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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Unidade III
5 APLICABILIDADE
Utilizar os serviços de um consultor, ou empresa de consultoria, nas organizações é de extrema importância 
justamente pelo fato de ele não ter ainda todo o conhecimento necessário para solucionar os problemas no 
momento que é contratado. Quando o consultor dá início ao diagnóstico, a empresa acredita que, por ele ser 
neutro, já que ainda não tem acesso a todas as informações, poderá implementar novos métodos e novas ideias 
para solucionar tais problemas.
Os consultores e empresas de consultoria têm, como protocolo, seis deveres universais, conforme 
discriminado na sequência (SCHEIN, 1969 apud OLIVEIRA; THIELMANN, 2005):
• Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa 
usando, para isso, o processo de tomada de decisões.
• Organizar: proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento 
da empresa.
• Inovar: prover as melhores soluções com os menores custos.
• Aconselhar: apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional, por meio de 
ferramentas, modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá‑lo sobre, por exemplo, as atuais 
tendências de negócios.
• Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
• Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.
Vários autores destacam o conhecimento como um bem intangível, visto que ocupa um 
posicionamento de enorme preocupação nas organizações. Nonaka (2000) destaca essa preocupação 
ao demonstrar a importância da participação das pessoas na definição dos conhecimentos e ao 
afirmar que os seres humanos são imprescindíveis para a criação do conhecimento, já que novos 
conhecimentos se originam nas pessoas.
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Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma mistura fluida de:
• valores;
• informação contextual;
• experiência condensada;
• insight experimentado.
Esses itens proporcionam uma estrutura para a avaliação e a incorporação de possíveis novas 
experiências e informações. O conhecimento tem origem e é utilizado na mente dos conhecedores. 
Nas organizações, ele costuma estar inserido nos processos, rotinas, normas organizacionais e nas 
práticas, também nas atividades desenvolvedoras de conhecimento, apresentando‑se internamente a 
cada indivíduo, mas também em suas interações.
A informação torna‑se conhecimento através de:
• Comparação: como as informações relativas a uma situação se comparam a outras situações 
já conhecidas?
• Consequências: quais implicações as informações podem trazer para as tomadas de ações e 
de decisões?
• Conexões: quais são as relações entre o conhecimento adquirido e o conhecimento acumulado?
• Conversação: quais os pensamentos de outras pessoas em relação a essa informação?
Para que o conhecimento seja reconhecido como tal, isto é, para que seja socialmente aceito, ele 
deve ter aprovação dentro de termos criteriosamente verdadeiros, em que os fatos serão avaliados 
formalmente e a partir da apresentação de dados. O conhecimento é decorrente da interpretação da 
informação e será utilizado para a geração de novas ideias, para resolver os problemas ou para a tomada 
de decisões, existindo quando uma informação é bem explicada e compreendida por alguém, sendo 
também o resultado do que foi aprendido e do que já fora experimentado e que ainda poderá ser 
utilizado novamente em várias situações. Existem vários fatores que levam ao sucesso dos projetos do 
conhecimento, como:
• orientação de uma cultura para o conhecimento;
• uma infraestrutura técnica e organizacional;
• apoio à alta gerência;
• vinculação do valor econômico ou setorial;
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• orientação para processos feita com a clareza de visão e linguagem;
• estímulo a elementos motivadores não triviais;
• níveis da estrutura do conhecimento, assim como múltiplos canais para a transferência do 
conhecimento.
Davenport e Prusak (1998) apontam que o conhecimento existe dentro dos seres humanos, fazendo 
parte de sua complexidade e da imprevisibilidade. A esse conhecimento, dá‑se o nome de ativos de 
conhecimento, mas é importante lembrar que eles são intrínsecos de cada ser humano, logo, diverge 
de pessoa para pessoa, e, portanto, são difíceis de serem identificados. Dessa forma, os autores afirmam 
que os ativos do conhecimento ainda são vistos como um processo ou ainda como um ativo intangível.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento e informação são bem diferentes. O conhecimento 
diz respeito a crenças e compromissos. Sendo a função de uma atitude, uma intenção específica ou ainda 
uma perspectiva, ele está relacionado à ação, sempre com um objetivo, ao contrário da informação. 
Para que uma informação se torne conhecimento, os seres humanos terão que realizar virtualmente 
um trabalho.
Ainda numa visão mais ampla desse conceito, pode‑se destacá‑lo como explícito ou tácito. O explícito 
é caracterizado por transferência e codificação, estando, assim, nos documentos, na base de dados, de 
processos e de produtos. Já o conhecimento tácito é difícil de ser codificado pois é subjetivo. Se baseia 
na interpretação do indivíduo, fazendo parte das ações, dos contextos e das experiências pessoais. 
É o que se sabe, porém, nem sempre se consegue explicar.
Nonaka e Takeuchi (1997) diferenciam o conhecimento explícito e o tácito, apontando que este é 
altamente pessoal e muito difícil de ser formalizado, dificultando a transmissão e o compartilhamento, 
encontrando‑se, por isso, profundamente enraizado nas ações e nas experiências de cada indivíduo, 
como em seus valores, suas emoções, seus desejos ou ainda suas ideais. Já o explícito é expresso em 
palavras e em números, ficando bem mais fácil de ser comunicado e de ser compartilhado sob a forma 
de fórmulas científicas, dados brutos, procedimentos codificados ou ainda por princípios universais. 
Desse modo, é facilmente processado por um computador, podendo ser transmitido eletronicamente 
ou ainda ser armazenado em um banco de dados.
A teoria do processo de criação de conhecimento, desenvolvida por Nonaka e Takeuchi (1997), coloca 
essa distinção entre o conhecimento tácito e o explícito como pedra epistemológica fundamental, 
e aponta que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e na conversão do 
conhecimento tácito. Sabe‑se que o conhecimento tácito e o conhecimento explícito se complementam 
mutuamente, interagem um com o outro, por meio de trocas nas atividades criativas dos seres humanos. 
Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento é criado justamente pela interação entre os conhecimentos 
tácito e explícito, e postula quatro modos diferentes de conversão desses conhecimentos:
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• do conhecimento tácito para o conhecimento tácito: socialização;
• do conhecimento tácito para o conhecimento explícito: externalização;
• do conhecimento explícito para o conhecimento explícito: combinação;
• do conhecimento explícito para o conhecimento tácito: internalização.
O compartilhamento do conhecimento tácito é o objetivo da socialização, que, separadamente, se 
constitui uma forma limitada de criação do conhecimento. Já a facilidade com que uma organização 
possa alavancar o conhecimento está relacionada diretamente com a eficiência da conversão do 
conhecimento tácito em conhecimento explícito. A criação do conhecimento organizacional nada mais 
é que a interação contínua e dinâmica entre os conhecimentos tácito e explícito.
Diante do exposto, sabe‑se que a socialização é capaz de gerar conhecimento compartilhado e, sob 
esse prisma, podemos afirmar que a externalização gera o conhecimento conceitual. Essa combinação 
dá origem ao conhecimento sistêmico operacional
Dentro da organização, o conhecimento não se cria e nem se desenvolve sozinho. Para se criar 
conhecimentoem uma organização é preciso que haja envolvimento da criação do conhecimento 
individual, se ampliando em comunidades de interação que transpassem seções, divisões, organizações 
e departamentos.
O conhecimento tácito criado e acumulado em um nível individual deve ser mobilizado e se tornar 
amplo dentro da organização, através dos quatro modos de conversão, constituindo‑se, assim, a 
chamada espiral do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) evidenciam que a função da organização dentro do processo de criação 
do conhecimento organizacional nada mais é do que fornecer um contexto apropriado para que as 
atividades em grupos se tornem mais propícias para a criação e o acúmulo desse conhecimento em 
nível individual. Eles pontuam cinco condições em nível organizacional para que se promova a espiral 
do conhecimento, conforme veremos na sequência.
Intenção
Visa desenvolver a capacidade organizacional de adquirir, acumular, criar, e ainda explorar o 
conhecimento. Aqui se encontra a essência da criação do conhecimento organizacional: a estratégia. 
Conceituar uma visão e estabelecer relação com o tipo de conhecimento que deverá ser desenvolvido 
para efetivar a implementação será o ponto crítico da estratégia da empresa, para que se consiga 
associar as tecnologias essenciais à atividade de negócios.
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Autonomia
Ocorre individualmente, entre todos os membros da organização, que deverão agir de forma 
autônoma conforme forem surgindo as circunstâncias. Essa postura empresarial irá assegurar que a autonomia 
seja mais propensa a manter uma maior flexibilidade ao adquirir, determinar o significado e relacionar 
as informações.
Flutuação e caos
Essas condições instaladas estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. Quando 
a flutuação surge numa empresa, ela aparece por meio de colapsos das rotinas, das estruturas cognitivas 
ou mesmo dos hábitos. Acaba se tornando um processo contínuo de questionamentos e reconsiderações 
de premissas já existentes, estimulando, assim, a criação do conhecimento.
Redundância
A redundância no mundo dos negócios se refere à superposição intencional das informações sobre 
as atividades da empresa e as responsabilidades da gerência, e também sobre a empresa como um todo. 
Nonaka e Takeuchi (1997) deixam claro que, para criar conhecimento dentro do contexto organizacional, 
é preciso que um conceito criado por algum indivíduo, ou mesmo por um grupo, seja mostrado para 
outros indivíduos, mesmo que ainda não precisem do conceito de imediato. Esse compartilhamento de 
informações redundantes irá promover o compartilhamento de conhecimento tácito, sendo assim, os 
indivíduos envolvidos conseguirão sentir o que os outros estão tentando expressar.
Variedades e requisitos
Enfrentar desafios de extrema complexidade impostos pelo ambiente fica mais fácil com a diversidade 
interna de uma organização. Nesse ambiente de negócios, é necessário que o desenvolvimento de uma 
estrutura seja mais horizontal e flexível, e que as diferentes unidades sejam interligadas por uma rede 
complexa de informações.
A informação e o conhecimento são fatores essenciais no ambiente competitivo das organizações. 
Conhecimento não apenas no sentido abstrato, ou mesmo no teórico, mas sim aplicado no dia a dia 
da empresa: o conhecimento sobre o mercado, os clientes, os processos, a tecnologia utilizada, seus 
concorrentes etc.
Sabe‑se que há a percepção comum de que as informações e o conhecimento são recursos 
necessários para as organizações, portanto, eles precisam ser administrados em todos seus setores. 
Porém, é necessário que a empresa utilize inteligência para usar de forma eficiente todas as informações 
e o conhecimento no processo de tomada de uma decisão.
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5.1 Pesquisa das informações na organização
A palavra informação é derivada do latim informare, que significa dar forma ou aparência, criar 
uma ideia ou ainda representar algo que foi posto em ordem. De acordo com Drucker (2000, p. 13), 
a informação é um “dado investido de relevância e propósito”. É um dado isolado, ou mesmo um 
agrupamento organizado de dados, que é processado por um tipo de tratamento correto e perfeito. 
Para os autores McGee e Prusak (1994), informações referem‑se a dados coletados, ordenados, 
organizados, aos quais se atribuem contexto e significados. Seguindo o mesmo padrão de pesquisa, os 
autores sugerem ainda que a informação é o conjunto de dados úteis utilizados pelas organizações e 
mesmo pelos indivíduos, que dão subsídios para se tomar uma decisão eficaz.
Já para Davenport e Prusak (1998), a informação é uma mensagem, na forma de uma comunicação 
audível ou visível, assim como um documento, e os dados se transformam em informações pelos 
seguintes processos:
• Contextualização: para que finalidade os dados deverão ser coletados.
• Categorização: determinação dos componentes fundamentais dos dados ou ainda as unidades 
de análise.
• Cálculo: os dados deverão ser analisados estatisticamente ou pela matemática.
• Correção: quando ocorrerem os erros, eles deverão ser excluídos dos dados.
• Condensação: esses mesmos dados poderão ainda ser resumidos de uma forma mais precisa.
Barreto (1994) considera a informação um conjunto de estruturas significantes, que tem a 
competência de poder gerar conhecimento para o indivíduo, a sociedade ou seu grupo. Ela pode ser 
considerada um dado processado de maneira significativa para o usuário, tendo um valor real ou 
aferido para a tomada de decisões correntes ou posteriores. O processo de transformação dos dados 
em informação, na visão de Stair (1998, p. 5 ), ocorre através de “uma série de tarefas logicamente 
relacionadas, executadas para atingir um resultado definido”.
Como já vimos, para McGee e Prusak (1994), a informação abrange os dados coletados, ordenados e 
organizados, aos quais são atribuídos contexto e significados. Sua função é informar, enquanto os dados 
não têm essa mesma missão. A informação tem limites, e os dados poderão ser ilimitados. Para os dados 
tornarem‑se úteis como a informação para uma pessoa com a incumbência do processo de decisão, será 
preciso apresentá‑los de tal forma que a pessoa consiga os relacionar e possa atuar sobre eles.
A informação, no âmbito empresarial, tem o objetivo de habilitar a empresa para que ela alcance seus 
objetivos pelo uso eficaz dos recursos disponíveis, os quais são representados por tecnologia, pessoas, 
capital e a informação propriamente dita.
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Nem mesmo a tecnologia consegue transformar dados em informação. É necessário que o indivíduo 
atribua um significado. Se não houver interferência humana, esses experimentos são apenas dados. 
Nesse sentido, o que chamamos de tecnologia da informação é apenas tecnologia de dados, pois não se 
trata da compreensão, da comunicação da informação ou mesmo de sua construção.
Assim sendo, Spender (2001) destaca que a relação de dependência da informação junto ao ambiente 
é um sinal, significando que o ambiente está ligado ao sistema em que foi incorporado. A informação é 
o único recurso que nunca é perdido com o uso ou mesmo com a disseminação. Ela só é perdida quando 
se torna obsoleta, não se tornando mais necessária.
Bartolomé (1999) ressalta que o excesso de dados e uma enorme quantidade de informações 
adquiridas diariamente geram capacidade de valorizar a tomada de decisões quando se sabe o que é útil 
e relevante. Já Wurman (1997) acredita que o excesso de informação pode ser um problema em sistemas 
informatizados, pois as pessoas são limitadas e, em virtude da quantidade excessiva de informação 
gerada, toda essa exigência pode transformá‑las em pessoas extremamente ansiosas. Por conta dessa 
ansiedade por informação, o autor acredita que a distância entre compreensão e o que se acha que 
deva ser compreendido crie uma lacuna entre os dados e o conhecimento.Isso acontece quando a 
informação não diz o que realmente se precisa saber.
O excesso de informação pode causar angústia, dispersando o foco na tomada de decisões. Vários 
empresários sofrem do que se chama de síndrome de informação, ou seja, eles acreditam que não estão 
lendo tudo o que julgam ser necessário diante do que é publicado, mesmo que seja impossível abranger 
essa totalidade (WURMAN, 1997).
5.2 A decisão de contratar uma empresa de consultoria
Como mencionado anteriormente, a consultoria nada mais é do que um serviço ofertado por um 
profissional autônomo ou uma empresa de uma determinada área, tanto para administração profissional 
quanto para a pública, e tem a finalidade de fazer um levantamento das necessidades das organizações, 
visando identificar prováveis soluções com recomendações de ações de melhoria. Isso é possível graças 
ao olhar crítico do consultor externo. Para isso, é de suma importância que ocorra a transparência do 
cliente, para que ele junte as informações e saiba como proceder em relação às disfunções e o que fazer 
para promover o crescimento empresarial.
Há alguns motivos que impelem uma organização a contratar os préstimos de um consultor, por 
exemplo, quando necessita de ajuda e os gestores não fazem ideia de como solucionar o problema, 
ou quando a organização tem dúvidas se contrata funcionários novos ou se investe em processos 
para melhorar a produtividade. Outro problema que faz com que a organização busque ajuda de uma 
consultoria é a desmotivação da equipe, que faz com que ela não produza a quantidade necessária para 
o alcance das metas e da qualidade desejada. Além disso, também há o problema de os administradores 
não terem sucesso no quesito incentivo do engajamento. Nesse caso, o ideal seria contratar uma 
consultoria de gestão de pessoas ou de recursos humanos.
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Segundo o Instituto de Defesa da Cidadania e da Transparência – IDCT (POR QUE...,2020), a contínua 
falta de padronização nas atividades acarreta falhas na organização. Assim, se faz necessário corrigir os 
processos internos com mapeamento e, consequentemente, proposição de melhorias. Portanto, pode‑se 
dizer que as funções de uma consultoria organizacional são:
• mudança de gestão;
• expansão de mercado;
• crises financeiras;
• revisão de processos;
• implementação de projetos;
• reestruturação interna.
5.2.1 Vantagens na contratação
Já vimos o que é uma consultoria e por que a contratar. Agora veremos quais são os benefícios 
proporcionados pela contratação de uma empresa de consultoria especialista, ou de um consultor.
Certamente não existe uma lista taxativa, e sim uma lista exemplificativa das vantagens em se 
contratar uma consultoria, conforme veremos na sequência.
 Saiba mais
O IDCT desenvolveu um interessante artigo em que auxilia na 
compreensão de por que contratar um consultor: 
POR QUE contratar uma consultoria. IDCT, 22 jan. 2020. Disponível em: 
https://bit.ly/3B1a1X5. Acesso em: 1º jul. 2022.
5.2.2 Visão imparcial
Uma grande dificuldade dos administradores é conseguir um tempo para se afastar um pouco de 
suas inúmeras rotinas e atividades para poder avaliar o cenário por outra perspectiva. Sob esse prisma, 
um profissional experiente tem mais condições de ver o todo de forma mais ampla, para poder discutir 
detalhes que se relacionam às várias partes do problema. Além do mais, por não ter uma relação direta 
com a empresa e nem com os gestores e colaboradores envolvidos, o consultor, quando chega à empresa, 
não tem vínculos firmados, assim, ele preserva sua capacidade de isenção em suas colocações.
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 Lembrete
A posição de quem está chegando para dar consultoria é, de certa forma, 
privilegiada, uma vez que a pessoa tem possibilidade de avaliar a situação 
de uma forma fria. Isso ajuda muito na hora de elaborar um diagnóstico 
isento, assim como também ajuda nos momentos em que é preciso dar os 
feedbacks necessários.
5.2.3 Foco nos resultados
É muito importante que uma empresa de consultoria esteja 100% comprometida com os resultados 
que oferece para seus clientes. O consultor, por viver basicamente da conquista de metas e de um bom 
nome no mercado, seja dele ou da empresa em que atua, não pode se dar ao luxo de adotar uma postura 
morosa e cômoda.
Se a consultoria não conseguir proporcionar uma melhora significativa na situação de seus clientes, 
o consultor ou a consultoria não se sustentará no mercado, uma vez que se trata de uma área totalmente 
interconectada e competitiva.
5.2.4 Soluções inovadoras
As consultorias acumulam muita experiência rapidamente, tendo, assim, a oportunidade de trabalhar 
em casos dos mais diversos tipos, podendo conhecer novos mercados e novos modelos de negócio.
Por ter uma vivência muito ampla em casos diversos, os profissionais de consultoria conseguem 
colher impressões das ferramentas organizacionais que realmente funcionam e as que não funcionam no 
corporativismo. Assim, há muito mais conceitos e ideias circulando dentro das empresas de consultoria 
do que uma empresa jamais teria acesso normalmente. Por isso, novas maneiras de se tratar problemas 
comuns e soluções inovadoras são bem mais fáceis de serem acessadas pela consultoria.
5.2.5 Relação entre custo e benefício
Muitos gestores comumente acham uma consultoria cara, entretanto é muito mais dispendioso 
manter um negócio com baixa lucratividade e níveis de eficiência também baixos. Quando a empresa 
enfrenta alguma crise e não contrata especialistas de uma consultoria, ela tem duas alternativas: 
efetivar mão de obra própria, mas o gestor precisa saber que o barato sai caro, porque essa efetivação 
inchará a folha de pagamento; ou tomar a decisão de contratar uma consultoria quando for 
muito tarde.
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5.2.6 Tomada de decisões assertiva
Uma consultoria ajuda as empresas a desenvolver projetos, assim como a tratar de situações 
pontuais, mas há um outro fator preponderante: uma consultoria tem a responsabilidade de ajudar 
seus clientes a tomarem decisões muito relevantes, que, quando apoiadas por uma consultoria que 
considera os recursos disponíveis e analisa o contexto das decisões, visam a sustentabilidade do 
negócio, buscado gerar diversas possibilidades de melhoria dos resultados em todos os níveis, ou seja, 
no curto, no médio e no longo prazo.
Resumindo, sem a contratação de uma consultoria, tais decisões seriam deliberadas de um modo 
independente pela empresa, o que poderia vir a ser prejudicial quando consideramos a falta de um 
referencial externo.
5.2.7 Execução de serviços mais ágeis
Pelo fato de uma consultoria acumular experiências que aumentam de acordo com seu tempo de 
atuação, as soluções para problemas situacionais que necessitam de análise geralmente são bem mais 
direcionadas, fazendo com que o tempo dispendido seja mais curto, seja na melhoria do processo, seja 
na resolução do problema. Dúvidas e retrabalhos são minimizados, fazendo com que os serviços não 
tenham riscos ou atrasos durante as inúmeras etapas do projeto de consultoria.
Assim, quando as empresas passam a conhecer melhor as vantagens em se contratar uma consultoria, 
fica evidenciado que elas podem obter soluções profissionais e definitivas, além de ter resultados 
geralmente favoráveis para lidarem com diversos problemas, de diversas dimensões (SAKUMA, 2018).
5.3 Etapas de uma consultoria organizacional
Qualquer projeto conta com inúmeras etapas para serem implementadas. Como a consultoria 
também trabalha com projetos, não pode ser tratada de outra forma. Por ser um projeto, há inúmeras 
etapas que também irão direcionar os gestores das empresas a considerarem conveniente a contratação 
de um consultor ou uma empresa de consultoria.
Podemos afirmar que as empresas que buscam crescimento sustentável e rentabilidade podem 
pleitear contratar os serviços de um consultor, pois é mediante essa prestação de serviços, tanto na 
administraçãode recursos como na tomada de decisões, que os negócios podem contratar mais, vender 
mais e se tornar referência para um mercado extremamente competitivo.
É muito importante lembrar que o consultor, ou a empresa de consultoria contratada, não assumirá 
a gestão da organização, mas auxiliará os gestores a tomarem decisões assertivas, além de implementar 
procedimentos eficazes. Assim, todos os passos da consultoria sempre são dados em parceria entre os 
gestores e os consultores. Ou seja, nada é imposto, nada acontece sem a permissão dos responsáveis 
pela empresa. Logo, é preciso que os gestores conheçam os passos de uma consultoria, até para que eles 
possam conversar com seus colaboradores, e, dessa forma, auxiliar o consultor nas diversas etapas que 
veremos na sequência.
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5.3.1 Contato e contratação do consultor
Tudo acontece quando o cliente procura a empresa de consultoria ou o consultor, ou seja, essa é a 
primeira etapa. O contato pode ser por telefone, por correio eletrônico, ou mediante visita à empresa.
 Lembrete
Após acertarem todos os detalhes acerca das condições da prestação 
dos serviços, assim como os valores, um contrato bilateral e consensual 
deverá ser assinado entre as partes para dar início à consultoria.
5.3.2 Diagnóstico empresarial
Com a consultoria contratada, o consultor precisa adentrar nas reais condições do negócio, fazendo 
levantamento de:
• dados;
• estatísticas;
• características;
• forças,
• fraquezas,
• oportunidades,
• ameaças.
Para tal, realiza‑se uma análise e, consequentemente, traça‑se um diagnóstico. Ou seja, a 
consultoria examina a empresa para que possa realizar um diagnóstico ou um laudo.
5.3.3 Apresentação da proposta
Após a análise e, posteriormente, o diagnóstico, provavelmente a consultoria encontrou diversas 
lacunas e processos que precisam ser otimizados para que a empresa seja mais: econômica, lucrativa 
e produtiva.
A consultoria apresenta os relatórios aos gestores, para que ambos discutam quais passos serão 
dados na sequência, após a aprovação do diagnóstico. Deve‑se checar a aprovação dos gestores de 
cada área, sobre cada tópico. Muitas vezes, os gestores discordam do consultor sobre alguns aspectos, 
mas, pelo fato de os consultores serem experientes e especializados, devem estar sempre prontos para 
enfrentar todas as crises que surgirem.
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5.3.4 Implementação das medidas
Após discussão e aprovação dos pontos deficientes que sofrerão intervenção e a discussão das ações 
que serão implementadas com os gestores e a chefia, é chegada a hora de iniciar a implementação. 
Nesse estágio, além da definir as diretrizes, o consultor atuará diretamente com os colaboradores para 
implementar as mudanças para melhoria o negócio. No prazo estipulado, deve ser possível que os 
colaboradores comecem a sentir as modificações nos diversos setores.
5.3.5 Apresentação dos resultados
A administração e a gestão não são, decididamente, ciências exatas, portanto, diversas variações 
podem acontecer nos resultados. É nessa etapa que os consultores se debruçam sobre tais resultados 
para apontarem os acertos e corrigirem os erros. Também é nessa etapa que o consultor pode modificar 
as estratégias erradas para ter mais assertividade. Se for necessário, pode‑se recomeçar, afinal, o mercado 
é cíclico, ou seja, está sempre em movimento. Portanto, a consultoria precisa se adequar à gestão. Logo, 
recomeçar os processos de consultoria em caso de erros é extremamente indicado (GUIA…, 2018).
6 CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS DO CONSULTOR
Um consultor organizacional é responsável pela implementação das mudanças necessárias nos 
inúmeros departamentos da empresa, assim como também pela análise de seus impactos. Entretanto, 
há uma ressalva: para poder desempenhar tais atividades, o consultor precisa ter muitas competências 
relacionadas a:
• seus conhecimentos;
• suas habilidades;
• suas atitudes.
Tais competências, conhecidas como CHA, são exteriorizadas pelas características do consultor, que 
são direcionadas a aspectos administrativos, interpessoais e comportamentais e são necessárias para 
que ele desempenhe a enorme gama de atividades intrínsecas ao serviço de consultoria. Dessa forma, 
gerir competências é fundamental.
Quadro 6 – Competências do consultor
Conhecimento Saber
Habilidades Saber fazer
Atitude Querer fazer
Competência técnica
Competência comportamental
Fonte: Dutra (2001, p. 63).
Os consultores atuarão em diferentes organizações, sabendo que lidarão com adversidades, pois 
terão que lidar com diferentes culturas organizacionais, que podem ser definidas como o modo de vida 
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das organizações e que se referem ao próprio estilo de cada uma, desenvolvido com seus participantes. 
Assim, a cultura organizacional repousa em um sistema de crenças, valores, tradições e hábitos dentro 
de um formato aceito e estável de interações com relacionamentos sociais típicos de cada organização.
 Observação
A cultura da organização não é permanente e nem estática, uma 
vez que sofre alterações com o tempo, de acordo com as condições 
internas ou externas. Dessa forma, algumas organizações conseguem 
renovar sua cultura continuamente, mantendo a sua personalidade e 
integridade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a 
padrões ultrapassados.
É preciso mudar a cultura para que ocorra uma mudança organizacional, logo, as organizações 
precisam se renovar para que possam sobreviver e se desenvolver em um mundo extremamente mutável 
e isso exige que ocorram mudanças na cultura organizacional.
A tarefa básica do desenvolvimento organizacional é criar condições para que a cultura mude 
e melhore o clima da organização, transformando, assim, o trabalho em uma atividade motivadora e 
satisfatória. Existe uma enorme influência da liderança nos processos de mudança organizacional, já 
que o líder busca harmonizar as suas características pessoais, as características pessoais dos subordinados, 
a natureza da tarefa e, por fim, a situação que envolve a tarefa.
Para Schein (1969 apud OLIVEIRA; THIELMAN, 2005), quanto mais o dirigente conseguir adaptar o seu 
estilo de comportamento de líder com o intuito de atender as situações particulares e as necessidades dos 
liderados de forma mais eficiente, mais ele conseguirá atingir seus objetivos pessoais e organizacionais. 
Dessa forma, ele terá que se atentar para todos os fatores citados, para que possa ter êxito na pesquisa 
das informações na organização.
A figura 11 demonstra as etapas do desenvolvimento organizacional.
Encerramento
Controle e 
avaliação
Implementação 
das ações
Diagnóstico organizacional
Elaboração do plano de açãoModelo de DO
Figura 11 – Modelo de desenvolvimento organizacional utilizado em consultorias
Fonte: Schein (1969) apud Oliveira e Thielmann (2005, p. 113).
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6.1 O problema
O termo problema, nessa situação, tem um sentido muito mais amplo, pois é considerado, para todos 
os efeitos, a problemática da pesquisa, uma vez que todas as atividades do consultor abrangem inúmeras 
variáveis organizacionais, exceto o problema em si. Assim, cabe ao consultor dar a devida atenção ao 
problema. Entretanto, é bom lembrar que ainda não é a hora de ele se aprofundar e tirar conclusões 
precipitadas para tentar solucioná‑lo, seja para inovação, seja para qualquer outro foco da consultoria.
 Observação
O problema de pesquisa não se relaciona a coisas negativas, pelo 
contrário, problema denota dúvidas, que levam à necessidade de elaborar 
uma pesquisa. Dessa forma, o problema de pesquisa é a pergunta que 
todo pesquisador busca responder enquanto executa o estudo, e no 
que diz respeito à consultoria organizacional, podemos afirmar que a 
pesquisa pode ser uma disfunção, uma melhoria ou mesmo a elaboração 
de um determinado projeto para o cliente.
6.2 Interação da consultoria com a empresa‑clienteQuando um cliente contrata uma empresa de consultoria, cria uma grande expectativa 
sobre os serviços e, nesse cenário, cabe ao consultor atender a elas durante o planejamento e a 
execução das ações.
6.3 Dilema da consultoria em áreas já estruturadas
Quando uma empresa contrata os serviços de um consultor, é preciso ter em mente que todas as 
áreas devem estar estruturadas, dessa forma, demonstraremos o que deve ser feito, a priori, em cada área.
Nessa fase, vamos entender uma série de processos internos e as vantagens competitivas que 
dependem de cada processo. Os elementos centrais de uma cadeia de valor são apresentados no quadro 7.
Quadro 7 – Componentes da cadeia de valor
Elementos da cadeia de valor Descrição
Infraestrutura da empresa Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a qualidade do produto
Gerência de RH
Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, devido a seu papel na determinação 
das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e de 
treinamento
Desenvolvimento de tecnologia
Todo o investimento realizado em tecnologia, que estará diretamente associado à 
otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou 
serviço
Aquisição Diz respeito a toda compra de matéria‑prima ou insumos para a produção do bem que será vendido
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ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Elementos da cadeia de valor Descrição
Logística interna As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte
Operações Manipulação da matéria‑prima para transformá‑la em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização
Logística externa Canal de distribuição do produto
Marketing e vendas Oferecimento do produto aos compradores
Serviços Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós‑vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo)
Fonte: Bateman e Snell (1998, p. 121).
6.4 Código de Ética do consultor
Quando as pessoas se formam, há um juramento solene pelo qual os formandos juram seguir os 
padrões de condutas e práticas profissionais. Tais padrões visam garantir determinados princípios, 
atitudes e valores por parte dos profissionais, assim como proporcionar um relacionamento transparente 
e satisfatório com seus clientes.
Figura 12 – Termos associados à conduta ética
Disponível em: https://bit.ly/3b4Mslr. Acesso em: 25 jul. 2022.
Os quadros a seguir apresentam os principais pontos estabelecidos pelo Código de Ética do consultor.
86
Unidade III
Quadro 8 – Sustentabilidade e responsabilidade social
Responsabilidade Ação
Preservar o desenvolvimento sustentado da sociedade, 
da qualidade de vida e dignidade do ser humano Cooperar com seu discurso e ações exemplares
Contribuir para o aperfeiçoamento da consultoria 
organizacional
Colaborar para a difusão de conhecimentos, habilidades 
e atitudes que otimizem custos e recursos, melhorem 
a produtividade e a qualidade, busquem a inovação e 
a melhoria contínua da qualidade de vida e trabalho e 
contribuam para o desenvolvimento econômico e social 
do país
Combater atitudes de assédio, preconceito, 
discriminação e exploração
Abster‑se de perpetuar e impedir que sejam adotadas 
atitudes discriminatórias e ilegais, oriundas de 
diferenças de etnia, cor, gênero, crença religiosa, 
necessidades especiais, orientação política, condição 
financeira, social, intelectual, orientação sexual, idade, 
condição marital, entre outras formas de discriminação, 
assim como repudiar e denunciar atividades que 
envolvam trabalho forçado e trabalho infantil, de 
acordo com as leis vigentes
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
Quadro 9 – Responsabilidade profissional
Responsabilidade Ação
Desenvolver serviços de consultoria de maneira íntegra
Planejar e executar os serviços de modo cooperativo, 
transparente, objetivo, preciso e fidedigno, considerando 
todas as partes interessadas
Manter uma boa conduta pessoal
Reforçar a idoneidade e a boa imagem do profissional 
de consultoria perante todos os atos, fatos e notícias de 
caráter negativo para a atividade profissional, colaborando 
para respaldar a imagem e a reputação do consultor
Manter‑se atualizado e capacitado nas boas práticas de 
consultoria organizacional
Participar sempre de divulgações em diversas mídias, 
dirimindo dúvidas, opinando e recomendando iniciativas 
e procedimentos mais adequados em sua área de 
atuação
Garantir o sigilo de informações e a propriedade 
intelectual
Solicitar prévia e expressa autorização para tornar 
público os assuntos em que se utilizem métodos, 
técnicas, sistemas ou modelos de exclusiva propriedade 
e uso de organizações contratantes ou de outros 
profissionais, conferindo o devido crédito a seus autores 
e proprietários
Manter uma boa conduta profissional
Escusar‑se de críticas e comentários desabonadores 
que envolvam consultores associados e demais colegas 
de profissão, ou empresas de consultoria, assim como 
organizações para as quais já tenha prestado serviços
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
87
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Quadro 10 – Integridade
Responsabilidade Ação
Oferecer transparência na entrega do trabalho
Assegurar, antes do início dos trabalhos, que os escopos, as 
entregas, os prazos e os custos de serviços de consultoria estejam 
claros e devidamente acordados com o cliente
Não aceitar serviços que não sejam alinhados aos 
melhores interesses do cliente
Ser sempre claro e honesto a respeito de suas qualificações, 
habilidades e experiência, bem ajustar claramente a compreensão 
e as expectativas do cliente sobre os resultados esperados
Realizar os serviços contratados de forma eficaz e 
com o devido cuidado e profissionalismo
Manter uma comunicação constante com o cliente, fornecendo 
aconselhamento e orientações que gerem valor e garantindo que 
os clientes sejam adequadamente informados sobre o andamento 
dos serviços
Garantir a manutenção de condutas alinhadas ao 
cumprimento das funções
Abdicar, recusar e denunciar qualquer desvio de conduta, 
independentemente da finalidade declarada pelo agente do ato, 
incluindo, entre outras, o favorecimento desleal
Ser justo em relação aos acordos financeiros
Recusar qualquer gratificação monetária, comissão ou recompensa 
material, independentemente da situação, que não seja decorrente 
da justa e legal remuneração de seu trabalho, conforme acordado 
em contrato de prestação de serviços
Assegurar que os responsáveis por seleções atuem 
com isenção, competência e sem preconceitos, 
garantindo igualdade de condições de acesso a 
qualquer candidato
Aplicar, quando participar da contratação de consultores e 
profissionais, critérios transparentes e adequados à função
Manter confidencialidade quanto às informações e 
atividades referentes ao trabalho nas organizações
Impedir a utilização e apropriação indébita dessas informações 
em benefício de seus interesses particulares ou de terceiros, 
mesmo após o término dos contratos de consultoria, ressalvada a 
obrigação de divulgar informações exigidas nos termos da lei
Ser transparente na construção de contatos 
profissionais
Abster‑se de convidar funcionários de organizações contratantes, 
independentemente se forem ativas ou inativas, para considerar 
proposta de emprego alternativo sem prévia discussão e anuência 
do cliente
Respeitar o Código de Ética do consultor Denunciar sempre qualquer situação que configure infração a este Código de Ética do consultor
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
Quadro 11 – Conflitos de Interesse
Responsabilidade Ação
Comunicar às partes interessadas, de forma imediata e 
clara, ocorrências de circunstâncias ou interesses que 
possam influenciar o julgamento ou os resultados dos 
serviços de consultoria
Declarar todos e quaisquer eventuais interesses 
envolvidos direta ou indiretamente com osserviços 
contratados
Identificar e divulgar ao cliente quaisquer conflitos de 
interesse
Resolver qualquer conflito junto ao contratante, 
visando garantir a continuidade da prestação dos 
serviços
Especificar e acordar com o cliente quaisquer trabalhos 
a serem subcontratados
Garantir que consultores subcontratados cumpram este 
Código de Ética
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
88
Unidade III
Quadro 12 – Ética digital
Responsabilidade Ação
Garantir a proteção de dados Cumprir toda a legislação nacional e internacional aplicável referente à privacidade e proteção de dados
Guiar‑se por princípios éticos em questões não 
regulamentadas
Buscar princípios baseados em confiança, justiça, respeito, 
responsabilidade, integridade, qualidade, confiabilidade e 
transparência, denunciando a apropriação indébita de dados 
aos órgãos competentes
Seguir os princípios da ética digital em todos os 
processos que tomem decisões informatizadas
Garantir que toda a cadeia produtiva envolvida em sua 
prestação de serviços cumpra as determinações relativas ao 
tratamento de dados de clientes e parceiros
Primar pela clareza na comunicação com as partes 
interessadas
Assegurar o entendimento e a validação de decisões 
digitais, certificando‑se do envolvimento do cliente e da 
compreensão das ações tomadas e possíveis consequências
Adaptado de: Romano e Jacobsen (2014).
 Saiba mais
Leia o Código de Ética do consultor na íntegra:
ROMANO, L. A.; JACOBSEN, P. Código de ética do consultor. São Paulo: 
ABCO, 2014. Disponível em: https://bit.ly/3Pjr5vL. Acesso em: 12 jul.2022.
 Observação
Uma empresa de consultoria que assume um trabalho sem o devido 
conhecimento e/ou experiência está assumindo um risco, uma vez que o 
consultor estaria prestando um serviço cuja qualidade pode vir a afetar, 
além da sua imagem no mercado, o surgimento de futuros contratos.
89
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Resumo
Na unidade III, vimos que a relação entre a consultoria e o cliente 
acontece desde a negociação e a contratação da empresa que presta a 
consultoria, o que passa pelo processo de consultoria em si, até chegar 
à avaliação final dos serviços prestados.
Assim, o consultor deve estar pronto para estabelecer uma interação 
eficaz e contínua com todos os envolvidos. Nesse sentido, o processo de 
interação exige que o consultor esteja muito bem informado do negócio 
do cliente e que saiba entender qual é o processo desenvolvido. Enfim, esse 
profissional precisa avaliar a forma como atuam os executivos do cliente 
em seu processo decisório.
Na negociação da prestação dos serviços de consultoria, o profissional 
tem que se preocupar com a sua apresentação e com a escolha de um 
porta‑voz no decorrer do fornecimento das informações, na proposta de 
soluções e nos procedimentos da fase de implementação.
Chamamos a atenção para a responsabilidade do consultor organizacional 
incumbido da implementação das mudanças necessárias nas inúmeras 
áreas do cliente. Dissemos que, independentemente da área na qual o 
consultor está atuando, é de grande valia que ele apresente um conjunto 
de competências, vindas do acrônimo CHA (conhecimentos, habilidades 
e atitudes).
Após essa discussão, fizemos aprofundamentos em temas relativos ao 
levantamento de dados, como as fontes de informação, que são divididas 
em fontes internas e externas.
Realizamos uma análise do período em que uma empresa contrata 
os serviços de um consultor, sendo preciso ter em mente que todas as 
áreas devem estar estruturadas. Dessa forma, mostramos o que deve ser 
feito, a priori, em cada área, o que compreende uma série de processos 
internos. Logo, concluímos que as vantagens competitivas dependem 
de cada processo. Assim, apresentamos os elementos centrais de uma 
cadeia de valor.
Quando se contrata uma empresa de consultoria, há uma grande 
expectativa por parte do cliente acerca dos serviços, e, nesse cenário, 
cabe ao consultor atender às expectativas do cliente com planejamento 
adequado e execução de ações apropriadas.
Estudamos a interação entre o consultor e o cliente, que só é possível 
por meio do suporte dado aos consultores que estão desenvolvendo os 
90
Unidade III
processos dentro da organização. Dessa maneira, cabe ao consultor criar 
um relacionamento sólido com o cliente e com a sua equipe e, para que isso 
ocorra, ele deve dar atenção às considerações mencionadas anteriormente.
Levantamos a questão da ética, segundo a qual os profissionais devem 
seguir com os padrões de condutas e práticas profissionais. Tais padrões 
visam garantir determinados princípios, atitudes e valores por parte 
dos profissionais, como proporcionar um relacionamento transparente 
e satisfatório com seus clientes. O consultor, em especial, tem uma 
grande influência sobre o cliente devido, ao impacto de suas ações, além 
disso tem acesso a uma enorme quantidade de informações do cliente, 
tendo, também, a possibilidade de promover profundas mudanças na 
organização em termos de processos, relacionamento com a sociedade e 
cultura organizacional.
91
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O que é CHA?
Esse conceito é muito falado nos dias atuais e vem ganhando espaço nas organizações. O CHA é um 
acrônimo formado a partir de três critérios: conhecimento, habilidade e atitude. O conceito é utilizado 
pela gestão de pessoas quando se fala em gestão por competência.
Antigamente, um profissional era classificado como competente por ter vasto conhecimento teórico 
sobre a área em que estava inserido, mas isso não funciona mais assim. Ter apenas o conhecimento 
(o saber), que é adquirido nos treinamentos, nos livros, nas universidades, nas escolas e na vida, não 
faz a pessoa ser competente em algo. É necessário que os outros dois critérios estejam presentes para 
consolidar uma competência, de acordo com o conceito CHA.
A habilidade é o saber fazer. Resumidamente, é colocar em prática o que se aprende na teoria. 
Uma pessoa que preenche esse critério já errou, reinventou‑se e tentou várias vezes; assim, tornou‑se 
hábil em realizar uma tarefa, um processo ou um procedimento.
Já a atitude se refere à ação, ao querer fazer. Muitos profissionais detêm o conhecimento 
adequado e a habilidade necessária, porém decidem não fazer o que deve ser feito. E todos sabemos 
que, sem a ação, não é possível que as coisas se concretizem.
Então, para que alguém valide uma competência, é necessário que esses três critérios sejam 
preenchidos de acordo com o modelo da organização ou da instituição.
Adaptado de: BETELLI, A. O que é cha? Administradores.com, 17 abr. 2019. 
Disponível em: https://bit.ly/3K2VEnp. Acesso em: 20 maio 2022.
Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.
I – Na sigla CHA, C representa o conhecimento, ou seja, o saber adquirido, por exemplo, por meio de 
avanços acadêmicos, treinamentos, leituras e experiências de vida.
II – Na sigla CHA, H representa a habilidade, ou seja, o saber fazer, que reflete a aplicação prática de 
conhecimentos teóricos.
III – Na sigla CHA, A representa a atitude, ou seja, o querer fazer, que se vincula à decisão de 
efetivamente realizar o que precisa ser feito.
92
Unidade III
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) I e III, apenas.
C) II e III, apenas.
D) III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: no acrônimo CHA, C representa o conhecimento. Segundo o texto, “antigamente, um 
profissional era classificado como competente por ter vasto conhecimento teórico sobre a área em que 
estava inserido, mas isso não funciona mais assim”. Além disso, “ter apenas o conhecimento (o saber), 
que é adquirido nos treinamentos, nos livros, nas universidades, nas escolas e na vida não faz a pessoa 
ser competente em algo”.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: no acrônimoCHA, H representa a habilidade. Segundo o texto, “a habilidade é o saber 
fazer”, ou seja, “resumidamente, é colocar em prática o que se aprende na teoria”. Além disso, “uma 
pessoa que preenche esse critério já errou, reinventou‑se e tentou várias vezes; assim, tornou‑se hábil 
em realizar uma tarefa, um processo ou um procedimento”.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: no acrônimo CHA, A representa a atitude. Segundo o texto, “a atitude se refere à ação, 
ao querer fazer”. Além disso, “muitos profissionais detêm o conhecimento adequado e a habilidade 
necessária, porém decidem não fazer o que deve ser feito” e “todos sabemos que, sem a ação, não é 
possível que as coisas se concretizem”.
93
ASSESSORIA E CONSULTORIA EM QUALIDADE: FERRAMENTAS E CERTIFICAÇÃO
Questão 2. No livro‑texto, vimos que a consultoria apresenta os seis deveres universais mostrados 
a seguir:
– auxiliar;
– diagnosticar;
– solucionar;
– organizar;
– inovar;
– aconselhar.
Em relação aos deveres citados, avalie as descrições a seguir (SCHEIN, 1969 apud OLIVEIRA; 
THIELMANN, 2005).
Descrição I – Buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa 
usando, para isso, o processo de tomada de decisões.
Descrição II – Proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento 
da empresa.
Descrição III – Prover as melhores soluções com os menores custos.
Descrição IV – Apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional mediante 
ferramentas, modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá‑lo sobre, por exemplo, as atuais tendências 
de negócios.
Descrição V – Contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
Descrição VI – Identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.
As descrições I, II, III, IV, V e VI correspondem, respectivamente, aos seguintes deveres:
A) Auxiliar, diagnosticar, solucionar, organizar, inovar e aconselhar.
B) Organizar, inovar, aconselhar, auxiliar, diagnosticar e solucionar.
C) Inovar, solucionar, organizar, aconselhar, diagnosticar e auxiliar.
D) Aconselhar, organizar, inovar, auxiliar, diagnosticar e solucionar.
E) Solucionar, organizar, inovar, aconselhar, auxiliar e diagnosticar.
Resposta correta: alternativa E.
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Unidade III
Análise da questão
Conforme dito no livro‑texto, a consultoria tem os seis deveres universais apresentados a seguir 
(SCHEIN, 1969 apud OLIVEIRA; THIELMANN, 2005).
Solucionar: buscar alternativas para as disfunções organizacionais encontradas na empresa usando, 
para isso, o processo de tomada de decisões.
Organizar: proporcionar todas as possibilidades para que se chegue a um bom funcionamento da empresa.
Inovar: prover as melhores soluções com os menores custos.
Aconselhar: apoiar o empresário na realização do diagnóstico organizacional por meio de 
ferramentas e modelos e indicadores de gestão, a fim de orientá‑lo sobre, por exemplo, as atuais 
tendências de negócios.
Auxiliar: contribuir para o processo de desenvolvimento organizacional.
Diagnosticar: identificar prováveis disfunções organizacionais com o emprego de um instrumento 
de levantamento de dados.