APOSTILA PROJETO INTEGRADOR III

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Professor(a) Edna Ap. Greggio Possebon
PROJETO INTEGRADOR III - 
CONSULTORIA
REITORIA Prof. Me. Gilmar de Oliveira
DIREÇÃO ADMINISTRATIVA Prof. Me. Renato Valença 
DIREÇÃO DE ENSINO PRESENCIAL Prof. Me. Daniel de Lima
DIREÇÃO DE ENSINO EAD Profa. Dra. Giani Andrea Linde Colauto 
DIREÇÃO FINANCEIRA Eduardo Luiz Campano Santini
DIREÇÃO FINANCEIRA EAD Guilherme Esquivel
COORDENAÇÃO DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE ENSINO Profa. Dra. Nelma Sgarbosa Roman de Araújo
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE PESQUISA Profa. Ma. Luciana Moraes
COORDENAÇÃO ADJUNTA DE EXTENSÃO Prof. Me. Jeferson de Souza Sá
COORDENAÇÃO DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Prof. Me. Jorge Luiz Garcia Van Dal
COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E PROCESSOS Prof. Me. Arthur Rosinski do Nascimento
COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA EAD Profa. Ma. Sônia Maria Crivelli Mataruco
COORDENAÇÃO DO DEPTO. DE PRODUÇÃO DE MATERIAIS DIDÁTICOS Luiz Fernando Freitas
REVISÃO ORTOGRÁFICA E NORMATIVA Beatriz Longen Rohling 
 Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante
 Caroline da Silva Marques 
 Eduardo Alves de Oliveira
 Jéssica Eugênio Azevedo
 Marcelino Fernando Rodrigues Santos
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Bruna de Lima Ramos
 Hugo Batalhoti Morangueira
 Vitor Amaral Poltronieri
ESTÚDIO, PRODUÇÃO E EDIÇÃO André Oliveira Vaz 
DE VÍDEO Carlos Firmino de Oliveira 
 Carlos Henrique Moraes dos Anjos
 Kauê Berto
 Pedro Vinícius de Lima Machado
 Thassiane da Silva Jacinto 
 
FICHA CATALOGRÁFICA
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação - CIP
P856p Possebon, Edna Aparecida Greggio
 Projeto integrador III: consultoria / Edna Aparecida Greggio
 Possebon. Paranavaí: EduFatecie, 2023.
 28 p.: il. Color.
 ISBN 978-65-5433-066-4
 1. Serviços de consultoria. 2. Mercado de trabalho. I. Centro
 Universitário UniFatecie. II. Núcleo de Educação a Distância.
 III. Título.
 
 CDD: 23 ed. 658.46
 Catalogação na publicação: Zineide Pereira dos Santos – CRB 9/1577
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de nenhuma forma ou utilizá-la para fins comerciais.
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Professor(a) Edna Ap. Greggio Possebon
Doutoranda em Administração com ênfase na área de Finanças pela FEA/USP. 
Mestra em Administração pela UEM – Universidade Estadual de Maringá. Possui MBA em 
gestão de projetos pela FGV – Fundação Getúlio Vargas, é formada em Administração pela 
UEM - Universidade Estadual de Maringá. Possui mais de 6 anos de experiência na área 
na docência do ensino superior. 
CURRÍCULO LATTES: http://lattes.cnpq.br/4158759666969100
AUTOR
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Caro (a) aluno (a), seja bem-vindo (a)!
 
Há uma frase de Steve Jobs que diz o seguinte: “concentre-se naquilo que você é 
bom, delegue todo o resto”. Ao contratar uma consultoria, a organização pode se concentrar 
no que ela sabe fazer de melhor, no seu corebusiness. A complexidade está cada vez maior 
no ambiente dos negócios, nesse sentido é vital para as organizações não perderem o foco 
dos seus negócios, e é nesse contexto que os serviços de uma consultoria podem colaborar 
para aumentar a eficiência de uma organização sem que ela perca o foco do seu negócio no 
caminho. As empresas de consultoria, bem como o profissional de consultoria, podem atuar 
no planejamento estratégico da organização, elaborar plano de negócios, mapear processos, 
entre outras funções. A partir desse material temos o desejo de contribuir com a formação do 
seu conhecimento a respeito dos conceitos, objetivos e processos da consultoria empresarial.
O presente material está estruturado em 4 tópicos. Nelas, apresentamos conceitos 
teóricos acerca dos termos abordados, como também apresentamos exemplos, dicas e 
sugestões de leituras complementares. Os conceitos que centrais e norteadores da con-
sultoria são apresentados no Tópico I. No tópico II, apresentam-se os tipos de consultorias 
e exemplos de cada um deles. Finalizada a etapa de conceitos sobre consultoria e suas 
áreas, o tópico III apresenta o profissional da consultoria e o mercado de trabalho para 
consultores, traz também dicas de onde encontrar oportunidades para iniciar a carreira de 
consultor. Por fim, o tópico IV é composto por cases de sucesso.
Objetivos de aprendizagem:
• Identificar os principais conceitos sobre a consultoria empresarial.
• Reconhecer os principais tipos de consultoria e suas funções.
• Compreender o Mercado de Trabalho para o profissional de consultoria.
• Identificar as principais etapas do processo de consultoria.
• Analisar casos reais de consultoria empresarial e extrair lições aprendidas sobre 
como lidar com desafios específicos do mercado.
Ante todo o exposto, aproveite o conteúdo, as dicas de leitura e vídeos. O mercado 
de trabalho precisa de bons consultores. Se você se interessa por essa profissão, dê o 
próximo passo!
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
SUMÁRIO
TÓPICO 1
O Que é Consultoria Empresarial? 
Conceitos Básicos;
TÓPICO 2
Tipos de Consultoria;
TÓPICO 3
O Mercado de Trabalho e o 
Profissional da Consultoria;
TÓPICO 4
Consultoria: Cases de Sucesso.
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De acordo com Weiss (2017), a A.D. Little, fundada em 1886 por um professor do MIT, 
foi a primeira empresa de consultoria registrada. Inicialmente, a empresa prestava serviços 
de pesquisa técnica. Em 1914, surgiu a Booz Allen Hamilton, fundada por Edwin G. Booz, da 
Kellogg School, na Northwestern University, que se tornou a primeira empresa de consultoria a 
prestar serviços para clientes industriais e governamentais. Somente após a Grande Depres-
são, as empresas de consultoria ganharam espaço no ambiente corporativo e alcançaram um 
crescimento acelerado, que começou nos Estados Unidos e logo se espalhou pela Europa.
Conforme argumentam Crocco e Guttmann (2011), a necessidade de orientações 
sobre gestão empresarial tornou-se mais evidente após o fim da Segunda Guerra Mundial, 
uma vez que as incertezas e mudanças no ambiente empresarial aumentaram radicalmente. 
Era necessário compreender esse ambiente em transformação e focar nas prioridades da 
empresa. Esse período turbulento pode ser dividido em dois: logo após o pós-guerra, o foco 
estava na operação das empresas, e a atenção estava voltada para a eficiência empresa-
rial. Foi nesse período que ocorreu a criação de processos que desenhavam as rotinas das 
empresas, elaboração de orçamentos com o intuito de direcionar os recursos de forma a 
não perder o foco das prioridades estabelecidas. Após esse período, novas preocupações 
surgiram no ambiente organizacional, e novas formas de gerir foram elaboradas.
Na década de 1960, o manejo inteligente dos recursos passou a ser uma meta 
empresarial, e a redução do risco tornou-se uma preocupação latente. Como resposta a 
essa preocupação, o planejamento de longo prazo ganhou espaço no meio empresarial.A década de 1970 trouxe a preocupação com a concorrência. As empresas precisavam 
saber como estavam posicionadas no mercado em que atuavam e, assim, avaliar como o 
aumento da concorrência impactava seu resultado. A resposta a essa preocupação veio 
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O QUE É CONSULTORIA 
EMPRESARIAL? 
CONCEITOS BÁSICOS1
TÓPICO
6O QUE É CONSULTORIA EMPRESARIAL? CONCEITOS BÁSICOSTÓPICO 1
em forma de estratégia de mercado. Na década de 1980, o foco foi no desempenho em-
presarial abrangendo todas as áreas, e as empresas estavam preocupadas em melhorar 
a produção, a prestação de serviços, bem como todas as tarefas envolvidas na rotina da 
empresa. A alternativa encontrada para a resolução dessa questão foi a implantação dos 
conceitos e práticas de qualidade (CROCCO E GUTTMANN, 2011).
A década de 1990 foi marcada pelo foco em mudanças, as empresas estavam 
preocupadas com a renovação dos métodos, técnicas e ferramentas e essa mudança se 
tornou possível por meio da inovação. Foi nessa década que a técnica PDCA[2] (plan, 
do, check, act) muito utilizada na área de qualidade migra para outras áreas de gestão 
e ganhou a atenção das organizações como importante ferramenta para identificação e 
solução de problemas (CROCCO E GUTTMANN, 2011). Os desafios enfrentados pelas 
empresas ocorrem de forma cumulativa, ou seja, o foco em mudanças não pode ser motivo 
para eliminar a atenção no posicionamento da empresa. A figura 1 ilustra a linha do tempo 
desse contexto. Esse ambiente complexo exige cada vez mais a melhoria do conhecimento, 
atualização e adaptação para que as empresas sobrevivam às transformações.
FIGURA 1. A COMPLEXIDADE NO AMBIENTE EMPRESARIAL
Fonte: Adaptado pela autora a partir de Crocco e Guttmann (2011).
Diante desse contexto, o consultor deve ser uma pessoa qualificada que utiliza seu 
conhecimento e expertise para ajudar o cliente a identificar e solucionar problemas, reco-
mendando e guiando ações necessárias para implementar essas soluções. É importante 
ressaltar que o consultor deve ter uma postura ética e transparente, agindo sempre em 
benefício do cliente e buscando sua satisfação. Além disso, é fundamental que o consultor 
tenha habilidades de comunicação e relacionamento interpessoal, já que o sucesso da 
7O QUE É CONSULTORIA EMPRESARIAL? CONCEITOS BÁSICOSTÓPICO 1
consultoria depende da boa relação entre o consultor e o cliente. A consultoria é uma área 
em constante evolução, e o consultor deve estar sempre atualizado e buscando novas 
formas de agregar valor ao cliente (WEISS, 2017).
A seguir apresenta-se, fatores essenciais para compreender o que é o serviço 
prestado por uma consultoria (CROCCO E GUTTMANN, 2011):
• Independente no sentido da imparcialidade do consultor.
• Qualificada endereçada na capacidade do consultor em oferecer recomenda-
ções corretas para a empresa.
• Métodos, políticas e organização é a essência da função do consultor.
• Recomendação é a ação esperada pela empresa dada pelo consultor.
• Auxílio é de responsabilidade do consultor, porém a tomada de decisão é de 
propriedade da empresa.
Outra definição dada para consultoria vem de Oliveira (200), para esse autor a 
consultoria pode ser compreendida como o processo interativo de um agente de mudanças 
externo à empresa, ou seja, por uma pessoa ou grupo de pessoas que não são funcionários 
internos da empresa. Esse agente tem a responsabilidade de auxiliar seus executivos e 
profissionais nas tomadas de decisão, mas o poder de decisão não pertence a ele.
Assim, a consultoria pode ser compreendida como processo interativo que envolve 
uma ou mais pessoas externas ao problema que precisa ser resolvido e tem por objetivo forne-
cer recomendações aos executivos da empresa (cliente) que facilite a tomada de decisão na 
resolução do problema foco da contratação da consultoria (CROCCO E GUTTMANN, 2011).
Por que contratar uma consultoria?
Sabe-se que empresas de consultoria se espalharam por todos os cantos do mun-
do. Hoje toda área presente em uma empresa pode contar com serviço de consultoria, 
do conselho administrativo ao chão de fábrica existem consultores especializados para 
resolver e auxiliar a empresa na resolução de um problema. Então, quais seriam os prin-
cipais motivos para a contratação de um serviço de consultoria? De acordo com Crocco 
e Guttmann (2011), são três os motivos principais para a contratação de uma consultoria. 
Esses motivos são apresentados a seguir:
1. Necessidade de maior conhecimento: ocorre quando a empresa não sabe 
do que precisa, ou não possui o conhecimento que precisa. Ou, não sabe utilizar 
o conhecimento que possui ou também não sabe como fazer a gestão do conheci-
mento. Esse motivo pode fazer com que a empresa contrate uma consultoria com 
o objetivo de melhorar a tomada de decisão em processos de compartilhamento 
de informações necessários para fazer novos negócios e parcerias.
2. Falta de tempo: diz respeito a atividades e tarefas que a consultoria deve 
realizar, por um determinado período, com a finalidade de colaborar com os 
objetivos da empresa. Esses objetivos podem ser na implantação de um novo 
processo ou se igualar a concorrência no seu ambiente competitivo.
8O QUE É CONSULTORIA EMPRESARIAL? CONCEITOS BÁSICOSTÓPICO 1
3. Política empresarial: nesse caso a empresa pode contratar uma consultoria 
para agente externo e imparcial para averiguar e investigar ações realizadas pela 
alta administração da empresa. A fim de evitar e/ou solucionar conflitos por meio 
da credibilidade do consultor.
Por fim, a contratação dos serviços de consultoria possibilita o acesso a qualquer 
conhecimento especializado pelo período necessário para resolução de problemas. A em-
presa, por meio da consultoria, pode acessar a experiência do consultor e assim utilizar as 
ferramentas corretas para a tomada de decisão com foco no resultado esperado. 
A CONSULTORIA EMPRESARIAL, SUAS SUBDIVISÕES E OS BENEFÍCIOS DE SUA CONTRATAÇÃO
Natalia Peters Costa
Resumo: Este trabalho apresenta de forma sucinta o conceito de consultoria empresarial, bem como suas 
subdivisões, para que se esclareça qual modelo de consultoria deve-se contratar em cada caso. Em segui-
da, demonstra-se os diversos benefícios que a contratação desse serviço é capaz de oferecer, como redução 
de custos, melhorias em processos, criação de diferenciais competitivos, resolução de problemas, entre 
outros. Neste documento foi utilizado o método de pesquisa qualitativa documental a fim de analisar os 
mais diferentes artigos acerca do tema, através de uma revisão bibliográfica detalhada através da pesquisa 
de palavras-chave. O presente artigo esclarece através de três diferentes autores os modelos em que uma 
consultoria atua, detalhando os métodos e resultados que são possíveis alcançar.
Palavras-chave: Consultoria empresarial; Impactos; Conceito; Histórico.
Dica de leitura: Evolução histórica e inovações nos serviços de consultoria empresarial. 
Disponível em https://sebraepr.com.br/comunidade/artigo/evolucao-historica-e-inovacoes-nos-servicos-de-consultoria-empresarial
9O QUE É CONSULTORIA EMPRESARIAL? CONCEITOS BÁSICOSTÓPICO 1
Agora que conhecemos brevemente os motivos que levam uma empresa a contratar 
serviços de consultoria, podemos falar sobre quais os tipos de consultoria existem. Conhe-
cer os tipos de consultoria existentes é relevante, pois uma empresa precisa compreender 
como suas necessidades serão atendidas e como o trabalho do consultor será realizado. 
Pelo lado do consultor, definir seu tipo de consultoria pode se tornar um fator de geração 
de vantagem competitiva, a partir do momento que essa definição provoca fixação da sua 
imagemcomo profissional.
Os tipos de consultorias podem ser classificados por sua estrutura, abrangência e 
formas de relacionamento.
Estrutura 
De acordo com Crocco e Guttmann (2011), a estrutura de uma consultoria está relacio-
nada a fatores como grau de flexibilidade, método, adequação ao cliente, período de contratação 
e complexidade no que se refere a negociação, aceitação e resistência. Diante desses fatores, 
a consultoria pode ser classificada de duas formas: consultoria artesanal e consultoria pacote.
a. Consultoria Artesanal
Esse tipo de consultoria trata de forma especializada cada empresa e as situações 
específicas relacionadas a elas. Nesse sentido, busca atender as necessidades de cada cliente 
focando nas suas características. Com relação à flexibilidade, esse tipo de consultoria se des-
taca por sua adaptabilidade e adaptação, a primeira diz respeito a capacidade de adaptação e 
a segunda é a ação de se adaptar a fatos e situações. O método utilizado na consultoria artesa-
nal vai depender das características de cada situação ou empresa. Existem diversos métodos 
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TIPOS DE CONSULTORIA2
TÓPICO
10TÓPICO 2 TIPOS DE CONSULTORIA
de resolução de problemas dentro dos serviços de uma consultoria, o consultor deverá investir 
na adaptação e combinação deles, tornando a consultoria sob medida para a empresa-cliente.
Em relação à adequação às necessidades da empresa-cliente é uma preocupação con-
tínua por parte da consultoria artesanal para atingir os resultados esperados pela empresa-clien-
te. Quanto ao tempo de contratação, no caso da consultoria artesanal ela exige mais tempo e 
pode ser demorada. Isso se deve à complexidade da adaptação e adequação às características 
específicas de cada empresa-cliente. No caso desse tipo de consultoria, a negociação é suave 
e a resistência é baixa, pois o trabalho é desenhado sob medida no momento da contratação, 
não deixando margem de dúvidas sobre o serviço que será prestado. Por fim, a implementação 
é orientada e específica, e atende aos problemas especificados pela empresa-cliente.
Abaixo, elencam-se as vantagens no caso da consultoria artesanal (CROCCO E 
GUTTMANN, 2011).
a) Velocidade na realização dos trabalhos – mesmo que o processo de contra-
tação seja demorado, a realização do trabalho após a contratação ocorre com 
fluidez e com harmonia, já que a metodologia é elaborada sob medida para a 
empresa-cliente.
b) Menor índice de resistência – resultado alcançado devido à etapa de desen-
volvimento.
c) Qualidade dos trabalhos aumentada – os agentes envolvidos no trabalho da 
consultoria desenvolvem senso de prioridade, já que desenvolvem o trabalho 
juntamente com a consultoria.
d) Relação de Parceria – essa relação diminuiu o grau de dependência da em-
presa-cliente e do consultor em virtude do conhecimento transferido pelas partes 
envolvidas.
Sobre os cuidados que devem ser tomados em relação a esse tipo de consultoria 
destaca-se:
a) O consultor deve ter bom conhecimento e experiência para elaborar e imple-
mentar soluções específicas para a empresa-cliente.
b) O foco deve ser nas necessidades e desejos mais amplos da empresa-cliente.
c) Necessidade de aplicação de diversas ferramentas e métodos a fim de oferecer 
um serviço sob medida para o cliente e não uma solução padrão que impossibilita 
o aumento do conhecimento.
 Agora que você conhece um pouco da consultoria artesanal vamos conhecer um 
pouco mais sobre a consultoria pacote.
b. Consultoria Pacote
A consultoria pacote está relacionada a um conjunto de ferramentas e métodos 
padronizados testados que servem para atender diferentes situações em diversos tipos de 
11TÓPICO 2 TIPOS DE CONSULTORIA
empresa. Seu nível de flexibilidade é menor devido à padronização dos métodos, a metodo-
logia utilizada pelo consultor não se adapta a partir das características da empresa. Dessa 
forma, o método é rígido e fechado e não permite ampliações, alterações e supressões de 
conteúdo, o método nesse tipo de consultoria é excessivamente diretivo e incisivo. Além 
disso, não há adequação às características e especificidades da empresa-cliente. Nesse 
sentido, é a empresa-cliente que se adequa ao método e não o contrário. Ainda assim, a 
consultoria pacote possui grande probabilidade de sucesso, pois leva seus clientes a alcan-
çar patamares superiores aos alcançados anteriormente (CROCCO E GUTTMANN, 2011).
O fator contratação, no caso da consultoria de pacote a contratação é demorada, a 
confiança no modelo padronizado oferecido pelo consultor precisa ser construída. Mesmo que 
o consultor apresente casos de sucesso do modelo, ainda assim há dúvidas sobre como a em-
presa-cliente irá absorver aquele método. Como exemplo podemos citar a falta de flexibilidade 
sobre o comportamento dos funcionários diante daquele modelo padronizado de técnicas, e 
a falta de adequação às surpresas que podem ocorrer diante desse modelo. Nesse sentido, 
pode-se concluir que há pouca flexibilização nesse tipo de consultoria. Dentro desse contexto, 
a negociação é complexa e o nível de resistência é alto. A implementação desse tipo de con-
sultoria normalmente é ampla e impacta toda a organização (CROCCO E GUTTMANN, 2011).
Abaixo identificam-se as vantagens no caso da consultoria de pacote (CROCCO E 
GUTTMANN, 2011).
a) Velocidade na realização dos trabalhos: na consultoria pacote os métodos já 
foram testados e as tarefas já foram definidas, o que colabora com a rapidez da 
implantação do trabalho.
b) Probabilidade de menor custo: a consultoria pacote pode possuir um custo 
menor comparada a consultoria artesanal, pois essa não exige desenvolvimento 
de métodos e técnicas específicas para tratar as questões da empresa-cliente.
Sobre os cuidados que devem ser tomados em relação a esse tipo de consultoria 
destaca-se:
a) Preocupação com o processo de mudanças: controles de prazo, atividades 
de apoio para que a empresa-cliente incorpore a metodologia que será aplicada.
b) Criação de dependência consultor e empresa-cliente: nesse caso a empre-
sa-cliente necessitará consultar periodicamente o consultor, pois na consultoria 
pacote não há transferência de conhecimento
Abrangência / Amplitude
Sobre a abrangência, ou seja, sobre a amplitude e profundidade do trabalho do 
consultor, podemos classificar a consultoria em especializada e total. A abrangência trata 
das seguintes características: níveis hierárquicos da contratação, desenvolvimento, imple-
mentação, negociação e grau de resistência.
12TÓPICO 2 TIPOS DE CONSULTORIA
a. Consultoria especializada
A consultoria especializa atua em áreas determinadas do conhecimento, agindo 
nos pontos críticos dessa área. Esse fato demonstra uma definição de foco, como, por 
exemplo, planejamento estratégico, planejamento financeiro, planejamento mercadológico, 
gerenciamento de pequenas empresas. A contratação da consultoria especializada ocorre 
ao nível hierárquico médio ou com o nível que possua relação com a área que irá receber a 
consultoria. Além disso, tudo o que foi acordado durante a fase de contratação é realizado 
na fase de desenvolvimento da consultoria. Por fim, a implantação ocorre do nível hierárqui-
co médio e baixo, pois são os níveis em que ocorrem mais atividades rotineiras.
As vantagens da consultoria especializada estão elencadas abaixo:
a) Melhoria da qualidade dos trabalhos; 
b) Maior interação com outras pontas da organização;
c) Maior velocidade e menor custo.
Os cuidados que devem ser observados na consultoria especializada estão direcio-
nados ao foco do trabalho do consultor. Nesse sentido, se o esforço do trabalho do consultor 
estiver endereçado a algo não importante, o resultado da consultoria será pobre em relação 
ao que poderia ter sido realizado se o foco estiver correto. Além disso, um cuidado deve ser 
tomado com relação ao nível de especializaçãodo consultor, conforme a área específica 
da empresa que será atendida. O consultor deve dominar os conceitos, as ferramentas e 
técnicas para atender adequadamente a necessidade da empresa-cliente.
b. Consultoria total
A consultoria total inclui mais de uma área do conhecimento, ela atua com mais 
de um produto de consultoria e abrange muitos dos pontos críticos e relevantes da em-
presa-cliente. Nesse sentido, o consultor tem a possibilidade de consultar outros produtos 
e outros consultores e aumentar a abrangência da confiabilidade do seu trabalho. Como 
exemplo desse fato temos a consultoria em estratégia que abrange marketing, finanças, 
gestão da produção, gestão de pessoas entre outros.
Os níveis hierárquicos mais altos estão envolvidos com a contratação da consul-
toria total, isso ocorre, pois, a consultoria total envolve diferentes temas e na maioria das 
vezes inclui todos os setores da empresa. Após a consolidação da contratação, o consultor 
passa a se relacionar com o nível hierárquico médio e baixo, que é onde o trabalho será 
desenvolvido e implantado. Esse tipo de consultoria tem período de negociação curto, o 
grau de resistência é baixo. Vale destacar que essas duas características podem mudar 
à medida que o trabalho da consultoria entra na empresa-cliente e encontrar pontos que 
necessitam de trabalho. Nesses casos, há a necessidade de o consultor provar a utilidade 
do produto da consultoria para esses novos achados.
As vantagens da consultoria total estão elencadas abaixo:
a) Abrangência para atuação integrada com cliente;
13TÓPICO 2 TIPOS DE CONSULTORIA
b) Investimentos menores da empresa-cliente, comparados ao desenvolvimento 
próprio de uma consultoria;
c) Nível de treinamento aperfeiçoado, dado a integração de vários produtos.
Os cuidados acerca da consultoria total estão endereçados no que diz respeito 
à verificação da interdependência das metodologias, técnicas e ferramentas. Além da 
verificação da presença de especialistas com experiência adequada para cada produto 
contratado pela empresa-cliente.
Formas De Relacionamento
A definição do tipo de consultoria também pode ser definida pelas formas de rela-
cionamento do consultor com a empresa-cliente e com seus pares, se ele possui vínculo 
empregatício, se o serviço prestado pode ser oferecido remotamente, se o consultor traba-
lha sozinho, entre outros fatores.
a. Consultor associado
Os consultores associados são profissionais especialistas em alguma área do 
conhecimento da consultoria. A união desse conhecimento possibilita a prestação de um 
serviço ideal à necessidade da empresa-cliente. Os consultores associados são indivíduos 
experientes e especializados contratados para desenvolver suas atividades dentro da em-
presa-cliente e coordenados por uma empresa de consultoria ou por uma cooperativa de 
consultores. Existem diversas maneiras de associação entre consultores, no entanto, podem 
ser divididas entre as associações formais e informais. As associações formais necessitam 
de documentos formais para existirem e a informal ocorre apenas pelas palavras dos envol-
vidos. Como exemplo de associações podemos citar as cooperativas, uma associação entre 
pessoa física com pessoa jurídica, pessoa jurídica com pessoa jurídica. Também é possível 
a transferência do trabalho e responsabilidade técnica por meio de uma terceirização.
 
b. Consultor autônomo 
O consultor autônomo é o profissional liberal, sua contratação é realizada diretamen-
te pela empresa-cliente. Normalmente esse tipo de profissional prefere trabalhar sozinho, ou 
seja, além de estar sozinho no momento da prestação de serviço para a empresa-cliente, 
também é responsável por promover e vender o produto do seu trabalho de consultoria.
c. Consultor virtual
O consultor virtual não possui relacionamento presencial com seu cliente, ele presta 
seu serviço de maneira remota. Assim, tudo que é realizado pelo consultor é desenvolvido 
e realizado a distância eletronicamente. A empresa-cliente define suas necessidades e o 
consultor virtual elabora uma proposta descrevendo metodologias, prazos, possíveis resul-
tados, toda essa atividade é realizada a distância.
14TÓPICO 2 TIPOS DE CONSULTORIA
PERSONALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO EM SERVIÇOS PROFISSIONAIS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA 
DE CONSULTORIA DE GESTÃO 
Resumo: As empresas de consultoria de gestão são caracterizadas como intensivas em conhecimento, com 
alto nível de interação com os clientes, alto grau de discrição dos funcionários, alta complexidade das 
atividades desenvolvidas e alto grau de personalização. Portanto, são caracterizadas como prestadoras de 
serviços personalizados ou pouco padronizados. A despeito desta caracterização, algumas empresas deste 
setor expandiram de maneira intensa por meio da criação de um portfólio delimitado de produtos ou solu-
ções. Esta forma de atuação coloca em questão a forma como estas empresas são classificadas. Portanto, o 
presente artigo busca compreender o clássico trade-off entre a personalização e a padronização de serviços 
para empresas deste tipo. Para tanto, utilizando-se do estudo de múltiplos casos, três casos de aplicação 
de uma mesma solução foram analisados em relação a dezessete parâmetros selecionados. Verificou-se 
que o serviço é desenvolvido para atender às necessidades e especificações de cada um de seus clientes de 
modo personalizado, entretanto o modo de implementação da solução é padronizado. Constatou-se que 
a personalização de serviços pode ser vista como um resultado da combinação de produtos e processos, 
sendo alguns deles padronizados e outros personalizados.
Palavras-chave: personalização; padronização; serviços profissionais; consultoria de gestão.
Disponível em https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/3801
15TÓPICO 2 TIPOS DE CONSULTORIA
Agora que você já sabe diferenciar os tipos de consultoria, está interessado nessa 
profissão? É relevante para vocês estudantes saber quem é o consultor, quais são as suas 
características, habilidades, como atuam, qual a sua formação, entre outras características. 
A seguir vamos identificar quem é esse profissional e compreender o que o mercado de 
trabalho espera dele.
 
Quem é o consultor de empresas?
O consultor de empresas pode ser um consultor de recursos ou um consultor de 
processos. A seguir você pode compreender as características de cada um deles.
• Consultor de Recursos: trabalha de forma a alterar os comportamentos e atitu-
des individuais e grupais a fim de melhorar o desempenho da empresa-cliente. 
Seu trabalho é realizado através do fornecimento de informação, planos de ação 
e transferência de conhecimento.
• Consultor de Procedimento: sua função é resolver problemas através da sen-
sibilidade e consciência sobre processos empresariais. Esse consultor transfere 
técnicas e métodos para que a empresa-cliente consiga diagnosticar e solucionar 
os seus problemas e explorar os seus potenciais.
Nesse contexto, o consultor pode exercer os dois papéis já que eles se complementam.
Principais Características
As principais características do consultor empresarial podem ser agrupadas em três gran-
des blocos. São eles, o comportamento do consultor empresarial, sua habilidade e conhecimento.
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O MERCADO DE TRABALHO 
E O PROFISSIONAL DA 
CONSULTORIA3
TÓPICO
16TÓPICO 3 O MERCADO DE TRABALHO E O PROFISSIONAL DA CONSULTORIA
• Comportamento: essa característica está relacionada a como o consultor se 
posiciona frente a situações sensíveis que existem em um relacionamento com a 
empresa-cliente. Nesse sentido, ele pode estar relacionado a interação, proativi-
dade, racionalidade, consistência e comprometimento.
• Habilidade: essa característica está relacionada a forma com que o consultor 
empresarial aplica seu conhecimento para otimizar os resultadosda empresa-
-cliente. Dessa maneira, essas características estão associadas com as técnicas, 
comunicação, relacionamento humano, gestão, motivação.
• Conhecimento: essa característica pode ser dividida em duas grandes subse-
ções, o conhecimento comum e específico. Os aspectos comuns são relativos à 
sustentação conceitual e prática, raciocínio lógico, inteligência empresarial, trata-
mento da informação e administração do tempo. O conhecimento específico está 
relacionado com o preparo, amplitude, profundidade e diversidade.
 
Qualificações
Diz respeito às áreas onde o consultor tem competência para trabalhar, para facilitar o 
entendimento elas foram divididas em 3 grandes blocos: experiência, educação e diferenciais.
• Experiência: está relacionada aos trabalhos já realizados pelo consultor, são 
os trabalhos realizados pelo consultor que consolidaram os tipos e a magnitude 
do seu conhecimento. A experiência forma a base da diferenciação do consultor.
• Educação: essa qualificação está conectada a base formal da educação. No 
entanto, não basta acumular um título, mas o que o consultor aprendeu com 
aquela formação.
• Diferenciais: apoiado nas informações da experiência e da educação é possível 
identificar os diferenciais do consultor empresarial. Os diferenciais são as com-
petências do consultor que gera valor para seus clientes.
Agora que você já sabe quais as características e qualificações necessárias para 
ser um consultor, vamos conhecer o que o mercado de trabalho espera do serviço prestado 
pelo consultor empresarial. Esses fatores estão relacionados aos resultados esperados e 
duração dos trabalhos, segmentação de mercado, distância, envolvimento com a estrutura 
do cliente, local de trabalho, formas de trabalho. Abaixo explicamos cada um deles:
• Resultados esperados e duração dos trabalhos: esse fator está atrelado a in-
tangibilidade dos serviços de consultoria, ou seja, não é possível ver o trabalho 
do consultor antes dele ser implantado, finalizado. Dessa intangibilidade surge a 
necessidade de informar a empresa-cliente resultados previstos de curto, médio 
e longo prazo. Com essa informação a empresa-cliente consegue obter uma vi-
são mais real do serviço prestado pelo consultor. Assim, ao entregar as primeiras 
fases do trabalho é possível para a empresa-cliente avistar as fases seguintes. 
17TÓPICO 3 O MERCADO DE TRABALHO E O PROFISSIONAL DA CONSULTORIA
Além disso, com essa divisão de fases é possível identificar algum resultado 
indesejado e retificá-lo sem danos nas fases seguintes.
• Segmentação de mercado: esse fator diz respeito à decisão do consultor de aten-
der a um determinado segmento ou não. Nesse sentido, essa escolha vai depender 
do nível de especialização do consultor. Caso ele possua competências muito espe-
cíficas em determinado setor, então ele deverá buscar uma parcela maior de clientes 
no setor em que possui maior conhecimento. Por outro lado, se o conhecimento 
possuído pelo consultor for de interesse geral, poderá atender a todos os setores.
• Distância: Esse fator está relacionado ao tempo de deslocamento do consultor até a 
empresa-cliente. A decisão estará relacionada ao plano mercadológico do consultor, 
uso do termo, valor das despesas com locomoção e estadia. Essas decisões podem 
afetar o trabalho do consultor, para minimizar problemas advindos do fator distância 
o consultor pode usar uma estratégia de repasse ou terceirização dos serviços.
• Envolvimento com a estrutura organizacional do cliente: esse fator diz respeito 
a quanto o consultor necessita se envolver com a estrutura da organização da 
empresa-cliente para desenvolver a consultoria. Assim, quanto mais específico for 
o trabalho desenvolvido, maior e mais local será o envolvimento do consultor com 
a estrutura organizacional da empresa-cliente. Por outro lado, quanto mais abran-
gente, mais amplo será o envolvimento. Em qualquer uma das opções o consultor 
deverá conectar o seu trabalho aos sistemas existentes na empresa-cliente.
• Local de trabalho: esse fator está relacionado ao local de trabalho, esse deve 
ser adequado às necessidades do cliente e do consultor. Nesse sentido, deve ser 
considerada a prestação do serviço no escritório do cliente, escritório específico, 
escritório virtual, ou residência.
• Formas de trabalho: Esse fator se encontra na decisão de como o consultor 
irá trabalhar, se sozinho ou com outros consultores. As formas mais comuns são 
trabalhar em equipe, repasse do trabalho ou terceirizar.
Etapas principais da Consultoria Empresarial
A consultoria é uma atividade profissional, que visa ajudar as empresas a resolver 
problemas e alcançar seus objetivos. Existem diversas etapas que compõem o processo de con-
sultoria, cada uma com seus próprios desafios e oportunidades. Neste capítulo, vamos explorar 
as principais etapas da consultoria e apresentar exemplos práticos para ilustrar cada uma delas.
Diagnóstico:
A primeira etapa da consultoria é o diagnóstico, que consiste em analisar a situação 
atual da empresa e identificar os problemas a serem resolvidos. Para isso, é necessário realizar 
uma avaliação detalhada do negócio, considerando aspectos como a estrutura organizacional, 
o desempenho financeiro, a cultura empresarial e as práticas de gestão. O objetivo é entender o 
contexto em que a empresa está inserida e identificar as oportunidades de melhoria. Por exem-
18TÓPICO 3 O MERCADO DE TRABALHO E O PROFISSIONAL DA CONSULTORIA
plo, um consultor pode ser contratado por uma empresa para ajudar a aumentar a eficiência 
operacional. Nesse caso, a primeira etapa seria realizar um diagnóstico completo das operações 
da empresa, incluindo o mapeamento dos processos e a análise de indicadores de desempenho.
Planejamento:
Com base no diagnóstico, a próxima etapa é o planejamento, que envolve a defini-
ção dos objetivos a serem alcançados e a elaboração de um plano de ação para atingi-los. 
Nessa etapa, é importante considerar aspectos como a viabilidade financeira do projeto, os 
recursos necessários e o cronograma de implementação. Por exemplo, após o diagnóstico 
das operações da empresa, o consultor pode elaborar um plano de ação para aumentar a 
eficiência, que inclui a reorganização dos processos e a implementação de novas tecno-
logias. Esse plano deve considerar o tempo e o investimento necessários para realizar as 
mudanças e avaliar os resultados esperados
Implementação:
Após a elaboração do plano de ação, a etapa seguinte é a implementação, que 
consiste na execução das mudanças propostas. Nessa etapa, é importante ter uma boa 
comunicação com a equipe da empresa para garantir que as mudanças sejam implemen-
tadas de forma efetiva e que todos estejam alinhados com os objetivos propostos. Por 
exemplo, o consultor pode trabalhar junto com a equipe da empresa para implementar as 
mudanças no processo operacional. Nesse caso, é importante que o consultor tenha uma 
boa comunicação com a equipe, para que todos entendam os objetivos da mudança e 
sejam capazes de implementá-la de forma efetiva.
Monitoramento:
Após a implementação das mudanças, é importante monitorar os resultados para 
garantir que os objetivos propostos estejam sendo alcançados. Nessa etapa, é necessário 
coletar dados e indicadores que permitam avaliar o desempenho da empresa em relação aos 
objetivos propostos e fazer ajustes caso necessário. Por exemplo, após a implementação do 
plano de ação para aumentar a eficiência operacional, é necessário monitorar os indicadores de 
desempenho para avaliar se os resultados esperados estão sendo alcançados. Se necessário, 
é preciso fazer ajustes no plano de ação para garantir que os objetivos sejam alcançados.
Encerramento:
A etapa de encerramento é a última fase do processo de consultoria, na qual o 
consultor entrega os resultados do projeto ao cliente e encerra o contrato. Essa etapa é 
importante para garantir que as expectativas do cliente foram atendidas e que o trabalho foi 
concluído de forma satisfatória.Para encerrar o projeto, o consultor deve realizar uma revisão final do trabalho realizado, 
documentar os resultados obtidos e entregar um relatório final ao cliente. Além disso, é importante 
ter uma reunião com o cliente para apresentar os resultados e discutir possíveis ações futuras.
19TÓPICO 3 O MERCADO DE TRABALHO E O PROFISSIONAL DA CONSULTORIA
Por exemplo, um consultor pode ser contratado por uma empresa para ajudar a 
aumentar a produtividade da equipe de vendas. Após realizar o diagnóstico, elaborar o 
plano de ação, implementar as mudanças e monitorar os resultados, o consultor deve en-
cerrar o projeto apresentando os resultados obtidos ao cliente em uma reunião final. Nessa 
reunião, o consultor pode discutir possíveis ações futuras para garantir que os resultados 
sejam mantidos ou melhorados no futuro. Após essa reunião, o consultor deve entregar um 
relatório final ao cliente, encerrando oficialmente o contrato de consultoria.
CONSULTORIA: UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DO CONSULTOR NA FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
RESUMO: No tocante à formulação da estratégia organizacional, esta prática ganha destaque como ferra-
menta, uma vez que o que é realmente feito, por meio de repetições e aceitação social, significa praticar 
estratégia, ou estrategizar. Dessa forma, a estratégia é uma atividade situada, socialmente construída por 
atores em interação, conectada com o contexto em que ela acontece. Neste sentido, Whittington (2006) 
aponta a importância de terceiros, consultores ou parceiros, no processo de constituição da estratégia, por 
meio da reformulação, transferência ou introdução de novas práticas. Diante disto, este estudo qualitativo, 
objetiva analisar o papel do consultor na formação da estratégia organizacional, a partir dos estudos da 
estratégia como prática. Quanto aos resultados, pode-se destacar que o processo de consultoria em estra-
tégia não pode ser visto como a aplicação de uma metodologia pré-estabelecida, mas sim deve ajudar o 
cliente a refletir sobre sua prática profissional, para que ele, de forma autônoma, possa se tornar capaz de 
diagnosticar e solucionar seus próprios problemas. Para tanto, o consultor precisa estudar as experiências 
vividas pelos profissionais e compreender as ações que constituem sua realidade em fazer estratégia, no 
tocante ao processo de formulação, implementação e comunicação desta. O consultor deve desenvolver 
diversas atividades estratégicas organizacionais, legitimadas pelos contextos extra ou intraorganizacional, 
para que os profissionais da organização contratante reflitam sobre suas práxis e as adaptem ao mesmo 
tempo, em que explorem sua diversidade.
Palavras-chave: Consultoria; Estratégia; Prática.
Disponível em https://www.redalyc.org/pdf/3312/331227341008.pdf
20TÓPICO 3 O MERCADO DE TRABALHO E O PROFISSIONAL DA CONSULTORIA
Abaixo casos reais da empresa Setting consultoria - https://www.setting.com.br/
exemplos-de-consultoria-empresarial/ripio-confeccoes/
 
CASO 1
Perfil
A Menezes & Novais Vernalha é uma sociedade formada por advogados experien-
tes com o propósito de prestarem serviços jurídicos nas áreas de Direito do Entretenimento, 
Direito Autoral, Direito de Imprensa e Direito Civil em geral.
Com soluções simples e, ao mesmo tempo, inovadoras, atendem os mais diversos 
tipos de negócios relacionados à indústria do entretenimento, dos diversos segmentos de 
mídia e órgãos de imprensa, enfim, empresas, startups, autores e artistas.
A sociedade tem como diferencial a qualidade, agilidade e eficiência, com a crença 
de que tudo isso pode ser alcançado de maneira descomplicada e acessível.
Desafio
Em fase de crescimento, as sócias desejavam estruturar a gestão da empresa e realizar 
o Planejamento Estratégico, bem como garantir a implantação das iniciativas dele decorrente.
Solução
A solução deu-se em duas etapas, primeiro foi feito o Planejamento Estratégico 
e, para garantir a sua implantação, a Setting apoiou a execução das Iniciativas, conforme 
atividades descritas:
. . . . . . . . . . . . . . . . 
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. . . . . . . . . . . . . . . . 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 
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. 
CONSULTORIA: 
CASES DE SUCESSO4
TÓPICO
21CONSULTORIA: CASES DE SUCESSOTÓPICO 4
Etapa 1. REALIZAR O ALINHAMENTO e PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA 
O CRESCIMENTO
• Estabelecer alinhamento em torno de uma visão de médio prazo (1 a 2 anos);
• Definir os objetivos e metas – guia para o crescimento
• Identificar os principais pontos críticos para o crescimento e desenvolvimento do 
negócio e encontrar soluções;
• Definir as ações necessárias para alcançar os objetivos e metas – Portfólio de Ações.
Etapa 2. APOIAR A IMPLANTAÇÃO POR MEIO DO ACOMPANHAMENTO DAS 
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
O acompanhamento foi realizado durante 6 meses, em reuniões mensais com o 
objetivo de analisar, discutir e orientar a execução das Iniciativas estratégicas. E, para 
ajudar no gerenciamento das atividades e organização do projeto, utilizamos um site de 
colaboração para compartilhar as informações e o trabalho realizado.
Benefícios do Projeto
O Alinhamento Estratégico contribuiu para o desenvolvimento e crescimento or-
ganizado do negócio e proporcionou: a visão clara do que se quer alcançar no curto e 
médio prazos; o alinhamento dos sócios em torno do que deve ser feito para o alcance dos 
objetivos traçados; a definição de objetivos e metas claras a serem perseguidos; permitiu o 
monitoramento e a correção de rumo, se necessário.
O Acompanhamento das iniciativas garantiu um ritmo para que as iniciativas fossem 
realizadas e estabeleceu um fórum de discussões e apoio às decisões tomadas.
CASO 2
 A Casa Ronald McDonald São Paulo – Moema é uma ONG que oferece hospeda-
gem, alimentação, transporte e suporte biopsicossocial para crianças e adolescentes em 
tratamento oncológico e seus acompanhantes e faz parte de um programa internacional 
coordenado, no Brasil, pelo Instituto Ronald McDonald em parceria com o GRAACC.
A Casa tem uma taxa de ocupação por volta de 90% e atendeu, em 2015, 766 
pacientes e acompanhantes.
Desafio
A Casa Ronald McDonald São Paulo – Moema desejava iniciar seu ciclo de Plane-
jamento Estratégico para 2016 e buscar a aprovação do plano e do orçamento junto ao seu 
Conselho de Administração.
Seus dirigentes prezam a excelência no atendimento e precisavam garantir, mesmo 
com sua ocupação máxima, a qualidade nos serviços e acolhimento.
22TÓPICO 4 CONSULTORIA: CASES DE SUCESSO
A Solução
Antes de iniciar o Planejamento para 2016, foi realizada uma análise das Iniciativas 
e planos de ações executados em 2015, e identificadas as lacunas ainda existentes e foram 
também listados os principais pontos que deveriam ser contemplados no novo ciclo.
Após as análises, elaboramos, juntamente com a equipe da casa, o Planejamento 
Estratégico, considerando as novas diretrizes e principais metas para 2016.
Para iniciar a implantação do plano traçado, fizemos o acompanhamento das ações 
durante os 4 primeiros meses – tempo em que a equipe já estaria preparada para seguir 
com os trabalhos.
Benefícios do Projeto
A Casa teve seu Planejamento Estratégico e o Orçamento para 2016 aprovados 
pelo Conselho. Mas esse não foi o principal resultado, foi apenas o primeiro passo do projeto.
Com o aprendizado do ano anterior e tendo um guia para as ações a serem execu-
tadas em 2016, a equipe tornou-se mais preparada para cumprir as metas traçadas.
Com os indicadores definidos, foi possível monitorar os resultados e fazer alguns 
ajustes necessários, visando a realização dos objetivos e das metas.
As reuniões mensais de análise das ações estratégicas deram a equipe a visão 
geral da Casa e fez com que uma área conhecesse o que acontece na outra, possibilitando 
um ambiente de colaboração e integração.
 
Empresa familiar, que atua no mercado de confecções e fornece uniformes escola-
res para a região de Cotia e todo o estado de São Paulo e MT.
 
CASO 3Com 16 anos de tradição, a Ripio trabalha com seriedade e com rigoroso controle 
de qualidade.
Desafio
Com o rápido aumento da demanda no último ano, a empresa desejava ter mais 
agilidade nos processos produtivos, eliminando gargalos e ter melhor controle financeiro 
para que investimentos pudessem ser planejados e priorizados.
A Solução
Como o principal problema não estava evidente com as primeiras informações 
disponíveis e havia muitas frentes possíveis de atuação, optamos por fazer um diagnóstico 
empresarial com foco nos processos mais críticos no momento – produtivo e financeiro.
Assim seria possível identificar as reais necessidades da empresa e propor a solu-
ção mais adequada com maior aproveitamento dos recursos.
23TÓPICO 4 CONSULTORIA: CASES DE SUCESSO
Benefícios do Projeto
Produtos gerados com o diagnóstico:
Foi entregue um PLANO DE AÇÃO PRIORIZADO com foco nos principais proble-
mas, de forma a obter a melhor relação CUSTO x BENEFÍCIO.
O Plano foi dividido em três categorias:
– 1. Ações Urgentes – Foram propostas 5 ações críticas ao negócio que devem ser 
feitas imediatamente, e em uma ordem lógica para que tenham mais eficiência.
– 2. Ações Necessárias – Ações importantes que precisam ser executadas, mas 
após as ações urgentes. Nesta categoria propusemos 10 ações.
– 3. Melhorias Rápidas – Ações que podem ser feitas com pouco esforço e sem que 
interfiram no andamento das outras categorias, e não necessitam do auxílio da consultoria.
Como resultado prático para os sócios, gestores e empresa, podemos destacar:
– 1. O Diagnóstico proporcionou aos sócios, uma VISÃO GERAL da situação atual da 
empresa e mostrou como cada área se integra com a outra (operacionais e administrativas);
– 2. Mostrou claramente os problemas e suas causas, possibilitando o planejamen-
to das ações para solucioná-los (qual será o tratamento ideal);
– 3. Promoveu o alinhamento entre os sócios e gestores (familiares, no caso) e um 
consenso em torno do que deverá ser feito e com que prioridade.
Casos de sucesso SEBRAE
CASO 4
SOL FLORES
Área de Atuação Comércio / Flores artificiais
Porte da empresa MEI – Microempreendedor individual localização Centro, Rio de 
Janeiro no mercado desde 2003.
A Sol Flores, empresa especializada em flores artificiais, arranjos florais e plantas 
permanentes, foi fundada em 2013 para unir as três empresas comandadas há mais de dez 
anos pelos pais da Márcia Chan.
De família composta por comerciantes, desde os oito anos ela frequentava as ruas do 
Saara, no Centro do Rio, ajudando os pais e tios com as vendas em época de festas. Depois de 
graduada em administração, afastou-se do comércio e foi trabalhar em uma grande corporação.
Mas, seguindo seu instinto comercial, Márcia voltou para gerenciar as lojas. O grande 
problema que enfrentou foi a gestão familiar aplicada pelos pais, acostumados a ter o controle 
total de todos os processos: compras, contas a pagar, vendas e cadastro de mercadorias.
Após o encontro com o consultor do Sebrae/RJ, a empresa iniciou o processo de despren-
dimento de concentração de tarefas e aplicação de processos que antes não existiam. O Sebrae/
24TÓPICO 4 CONSULTORIA: CASES DE SUCESSO
RJ identificou falhas da divulgação à organização, devido à falta de um meio de comunicação fora 
do próprio espaço físico; desorganização do estoque, por conta de mercadorias obsoletas que 
ocupavam cerca de 30% do espaço, e necessidade de fornecer qualificação aos 30 funcionários.
A empresária colocou as ações propostas pelo Sebrae/RJ em prática e, como re-
sultado, começou a divulgar a loja nas redes sociais com postagens semanais, implantou a 
otimização e o controle do estoque para diminuir as perdas com mercadoria mal manusea-
da, além de dar mais autonomia aos gerentes.
Márcia, que fez diversos cursos gratuitos on-line do Sebrae/RJ, e participou do seminário 
“Desafios do Crescimento” e da Feira do Empreendedor, afirma que “o Sebrae apresentou a 
ideia de inovação para manter a Sol Flores no mercado, agora mais fortalecido como um grupo”.
 
CASO 5
Insolar
Área de Atuação Energia renovável porte da empresa Microempresa localização 
Lagoa, Rio de Janeiro no mercado desde 2014
A vontade de empreender sempre esteve presente na vida de Henrique Drumond, 
que queria desenvolver algo realmente inovador. Com seu sócio, Michel Baitelli, encontrou 
na energia solar o desafio que buscava. Juntos criaram a Insolar, uma empresa dedicada a 
promover a democratização da energia no Brasil.
Para iniciar as atividades, foram buscar o conhecimento técnico no Sebrae/RJ 
frequentando oficinas sobre energia solar e eficiência energética. Participaram da primeira 
Maratona de Negócios Sociais do Sebrae/RJ e receberam o primeiro lugar. Era o “sinal 
verde” que precisavam para dar continuidade ao projeto.
Após a Maratona, muitas portas se abriram: foram aceitos na rede TrustLaw Con-
nect, de consultoria jurídica gratuita, e a SITAWI se interessou pela proposta da Insolar e 
concordou em pagar metade dos custos do projeto. Hoje, recebem o apoio do Consulado 
da Alemanha, da Light e da Yunus Negócios Sociais.
Os sócios continuam a parceria com o Sebrae/RJ, capacitando-se por meio de 
workshops, palestras, cursos, consultorias e apresentações para potenciais investidores. 
Por seu interesse nas iniciativas de impacto socioambiental, veio a ideia de trabalhar em 
comunidades pacificadas do Rio de Janeiro. O objetivo era criar algo por meio da instalação 
de painéis fotovoltaicos nessas comunidades.
O Sebrae/RJ é um sócio sem participação acionária, um investidor que não cobra 
dividendos e um mentor que só ensina o que você precisa
25TÓPICO 4 CONSULTORIA: CASES DE SUCESSO
Henrique Drumond
A Insolar quer levar para a população o conceito de Cidades Inteligentes, onde a 
tecnologia é colocada a serviço da sociedade. Em parceria com a Light, que está apoiando 
o projeto-piloto, painéis de energia solar estão sendo instalados em uma creche na comuni-
dade Santa Marta, prevendo que as crianças serão os protagonistas da energia renovável 
em nosso país, em um futuro breve.
 
CASO 6
Hostel Favela Inn
Área de Atuação Turismo / Hotelaria
Porte da empresa MEI – Microempreendedor individual localização Chapéu Man-
gueira, Rio de Janeiro no mercado desde 2010.
O Hostel Favela INN é um exemplo de que, com a consultoria certa, é possível 
tornar uma boa ideia em um negócio bem-sucedido.
Após a pacificação nos morros cariocas, as comunidades passaram a integrar o 
roteiro turístico de várias agências de viagens. Em 2010, Cristiane Oliveira, moradora do 
morro do Chapéu Mangueira, resolveu incrementar os tradicionais passeios, apresentando 
a gastronomia local, a tradicional caipirinha para os turistas e oferecendo aulas de percus-
são, além da hospedagem na casa da família, que foi adaptada para receber os hóspedes.
O negócio cresceu e começou a receber turistas de diversos países, mas Cristiane 
não tinha conhecimento de administração. Tinha problemas com o fluxo de caixa, com a 
parte logística do hostel e não sabia como divulgar os serviços que oferecia.
Por meio do Sebrae/RJ, que realizava uma ação para tirar os comerciantes da co-
munidade da informalidade, Cristiane aprendeu como administrar o hostel. Segundo ela, “a 
parceria com o Sebrae/RJ fez toda a diferença no rumo que o negócio tomou”. Tem orgulho 
de afirmar que fez todos os cursos oferecidos pelo Sebrae/RJ na comunidade e destaca as 
oficinas do SEI, que lhe deram ferramentas para planejar, traçar metas e objetivos, enten-
der o mercado e desenvolver atitudes para uma boa gestão. Com a consultoria, aprendeu 
técnicas de marketing e, com a divulgação do negócio, obteve aumento de 70% nos lucros.
Como uma empreendedora de sucesso, Cristiane investiu na comunidade, con-
tratando mão de obra local e dando oportunidades para várias famílias viverem exclusi-
vamente do negócio, que hoje é conhecido internacionalmente e faz parte do Guia das 
Comunidades, atendendoa diversas agências de turismo no país. Para o futuro, pensa em 
investir em conhecimento para atender cada vez melhor a clientela.
26TÓPICO 4 CONSULTORIA: CASES DE SUCESSO
CONCLUSÃO GERAL
A consultoria empresarial é uma atividade que busca auxiliar empresas a alcan-
çar seus objetivos, identificar e solucionar problemas, implementar mudanças e melhorar 
seus resultados. Nesse sentido, foram abordados primeiramente um breve histórico sobre 
consultoria empresarial e seus conceitos. Pode-se verificar que existem diversos tipos de 
consultoria empresarial, que podem ser classificados de acordo com sua área de atuação, 
objetivo específico ou metodologia utilizada.
Além dos conceitos básicos da consultoria empresarial, apresentaram-se aspectos 
do mercado de trabalho para profissionais da consultoria empresarial. Identificou-se que 
esse mercado é bastante amplo e oferece oportunidades em empresas de consultoria 
especializadas, grandes corporações, pequenas e médias empresas, entre outros. Des-
taca-se que, o profissional de consultoria precisa ter uma formação sólida, habilidades de 
comunicação e liderança, pensamento estratégico e capacidade de inovação.
Por fim, apresentam-se diversos casos de sucesso na área de consultoria empre-
sarial, em que empresas conseguiram superar desafios e obter resultados expressivos com 
a ajuda de consultores especializados. Esses casos mostram que a consultoria empresarial 
pode ser uma ferramenta valiosa para o sucesso e crescimento sustentável das empresas.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CROCCO, Luciano; GUTTMANN, Erik. Consultoria empresarial. São Paulo: Saraiva Edu-
cação SA, 2011.
OLIVEIRA, D. Manual de consultoria empresarial: conceitos. Metodologia, Práticas, São 
Paulo: Atlas, 2006.
WEISS, Alan. A Bíblia da consultoria: métodos e técnicas para montar e expandir um ne-
gócio de consultoria / Alan Weiss; tradutor Afonso Celso da Cunha Serra. 1. ed. São Paulo: 
Autêntica Business, 2017. Título original: The Consulting Bible: everything you need to know 
to create and expand a seven- figure consulting practice 
28
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