qualificação técnica e administrativa 
 Prevaleceram algumas marcas de favoritismo, 
arbitrariedade, patronagem e nepotismo, 
 Realiza-se o III Congresso do Partido Freliomo e dai as 
profunadas mudanças socio-economicas 
1977 – 2006  Introdução de reformas no Sector Publico 
 Aprova-se o Derceto 30/2001, sobre as Normas de 
Funcionamento da Administração Publica 
 Cria-se a Lei dos Orgaos Locais do Estado, introduzindo 
assim o princípio de descentralização e desconcentração 
administrativa do Estado Moçambicano 
 Cria-se as Autarquias Locais 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
10 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Nyakada (2008, p. 54 - 70) 
 
 
Sumário 
A Administração Pública sofreu, ao longo da evolução das 
organizações sociais, profundas e importantes mudanças no que 
concerne aos modelos que estabelece directrizes do seu 
funcionamento. Tais modelos relacionam-se aos momentos políticos 
paradigmáticos. Assim a Administração Pública evoluiu segundo os 
três modelos, a saber: Administração Pública Patrimonial, 
Administração Pública Burocratia e Administração Pública Gerencial. 
Embora a presença Portuguesa em Moçambique, constituída 
inicialemente por estados clánicos e chefaturas, tenha sido iniciada a 
partir do sec XV, o processo de institucionalização do poder politico-
administrativo colonial começou no seculo XIX. Assim a implantação 
do sistema administrativo colonial processou-se em diferentes fases, 
nas diversas partes do Pais, o que revela que foi um processo gradual 
que obedeceu a vários estágios. 
 
Após a Idependencia Nacional, em 1975, Moçambique sofreu abruptas 
transformações de modo a adoptar os sistemas politico e 
administrativo do Estado, mecanismos que lhe confiresse uma maior 
racionalidade, procurando criar um aparato para servir de catalisador 
do progresso social. As mudanças nesse sentido iniciaram com a 
tentativa de implantação de um Estado Socialista, prosseguiram com o 
processo de liberalização política dentro do quadro da democratização 
que é acompanhada por uma ampla reestruturação do sector público. 
 
Exercícios da unidade 
1. Indique os modelos da Administracao Publica que concece. 
2. Indique, pelo menos três aspectos que caracterizam cada um 
desses modelos. 
3. Aponte as principais da Administracao Publica no período colonial 
4. Depois da Indendencia Nacional a legitimidade da autoridade 
tradicional foi questionada pela Frelimo. Justifique. 
5. Indique os princípios da Administracao Publica, de acorod com 
Decreto 30/2001. 
6. Em ate 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei 
sobre os Orgaos Locais do Estado. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
11 
 
 
UNIDADE Temática 1.3. A Evolução da GRH na Administração Publica 
Mocambicana, do Estado colonial aos nossos dias. 
Introdução 
Paralelamente às diferentes fases de transição da Administração 
Pública em Mocambique, a GRH na Função Pública conheceu tambem 
diferentes fases da sua evolução. 
 Nesta unidade temática pretende-se que o estudante tenha o 
conhecimento sobre as diferentes fases da evolução da GRH na 
Função Pública desde período colonial aos momentos actuais. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
Objectivos 
 
 
 
 Caracterizar a GRH na Administração Pública no Periodo 
colonial 
 Caracterizar a GRH na Administração Pública no Periodo Pós 
independência aos nossos dias. 
 
 
 
A GRH na Administração Pública no período Colonial 
 
Moçambique, como uma colonia portuguesa, discutimos este tópico 
partindo da evolução da GRH na Administração Pública Portuguesa 
(Rocha, 2010, p. 35). 
 
Segundo autor, podemos resumir o seguinte: 
Perido Caracterizacao da GRH 
Séc XV  A Administração constituía o Centro de poder 
político e os funcionários eram funcionários do rei; 
 Não havia divisão entre poder jurídicoe 
administrativo, nem especialização funcional; 
 Os mesmos funcionários tinham competências 
políticas, judiciais, administrativas e fiscais; 
 Privilegios assente no colono e nas corporações 
 Maiores privilégios assentes na aristocracia e no 
clero. 
 Não havia relação entre as qualificações, o 
emprego e a remuneração. 
 O negro sem nenhuma expessao no funcionalismo 
publico 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
12 
 
Revolução Liberal 
(Séc XIX) 
 Estabelece-se critérios, impondo o princípio de 
mérito e do concurso público e acesso de todos os 
portugueses a cargos públicos; 
 Estabelece- o princípio de neutralidade 
administrativa 
 Permanece deficientes os meios de fiscalização e 
de controlo 
 Para os altos dirigentes, os cargos eram providos 
por exclusiva confiança política dos titulares de 
cargos políticos, recaindo-se a escolha sobre os 
funcionários públicos. 
 O negro sem nenhuma expessão no funcionalismo 
público 
Séc XX  Enxugamento dos funcionários públicos e seu 
reordenamento segundo critérios uioformes 
 Salarios pagos através de um sistema de letras 
 Aumento da tecnocracia em substituição do 
modelo burocratico 
 Emergencia de negros civilizados e com relativa no 
funcionalismo público. 
Fonte: Adaptado de Rocha (2010, p.) 
 
A GRH na Administração Pública no período de pós idependência 
aos nossos dias. 
O período pós independência nacional foi severamente marcado pela 
fuga desenfreada de colonos que outrora ocupavam funções chaves, 
tanto na Administracao Publica como no sector empresarial. Assim, 
impunha-se ao país independente a adopção de estratégias visando a 
formação de quadros nacionais para que a vida económica, social e 
cultural continuasse a ser assegurada. 
Para Samora Machel “O sangue do nosso povo não se derramou 
somente para libertar a terra da dominação estrangeira mas também 
para reconquistar a nossa personalidade moçambicana, para fazer 
ressurgir a nossa cultura e para criar a nova mentalidade, uma nova 
sociedade” (Samora Machel, apud Muiuane, 2006, p. 3). 
Entao, o desafio de Samora passa a ser a formação de quadros 
nacionais dotados de novos valores e adopta a Cultura e a Educação 
como os problemas fundamentais do povo mocambicano, pois delas 
dependem em definitivo a criação da nova mentalidade. 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
13 
 
O quadro que se segue sistematiza a GRH durante o período em 
referência: 
Periodo Caracterização 
1975 – 1980  Escangalhamento do aparelho colonial 
 Cargos na Funcao Publica confiados a antigos guerrelheiros da 
Frelimo e a quadros formados no exterior durante a luta armada 
de libertação nacional. 
 Reorientação dos graduados das diferentes escolas de formação 
para ocupação de diferentes vagas na função pública. 
 Rigidez na definição e no cumprimento de normas na Funcao 
Publica 
 Definição de carreiras e das remunerações por área da funcao 
Publica. 
 Recrutamento e formação em massa no Pais e no estrangeiro de 
quadros para os diferentes ramos da sociedade. 
1980 – 
Nossos dias 
 Aprova-se o Estatuto do Funcionario e Agente do Estado; 
 Aprova-se estatutos dos diferentes grupos profissionais (estatuto 
do professor/ do enfermeiro, etc) 
 Incrementam-se quadros com formação profissional de nível 
medio; 
 Incrementa-se tambem quadros com formação de nível superior; 
 Introduz-se um sistema de avaliação de desempenho dos 
funcionários fublicos 
 Adopta-se o SGEDAP (Sistema de Gestao do Desempenho na 
Administracao Publica) 
 Estabelece-se um novo sistema de carreiras e remunerações na 
Funcao Publica 
 Cria-se o qualificador de Funções na Administração Pública. 
 Admissão na função pública mediante concurso público e critérios 
rigorosos de recrutamento e selecção. 
Fonte: autores 
 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
14 
 
Sumário 
A análise da GRH na Função Publica no período colonial pode ser 
feita segundo três fases marcadamente distintas: Sec XV, Sec XIX e 
Sec XX. 
O período pós independencia nacional foi severamente marcado pela 
fuga desenfreada de colonos que outrora ocupavam funções chaves, 
tanto na Administração Pública como no sector empresarial. Assim, 
impunha-se ao país independente a adopção de estratégias visando a 
formação de quadros nacionais para que a vida económica, social e 
cultural continuasse a ser assegurada. 
O desafio de Samora passa a ser a formação de quadros nacionais 
dotados de novos valores e adopta a Cultura e a Educação como os 
problemas fundamentais do povo moçambicano, pois delas dependem 
em definitivo a criação da nova mentalidade. 
 
Exercícios da unidade 
1. Caracterize a GRH na Funcao Publica, no período colonial, nas 
seguintes fases: 
a) Sec XV 
b) Sec XIX 
c) Sec XX 
2. Aponte as principais caracteristas da GRH depois da 
independencia, nas seguintes fases: 
a) 1975 – 1980 
b) 1980 – Nossos dias. 
Exercícios do Tema: 
1. Em que consiste o sistema de mérito do modelo classico da 
Funcao Publica? 
2. Max Weber define uma estrutura científica e burocrática da 
Funcao Publica. Explique-a. 
3. Indique as principais causas que levaram ao colapso do modelo 
classico da Função Pública 
4. Caracterize o modelo gestionario da Função Pública 
5. Indique e explique as três fases do modelo gestionario 
6. Indique os modelos da Administracao Publica que concece. 
7. Indique, pelo menos três aspectos que caracterizam cada um 
desses modelos. 
8. Aponte as principais da Administração Pública no período 
colonial 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
15 
 
9. Depois da Indendencia Nacional a legitimidade da autoridade 
tradicional foi questionada pela Frelimo. Justifique. 
10. Indique os princípios da Administração Pública, de acorod com 
Decreto 30/2001. 
11. Em até 5 linhas, explique de forma resumida, o conteúdo da Lei 
sobre os Orgaos Locais do Estado 
12. Caracterize a GRH na Funcao Publica, no período colonial, nas 
seguintes fases: 
d) Sec XV 
e) Sec XIX 
f) Sec XX 
13. Aponte as principais caracteristas da GRH depois da 
independência, nas seguintes fases: 
c) 1975 – 1980 
d) 1980 – Nossos dias. 
 
 
 
TEMA II: A GRH NA FUNÇÃO PÚBLICA E NO SECTOR PRIVADO 
UNIDADE Temática 2.1. Introdução. O Quadro legal de GRH na FP e no 
Sector privado: uma análise comparativa. 
UNIDADE Temática 2.2. Os Susbsistemas da Administração de 
Recursos Humanos 
UNIDADE Temática 2.3. A planificação estrategica de recursos 
humanos na Administração Pública vs profissionalização da Função 
Pública. 
 
UNIDADE Temática 2.1. Introdução, O Quadro legal de 
GRH na FP e no Sector privado: uma análise comparativa 
 
Introdução 
Os princípios de Gesão de RH na Função Pública diferem dos do sector 
privado. 
 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos 
sobre as principais diferencas e semelhanças de GRH na Funcao 
Publica e no Sector Ptivado. 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 Conhecer o regime legal de gestão de recursos na Função 
Pública e no sector privado. 
 Identificar as principais diferenças e semelhanças de GRH na FP 
e no sector privado. 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
16 
 
 
O Quadro legal de GRH na FP e no Sector privado: uma análise 
comparativa 
 
Rocha (2010, p. 31) considera que uma gestão de recursos 
humanos da Administração Pública, como se fora uma empresa, 
poderia colidir de forma grave com o Estado do Direito e com a 
democracia que implica uma administração neutra, imparcial e 
garante de procedimentos colectivamente estabeleciodos. 
Assim, segundo Boyne, Jenins e Poole (1999) apu Rocha (2010, p. 
32), na área de gestão de recursos humanos, pelo menos no que 
respeita as práticas no sector publico e privado, permanecem 
difrenças em muitos importantes aspectos, já que os valores e 
objectivos da gestão pública são diferentes dos do sector 
empresarial.Além disso, as organizações do sector público são 
públicas (dos cidadãos) enquanto as do sector privado são 
individuais ou propriedade de alguns accionistas, os quais visam 
lucros. 
 
Neste contexto, baseando-se nos estudos de Ingram e Rosmblom, 
(1989), Rocha indica os principais factores que determinam a 
gestão de recursos humanos na Administração Pública: 
 
Factores determinantes da GRH na AP 
1 Maior regidiz dos despedimentos de forma a evitar politização 
2 Maior impacto das normas legais 
3 Sistema de recrutamento e seleccao mais rígidos de forma a garantir a 
igualdade e o mérito 
4 Dificuldade em medir a perfomane individual em áreas de definição de 
políticas 
5 Permeabilidade de fronteiras organizativas entre diferentes Ministerios 
Fonte: Rocha (2010, p. 31) 
 
Assim, o regime jurídico da gestão de recursos humanos na 
Administração Pública é definido pelo Estatuto Geral dos 
Funcionários e Agentes do Estados enquanto no sector privado 
pela Lei do Trabalho. 
 
É com base nestes instrumentos legais que se processam as 
praticas e politicas de GRH que fazem parte dos diferentes 
substitemas de Gestão de Recursos Humanos, que discutimentos 
na unidade seguinte. 
 
 
 
 
Sumário 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
17 
 
A GRH na Administração Pública difere em termos de procedimentos 
básicos do sector privado. A razão dessa diferença explica-se pelo 
facto de na Administração o foco ser o publico (os cidadãos) enquanto 
o sector privado visa o lucro e e propriedade particular. 
O EGFAE e a Lei de Trabalho constituem os instrumentos que regula a 
relação jurídica entre o trabalho e a organização pública e privada 
respectivamente. 
Exercícios da unidade 
 
1. Identifique as principais diferenças entre a GRH na FP e no 
sector privado, com base no EGFAE e na Lei do Trabalho. 
2. Identifique as semelhanças entre a GRH na FP e no sector 
privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho 
 
 
UNIDADE Temática 2.2. Os Subsistemas da Administração 
de Recursos Humanos 
 
Introdução 
A Administração de Recursos Humanos constituem um grande sistema 
que por sua vez está subdivido por subsistemas. Conhecer e 
compreender a dinâmica envolvida em cada um dos subsistemas 
permite ao técnico desta área compreender a complexidade do secor 
de gestão de recursos na função pública. 
 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos sobre 
os diferentes subsistemas que compõem a Administração de Recursos 
Humanos. 
 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
 
Objectivos 
 
 
 Identificar os substistemas de Administração dos Recursos 
Humanos. 
 Caracterizar cada um desses subsistemas 
 Identificar as principais práticas de gestão envolvidas em cada 
um desses substemas. 
 
Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos 
Segundo Chiavenato (2009) a Administração de Recursos Humanos 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
18 
 
(ARH) é uma área interdisciplinar que envolve conceitos de 
Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, 
Engenharia Industrial, Direito do Trabalho, Engenharia de 
Segurança, Medicina do Trabalho, entre outros. 
 
A ARH como um processo provoca impactos nas pessoas e nas 
organizações. A qualidade da maneira como as pessoas são geridas 
na organização é um aspecto crucial para a competitividade 
organizacional. 
 
Os processos básicos na gestão de pessoas são cinco, 
nomeadamente: provisão, aplicação, manutenção, 
desenvolvimento e monitoria de recursos humanos. Dentro de 
uma visão sistémica, os cincos processos podem ser abordados 
como subsistemas de um sistema maior, como ilustra a figura que 
se segue: 
Figura 1: Os cinco subsistemas de ARH 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2009, p. 122) 
 
Os cinco subsistemas formam o processo global e dinâmico através 
do qual as pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas 
tarefas, mantidas na organização, desenvolvidas e monitoradas 
pela organização. O processo global nem sempre apresenta essa 
sequência, devido à íntima interacção entre os subsistemas e pelo 
facto de esses cinco subsistemas não estarem relacionados entre si 
de uma única e especifica maneira. Eles são contingenciais ou 
situacionais e variam conforme a organização e dependem de 
factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, entre 
outros. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, 
o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção 
não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também na 
Processo 
de 
Monitoria 
de RH 
Administração de 
Recursos Humanos 
Processo de 
Desenvolvimen
to de RH 
Processo 
de 
Aplicação 
de RH 
Processo 
de 
Manutença
o de RH 
Processo 
de 
Provisão 
de RH 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
19 
 
mesma direcção e na mesma medida. 
O quadro que segue sistematiza os objetivos e as principais 
atividades envolvidas em cada subsistema de ARH. 
 
Quadro: As principais actividades por subsistema de ARH 
Subsistema Objectivo Actividades envolvidas 
Provisão (suprimento) 
de RH 
Quem irá trabalhar na 
organização 
Planificação de RH 
Recrutamento de pessoal 
Seleção de pessoal 
Aplicação de RH O que as pessoas 
farão na organização 
Integração de pessoas 
Desenho de cargos 
Descrição e análise de cargos 
Avaliação de desempenho 
Manutenção de RH Como manter as 
pessoas trabalhando 
na organização 
Remuneração e compensação 
Benefícios sociais 
Qualidade de vida no trabalho 
Relações sindicais 
Desenvolvimento de 
RH 
Como preparar e 
desenvolver as 
pessoas 
Treinamento 
Desenvolvimento de pessoas 
Desenvolvimento organizacional 
Monitoria de RH Como saber o que são 
e o que fazem as 
pessoas 
Banco de dados 
Sistemas de informação 
Auditoria de RH 
Fonte: adaptado de Chiavenato (2009, p. 122) 
 
Para cada subsistema, cada organização desenvolve a política de 
RH à sua filosofia e às suas necessidades. Ao rigor, uma política de 
recursos humanos deve abranger o que a organização pretende. 
 
Exemplo: Política de provisão de Recursos Humanos: 
 Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou 
fora da organização), em que condições e como 
recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela 
organização) os recursos humanos necessários à 
organização. 
 Critérios de seleção e padrões de qualidade para 
admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, 
experiências e potencial de desenvolvimento, tendo-
se em vista os cargos da organização. 
 Como integrar os novos funcionários ao ambiente 
interno da organização, com rapidez e eficácia. 
(Chiavenato, 2009, p. 125 
 
 
 
 
Sumário 
Nesta unidade discutimos os cinco subsistemas da ARH, 
nomeadamanete: Provisao, Aplicacao, 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
20 
 
Manutencao, Desenvolvimento e Monitoria de Recursos Humanos. 
Cacacterizamos ainda cada um desses substemas e as principais 
actividades neles envolvidos. 
 
Exercícios da unidade 
 
1. Quais os subsistemas da ARH 
2. Em que consiste a provisão de RH 
3. Em que consiste a aplicação de RH 
4. Em que consiste a manutenção de RH 
5. Em que consiste o desenvolvimento de RH 
6. Em que consiste a monitoria de RH 
7. Discuta a operacionalização de cada um desses substemas a luz 
do EGFAE 
 
 
 
UNIDADE Temática 2.3 . A planificacao estrategica de 
recursos humanos na Admnistracao Publica vs 
profissionalizacao da Funcao Publica 
 
 
Introdução 
As instituições publicas requerem cada vez mais talentos e 
capacidades dos seus funcionários. Por isso é essencial que os gestores 
façam uma planificação cuidadosa dos recursos humanos com vista ao 
suprimento da organizacao de talentos indispensáveis para o seu 
funcionamento. 
 
Esta unidade pretende dotar os estudantes de conhecimentos básicos 
para planificação de recursos humanos na Administracao Publica. 
Ao completar esta unidade, você será capaz de: 
 
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21 
 
 
Objectivos 
 
 
 
 Definir o conceito de planificação de recursos humanos. 
 Identificar as vantagens de integrar a planificação de recursos 
humanos à planificação estratégica. 
 Explicar a relação entre a planificação de recursos humanos e a 
planificação estratégica. 
 Descrever as abordagens básicas da planificação de recursos 
humanos. 
 
 
 
Conceito de gestão estratégica de recursos humanos 
 
Segundo Albuquerque (2002), o termo estratégia tem sido utilizado 
com diferentes sentidos, ora traduzindo expectativas e anseios, ora 
acções prescritas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos 
actores sociais diante da abrangência e da velocidade das mudanças 
no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações. 
 
Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discussão dos 
conceitos de estratégia e de gestão estratégica de pessoas. 
O autor, sistematizando o pensamento das diferentes escolas e seus 
mentores, conceitua: 
 Estratégia, como de concepção; 
 Estratégia, como um processo formal e sistemático; 
 Estratégia, como um processo analítico; 
 Estratégia, como um processo visionário; 
 Estratégia, como um processo mental; 
 Estratégia, como um processo emergente 
 Estratégia, como um processo de negociação; 
 Estratégia, como um processo colectivo, 
 Estratégia, como um processo reactivo, 
 Estratégia, como um processo de transformação. 
 
Uma estratégia fornece o direccionamento da empresa, resulta de um 
processo de decisão, busca eficácia a longo prazo, abrange a 
organização e sua relação com o ambiente e envolve questões de 
conteúdo e de processo, em diferentes níveis. 
 
Neste sentido e dada a dificuldade de obter uma definição de 
estratégia que englobe todos os diferentes sentidos, determina-se 
como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da 
organização, bem como de políticas e planos de acção para alcançá-
los, considerando os impactos das forças do ambiente e da 
competição. 
 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
22 
 
No âmbito dos recursos humanos, as características da administração 
estratégica de recursos humanos são as seguintes: 
 Reconhece os impactos do ambiente organizacional externo; 
 Reconhece o impacto da competição; 
 Apresenta foco no longo prazo; 
 Enfatiza a escolha e a tomada de decisão; 
 Considera todas as pessoas da empresa e não apenas um 
grupo; 
 Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais 
estratégias funcionais. 
 
O processo de formulação de estratégia 
 
Para Albuquerque (2002), a base da formulação estratégica é, 
usualmente, o processo de planificação estratégica, ou seja, a 
determinação sistemática de objectivos estratégicos e de 
estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente 
de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional 
e despendem grande volume de recursos na busca dos macro 
objetivos da organização. 
 
Existem vários modelos utilizados para ilustrar os componentes ou 
etapas do processo de formulação estratégica. O quadro que se 
segue apresenta um modelo de sequências de etapas do processo. 
 
Bohlander et al (2005) define a planificação de recursos humanos 
como o processo de antecipar e fazer provisão de pessoas - 
admissão e demissão, promoções e transferências. A finalidade da 
planificação de recursos humanos é assegurar o emprego da 
maneira mais efectiva possível, onde e quando for necessário, para 
que as metas da empresa sejam alcançadas. Outros objetivos mais 
específicos da planificação de recursos humanos incluem: 
 A previsão da falta de pessoal; 
 A previsão do excesso da mão-de-obra; 
 A possibilidade de fornecimento de mais empregos; 
 A planificação detalhada de programa de treinamento de 
funcionários. 
 
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto 
de partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de 
recursos humanos. 
 
 A importância de planificação de recursos humanos 
 
Os desafios que as organizações, em geral, e a Gestão de Recursos 
Humanos, em particular, enfrentam resultam da actual situação 
económica, social e tecnológica, caracterizada pelas crescentes 
inovações tecnológicas, pela crescente 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
23 
 
preocupação com o cliente, pelas incertezas económicas, pelo 
aumento da concorrência e liberalização do mercado e pela 
redução do ciclo de vida dos produtos (LEVIEQUE, 2007). 
 
Neste contexto, Bohlander faz o seguinte questionamento: 
 De que modo os gestores lidam com as mudanças que se 
operam nas organizações? 
 Como os gestores garantem ter as pessoas certas na hora 
certa fazendo coisas certas para a sua empresa. 
 
Respostas para essas e outras questões encontram-se no processo 
de planificação de recursos humanos. Quer dizer, as mudanças 
notáveis na composição da força de trabalho exigem que os 
gestores se tornem mais envolvidos na planificação de recursos 
humanos visto que elas não afectam apenas o recrutamento, mas 
também os métodos de selecção, treinamento, remuneração e 
motivação dos funcionários. 
 
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma 
empresa pode incorrer em vários custos intangíveis. Exemplos: 
 Uma planificação inadequada de recursos humanos ou a 
ausência desta pode levar ao não preenchimento de vagas. 
Neste caso, a falta de eficiência que provê deste facto 
pode custar caro, sobretudo quando é exigido um certo 
período para treinar o pessoal substituto; 
 Pode haver situações em que os funcionários, são 
despedidos num departamento enquanto candidatos são 
contratados para funções semelhantes em outro 
departamento, causando assim custos por excesso de 
contratação. 
 A falta de planificação de recursos humanos dificulta a 
realização de planos de carreira por parte dos funcionários 
ou o desenvolvimento pessoal deles. Como consequência, 
alguns dos funcionários mais competentes e ambiciosos 
podem buscar emprego em outra empresa quando 
sentirem que terão melhores oportunidades de carreira. 
 
1. A planificação de recursos humanos vs planificação 
estratégica 
 
Segundo Bohlander (2005), à medida que as empresas planificam 
seu futuro, os gestores de RH devem preocupar-se em alinhar a 
planificação de recursos humanos e a planificação estratégica para 
a empresa como um todo. 
 
A planificação de recursos humanos e a planificação estratégica 
estão ligados de três maneiras básicas, que serão discutidas a 
seguir: 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
24 
 
 Ligação dos processos de planificação – a planificação de 
recursos humanos relaciona-se à planificação estratégica 
tanto na linha de acção quanto no suporte a este processo. 
Na linha de acção, a planificação de recursos humanos 
fornece um conjunto de insumos ao processo de 
formulação estratégica em termos do que é possível, ou 
seja, avalia se dispõe de talentos necessários para ter 
sucesso desejado. Na linha de apoio, a planificação 
estratégica e a planificação de RH estão ligadas nas 
questões de implementação. Quer dizer, definidas as 
estratégias, os executivos tomam decisões básicas quanto a 
alocação de recursos, incluindo aquelas relativas à 
estrutura, aos processos e aos recursos humanos. 
 Mapeamento da arquitetura de capital humano - a ligação 
entre as estratégias e RH hoje focaliza o desenvolvimento 
de competências essenciais necessárias para que a 
empresa alcance a eficácia e eficiência 
 Assegurar a adequação e a flexibilidade – a terceira 
maneira básica de ligar a planificação de RH e a planificação 
estratégica consiste em alinhar políticas, programas e 
práticas em RH com os requisitos de estratégias de uma 
empresa. Nesse sentido, políticas e práticas de RH precisam 
atender a dois níveis de estratégia, designadamente 
adequação interna e adequação externa. Outrossim, a 
planificação de RHobjectiva assegurar a flexibilidade e a 
agilidade quando o ambiente muda. 
 
O autor aponta três elementos principais da planificação de RH¸ 
designadamente: a previsão da demanda de funcionários, a execução 
de uma análise de oferta e o equilíbrio das considerações da oferta e 
demanda. A atenção cuidadosa a cada um destes factores ajudará a 
alta administração e os supervisores da empresa a atender aos 
requisitos de admissão de funcionários. 
 
Por fim, vamos analisar as abordagens básicas de planificação de 
recursos humanos. 
Segundo Bohlander (2005), há duas abordagens de RH para a previsão 
de pessoal: quantitativa e qualitativa. 
 
Abordagem quantitativa – envolve o uso de fórmulas matemáticas ou 
estatísticas e é usada por teóricos e planificadores profissionais. Um 
exemplo deste tipo de abordagem é a análise de tendências que serve 
para prever a demanda de mão-de-obra com base em um índice 
organizacional como vendas. 
 
Abordagem qualitativa – é menos estatística e tenta reconciliar 
interesse, capacidades e aspirações de cada funcionário com as 
necessidades actuais e futuras do 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
25 
 
preenchimento de cargos de uma empresa. Um exemplo deste tipo de 
abordagem é as previsões gerenciais que são opiniões de supervisores, 
chefes de departamentos, especialistas ou outros entendidos sobre 
futuras necessidades da empresa. 
 
Finalmente, a planificação dos RH possibilidade uma formação 
contínua dos seus funcionários e o seu desenvolvimento profissional. 
Administracao. Uma correcta planificicao de RH constitui uma 
permissa segura para uma profissionalização sustentável da 
Administracao Publica 
 
 
Sumário 
A questão da planificação de recursos humanos é fundamental para a 
vida das organizações, pois pessoas motivadas e dispostas dão o 
máximo de si para o sucesso organizacional. 
 
Planificação de recursos humanos pode ser definida como o processo 
de antecipar e fazer provisão de pessoas - admissão e demissão, 
promoções e transferências. A finalidade da planificação de recursos 
humanos é assegurar o emprego da maneira mais efetiva possível, 
onde e quando for necessário, para que as metas da empresa sejam 
alcançadas. 
 
Com efeito, a planificação de recursos humanos fornece um ponto de 
partida para todas as actividades que fazem parte da gestão de 
recursos humanos. 
 
Sem uma planificação cuidadosa de recursos humanos, uma empresa 
pode incorrer em vários custos intangíveis. 
 
 
Exercícios da unidade 
1. Defina o conceito de planificação de recursos humanos 
2. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos 
humanos. 
3. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos humanos 
pode incorrer em vários custos para uma empresa? 
4. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação 
estratégica e a planificação de recursos humanos. 
5. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha. 
1. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa 
organização. 
2. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a realização 
de planos de carreira por parte dos funcionários ou o seu 
desenvolvimento pessoal. Explique. 
3. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de partida 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
26 
 
para todas as atividades que fazem parte da gestão de recursos 
humanos. Fundamente. 
4. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na 
ligação entre a planificação estratégica e planificação de recursos 
humanos. 
5. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação de 
recursos humanos 
6. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a flexibilidade 
na ligação entre a planificação estratégica e planificação de 
recursos humanos 
 
 
Exercícios do tema 
 
1. Identifique as principais diferencas entre a GRH na FP e no 
sector privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho 
2. Identifique as semelhanças entre a GRH na FP e no sector 
privado, com base no EGFAE e na Lei doa Trabalho 
3. Quais os subsistemas da ARH 
4. Em que consiste a provisão de RH 
5. Em que consiste a aplicação de RH 
6. Em que consiste a manutenção de RH 
7. Em que consiste o desenvolvimento de RH 
8. Em que consiste a monitoria de RH 
9. Discuta a operacionalização de cada um desses substemas a luz 
do EGFAE 
10. Defina o conceito de planificação de recursos humanos 
11. Indique os objetivos específicos da planificação de recursos 
humanos. 
12. Justifique porque uma planificação incorreta de recursos 
humanos pode incorrer em vários custos para uma empresa? 
13. Indique as três maneiras básicas de ligação entre a planificação 
estratégica e a planificação de recursos humanos. 
14. Explique uma dessas maneiras, à sua escolha. 
15. Discuta a finalidade da planificação de recursos humanos numa 
organização. 
16. A falta de planificação de recursos humanos dificulta a 
realização de planos de carreira por parte dos funcionários ou 
o seu desenvolvimento pessoal. Explique. 
17. A planificação de recursos humanos fornece um ponto de 
partida para todas as atividades que fazem parte da gestão de 
recursos humanos. Fundamente. 
18. Explique o mapeamento da arquitetura de capital humano na 
ligação entre a planificação estratégica e planificação de 
ISCED –MANUAL DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NA FUNÇÃO PÚBLICA 
27 
 
recursos humanos. 
19. Indique os elementos principais de uma efectiva planificação 
de recursos humanos 
20. Explique a necessidade de assegurar a adequação e a 
flexibilidade na ligação entre a planificação estratégica e 
planificação de recursos humanos 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA – III: ELITE ADMINISTRATIVA E O PENSAMENTO DE WEBER 
UNIDADE Temática 3.1 – Elite Administrativa (Estrutura Orgânica da 
Administração); 
 - EXERCÍCIOS 
UNIDADE Temática 3.2 – Contributo de Weber para Administração 
 - EXERCÍCIOS 
 
Introdução 
O estudo sobre as estruturas administrativa remota desde os 
pensadores mas antigos entretanto a consolidação dos modelos 
administração foi em grande medida subsidiado por weber com ao 
modelo burocrático da administração, onde a suas ideias se visualizam 
nas organizações actuais. 
 
Objectivos 
Específicos 
 
Ao completar este tema, o estudante deverá ser capaz de: 
 
 Conhecer a estrutura administrativa; 
 Saber o contributo de Max Weber para a Administração; 
 Entender as vantagens e divaguem da abordagem burocrática; 
 Compreender o processo que afigura a estrutura administrativa e o 
contributo de Max weber para a administração. 
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28 
 
 
UNIDADE Temática 1.1. Elite Administrativa (Estrutura 
Orgânica da Administração) 
Introdução 
 
O estudo de Administração, de forma geral, se afigura na tarefa de 
todos nós, visto que ela se insere no contexto do nosso quotidiano. Em 
organizações, ela obedece regras e procedimento específicos de forma 
a lhe conferir melhor e maior transparência na execução das 
actividades administrativas todavia, a estrutura administrativa define a 
criação de forma genérica a função e as competências predefinidos 
pelos objectivos da organização daí a necessidade de observação de 
todo um conjunto de elementos que perfazem estrutura a 
organização. 
 
 
1.1. Formas da actividade administrativa 
A Ciência da Administração nos têm mostrado que determinados 
serviços são de exclusiva competência administrativa e outros, de 
natureza privada, pese embora ambos prosseguirem o interesse geral. 
Quer isto dizer que o estudo da actividade administrativa de gestão 
pública ou privada, consiste numa acção humana tendo em vista 
prosseguir certos objectivos definidos para o alcance de determinados 
resultados, implicando por via disso adoptar certos princípios à busca 
da eficiência. Não obstante esse facto, a administração pública visa 
prosseguir funções públicas (assuntos da colectividade