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Disciplina: Consultoria Empresarial 
Profa. Daniela Cartoni 
 
 
 
 
 
 
Apostila 
 
Consultoria Empresarial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Capítulo 1: Conceitos Básicos 
 
1.1 Conceitos de consultoria empresarial 
1.2 Evolução da consultoria 
1.2.1 Histórico da consultoria 
1.2.2 As transformações na gestão empresarial 
1.3 Tendências e perspectivas da consultoria 
 
Capítulo 2: Consolidação do profissional como consultor 
 
2.1 Definição do produto da consultoria 
2.2 Estabelecendo um estilo de atuação 
2.3 Divulgação dos serviços de consultoria 
 
Capítulo 3: Tipos de consultoria 
 
3.1 Consultoria interna X consultoria externa 
3.2 Tipos de consultoria quanto à estrutura 
3.3 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
3.4 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
Capítulo 4: Etapas do processo de consultoria 
 
Capítulo 5: Ferramentas de diagnóstico organizacional 
 
Capítulo 6: Negociação de serviços de consultoria 
 
Capítulo 7: Contratação de serviços de consultoria 
 
Capítulo 8: Como calcular os honorários e taxas de consultoria 
 
Capítulo 9: Elaboração de Propostas de Consultoria 
 
Capítulo 10: Postura do consultor e questões éticas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 CONCEITOS BÁSICOS 
 
1.1 Conceito de consultoria empresarial 
 
Segundo Oliveira (2011: p. 4), no seu livro “Manual de Consultoria Empresarial”, a atividade é “um processo 
interativo de um agente de mudanças externo á empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar 
os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o 
controle direto da situação.” 
 
Desmembrando esta definição, temos que cada elemento em destaque: 
 
- Processo Interativo: refere-se a um conjunto de atividades estruturadas e sequenciais que serão 
realizadas na empresa, visando atender às expectativas do contratante, ou seja, suplantar 
necessidades dos clientes internos e externos, na geração de resultados. A interação decorre da 
ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas/áreas da empresa. 
 
- Agente de mudanças externo: o consultor deve interagir com o ambiente empresarial do 
contratante e forma a propor mudanças, colaborando para o desenvolvimento organizacional, mas 
com não faz parte do quadro efetivo de profissionais da empresa, é um agente externo, contratado 
por um determinado período de tempo para consolidar um projeto ou auxiliar na resolução de um 
problema ou situação. 
 
- Responsabilidade de auxiliar as pessoas: o consultor atua como parceiro de executivos e 
profissionais da empresa-cliente, sendo que o auxílio esperado refere-se à orientação sobre 
metodologias apropriadas, técnicas e processo para que os responsáveis na empresa tomem suas 
decisões com qualidade. Destaca-se que não pode se esperar que o consultor conheça o negócio da 
empresa-cliente em sua plenitude, pois esta é uma prerrogativa dos executivos. Na prática, o 
diferencial do consultor está em conseguir escolher a solução (método) apropriada para resolver o 
problema identificado, que deve ocorrer de forma rápida, estruturada e inovadora. 
 
- Tomadas de decisões: o consultor é elemento de apoio na solução dos problemas, mas quem toma 
as decisões são os executivos. O consultor deve trabalhar na organização dos dados e informações 
para os gestores, mapear os recursos necessários, oferecer as alternativas e atuar na coordenação 
pelo acompanhamento da implantação. 
 
- Não tem o controle direto da situação: Esta é uma premissa de atuação do consultor, pois a partir 
do momento em que ele passa a ter controle direto da situação-problema, deixa de ser consultor e 
passa a ser assessor-executivo da organização. 
 
Segundo Oliveira (2011), observa-se que o consultor, no desenvolvimento de um projeto, é responsável por 
sua totalidade, já que sugere a metodologia e técnicas a serem aplicadas. No processo de intervenção e 
implantação, é o executivo da empresa-cliente que assume a responsabilidade e resultados efetivos do 
projeto. 
 
Vejamos algumas outras definições, a fim de complementar o entendimento do conceito: 
 
Consultoria, de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por 
profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por 
meio de diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar 
soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o 
projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente. 
 
Genericamente, é a influencia exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no 
sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a implementação. 
 
- É o produto de um trabalho de co-participação, de casamento de dois tipos diferentes de “Know-
How”, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da vivência organizacional e de 
conhecimento de suas peculiaridades políticas e contextuais. 
- É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo. 
 
4
- É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender 
e agir sobre fatos interrelacionados que ocorrem no seu ambiente. 
 
Para Crocco e Guttmann (2005, p. 8), consultoria significa “um processo interativo, executado por uma ou 
mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos 
da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão 
mais adequada ao atendimento das necessidades da organização”. 
 
Um dos principais fatores de consolidação de uma consultoria é a definição do produto ou serviço que o 
consultor vai oferecer ao mercado (OLIVEIRA, 1999). O produto ou serviço, que é a ligação entre consultoria 
e empresa-cliente, compõe-se de três fatores: 
 
a) a especialidade (exemplos: planejamento estratégico, pesquisa de mercado); 
b) a competência e nível de conhecimento do consultor (que deve incluir formação acadêmica de 
destaque, experiência profissional, reconhecimento da expertise, acesso à informações necessárias 
à atuação e construção da reputação (publicação de livros e artigos na área de atuação, docências 
no ensino superior, etc) 
c) a amplitude e estilo de atuação profissional. 
 
A seguir, um quadro-resumo com outras especificações: 
 
 
Quadro-resumo 1: Definições de Consultoria 
 
 
- Perspectiva: Abrangência do trabalho 
 
As definições demonstram o alcance da atividade de consultoria permeando toda a organização, 
de forma integrada. 
“O serviço prestado (...) para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à 
política, à organização, a procedimentos e a métodos de forma a recomendar a ação adequada e 
proporcionar auxílio na implementação dessas recomendações” (KURB, 1986, p.03)5. 
"Ela pretende prover o cliente de instrumentos para dinamização de seus negócios. Procura 
apoiá-lo na definição e execução de processos de mudança necessários à sua eficácia, bem 
como acompanhar tendências e cenários político-econômicos" (IANNINI, 1996, p. 19). 
 
- Perspectiva: Solução de problemas 
 
Nesta perspectiva consultoria está atrelada à noção de ajudar o líder na identificação de 
problemas e definir formas de fazê-lo. 
“Um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o 
consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do 
momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a 
outras áreas específicas do conhecimento” (CAPLAN, 1970, p. 19). 
 
- Perspectiva: Processo e atuação 
 
Por estas definições a consultoria envolve um processo de trabalho característico de 
desenvolvimento organizacional. 
“É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxilia o cliente a perceber, 
compreender e atuar sobre os eventos inter-relacionadosque ocorrem em seu meio ambiente”. 
(SCHEIN, 1972, p. 09) 
 
"(...) ajudar a organização a resolver seus próprios problemas, tornando-a consciente dos 
procedimentos organizacionais, através dos quais eles podem ser modificados. O consultor de 
procedimentos ajuda a organização a aprender através da autodiagnose e da autointervenção". 
(SCHEIN, 1972, p.145) 
 
 
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- Perspectiva: Relação cliente/consultor 
 
Outras definições demonstram que a consultoria é, sobretudo, um trabalho baseado na relação 
entre cliente e consultor. 
“A arte de influenciar pessoas que nos pedem para fazê-lo”. (WEINBERG; 1990, p.21) 
 
"Um processo de aprendizagem mútua de consultor e cliente, com base num ciclo constante de 
pesquisa-ação, isto é, ensaio-erro-acerto" (GONÇALVES; 1991, p.91). 
"O consultor é uma pessoa que por sua habilidade, postura e posição, tem poder de influência 
sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou 
programas de implementação" (BLOCK;2001, p.2). 
 
- Perspectiva do profissional: Consultor 
 
Ressalta-se pelas definições à peculiaridade exigida do profissional. 
“O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independentes e qualificadas” (KURB, 
1986, p.03)5. 
"Um serviço independente, imparcial, de esforços conjuntos e de aconselhamento" (IANNINI; 
1996, p. 19)6. 
"Ele (o consultor) é um expert na solução de algum tipo particular de problema" (CASE, CASE e 
FRANCIATTO; 1997 p. 2). 
"Consultoria (...) é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um 
profissional muito qualificado e conhecedor do tema" (ORLICKAS, 2002, p. 22). 
"A base das habilidades de consultoria é algum tipo de especialização" (BLOCK, 2001, p.4). 
 
 
Sintetizando as definições, verifica-se que a idéia de consultoria no ambiente empresarial está associada a: 
 
- Introdução de uma mudança em determinado setor do trabalho; 
- Soluções a crises e conflitos instalados nas diretorias; 
- Resolução de questões que não sejam de domínio do corpo gerencial; 
- Decisão de rumos a serem seguidos pela empresa; 
- Melhoria do desempenho da organização, no que diz respeito à eficiência, introdução de tecnologias, 
renovação de métodos de trabalho, formação de equipes, entre outros. 
 
Pressupõe a utilização de serviços de um profissional ou empresa do mercado que proporcione uma 
especialização diferenciada e superior a de seus funcionários. Bellman (1993) assinala que o caráter 
principal da atividade de consultoria é a perícia e o auxílio ao outro. De maneira semelhante, para Orlickas 
(2002), o termo consultoria no sentido geral é empregado para designar uma série de atividades exercidas 
por profissionais qualificados, em determinado campo do conhecimento e que envolvem conhecimento 
especializado, mudanças, e pesquisa e desenvolvimento. 
Tem perspectiva orientada para prestar assessoria aos clientes, realizando diagnósticos para identificar 
problemas e oportunidades, formulando soluções para problemas técnicos ou propondo e implementando 
projetos de mudanças e difundindo técnicas gerenciais bem-sucedidas de uma empresa para a outra. 
O estilo de atuação resulta das características comportamentais, habilidades e conhecimentos do consultor; 
portanto, é muito pessoal e dependerá de sua maturidade. Alguns aspectos devem ser considerados: a) 
desenvolvimento de projetos de consultoria de curta ou longa duração; b) definição do segmento de mercado 
(exemplos: setor automobilístico, químico, educação); c) escolha da região geográfica; d) visão da empresa 
como um todo, para facilitar a sua compreensão e realizar consultoria de qualidade; e e) local em que 
estabelecerá seu escritório (OLIVEIRA, 2010). 
As empresas costumam contratar trabalhos de consultoria devido a fatores como: a) a possibilidade de 
realizar projetos sem aumentar a quantidade de empregados; b) a visão especializada do consultor 
empresarial; c) a abordagem do ponto de vista independente do consultor (nesse caso, entende-se o 
consultor como observador imparcial); d) necessidade de maior conhecimento; e) falta de tempo; f) auxílio no 
processo sucessório; e g) ajuda na estrutura decisória e alocação do poder(MOCSÁNYI, 2003; CROCCO e 
GUTTMANN, 2005; OLIVEIRA, 2010). 
Essas considerações iniciais ajudam-nos a compreender os tipos de consultoria e as características de 
trabalho tanto do consultor interno como externo. 
 
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1.2 EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA 
 
1.2.1 Histórico 
 
 
A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma profissão muito antiga se considerarmos a 
origem da palavra, que vem do latim – consultare – que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e 
também ser aconselhado. 
Nesta linha, registros antropológicos definem como traço comum às sociedades humanas o surgimento de 
indivíduos adotados como guias, que aconselhavam suas comunidades em todas as questões, desde 
relacionamentos, até ações para caça ou a guerra, inclusive aspectos da saúde física e psicológica. Desta 
forma, podemos concluir que a consultoria deriva da tradição xamãnica, que também deu origem aos 
homens sagrados (sacerdotes). 
De acordo com Jacintho (2008), já na Antiguidade tínhamos os Magos Chineses que davam conselhos sobre 
agricultura baseados na observação sistemática e inteligente dos fenômenos naturais, como ainda na 
Mitologia Grega o Oráculo de Delfos, Maquiavel ao oferecer diretrizes estratégicas em “O Príncipe”, dentro 
vários outros personagens históricos que adotaram esta postura. 
Divagações à parte, a consultoria, embora praticada desde sempre, se a considerarmos como um processo 
de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos, apenas no início do 
século XX, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser sistematizada. 
Nos moldes como é usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial começou a tomar corpo no início do 
século, quando as teorias administrativas propiciaram aos acadêmicos e executivos bem-sucedidos, formas 
sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir inovações nas empresas. 
As primeiras empresas de consultoria (Tabela 1) surgiram nos EUA e na Inglaterra. 
 
 
 
 
 
 
Nos Estados Unidos, o surgimento do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da década de 
1960, sob forte influência de um grupo de psicólogos sociais, a consultoria de empresas ganhou destaque. 
No século XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a 
partir da década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo e Rio Grande 
do Sul. (QUINTELLA, 1994). 
Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessária e promissora, pois para 
adaptar-se ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam de uma grande variedade 
 
7
de informações e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal tantos especialistas quanto for 
necessário é, não só onerosa, como limitante. 
- Onerosa porque este profissional especialista não seria necessário em tempo integral, e fatalmente 
seria desviado para atividades de menor grau de especialização, que um empregado que receba 
menor remuneração poderia exercer. 
- Limitante porque deixa de trazer para a empresa experiências que o profissional pode trazer e que 
serão benéficas para facilitar o processo de mudança que se faça necessário. 
Portanto, a consultoria é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de empresas, para auxiliar nas 
tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados atuais e futuros da organização. 
O foco da atividade é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de incertezas, 
riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um 
problema complexo e de grande importância. 
 
 
1.2.2 As transformações na gestão empresarial 
 
 
Para compreender os motivos que levaram ao crescimentoe relevância da consultoria, podemos associá-las 
às características de cada uma das três eras vivenciadas pelas organizações até o momento atual: a) era da 
industrialização clássica; b) era da industrialização neoclássica; e c) era da informação. 
 
a) A Era da industrialização clássica, inicia-se a partir do início do século XX e se estende até 
aproximadamente 1950, caracterizou-se pelo aprofundamento do processo de industrialização, que teve 
seus primórdios na Primeira Revolução Industrial. 
 
Nessa época, as empresas adotavam a estrutura organizacional burocrática, de formato piramidal e 
centralizador, departamentalização funcional e adoção de regras e normas internas de padronização de 
comportamentos. As mudanças no mundo eram lentas, progressivas e previsíveis. O modelo organizacional 
era o desenho mecanicista: muitos níveis hierárquicos, padrões rígidos de comunicação, cargos definidos e 
limitados, especialização dos cargos, tarefas simples e repetitivas, nenhuma capacidade para mudança e 
inovação. Nesse contexto, a cultura organizacional voltava-se para a conservação das tradições,as pessoas 
eram consideradas recursos de produção ou apêndice da máquina e a administração de pessoas era 
chamada de Relações Industriais (RI). As primeiras atividades de consultoria auxiliavam nas questões 
financeiras e gestão de processos nas organizações. 
 
b) A era da industrialização neoclássica, no período compreendido entre as décadas de 1950 e 1990 foi 
marcada por mudanças rápidas ede forma imprevisível após o fim da Segunda Guerra Mundial. 
 
Nessa época, o desenho matricial de organização passa a adotado pelas empresas: aumento da capacidade 
de processamento das informações, os cargos passam a ser mais complexos e inovadores. A visão 
sistêmica e multidisciplinar passa a ser referência. A nova forma de administrar pessoas era chamada de 
Administração de Recursos Humanos (RH); trabalhadores eram percebidos como pessoas, detentoras de 
inteligência e poder de realização. A tecnologia passa a influenciar o comportamento das empresas e da 
sociedade. É marcada pela alteração do padrão tecnológico do analógico para o digital, com introdução de 
robôs e automação nas empresas. A partir de meados dos anos 80, observa-se a adoção de novos padrões 
gerenciais, como os princípios da Qualidade Total e o Modelo Japonês (conhecido com Toyotismo, com 
adoção do Just In Time, Kanban, 5S, entre outros) e também o modelo americano da Reengenharia 
(princípios da lean production, downsizing – enxugamento organizaciona – e outsourcing – terceirização)
1
. 
 
 
1 A partir da década de 1980, as atividades de consultoria foram impulsionadas pelos seguintes fatores: a) surgimento 
das ferramentas de gestão inspiradas nas empresas japonesas; b) mercado de certificações pelas normas ISO e QS da 
indústria automobilística norte-americana; e c) mudanças impulsionadas pelas tecnologias da informação. No final da 
década de 1990, em decorrência dos questionamentos éticos e da ausência de barreiras para entrada no setor de 
consultoria, surgiram os primeiros programas de certificação para o exercício profissional de consultor, implementadas 
pelo Institute of Management Consultants (IMC), associação profissional de consultores norte-americanos (DONADONE, 
2003). 
 
8
c) Na era da informação, iniciada a partir dos anos 1990, com o aprofundamento da globalização da 
economia,o desenvolvimento tecnológico,a socialização das informações e a competitividade estão 
transformando a sociedade e as organizações. 
 
Nesta época temos a valorização do conhecimento e do capital intelectual. O emprego passa a migrar do 
setor industrial para a prestação de serviços, o trabalho manual é substituído pelo intelectual. O desenho 
orgânico da empresa torna-se o foco: ênfase em equipes, interdependência entre as redes sociais 
internas,empresa ágil, marcada por mudança,criatividade e inovação,cargos flexíveis e ambiente mutável e 
dinâmico.Gestão de Pessoas é a denominação a essa nova abordagem (CHIAVENATO, 2004). A partir 
deste momento as atividades de consultoria se diversificam, com atuação nas áreas de planejamento 
estratégico de marketing, tecnologia da informação, revisão de processos produtivos e administrativos, 
logística, finanças e projetos de investimento, dentre vários. 
 
Como se pode perceber,as mudanças e transformações ocorridas nas três eras influenciaram a forma de 
enxergar as organizações, os trabalhadores e suas atividades. 
A globalização certamente também é um dos motivos propulsores do aumento da demanda por conselhos 
estratégicos, na medida em que contribuiu para a expansão da atuação das organizações além das suas 
fronteiras originais, para a emergência de novos competidores e, conseqüentemente, para o aumento das 
situações de incertezas e da instabilidade do ambiente em que atuam (WOOD Jr; PAULA, 2004). Destacam-
se ainda, as novas formas de relacionamento com o cliente externo, tendo em vista o aumento do seu nível 
de exigência, e com o cliente interno, em função das novas relações entre empresa e empregados. 
Paralelamente ao crescimento da consultoria organizacional, surgiu e vem ganhando espaço nas 
organizações a atividade de consultoria interna, a qual destacaremos mais adiante, como uma das 
possibilidades que as organizações têm de reestruturarem suas áreas estratégicas e de formarem equipes 
altamente qualificadas. 
 
 
1.2.3 Trabalhando na “Era do não-emprego” 
 
 
Como visto, a atividade de consultoria já existe há muito tempo, passa neste contexto atual a figurar como 
uma tendência para a atuação profissional. Essa realidade pode ser analisada por diferentes ângulos, por 
exemplo, como conseqüência de mudanças estruturais que vão desde a globalização, a adequação das 
organizações aos novos padrões de competitividade, a evolução dos modelos de gestão, até a própria 
redefinição do papel do profissional no mercado. 
Outra perspectiva de análise é a do mercado e das relações de trabalho em que se coloca uma nova 
questão, segundo Mocsányi (2003): “o vínculo deste século XXI deverá ser com o trabalho que cada um sabe 
fazer, e não mais com o emprego ou com o empregador”. 
Diante do quadro que se apresenta, cabe ao profissional não só conhecer as tendências, como também estar 
preparado para atuar de acordo com elas, além de preparar o ambiente organizacional para mudanças e foco 
em resultados. 
Essa missão pode ser desenvolvida através do papel de consultoria, interna ou externa, podendo ainda ser 
considerada como uma atuação em nível estratégico ou apenas focada em subsistemas de gestão. De 
qualquer forma, deve ser capaz de gerar resultados e promover a abertura para mudanças. 
Já ouvimos dizer que agora é dizer que os empregos estão indo embora. No entanto, pessoas ainda são 
empregadas, e sempre o serão. O que muda é o padrão do emprego formal para novas possibilidades de 
atuação e estímulo ao empreendedorismo, no qual se destacam as atividades de consultoria. 
O que ocorre é que, com a velocidade com que cenários, mercados e tecnologia mudam, o trabalho do ponto 
de vista gestão, a questão básica que atinge as organizações não está associada tanto às situações 
econômicas contingenciais, mas à necessidade destas organizações mudarem mais agilmente do que jamais 
necessitaram fazer antes. 
 
9
Segundo Mocsányi (2003) , estruturas organizacionais e empregos tradicionais
2
, na maneira como nós os 
conhecemos, com horário e local de trabalho fixos, descrição de cargo clara e relação direta e hierárquica 
entre chefe e empregados, revelaram-se uma maneira bastante inflexível para se realizar o trabalho 
requerido. Além do surgimento do estilo "coaching" de administração, empresas do futuro terão como forte 
característica serem "sem-empregados", e muitas que são pró-ativas já estão assumindo este novo modelo. 
Na prática, o que ocorre é que continua existindo muito trabalho para ser feito, certamente até maisdo que 
em saudosos tempos mais plácidos, mas as estruturas de cargos e de relação de comando vertical estão 
rapidamente desaparecendo. 
Como destaca o autor: 
O trabalho passa cada dia mais, a ser realizado pela categoria de "profissionais sem 
emprego" (por favor: não confunda com "desempregados"!), que estejam em condições de 
oferecer instantaneamente o conhecimento e habilidades necessárias, pelo tempo em que 
estas forem requeridas pelas organizações. 
Assim, "empregos" tradicionais estão rapidamente se transformando em um padrão do 
passado, e o trabalho é cada vez mais realizado por pessoas que não fazem parte do quadro 
fixo das empresas. Este é o caso, por exemplo, dos profissionais que saem (ou "são 
saídos"...) das empresas e continuam prestando serviços em tempo parcial, como 
subcontratados.(Mocsányi, 2003) 
 
Dos mais tradicionais níveis operacionais, até os executivos temporários para direção de projetos e 
empreendimentos, esta também é a situação dos profissionais temporários ou por contrato, forma 
que já se torna usual em vários segmentos empresariais, como a indústria sob encomenda e bens 
de capital, imobiliário e construção civil, telecomunicações e infraestrutura em geral, em 
responsabilidades como Marketing, Finanças e Tecnologia da Informação, para mencionar 
algumas. 
Esta forma de vínculo temporário e parcial inclui os consultores e profissionais independentes, os 
terceirizados e até mesmo os membros de times interfuncionais, nos quais ninguém mais têm uma função ou 
descrição de cargo clara e permanente. O vínculo do próximo século deverá ser com o trabalho que cada 
um sabe fazer, e não mais com o emprego ou com um empregador. Ter um bom currículo, ou um longo 
tempo de casa, não garante mais coisa nenhuma neste mundo novo, tão dinâmico e instável. Empresas e 
organizações em geral só sobreviverão se puderem contar com os melhores recursos humanos disponíveis a 
cada momento, dentro de um cenário de demandas que mudam com velocidade inédita. 
Existem no Brasil, ainda que em quantidade muito inferiores à Europa e Estados Unidos, alguns bons 
programas de apoio e treinamento para aperfeiçoamento e reciclagem de profissionais independentes e 
consultores. 
Ao avaliar o que muda neste contexto, Mocsányi (2003) destaca que liderar empresas e este número 
crescente de não-empregados muda as novas exigências para a eficácia da gestão, que precisa ser 
reaprendida pelas organizações. O autor cita alguns exemplos: 
1. Alta capacidade de negociação 
2. Gestão de culturas profissionais heterogêneas e variáveis 
3. Motivação em torno de projetos e metas 
4. Habilidade de coordenação entre empregados e toda sorte de não-empregados 
5. Contratação e administração por processos e resultados 
6. Medição do grau de solução que os "produtos" dos não-empregados oferecem. 
 
Neste sentido, as pessoas - empregadas ou autônomas - precisam adicionar valor à empresa para a qual 
trabalham ou pretendem trabalhar, com ou sem vínculo de emprego, e passar a se ver como elos de um 
processo, onde todos devem adicionar mais valor do que custo. 
Para fazer isso, um das maneiras sugeridas por Mocsányi (2003) é que o profissional comece sua própria 
conscientização e mudança, ou seja, avalie quais são seus recursos, o que você oferece, ou em outras 
palavras, o que você está em condições de vender e entregar a este "mercado". Enfim, que "produto" é 
você? 
 
2 Estudiosos como Charles Handy, William Bridges, em seu livro "JobShift, Um Mundo Sem Empregos" e Jeremy Rifkin, 
no livro "O Fim dos Empregos", já alertavam sobre este fenômeno desde o início da década passada. 
 
10
Avaliando quais as possibilidades que o mercado oferece nestes novos tempos é que o profissional pode 
assegurar uma condição de destaque e considerar a atuação como consultoria organizacional. 
 
 
1.3 Tendências e perspectivas da consultoria 
 
 
Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o consultor independente, na 
avaliação de Holtz (1997). De um modo geral, a demanda por serviço de consultoria tem aumentado tanto no 
setor público, quanto no setor privado. 
Uma possibilidade, além da consultoria empresarial, como destacam Hunffington e Brunning (1994) está no setor público, 
que tem favorecido o desenvolvimento do modelo de consultoria interna, principalmente pelo fato de estar vivenciando 
processos de mudanças no seu modelo de gestão. A consultoria interna implica não só em um custo menor para os 
cofres públicos, mas na valorização do conhecimento interno, além de contribuir para a formação de uma equipe 
altamente qualificada que pode chegar a soluções mais adequadas à realidade pública. 
Na avaliação de Oliveira (2001, p. 24), “a consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de 
serviços que mais tem crescido no mundo”. Identifica ainda, algumas tendências da consultoria empresarial 
no atual momento: 
 
a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovações para 
enfrentar a globalização da economia; 
b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas; 
c) Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de terceirização; 
d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades 
da empresa-cliente visando a um processo de melhoria contínua sustentada; 
e) Fusões entre empresas de consultoria; 
f) Internacionalização dos serviços de consultoria; 
g) Aumento do número de professores e de universidades que prestam serviços de consultoria. 
 
Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta dois problemas básicos na sua 
identificação: as empresas de consultoria não têm interesse em divulgar seus números; e é difícil fazer a 
separação entre o que representa a consultoria e o que representa outros tipos de serviços relacionados, tais 
como a auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc. 
Apesar de algumas dificuldades, o otimismo em relação às perspectivas do mercado de consultoria é tal que Quintella 
(1994), descreve a consultoria como a mais florescente indústria do mundo, estimando que até 2020 este mercado 
movimentará mais de em trilhão de dólares em suas mais diversas modalidades de técnicas e metodologias, e engajará 
na atividade mais de um milhão de praticantes para cerca de dez milhões de clientes diretos. 
Pode-se observar que o mercado está crescendo e a atividade de consultoria está intensificando sua 
presença no dia a dia das empresas, constituindo-se um serviço cada vez mais necessário, neste ambiente 
de incertezas e mudanças no qual estão inseridas. 
Outro importante aspecto a considerar com relação ao futuro da atividade de consultoria, conforme ressalta 
Fulantelli (2000), tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de consultoria global. 
Dentre as novas tecnologias, a internet é apontada por Allal (1999) como muito promissora, tendo sido iniciada sua 
utilização em países desenvolvidos, podendo ser estendida sua utilização para os demais países. Acentua que apesar do 
potencial da consultoria pela internet ser muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser 
demonstrada. 
 
 
 
 
 
Próximo capítulo: 
 
Para entender a essência da consultoria empresarial, faz-se necessário definir algumas questões relativas à 
atuação deste profissional, notadamente quanto à definição de seu papel nas organizações, suas 
características, bem como as habilidades necessárias para a realização de seu trabalho, verificando os 
papéis que este pode desempenhar no dia-a-dia e as posturas que pode adotar. 
 
11
 
2 DEFINIÇÃO DO “PRODUTO” DA CONSULTORIA 
 
 
Como destaca Oliveira (2011: p. 4), no seu livro Manual de Consultoria Empresarial, “a consultoria como 
atuação profissional não depende apenas de sorte, mas também de vocação e de competência”. 
Para desempenhar esta função, o profissionaldeve saber claramente quais o negócio de consultoria em que 
irá focar, planejando adequadamente a sua atuação, gestão do negócio e abordagem dos clientes. 
Entende-se por “produto” de consultoria o serviço que será oferecido ao mercado, o que deve ser cuidadosa 
analisado na definição da área de atuação profissional. O produto do consultor é o elo entre sua consultoria e 
a empresa-cliente. 
 
Importante destacar os fatores para os quais alerta Oliveira (2011, p. 22) 
 
“Uma pessoa não pode ser especialista em tudo. Mesmo as grandes empresas de consultoria, que oferecem 
vários produtos no mercado, devem ter a designação de especialistas por setor de atuação, não fazendo 
transferências e realocações internas indevidas.” 
 
“O profissional que ao define o produto de sua atividade de consultoria, ou seja, o que realmente está 
oferecendo para o mercado, não pode ser chamado de consultor, mas de pseudoconsultor.” 
 
O consultor deve avaliar qual será sua vantagem competitiva. Em outras palavras, qual o “algo mais” que 
possui e direciona a decisão da empresa para contratar seus serviços em detrimento de outros. 
O produto a ser oferecido pelo consultor deve se basear em 3 componentes, que o autor chama de “tripé da 
vantagem competitiva”: 
 
• definição da especialidade que está sendo oferecida (como exemplo: pesquisa de mercado, gestão 
ambiental, marketing digital, etc) 
• a competência e nível de conhecimento do consultor no assunto 
• a amplitude e estilo de atuação do consultor, na perspectiva da melhor interação de acordo com as 
necessidades da empresa-cliente. 
 
A vantagem competitiva do consultor deve ser representado como algo real, quer seja o reconhecimento do 
mercado, pelo conhecimento de metodologias específicas ou um conhecimento em que poucos possuem, 
pelo acesso à informações ou algo a ser desenvolvido ao longo do tempo, como um portfolio (ou carteira) de 
clientes que trazem credibilidade e sustentabilidade ao profissional. 
 
O consultor deve construir sua reputação, pois ao se estabelecer no mercado, deve ser reconhecido pela 
qualidade dos serviços, proporcionar resultados comprovados e associar com sua personalidade profissional. 
Esta personalidade é muito importante, pois o consultor passa a ser conhecido por ela e indicado para outras 
empresas (em consultoria, o QI – quem indica - é muito importante!!!) 
É assim que ele passa a ser reconhecido em várias situações, como 
“ele é um grande conhecer de metodologias de auditoria de qualidade...” 
“este consultor é objetivo, fortemente direcionado para soluções e seus projetos tem resultados efetivos...” 
 
Ao refletir sobre suas possibilidades de atuação, há´várias formas de diagnosticar a função de consultoria 
mas podem ser classificadas genericamente em duas modalidades: consultoria de processo e consultoria de 
conteúdo. 
 
A consultoria de processo conduz o cliente a levantar e entender questões relevantes, pesquisar e 
selecionar opções, avaliar riscos e vantagens para definir caminho a tomar ou chegar a conclusões; facilita a 
reflexão e a dinâmica do trabalho, sem impor modelos nem direcionamentos à empresa-cliente. A 
consultoria de conteúdo auxilia no diagnóstico ou na solução de uma necessidade (ROSA, 2002). 
 
Como referência aos critérios que determinam a qualidade dos serviços de consultoria, Oliveira (2011, p. 23) 
destaca: 
 
• Competência: conhecimento e habilidade para realizar o serviço 
• Velocidade: tempo para execução das atividades 
 
12
• Consistência: ausência de variabilidade nos processos implementados e entre os trabalhos de uma 
empresa para outra, integração entre “o que se fala e o que se faz”. 
• Empatia: atendimento cortês e compreensivo, ao “se colocar no lugar do outro” 
• Flexibilidade: ter “jogo de cintura” e capacidade de adaptação 
• Durabilidade: tempo que o serviço continuará sendo útil para a empresa 
• Funcionalidade: resolução adequada do problema identificado 
• Confiabilidade: capacidade de realizar o serviço pretendido com garantia, segurança e exatidão 
• Acesso: facilidade de contato, negociação e realização dos serviços 
• Custo: oferecer serviços com ótima relação benefício x custo. 
 
 
2.4 Estabelecendo um estilo de atuação 
 
Conforme dito anteriormente, o estilo será uma vantagem competitiva do consultor, o que depende da sua 
maturidade e posicionamento quanto à atuação. 
Alguns critérios que precisam ser definidos pelo profissional para se estabelecer um estilo: 
 
• Definir se irá desenvolver projetos de consultoria de curta ou longa duração 
• Definir se irá realizar trabalhos todos os tipos de segmentos ou se concentrará em algum(ns) 
setor(es) 
• Definir se irá atuar somente na região ou em locais mais distantes 
• Definir se irá envolver-se com toda a empresa-cliente ou somente em determinada área funcional 
• Definir se irá trabalhar na residência ou em escritório específico 
 
Outro elemento importante a ser considerado pelo consultor é o desenvolvimento de um plano de carreira. 
 
Este “plano de carreira para atuar como consultor” envolve o desenvolvimento de competências essenciais 
para a função, que se baseia no tripé: 
 
• sustentação conceitual, 
• experiência com foco de atuação e 
• publicações com apresentações 
 
Além disso, o consultor deve considerar a divulgação dos serviços de consultoria. Trataremos disso de 
forma mais detalhada à frente, mas são importantes os elementos apresentados por Oliveira (2011, p. 33): 
 
“Os produtos de consultoria não devem ser vendidos, mas comprados pela empresa-cliente”. 
O consultor não saí de porta em porta nas empresas oferecendo seus serviços, mas ele deve tornar seu 
produto conhecimento no mercado. Para tanto, deve se ater a alguns recursos mercadológicos: 
 
• Ter material informativo, como folhetos explicativos dos serviços 
• Realizar palestras, conferências e workshops 
• Ter publicações (artigos, livros e entrevistas) 
• Exercer atividades docentes 
• Ser apresentado por antigos clientes e manter contato com eles 
• Participar de eventos em associações diversas 
• Participar de encontros informais 
• Ter um plano de marketing 
• Consolidar marca própria (Eu S.A. – criar marca pessoal e reconhecimento) 
 
13
3. TIPOS DE CONSULTORIA 
 
Relembrando o conceito de consultoria, temos que é o serviço de apoio aos gestores ou proprietários de 
empresas, para auxiliar nas tomadas de decisões estratégicas, com grande impacto sobre os resultados 
atuais e futuros da organização. 
O foco da consultoria é definir a melhor alternativa de ação num ambiente de negócios repleto de incertezas, 
riscos, competição e possibilidades desconhecidas, que representam para os gestores da empresa um 
problema complexo e de grande importância. 
Ao analisar os tipos de consultoria, faz-se necessária uma definição metodológica para guiar o presente 
trabalho. 
Na tipificação da consultoria, as abordagens variam conforme o enfoque que o autor pretende explorar. Os 
diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a ser executado, analisado como um conjunto de 
diferentes etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado; a forma como o profissional atua; a 
estrutura e amplitude da consultoria; etc. Como exemplo de uma classificação levando em consideração a 
natureza do serviço a ser executado, Kurb (1986) propõe os seguintes serviços: 
1) Diagnóstico empresarial: O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e 
padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar problemas-chave que impactam 
no desempenho do negócio; 
2) Pesquisas e estudos especiais: O consultor atua focado em assunto de importância para a organização 
cliente, sendo que ao encerrar o trabalho, submete um relatório final, discutindo-o com o cliente; 
3) Elaboração de soluções para problemas específicos: Neste serviço, o cliente necessita mais que um 
diagnóstico, precisa de soluções para problemas específicos. O trabalho estará concluído quando o cliente 
entenderque recebeu uma solução adequada para seu problema; 
4) Assistência na implementação: após o diagnóstico e a elaboração da solução, a empresa-cliente pode 
precisar de apoio na implantação. Pode envolver seleção e treinamento de pessoal, ajudando o 
administrador a mobilizar as pessoas em direção aos resultados esperados; 
5) Aconselhamento: o consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas quando 
solicitando. 
Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de árbitro. A decisão caberá ao cliente. 
Nesta linha de classificação focada na natureza do serviço a ser oferecido, a consultoria organizacional tem a 
mesma dimensão da mudança que se deseja implantar e pode apresentar os seguintes focos: a estratégia; a 
estrutura; a cultura; o modelo de gestão; o produto; os processos. 
 
Considerando o modelo de relação entre o consultor e a empresas-cliente, há dois tipos principais de 
consultoria: interna e externa. Veremos com mais detalhamento a seguir. 
 
 
3.1 Consultor interno x consultor externo 
 
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se 
dedica totalmente a uma organização é chamado consultor interno (normalmente empregado desta) mas 
pode ter outro titulo formal, dependendo da empresa. Por exemplo, há bancos que dão nomes ao cargo 
deste profissional que circula as várias agentes, apresentando proposição de melhorias e avaliando boas 
práticas que podem ser disseminadas para toda a organização. 
Aquele que presta serviços ocasionais é chamado consultor externo (ou independente) e pode ser um 
empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como consultor 
efetivamente. 
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor 
interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como 
apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas 
condições isoladamente. 
 
 
 
14
 
Consultor externo: não integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser empregado de uma empresa de 
consultoria e prestar serviço em organizações clientes, em área na qual possua experiência e habilidade; 
 
Consultor interno: funcionário da empresa, que em geral ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. É 
um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para problemas, sugere, opina e critica. 
 
Consultoria Interna 
 
A consultoria interna é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, chamado consultor interno. 
O interno normalmente é um funcionário (tem vínculo empregatício com a empresa-cliente) e subordina-se a 
algum tipo de hierarquia na organização, fazendo parte da estrutura organizacional e está inserido em sua 
cultura e valores, o que pode ser considerado um obstáculo. Porém, nem sempre tem acesso ao nível 
hierárquico detentor da decisão final. Ele não faz parte do problema a ser avaliado ou solucionado. 
Há vantagens e desvantagens que o trabalho como consultor interno traz, como exemplo: 
 
Vantagens: 
• alto grau de conhecimento da organização; 
• participação efetiva no processo como um todo; 
• acesso a pessoas e grupos da empresa; 
• presença constante no local em que ocorre o problema 
• está diariamente em contato com os procedimentos internos 
• possui maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais) 
• participa da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho, o que lhe dá um certo poder 
informal que pode facilitar seu trabalho. 
 
Desvantagens: 
• experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada que o consultor externo; 
• menor liberdade de ação devido a pressão, metas, objetivos, procedimentos, valores, cultura e clima 
organizacional; 
• possibilidade de menor aceitação pela hierarquia superior, quando se preserva, nesse caso, a 
tomada de decisão com base na hierarquia. 
• como fica restrito à empresa, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o 
consultor autônomo. 
• dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa 
("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, 
possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas. 
 
 
Consultoria Externa 
 
A consultoria externa é o conjunto de atividades realizadas por um profissional, denominado consultor 
externo, que não tem vínculo empregatício com a empresa-cliente (LEITE et al., 2005). 
O consultor externo é autônomo e contratado externamente, que atua conforme normas, procedimentos, 
relações e valores estabelecidos em contrato. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de 
outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados". 
Assim como o consultor interno, também apresenta vantagens e desvantagens, como abaixo descritas. 
 
Vantagens: 
• maior experiência e conhecimento diversificado por trabalhar em diversas empresas; 
• pode correr riscos diferentes; 
• maior acesso à diversidade de pessoas e níveis hierárquicos; 
• maior imparcialidade e possibilidade de crítica, por não estar envolvido no cotidiano do cliente. 
• pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas 
praticados pela empresa 
 
15
 
 
Desvantagens: 
• menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores da empresa-cliente; 
• presença pré-agendada, interferindo na rotina da empresa; 
• ausência de poder formal para tomada de decisões, o que pode acarretar atrasos e desvios no 
cronograma; 
• possui menor conhecimento dos “atalhos organizacionais”, pois normalmente não está presente 
diariamente na empresa cliente. 
• Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder 
formal". 
• falta de visão de conjunto, pois pode não participar da implementação (CROCCO e GUTTMANN, 
2005). 
 
Justificando a complexidade da definição dos diferentes tipos de consultoria, devido à proliferação de 
empresas de consultoria, bem como a elevada amplitude de atuação e serviços oferecidos, Oliveira (2001), 
apresenta sua tipificação da consultoria, dividida quanto à estrutura e amplitude. 
 
Esta divisão refere-se ao “como” e não “em quê” será oferecido ao cliente quanto à consultoria. 
 
 
3.2 Tipos de consultoria quanto à estrutura 
 
 
A consultoria pode vir a ser categorizada de acordo com sua estrutura, que é determinada e dividida por 
fatores como o grau de flexibilidade, a metodologia, a adequação à realidade do cliente, o tempo para 
contratação e o nível de aceitação. 
 
• Consultoria por pacote 
 
É realizada às empresas-cliente por meio da transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas 
administrativas, sem preocupação da otimizada adequação à realidade da empresa-cliente. 
A atuação do consultor se dá mediante a entrega de um produto ou serviço já concebido, ou na aplicação de 
procedimentos desenvolvidos anteriormente e que servem a diferentes situações, em diferentes empresas. A 
metodologia por esta razão, não permite abertura para modificações e deve se enquadrar à realidade do 
cliente. Tem possibilidade de gerar resistência, uma vez que não permite abertura para revisões ou 
atendimento de expectativas especiais. 
Representa maior rapidez e menor custo na realização dos serviços de consultoria, mas deve ser analisado 
se o processo de mudança é coerente com a estrutura da empresa. 
 
• Consultoria artesanal 
 
Procura atender às necessidades da empresa-cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e 
técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, tendo, entretanto 
sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas. 
Tem como propósito prestar serviços personalizados e oferecer soluções específicas voltadas a determinado 
cliente e adequadas à sua realidade. Pode serassim, flexibilizada para as necessidades e interesses, 
mediante utilização de metodologias típicas à situação, gerando baixa resistência às propostas, já que 
pressupõe grande envolvimento das partes na construção do processo. 
Pode apresentar melhor resultado quanto ao treinamento dos envolvidos, menor resistência com os trabalhos 
de consultoria e melhor qualidade dos trabalhos de acordo com as necessidades da empresa, no entanto, 
pode ter maior custo ou se mais demorado. 
Além de oferecer maior independência da empresa-cliente em relação à consultoria, é recomendada ara 
assuntos de média e elevada abrangência na empresa-cliente. 
 
 
 
16
 
 
 
3.3 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
A divisão da consultoria quanto à abrangência tem em suas características genéricas: os níveis hierárquicos 
que se envolvem na contratação do consultor, o desenvolvimento e implementação que vai se seguir, o 
tempo de contratação, e a resistência encontrada pelo profissional no ambiente estudado. 
Destacam-se os principais tipos: 
 
• Consultoria especializada 
Consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de conhecimento. 
Tem atuação focada em produtos ou na prestação de serviços atinentes a áreas do conhecimento 
específicas: gestão de pessoas, planejamento estratégico, são alguns exemplos. Não envolve a participação 
e envolvimento dos altos escalões, mas apenas daqueles diretamente responsáveis ao escopo do trabalho. 
Oferece trabalhos de qualidade com possibilidade de adequação às necessidades do cliente, mas ao mesmo 
tempo, traz imbuída a experiência de atuações anteriores e pode estabelecer interface com outras unidades 
com que também estejam atuando. É normal então, que o atendimento ao cliente se faça por mais de um 
consultor dentro de suas respectivas especializações. 
 
• Consultoria total 
Ao contrário da anterior, não tem um foco de atuação centrado, mas oferece produtos e serviços 
pertencentes a mais de uma área do conhecimento, tendo condições de intervir em vários tipos de 
necessidade do cliente. 
A consultoria total: atua praticamente em todas as atividades da empresa-cliente. O autor chama a atenção 
para a utilização de uma consultoria total integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa, 
em praticamente todas as atividades da empresa-cliente. É uma forma de tornar a consultoria total mais 
eficaz, pois proporciona sinergia entre os diversos trabalhos de consultoria, bem como, os diversos sistemas 
da empresa-cliente; 
 
• Consultoria global 
Também chamada consultoria globalizada, se consolida serviços em empresas globalizadas e que atua em 
diferentes países. 
 
 
3.4 Tipos de consultoria quanto à amplitude 
 
 
No que se refere à atuação do consultor, há diferentes formas de consultoria quanto ao relacionamento com 
ele estabelecido pela empresa-cliente. 
Aqui, a divisão é feita de acordo com a maneira que o consultor se relaciona com seu cliente e parceiros de 
profissão. Algumas das características analisadas são: se há algum tipo de vínculo empregatício, se o 
produto pode ser trabalhado remotamente, e se há necessidade de algum documento formal. 
 
• Consultor associado 
Refere-se ao trabalho desempenhado por um consultor que integra uma consultoria em associação com 
outros consultores. Não existe propriamente entre eles relação de subordinação, mas pode ser estabelecida 
mediante contratos formais onde se estabelecem as condições. 
Cada um atua em seu segmento, com seus clientes, podendo, no entanto, complementarem-se diante de 
uma necessidade. 
Para os consultores ampliam-se as oportunidades de trabalho, pois de modo formal ou informal está inserido 
em uma "rede", onde cada consultor tem sua especialidade, e juntos se complementam, trazendo um 
resultado mais eficaz, veloz e completo. 
Uma das vantagens nesse caso é que os consultores trocam experiências entre si, resultando num 
conhecimento muito maior para todos os profissionais envolvidos. 
 
• Consultor autônomo 
 
17
Como o próprio nome sugere, trabalha de forma independente, como profissional liberal e tem autonomia de 
atuação (enquanto pessoa física, atua de forma independente junto aos clientes). São frequentes os casos 
em que este tipo de consultor atue também como palestrante, um meio de divulgar seus serviços. Também é 
comum atuarem como professores universitários, o que lhe afere suporte à atuação profissional. 
 
• Consultor virtual 
É aquele que não estabelece relacionamentos presenciais com seus clientes, executando o trabalho 
remotamente, via eletrônica ou documental. Ele se encontra pessoalmente com seus clientes 
esporadicamente e o contato principal ocorre de forma remota faz os diagnósticos e propostas de acordo 
com as necessidades informadas pelo cliente. 
 
• Cooperativa de consultores 
É que é uma empresa, ou seja, uma sociedade de consultores, em que todos são proprietários e a 
administração é feita democraticamente, dividindo despesas e buscando resultados comuns. Pode ocorrer 
com o agrupamento de profissionais pode ocorrer em apenas uma área ou em diferentes áreas 
complementares. Atuam como consultores independentes, o que altera é a forma de vínculo com a própria 
cooperativa (condição de cooperado). Nas empresas, as chamadas e-consulting, ou seja, consultoria virtual, 
que é uma evolução tecnológica na atividade de consultoria empresarial. 
 
Para Crocco e Guttmann, (2005), os dois papéis fundamentais do consultor são: 
 
• Consultor de recursos, pois fornece informações, recomenda planos de ação, trabalha com gestão 
de pessoas, transfere conhecimento para mudança comportamental e atitudinal de pessoas e 
grupos; e 
• Consultor de procedimento porque auxilia na resolução de problemas, transfere métodos e técnicas 
para diagnóstico, enfrentamento e correção de problemas. 
 
Mocsányi (2003) considera os seguintes papéis do consultor: 1) parceiro; 2) professor - busca do estado-da-
arte (isto é, o maior refinamento atualizado) do conhecimento; 3) modelador de comportamentos; 4) 
especialista em determinado assunto; 5) assessor técnico; 6) conselheiro; 7) facilitador; 8) coach; 9) 
observador reflexivo - acompanha um cliente e oferece análises e conclusões. 
 
Para exercer esses papéis, o consultor empresarial precisa apresentar qualificações, como experiência, 
educação formal e diferenciais, bem como atributos que o tornem competente. 
 
 
18
 
4. ETAPAS DO PROCESSO DE CONSULTORIA 
 
"As grandes histórias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram 
um problema e o transformaram em uma oportunidade". 
Joseph Surgarman 
 
A definição e a denominação das fases do processo de consultoria variam conforme os autores e as 
atividades de consultoria. Para Oliveira (2011, p. 86), a intervenção do consultor empresarial na empresa-
cliente deve ser feita de maneira planejada, respeitando as seguintes etapas: 
 
Etapas da consultoria 
 
Etapa 1: Identificação 
É a sondagem e reconhecimento da situação da empresa cliente pelo consultor. 
Etapa 2: Entrada 
É a elaboração do contrato de trabalho; estabelecimento das expectativas e compromissos mútuos; 
identificação do sistema-alvo a trabalhar; clima e cultura organizacional, etc. 
Etapa 3: Auditoria de posição 
São as entrevistas e levantamentos; análise; definição da situação e de mudanças; identificação e 
equacionalização dos problemas; análise das causas alternativas, custos, resistências, acomodações; 
avaliação do potencial de mudança e identificação dos pontos fortes e fracos do sistema-alvo; 
Etapa 4: Planejamento 
Refere-se à definição de estratégias e suas políticas de sustentação; definição dos participantes e de suas 
responsabilidades; detalhamento do projeto com suas atividades, seqüências, tempo, recursos, etc; 
Etapa 5: Ação 
Dize respeito à operacionalização do plano de trabalho estabelecido; treinamento das pessoas envolvidas; 
institucionalizar a mudança, por meio de atitudes e métodos de solução de problemas,Etapa 6: Acompanhamento e avaliação 
Trata do controle de resultados; auto-avaliação pelos usuários; avaliação pelo agente de mudança (consultor 
empresarial) e estudo das necessidades de nova auditoria de posição. 
Etapa 7: Conclusão 
É a fase do desligamento do processo, pelo menos temporariamente. 
 
Há outros autores, que propõem outra classificação das fases. Em linhas gerais, as descrições das etapas 
assemelham-se muito. Para conhecimento, as propostas de outros autores: 
 
Block (2001) apresenta o trabalho de consultoria dividido em cinco fases: 
 
1) Entrada e contrato: realizar a primeira reunião; investigação da natureza do problema; 
descobrir se o consultor é a pessoa certa para aquela intervenção; definir as expectativas mútuas e 
como iniciar o projeto; 
2) Coleta de dados e diagnóstico: definir quem vai ser envolvido na definição do problema? Que métodos 
serão usados? Que tipo de dados devem ser coletados? 
Duração do processo?; 
3) Feedback e decisão de agir: ao dar feedback o consultor precisa lidar com as resistências. É preciso lidar 
com elas de forma que a decisão adequada possa ser dada ao problema. Esta fase é também chamada por 
muitos de planejamento: inclui estabelecer metas finais para o projeto e escolher os melhores passos de 
ação ou mudança; 
4) Engajamento e implementação: colocar em ação o planejamento. Busca-se o envolvimento por meio de 
reuniões e treinamento. A participação do consultor será maior ou menor de acordo com os objetivos e 
recursos da organização; 
5) Extensão, reciclagem ou término: após a avaliação do que ocorreu durante o engajamento e 
implementação, decide-se se o processo deve ou não ser estendido a um segmento mais amplo da 
organização. O êxito ou fracasso na implementação, definem o término do processo, que além de legítimo 
deve ser encarado como algo importante na consultoria. 
 
 
 
 
19
Quintella (1994) simplifica e alerta que somente após discutida e aceita a proposta e assinado o contrato 
pelo cliente é que o projeto de consultoria pode ser considerado como “em andamento”. 
Divide este projeto em 3 fases: 
 
1) Início: primeiros contatos com o cliente; pesquisa secundária; diagnóstico preliminar; entrevistas 
preliminares; planejamento da ação e preparação da proposta; apresentação da proposta e da equipe ao 
cliente; follow-up; 
2) Execução: diagnóstico; plano de ação (desenvolvimento de soluções, alternativas propostas ao cliente e 
planos de implementação), implementação (acompanhamento de implementação, reajuste das propostas, 
treinamento); 
3) Fechamento: avaliação; apresentação de relatório final; acerto dos compromissos; planos de continuidade 
e paralisação; saída. 
 
Como se inicia o processo de consultoria? 
 
Normalmente, o primeiro contato com o consultor é telefônico ou por e-mail. É o início de uma negociação. 
Conseguir um encontro pessoal com o provável cliente é muito importante para conhecer o ambiente 
empresarial, o problema e/ou a necessidade. 
Crocco e Guttmann (2005) denominam esse encontro como sendo uma visita prospectiva, dividindo-a em 
quatro etapas (1 - abertura; 2 - questionamento; 3 - demonstração; e 4 - compromisso, conforme a figura: 
 
 
 
A abertura é o contato inicial entre consultor e cliente; é o momento dos cumprimentos. 
Na etapa do questionamento são realizadas perguntas que vão sinalizar as necessidades. 
Na etapa da demonstração, o cliente vai especificar os detalhes e os motivos que justificam as 
necessidades de serviços de consultoria. O consultor mostra interesse, faz perguntas e responde às 
rejeições e objeções do cliente. É importante compreender a diferença entre rejeição e objeção. Tanto a 
rejeição como a objeção são negativas. No entanto, na rejeição não há motivo, justificativa ou explicação. 
O compromisso é a etapa marcada pelo resultado da visita, que evidencia a existência de um compromisso 
de ambas as partes, que vai gerar a próxima visita. 
 
Na vista prospectiva, o consultor deve fazer perguntas para compreender a situação da empresa, onde 
temos diferentes tipos de perguntas. 
 
- Perguntas de situação ou de momento são as que vão revelar o contexto em que está inserida a 
empresa. Exemplo: Fale-me da situação da empresa no momento atual. 
- Perguntas sobre problemas ou de extensão são aquelas que abordam dificuldades, insatisfações 
e problemas que estão sendo enfrentados. Exemplo: Que dificuldades a empresa está enfrentando? 
- Perguntas de implicação ou de grau referem-se à ampliação ou aprofundamento das dificuldades, 
insatisfações e problemas. Exemplo: Que impactos podem ser percebidos diante desse problema? 
- Perguntas que necessitam de resultado ou de ação passam a percepção sobre o valor ou a 
utilidade de uma solução ou resultado. Exemplo: Se fosse formada uma equipe para proposta de 
melhorias, que problemas poderiam ser solucionados? 
 
 
20
Ao fazer as perguntas e compreender o conteúdo das respostas, o consultor poderá identificar os objetivos 
em categorias conforme as necessidades ou expectativas, na figura abaixo. 
 
 
 
O objetivo da visita prospectiva é coletar dados para a elaboração de um projeto e uma proposta adequada. 
Uma visita prospectiva bem realizada possibilitará um levantamento adequado das reais necessidades e 
expectativas do cliente e favorecerá a negociação com a possibilidade de fechamento do contrato de 
consultoria. 
 
 
Para saber mais sobre outras formas de interações com a empresa-cliente, leia a página 93 do livro-texto de 
Djalma Oliveira. 
 
 
 
 
 
 
 
21
Capítulo 5: Ferramentas de diagnóstico organizacional 
 
5.1 A importância do diagnóstico em consultoria 
 
O diagnóstico organizacional permite conhecer mais claramente as vulnerabilidades da empresa na situação 
presente, tornando a tomada de decisão mais concreta e eficaz, diagnosticando sintomas de procedimentos 
inadequados, desatualizados ou que podem ser otimizados. A intenção é organizar as informações para 
proposição de melhorias e tornar a organização mais competitiva. 
O termo diagnóstico pressupõe que o consultor deve analisar uma situação, formar um cenário exato dos 
problemas ou dificuldades ou necessidades e apresentar uma proposta de solução. 
O objetivo do diagnóstico é revelar os problemas e suas causas a fim de mobilizar as pessoas envolvidas em 
direção a uma solução. No diagnóstico, os seguintes pontos precisam ser considerados: a) focar os fatos e 
dados, sem julgá-los antecipadamente; b) usar linguagem simples e do cotidiano das pessoas, para facilitar a 
comunicação e compreensão; c) levar em conta a forma de funcionamento da empresa, a forma de gestão, 
esclarecendo sobre os relacionamentos, as resistências e conflitos manifestos (CROCCO e GUTTMANN, 
2005). 
Um diagnóstico pode ser realizado, observando-se o seguinte modelo (Figura 5): a) a empresa-cliente 
apresenta o problema; b) o consultor redefine o problema ou a causa do problema/dificuldade; c) a meta do 
consultor é desenvolver um cenário claro e simples das causas do problema ou dificuldade; d) nesse cenário 
pode estar incluído um problema técnico ou a forma como o problema está sendo administrado; e) tanto o 
problema técnico como a forma como o problema está sendo administrado merecem recomendações do 
consultor 
 
O diagnóstico consiste na seguinte metodologia (Cury, 19951, apud Leite et al., 2005): 
a) crítica do levantamento: identificar os problemas, suas origens e consequências; 
b) enfoque da integração dos procedimentos: identificar a falta de integração entre os procedimentos; 
 
22
c) relatório da situação existente: apresentar em formato de relatórios e representação gráfica; 
d) elaboração do plano ideal de funcionamento: representar graficamente (fluxograma, por exemplo) a 
situação proposta; 
e) nova estrutura organizacional: apresentar o novo organograma se o projeto envolver mudanças 
estruturais; 
f) novos métodos e processos de trabalho: descrevê-los e identificar as responsabilidades para execução; 
g)negociação com os usuários: buscar o envolvimento e comprometimento dos usuários para dar início à 
execução do projeto; 
h) avaliação sistêmica: analisar a situação atual e a proposta, percebendo as vantagens. 
 
Na fase do diagnóstico, o consultor poderá contribuir na identificação de alguns tipos de “doenças e sintomas 
empresariais”. As doenças empresariais (Tabela 3) podem ser classificadas em doenças econômicas, 
financeiras, técnicas, mercadológicas, administrativas e comportamentais (MELLO, 1978, p. 101, apud 
Oliveira, 2010). 
 
 
 
Elaborar um relatório mostrando a relação custo versus benefícios poderá auxiliar na tomada de decisão 
sobre a melhor alternativa a se adotar. É importante também simular situações que possam atender aos 
objetivos estabelecidos no projeto. 
 
23
5.1 Ferramentas de diagnóstico 
 
A seguir, algumas ferramentas que podem ser utilizadas pelo consultor para o diagnóstico de problemas 
organizacionais: 
 
 
Diagrama de Ishikawa 
 
Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou “Diagrama de Espinha de Peixe” porque ele se 
parece com o esqueleto de um peixe, possibilita que se aprofunde a análise, e que se tenha uma visão 
macroscópica, de diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualização das causas dos 
problemas, definindo aspectos como: 
1. Medição (referente a indicadores, medidas e metas) 
2. Mão-de-Obra (ou pessoas); 
3. Materiais (ou componentes); 
4. Máquinas (ou equipamentos); 
5. Métodos (referente a processos) 
6. Meio Ambiente. 
Estes itens não são rígidos e a metodologia pode ser aplicada a uma vasta gama de problemas e análises 
para localização das causas. 
 
Matriz GUT 
 
a Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) na priorização dos problemas a serem atacados utilizando 
também o gráfico de Pareto. A vantagem da matriz GUT é que ela ajuda a avaliar de forma quantitativa os 
problemas e priorizar a tomada de ações corretivas e preventivas. 
 
A GUT classifica os problemas de acordo com três variáveis: 
- Gravidade - qual o impacto do problema. Impacto pode se referir a imagem, prejuízo financeiro, 
saúde, segurança e meio ambiente (SMS), etc. 
- Urgência - refere-se ao prazo. Pergunte: a resolução do problema pode esperar ou deve ser feita 
imediatamente? 
- Tendência - é a chance do problema se tornar ainda maior, quanto mais o tempo passar maior ficará 
o problema. 
A escala é crescente sendo, em geral, de 5 para os maiores valores (mais críticos) e 1 para os menores 
valores (menos críticos). Exemplo: 
 
Pontuação 
 
Gravidade Urgência Importância 
5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido e piora 
imediatamente. 
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar 
 
 
Após atribuir a pontuação para cada item, ao final é feito um produto dos valores associados a Gravidade, 
Urgência e Tendência: (G) X (U) X (T). 
Com os problemas pontuados (quantificados) você pode selecionar os que mais impactam, o que pode ser 
feito por meio de Diagrama de Pareto. 
 
 
 
24
Diagrama de Pareto 
 
É uma ferramenta que permite organizar as informações e identificar as categorias mais relevantes onde se 
deve concentrar esforços para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos (regra 80/20). 
Originou-se do modelo econômico de Pareto, traduzido por Juran para a área da qualidade; sucintamente, 
diz: alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais. Este princípio também ficou conhecido como “Lei 
20/80”. Para ilustra em termos práticos, significa afirmar coisas, como exemplo, 20% do tempo gasto com 
itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados ou 20% dos clientes representam 80% do 
faturamento do negócio. 
É uma forma de descrição gráfica onde procuramos identificar quais itens são responsáveis pela maior 
parcela dos problemas e quais ações devem ser priorizadas. 
Está associada à Curva ABC
3 pela classificação dos fatores segundo as categorias: 
• de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total; 
• de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total; 
• de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total. 
O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja 
decisão de compra pode se basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe 
A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da 
aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou aquisições indevidas e 
favorecendo o aumento da lucratividade. 
É importante ressaltar que os parâmetros descritos acima não podem ser encarados como uma regra 
matematicamente fixa e exata. Estes itens podem variar de organização para organização nos percentuais 
descritos. Por isso, é preciso muita atenção na hora de realizar a análise. 
 
 
Matriz de Prioridade (Urgência e Importância) 
 
É uma ferramenta que auxilia na visualização da relação entre urgente e importante, em quatro quadrantes: 
1) Urgente e Importante: crise e projetos com prazos definidos. É o quadrante do Inevitável. 
2) Não-Urgente e Importante: preparação, prevenção, definição de valores, planejamento, "empowerment". A 
falta de planejamento adequado leva tarefas para este quadrante. É o quadrante da Qualidade. 
3) Urgente e Não-Importante: interrupções, urgências suscitadas por outras pessoas ou atividades 
relacionadas. É o quadrante da Decepção. 
4) Não-Urgente e Não-Importante: trabalhos e correspondência com pouca relevância, tarefas secundárias 
que consomem tempo, como reuniões e processos desnecessários. É o quadrante do Desperdício. 
 
 
 
3 A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais 
são normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226). 
Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, 
baseada nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de 
compras ou em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc. 
No que diz respeito à análise de clientes, a curva ABC serve para analisar a dependência ou risco face a um cliente, ou ainda para que 
tipo de clientes a organização se deve focar. Consiste em ordenar os clientes por ordem decrescente da sua contribuição para a 
empresa, de modo a se poder segmentar por grau de dependência, de risco ou ainda por outro critério a definir. 
Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas 
de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por 
exemplo, o administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-
primas - essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor. 
 
25
Análise 5w2h 
 
É um tipo de lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos 
de ação, diagnosticar um problema e planejar soluções. Esta técnica consiste em equacionar o problema, 
descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as 
pessoas, que situação desagradável o problema causa. Com a mudança do final da pergunta, pode ser 
utilizado também como um plano de ação para implementação das soluções escolhidas. 
O quadro abaixo resume estas perguntas e suas variações paraaplicá-las no levantamento dos problemas 
ou em sua solução. 
 
Perguntas Problemas Soluções 
O quê / What é o problema? vai ser feito? Qual a ação? 
Por quê / Why ocorre ? foi definida esta solução? 
Quando / When (desde quando) ele ocorre? será feito? 
Onde / Where ele se encontra? será implantada? 
Quem / Who está envolvido? será o responsável? 
Como / How surgiu o problema? vai ser implementada? 
Quanto Custa / How Much ter este problema? esta solução? 
 
 
 
Questionário de Diagnóstico Organizacional 
 
Para efeito de aprendizado, sugerimos a aplicação do Questionário de Diagnóstico Organizacional (QDO), 
proposto por Ballestero-Alvarez (1999), que é uma ferramenta de pesquisa-feedback. O QDO serve para 
avaliar a percepção dos empresários e funcionários e, quando respondidas de forma sincera pelos 
respondentes, podem indicar os pontos fortes e os pontos fracos no funcionamento da organização, que 
necessitam de intervenções. 
Na prática, é um checklist de pontos a serem analisados mais cuidadosamente pelo consultor. 
 
 
26
6. Negociação de serviços de consultoria 
 
Vender ou não vender? 
 
Alguns autores dizem que o consultor deve “saber vender” seus serviços de consultoria, já outros dizem que 
“a consultoria não pode ser vendida”. E agora? 
Na prática, as proposições não são excludentes e estão relacionadas com a postura do consultor e a 
natureza dos serviços de consultoria. 
Como o consultor trabalha com serviços, que tem como principal característica a intangibilidade, toda o 
processo de contratação e decisão da empresa em contratar um profissional está baseada na reputação e 
credibilidade nele depositada. Neste sentido, as organizações optam por consultores indicados ou que já 
conhecem a qualidade dos serviços, muitas vezes solicitando indicações para pessoas de confiança. 
É por isso que raramente as empresas contratam um profissional que bateu à porta oferecendo seus 
serviços, sem referências, por melhor que seja seu currículo e experiência. Há dois pressupostos: a 
empresa-cliente deve comprar a consultoria de acordo com suas necessidades e o consultor é escolhido com 
base na confiança da entrega de resultados. Compara-se a um médico cirurgião, que não pode sair 
buscando pacientes oferecendo cirurgias de ponte-de-safena a qualquer um. Não é o consultor que deve 
vender seus serviços, e sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo está errado e buscar a ajuda de 
um profissional. 
Por outro lado, se o consultor não for capaz de mostrar para a empresa que é confiável e competente, 
fazendo jus ás indicações ou negociar adequadamente as condições de trabalho e pagamento, será preterido 
e substituído por outro. Deve ser um negociador e saber vender suas soluções à empresa-cliente. 
Para tanto, o consultor deve construir uma reputação, seja no aspecto técnico-metodológico (expertise) na 
área de conhecimento ou de atuação, assim como no aspecto relacional (networking) para indicações e 
criação de uma rede de contatos. 
 
ESTRATÉGIA DE NEGOCIAÇÃO EM CONSULTORIA 
 
O consultor precisa negociar seus serviços e as condições para execução das atividades na empresa-cliente 
e por isso precisa conhecer alguns princípios de negociação. 
Entende-se a negociação como um processo no qual os oponentes trocam ofertas, contra-ofertas e 
concessões (BARON e SHANE, 2007). Como afirma Oliveira (2010, p. 106): “O processo de buscar a 
aceitação de ideias, propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de modo que as partes 
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar 
toda sua argumentação e que o resultado final seja maior que a soma das contribuições individuais.” 
Neste sentido, negociação pressupõe diálogo, motivação e tomada de decisão. 
Envolve cinco passos da figura abaixo: 
1) preparação e planejamento; 
2) definição das regras básicas; 
3) esclarecimentos e justificativas; 
4) barganha e solução de problemas; e 
5) conclusão e implementação. 
 
O processo de negociação 
 
27
 
Fonte: Robbins, 2005, p. 338 
 
A partir dos argumentos de Robbins (2005) sobre negociação, é possível alinhá-los às estratégias de 
negociação do consultor. 
- Na fase de preparação e planejamento, algumas perguntas precisam ser respondidas: O que o 
consultor pretende? Que metas pretende alcançar? Que acordos poderia aceitar? Além dessas 
perguntas precisam ser consideradas outras em relação ao seu oponente: O que a empresa-cliente 
espera? Que metas ela pretende alcançar? Que acordos seriam aceitáveis para ela? 
- Na fase de definição das regras básicas, é preciso definir com seu oponente as diretrizes e 
procedimentos que nortearão a negociação: quem serão os negociadores, onde acontecerá a 
negociação e a limitação de tempo. 
- Na fase de esclarecimento e justificativa, ambas as partes se encontram, apresentando 
explicações, esclarecimentos e justificativas. 
- Na fase de barganha e solução de problemas, ocorre a tentativa de um acordo, em que é 
necessário, muitas vezes, ambas as partes fazerem concessões. 
- Na fase final, de conclusão e implementação, formaliza-se o acordo e o desenvolvimento dos 
procedimentos para implementação e controle. 
Numa negociação, as partes devem preocupar-se com a solução ganha-ganha (ambas as partes ganham: 
tanto o consultor como a empresa-cliente), que é aquela aceitável para as partes e atende às necessidades 
básicas de cada um dos lados. Algumas diretrizes para isso podem ser consideradas: a) evitar táticas que 
reflitam o ganha-perde (uma parte ganha e a outra perde); b) aumentar a quantidade de ofertas em 
discussão, possibilitando concessões recíprocas; e c) revelar os problemas reais, reduzindo conflitos sociais 
e cognitivos, como rancores (BARON e SHANE, 2007). 
Muitos fatores influenciam o fluxo e o resultado das negociações. Oliveira (2010) sugere algumas dicas que 
podem facilitar a negociação, antes, durante e após esse processo. 
 
Pressupostos para uma boa negociação: 
 
Segundo Oliveira (2011, p. 107), no Manual de Consultoria Empresarial, é válido apresentar um conjunto de 
idéias que permitam à empresa-cliente tomar uma decisão sobre a contratação e estabelecer um processo 
claro de comunicação. Para tanto, o consultor deve: 
- Planejar, executar e controlar a negociação dentre de um seqüência lógica e predeterminada (não 
perder o foco, seguir um roteiro e estudar antecipadamente as condições) 
- Utilizar certas ideias que possam tornar a argumentação mais atraente e sensibilizar a outra parte 
(avaliar o estilo do oponente, interpretar sinais gestuais e analisar o discurso) e gerar um resultado 
do tipo ganha-ganha 
 
28
- Desenvolver habilidades de fazer concessões e superar impasses para fechar acordos 
A seguir, dicas para cada uma das etapas da negociação. 
 
DICAS DE PREPARAÇÃO PARA A NEGOCIAÇÃO 
 
A negociação precisa ser previamente planejada e preparada, considerando-se os seguintes aspectos: 
a) simular a estratégia de negociação, preparando-se para defesa e ataque; 
b) desenvolver diferentes situações e apresentar benefícios da proposta; 
c) ter um espaço adequado para receber o cliente ou escolher local para realizar a conversa, caso a 
empresa-cliente não tenha solicitado a presença em suas instalações (pode até ser uma conversa em um 
restaurante, para abrir o assunto, mas não para conduzir e finalizar uma negociação 
d) criar clima favorável (evitar piadas e colocações pessoais ou indevidas sobre o assunto) 
e) clarificar e esclarecer dúvidas 
f) ter foco no assunto, evitando discussões sobre assuntos vagos ou paralelos 
g) controlar e avaliar a negociação, conduzindo a um encerramento (se for o caso, a “amarração” pode 
ocorrer em uma oura data ou local. 
 
DICAS DURANTE A NEGOCIAÇÃO 
 
No decorrer da negociação, é preciso que o consultor esteja atento às seguintes situações: 
a) utilizar habilidade de barganha e ter flexibilidade 
b) conhecer o oponente; 
c) usar habilidadesinterpessoais e de relacionamento4; 
d) ter flexibilidade adequada e coerente com os objetivos; 
e) ter paciência (ouvir as necessidades da empresa-cliente ou se preparar para mais de uma rodada de 
negociações até o fechamento do contrato) 
f) utilizar linguagem compreensível (não assustar a outra parte com termos complexos ou cálculos 
sofisticados no processo de negociação) 
demonstrar conhecimento sobre informações do mercado que possam afetar o que está sendo negociado 
demonstrar claramente os benefícios potenciais da proposta 
g) ter controle dos resultados. 
 
DICAS PARA APÓS A NEGOCIAÇÃO 
 
É bom ter um plano detalhado e estruturado para o caso de a negociação dar certo. Se por outro lado, a 
negociação não der certo, é bom ter alternativas para apresentar. Se o processo de negociação for bem 
sucedido, ocorre um acordo aceitável tanto para a empresa-cliente como para o consultor. Se não for bem 
sucedido, o processo é concluído. 
Como foi citado, em todas as fases da consultoria, a negociação é uma constante. Após a negociação, é o 
momento do consultor fazer a autoavaliação de suas habilidades, como propõe Oliveira (2010) no 
“questionário de autoavaliação como negociador”. A autoavaliação servirá para o desenvolvimento contínuo 
do consultor se ele souber transformar os pontos vulneráveis em favoráveis ao seu trabalho, e esse fato 
poderá agregar valor aos clientes. 
- Ter uma agenda organizada para cumprir os prazos prometidos 
- Apresentar liderança adequada na condução do processo de consultoria 
- Respeitar os limites estabelecidos pela empresa 
 
4 Evitar blefes que podem atrapalhar o desenvolvimento da negociação ou desenvolver o processo a partir dos pontos fracos do 
oponente, o que pode trazer incômodo e desconfiança. Da mesma forma, evitar a agressividade para não pressionar ou ofender a outra 
parte – lembre-se que a lógica da outra parte deve ser respeitada e as pessoas têm lógicas diferentes. Algumas pessoas se orientam 
mais por fatos e números, outros por sentimentos e intuição. 
 
29
Desta forma, negociação é o processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao 
melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociação conscientes de que 
foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior 
que a soma das contribuições individuais. 
Nos processos de negociação (ou comunicação), ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades técnicas e habilidades 
interpessoais. A primeiro relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos, "macetes" para negociação ( 
ex. Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se com o conhecimento interpessoal dos 
negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças, fraquezas, necessidades, motivações, etc). 
Inegavelmente, a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade interpessoal. Uma terceira 
habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente específica de cada negociação; trata-se do 
conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação, fundamental até para se saber se a negociação foi 
boa ou não. Vamos abordar, a seguir, apenas o item habilidades interpessoais, provavelmente a dimensão 
mais esquecida no processo. 
Os negociadores as pessoas a quem comunicamos algo, com quem nos defrontamos poderiam ser 
agrupados em quatro estilos básicos: 
 
ESTILO CATALISADOR 
O negociador/comunicador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com novas idéias, 
entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas novas, dos grandes 
projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto como superficial, irreal, estratosférico, 
em suas decisões e ações. 
 
ESTILO APOIADOR 
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer trabalho; 
aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente pode ser visto 
como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um missionário do que um 
executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a outra parte. 
 
ESTILO CONTROLADOR 
O controlador é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do seu tempo, com 
redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é organizado, conciso, objetivo, 
sua meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto como insensível às pessoas, durão, 
carrasco, etc. 
 
ESTILO ANALÍTICO 
O analítico é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos os dados 
disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento antes de iniciar 
qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser visto como sendo 
perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc. 
 
Qual o melhor estilo? 
Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o nosso estilo e busquemos conhecer o estilo da 
pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando . Um das chaves do êxito no processo de 
negociação/comunicação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que causa mais impacto ao 
outro negociador. 
 
30
Negociar (e comunicar) é também o processo de atendimento de necessidades mútuas, cabe-nos então, 
falar um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para o estilo catalisador as 
necessidades são de reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação, 
disponibilidade, ajudará no processo de negociação/comunicação. O apoiador procura a aceitação, alguém 
que o aceite sem julgar; neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação 
ajudará no processo de negociação/comunicação. 
Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com alcance de metas, 
resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudará no processo de 
negociação/comunicação. Já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os 
dados disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no processo de 
negociação/comunicação. 
 
É evidente que não basta apenas conduzir a negociação/comunicação de acordo com o estilo da outra parte. 
A negociação ou comunicação poderá ser facilitada dependendo do grau de confiança existente no 
relacionamento: e isso dependerá do uso que eu venha a fazer dos quatro elementos da confiança: 
CREDIBILIDADE – "Eu cumpro o que prometo, faço o que digo". 
COERÊNCIA – "Eu digo as coisas que penso e não aquilo que a outra parte gostaria de ouvir". 
RECEPTIVIDADE/ACEITAÇÃO – "Eu aceito que os outros sejam diferentes de mim, seja no que diz respeito 
a ações, sentimentos, valores ou necessidades. Procuro não julgar o próximo". 
CLAREZA/SINCERIDADE – "Eu divido o que tenho com as outras pessoas, não sou de esconder o jogo; 
abro o jogo quanto a sentimentos, fatos, informações não confidenciais, etc". 
Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as necessidades alheias pelos menos 
tão importantes quanto as nossas, bem como a predisposição para mudanças e inovações. 
 
31
7. CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA 
 
A contratação dos serviços de consultoria exige cuidados, tanto da parte do consultor que irá dedicar tempo e 
esforços para auxiliar a contratante, como da parte da empresa-cliente, que busca soluções ao contratar um 
consultor. 
A seguir, algumas dicas para que nenhuma das partes seja prejudica e “leve gato por lebre”. Não há 
pretensão de elaborar uma lista completa ou esgotar os problemas, apenas dar um pouco de estruturação ao 
processo de escolha, convivência e avaliação dos trabalhos de uma consultoria. 
 
Dicas para o consultor 
 
O consultor deve avaliar a situação da empresa e os retornos apresentados no convite paraa execução de 
um serviço de consultoria, antes de empenhar esforços. Alguns cuidados: 
- Pesquisa o CNPJ da empresa, protestos e capacidade de honrar os compromissos financeiros. 
- Visitar a empresa antes de fechar um negócio, para conhecer de perto quem está contratando. 
Avaliar quais os tipos de problema que haverá necessidade de intervenção, como as instalações da 
empresa, fluxo de produção e estoques, organização dos processos, terceirizações, etc. 
- Não se impressionar com o tempo de fundação da empresa. Uma companhia com muitos anos de 
mercado não é garantia de nada. Se por um lado ela denota estabilidade, por outro pode estar 
defasada tecnológica e administrativamente. 
- Fazer contratos formais, com as especificações técnicas do que será realizado, resultados a serem 
entregues, preços acordados, prazos de início e de término, condições de pagamento e 
reajustamento, prazos de garantia, cláusulas de rescisão e cessão de direitos. Não esquecer de 
exigir, ainda, os dados do responsável pela empresa, para o caso de haver uma discussão judicial. 
- Negociar as condições de pagamento. O consultor deve adequar a compra ao seu fluxo de caixa, 
conciliando as obrigações que estão sendo assumidas com a data provável de seus recebimentos. 
Uma empresa que não necessite de sinal à vista, demonstra maior capacidade financeira. 
- Se possível, priorize empresas socialmente responsáveis. Sob condições comerciais equivalentes, 
valorize a companhia que apresente projetos de engajamento social, notadamente aquelas a 
vinculadas a instituições que incentivam práticas comerciais éticas. 
Estes cuidados podem prevenir as dificuldades da execução e também para o cumprimento dos 
compromissos financeiros por parte da empresa-cliente, evitando aborrecimentos para o consultor. 
 
 
Dicas para a empresa contratante 
 
Segundo Costacurta (2007)5, “Por trás dos mágicos, charlatões, gurus etc, sempre há um cliente que os 
contrata e que, por conseqüência, garante sua sobrevivência no mercado.” Mas quais seriam então alguns 
dos "cuidados" que o cliente poderia ter para contratar e utilizar consultores com um "passado" que possa 
garantir um serviço futuro, com um mínimo de qualidade 
Para responder a este questionamento, o autor divide os momentos de avaliação de uma consultoria em três 
momentos diferentes: 
● A contratação 
● A utilização 
● A avaliação 
É importante salientar que, embora colocados separadamente, os três momentos devem ser vistos como um 
todo, pois cada "etapa" tem profundas implicações para as demais. 
 
 
 
5 COSTACURTA, L. A. Como contratar, utilizar e avaliar consultores. Disponível em: 
http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=93, acesso em 01/10/11. 
 
 
32
 
 
a) A CONTRATAÇÃO 
 
● A empresa precisa ter bem claro o que quer e que tipo de resultado espera, pois precisa comunicar ao 
consultor que conta com ele para se atingir esse objetivo. Caso contrário, será impossível o consenso ou o 
desempenho do consultor não irá atingir as expectativas da empresa, pois não estavam claras. 
● A segunda grande pergunta deve ser: "precisamos realmente de um consultor?" "Será que não podemos 
resolver isso com recursos internos?" A execução de um trabalho por pessoal da própria empresa 
certamente ganhará em termos de conhecimento do negócio, mas pode perder em competência técnica ou 
metodológica. É preciso pesar esta decisão, definindo claramente papéis e responsabilidades dos 
consultores externos e internos. 
● As chances de uma boa escolha aumentam sempre que temos diante de nossos olhos todas as melhores 
opções existentes. Ao escolher a consultoria, buscar referências sobre o consultor e a credibilidade de sua 
empresa de consultoria. Portanto, a empresa deve consultar outras empresas para quais este consultor 
trabalhou6 ou em instituições, como o IBCO (Instituto Brasileiro de Consultores Organizacionais). Uma 
pesquisa sobre a história fiscal e jurídica da consultoria evita problemas futuros que podem fazer sua 
empresa co-responsável. 
Como consultores vendem algo quase sempre intangível – serviços - dentro dessa intangibilidade sempre 
haverá algo tangível que permita a avaliação da competência (técnica, metodológica etc.). Um livro, um 
vídeo, um artigo, um relatório, podem ajudar o cliente no aprofundamento do conhecimento sobre a 
consultoria/consultor. Há outros indicadores de qualidade, como o portifólio, currículo, experiência e 
renovação constante do conhecimento tecnológico/metodológico (ida a congressos, cursos, Brasil/Exterior). 
Uma sugestão é que a empresa contrate uma consultoria que tenha a ver a empresa. Isso evita possíveis 
choques culturais e torna a linguagem muito mais próxima. 
 
b) A UTILIZAÇÃO 
 
● O cliente deve sempre assumir que a contratação de um consultor vai representar um ônus a mais em seu 
tempo. Além de tudo o que corresponder a seu dia normal de trabalho, terá que ser alocado um período para 
ajudar o consultor na familiarização com o problema e com o negócio. 
● Deve estar claro nas negociações quais partes do trabalho que caberão ao consultor e partes que deverão 
ser executadas pelo cliente; é confusão na certa quando um dos lados ultrapassa essas fronteiras. 
● Uma análise, pelo cliente, dos erros cometidos na Empresa, pelos consultores anteriores, certamente será 
benéfica para a consultoria que está iniciando o trabalho. 
● É importante que esteja bem definido quem são os consultores que efetivamente farão o trabalho, inclusive 
com a alocação horária aproximada de cada um. Isso evita que a empresa contrate os "titulares" e na hora 
da execução a consultoria mande os "reservas". 
Alguns indicadores de qualidade na utilização: 
● Disponibilidade para conhecer o negócio do cliente 
● Disposição para compartilhar informações com o cliente 
● Orientação para tornar o cliente independente da consultoria 
● Disposição para trabalhar a quatro mãos com o cliente 
● Atitude proativa diante de problemas 
● Humildade para dar ao cliente o crédito pelo trabalho 
● Cumprimento dos prazos, obrigações contratuais 
● Empatia do(s) consultor (es) 
● Dosagem entre competência técnica e de relacionamento na interação com o cliente. 
 
O levantamento das necessidades (para garantir que a empresa realmente precisa do serviço de consultoria 
e com soluções alinhadas em todas a organização) e a definição de escopo evitam que se perca o objetivo 
inicial, frustrando todos os envolvidos. 
 
6 Pode ser empresas para os quais a empresa trabalhou com êxito e também podem ser questionadas as experiências negativas, até 
porque, trabalhos que não deram certo podem não ter tido como causa a incompetência da consultoria, mas sim do próprio cliente. 
 
33
 
 
c) A AVALIAÇÃO 
 
A avaliação nada mais é do que a comparação do previsto (no inicio da etapa de utilização), com o 
conseguido (no final dessa mesma etapa). Devem ser considerados os resultado-benefícios para a empresa, 
sendo que a quantificação e a qualificação dessas metas tornará a avaliação mais tangível e aceita por todos 
envolvidos. 
Alguns indicadores para avaliação dos serviços de consultoria 
● Cumprir todas as obrigações do contrato 
● Serviço prestado além do que foi contratado 
● Retorno para a organização: custo da consultoria x benefícios anuais. 
● Contribuição efetiva para o negócio quanto ao aumento de receita e/ou diminuição de despesas 
● Criação de novos produtos, serviços, metodologias ou tecnologias 
● Agregação de valor e maior satisfação do cliente, com impacto para aumento das vendas, cumprimento de 
metas, pesquisas sobre a empresa, etc. 
● Grau de aprendizado e de utilização de uma nova tecnologia. 
● Conjugação da competência técnica com a competência de relacionamento: empatia do consultor, grau de 
conhecimento do negócio e disponibilidade para "ajudar" o cliente. 
● Competência para construir a ponte entre a teoria, o negóciodo cliente e os resultados obtidos. 
Portanto, a relação consultor e empresa-cliente deve ser vista como um casamento ou como uma sociedade; 
é preciso "ser cuidada" para dar certo. Ambas as partes precisam dar, ceder e conceder na criação de uma 
relação de confiança e “sair de seu mundo e conhecer o mundo do outro”. 
Como afirma Junqueira (2007): “Os resultados sempre serão "pobres" quando apenas um dos lados for 
competente. É fundamental um equilíbrio entre as competências da empresa (poder legal) e da consultoria 
(poder do conhecimento).” 
Em ambos os casos, a empresa deve ter consciência de a contratação de uma consultoria ocorrerá em 
situações nas quais a empresa tem um real desejo de mudança, estando disposta a ouvir o que o consultor 
tem a dizer. Além do mais, por último e não menos importante, a empresa cliente não pode achar que a 
consultoria é a solução para tudo. 
 
34
 
Quadro-resumo – Contratação de Consultoria 
 
A seguir, algumas perguntas que o empresário deve fazer antes de contratar uma consultoria: 
Etapa preliminar à contratação 
- Por que contratar um consultor empresarial? 
- Quais os objetivos a serem alcançados com o trabalho de consultoria empresarial ? 
- Qual o tipo de consultoria empresarial a ser contratada? 
- O consultor empresarial a ser contratado tem experiência e conhecimento suficientes para prestar os 
serviços solicitados? 
- Qual o perfil, a posição na empresa e o número de colaboradores que serão envolvidos no processo de 
consultoria empresarial? 
- Qual o tempo disponível, o prazo e os recursos para realizar a consultoria empresarial? 
- Qual o nível de concordância e entendimento dos sócios sobre a contratação de uma consultoria 
empresarial, caso exista? 
Negociação 
- O consultor empresarial tem experiência suficiente e está qualificado na área em que se pretende 
realizar a consultoria? 
- Qual o custo do investimento, o prazo e o tempo de duração do serviço a ser prestado? 
- Quais itens ou condições da proposta podem se negociados, eliminados ou revistos? 
- A proposta recebida atende às expectativas, objetivos e resultados pretendidos com a consultoria 
empresarial e interesse da empresa? 
- Qual será o papel desempenhado pelo consultor empresarial? Como esclarecer o que espera do 
empreendedor no desenvolvimento da consultoria empresarial? 
- Quem será a pessoa(s)-chave da empresa para dar suporte ou acompanhar o processo da consultoria 
empresarial? 
- Qual a metodologia, a estratégia e a forma como o trabalho pretende ser realizado? 
- Quais os critérios para avaliação e acompanhamento dos resultados? 
Contratação de consultoria empresarial 
Um contrato entre um empreendedor do pequeno negócio e um consultor empresarial tem por objetivo 
principal estabelecer uma comunicação clara sobre o que vai acontecer no trabalho, além de esclarecer o 
que eles esperam e a maneira como pretendem trabalhar. 
É recomendável que este seja por escrito. Grande parte dos contratos é rompida por falta de clareza nos 
acordos, nem sempre por má intenção. 
Se as etapas anteriormente referidas neste manual forem bem conduzidas através de reunião(ões) ou 
encontro(s) organizado(s) com esta finalidade, tanto o consultor empresarial como o empreendedor do 
pequeno negócio saberão como devem e pretendem se envolver durante a execução da atividade. 
Acompanhamento e avaliação da consultoria empresarial 
Acompanhar e avaliar são etapas indispensáveis em toda atividade humana. No processo de consultoria 
empresarial, são fundamentais para que se tenha uma boa noção do que se aprendeu na ação realizada. 
Toda avaliação implica na definição de critérios prévios em relação aos objetivos propostos. Esses 
critérios funcionam como um referencial que vai servir para julgar ou verificar o impacto da aprendizagem 
para o negócio. 
Deve-se avaliar o consultor empresarial quanto à sua postura ética, assim como ao domínio do assunto, à 
clareza na comunicação, à habilidade no trato dos problemas identificados, à forma de agir, ao 
cumprimento dos prazos e ao atendimento aos objetivos estabelecidos. 
É bom ressaltar que consultorias empresariais só fazem sentido se o empreendedor estiver disposto a 
ouvir, rever, mudar e aperfeiçoar sua forma de atuação. Ou seja, aberto a verificar a forma como percebe 
o que está à sua volta e, com isso, desenvolver novos conhecimentos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
35
ESTRUTURA DA PROPOSTA 
 
Alguns itens que devem ser avaliados na elaboração de uma proposta com a empresa 
- Entendimento da demanda 
O consultor empresarial esclarece que tipo de melhoria irá promover, quais as entregas e resultados 
oferecidos. 
Exemplo de resultados de serviços de consultoria empresarial: análise de viabilidade do negócio; projetos de investimento, 
diminuição de custos operacionais; melhoria da qualidade e o processo de construção do produto; obtenção de um diferencial 
competitivo; aumento das vendas; diminuição de desperdícios; qualificação para exportação; atendimento às normas exigidas pelo 
mercado ou apoio em certificações; implantação de novas tecnologias; diversificação da oferta de produtos; lançamento de novos 
produtos; definição/redefinição de rotinas de trabalho; adequação do modelo de gestão; análise de clima e cultura organizacionais; 
desenvolvimento de políticas de pessoal; implantação de programas de motivação e capacitação; melhoria no atendimento à 
clientela; desenvolvimento de habilidades de liderança, entre outras. 
- Objetivos da proposta 
Avaliar a clareza das inovações ou benefícios oferecidos pela consultoria empresarial, bem como se o 
consultor empresarial está sendo específico no que propõe (caso contrário, o empresário deve questionar 
para maior compreensão e um entendimento consensual geral sobre os benefícios finais). 
- Resultados esperados 
Devem constar quais os “entregáveis” (deliverables) decorrentes do trabalho de consultoria, indicando-se 
o prazo previsto. 
Pode sem relatórios técnicos, documentos formulados, aporte de conhecimentos para adoção de novas 
tecnologias, comportamentos etc.) e também apresentar indicadores de avaliação. 
Exemplos: redução de custos operacionais (produto/serviço); adequação do produto às exigências do mercado; diferenciação ou 
melhoria da qualidade do produto/serviço; melhoria na qualidade do processo; aumento do faturamento; melhoria no desempenho 
dos colaboradores; aquisição de novas habilidades técnicas pelos colaboradores; adoção de comportamentos mais eficazes em 
relação aos objetivos da empresa e ao clima organizacional; atendimento à legislação específica; melhoria da competitividade no 
mercado e aumento das vendas; melhoria no processo de atendimento aos clientes; aumento das exportações; melhoria nas 
condições de higiene e segurança no trabalho; aumento no número de empregados em virtude da expansão das atividades; 
lançamento de novos produtos/serviços; definição de nova estrutura organizacional (papéis e rotinas); implantação de novo modelo 
de gestão; aquisição de habilidades de liderança, etc. 
- Atividades a serem desenvolvidas pelo consultor empresarial 
Devem ser descritas as etapas dos trabalhos de consultoria, que inclui aplicação de metodologias, aplicar 
questionários, reuniões e entrevistas, observar processos de trabalho, analisar relatórios, facilitar 
workshops e seminários.Caberá à empresa, apoiada pelo consultor, escolher os melhores passos para a 
mudança, avaliar a necessidade de capacitação dos colaboradores para implantação do trabalho e o 
espaço de abertura que oferecerá ao consultor para acesso à informações, processos e funcionários. 
- Metodologia 
São métodos e técnicas utilizados na consultoria empresarial. Hoje, metodologias mais participativas têm 
sido privilegiadas, o que favorece uma maior interação entre as partes envolvidas. Recomenda-se a 
utilização de técnicas que estimulem a curiosidade pelo aprender fazendo e ressaltem a experiência vivida 
na descoberta de soluções e conceitos aplicados no dia-a-dia. 
- Período para arealização do trabalho de consultoria empresarial 
A proposta deve apresentar um cronograma de todas as atividades, especificando o prazo de execução 
de cada uma, assim como os produtos que serão disponibilizados nas diversas fases. 
- Local de realização 
Deve-se identificar um local apropriado, tanto para levantamento de dados e informações, como para 
condução de entrevistas, reuniões, orientações, seminários etc. Porém, algumas atividades serão feitas 
pelo consultor empresarial no seu próprio escritório. 
- Consultor empresarial 
Identificado a partir de um resumo do seu próprio currículo para o serviço proposto ou do responsável 
técnico pelo processo, quando houver mais de um consultor empresarial. 
- Investimento 
Discriminação do valor do investimento a ser pago ao consultor empresarial, conforme prestação dos 
serviços combinados, assim como da forma e do prazo para pagamento. Neste item, deve constar, 
também, a responsabilidade pelas providências com alocação de equipamentos, local de realização do 
trabalho, materiais utilizados e respectivos custos. 
 
 
36
CAPÍTULO 8: COMO CALCULAR OS HONORÁRIOS E TAXAS DE CONSULTORIA 
 
O texto a seguir é parte integrante do livro "Consultoria: O Caminho das Pedras", de Dino Carlos Mocsányi7. 
Segundo o autor “Não devemos ficar pensando quanto podemos ganhar sendo consultores, quanto cobrar 
por hora de trabalho ou mesmo sobre como vender todas as horas do ano, sem ficarem parados nunca!" 
Pensem: 
- Quanto preciso para viver? 
- Quanto quero poupar? 
- Quanto quero trabalhar? 
- Como quero organizar minha vida profissional e pessoal? 
 
Para calcular seus honorários ideais, a regra número um é: não pense em quanto ganhar, mas sim em 
quanto, em que e como trabalhar. Depois, calcule quanto cobrar e verifique se o seu plano de vida é 
compatível com seu plano de trabalho e financeiro. A regra número dois baseia-se na administração de seu 
regime de caixa, onde a disponibilidade financeira está condicionada às receitas que entram ao longo de 12 
meses. Isso implica que você deve abandonar a cultura do salário fixo mensal ou do adiantamento quinzenal. 
A vida financeira do consultor independente é bastante cíclica, com muitos picos e vales em sua renda 
líquida. Para administrar adequadamente seu caixa, comece a pensar em fazer todas as contas, sejam elas 
relativas às despesas ou às receitas, de acordo com os valores relativos a um ano. O raciocínio leva em 
consideração os altos e baixos da agenda do consultor que, em um determinado momento pode estar 
totalmente preenchida e, em outros, apresentarem muitos claros. 
Os espaços vazios representam as horas não vendidas e, portanto, não remuneradas. Este é o momento em 
que se devem evitar ao máximo os gastos não programados, para não correr o risco de ter que operar no 
vermelho. A contabilidade está intimamente ligada a quanto o consultor deve trabalhar, ou seja, o 
planejamento deve estabelecer um equilíbrio entre as necessidades de receitas e as chamadas horas 
cobráveis, cujo cálculo será demonstrado na seqüência. Responda às perguntas a seguir, pensando em cada 
item considerando a qualidade de vida que você quer ter como consultor, quanto convívio familiar você 
considera adequado, quanto tempo você dedicará ao auto-desenvolvimento, estudo e pesquisa, quanto você 
vai se dedicar fazendo seu próprio marketing e vendas. 
 
Cálculo da Taxa Diária de Honorários Ideal 
 
1. Quanto você precisa, mensalmente, em média, para pagar todas as suas contas? - Não esquecer as 
sazonalidades de muitas despesas - fim de ano, férias das crianças, impostos, seguros, etc. 
R$ __________ 
 
2. Em quanto isso resulta por ano? - Não se esqueça também de pensar em formar seu "FGTS" particular, 
guardando uns 8% de sua necessidade anual como uma reserva para emergências (multiplique o valor do 
item 1 por 12 e adicione as reservas mencionadas). 
R$ __________ 
 
3. Quanto você quer guardar por ano? - Anote aqui que valor anual você quer planejar para construir seu 
patrimônio ou sua poupança anual. 
R$ __________ 
 
4. Qual é o total necessário por ano? - Some os valores dos itens 2 e 3. Se você tinha um bom equilíbrio 
financeiro, esta primeira conta deve dar certo. 
Necessidade anual líquida = R$ __________ 
 
Multiplique este valor por 1.17, para obter o valor bruto aproximado já com impostos incluídos. 
Necessidade bruta anual = R$ __________ 
 
5. Quantos dias por ano você vai se permitir ficar de férias? Programe alguns dias de férias por ano, afinal, 
você quer manter sua qualidade de vida! Pense em férias mesmo, viajando, descansando: não valem contar 
como "férias" os dias não vendidos! 
__________dias. 
 
7 Texto de Dino Mocsányi, disponível em: http://www.consultores.com.br/artigos.asp?cod_artigo=44 
 
37
 
6. Quantos dias por ano você vai se dedicar a estudo, auto-desenvolvimento e atualização? - É importante 
que o planejamento considere também o tempo necessário para leitura e atualização constante, participar em 
cursos, seminários e congressos, navegar na Internet trás de informações, etc. Em geral, dois dias por mês é 
suficiente para o consultor pesquisar e estudar algum assunto novo no qual queira se aprofundar. Mas os 
novatos precisam de mais tempo para essa tarefa, talvez uns quatro dias por mês. Lembre-se: mesmo 
atletas, quando não estão competindo, exercitam-se o tempo todo. 
__________dias. 
 
7. Quantos dias por ano você prevê que vai ficar "fora de combate"? (com gripe, aquela "dorzinha nas 
costas", dor de cabeça, ou simplesmente muito cansado?) - A programação tem que prever alguns dias não 
remunerados, os quais ficam por conta de faltas eventuais, por doença ou qualquer outro motivo (uma 
"ressaca"... sei, sei, não é o seu caso...) ou falta de disposição para trabalhar devem ser considerados... 
__________dias. 
 
8. Faça agora uma conta intermediária: Feitas todas estas considerações, está na hora de fazer algumas 
contas. A primeira operação é simples: de um total de 365 dias do ano, subtraem-se todos os fins-de-
semana, feriados e "pontes", sobrando aproximadamente 250 dias úteis. Quantos dias de trabalho sobram 
por ano? - A segunda operação, que você deve fazer agora, consiste em diminuir destes 250 dias todos 
aqueles dias computados nos itens 5, 6 e 7. Quantos dias sobram, por enquanto? 
__________dias. 
 
9. Quantos dias você dedicará às atividades de marketing (palestras não-remuneradas, escrever artigos, 
follow-up com clientes, etc.?) - Vender exige tempo, para começar com as horas dedicadas ao marketing, 
elaborando apresentações, preparando palestras e conferências, redigindo artigos ou dando entrevistas a 
jornalistas. Mais sobre isto está nos capítulos "Marketing na Atividade de Consultoria" e "Como se Relacionar 
com a Imprensa" do livro "Consultoria: O Que Fazer Como Vender - Marketing, Vendas e Execução". Quem 
está há pouco tempo na profissão precisa dedicar mais tempo a essas atividades, por ser ainda pouco 
conhecido no mercado. Se o consultor, no caso, trabalha em parceria com alguém, pode dividir essas tarefas 
com a outra pessoa. 
__________dias. 
 
10. E quantos dias você dedicará a atividade de vendas (visitas, propostas e reuniões de negociação)? - Em 
média, é preciso reservar pelo menos dois a três dias por mês para fazer visitas, propostas e reuniões de 
negociação. 
__________dias. 
 
11. Quantos dias, não pagos, serão dedicados à preparação dos trabalhos? E à administração de seu 
negócio? - anote quantos dias você imagina que estará se preparando para um curso, para o início de algum 
novo projeto ou preparando novos produtos de sua consultoria, somados aos dias dedicados a emitir Notas 
Fiscais ou recibos, fazer um pouco de contabilidade, etc. 
__________dias. 
 
12. Quantos dias a serem cobrados sobram por ano? - Faça uma segunda conta intermediária: feitas estas 
outras considerações, está na hora de fazer algumas contas outra vez. A operação é simples: do total de dias 
calculado noitem 8, subtraem-se agora os dias reservados para os itens 9 a 11. 
__________dias. 
 
13. Quantos dias cobráveis deixarão de ser vendidos? - Nem todos os dias "vendáveis" o serão, a não ser 
que você tenha uma eficiência de vendas de 100%... Os dias não vendidos ("downtime") também não são 
remunerados! 
__________dias. 
 
14. Quantos dias por ano poderão ser efetivamente vendidos e remunerados? - Subtraia o total do item 13 do 
item 12. 
__________dias. 
 
15. Taxa diária ideal - calcule quanto você deve receber por dia de trabalho, para fazer frente às 
necessidades brutas calculadas no item 4, dividindo o total do item 4 pelo total de dias do item 14. 
__________R$ / dias. 
 
38
 
Se a conta não "fechar", ou seja, se o valor/dia não parecer possível a você (muito alto) ou se o número de 
dias trabalháveis e cobráveis for insuficiente para pagar, mensalmente, todas as contas, além da quantia 
destinada para a poupança anual, conforme o planejado refaça os cálculos. 
Neste caso, é preciso aumentar os dias "cobráveis", abrindo mão de alguma outra atividade que tinha sido 
computada. Mas cuidado: não trabalhe além da conta; fixe para si próprio uma quantidade máxima de dias "a 
serviço” pago e não ultrapasse essa cota, senão você ficará tão envolvido com os projetos que correrá o 
risco de estagnar técnica e mercadologicamente. 
Com estas contas feitas, fixe também para você uma taxa-hora mínima, além da qual você não trabalhará. 
Caso contrário, você estará sempre cuidando do "osso", não sobrando tempo e perdendo as oportunidades 
de trabalhar no "filet-mignon", além de que trabalho constante com taxas-hora muito baixa é desgastante e 
coloca em risco o fechamento de suas contas. Quanto trabalhar e quanto ganhar é o resultado de toda essa 
reflexão, juntamente com considerações que serão feitas na seqüência. 
 
Outras considerações para fixar seus honorários 
 
Antes de definir quanto cobrar pelo seu trabalho, o consultor deve ainda pensar sobre uma série de outras 
questões, menos "matemáticas", mas igualmente decisivas. 
- Reputação no mercado, e particularmente no segmento em que atua mais (em que tipo de atividade investir 
e como construir competências e mostrar os resultados alcançados em trabalhos realizados). 
- Formação acadêmica (o valor de seu preparo técnico formal para desempenhar a atividade profissional). 
- Presença na mídia, em congressos, seminários e palestras (se você for conhecido, pela oportunidade de ter 
escrito artigos ou concedido entrevistas, também deve contar alguns pontos por conta disto. O cliente, 
certamente, ficará mais predisposto a concordar com o valor solicitado). 
- Importância do trabalho - É preciso pensar também sobre a importância do trabalho que será realizado. O 
raciocínio, nesse caso é bem prático. Trata-se de um exercício de reflexão sobre os resultados que a 
consultoria proporcionará à empresa contratante. Assim, a justificativa para um determinado preço, levará em 
conta as vantagens decorrentes da realização daquele trabalho, traduzidas na redução de custos ou em 
ganhos de produtividade. 
- Importância do cliente ou segmento para o consultor - O valor poderá variar ainda de acordo com a 
importância estratégica para o consultor de ter uma determinada empresa em sua carteira de clientes ou de 
atuar num segmento específico da economia. Em certos casos, para "colocar o pé na porta" daquela 
empresa ou daquele setor, é valido sacrificar, parcialmente, o ganho imediato e apostar no futuro. 
- Clientes "prospect" (em perspectiva de grandes trabalhos mais para o futuro). Esse tipo de cliente às vezes 
não tem disponibilidade financeira imediata, mas futuramente poderá ter. A questão é de se avaliar se vale a 
pena ou não tais condições, o que também dependerá da contabilidade financeira do consultor. 
- Taxas de mercado - Na maioria dos casos o consultor é instado a fazer sua própria estimativa do valor do 
trabalho para o cliente. Mas, em qualquer circunstância, é preciso estar informado sobre as taxas que 
normalmente são cobradas no segmento empresarial do cliente para respeitar os valores médios. 
 
39
 
9. ELABORAÇÃO DE PROPOSTAS DE CONSULTORIA 
 
Em função de estarmos vivendo em uma economia de mercado, onde os clientes passam a exigem cada vez mais 
profissionalismo de seus fornecedores, é natural a preocupação com a elaboração de propostas de negócio. 
As propostas são escritas por uma empresa (o fornecedor) para persuadir outra (o cliente) para que esta 
última contratar um serviço especializado da primeira. Se alguém está elaborando uma proposta, ele está na 
verdade procurando vender, oferecer algo para algum cliente em potencial. Entendemos que elaborar uma 
proposta é um projeto, assim sendo, ela exige disciplina e habilidades de planejamento de projeto. A 
proposta proporciona um valioso meio de apresentar o que um proponente irá fazer, quão bem o proponente 
irá fazê-lo e porque o proponente irá fazê-lo melhor do que qualquer outro. 
 
- A proposta é um instrumento de comunicação 
Uma proposta é um tipo de investimento empresarial específico que pode levar a uma empresa proponente 
diretamente a um novo negócio e fechamento do contrato. 
As empresas-cliente comparam os seus futuros fornecedores. Uma empresa pode ter a melhor idéia, o 
melhor produto, a melhor solução, mas se a sua equipe não souber comunicar o que ela tem para oferecer 
de um jeito que a direção do cliente possa entender e aceitar, não importa o quanto à idéia dessa empresa é 
melhor do que as demais que estão concorrendo. As propostas que são persuasivas abordam diretamente os 
interesses e as necessidades do cliente em potencial. As propostas de sucesso oferecem os serviços do 
proponente com uma solução para um problema empresarial identificado no cliente em potencial. 
 
- A proposta e os outros tipos de comunicação empresarial 
Não devemos confundir uma proposta com uma descrição técnica, uma planta de projeto, uma minuta de 
contrato ou um orçamento de custos / preços. Uma proposta é muito mais que isso. Uma proposta 
persuasiva deve ir além de simples informações, textos, descrições e desenhos técnicos, ela deve 
interpretar, analisar tais informações e relacioná-las diretamente com os problemas e as oportunidades que o 
cliente em potencial está querendo solucionar ou viabilizar. 
Para que uma empresa possa fechar mais negócios com base em propostas mais persuasivas e 
profissionais, ele deve pensar primeiro em criar as condições básicas para que isto aconteça, ou seja, é 
necessário que ela monte um processo, uma sistemática de planejamento e gerenciamento de elaboração de 
propostas. 
 
- O papel da Inteligência Empresarial 
Um dos componentes básicos de um processo profissional de planejamento e gerenciamento de propostas 
decorre da prática constante de Pesquisa e de Inteligência de Mercado. Em outras palavras, o consultor deve 
avaliar quais as tendências de mercado, o que os outros consultores oferecem e quais preços praticam. 
Assim, é importante a identificação e o monitoramento das ações dos concorrentes diretos e indiretos da 
empresa no mercado. Não se pode esquecer que aonde existem oportunidades de negócio também existem 
empresas concorrentes querendo fechar tal negócio. 
 
- Elaborar uma proposta é um investimento 
Como elaborar uma boa proposta é um projeto que leva tempo, ou seja, é um investimento caro e de alto 
risco, nada mais lógico que a empresa proponente ter um sistema de avaliação e seleção (vai / não vai) das 
oportunidades que são identificas no mercado. 
Depois das oportunidades de negócio terem sido selecionadas, a empresa proponente deverá colocar em 
ação uma equipe treinada nas técnicas e processos de elaboração de propostas profissionais. É fundamental 
que a empresa proponente tenha um processo bem definido e formalizado por escrito, não só de 
planejamento das suas propostas, mas também de gerenciamento dos seus projetos, ou seja, uma 
metodologia de solução de problemas ou de viabilizaçãode oportunidades para os seus clientes em 
potencial no mercado. 
 
Conteúdo da proposta de consultoria 
 
Uma proposta adequada tem foco no cliente e demonstra um plano de ação de acordo com a realidade. O 
conteúdo de uma proposta deve contemplar os pontos apontados na tabela abaixo. 
 
 
40
 
 
O item que trata da remuneração do consultor faz parte da negociação e deve estar alinhado ao valor que 
agrega o consultor à empresa-cliente. Algumas formas de remuneração (OLIVEIRA, 2010) podem ser assim 
discriminadas: 
- valor fixo – quantia fixa, independentemente das atividades realizadas; 
- valor variável – recebimento conforme as horas trabalhadas; 
- por tarefa – recebimento de acordo com a realização de tarefas específicas; 
- por resultado – recebimento conforme o resultado proporcionado à empresa-cliente; 
- por disponibilidade – valor mensal determinado, ocorrendo trabalho ou não, para que o consultor 
esteja disponível por algumas horas durante o mês; 
- participação acionária – recebimento de cotas ou ações da empresa-cliente; 
- permuta – recebimento de algum produto ou serviço da empresa-cliente. 
 
Block (2001) apresenta uma sequência de passos a serem seguidos numa reunião de feedback , que é o 
momento de o consultor apresentar uma devolutiva sobre o seu diagnóstico: 
 
1) relembrar o contrato inicial em que o cliente mencionava o que queria e o consultor prometia oferecer; 
2) explicar a estrutura da reunião, citando a agenda e o fluxo da reunião; 
3) apresentar o diagnóstico – este é o momento em que resistências e defesas podem ser percebidas pelo 
consultor; 
4) apresentar as recomendações; 
 
41
5) solicitar as reações do cliente – é o momento de verbalização e avaliação das resistências, receios e 
outras reações expressas em sentimentos; 
6) na metade da reunião, perguntar ao cliente se as expectativas dele estão sendo atingidas – esse momento 
pode gerar preocupações no consultor diante das reações do cliente; 
7) decisão de prosseguir com o processo de consultoria, em busca de solução para o problema ou 
necessidade; 
8) testar e discutir as preocupações quanto ao controle e comprometimento do cliente e como gerenciar 
essas preocupações; 
9) o consultor deve perguntar a si mesmo se a sua expectativa foi alcançada – esse é o momento de uma 
autoavaliação crítica e corrigir os rumos quando necessários; 
10) dar apoio ao cliente diante da implementação do projeto. 
 
Durante as fases de implementação e conclusão, reuniões de feedback geralmente acontecem, para 
envolvimento e comprometimento dos envolvidos e também para avaliar e reavaliar os rumos da consultoria. 
 
 
Itens de proposta de consultoria 
 
Uma proposta técnica e comercial deve conter todos os aspectos que envolvem um projeto de consultoria, 
com o cuidado de esclarecer o que se pretende realizar e como, sem deixar margem para interpretações 
dúbias e falsas expectativas. 
Vamos ver cada um dos itens que podem ser incluídos: 
 
1 – CabeçalhoDeve conter não apenas o seu logo e o nome da empresa, mas você deve também nomear o 
documento (Proposta Técnica ou Proposta Comercial ou ainda Proposta Técnica e Comercial) e o nome ou 
assunto do projeto, assim como o nome do cliente. 
 
2 – Carta, Considerações Iniciais ou Visão GeralInicie com uma breve carta, ou então com um ou dois 
parágrafos com suas considerações iniciais, ou então visão geral, onde você deve mencionar o que 
ocasionou a proposta. 
 
3 – Necessidades do ClienteVocê pode fazer um tópico especificando quais as necessidades do cliente. 
 
4 – DiagnósticoEm seguida, diga qual é o seu diagnóstico, ou como você acredita que as necessidades do 
cliente poderão ser atendidas. 
 
5 – DetalhamentoEste próximo tópico detalha como você pretende executar o projeto. É o momento de 
explicitar as suas qualificações técnicas, detalhando quais as intervenções previstas, os objetivos e 
resultados esperados, benefícios do projeto, público envolvido e beneficiado. 
Deve incluir todas as fases ou etapas do projeto e profissionais envolvidos na sua realização, recursos 
necessários, recursos disponíveis, custos envolvidos, necessidade de recursos externos/contratação de 
serviços de terceiros, prazos, produtos finais, formato e condições de entrega, e o que você precisa da 
empresa para poder executar o projeto (disponibilização de informações ou recursos, etc). 
O detalhamento inclui também as atividades previstas (por exemplo, entrevistas com profissionais da 
empresa, etc). 
 
6 – MetodologiaInclua a metodologia a ser empregada. 
 
7 – Plano de AçãoPode incluir cronograma de atividades e atribuições, produtos finais de cada fase e 
prazos. Deve fornecer um retrato completo da execução do projeto (Quem, Quando, Como, Recursos, 
Verba). 
No Plano de Ação, é também conveniente estabelecer um plano de comunicação com o cliente. 
 
8 – AtribuiçõesÉ interessante detalhar as atribuições de todos os envolvidos no projeto, uma vez que o 
trabalho de um impacta todos os demais. Neste sentido, também as responsabilidades do cliente devem ser 
especificadas, como disponibilização de recursos e informações, envolvimento de funcionários, etc. 
 
42
 
9 – InvestimentoValor de cada produto ou cada etapa, e valor total. 
 
10 – Condições de PagamentoInteressante incluir também os dados cadastrais da empresa, assim como 
dados bancários. No caso de envio de boleto via email, solicitar a inclusão do email do departamento 
responsável na empresa, para onde as notas fiscais eletrônicas e boletos bancários devem ser 
encaminhados. 
 
11 – Condições Gerais da PropostaValidade da proposta, dados para elaboração de Contrato de Prestação 
de Serviços e, em casos específicos, necessidade de Acordo de Confidencialidade. Você deve assinar esta 
parte da proposta. 
 
12 – Serviços AdicionaisListar todos os serviços de terceiros, incluir sugestões de fornecedores, e 
estabelecer condições para a gestão de serviços terceirizados. 
 
13 – Sobre a EmpresaDar um breve perfil da empresa, clientes atendidos e projetos realizados. Este item 
pode ser um dos primeiros. 
 
14 – Profissionais Envolvidos no ProjetoFornecer um perfil profissional de todos os envolvidos no projeto, 
incluindo o responsável Técnico, o responsável pelo Atendimento, e especificando as atribuições de cada um 
no projeto, com endereços de email e telefones para contato. 
Especificar onde/como o currículo completo dos profissionais pode ser disponibilizado (normalmente, as 
consultorias mantêm o currículo completo de seus profissionais no site). 
 
 
Alguns cuidados: 
 
O mais importante é tomar muito cuidado com gramática, ortografia, acentuação, pontuação, formatação e 
distribuição dos temas. 
Todos os itens acima são muito importantes, e podem fazem a diferença. Prefira um texto claro e objetivo, 
sem se preocupar em “falar bonito”. Como uma proposta técnica e comercial costuma ter muitos itens, tenha 
o cuidado de não ocupar o tempo do seu cliente “enchendo lingüiça”. Ao contrário, é importante não deixar 
espaço para interpretações dúbias e não omitir informações para evitar muito mal-entendidos mais tarde. 
Ao redigir as especificações técnicas da proposta, seja realista quanto às qualificações dos envolvidos no 
projeto, assim como quanto às soluções propostas. 
Portanto, ao citar outros autores, é importante sempre dar os devidos créditos, mencionando fonte e autor. 
Um último item que pode ser incluído, dependendo do projeto, é a Bibliografia.E a última dica: faça um 
modelo básico pré formatado, com todos os itens de uma proposta, e veja quais se aplicam para cada caso. 
No mais, só me resta desejar boa sorte, e bons negócios! 
 
 
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10. POSTURA E COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR 
 
 
ÉTICA NA CONSULTORIA 
 
 
A partir de uma definição mais ampla de consultoria, como sendo um processo de ajuda, onde um agente 
externo utiliza seus conhecimentos habilidade para orientar uma empresa-cliente, um dos elementos 
essenciais é a postura que este profissionaldeverá adotar. Neste contexto, uma atitude ética passa a ser 
uma exigência do mercado. Antes de ser uma concessão, é uma exigência. Em outras palavras, não é 
somente uma distinção do profissional, é uma condição básica para a contratação do serviço. 
Portanto, independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir ou a proposta realizada pelo 
contratante, acima de tudo a atitude ética é o caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado. 
Especificamente para o consultor empresarial, não existe um código de ética universalmente aceito, existem 
sim algumas propostas e recomendações. Como propõe Oliveira (2011), por ter uma responsabilidade 
profissional e social, fruto de sua atuação e influência na empresa-cliente, o consultor empresarial precisa 
adotar seu código de ética. 
Block (2001) sugere alguns posicionamentos que podem ser adotados pela consultor para a composição de 
seu código de ética: 
- Não fazer promessas extravagantes, nem verbalmente, nem por correspondência, por algo que não 
estaria disposto ou não seria possível cumprir; 
- Não reter fatos importantes nem fazer declarações evasivas nas quais você não esta, 
tecnicamente, dizendo inverdades ou exagerando a verdade, mas está deliberadamente enganando 
o cliente ou o cliente em potencial e induzindo-o a acreditar em algo que você não disse 
explicitamente; 
- Ser escrupuloso no que se refere à confidencialidade de todas as informações privilegiadas do 
cliente e às suas relações empresariais com os clientes; 
- Fazer uma contabilidade estritamente honesta das horas quando o contrato o determinar e, de 
qualquer modo, negociar francamente com todos os clientes e clientes em perspectiva; 
- Não envenenar o poço de todos os consultores; abster-se cuidadosamente de censurar, condenar 
ou desmerecer os concorrentes, seja genérica ou especificamente; 
- Ter uma política firme de entregar tudo aquilo que prometer ao cliente. 
- Conduzir-se com dignidade profissional em todos os assuntos e em todos os momentos; 
- Negociar com os vendedores e/ou agentes como faria com seus clientes. 
Em termos de Brasil, o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) apresenta o Código de 
Ética do Consultor Empresarial, aprovado em 17/05/90. Outra colaboração importante à discussão da ética 
na consultoria é apresentada pelo SEBRAE-GO (2001) na forma de mandamentos. 
 
Os 10 mandamentos do Consultor: 
 
I – Aceite somente aqueles serviços que você pode realizar nas condições previstas no contrato e para os 
quais você esteja plenamente qualificado. 
II – Jamais aceite comissões ou favores sobre serviços e suprimentos adicionais de terceiros que você 
recomenda e que são envolvidos na consultoria. 
III – Mantenha sigilo de todas as informações referentes aos negócios e acontecimentos da empresa-cliente. 
IV – nunca trabalhe sob restrições ou condições que interfiram na objetividade, independência ou integridade 
dos processos que recomenda. 
V – Jamais preste consultoria a empresas com atividades conflitantes sem o consentimento delas. 
VI – Não faça nem indique qualquer oferta de emprego a funcionários da empresacliente, durante ou depois 
da consultoria. 
VII – Nunca use informações, material técnico ou procedimentos originários de outros consultores sem a 
permissão dos autores. 
 
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VIII – Somente emita opiniões sobre o trabalho dos colegas consultores quando as referências forem 
positivas. 
IX – Nunca confunda alternativas com soluções. Planeje, demonstre e controle adequadamente a 
implantação das decisões. 
X – Deixe claro que a solução de problemas depende menos do consultor e mais da sinergia empresarial. 
Primeiro remova as objeções. Depois, estimule as pessoas. 
Apesar de não existir um Código de Ética universalmente aceito, podemos afirmar, com certeza, que no atual 
estágio das relações empresariais envolvendo os serviços profissionais de consultoria, o consultor que não 
pautar suas ações dentro de uma postura ética adequada está fadado ao insucesso e a tornar-se um 
profissional com pouco crédito e conseqüentemente encontrará muitas dificuldades em manter seus serviços 
no mercado. 
 
 
A RELAÇÃO CLIENTE-CONSULTOR 
 
A busca do entendimento e explicitação dos aspectos emocionais imbuídos nos processos de mudança, já 
explanados anteriormente, são pilares para a relação de confiança. 
A confiança é elemento que se também como princípio subjacente das propostas geradas e da condução das 
intervenções que, em última instância, resguardam objetivos relacionados à geração de valor das pessoas 
para o negócio. 
Se um trabalho será realizado em parceria haverá necessidade de que consultor e gerente demonstrem 
continuamente a intenção convergente de seus propósitos e do comprometimento com as decisões. 
Cada relação consultor-cliente é singular e por isso mesmo, será conduzida à luz dos princípios e valores de 
seus atores. São peculiares a esta relação, no entanto, norteadores como a parceria e a independência que 
se assim consensados, deverão ser concretizados em cada etapa do processo de consultoria: 
- No diagnostico, pelo empenho do consultor em obter informações para o entendimento da situação a ser 
resolvida ou aprimorada, com base em plano definido com seu cliente, sem ultrapassar os limites devidos ao 
escopo do trabalho, mas sem se curvar à superficialidade e deixar de trazer à tona o que eventualmente, não 
seria do agrado ou conveniente ao cliente; 
- Na apresentação do diagnóstico, na atenção dada à forma como expõe e esclarece sobre aspectos de 
vulnerabilidade ou deficientes da área e da ação do gerente; 
- Na formulação da proposta e decisão da intervenção, pela consideração de ações que possibilitem a 
autonomia do gerente e que estimulem o autodesenvolvimento dos que forem nela envolvidos; 
- Na transferência de metodologia e ferramentas, disponibilizando todas as informações, sem elos futuros de 
dependência e respeitando a capacidade de absorção do cliente (Crocco e Guttmann, 2005); 
- No sigilo e confidencialidade das informações estratégicas ou pessoais obtidas no decorrer do trabalho; 
- No reconhecimento do consultor de suas capacidades para atuar no projeto, bem como em seu empenho 
no autodesenvolvimento; 
- Em posicionamentos assertivos e compatíveis aos seus valores pessoais e profissionais. 
 
A enumeração de aspectos relevantes a respeito de uma relação ética entre consultor e seu cliente, poderia 
ser continuada em muitos outros itens. Porém, quaisquer que sejam, devem passar por três crivos : o da 
consciência, o da liberdade e o da responsabilidade, os quais serão descritos na sequência em texto original 
da Profª Maria do Carmo Whitaker8 para não se correr risco de desvirtuá-lo em interpretação: 
 
8 Maria do Carmo Whitaker é Advogada, Consultora de empresas na área de Ética, Professora Universitária e Coordenadora do Site de 
Ética Empresarial do Portal Academus. 
htttp://www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?cat_pai=106&pag=1&subcat=1&tit=1&m=2&mdata=sim&nomeart=s&ordenacao=DESC
&mcat=2&nomecat=n&pagina=subcategorias&tit_pagina=ARTIGOS 
 
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“Consciência - Cada pessoa é portadora da chave, do segredo para conhecer com profundidade o ser 
humano. Dispõe da lei da consciência, inserida no seu próprio ser. Trata-se de uma lei, que, no dizer de 
Lewis (1997:38), não foi criada pelo ser humano, da qual ele não consegue se livrar, mesmo que o tente, e à 
qual sabe que deve seguir, e quando não a segue sente desconforto”. 
“Liberdade - A verdadeira liberdade é aquela que permite à cada pessoa agir como convém ao ser humano, 
cujo anseio é a felicidade. A integridade, honradez, a coerência entre o modo de ser e de agir, são o caminho 
para alcançar o bem e a verdade. Assim, a pessoa será tanto mais livre quanto mais próxima estiver de 
atingir esses valores”. 
“Responsabilidade - A responsabilidade, por sua vez, corresponde à resposta a um imperativo que cada 
cidadãopercebe em seu íntimo. O exercício da solidariedade, a cidadania, a responsabilidade social, a busca 
do bem comum são valores da humanidade e nenhum cidadão pode se eximir dessas práticas”. 
 
O que devo fazer para ser consultor? 
 
Desenvolvimento do Consultor 
 
Como se viu no item anterior, o desempenho competente da especialidade do consultor se fundamenta em: 
• um conjunto articulado de conhecimentos gerais e específicos, 
• colocados em prática por métodos e técnicas adequados à realização de todas as etapas do processo de 
consultoria, 
• facilitados por características pessoais e interacionais e direcionados por valores éticos consistentes. 
Porém, não prescinde da experiência como fundamental balizador da aplicação consistente de tais 
elementos para obter os resultados esperados, a cada circunstância que se deparar para resolver problemas, 
superar desafios ou facilitar a introdução de inovação. 
Não há uma prescrição educacional ou acadêmica formal para o exercício das atividades de consultoria 
interna. No entanto, para atender aos objetivos a que se propõe a formação do profissional deve merecer 
especial atenção. É fundamental que sua formação seja ampla e equilibrada, resguardando sua 
especialização na área de atuação específica. Por exemplo, ter graduação em Contabilidade para atuar 
neste setor. 
Parece assim, também importante que o consultor interno possua formação em nível de pós-graduação na 
área de gestão para se colocar em conformidade aos parâmetros de exigência do mundo dos negócios e se 
qualificar na atuação como expert. 
Além de lhe proporcionar subsídios para o desenvolvimento da visão sistêmica, cursos desta natureza, como 
explicam Leite et al (2005), respaldam a atuação do consultor no que tange à uma postura embasada nos 
procedimentos de pesquisa científica. 
Várias pesquisas vêm demonstrando que o desenvolvimento a aprendizagem de competências gerenciais e 
profissionais podem ser decorrentes tanto da aprendizagem formal (atividades estruturadas, oferecidas em 
instituições de ensino) e da aprendizagem informal (atividades não estruturadas, representadas por 
diferentes circunstâncias da vida pessoal e profissional): 
 
 
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Sobretudo, evidenciou-se na pesquisa de D’Amelio (2007) que o aprendido na prática do trabalho, 
isoladamente, não é suficiente para a atuação atualizada e fundamentada. Por outro lado, a aprendizagem 
formal adquire novo sentido quando as pessoas já possuem experiência prática, demonstrando que a 
competência se fundamenta na combinação entre as duas. Assim sólida formação teórica aliada à 
experiência garante o desenvolvimento das competências que poderão conferir ao profissional uma atuação 
multidisciplinar e visão estratégica. 
 
Competências: o CHA do consultor 
 
A competência do consultor associa-se ao conjunto de capacidades por ele desenvolvidas e que, 
articuladas e mobilizadas de acordo com diferentes situações, necessidades ou desafios, possibilitam o 
alcance dos resultados do trabalho. 
É composta por conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
Conhecimentos: podem ser organizados em comuns, específicos e complementares.• Conhecimentos 
comuns: embasamento teórico-prático da área da consultoria para definir a seleção de métodos, técnicas e 
ferramentas adequados; raciocínio lógico; inteligência empresarial para processar informações do ambiente 
interno e externo e detectar oportunidades e ameaças; tratamento da informação de maneira a localizar as 
fontes de consulta e de como disseminar as mudanças; administração do tempo para equacionar as 
atividades de todos os envolvidos. 
• Conhecimentos Específicos: da área de atividade da consultoria 
• Conhecimentos Complementares: podem ser referir a experiência, que determina o diferencial de um 
consultor, seu grau de acerto/erro e as lições aprendidas para ter mais segurança para liderar com a 
diversidade das situações e os riscos inerentes ao trabalho. 
Podem também estar relacionados aos fundamentos e metodologia de consultoria, como capacidade de 
análise e compreensão do negócio da organização (cultura, visão, missão e plano estratégico, mercado, 
stakeholders, produtos, serviços); 
 
Habilidades: Reportam-se ao conhecimento específico que o consultor aplica na situação de trabalho. 
• Técnicas – métodos e técnicas para o fornecimento dos serviços (organizar e planejar são exemplos); 
• Relacionais: comunicação, liderança, interação positiva com os diversos atores envolvidos em seu trabalho 
e motivação (para contaminar outras pessoas a aderirem a suas propostas e atingirem os resultados). 
• Gerenciais: administração de recursos financeiros, físicos, de tempo para assegurar cumprimento de 
prazos. 
 
Atitudes: Refere-se aos posicionamentos que imprime na relação com o cliente. 
 
• Racionalidade na análise das informações e fatos; 
• Valores consolidados que demonstrem integridade e coerência nas atitudes; 
 
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• Proatividade para obter adesão dos clientes às mudanças; 
• Comprometimento no alcance dos objetivos. 
• Interatividade produtiva para criar ambiente favorável ao trabalho e de confiança; 
• Ética e valores (como condição de fazer julgamentos em situações relacionadas ao trabalho) e 
elementos apontados por diversos autores: respeito às pessoas, comprometimento, responsabilidade, 
dedicação, seriedade, confiança e coerência. 
 
CROCO: GUTTMANN 
 
 
Competências e habilidades do consultor 
 
O consultor empresarial se relaciona e interage com pessoas. Essa interação deve estar pautada em valores 
e princípios éticos norteadores do ponto de vista individual e social. O Instituto Brasileiro de Consultores 
Organizacionais (IBCO) elaborou o Código de Ética do Consultor Organizacional, estabelecendo normas de 
conduta nos relacionamentos e responsabilidades. 
O uso de suas competências, baseadas em valores e princípios éticos, vai contribuir para o sucesso da 
atividade de consultoria, especialmente na negociação, pois durante todo o processo, o consultor estará 
negociando, criando, inovando, relacionando e auxiliando a empresa-cliente na tomada de decisões. 
Devido ao mercado de consultoria ser bastante competitivo, o consultor encontra dificuldades na venda de 
seus serviços. Mocsanyi (2003) ressalta o “tripé da venda de consultoria: 1) o nome da empresa, a grife, as 
referências; 2) a metodologia de trabalho; e 3) a reputação, bagagem e conhecimentos do consultor.” 
 
Características de um consultor empresarial 
 
Para um profissional ser realmente considerado um consultor, é necessário que ele siga certas premissas de 
independência, automotivação, perícia escrita e verbal, capacidade analítica, autenticidade e ética. 
Um consultor, como qualquer outro profissional ligado à área empresarial, deve ter como característica 
pessoal o que se chama de "CHA" no estudo da administração de empresas, ou seja, deve possuir 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Não basta saber o que fazer, é preciso saber como e querer fazer 
algo. 
O comportamento de um consultor deve exteriorizar valores, emoções e seu conhecimento. É preciso ter a 
capacidade de se comunicar dentro da empresa de forma produtiva, porém tranqüila, deixando claro a todos 
os colaboradores que acredita no que faz e está disposto a ajudar a empresa. O posicionamento deve ser 
como de um colega dos demais funcionários, como o de alguém que está ali para ajudá-los, é imprescindível 
para que estes criem confiança e não atrapalhem no seu trabalho. 
As habilidades do consultor devem estar focadas preferencialmente nos métodos e instrumentos utilizados, 
no compartilhamento de idéias sobre a empresa e na criação de um clima favorável e na motivação. 
O consultor empresarial deve saber também quais as melhores formas de se realizar a coleta de dados para 
o diagnóstico, observando a cultura organizacional de onde está realizando a consultoria, e respeitando-a. 
Isso vai garantir uma relação tranqüila com a empresa-cliente, gerando sempre resultados positivos, que 
podem resultartambém em contratações futuras por essa mesma organização e por outras que podem ter 
conhecimento dos bons resultados. 
 
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REFERÊNCIAS 
 
BASTOS, Maria Ignez P. L. O direito e o avesso da consultoria: como proceder mudanças organizacionais 
através de um processo de consultoria profissional, seguro e eficaz – São Paulo: Makron, 1999. 
BELLMAN, Geoffrey M. A vocação de consultor: a integridade, responsabilidade e a espiritualidade como 
fatores que definem a vocação de um consultor. São Paulo: Makron, 1993. 
BLOCK, Peter. Consultoria: O Desafio da Liberdade. 2 ed. São Paulo: Makron, 2001. 
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva, 2003. 
ELTZ, Fábio; VEIT, Mara. Consultoria Interna: use a rede de inteligência que existe na sua empresa. 
Salvador: Casa da Qualidade, 1999. 
HOLTZ, Herman. Como ser um consultor independente de sucesso. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997. 
JUNQUEIRA, L. A. Costacurta; MARCHIONI, Célia. Cada empresa tem o consultor que merece: como 
otimizar as relações entre clientes e consultores. São Paulo: Gente, 1999. 
ORLICKAS, Elizenda, Consultoria Interna de Recursos Humanos: Como empresas bem-sucedidas estão 
gerenciando recursos humanos e obtendo vantagens competitivas. São Paulo: Makron, 1998. 
MOCSANYI, Dino Carlos. Consultoria: o caminho das pedras. Rio de Janeiro: Central de Negócios, 2003. 
_________. Consultoria: o que fazer, como vender – marketing, vendas e execução. São Paulo: Gente, 
1997. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, 
práticas. 9 ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
WEINBERG, Gerald M. Consultoria – O segredo do sucesso. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.