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MANUFATURA ENXUTA 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Everton Luiz Vieira 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo à nossa aula! Aqui, vamos abordar os conceitos da 
gestão lean, conhecendo os 4 Ps do Sistema Toyota de Produção (STP), que 
dão sustentação a toda a cultura, e os princípios do sistema de produção que 
revolucionou o mundo. 
Vamos conhecer também o pilar jidoka, que diz respeito à automação do 
processo, que seria dar um toque humano à máquina, melhorando aspectos da 
qualidade e produtividade do processo. 
A gestão lean também será estudada para que possamos conhecer 
como os gestores da Toyota conseguem manter a cultura do STP em várias 
unidades da empresa, distribuídas globalmente. 
Para finalizar, vamos conhecer o sistema de produção just in time, que 
prega que o produto precisa estar na hora e na quantidade certas no seu local 
de uso, que juntamente com o pilar jidoka dão sustentação à estrutura do STP. 
TEMA 1 – OS 4 Ps DA TOYOTA 
De acordo com Liker (2016), na Toyota, o que direciona todas as 
atividades é “pensar primeiro no cliente, fabricar o produto da mais alta 
qualidade, com o menor custo, com o menor prazo de entrega, da maneira 
mais segura, sempre respeitando as pessoas”. 
O STP baseia-se nos chamados 4Ps: 
• Philosopy – filosofia com pensamento de longo prazo; 
• Process – processo baseado na eliminação de perdas; 
• People/Partners – funcionários e parceiros, respeitá-los, desafiá-los e 
desenvolvê-los; e 
• Problem Solving – solução de problemas, aprendizagem e melhoria 
contínua. 
O problema é que muitas empresas pensam que estão trabalhando de 
acordo com o Modelo Toyota. No entanto, identifica-se que estão focando 
apenas o “P” de processo e acabam se esquecendo de focar nos outros Ps 
(Santos e Santos, 2020). 
Na Figura 1, podemos observar a pirâmide do Modelo Toyota contendo 
os 4 Ps. 
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Figura 1 – Os 4 Ps do Modelo Toyota 
 
Fonte: Elaborado com base em Liker, 2016. 
Podemos perceber que a filosofia é a base de tudo. A Toyota tem como 
princípio essa filosofia de longo prazo, para que todos na organização 
“respirassem” a filosofia ST. Assim como a liderança, que é instigada a praticar 
isso diariamente em seus processos. 
O Modelo Toyota utiliza os 4 Ps e categoriza os 14 princípios dentro de 
cada um, conforme Quadro 1. 
Quadro 1 – Os 4 Ps e os 14 princípios do Modelo Toyota 
4 Ps Princípio 
Filosofia Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo 
prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto 
prazo. 
Processo Criar um fluxo de processos para trazer os problemas à tona. 
Utilizar sistemas de puxar para evitar a superprodução. 
Nivelar a carga de trabalho (produção nivelada). 
Parar quando houver algum problema de qualidade 
(automação). 
 
 
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Padronizar tarefas para melhoria contínua. 
Usar controle visual para que os problemas não passem 
despercebidos. 
Usar somente tecnologia confiável totalmente testada. 
Funcionários 
e parceiros 
Desenvolver líderes que vivenciem a filosofia. 
Respeitar, desenvolver e desafiar o pessoal e as equipes. 
Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores. 
Solução de 
problemas 
Aprendizagem organizacional contínua através do kaizen. 
Ver por si mesmo para compreender a situação (genchi 
genbutsu). 
Tomar decisões lentamente, através do consenso, 
considerando completamente todas as opções, implementá-
las com rapidez (nemawashi). 
Fonte: Elaborado com base em Liker, 2016. 
A filosofia da Toyota tem como premissa a redução de custos e o 
aumento na produtividade, mas sua vocação é gerar valor aos clientes, à 
sociedade e à economia. Para o STP, os ganhos e projeções de longo prazo 
são mais importantes do que os resultados de curto prazo. A Toyota é um 
exemplo de que isso é possível, pois a missão da empresa está no coração e 
na mente de todos os seus funcionários: fazer o que é certo para a empresa, 
seus funcionários, seus clientes e para a sociedade em geral. 
O processo busca incessantemente a eliminação de perdas. Nesse 
ponto é que aparecem os sete desperdícios da produção, que podem ser 
identificados por meio de um fluxo contínuo de processo para trazer os 
problemas à tona. Taiichi Ohno buscava reduzir a linha do tempo entre o 
pedido e a entrega. Para que isso fosse possível, os desperdícios precisavam 
ser eliminados para agregar valor ao processo. Tudo isso garante o 
aprendizado constante e a sustentação do modelo a longo prazo. 
Para Liker (2016), os funcionários e parceiros são considerados uma 
extensão da entrega de valor da Toyota. O respeito às pessoas é um dos 
valores mais fortes dentro do modelo, tanto que já foi considerado um “sistema 
de respeito à humanidade”. O modelo propõe ambientes altamente 
questionadores e desafiadores, incentivando o pensamento crítico, o 
aprendizado contínuo e o desenvolvimento da organização. 
 
 
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A solução de problemas não é suficiente no Modelo Toyota. É preciso 
buscar a causa raiz que originou o problema, para que ele não retorne e que o 
aprendizado obtido seja comunicado. Dessa maneira, é possível que outros 
colaboradores realizem questionamentos dos processos que executam e 
aprendam com ele. Na Toyota, habilidades básicas de solução de problemas 
são ensinadas a todos os funcionários, para que possam realizar melhorias 
frequentes, pequenas e contínuas nos processos (Liker; Hoseus, 2016). 
TEMA 2 – 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DO MODELO TOYOTA 
De acordo com Liker (2016), em seu livro O Modelo Toyota, nesse 
modelo são as pessoas que dão vida ao Sistema Toyota de Produção: 
trabalhando, comunicando-se, resolvendo questões e crescendo juntas. O 
Modelo Toyota significa mais dependência das pessoas, não menos. 
Liker (2016) destaca 14 princípios de gestão do Modelo Toyota. Para 
que se obtenha sucesso na implementação dos princípios, é preciso basear-se 
na filosofia cultural da empresa e na habilidade de cultivar a liderança, de modo 
a manter a empresa em processo de constante aprendizagem juntamente com 
os colaboradores. 
2.1 Princípio 1: basear as decisões administrativas em uma filosofia de 
longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo 
Ter uma filosofia de longo prazo e segui-la com foco, não tomando 
decisões de curto prazo. Trabalhar, crescer e alinhar toda a empresa na 
direção de um propósito comum que seja maior do que ganhar dinheiro. A 
missão filosófica é o fundamento dos outros princípios do Modelo Toyota. O 
ponto de partida é a geração de valor para o cliente, a sociedade e a economia. 
2.2 Princípio 2: criar um fluxo de processos contínuo para trazer os 
problemas à tona 
A criação do fluxo contínuo deve ser o objetivo dos processos para 
atingir uma alta agregação de valor, trabalhando para eliminar ociosidades ou 
esperas na realização das atividades. Com um fluxo contínuo claro, fica muito 
mais fácil a identificação de problemas no processo. 
 
 
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Transformar o fluxo aparente em toda cultura organizacional é a chave 
para um verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento 
das pessoas. 
2.3 Princípio 3: usar sistemas “puxados” para evitar a superprodução 
Produzir somente o que for necessário para atender às demandas dos 
clientes, produzindo o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade 
que necessitam. Essa é a premissa básica do just in time. 
Minimizar a estocagem em processo e o armazenamento, estocando 
quantidades pequenas de cada produto e reabastecendo frequentemente com 
base nas necessidades dos clientes. 
2.4 Princípio 4: nivelar a carga de trabalho (heijunka) 
A eliminação da sobrecarga de pessoas, equipamentos e da 
instabilidade do programa de produção é extremamente importante para a 
implementação do nivelamento da carga de trabalho. Deve-se focar no trabalho 
de nivelamento de todos os processos de produção e de serviços, como 
alternativa para a abordagempara/começa do trabalho em lotes. Seria 
basicamente trabalhar como a tartaruga, não como a lebre. 
2.5 Princípio 5: construir uma cultura de parar e resolver problemas, 
para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa 
A empresa deve entender a qualidade como sendo impulsionadora de 
sua proposta de valor para o consumidor, utilizando todos os métodos 
possíveis para assegurar a qualidade. 
A introdução de sistemas de apoio para solução rápida de problemas e 
imediato estabelecimento de soluções, para parar ou desacelerar obtendo 
qualidade já na primeira tentativa com a intenção de aumentar a produtividade 
a longo prazo. A introdução da capacidade de equipamentos detectarem 
problemas e se autodesligarem, e o processo não retornar até que o problema 
seja resolvido. 
 
 
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2.6 Princípio 6: tarefas padronizadas são a base da melhoria contínua e 
da capacitação dos funcionários 
A utilização de métodos estáveis que podem ser repetidos em toda parte 
para manter uma certa previsibilidade. A regularidade do tempo e dos 
processos é a base para o fluxo e o sistema de produção puxada. 
A padronização das práticas de trabalho favorece as empresas em ter 
produtos padronizados e com qualidade que possa ser controlada, além do 
trabalho estar documentado e visível para todos os colaboradores. 
2.7 Princípio 7: usar controle visual para que nenhum problema fique 
oculto 
Utilizar controles visuais que sejam claros e objetivos na realização das 
tarefas ajuda as pessoas a perceberem imediatamente se estão diante de uma 
situação padrão ou de um problema. A criação de sistemas visuais simples no 
local de trabalho ajuda sustentar o fluxo e o sistema de puxar a produção. 
As informações devem estar disponíveis para todos no local e momento 
que precisarem ser utilizadas. 
2.8 Princípio 8: usar somente tecnologia confiável e plenamente testada 
que atenda aos funcionários e processos 
A utilização da tecnologia deve auxiliar a pessoas, e não substitui-las. 
Com frequência, é melhor trabalhar manualmente em um processo antes de 
utilizar a tecnologia para executá-lo. Tecnologias que entram em conflito com a 
cultura ou que possam romper a estabilidade, confiabilidade e a previsibilidade 
devem ser rejeitadas. 
Os colaboradores devem ser incentivados a levar em consideração 
novas tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho. A 
implementação rápida de uma tecnologia que já foi completamente avaliada e 
aprovada em testes pode ajudar a melhorar o fluxo dos processos. 
 
 
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2.9 Princípio 9: desenvolver líderes que compreendam completamente o 
trabalho, vivam a filosofia e a ensinem aos outros 
Buscar desenvolver líderes dentro da empresa, ao invés de buscá-los 
fora da organização. Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e 
de seu modo de realizar negócios. 
Um bom líder deve compreender de forma detalhada o trabalho diário, 
de modo que possa ser o melhor professor da filosofia da empresa. 
2.10 Princípio 10: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam 
a filosofia da empresa 
A criação de uma cultura forte e estável favorece que os valores e 
crenças da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por 
muito tempo. 
Treinar continuamente indivíduos e equipes para trabalharem na filosofia 
da corporação para alcançar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho 
para reforçar continuamente a cultura da empresa. Fazer esforços contínuos 
para ensinar os indivíduos como trabalhar juntos como equipes rumo a metas 
em comum. O trabalho em equipe é algo que deve ser aprendido. 
2.11 Princípio 11: respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, 
desafiando-os e ajudando-os a melhorar 
Tratar os parceiros e fornecedores como uma extensão da empresa, 
respeitando-os e desafiando-os a crescer e a se desenvolver. Isso demonstra 
valorização dos mesmos. Estabelecer metas desafiadoras e auxiliar seus 
parceiros para atingi-las. 
2.12 Princípio 12: ver por si mesmo para compreender completamente a 
situação 
Resolver problemas e melhorar processos indo até a sua origem, onde 
as “coisas” acontecem, sem não tomar decisões baseadas em “achismo”. 
Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Até 
administradores e executivos de alto nível devem ver as coisas por si mesmos 
 
 
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para que tenham mais do que uma compreensão superficial da situação. 
2.13 Princípio 13: tomar decisões lentamente por consenso, 
considerando completamente todas as opções, e implementá-las com 
rapidez 
Não tomar decisões com uma única direção e seguir adiante sem ter 
considerado completamente as alternativas. Após ter escolhido uma opção, 
movimentar-se rapidamente, mas com cautela. 
O processo de consenso, embora demorado, ajuda a ampliar a busca 
por soluções. Uma vez que uma decisão é tomada, tem rápida implementação. 
2.14 Princípio 14: tornar-se uma organização de aprendizagem pela 
reflexão incansável e pela melhoria contínua 
Assim que um processo estável estiver estabelecido, utilizar ferramentas 
de melhoria contínua para determinar a causa de uma ineficiência e aplicar 
soluções eficazes. 
A criação de processos que quase não exijam estoque, ajudará a tornar 
aparente o tempo e os recursos desperdiçados. Assim que a perda ficar 
evidente, instigar os colaboradores a utilizar um processo de melhoria contínua 
para eliminá-la. 
Aprender padronizando as melhoras práticas, em vez de “reinventar a 
roda” em cada novo projeto e com cada administrador novo. 
Uma organização que pratica os 14 princípios do Modelo Toyota estará 
seguindo o STP, estando no caminho de uma vantagem competitiva 
sustentável. 
TEMA 3 – JIDOKA 
No ano de 1926, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear que tinha a 
capacidade de parar automaticamente quando um dos fios se rompesse ou 
quando a produção programada fosse alcançada. Com isso, foi possível que 
um mesmo operador pudesse supervisionar várias máquinas simultaneamente, 
necessitando apenas que as programasse segundo a quantidade previamente 
estipulada de tecido. Esse conceito foi transferido para a fábrica de automóveis 
 
 
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da Toyota, que buscava aumentar a produtividade a partir da redução de 
trabalhadores na fabricação. O conceito deu origem ao termo jidoka, ou 
autonomação (Ohno, 1997; Ghinato, 2000). 
Segundo Monden (1984), a palavra jidoka significa apenas 
autonomação, que seria a automação integrada ao ser humano, ou seja, 
existem dispositivos automáticos, porém a participação do ser humano não é 
negligenciada no processo. Para Ohno (1997) e Shingo (1996), jidoka significa 
“automação com toque humano”, ou seja, máquinas que possuem 
procedimentos que lembram a inteligência humana. Na Figura 2, temos um 
exemplo da utilização do conceito jidoka em uma máquina. 
Figura 2 – A evolução rumo ao jidoka 
 
Fonte: Elias Aleixo. 
Na primeira imagem, temos o processo comum nas empresas, em que o 
operador alimenta a máquina e observa o ciclo de funcionamento. Na segunda 
imagem, podemos observar a máquina com alimentação automática e o 
operador apenas acompanhando o processo. Na última imagem, a máquina 
possui alimentação automática e sinalizador (Andon) em caso de anomalias, 
tanto de quantidade produzida quanto da qualidade do produto. Essa imagem 
representa a evolução da utilização do jidoka. 
Para Silva e Selitto (2010), o conceito de autonomação não é restrito 
somente a máquinas. Ele também pode ser utilizado nas linhas de montagem. 
Quando alguma anomalia é identificada ao longo do processo, qualquer 
operador pode parar a produção, o que desencadeará os processos de 
 
 
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identificação e eliminação de não conformidades. Na Figura 3, temos um 
exemplo de Andon, que é um sinal luminoso para sinalizar anomalias no 
processo. 
Figura 3 – Exemplo de sinalizador de anomalias utilizado em gestão visual 
 
Fonte: Jagan's Photos/Shutterstock. 
Os propósitos originaisda autonomação são prevenir a geração e a 
propagação de defeitos na produção, tanto para máquinas quanto em 
operações manuais, parando a produção quando atingir a quantidade 
programada. Ghinato (1995) cita que a autonomação é um mecanismo de 
controle de anomalias do processo, possibilitando a investigação imediata das 
causas das falhas, não permitindo que a situação que originou o defeito se 
distancie no tempo. Antunes et al. (2008) cita que autonomação é um processo 
de transferência progressiva e contínua do trabalho manual e cerebral para a 
máquina. 
O conceito de autonomação está mais vinculado à autonomia do que 
automação, pois concede ao operador ou à máquina a autonomia de bloquear 
o processo sempre que alguma anormalidade for detectada (Ghinato, 1995). 
3.1 Propósitos da autonomação 
Ohno (1997) cita que a autonomação permite a liberdade dos 
operadores para trabalharem simultaneamente com diversas máquinas, 
diminuindo a demanda de operadores na produção, desse modo, aumentando 
a eficiência do processo produtivo. Para Silva e Selitto (2010), a autonomação 
no STP está relacionada à eliminação da superprodução e de defeitos. Esses 
 
 
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dois desperdícios são observados nos processos produtivos. Na Figura 4, 
podemos observar a primeira situação, em que existe um operador para cada 
máquina. Na segunda situação, um operador em várias máquinas. 
Figura 4 – Operador em várias máquinas 
 
Fonte: Elias Aleixo. 
Para Womack et al. (2004), é fundamental, para a eliminação dos 
defeitos nos produtos, a imediata pesquisa de levantamento e correções das 
causas quando a máquina ou a linha param. Na Figura 5, podemos observar 
que a autonomação busca reduzir o tempo entre o defeito e a ação. 
Figura 5 – Diferença entre processo sem autonomação e com autonomação 
 
Fonte: Elaborado com base em Shingo, 1996. 
 
 
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Quanto menor o tempo para identificação e resolução dos problemas, 
maior a disponibilidade do equipamento e do operador, para serem 
aproveitados na produção de itens que o cliente necessita. 
Segundo Ohno (1997), parar “para desenvolver uma linha que seja forte 
e raramente necessite ser parada, não há razão alguma para se temer uma 
parada na linha. Uma linha de produção que não para pode ser tanto uma linha 
perfeita como também uma linha com muitos problemas”. 
Na Figura 6, podemos observar o fluxo da autonomação conforme 
Monden (1984). 
Figura 6 – Propósitos de autonomação na visão de Monden 
 
Fonte: Elaborado com base em Monden, 1984. 
Podemos observar, na Figura 6, que a autonomação possui como 
propósitos: produção adaptável, redução de custo, qualidade assegurada e 
respeito à humanidade. Tudo isso é possível por meio da melhoria dos 
equipamentos e capacitação dos operadores, para a máquina parar quando a 
quantidade solicitada é atingida e também quando algum defeito é detectado. 
Com tudo isso, a empresa pode melhorar suas estratégias de 
manufatura, que são: capacidade de adaptação da produção, redução de 
 
 
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custos, melhoria da qualidade e crescimento do ser humano. 
TEMA 4 – GESTÃO LEAN 
Os líderes e o modelo de liderança desenvolvidos pela Toyota são os 
indutores fundamentais do bem-sucedido engajamento dos integrantes das 
equipes por toda a organização. O STP é resultado desse engajamento, não a 
causa. Os líderes da Toyota trabalham pela implementação de melhorias 
contínuas em cada aspecto do negócio, e para atingi-las depende de que 
todos, desde a alta gerência aos chefes de pequenos grupos de trabalho no 
chão de fábrica, trabalhem em conjunto (Liker, Convis, 2013). 
O colaborador que trabalha diariamente na linha de montagem 
produzindo veículos agrega, diretamente, considerável valor ao cliente. Já o 
gerente da fábrica nada agrega, a não ser indiretamente. Como no caso de um 
técnico de futebol, a missão de um líder Toyota é preparar sua equipe para 
“vencer” — no caso, agregar valor ao cliente. O líder não “joga”, porém, treina e 
apoia a equipe, mantendo em seus integrantes focados no verdadeiro norte (o 
estado ideal de tudo, desde processos de produção sem desperdício até 
objetivos organizacionais de longo prazo) (Liker; Houses, 2016). 
No Quadro 2, podemos observar o modelo de liderança tradicional 
adotado por muitas empresas e o modelo de liderança Toyota. Ele divide-se 
em quatro estágios: autodesenvolvimento; treinar e desenvolver outras 
pessoas; apoiar kaizen diário; criar visão e alinhar objetivos. 
Quadro 2 – Modelos de liderança convencional versus modelo de liderança 
Toyota 
Elemento de 
liderança 
Desenvolvimento 
de liderança 
Liderança tradicional 
Modelo de liderança 
da Toyota 
Estágio 1. Autodesenvolvimento (aprender os valores do verdadeiro norte 
mediante repetidos ciclos de imersão) 
 
 
15 
Capacidade 
Capacidade e 
potencial de 
liderança 
Carisma que faz a 
pessoa ser seguida 
Líderes naturais 
“veem” possibilidades 
de melhoria em si 
próprios e em outros e 
se harmonizam 
instintivamente com os 
valores Toyota 
Estágio 2. Treinar e desenvolver pessoas (ajudar os outros a se desenvolverem) 
Capacidade 
Desenvolver a 
próxima geração 
de líderes 
Orientados por 
resultados: foco preciso 
em resultados 
específicos e condução 
dos subordinados com 
recompensas e 
punições, para ajudá-los 
a atingir esses 
resultados 
Orientados por 
processos: aprender a 
ver pontos fortes e 
fracos nos outros, a 
criar situações 
propícias ao 
crescimento e a 
intervir o mínimo 
possível em 
momentos de ensino, 
a fim de obter o 
máximo de impacto. 
Desenvolva as 
pessoas na direção 
certa e os resultados 
aparecerão. 
Processo 
Treinar e 
desenvolver os 
outros 
Patrocinadores 
escolhem sucessores 
similares, formam 
“favoritos” ou contratam 
estranhos com 
reputação de “herói” 
Assumir a 
responsabilidade de 
ajudar as pessoas a 
evoluírem durante o 
ciclo de aprendizagem 
para o 
autodesenvolvimento 
Estágio 3: Apoiar kaizen diário (padrões, objetivos, gestão visual, kaizen diário) 
Capacidade 
Atingimento de 
metas 
Guiar para quantificar 
desempenho de 
negócios (unidades ou 
processos) e confiar a 
responsabilidade a 
indivíduos-chave 
Aprender a promover 
o aprendizado de 
liderança vários níveis 
abaixo, mediante 
padrões, objetivos e 
gestão visual 
 
 
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Processo 
Possibilitar 
melhorias de 
processos atingir 
objetivos 
Tornar as pessoas 
responsáveis por 
métricas mediante um 
sistema de recompensas 
e punições 
Presença do líder no 
gemba para identificar 
lacunas no verdadeiro 
norte e em indicadores 
visuais de gestão; 
treinar outros para 
assumir a 
responsabilidade de 
preencher lacunas 
Estágio 4: Criar visão e alinhar objetivos (alinhamento vertical e horizontal com 
o verdadeiro norte) 
Capacidade 
Desenvolver uma 
visão e um plano 
Criar e vender uma visão 
radical de um 
planejamento 
mensurável 
Participar de um 
projeto colaborativo a 
fim de obter 
concordância e alinhar 
os objetivos e os 
meios para concretizá-
los 
Processo 
Estabelecer e 
alinhar objetivos e 
os planos para 
seu atingimento 
Guiar os objetivos com 
métricas; agressiva 
responsabilização de 
todos os níveis em 
relação as métricas; 
identificar desempenhos 
positivos e negativos e 
recompensá-los 
apropriadamente 
Iniciar e sustentar a 
melhoria contínua por 
meio da gestão visual 
dos objetivos; priorizar 
a solução de 
problemas e o 
desenvolvimento de 
pessoas 
 
Fonte: Elaborado com base em Liker e Convis, 2013. 
O gestor lean estabelece uma nítida distinção entre dois estilos 
diferentes de gestão: a tradicional e a lean. A primeira busca confiabilidade na 
gestão a partir dos sistemas, a segunda baseia-se na solução de problemas e 
não conformidades, melhoria contínua e crescimento sustentável da empresa. 
4.1 Valores centrais da Toyota 
No ano de 2001, a Toyota publicou internamenteo documento com os 
 
 
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cinco valores centrais, intitulado “Modelo Toyota 2001”. Todos esses valores 
sempre estiveram presentes na cultura Toyota, mas a empresa julgou 
necessário publicá-los quando a empresa se expandiu mundo afora, 
precisando operar em outras culturas. Tais valores são os mesmos, onde quer 
que a operação da Toyota esteja, mas a forma como são vivenciados são 
adaptados ao contexto local. 
Os cinco valores que definem o Modelo Toyota são: espírito de desafio, 
kaizen (melhoria contínua), genchi genbutsu (vá e veja), trabalho em equipe e 
respeito (Liker; Convis, 2013). 
A Toyota possui um modelo de múltiplos estágios de liderança que foi 
desenvolvido por Liker e Convis (2013), demonstrando o que significa ser um 
líder na Toyota e como desenvolver líderes, conforme Figura 7. 
Figura 7 – Modelo Diamante de desenvolvimento da liderança lean 
 
Fonte: Elaborado com base em Liker e Convis, 2013. 
Os cinco valores do verdadeiro norte são balizadores das quatro 
“pontas” do diamante de desenvolvimento de liderança: 
1. Comprometer-se com o autodesenvolvimento: representa aprender a 
viver os valores do verdadeiro norte mediante repetidos ciclos. 
2. Treinar e desenvolver os outros: o líder precisa observar e desafiar o 
potencial que existe nos outros mediante ciclos de aprendizado e 
 
 
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autodesenvolvimento. 
3. Apoiar kaizen diário: formar capacidades locais mediante gestão diária e 
kaizen. 
4. Criar visão e alinhar objetivos: criar visão do verdadeiro norte e alinhar 
objetivos vertical e horizontal. 
Podemos perceber que o modelo tem uma característica aparentemente 
linear, mas ele é mais cíclico, pois se repete várias vezes ao longo da carreira 
de uma pessoa. É possível notar a figura do PDCA entre cada ponto. Isso torna 
o processo cíclico, pois pode ser repetido várias vezes, sempre em busca do 
verdadeiro norte. 
Um bom gestor deve ser um bom instrutor, professor, para seus 
liderados, mas acima de tudo um educador e um mentor (conhecido como 
sensei, no Japão), obtendo de sua equipe as melhores habilidades de cada 
membro, com respeito, valorização e reconhecimento. 
TEMA 5 – JUST IN TIME (JIT) 
Segundo Rodrigues (2014), o just in time teve como visionário Kiichiro 
Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi fundador. Após 
uma visita realizada na fábrica da Ford, em Detroit, foi inspirado a conceber um 
sistema para controlar os estoques em todas as estações de trabalho, 
reduzindo assim desperdícios em toda a linha de produção. 
Segundo Ohno (1997), a base do STP é a absoluta eliminação do 
desperdício. Os dois pilares que sustentam o sistema são: just in time e jidoka. 
O JIT significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à 
montagem alcançam a linha no momento e a quantidade necessárias. A 
tradução do termo just in time significa no tempo certo. Esse significado vem ao 
encontro do que a Toyota buscava em seus processos. 
 
Segundo o Léxico Lean (2007), o JIT tem por objetivo a total eliminação 
dos desperdícios para atingir a melhor qualidade, o custo mais baixo, o menor 
tempo de produção e o menor lead time de entrega. Pode parecer simples 
inicialmente, mas o JIT requer disciplina para que seja possível sua eficaz 
implementação. 
O JIT ajuda as empresas na redução dos seus estoques, tendo o 
 
 
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produto na hora certa e na quantidade certa. Na Figura 8, podemos observar 
que quando a empresa vai reduzindo seus estoques, muitos problemas vão 
surgindo. O estoque é representado pelo nível de água, e os problemas são as 
rochas. Quanto mais estoque a empresa tiver, fica mais difícil visualizar os 
problemas, pois as ineficiências são encobertas pelo alto nível de estoques. 
Figura 8 – Desvendando problemas de produção ao reduzir estoques 
 
Fonte: Elaborado com base em Gaither e Frazier, 2001. 
Conforme o nível dos estoques são reduzidos, os problemas aparecem 
com maior facilidade, o que demanda muito esforço e dedicação dos 
envolvidos no processo para melhorá-lo. 
Para Dennis (2009), a produção JIT deve seguir algumas regras: 
• não produzir um item sem que o cliente tenha realizado um pedido; 
• nivelar a demanda para que o trabalho possa proceder de forma 
tranquila em todos os processos; 
• conectar todos os processos à demanda do cliente por meio de 
ferramentas visuais simples (conhecidas como kanban); e 
• maximizar a flexibilidade de pessoas e máquinas. 
5.1 Princípios do sistema JIT 
De acordo com Rodrigues (2014), para entender e conceber o JIT, é 
preciso entender seus princípios norteadores, que buscam a melhoria contínua 
dos processos a partir da busca de: 
• ambiente de trabalho limpo e organizado; 
 
 
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• células de produção com base na tecnologia de grupo; 
• sistemas a prova de falhas humanas; 
• sistemas e equipamentos controlados pelo operador; 
• menor tempo de preparação de máquina; 
• maior integração operador versus máquina; 
• sistema de produção puxada pelo cliente; 
• zero estoque em todo o processo; 
• abastecimento eficaz e otimização da relação com os fornecedores ou 
parceiros; 
• zero defeitos; 
• zero desperdício; e 
• qualidade total. 
O JIT tende a direcionar a organização para um menor lead time (tempo 
do recebimento do pedido até a entrega), reduzir custos, eliminar os 
desperdícios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao sistema e, acima 
de tudo, possibilitar uma integração eficaz entre o ciclo de produção e o ciclo 
de consumo, fazendo com que a produção atenda completamente o valor do 
cliente (Rodrigues, 2014). 
5.2 Componentes do sistema JIT 
Dennis (2009) cita que o JIT é composto por alguns componentes. 
• Kanban: um sistema de ferramentas visuais (cartões de sinalização) que 
sincronizam e fornecem instruções aos fornecedores e clientes 
internamente e externamente a fábrica. 
• Nivelamento da produção ou heijunka: dá suporte ao trabalho 
padronizado e ao kaizen. A meta é produzir no mesmo ritmo, todos os 
dias, para minimizar os picos e vales na carga de trabalho. 
Irracionalmente, heijunka também dá suporte para que haja uma rápida 
adaptação a demanda flutuante. 
O kanban e o heijunka, por sua vez, dependem de alguns componentes. 
• Trocas rápidas de máquinas e ferramentas que permitem respostas 
rápidas aos pedidos diários de clientes e minimizam o desperdício de 
espera. 
 
 
21 
• Gerenciamento visual através do sistema 5S, que torna as condições de 
produção transparentes para toda a equipe e coordena ações. 
• Processos capazes, o que significa métodos, operadores e máquinas 
competentes: 
o Métodos competentes significam trabalho padronizado que fornece 
uma base para kaizen. Também significa aplicar jidoka para minimizar 
e conter os defeitos do processo. 
o Operadores capazes significam solucionadores de problemas com 
múltiplas habilidades, que circulam de uma tarefa para outra e se 
envolvem em atividades de melhoria. 
o Máquinas competentes significam atividades de manutenção 
produtiva total (TPM) e 5S que ataquem as grandes perdas da 
produção (equipamento, avarias, atrasos de setup e de ajuste, 
ociosidade e paradas menores, velocidade reduzida, defeitos do 
processo e produção reduzida). 
Para Ghinato (1995), é fundamental que se entenda que o JIT é 
somente um “meio” de alcançar o verdadeiro objetivo do STP, que é o de 
aumentar a lucratividade através da eliminação completa das perdas. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, estudamos os 4 Ps da Toyota, que dão sustentação ao STP 
em todos os níveis organizacionais da empresa e baseiam-se em filosofia, 
processo, pessoas e parceiros e solução de problemas. Esses 4 Ps trazem 
consigo os 14 princípios do Modelo Toyota, princípios esses que estão 
enraizados na cultura organizacional e na prática diária de todos os 
colaboradores, fazendo com que o Modelo Toyota seja uma referência mundial. 
Também estudamos o jidoka, que é um dos pilaresdo STP juntamente 
com o just in time. O primeiro preocupa-se com a qualidade, e o segundo com 
a eliminação de estoques e desperdícios. Ambos dão sustentação na 
implementação do Sistema Toyota de Produção nas empresas. 
A gestão lean também foi abordada em nossa aula, em que os gestores 
buscam o verdadeiro norte (o estado ideal de tudo, desde processos de 
produção sem desperdício até objetivos organizacionais de longo prazo), em 
tudo que fazem dentro da organização. 
 
 
22 
Esses conceitos nos ajudam a entender melhor o funcionamento do 
Sistema Toyota de Produção, também conhecido como Lean Manufacturing, ou 
em português, Manufatura Enxuta. 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
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Pioneira Thomson Learning, 2001. 
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Aplicações e Inovações. Recife: Editora da UFPE, 2000. 
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time”. In: Production, v. 5, n. 2, p. 169-189, 1995. 
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conquistar e manter a excelência pelo desenvolvimento de lideranças. 
Bookman, 2013. 
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Bookman, 2016. 
MONDEN, Y. “Produção sem estoques: uma abordagem prática ao sistema de 
produção ao sistema de produção da Toyota”. In: RAE - Revista de 
Administração de Empresas, v. 24, n. 3, p. 93-94, 1984. 
OHNO, T. Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. 
Porto Alegre: Bookman, 1997. 
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Janeiro: Elsevier, 2014. 
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para adoção da filosofia às empresas do setor elétrico brasileiro”. In: PRACS: 
Revista Eletrônica de Humanidades do Curso de Ciências Sociais da UNIFAP, 
v. 13, n. 1, p. 57-78, 2020. 
SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da 
 
 
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engenharia de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996. 
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produtivos: análise com apoio da árvore da realidade atual”. In: Revista 
Gestão Industrial, v. 6, n. 1, p. 199-216, 2010. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A máquina que mudou o mundo. Gulf 
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