Manufatura enxuta

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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ 
Jorge Lucresia Junior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE 
MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taubaté – SP 
2006 
 
 
 
 
 
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ 
Jorge Lucresia Junior 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE 
MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS 
 
 
 
 
Dissertação apresentada para obtenção do Título 
de Mestre dentro do programa de Mestrado 
Profissional em Engenharia Mecânica do 
Departamento de Engenharia Mecânica da 
Universidade de Taubaté. 
Área de Concentração: Produção 
Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves 
Co-Orientador: Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Taubaté – SP 
2006 
 
 
 
 
JORGE LUCRESIA JUNIOR 
 
MANUFATURA ENXUTA EM ÁREA DE MONTAGEM DE PEÇAS AUTOMOTIVAS 
 
 
 
Dissertação apresentada para obtenção do Título 
de Mestre dentro do programa de Mestrado 
Profissional em Engenharia Mecânica do 
Departamento de Engenharia Mecânica da 
Universidade de Taubaté. 
 Área de Concentração: Produção 
 Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves 
 Co-Orientador: Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso 
 
 
 
 
 
Data: 24 / Novembro /2006 
 
Resultado: Aprovado 
 
 
 
 
 
BANCADA EXAMINADORA 
 
 
 
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves - Universidade de Taubaté 
 
Assinatura ____________________ 
 
 
 
Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso - Universidade de Taubaté 
 
Assinatura ____________________ 
 
 
 
Prof. Dr. Pedro Luiz Oliveira Costa Neto - Universidade Paulista 
 
Assinatura ____________________ 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
Dedico este trabalho à minha família, em especial, a minha esposa 
Alessandra Cristiane de Mello e filhos Emir e Vitor, que compreenderam e a minha 
ausência e sacrifícios, para o alcance de uma realização pessoal e uma meta 
profissional. 
 
A minha mãe Linda Bittar Lucresia e ao meu pai Jorge Lucresia, que me 
preparam para a vida e construíram o alicerce de meu caráter, oferecendo-me de 
suas vidas os bons exemplos a serem seguidos. 
 
A minhas irmãs Najla, Vitória e Vânia, por todo o apoio dado nesta 
empreitada, das quais muito me orgulho, por serem mulheres batalhadoras e 
guerreiras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
À Gloria do Grande Arquiteto do Universo, Criador a Quem eu consagro a visão e a 
provisão no desenvolvimento da minha carreira. Toda honra e toda glória ao 
exaltado Deus do Universo. 
 
À Universidade de Taubaté, pela oportunidade de aprofundar meus conhecimentos 
em uma área tão moderna e estimulante da Ciência. 
 
Aos professores da Universidade de Taubaté que participaram direta ou 
indiretamente da execução desta Dissertação. 
 
Ao Professor Álvaro Azevedo Cardoso, PhD, pela paciente e dedicada coordenação 
dos trabalhos dos Mestrandos da Turma 12. 
 
Agradeço singularmente ao meu orientador Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves, que 
além de direcionar o meu trabalho, foi um excelente transmissor de informações. 
Através da sua maestria de ensinamento foi capaz de transmitir conhecimentos 
relevantes, que certamente agregaram muito valor à minha vida pessoal e 
profissional. 
 
Aos meus amigos e colegas da turma 12, pelo incentivo, apoio e companheirismo 
durante o curso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
A Manufatura Enxuta se caracteriza por um modo diferente de produção onde os 
recursos são otimizados e os resultados são melhorados. Este trabalho apresenta 
um modelo de gestão de uma empresa que utiliza os conceitos de Manufatura 
Enxuta. Esta monografia explica a evolução dos modelos de Manufatura passando 
pelo modelo artesanal e produção em massa até a concepção chamada hoje de 
Manufatura Enxuta. Apresenta-se os principais conceitos da Manufatura Enxuta, 
desde a eliminação de desperdício até a criação de fluxo contínuo de produção. 
Analisa-se a implementação prática desses conceitos em uma empresa de 
Manufatura mostrando a criação do modelo de gestão e o trabalho realizado para se 
implementar um fluxo contínuo de produção. Este trabalho focaliza o trabalho 
necessário para a implementação e os benefícios alcançados sob uma visão 
gerencial da mudança. Entre os resultados alcançados destacam-se: 42% de 
redução de espaço fabril, 50% de redução de peças no processo e eliminação de 
estoque intermediário de segurança no processo (Buffer). Ser mais competitivo no 
mercado atual se torna necessário e a aplicação da Melhora Contínua (Kaizen) é 
uma das formas mais conhecidas e eficazes para esta evolução. Tendo em vista as 
companhias orientais que aplicando esta filosofia alcançam bons resultados e um 
crescimento constante e significativo. 
 
Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Produtividade, Melhora Contínua, Sistema de 
Produção Toyota, Redução de Custos e Kaizen. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
The Lean Manufacturing characterizes a different model of production, where 
resources are optimized and results are improved. This work presents a 
management model that uses the Lean Manufacturing concepts. This monograph 
explains the manufacturing model evolution, passing through craft model and mass 
production, until the Lean Manufacturing conception. It presents the main concepts of 
Lean Manufacturing, waste elimination and production continuous flow creation. It 
analyses the practical implementation of the concepts in a manufacturing company, 
showing the management model creation and the work done to implement 
continuous flow production. This monograph focuses the needs for implementation 
and the reached benefits, from a management standpoint. For instance: 42% floor 
space reduction, 50% pieces in process reduction, and eliminating the security buffer. 
Aiming to be competitive in the market it is truly necessary to think lean and improve 
this process to get good results as we can notice with the enormous growth of the 
Oriental Companies. 
Keywords: Lean Manufacturing, Productivity, Kaizen, Toyota Production System, 
Cost Reduction, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 1 
1.1 Objetivo ................................................................................................................ 2 
2 REVISÂO DA LITERATURA ................................................................................. 3 
2.1 Pontos Importantes da História da Manufatura ................................................... 3 
2.2 Pensamento Enxuto............................................................................................. 5 
2.3 Pilar de Sustentação da Produção Enxuta (JIDOKA) ....................................... 11 
2.4 Os Diferentes Tipos de Processo na Produção ............................................... 13 
2.5 Equipes Autogerenciaveis e Semi-Autônomas................................................... 14 
2.5.1 Características dos Grupos Semi-Autônomas................................................. 15 
2.5.2 A Estrutura SDWT............................................................................................ 17 
2.6 Brainstorming ..................................................................................................... 21 
2.7 A Técnica Kaizen ................................................................................................ 22 
2.8 Fundamentação Teórica do “5S” ....................................................................... 26 
2.9 Os Desperdícios Clássicos dos Processos Produtivos ...................................... 31 
2.9.1 Superprodução ................................................................................................ 31 
2.9.2Tempo de Espera ............................................................................................ 32 
2.9.3 Transporte Desnecessário de Materiais .......................................................... 33 
2.9.4 Superprocessamento....................................................................................... 33 
2.9.5 Estoque ou Inventário ...................................................................................... 34 
2.9.6 Movimentação de Operadores ........................................................................ 34 
2.9.7 Retrabalho ou Correções ................................................................................ 36 
2.10 Sistema Kanban de Controle de Produção ...................................................... 36 
2.10.1 Características do Sistema Kanban .............................................................. 37 
 
 
2.10.2 Conceitos Envolvidos na iIplantação do Sistema Kanban ............................ 38 
2.11 Mapeamento do Fluxo de Valor ....................................................................... 42 
2.11.1 Mapa do Estado Futuro ................................................................................. 46 
2.11.2 Analisando o Valor do Processo ................................................................... 47 
2.11.3 Determinando o Tempo de Ciclo ................................................................... 48 
2.11.4 Realizando o Analise de Valor Agregado ...................................................... 49 
2.11.5 Analisando as Atividades Junto ao Mapa do Fluxo de Valor ........................ 49 
2.12 Ritmo da Produção (Takt Time) ....................................................................... 50 
2.13 Célula de Produção........................................................................................... 51 
2.13.1 Balanceamento de Célula Produtiva ............................................................ 52 
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 54 
3.1 Estudo de Caso .................................................................................................. 54 
3.2 Abordagem do Trabalho ..................................................................................... 54 
3.3 Descrição da Área Produtiva e o Produto Envolvido ......................................... 56 
3.4 Sequência Metodológica .................................................................................... 56 
3.4.1 Conceituação Sobre o Desafio no Kaizen ....................................................... 57 
3.4.2 Abertura Oficial dos Trabalhos ........................................................................ 57 
3.4.3 Analise e Medições do Estado Atual ............................................................... 58 
3.4.4 Reuniões Aplicando o Brainstorming .............................................................. 58 
3.4.5 Plano de Implementação do Kaizen ................................................................ 59 
3.4.6 Ajustar e Documentar o Novo Processo ......................................................... 60 
3.4.7 Confirmar as Melhorias do Estado Futuro ....................................................... 61 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ............................................................................. 62 
5 CONCLUSÕES ..................................................................................................... 72 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 74 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
O panorama atual do mundo dos negócios exige das empresas manter um 
elevado nível de qualidade nos produtos e serviços oferecidos, garantindo dessa 
forma a satisfação plena dos seus clientes. Além da qualidade exigida, as empresas 
estão cada vez mais atuando em função de seus clientes, procurando atender não 
só a especificação de um produto, mas atender a expectativa de como esse produto 
deve se comportar dentro de suas plantas. Para isso, é necessário ter um sistema 
operacional flexível o suficiente para atender novas demandas de maneira rápida e 
eficiente. Somado a isso, a atuação em um mercado onde os preços praticados são 
estabelecidos pelos próprios clientes, o controle do custo operacional é fundamental 
para melhorar a margem de lucro aumentando a receita. Dessa maneira, empresas 
devem conduzir sua operação de maneira “Enxuta” buscando a eliminação de 
desperdício em cada etapa do seu processo produtivo. 
As corporações industriais e organizações têm despendido consideráveis 
esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua do processo de 
manufatura e assim garantir uma sólida posição no seu mercado. No mundo 
Ocidental tem se verificado um movimento de reconhecimento do papel estratégico 
da manufatura na otimização do processo produtivo e redução de seus custos. 
Assim, grande parte das empresas ocidentais tem se empenhado na implementação 
de processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produção 
enxuta (Lean Production), motivando iniciativas no sentido de sistematizar e adaptar 
as técnicas Japonesas de Produção às empresas Ocidentais, que não se trata 
somente de um simples método e sim de uma filosofia de trabalho e vida. 
O Objetivo da manufatura enxuta é minimizar os desperdícios de produção, 
seus efeitos e prosseguir com a busca contínua de “zero defeitos, tempo de 
 
 
preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e 
lote unitário”, a Produção Enxuta lança mão de algumas técnicas e ferramentas 
como o Layout Celular, o Kanban, o Kaizen, Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre 
outras. 
 
 
1.1 OBJETIVO 
Estudar um modelo de gestão de uma empresa de grande porte baseado nos 
conceitos de Manufatura Enxuta. Propõe-se apresentar uma análise gerencial desse 
modelo de gestão em um estudo de caso que foi aplicado em uma área produtiva 
para melhorar a produtividade tornar os produtos mais competitivos. Focando a 
implementação do fluxo contínuo na operação e visando à redução de inventário e 
Lead Time do produto. 
Apresentar uma análise gerencial desse modelo de gestão em um estudo de 
caso que foi aplicado em uma área produtiva para melhorar a produtividade e tornar 
os produtos produzidos na área envolvida mais competitivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 REVISÂO DA LITERATURA 
 
A revisão da literatura tem por objetivo apresentar os conceitos de Manufatura 
Enxuta e uma variação de sua aplicação de forma estruturada baseada em autores 
e publicações consagradas sobre o tema. 
 
 
 2.1 PONTOS IMPORTANTES DA HISTÓRIA DA MANUFATURA 
Um dos momentos mais revolucionários da manufatura foi sem dúvida a 
produção em massa de Henry Ford, publicado na revista Autodata em uma edição 
especial denominada "A história do setor automotivo em capítulos" de 2002: 
Henry Ford era visionário e obcecado pela idéia de que o automóvel só seria 
viável se fosse produzido em grande escala. Ford aterrorizava seus sócios 
capitalistas com a percepção de que a produção deveria ser elevada antes mesmo 
de ter a certeza se haviam clientes suficientes. Isto em uma época que estradas e 
vias transitáveis para automóveis não existiam e quando os fabricantes já 
estabelecidos, que não passavam de pequenas oficinas artesanais de fundo de 
quintal, se davam por satisfeitos em produzir cinqüenta ou cem veículos por ano. 
Naquela época Ford já propunha produzir esta quantidade em um dia. Por 
isso mesmo, apesar do seu reconhecimento, talento e engenhosidade, era 
considerado por muitos como um lunático, do qual banqueiros e capitalistas queriam 
distância. A evolução contínua dos projetos automobilísticos resultou no modelo de 
carro de nome T, em 1908, veículo que revolucionou a história do automóvel. Fácil 
de dirigir e demanutenção prática e barata, o T também tinha produção modular já 
bastante avançada, o que possibilitou a montagem de oito mil unidades em 1908, e 
18 mil em 1912. Mas a grande cartada estava para ser dada. Quando Ford 
finalmente adotou linha de montagem móvel, em 1913, a produção do T pulou para 
 
 
168 mil unidades. Ou seja, quase 500 veículos por dia, média que a maioria dos 
fabricantes do mundo, na época, alcançavam em um ano de trabalho. O mundo 
nunca mais seria o mesmo. Era na verdade, a materialização prática de um conceito 
anterior que sempre permeou a maneira Henry Ford de fazer as coisas e que, no 
fundamental, é a base de toda a revolução que plantou. Trata-se do conceito de 
produção em massa, que é quanto mais se conseguir produzir um determinado bem, 
menor será o custo de produção deste bem que, assim poderá ser vendido por preço 
menor e comprado por mais pessoas, o que exigirá produção cada vez maior. Um 
verdadeiro círculo virtuoso. Ou nas palavras do próprio Ford, neste caso referindo-se 
especificamente ao automóvel: “Quando aumentamos a produção em 500% 
podemos reduzir os custos em 50%. Esta relação diminui o preço de venda, 
multiplicando provavelmente por dez o número de pessoas que podem comprar o 
produto” (AUTODATA, 2002). 
Atualmente também se observa uma nova maneira revolucionária de produzir 
bens de consumo. Esta técnica foi desenvolvida há algumas décadas pelos 
japoneses, mas ainda está sendo reconhecida e empregada nos tempos atuais por 
todos os continentes, por ser uma das mais eficazes dos tempos modernos. Ela é 
mais conhecida como Manufatura Enxuta. 
O termo "lean manufacturing" ou Manufatura Enxuta foi cunhado 
originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (“The Machine that Changed 
the World”), publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a 
indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (“Massachusetts Institute of 
Technology”). Neste estudo ficaram evidentes as vantagens do desempenho do 
Sistema Toyota de Produção, que trazia enormes diferenças em produtividade, 
 
 
qualidade, desenvolvimento de produtos, etc. e explicava, em grande medida, o 
sucesso da indústria japonesa (WOMACK 1992). 
A Manufatura Enxuta surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra 
Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores: 
Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de 
Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre 
1936 e 1950 e Eiji Toyoda. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a 
área de produção. Hoje é chamado de “Lean Enterprise” ou “Lean Business 
System”, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de 
uma organização. 
Alguns comentários feitos por Womack (1992) são pertinentes para o 
enriquecimento da introdução. 
“A produção enxuta reúne o melhor da produção artesanal e da produção em 
massa: a capacidade de reduzir custos unitários e aumentar tremendamente a 
qualidade, ao mesmo tempo oferecendo uma variedade de produtos e trabalhos 
cada vez mais estimulantes, Os derradeiros limites do sistema ainda são 
desconhecidos, e sua difusão, na industria automobilística e outros ramos industriais, 
ainda se encontra em um estagio prematuro. No entanto, acreditamos que no final, a 
produção enxuta vá suplantar tanto a produção em massa como os últimos baluartes 
da produção no século XXI. Será um mundo bem diferente, e bem melhor para se 
viver”. (WOMACK, 1992) 
 
2.2 PENSAMENTO ENXUTO 
Esta nova filosofia tem sido nomeada e explicada sob diferentes termos, 
como por exemplo: Fabricação Classe Universal (Schonberger,1988), Excelência na 
Manufatura (Hall,1988) ou Fabricação Superior (Harmon,1986). 
 
 
O Pensamento Enxuto (“Lean Thinking”), segundo o Lean Institute Brasil: É 
uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar 
valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas 
atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada 
vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço 
humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, 
aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles 
desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais 
satisfatório, oferecendo retorno imediato sobre os esforços para transformar 
desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de 
simplesmente destruir empregos em nome da eficiência, mas trabalhos que 
efetivamente agregam valor, eliminando-se desperdícios e não empregos. Embora a 
filosofia possa parece simples e óbvia (e efetivamente ela o é), a experiência tem 
mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da 
Toyota. A razão é simples, não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de 
mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introdução de algumas ferramentas não 
significará sucesso na implementação (LIB, 2005). 
Comparando a Produção em Massa e a Manufatura Enxuta, como mostra a 
quadro 1, destacam-se algumas das principais diferenças entre os dois tipos de 
atividade: 
 
 
 
 
 
 
 Produção em Massa Manufatura Enxuta 
Produção Empurrada Produção puxada 
Pouca variedade de produtos Variedade alta de produtos 
Muito estoque Pouco estoque 
Pouca preocupação com a qualidade Produtos de alta qualidade 
Grande índice de perdas Meta de perda zero 
Lotes grandes Lotes cada vez menores 
Pouca capacidade de renovação de 
produtos 
Alta capacidade de renovação de 
produtos 
Tarefas repetitivas sem muito valor 
agregado 
Funcionários polivalentes com tarefas 
de alto valor agregado 
Consumidores menos exigentes Consumidores cada vez mais exigentes 
Quadro 1 – Comparativa entre Manufaturas (Womack, 1992) 
 
 A pesquisa mundial de montadoras do MIT (“Massachusetts Institute of 
Technology”) sintetiza vários outros indicadores além da produtividade e qualidade 
do atual desempenho, na atividade de montagem, em todo o mundo, dos grandes 
produtores. Em particular, é impressionante a diferença entre o desempenho médio 
japonês, por um lado, e os norte americanos, por outro, no tocante ao tamanho das 
áreas necessárias de reparo, percentual de trabalhadores em equipes, sugestões 
recebidas e a quantidade de treinamento dado aos novos trabalhadores na 
montagem. O quadro 2 mostra algumas destas diferenças (WOMACK, 1992 ). 
 
 
 
 
 
 
 
 GM Framingham Toyota Takaoka 
Horas de montagem por carros 40,7 18 
Defeitos de montagem por 100 carros 130 45 
Espaço de montagem por carro (m2) 0.75 0,45 
Estoque de peças (média) 2 semanas 2 horas 
Quadro 2 – Comparativa entre Tipos de Manufatura (Womack, 1992) 
 
Ainda sobre a pesquisa do MIT, Womack (1992) fez o seguinte comentário 
acerca da filosofia enxuta versus a produção em massa: Talvez a mais 
impressionante diferença entre a produção em massa e a Produção Enxuta resida 
em seus objetivos finais. Os produtores em massa estabelecem para si mesmos 
uma meta limitada – “bom o suficiente” – que redunda numa quantidade tolerável de 
defeitos, num nível máximo de estoque aceitável e numa limitada variedade de 
produtos padronizados. Melhorar ainda mais – argumentam eles – custaria muito 
caro ou superaria a capacidade dos seres humanos. 
Na opinião de Plenert (1990), a conceituação dessa filosofia de produção 
evoluiu através de três estágios. Inicialmente foi entendido como um conjunto de 
ferramentas como o Kanban e os Círculos da Qualidade. Depois, como uma 
metodologia de manufatura e como uma filosofia geral de gerenciamento referida em 
muitos casos. 
A evolução do conceito impõe-se tanto pelas características da nova 
abordagem como pela inovação baseada na engenharia, ao invés da inovação 
baseada na ciência. A aplicação prática desta novafilosofia iniciou-se e foi difundida 
sem qualquer base científica formal: visitas a fábricas, descrições de casos e 
consultorias têm sido os meios de transferência tecnológica. A nova filosofia de 
produção é conhecida como “Produção Enxuta” ou “Sistema Toyota de Produção”, 
 
 
constituindo-se no modelo adotado na Toyota e estruturado por Taiichi Ohno, vice-
presidente da companhia na época. Contudo, várias são as definições da filosofia de 
Produção Enxuta, conforme apresentado a seguir: A eliminação de desperdícios e 
elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a idéia básica é produzir apenas 
o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida (OHNO,1997). 
A busca de uma tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de 
equipamentos e mão-de-obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo 
possível, com o mínimo de unidades intermediárias, entendendo como desperdício, 
todo e qualquer elemento que não contribua para o atendimento da qualidade, preço 
ou prazo requeridos pelo cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços 
concentrados da administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição 
e todos os departamentos da companhia (SHINOHARA,1988). 
A de envolver o máximo número de funções e responsabilidades a todos os 
trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha, e a adotar um sistema de 
tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada problema identificado, capaz 
de alcançar a sua causa raiz (WOMACK,1992). 
 Womack (1992) afirma que a fábrica genuinamente enxuta possui duas 
características organizacionais fundamentais: transfere o máximo de tarefas e 
responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valor ao produto, e 
possui um sistema de detecção de defeitos que rapidamente relaciona a cada 
problema, uma vez descoberto, a sua derradeira causa. 
 Isso, por sua vez, implica trabalho de equipe na linha de montagem e um 
sistema simples, mas abrangente, de disseminação de informações, possibilitando a 
qualquer um na fábrica responder rapidamente aos problemas e conhecer a situação 
global. Nas antiquadas fábricas de produção em massa, os gerentes escondiam as 
 
 
informações sobre as condições da fábrica, por verem em tal conhecimento a chave 
para o seu poder. Numa fábrica enxuta, todas as informações – metas diárias de 
produção, carros fabricados até o momento, panes em equipamentos, faltas de 
pessoal, necessidade de horas extras, etc. – são exibidas em quadros visíveis de 
todas as estações de trabalho. No final das contas, a equipe dinâmica de trabalho é 
que emerge como o coração da fábrica enxuta. Montar essas equipes não é simples. 
Primeiro, é preciso dotar os trabalhadores de variadas qualificações: de fato, em 
todos os serviços de sua equipe de trabalho, permitindo a rotatividade das tarefas e 
substituição dos trabalhadores uns pelos outros. A seguir, é preciso que adquiram 
qualificações adicionais: reparos simples de máquina, controle da qualidade, limpeza 
e solicitação de materiais. É preciso, ainda, que sejam encorajados a pensarem 
ativamente – de fato, proativamente, de modo a encontrarem soluções antes que os 
problemas se tornem graves (WOMACK, 1992). 
Em suma, Schonberger (1988), faz uma colocação a respeito dos dois 
modelos: 
 “ A produção em massa têm um formato muito rígido, que foca simplesmente na 
exploração de economia de escalas, e que usa hierarquias organizacionais que 
parecem ter sido emprestadas de princípios medievais: as ordens são simplesmente 
seguidas por soldados destreinados. Esses soldados são ainda obrigados a fazer 
suas tarefas repetitivas dia após dia, enfim, fica difícil visualizar motivação e, por 
conseguinte, eficiência, nesse processo. 
 Já na manufatura enxuta existe uma grande preocupação com as 
necessidades do cliente, ao invés de apenas produzir, de forma estúpida, mais e 
mais produtos sem verificar sua aceitação e pesquisar prováveis sucessores. Há 
uma estrutura de trabalho baseada em times, com alto grau de autonomia para os 
funcionários – uma organização enxuta quebra as barreiras organizacionais 
 
 
(hierárquicas) entre os mesmos. Ao invés de soldados que apenas têm que seguir 
ordens, uma organização enxuta desenvolve funcionários motivados, altamente 
treinada, que investigam problemas e buscam soluções”. 
 
 2.3 PILAR DE SUSTENTACAO DA PRODUCAO ENXUTA (JIDOKA) 
A Produção Enxuta nos moldes da descrição feita por Taiichi Ohno quando 
descreveu o Sistema Toyota de Produção, tem, como um dos pilares o Jidoka ou 
“autonomação”, expressão adotada por alguns especialistas e tradutores a fim de 
não se confundir com automação (OHNO, 1997). 
O conceito origina-se de um tear inventado por Toyoda Sakichi, fundador da 
Toyota Motor Company. 
O tear interrompia seu funcionamento se quaisquer dos fios que estavam 
sendo tecidos se rompesse. Um dispositivo que distinguia entre condições normais e 
anormais havia sido instalado no tear, impedindo a produção de defeitos. A 
“autonomação” desempenha duplo papel. Ela elimina a superprodução e evita a 
fabricação de defeituosos. Também muda o significado da gestão, isto é, não é mais 
necessário um operador assistindo, tal como um espectador, enquanto a máquina 
estiver funcionando “autonomamente”. Como resultado, um trabalhador pode 
atender diversas máquinas já que apenas quando a máquina pára, devido a uma 
situação anormal, é que ela recebe atenção humana. 
Sob o aspecto da administração da produção no dia-a-dia, a consideração a 
ser feita acerca do trabalhador que “assiste” a máquina trabalhando, é um óbvio 
desperdício de tempo relacionado ao período onde ele não está agregando valor ao 
produto que está manufaturado, o fato de que anormalidades jamais serão corrigidas 
enquanto o trabalhador estiver tomando conta de uma máquina, vigiando para o 
caso de uma eventual anormalidade. A essa capacidade de julgar a conformidade 
 
 
do produto e paralisar automaticamente a produção de forma a permitir que a 
situação seja investigada, denominou-se como uma automação com um toque 
humano (OHNO, 1997). 
Além do sentido tratado até aqui, Taiichi Ohno vai além ao estender o 
conceito de “autonomação” como um sistema de gestão autônomo de toda a 
empresa. Sobre isso, Ohno (1997) descreve todo esforço despendido na Toyota no 
sentido de idealizar e implantar um sistema capaz de, autonomamente, fazer 
julgamentos no nível mais baixo possível; por exemplo, quando parar a produção, 
que seqüência seguir na fabricação de peças, ou quando são necessárias horas 
extras para produzir a quantidade necessária. Ohno (1997), a fim de explicar acerca 
deste sistema de gestão autônomo, faz uma interessante analogia: No corpo 
humano, o nervo autônomo faz salivar quando vemos uma comida saborosa, essas 
funções são desempenhadas inconscientemente sem qualquer orientação do 
cérebro. Na Toyota começou-se a pensar sobre como instalar um sistema nervoso 
autônomo na organização empresarial que crescia rapidamente, a construção de um 
mecanismo de sintonia fina na empresa de forma que a mudança não seja sentida 
como mudança, é como implantar um reflexo nervoso no corpo (OHNO,1997). 
No Sistema de Produção Enxuta, não há estoques para encobrir peças com 
defeito. Não é mantido estoque intermediário; Erros se houver, são descobertos e 
corrigidos na fonte. Abandona-se o controle estatístico após a produção; Os 
retrabalhos são feitos pelo mesmo funcionário; Cada funcionário exige que não haja 
nenhum defeito dos materiais e peças da operação anterior; O empregado pode 
parar a linha para corrigir a qualidade. A responsabilidade pela qualidade não é do 
inspetor, mas do operador ou fornecedor; Padrões mensuráveis de qualidade, 
produtividade e gráfico causa-efeito são expostos e visíveis; As máquinas são 
 
 
verificadas todos os turnos/dias. Os operadores preenchem a lista de verificação; As 
máquinassão programadas para menos da capacidade total. Isto garante a 
programação diária e manutenção dedicada (SHINOHARA,1988). 
 
2.4 OS DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO NA PRODUÇÃO 
Facilmente explica-se em função de suas origens, a filosofia da Produção 
Enxuta e a aplicação de todo o seu menu de técnicas e ferramentas industriais, 
encontra abundantes e valiosos exemplos que se passam na indústria montadora de 
automóveis. Para que se compreenda as limitações próprias a este segmento e 
deste em relação aos demais, faz-se necessário a revisão dos diversos tipos de 
produção existentes. 
Os sistemas de processamentos podem ser classificados em intermitentes e 
contínuos. O intermitente subclassifica-se em “repetitivo em massa”, “repetitivo em 
lotes ou por projetos” ou “sob encomenda”. A complexidade das atividades de 
planejamento e controle de produção aumenta na proporção direta do 
distanciamento da produção contínua. 
A filosofia da Produção Enxuta, coerente às suas origens japonesas, busca 
criar um sistema de produção por unidades discretas, típico do segmento 
automobilístico e de autopeças, que se assemelhe ao máximo possível ao 
processamento contínuo, reduzindo-se assim a necessidades de complexos 
sistemas de planejamento e controle de produção (SCHONBERGER,1993). 
Então, para a plena adoção da filosofia da Produção Enxuta, lembrando-se 
que se restringe aqui à abordagem no tocante à manufatura, torna-se desejável um 
fluxo de produção uniforme e o mais suave possível. Observe-se que uma pequena 
variação na extremidade final do fluxo produtivo gera mudanças nas operações 
 
 
precedentes, que são amplificadas na proporção direta dos tamanhos dos lotes, 
tempos de preparação das máquinas e tempos de espera. Conforme indica Chase 
(1998), a maneira de se evitar esse problema é a de se fazer com que as 
perturbações no final do processo produtivo sejam tão pequenas quanto possíveis 
(CHASE, 1998). 
 
 
2.5 EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS E SEMI-AUTÔNOMAS 
A denominação “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo em 
inglês “Sel-Regulating Work Groups” utilizado por Perace & Ravlin (1987). 
Esta denominação enfatiza a característica de tais grupos de trabalho de 
atuarem na regulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do 
trabalho dentro do grupo, assim como assuntos internos abrangendo desde a 
seleção dos membros até a escolha do líder. 
Já o termo “Semi-Autonomous Group Work” ou Grupos Semi Autônomos – 
“Self Direct Work Team” (SDWT), dado por Susman (1976) e outros autores, confere 
a dimensão adequada a estes grupos, visto que, no ambiente organizacional, a 
autonomia será sempre limitada, pelo próprio grupo estar inserido em estrutura 
organizacional hierarquizada. 
Pearce e Ravlin (1987) em estudo que analisou cerca de trinta grupos semi-
autônomos, relacionaram as principais responsabilidades e atribuições 
anteriormente delegadas aos líderes e supervisores de produção. 
Resumidamente, pode-se definir que os Grupos Semi-Autônomos terão 
responsabilidades sobre os seguinte itens da gestão da administração da produção: 
(SUSMAN,1976). 
 
 
 
• Gerenciar e garantir a qualidade dos processos e produtos; 
• Atingir metas preestabelecidas; 
• Manter os equipamentos e iniciar as primeiras ações de manutenção; 
• Cuidar dos aspectos de saúde, segurança e meio-ambiente; 
• Organizar-se autonomamente para a realização das tarefas; 
• Contatar e negociar com interfaces; 
• Administrar budget e as questões de RH. 
 
Os estudos das fábricas tentando adotar a produção enxuta revelam que os 
trabalhadores reagem apenas quando existem algum senso de compromisso mútuo, 
um senso de que a gerência realmente valoriza os trabalhadores qualificados, fará 
sacrifícios para mantê-los e está propensa a delegar responsabilidade à equipe. 
Simplesmente mexer no organograma da empresa, para mostrar “equipes”, e 
introduzir círculos de qualidade, para encontrar meios de melhorar os processos de 
produção, dificilmente fará grande diferença (WOMACK,1992). 
 
2.5.1 Características dos Grupos Semi-Autônomos 
Segundo as observações de Coutinho (1994), os critérios que caracterizam os 
Grupos Semi-Autônomos podem ser sintetizados de acordo com os seguintes 
aspectos, considerados mais relevantes: 
• Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada especialmente 
para compartilhar em uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas, e 
assumem responsabilidade compartilhada a longo tempo; 
• Os membros desta unidade, o “grupo de trabalho”, coletivamente determinam 
(auto-regulação coletiva) com relativamente alto grau de autonomia, a 
coordenação da seqüência do trabalho e a alocação de trabalhos e tarefas 
 
 
dentro da unidade de produção, assim como a regulação e manutenção de 
fronteiras; 
• Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multi-
funcionalidade) e o faz dependendo da necessidade do grupo; Inerente a este 
conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“job enrichment”) 
onde são destinadas ao grupo diferentes funções, como planejamento da 
produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite que cada membro 
execute tarefas desafiadoras. 
 O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição na cultura norte-
americana, que sempre privilegiou a competição e o individualismo, tem recebido 
grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e 
satisfação das pessoas. 
Embora os termos “grupo” e “equipe” encontrem no dicionário Aurélio o 
significado de pequena associação ou reunião de pessoas ligadas para um fim 
comum, na literatura administrativa o termo “equipe” se aplica a um grupo que 
possui certas características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e 
que trabalham de forma cooperativa. 
Já o “grupo” é empregado para enfatizar uma reunião de pessoas que, 
embora trabalhando fisicamente próximas, não apresentam as características 
citadas de uma equipe. 
Nos inúmeros textos que tratam dos Grupos Semi-Autônomos, encontramos 
quando muito uma vaga referência à “teoria dos sistemas sócio-técnicos”, referindo-
se ao início do estudo das equipes, mas ressaltam que as teorias dos Sistemas 
Sócio-Técnicos são hoje pouco utilizadas. 
 
 
Este fato possa talvez ser explicado pelas fortes ligações da perspectiva 
sócio-técnica com o conceito de autogestão. Enquanto a Escola Sócio-Técnica 
valoriza o trabalho em equipe e aponta o desenvolvimento do conceito de cidadania 
integrado à elevação do nível cultural do trabalhador, o movimento norte-americano 
favorável ao trabalho em Grupos Semi-Autônomos, focaliza a produtividade e 
realização pessoal, dentro de uma moldura que não privilegie conceitos socialistas 
de organização do trabalho e da sociedade. Os trabalhos da Escola Sócio-Técnica 
estão sistematicamente voltados para o ambiente produtivo e demasiadamente 
presas aos sistemas de trabalho primários. Por esta razão, encontram-se poucas 
referências ao trabalho em “Grupos Semi-Autônomos” em ambientes administrativos 
(SUSMAN,1976). 
 As pesquisas destacam as seguintes características dos grupos semi-
autônomos: 
1) O grupo deve ser coletivamente responsável por uma substancial parcela do 
negócio – embora gerenciável; 
2) O arranjo do trabalho deve facilitar o relacionamento social que alimenta a 
interação cooperativa; 
3) Os indivíduos devem ter a oportunidade de aprender todos os trabalhos 
interiores a este segmento organizacional; 
4) Os grupos devem ter a autoridade, materiais e equipamentos necessários à 
execução de suas tarefas, e o retorno requerido para avaliar sua 
performance. 
 
2.5.2 A Estrutura SDWT 
 
Alcino (2001) definiu a estrutura dos Grupos Semi Autônomos – “Self Direct Work 
Team” (SDWT) utilizando como referência, a distribuição das responsabilidades 
básicas de organização do trabalho na área produtiva, entre grupos de operadores.Estes operadores passaram a ser responsáveis por atividades específicas 
formatadas em categorias. As cinco categorias selecionadas foram as seguintes: 
 
• Satisfação do Cliente (S.C.) – Melhorias contínuas para o atendimento dos 
clientes internos e externos; 
• Comunicação Social (C.S.) – Responsável em executar as solicitações às 
áreas que suportam a produção, bem como participar na definição dos 
objetivos do grupo perante a organização; 
• Eficiência do Processo (E.P.) – Responsável em verificar a eficiência do 
processo produtivo, quanto às necessidades dos clientes (Produtividade; 
Planejamento de Produção); 
• Manutenção Produtiva Total (TPM) – Multiplicadores e responsáveis pela 
Manutenção dos equipamentos e instalações, incluindo manutenção 
autônoma; 
• Prevenção de Perdas (P.P.) – Responsabilidades sobre os custos diretos e 
indiretos de produção e redução de reparos e “scrap” de material produtivo. 
 
Na figura 1 observa-se a distribuição dentro de cada Grupo, ou ponta de 
estrela (Star Point). São definidos alguns responsáveis, dependendo da quantidade 
de pessoas em cada área produtiva, garantindo assim que, havendo qualquer 
variação de volumes no produto em questão e sendo necessário deslocamento de 
mão-de-obra, os resultados alcançados e a evolução da estrutura sejam mantidos. 
 
 
TPM
Prevenção de
Perdas
Eficiência do
Processo
Satisfação
 do Cliente
Comunicação/
Social
SDWT
 
Figura 1 – Grupos Semi Autônomos – “Self Direct Work Team” SDWT 
Distribuição de Responsabilidades (Alcino, 2001) 
 
 
 
A comunicação entre o responsável da Ponta da Estrela (Star Point), e os 
outros membros do Grupo será feita através de reuniões periódicas (semanais ou 
quinzenais) de 60 minutos, sendo 20 minutos para exposição dos problemas, com a 
participação de todo o Grupo, e 40 minutos para discussão e encaminhamento, 
somente entre os membros da Ponta da Estrela (Star Point) envolvidos com o 
problema. 
No caso de linhas ou células de produção pequenas que formarem Grupos 
com menos de dez pessoas, ou até mesmo com apenas cinco pessoas, a estrutura 
padrão solicita apenas um responsável por cada Ponta de Estrela (Star Point) e, 
conforme a complexidade e extensão das atribuições de cada, um ajudará o outro 
na realização das tarefas não havendo sobrecarga de nenhum dos componentes; 
conhecendo um pouco de outras Pontas da Estrela (Star Points) o Grupo, apesar de 
pequeno, se tornará consistente e homogêneo. Exemplificando a estrutura da 
divisão das pontas de estrela, pode-se representar a estrutura como na figura 2: 
 
 
Observações: 
1) Todas as pessoas do grupo farão parte de uma ponta de estrela; 
2) Não existe uma pessoa ‘ponta de estrela’ ou ‘líder’ de ponta de estrela; 
3) Cada um assume e será o responsável por no mínimo um item. 
 
 
2000 pessoas 
na Fábrica 
100 Estrelas 
considerando 
20 pessoas/Estrela 
4 pessoas/ponta 
cada 1 pessoa com 
pelo menos 1 item 
de responsabilidade 
Ponta de 
Comunicação / Social: 
 Controle do Treinamento 
 Avaliações Individuais 
 Interface com Benefícios 
 Contorle de Absenteísmo 
 Canal de Comunicação 
 Camp. Comunitárias 
 Horas Extras 
 Controle de Saídas 
 Valores e Princípios 
 
Figura 2 – Estrutura da Divisão das Pontas de Estrela (Alcino, 2001) 
 
 
 Na formatação da nova estrutura, surge uma nova figura: o Facilitador. Este 
terá um papel muito especial na fase de implementação e manutenção dos grupos. 
As atividades de cada item das pontas da estrela e as responsabilidades de 
Operador e Facilitador precisão estar bem definidas e documentadas. 
 
 
Os grupos de trabalho foram constituídos para o atendimento de famílias de 
produtos, portanto o número de colaboradores são definidos de acordo com o 
volume de produção requerido. (ALCINO, 2001) 
 
2.6 BRAINSTORMING 
É uma técnica criada no Applied Imagination, de A. F. Osborn, para reuniões 
de grupo que visa ajudar os participantes a vencer as suas limitações em termos de 
inovação e criatividade. Uma sessão de brainstorming pode durar desde alguns 
minutos até várias horas, consoante as pessoas e a dificuldade do tema. Em regra, 
as reuniões não costumam ultrapassar os 30 minutos. O brainstorming tem quatro 
regras de ouro: nunca critique uma sugestão; encoraje as idéias bizarras; prefira a 
quantidade à qualidade; e não respeite a propriedade intelectual. Além de zelar para 
que todos os participantes (geralmente entre 6 e 12 pessoas) cumpram as regras, o 
líder da sessão deve manter um ambiente relaxante e propício à geração de novas 
idéias. 
Consiste também em reunir pessoas de diferentes especialidades, envolvidas 
na elaboração de um projeto, para a discussão livre e descontraída, onde os 
participantes podem expor qualquer idéia, por mais absurda que pareça, sobre todos 
os aspectos relacionados à criação e ao desenvolvimento do projeto, sobre o 
produto, seu mercado, possibilidades, características, etc... (EPSTEIN, 1996). 
 
Algumas recomendações para as reuniões: 
1. OUÇA – Controle sua ansiedade 
2. Somos todos iguais 
3. Sem interrupções – “Bolinha” 
 
 
4. Silêncio é OK 
5. Compartilhe suas suposições 
6. Seja receptivo a novas suposições 
7. Sem “ping-pong” 
8. Não há risco 
9. Pergunte o que precisar 
10. Seja franco e honesto 
11. Sem medo 
12. Todas as idéias tem o mesmo valor 
13. Sem vencedores ou perdedores 
14. Não há necesidade de ter resultado 
15. Desafie idéias e não pessoas 
 
2.7 A TÉCNICA KAIZEN 
Kaizen é uma das técnicas mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de 
gerenciamento japonês ou do Sistema de Produção Toyota, TPS. Mesmo que o 
Kaizen seja apenas uma de muitas ferramentas e/ou filosofia de produção Lean, sua 
origem pode ser resgatada do início do século XX. Em suma, o método Quatro-
Passos de Charles Allen pode ser considerado o avô do Kaizen. 
O processo de Quatro-Passos de Charles Allen foi a base para o programa de 
treinamento do Training Within Industry Report, 1940 (TWI). Discutindo com ênfase 
para deixar bem claras as diferenças entre “ensinar e contar” e “instruir e mostrar”. A 
importância de ensinar e instruir ao invés de contar e mostrar se tornou a fundação 
principal dos programas do TWI, aprender - fazendo, que significa resolver os 
problemas no trabalho com a ajuda de um instrutor treinado adequadamente. O 
 
 
objetivo do aprender - fazendo se tornaria parte integrante da filosofia de 
treinamento do TWI. 
O primeiro passo, Preparação, tem como objetivo criar mentes dispostas a 
aprender como funciona uma conexão entre as experiências passadas do operário e 
as lições que serão ensinadas a ele. Entretanto o aluno talvez não tenha nenhuma 
experiência industrial, assim um bom instrutor deve achar uma analogia ou história 
com a qual irá conduzir o aluno a relacionar aquilo que está sendo ensinado com 
algo que ele já conheça. Allen enfatiza que mesmo ensinando a técnica ou o serviço 
mais simples, a Preparação é a chave para aumentar a eficácia do treinamento. 
Talvez esteja indicado que se prendendo a uma experiência anterior, mesmo 
considerada simples ou apenas indiretamente relacionada, leva o aluno a pensar 
que deva fazer com as próprias mãos para mostrar um “interesse” por parte dele. É 
mais por essa razão que Allen dedica muitos capítulos em seu livro com métodos de 
como aumentar o interesse do aluno. 
O segundo passo, Apresentação, segundo palavras do próprio Allen, serve 
“para conduzi-los a ‘conseguir’ a idéia nova que o instrutor deseja agregar para o 
que ele (aluno) já sabe.” A Apresentação dá uma parte do conhecimento para a 
pessoa em treinamento, e cada uma dessas partes é apenas um pequeno pedaço 
de uma grande lição. O instrutor deve se esforçar para não passar muita informação 
de uma única vez. Com isso consegue-se focar a atenção num ponto único que 
deveser ensinado. O formato desse passo, Apresentação, é de um processo bem 
organizado estabelecido primordialmente para ensinar com métodos escolhidos 
visando a melhor lição com o melhor tema de aula. O processo de desenvolvimento 
da Apresentação foi selecionado de uma grande variedade de métodos, como foi 
detalhado através do livro, baseado tanto nos tipos de trabalho como nas 
 
 
características e nível de conhecimento do aluno. A eficácia do desenvolvimento do 
melhor método de Apresentação é completamente dependente da habilidade do 
instrutor nas seguintes áreas: seleção do método apropriado, organização dos 
pontos a serem lecionados, e a ênfase dada aos pontos mais importantes. 
A Aplicação, terceiro passo, estabelecerá se o aluno será capaz de “fazer 
isso”. Mesmo que o aluno esteja na linha de raciocínio correta (passo 1) e o instrutor 
tenha feito um excelente trabalho de apresentar a lição (passo 2), não se tem 
certeza que o novo conhecimento adquirido possa ser colocado em prática. Allen 
enfatiza no passo 3 que o aprendizado não tem valor algum ao menos que a pessoa 
possa realmente fazer isso e de forma correta. O passo Aplicação tem dois 
propósitos: 
1º) Desde que o poder para aplicar uma coisa é diferente de simplesmente 
conhecê-lo, ele deve ser treinado em aplicar de verdade ou colocar em prática a que 
foi apresentado. 
2º) Para verificar o estágio de conhecimento que o aluno entendeu em todos 
os pontos da lição. 
Outro importante ponto considerado por Allen é que não importa quão bem a 
lição tenham sido passados, erros surgirão e devem ser corrigidos nessa fase. 
O passo final, Teste, não passa de simplesmente permitir que o aluno faça 
seu trabalho sem ajuda, mas vistoriado por um instrutor. Se o aluno falhar em fazer 
seu trabalho de forma independente, isso significará que o instrutor não 
implementou o método de ensino apropriado. O método deve ser melhorado e 
aplicado mais uma vez. Ele enfatiza que se cada um dos passos foi cuidadosamente 
e apropriadamente desenvolvido e ensinado, então o aluno não deveria ser 
reprovado durante o passo Teste. A reprovação é totalmente culpa do instrutor. Allen 
 
 
explica com veemência como essa situação é comum e que instruir de verdade não 
é uma habilidade fácil de se aprender. Muita prática e experiência fazem parte do 
desenvolvimento de um bom instrutor. A pessoa que consegue passar pelos quatro 
passos com sucesso com um aluno, pode ser considerado um raro e valioso 
recurso. O último passo é muito mais um teste para instrutor do que para o aluno. 
O método de instruir de Quatro-Passos de Allen é uma série de tijolos de 
construção, dentro dos quais cada um depende do anterior para se obter sucesso. A 
explicação de Allen sobre o método Quatro-Passos mostra que é um método de 
juntar e ligar corretamente uma série de lições Um-Ponto, os quais são comuns 
atualmente em muitas companhias que usam os princípios lean ou método de 
gerenciamento japonês. Cada lição modulada dentro da lição completa deve ter um 
ponto único focado, e deve ser entendido pelos alunos dentro do contexto geral do 
curso. Mesmo que a explicação dos Quatro-Passos ocupe apenas quatro capítulos 
do livro de Allen, todos os outros capítulos apresentam idéias, filosofias, exemplos, 
procedimentos e métodos de como entender, preparar, desenvolver e entregar os 
Quatro-Passos com sucesso, ou simplesmente como ser um instrutor eficiente. 
O termo Kaizen é normalmente traduzido como melhoria contínua ou 
simplesmente melhoria contínua. O Quatro - Passos de Charles Allen poderia 
literalmente ser a definição de Kaizen hoje. Esse apontamento não é apenas uma 
importante notícia sobre o propósito de Métodos de Trabalho. Masaaki Imai que 
escreveu sobre os métodos de gerenciamento japonês e trabalhou para levar esses 
métodos para o Ocidente dizia que, “O Kaizen é a base filosófica que sustenta a 
busca pela melhoria no gerenciamento japonês”. Pesquisas e textos de Alan 
Robinson da Universidade de Massachussetts também confirmam que o Métodos de 
 
 
Trabalho é o precursor do Kaizen em métodos de gerenciamento japonês (SHINGO, 
1996). 
Formado por Kai (Mudança) e Zen (Bom, para melhor), este conceito japonês 
fomenta a Melhoria Contínua. Porém, conforme Masaaki Imai (1999), o criador do 
Kaizen, esta filosofia aposta em soluções simples e "baratas", baseadas no engenho 
pessoal, no empenho de todo time de trabalho envolvido na idéia central do combate 
ao desperdício. O Kaizen foi inicialmente desenvolvido e aplicado à indústria. Só 
mais tarde se reconheceu a sua aplicação funcional a outros campos: empresarial, 
familiar, pessoal, etc. 
É precisamente na eliminação sistemática de Muda (desperdício), Muri 
(dificuldade) e Mura (irregularidade) que o Kaizen apresenta métodos eficazes. 
É importante adquirir o "olho Kaizen", aquele que observa atentamente, 
descobrindo exemplos de desperdício, seja ele concreto (material sem interesse) ou 
abstrato (ações sem valor). Haverá tarefas de se indagar, continuamente - 
perguntando Como, Quando, Onde, Porquê várias vezes para descobrir a melhor 
maneira de eliminar os desperdícios de forma rápidos, eficazes e eficientemente. 
 A gestão Kaizen exige que, numa primeira abordagem, seja feita uma operação 
especial de limpeza, o 5S. 
 
2.8 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO “5S” 
A sigla “5S” deriva de cinco palavras japonesas, segundo Miauchi (1992): 
Seiri, Seiton, Seisoh, Seiketsu, Shitsuke. Fujita (1999) define cada um destes 
conceitos, lembrando que sua tradução muitas vezes limita seu real significado. 
A palavra Seiri consiste em dois caracteres, “Sei” que significa “pôr algo”, e 
“Ri” que quer dizer “lógica” ou “razão”. Por tanto Seiri quer dizer “organizar”, 
 
 
conforme certos princípios ou regras (logicamente). A maioria das companhias hoje 
pensa que Seiri quer dizer “classificar as coisas de acordo com o uso (você precisa 
deles? Ou não precisa deles?), e separar o que você não precisa do que você 
precisa”. 
As duas palavras chave são “classificar” e “separar”. A maioria das pessoas 
guarda coisas obsoletas, pois sentem que provavelmente precisarão um dia. Seiri é 
a arte de jogar fora. Consiste também em buscar as causas, por que coisas 
desnecessárias aparecem? Vazamentos de óleo nas máquinas, ruídos estranhos no 
equipamento, o lixo que nossas casas produzem diariamente. Nós temos que 
bloquear as causas, descobrindo por que produzimos coisas inúteis. Algumas 
companhias implementam o Seiri, com pessoas da área, colocando adesivos 
vermelhos em tudo no começo do mês. 
Conforme as coisas são utilizadas durante o mês, os adesivos são retirados. 
Ao final do mês as coisas que ainda tiverem etiqueta vermelha são classificadas 
como desnecessárias. Etiquetar de vermelho é um modo efetivo de se separar o que 
você precisa do que você não precisa. 
Seiton é escrito em japonês com os dois caracteres, “Sei” que significa “pôr 
algo desorganizou em ordem” ou “organizar” e “Ton” que conota “de repente” ou 
“imediatamente”. Considerando o fator de tempo implícito em Seiton, então, 
podemos interpretar como “organizando de maneira que as coisas possam ser 
acessadas e utilizadas o mais rápido possível”. Claro que, temos que fixar padrões 
que nos definam “o mais rápido possível”. Como exemplos temos ferramentas 
montadas em painéis especiais, que permitem organizar e tornar possível para 
qualquer um buscar as ferramentas rapidamente. Alguns desenham nos painéis 
silhuetas adicionais das ferramentas e até mesmo seus nomes. Outra técnica que 
 
 
freqüentemente utilizada são nas pastas organizadas nas estantes, onde são 
aplicadas linhas diagonais na parte visível, de forma que as pastas sempre sejam 
repostas na mesma ordem e nunca sejam confundidas. Isto é o principal, “um lugar 
para tudo e tudo em seu lugar”. 
A tradução inglesa habitual de Seiketsu é “limpeza” cuja definição seria estar“limpa”, “higiênica”, “pura”, “incontaminada”. A idéia atrás disto, provavelmente, é 
que nós devemos aplicar o primeiro três dos 5Ss (Seiri, Seiton, Seiso) 
completamente para nossos ambientes imediatos, na nossa empresa como um todo 
e constantemente os manter. Mas qual a diferença entre “limpar” (Seiso) e “limpeza” 
(Seiketsu)? Se Seiketsu é simplesmente os meios que fazem Seiri, Seiton e Seiso, 
parece não ter sentido aceitar Seiketsu como uma atividade separada com um 
enfoque de “campanha de limpeza”. 
Algumas pessoas levam ao extremo o termo Seiketsu, considerando como 
estado ideal conseguir que os funcionários usem uniformes brancos para operar 
suas máquinas. Para Fujita (1999), Seiketsu é “padronização”, ou o uso da 
padronização no ambiente físico. Pois, muitas atividades debaixo do título Seiketsu 
são de fato padronização. Por exemplo: administração visual; codificação de cores; 
etiquetas de identificação. Para Fujita (1999) o raciocínio para entender Seiketsu, 
parte do conceito de problema, ou seja, a divergência entre o “estado atual” e o 
“estado ideal”. Um estado ideal é uma situação que nós desejamos ou aspiramos; se 
nós atingimos isto, nós estaremos contentes, ou pelo menos satisfeitos. Em 
contraste, um estado atual é uma situação que de fato existe no momento. Nós 
temos um problema justamente porque há uma diferença entre o que nós 
esperamos e o que de fato existe. Neste sentido, padrão é uma descrição escrita de 
“como deveria ser”. Por exemplo, as linhas amarelas pintadas no chão da fábrica 
 
 
para mostrar áreas de risco, esperam que as pessoas respeitem, ou seja, é um 
padrão dos desejos da companhia de como deveria ser. 
Shitsuke é “inculcar cortesia e educação”. Fujita (1999) conta uma história de 
que o gerente da qualidade de uma certa companhia de automóvel entrou no 
elevador pela manhã. Quando a porta do elevador estava prestes a fechar, entrou 
um rapaz. Naturalmente, o gerente da qualidade disse ao rapaz, “com licença, mas 
você sabe quem sou eu?” Aqui na companhia quando encontramos alguém dizemos 
“bom dia”. O gerente da qualidade explicou ao rapaz que é costume na companhia 
os empregados trocarem saudações sempre que eles se encontram. O rapaz era 
desavisado disto, e o gerente lhe avisou. Nos ensinam em casa várias regras, lavar 
as mãos antes de comer, escovar os dentes e assim por diante. Isto é o significado 
de Shitsuke. Shitsuke é formação de hábitos. Outro caso citado Fujita (1999) é de 
uma companhia japonesa localizada no subúrbio do Rio de Janeiro, com cerca de 80 
empregados. O presidente da companhia era japonês. Um dia, o presidente decidiu 
apresentar um programa de exercícios aos funcionários. Quando os funcionários 
chegassem pela manhã, se reuniriam no pátio da companhia, diriam bom dia uns 
aos outros, fariam os exercícios ao som de uma musica e então voltariam aos seus 
postos para começarem a trabalhar. Porém, nenhum dos empregados brasileiros 
mostrou interesse nos exercícios. O presidente pediu então para que a diretoria e 
gerentes fizessem os exercícios com ele, mas também foi um fracasso. Não que os 
empregados repugnavam os exercícios físicos, o que eles relutavam era fazer este 
tipo de exercício em grupo. Então o presidente teve a idéia de convidar uma 
instrutora jovem para fazer os exercícios com eles todas as manhãs. Os 
empregados evidenciaram um interesse súbito nos exercícios. Aparentemente, todos 
 
 
da companhia fazem os exercícios todas as manhãs sem a instrutora. O presidente 
conseguiu criar o habito de fazer exercícios pela manhã, isso é Shitsuke. 
Aparentemente o 5S é um programa fácil de se compreender e até certo 
ponto de se praticar. Tem como objetivo básico à melhoria do ambiente de trabalho 
nos sentidos físico (organização geral do espaço físico) e mental (mudança da 
maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento). 
Apresenta algumas vantagens quando de sua prática, pois: evidencia lideranças, 
envolve todos da organização (de todos os setores) e se baseia na educação, 
treinamento e na prática efetiva do trabalho em equipe, levando a empresa a ganhos 
substanciais de qualidade e produtividade e ainda a melhoria do moral de seus 
colaboradores. 
Estes cinco sensos são fundamentais para a organização estratégica dos 
equipamentos, materiais, documentos e idéias no local de trabalho. 
A gestão Kaizen exige uma forte mudança da cultura interna, desde o topo da 
hierarquia da organização, até ao nível mais baixo (habitualmente a produção - 
"chão de fábrica"). A direção terá a responsabilidade de fomentar a cultura e 
ambiente necessários, encorajando as chefias intermédias e operários da produção 
na implementação de Kaizen nas suas responsabilidades. 
Conforme Masaaki Imai, a realidade está no local onde o produto é criado - na 
gemba (lê-se guemba) - não nas nossas secretárias! Por isso, o conceito central de 
Gemba Kaizen, muito popularizado nos EUA pela Toyota nos anos oitenta, é o de 
dar aos trabalhadores a oportunidade e o poder de resolver problemas. Para isso, a 
organização tem de reconhecer que todos têm competências para contribuir com 
sugestões valiosas. Aconselha-se, então, a criação de um bom sistema de recepção 
e análise de idéias e de motivação do pensamento ativo (Brainstorming). 
 
 
Para demonstrar e fomentar o poder do Kaizen existem grupos de melhoria 
de ação rápida. Estes grupos são formados por elementos de várias hierarquias da 
organização, que implementam a técnica Kaizen num curto espaço de tempo, em 
cinco dias úteis - são os eventos Gembakaizen Blitz. ("Blitz" identifica ações de 
implementação rápida e eficaz). Como o Kaizen enfatiza a ação real, a equipa tem 
de estar predisposta a "sujar as mãos" no chão de fábrica, desenvolvendo, testando 
e refinando soluções simples, apenas com os materiais existentes no local. Os 
resultados imediatos são deveras fantásticos. (LIB, 2005) 
 
2.9 OS DESPERDÍCIOS CLÁSSICOS DOS PROCESSOS PRODUTIVOS 
Womack & Jones (1998) e Ohno (1997), também ressaltam os sete tipos de 
desperdícios que foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de 
Produção: 
 
2.9.1 Superprodução 
Produzir mais antes ou mais rápido do que requerido pelo processo seguinte. 
O pior dos desperdícios é a produção em excesso, pois acarreta em um incontável 
número de outros desperdícios associados com a super produção, como exemplo: 
1- Pagamentos extras 
2- Área de estoque, maior espaço para armazenamento 
3- Custo de energia 
4- Deterioração do produto 
5- Manutenção de equipamentos 
6- Escamoteamento de problemas operacionais e administrativos através 
de “estoques de segurança” 
 
 
7- Consumo de mais embalagens 
8- Maior numero de pessoas e equipamentos para manuseio 
9- Falta de material peculiar para outros produtos 
10- Utiliza operadores e capacidade de equipamentos extras 
11- Oportunidades de melhoria não são visíveis 
 
Existem dois tipos de superprodução: 
Quantitativa - fazer mais produtos que o necessário 
Antecipativo - fazer o produto antes que ele seja necessário 
A equalização, padronização e sequenciamento entre os processos pode 
reduzir ou eliminar as esperas de lote. No entanto, como essas medidas em 
algumas vezes aumentam a freqüência do transporte, pois se trabalha com lotes 
menores ou de uma peça só, a melhoria do “layout” é uma precondição básica para 
o seu uso. 
O termo sugere muito mais que concentrar apenas no tempo de entrega, pois 
isto poderia estimular a superprodução antecipada e resulta em esperas 
desnecessárias. Na verdade, o Sistema Toyota também realiza produção com 
estoque zero, ou sem estoque, o que vale dizer que cada processo deve ser 
abastecido com os itens necessários, na quantidade necessária, no momento 
necessário, sem geração de estoques. 
 
2.9.2 Tempo de espera 
Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultandoem um fluxo pobre, bem como em lead times longos. Quando o operário permanece 
ocioso, assistindo uma máquina em operação. Ou quando o processo precedente 
 
 
não entrega seu produto na quantidade, qualidade e tempo certo; nenhuma 
atividade ou operação sendo executada; “nada sendo feito”. 
 Preparação, pós-ajustes (operação de troca de ferramentas e/ou espera para 
processamento do produto). Tempos muito longos de set up diminuem as taxas de 
produtividade dos operários e de utilização das máquinas. Infelizmente, a 
necessidade de baixar os custos de mão de obra necessita a produção em grandes 
lotes. 
 
2.9.3 Transporte desnecessário de materiais 
Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças resultando em 
dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia. Deslocamentos 
desnecessários ou estoques temporários, criando “passeios” de materiais, 
funcionários e equipamentos; 
 Os procedimentos de transporte nunca aumentam o valor agregado. 
Devemos, por tanto, começar com redução da necessidade de transporte através da 
melhoria de layout da planta. O próximo passo é tornar os meios de transporte mais 
racionais. 
 
2.9.4 Superprocessamento ou Processos Inadequados 
Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, 
geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais efetiva. 
Operações extras são introduzidas, quando são executados esforços para atender 
uma condição que não é requerida pelo cliente final. 
Melhorias voltadas à Engenharia de Valor e à análise de valor devem ser 
realizados em primeiro lugar. Ao invés de tentar fazer com que aumentos de 
 
 
manuseio e processo sejam mais eficientes, por exemplo, precisamos perguntar 
porque fazemos determinado produto e usamos um determinado método de 
processamento. 
 
2.9.5 Estoque ou Inventário desnecessário 
Armazenamento excessivo é o dinheiro “aprisionado” no sistema produtivo. 
Pode ser a “tranqüilidade” da fábrica... Todo remédio desnecessário deve ser 
evitado; quaisquer peças, sub-montagens ou veículos completos que estejam 
apenas estocados ou estejam aguardando entre operações. 
A relação entre o período do prazo de entrega (E) e o ciclo de produção (P) 
exerce grande influência nos estoques de produto. Se E é substancialmente maior 
que P, a produção será dirigida pela especulação, que torna inevitável o crescimento 
dos estoques de produto. 
Todavia, a produção contra pedido não tolera que o prazo de entrega seja 
muito longo, de forma que o ciclo da produção deve ser reduzido drasticamente, 
através de equalização sincronizada dos fluxos de peças unitários. A produção em 
pequenos lotes é outra medida bastante efetiva, mas que só pode ser alcançada 
através do sistema de troca rápida de ferramenta. Esta seqüência de ações pode 
reduzir consideravelmente os estoques de produtos. 
 
2.9.6 Movimentação desnecessária de operadores 
Desorganização do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos 
aspectos ergonômicos e perda freqüente de ferramentas. Acontece pela diferença 
entre trabalho e movimento. É a ação de quem realiza algum tipo de seleção ou 
 
 
procura peças sobre a bancada de trabalho. Qualquer movimento de um membro de 
time ou máquina o qual não adiciona valor. 
Os movimentos dos trabalhadores precisam ser aperfeiçoados ao máximo e 
devem-se estabelecer operações padrão mais efetivas. Temos a tendência de ver 
apenas os aspectos temporais que estão nas superfícies das operações. Porém, o 
tempo é meramente um reflexo do movimento, portanto devemos direcionar nossos 
esforços, antes de tudo, ao aprimoramento dos movimentos básicos das operações, 
ao invés de realizar precipitadamente melhorias nos equipamentos. Quando os 
equipamentos são aperfeiçoados antes das melhorias nos movimentos básicos das 
operações, o resultado, freqüentemente, é a mera mecanização de operadores 
geradores de desperdício. 
As caixas de peças também têm um papel importante nas operações 
principais, e é necessário prestar mais atenção na sua função de ferramentas úteis 
no processamento como: 
- A clara separação e disposição das peças 
- O alinhamento mais uniforme das peças 
- Permitir que as peças fiquem ao alcance uma de cada vez 
Deve-se considerar também a utilização das caixas de peças sobre mesas 
giratórias, para deixar as peças requeridas em posição. Caixas de peças móveis, 
que entregam as peças requeridas quando necessária uma de cada vez, é bastante 
efetiva. Deve-se dar grande importância a esse principio de entregar as peças 
requeridas somente quando elas forem necessárias, uma de cada vez. 
 
 
 
 
 
2.9.7 Retrabalhos e Reparos 
Produtos defeituosos são problemas freqüentes nos processos produtivos, 
causando problemas de qualidade do produto e baixa performance na entrega. Os 
desperdícios com retrabalhos e reparos em equipamentos e materiais defeituosos 
devem ser eliminados quando detectada na causa raiz. 
O objetivo principal da inspeção e a detecção dos rejeitos e defeitos, mas 
deve ser entendida como uma ação preventiva e ou de contenção, nunca como uma 
ação corretiva e permanente. Recomenda-se auto inspeção, feita pelos próprios 
operadores que atuaram no processo, extremamente eficazes nesse caso, assim 
como dispositivos a prova de erro (Poka-yokes), que muitas das vezes de simples 
confecção e implementação. 
 Assim, no sistema de Produção Enxuta, tudo o que não agrega valor ao 
produto, visto sob os olhos do cliente, é desperdício. Todo desperdício apenas 
adiciona custo e tempo. Todo desperdício é o sintoma e não a causa do problema 
(OHNO, 1997). 
 
2.10 SISTEMA KANBAN DE CONTROLE DE PRODUÇÃO 
 
Uma das ferramentas de controle utilizadas pela Produção Enxuta, que vai ao 
encontro dos objetivos descritos acima, é o kanban. De maneira mas abrangente, 
dois tipos de atividades são denominadas pelo termo kanban (RITZMAN, 1996). 
1. Um sistema de controle de fluxo de material ao nível da fábrica, desde o 
almoxarifado de matérias-primas até o armazém de produtos acabados 
(kanban interno), o qual se estende em alguns casos ao controle do material 
distribuído ou recebido de fornecedores (kanban externo). 
 
 
2. Um sistema para o contínuo melhoramento da produtividade, alterando-se 
equipamentos, métodos de trabalho e práticas de movimentação de material, 
usando o sistema de controle de cartões (kanban) para identificar as áreas 
com problemas e avaliar os resultados das mudanças. 
 
2.10.1 Características do Sistema Kanban 
Kanban é o termo japonês que significa cartão. Este cartão age como 
disparador da produção (ou movimentação) por parte de centros produtivos 
presentes no processo, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a 
demanda de produtos finais (GIANESI, 1993). 
Ainda segundo Voss & Clutterbuck (1989), Kanban é um sistema puxado de controle 
de movimentação de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a 
movimentação de um material de uma operação para a seguinte. 
 
 Existem três tipos de kanban (SLACK, 1999). 
 Kanban de transporte: é usado para avisar o estágio anterior que o material 
pode ser retirado do estoque e transferido para um destino específico. Este contém 
informações como: número e descrição do componente, lugar de origem e destino, 
entre outras. 
 Kanban de produção: é um sinal para o processo produtivo de que ele pode 
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação 
contida neste kanban normalmente inclui número e descrição do componente, 
descrição do processo, materiais necessários para produção do componente, entre 
outras. 
 
 
 Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que é 
necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Neste 
sentido ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com 
fornecedores externos. 
 
Existem basicamente dois tipos de sistemas dekanban: kanban de um cartão 
e kanban de dois cartões. O kanban de um cartão é utilizado quando os postos de 
trabalho estão próximos uns dos outros. Neste caso um mesmo quadro de kanban 
pode ser utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema o centro consumidor 
retira um lote de peças e põe o cartão no quadro de kanban. O centro produtor, com 
base na situação do quadro de kanban e seguindo um sistema de prioridades, 
iniciará a produção daquele item a fim de repor a quantidade retirada do estoque. 
O sistema de dois cartões é utilizado quando existe uma distância física 
expressiva entre os centros de trabalho. O Kanban de transporte e o de produção 
são utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para 
fazer a movimentação das peças. Este acompanha os lotes de peças até os centros 
consumidores. Ao iniciar o consumo das peças o cartão de transporte é colocado em 
um posto de recolhimento de cartões. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a 
produção de um item específico através do cartão de produção correspondente, o 
qual é colocado no quadro de kanban. O cartão de transporte então retorna com um 
novo lote de material até o centro consumidor. 
 
2.10.2 Conceitos Envolvidos na Implantação do Sistema Kanban 
 Embora o embasamento conceitual e aplicação desta ferramenta da Produção 
Enxuta sejam bastante simples, a implantação do sistema kanban envolve o 
 
 
conhecimento de inúmeros fatores, entre eles: conhecimento do fluxo de produção, 
layout da fábrica, produção puxada e empurrada, políticas de produção mediante 
ordens versus orientadas para estoque (produtos MTO e MTS), dimensionamento 
dos cartões kanban, etc. A importância de alguns desses fatores na implantação de 
um sistema kanban é destacada abaixo: 
Conhecimento do fluxo de produção: Conhecer o fluxo de produção é vital na 
implantação do sistema kanban. Através desse fluxo, pode-se visualizar a existência 
de produtos com processos produtivos semelhantes e a partir disso uni-los em 
famílias de produtos. Uma ferramenta da Produção Enxuta que pode ser utilizada 
para se visualizar o fluxo de produção é o Value Stream Mapping ou Mapa do Fluxo 
de Valor, já apresentado em relatório anterior. 
Layout: O re-projeto de layout da fábrica é uma das ferramentas utilizadas 
para diminuição dos desperdícios na empresa. Reduções de movimentação, 
transporte, estoque em processo, entre outras, podem ser alcançadas com a 
utilização de um layout enxuto. 
 O layout enxuto tem sua importância na implementação do sistema Kanban na 
medida em que ele viabiliza o fluxo de lotes pequenos de produção. Além disso, 
será o layout da fábrica responsável pela determinação do uso do um sistema de um 
ou dois cartões Kanban. 
 Produção puxada e empurrada: Gstettner e Kuhn (1996) e Spearman (1990) 
dividem genericamente os sistemas de controle de produção em sistemas de “puxar” 
e “empurrar” a produção. Para estes autores, em sistemas do tipo “empurrar”, a 
produção é iniciada a partir de uma instância central de planejamento que faz uso de 
previsões para demandas futuras. A produção neste caso é iniciada antes da 
ocorrência da demanda, pois de outra maneira os bens não poderiam ser entregues 
 
 
dentro do prazo. Portanto, os lead times de produção têm de ser conhecidos ou 
aproximados. 
Em um sistema de “puxar”, a produção começa quando a demanda acontece 
de fato. A produção é disparada por um sistema de controle descentralizado. Para 
evitar longos tempos de espera, peças e produtos acabados devem ser estocados 
nos chamados buffers ou pulmões. Logo, os sistemas de “puxar” são chamados de 
sistemas com nível mínimo de inventário enquanto que os sistemas de “empurrar” 
são conhecidos como sistemas de inventário zero (apesar disto não ocorrer na 
realidade). 
 Produtos MTO e MTS: os produtos MTO são aqueles em que o processo 
produtivo inicia-se somente mediante um pedido firme de produção. Os produtos 
MTS são fabricados para estoque, sem que haja, necessariamente um pedido firme 
por parte do cliente. Apesar do sistema kanban prever a existência mínima de 
inventários em processo, ele é um sistema eminentemente MTS, uma vez que a 
produção é disparada para repor peças retiradas do supermercado (estoque do 
sistema kanban). 
Na implantação de um sistema kanban deve-se diferenciar claramente quais 
produtos serão fabricados para estoque (MTS), e portanto passíveis de serem 
gerenciados via kanban, e quais serão produzidos sob ordens de produção (MTO). 
 Normalmente os itens de consumo esporádico e intermitente são classificados 
como MTO e os de consumo e fluxo mais freqüentes podem ser considerados como 
MTS. 
O problema em torno desse tema está no fato de que nem sempre a 
classificação dos produtos é tão simples. Os produtos têm valores diferentes entre si 
e nem sempre produtos de consumo intermitente são menos expressivos do que 
 
 
produtos de consumo freqüente. Além disso, os sistemas MTO e MTS terão de 
conviver juntos, utilizando os mesmos recursos produtivos. Portanto, a programação 
da produção nos quadros de kanban torna-se mais complexa porque produtos MTO 
têm que ser alocados junto à programação de produtos MTS. 
 Dimensionamento dos cartões kanban: A fase de dimensionamento dos 
cartões talvez seja a fase mais importante do projeto do sistema kanban. Define-se, 
neste momento, a quantidade de estoque necessária entre os processos. Deve-se 
lembrar que o sistema kanban visa o mínimo nível de estoque possível. 
 William (2001) menciona duas fórmulas 1 e 2, mostrando a simplicidade para 
o cálculo do número de cartões (A) e para o dimensionamento da quantidade de 
cada kanban (B) respectivamente. 
Estas fórmulas servem como ponto inicial no dimensionamento do kanban, 
mas devemos observar que muitas variáveis influenciam este processo, cuja análise 
não deve limitar-se ao resultado obtido destas equações. 
: 
 
A = 
disponíveltempo
horarimentoresdetempodiáriaproduçãodaãoConsideraç )(sup×
 
 
 
B = 
lotedotamanho
kanbansdeQuantidade
 
 
Formulas 1 e 2 – Cálculos do Kamban - Fonte: William 2001 
 
 
Atualmente, o dimensionamento dos cartões é feito com base na experiência 
dos funcionários. Ele leva principalmente em conta o tempo de setup e o ritmo de 
produção pretendido. Como já mencionado, um dos objetivos desta pesquisa é 
estudar melhor este problema e apresentar um método que forneça uma base 
teórica consistente para o dimensionamento dos cartões. 
 
 
2.11 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING) 
O Mapeamento do Fluxo de Valor em particular, é uma ferramenta bastante 
interessante, e tem sido uma das mais utilizadas no universo de aplicações da 
Produção Enxuta. Aqui, entende-se por fluxo de valor o conjunto de todas as 
atividades que ocorrem desde a obtenção de matéria prima até a entrega ao 
consumidor do produto final. Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John 
Shook (ROTHER & SHOOK, 1999), é um método de modelagem de empresas 
relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção 
de cenários de manufatura. Esta modelagem leva em consideração tanto o fluxo de 
materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no processo de visualização 
da situação atual e na construção da situação futura. Por outro lado, ela é uma 
ferramenta que, assim como as outras da Produção Enxuta, se concentra mais nas 
questões relativas à redução do lead time (dimensão tempo) dos sistemas. A 
dimensão tempo parece ser a principal e, às vezes, a única dimensão considerada 
neste tipo de ferramenta. Nesse sentido é preciso uma análise racional que justifique 
também as vantagens e desvantagens econômicas derivadas do fato de se 
destinarem certos recursos para a melhoria de determinado processo de uma 
organiza. A idéia é obter com ela uma visualização clara dos processos de 
manufatura e de alguns de seus desperdícios,bem como diretrizes eficazes de 
análise que auxiliem no projeto de otimização do fluxo e eliminação destes 
desperdícios. (ROTHER, 1999). 
Qualquer atividade que consome recursos mas não agrega valor ao cliente 
pode ser considerada um desperdício. A maioria das atividades é desperdício 
(muda). Há dois tipos de desperdício: tipo 1 e tipo 2. O muda tipo 1 não agrega valor, 
mas é inevitável dentro de uma determinada situação. 
 
 
 Para Mike Rother e John Shook (1999), o Mapeamento do Fluxo de Valor 
(Value Stream Mapping) é uma ferramenta essencial, pois ajuda a visualizar mais do 
que simplesmente os processos individuais. Enxergar também o fluxo; ajuda a 
identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes do 
desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de 
manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo a permitir uma 
discussão sobre os conceitos e técnicas enxutas, o que ajuda a evitar a 
implementação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de 
implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. 
A meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção 
de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria 
prima até o produto final. 
A figura 2 apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na 
modelagem.
 
Figura 2 – Ícones do Fluxo de Valor (ROTHER, 1999). 
 
 
 
 A figura 3 ilustra um exemplo de modelo de processo usando a técnica 
de Análise do Fluxo de com a “linha do tempo” na parte inferior e na parte superior o 
fluxo de informações e peças, mostrando como é simples a visualização de um 
processo produtivo através destas simbologias. 
 
 
Figura 3: Exemplo de modelo de processo usando a técnica de Análise da Cadeia 
de Valor - Rother & Shook (1999). 
 
 
 
Segundo Rother & Shook (1999), a meta é construir uma representação da 
cadeia de produção onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes 
ou por meio de um fluxo contínuo ou produção puxada. A idéia é aproximar cada 
processo para produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. 
“Tudo agora é puxado pelo cliente e não empurrado pela empresa” (SHINGO, 1996). 
 
 
Produção Enxuta reúne uma série de princípios para eliminar desperdícios 
durante a produção dos produtos, buscando atingir (ou até superar) as expectativas 
dos clientes. Suas técnicas procuram minimizar as perdas dentro da empresa, 
gerando produtos a um menor custo e possibilitando à organização produzir a um 
preço menor e sem perda da qualidade (SHONBERGER, 1990). 
 
Os cinco princípios da Produção Enxuta são (HINES, 2000): 
1. Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao 
contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da 
empresa ou de seus departamentos. 
2. Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de 
toda linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios. 
3. Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções, 
ou esperas. 
4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor. 
5. Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de 
perdas e desperdícios. 
 
2.11.1 Mapa do Estado Futuro 
A técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor apresenta ainda um conjunto de 
questões chaves que auxiliam no desenvolvimento conceitual da “situação futura” do 
sistema de produção enxuta. Estas questões, propostas por Rother & Shook (1998), 
são: 
1) Qual é o takt time, baseado no tempo de trabalho disponível nos processos 
posteriores que estão mais próximos do cliente (Tempo “takt” é o tempo usado para 
 
 
sincronizar o ritmo de produção com o ritmo de demanda. É um número de 
referência que nos dá a noção do ritmo em que cada processo precisa estar 
produzindo. Ele é calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente pelo 
tempo disponível de trabalho por turno) 
2) A Produção será para supermercado (sistema de puxar - Kanban) ou 
atendendo à expedição diretamente? 
3) Em que parte do processo pode-se estabelecer um fluxo contínuo de 
produção? 
4) Onde será necessária a utilização de supermercado para puxar a 
produção? 
5) Em que parte da cadeia de produção (“processo puxador”) a produção será 
programada? 
6) Como nivelar o mix de produção no processo puxador? (7) Quais 
incrementos de trabalho são liberados e retirados uniformemente do processo 
puxador? 
8) Quais melhorias de processo serão necessárias para fazer fluir o fluxo de 
valor conforme as especificações do projeto de seu estado futuro? 
A vantagem de formular a questão número oito em último lugar é que os 
esforços de melhoria do processo tornam-se subordinados ao projeto do fluxo de 
valor completo, ao contrário dos esforços de melhorias vagos e isolados. 
 
2.11.2 Analisando o Valor do Processo 
Uma técnica importante dentro da análise do processo do negócio é a análise 
de valor do processo (PVA – Process Value Analysis). A aplicação da PVA questiona 
 
 
cada atividade em termos de seu papel na satisfação das necessidades dos seus 
clientes internos e externos, isto é, criação de valor. 
Dentro desse contexto, Hines & Taylor (2000) afirmam que quando se pensa 
em desperdício é comum definir três diferentes tipos de atividades quanto à sua 
organização: 
Atividades que agregam valor são atividades que, aos olhos do consumidor 
final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o 
consumidor ficaria feliz em pagar por elas. 
1) Atividades desnecessárias que não agregam valor são atividades 
que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto 
ou serviço e que são desnecessárias em qualquer circunstância. 
Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem ser 
eliminadas a curto e médio prazo. 
2) Atividades necessárias que não agregam valor são atividades que, 
aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou 
serviço, mas que são necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis 
de serem eliminados em curto prazo, e que, portanto, necessitam de 
um tratamento em longo prazo, ao menos que sejam submetidos a 
um processo de transformação radical. 
Hines & Taylor (2000) acrescentam que, nas empresas de manufatura, estes 
três tipos de atividades foram encontrados, em média, na seguinte proporção: 5% de 
atividades que agregam valor; 60% de atividades que não agregam valor; e 35% de 
atividades que não agregam valor, porém necessárias; 
O que sugere a existência de um ambiente propício para a realização de 
esforços voltados para a redução do desperdício. 
 
 
 
2.11.3 Determinando o Tempo de Ciclo 
Uma vez selecionado um processo para análise e identificada suas 
atividades, o próximo passo é colher dados sobre o tempo de ciclo. O tempo de ciclo 
do processo é o tempo necessário à conclusão de todo o processo. A sua análise é 
normalmente executada através do acompanhamento do trabalho das atividades 
exigidas no processo. As estimativas de tempo devem ser somadas separadamente, 
a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de não processamento. 
O último passo na documentação do tempo de ciclo é organizar as 
informações para apresentação gráfica. Uma tarefa que é, na verdade, o primeiro 
passo no desenvolvimento de um modelo padrão de processo. 
 
2.11.4 Realizando a Análise de Valor Agregado 
Nesta etapa, pode-se acrescentar a dimensão de custos ao modelo de 
atividade. A técnica para fazê-lo é mostrar o custo acumulado do processo, à medida 
que ele passa de uma atividade para outra. O próximo passo é estimar o valor 
agregado para cada atividade do processo, o que é essencial para a elaboração de 
um plano de aperfeiçoamento. 
Uma vez realizadas as estimativas de valor agregado, os esforços de 
aperfeiçoamento devem se concentrarem encontrar maneiras de eliminar as 
atividades que não agregam valor, bem como aumentar a eficiência e a eficácia das 
atividades que agregam valor. 
 
 
 
2.11.5 Analisando as Atividades junto ao Mapa do Fluxo de Valor. 
 Nesta etapa, o agente de mudança já estará munido de uma série de dados e 
informações que serão significativos com relação ao rumo a ser tomado. Cabe a ele 
o desafio de encontrar o ponto ótimo que concilie eficazmente as informações sobre 
os processos preparatórios de melhorias, a introdução de fluxo contínuo, 
supermercados e nivelamento de cargas e do modelo de custos acumulados do 
processo, com suas respectivas estimativas de valor agregado. 
Dentro desse contexto, os responsáveis pela decisão podem optar por uma 
seqüência de implantação em que seja previsto um grande impacto financeiro. Por 
outro lado, Rother & Shook (1999) alertam que uma decisão como essa pode levar, 
algumas vezes, para áreas que têm muitos problemas importantes para serem 
resolvidos, mas que podem conflitar e/ou comprometer a eficácia operacional do 
processo de implantação do sistema de Produção Enxuta. 
A importância relativa de cada um dos objetivos varia conforme o particular 
mercado em que a empresa está competindo. Portanto, com base na sua 
experiência, nada a impede de iniciar a implantação em pontos onde o pessoal 
tenha uma melhor compreensão do processo, mesmo que os desperdícios 
levantados ali não sejam significativos financeiramente. 
 
2.12 RITMO DA PRODUÇÃO (TAKT TIME) 
 O “Takt Time” é o tempo em que deve ser produzido uma peça ou produto, 
baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O “takt time” é 
calculado dividindo-se o volume da demanda do cliente (em unidades) por turno pelo 
tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno, como mostrado na fórmula 3. 
O “takt time” é usado para sincronizar o ritmo da produção com o rendimento das 
 
 
vendas. Este indicador de ritmo de produção é um referência que mostra a 
velocidade em que cada processo precisa estar produzindo e ajuda a enxergar como 
as coisas estão indo e o que precisa fazer para melhorá-las. No mapa do estado 
futuro, os tempos são anotados nas caixas de dados. 
 
Fórmula 3: Forma de Calcular o “Takt Time” (Alvarez, 2001). 
 
2.13 CÉLULA PRODUTIVA 
 Uma Célula Produtiva é um arranjo de pessoas, máquinas, peças e métodos 
em que as etapas do processo ocorrem em forma seqüencial, por meio do qual as 
partes estão em fluxo contínuo (ou em alguns casos, de forma consistente com lotes 
pequenos mantidos em toda a seqüência das etapas do processo). Atingir e manter 
um eficiente fluxo contínuo é o propósito da célula. As células são geralmente 
utilizadas onde os produtos são completados para um cliente externo, como em uma 
montagem final ou processo de solda e pintura. As células também podem ser 
usadas em muitos processos fornecedores que fabricam componentes ou produzem 
sub-montagens. As células e linhas podem ser sincronizadas pelos operadores, 
onde as pessoas que iniciam a transferência de peças, ou sincronizada por 
máquinas, ou por uma correia ou esteira. De qualquer maneira, atingir o fluxo 
contínuo requer que as peças sejam transferidas sincronizadamente. O arranjo físico 
mais conhecido de uma célula é o formato em “U”, como mostrado na figura 4, mas 
 Demanda Média Diária = Demanda Média Mensal 
 N.ºde Dias no Mês 
 
 
 Tempo Takt = Tempo Disponível Diário 
 Demanda Média Diária 
 
 
muitas formas são possíveis. O processamento em fluxo contínuo também é 
possível em linhas de produção retas. Muitas empresas utilizam os termos célula e 
linha de forma intercambiável. Na figura 4 observa-se um exemplo de distribuição 
de tarefas conforme o balanceamento de tempos, onde os operadores trabalham em 
operações vizinhas e também opostas, mostrando um melhor aproveitamento da 
mão de Obra. Outro ponto positivo é posicionar os mesmos operadores no início do 
processo e no final do processo fazendo uma interação de informações pertinentes à 
produção muito boa, como Exemplo: Qualidade, modelo produzido, produtividade, 
etc. (ROTHER, 2002). 
 
 
Figura 4: Célula de Produção com a distribuição de tarefas – Fonte: Cortesia da Empresa 
Estudada 
 
 
 Em uma célula produtiva os conceitos de Fluxo Contínuo são melhor 
aproveitados, significa que os itens são processados e movidos diretamente de um 
processo para o próximo, uma peça de cada vez. Cada passo do processo opera 
somente na peça que é necessária ao próximo passo pouco antes que este passo 
precise dela, e o tamanho do lote de transferência é unitário. O fluxo contínuo 
também é chamado “fluxo de uma peça”, “fluxo de uma única peça” e “faça uma, 
mova uma” (ALVAREZ, 2001). 
 
 
 
 
2.13.1 Balanceamento da Célula Produtiva 
O Diagrama de Balanceamento do Operador (DBO) é um gráfico de controle 
onde está indicada à distribuição de todas as posições de trabalho com os tempos 
dos operadores em relação ao “Takt Time”, baseado em dados reais que foram 
observados e registrados no piso fabril (Cronoanálise). 
 
Como mostra o gráfico 1, esta ferramenta é muito útil para desenvolver a 
mentalidade para o fluxo contínuo. Sempre que alguém inicia o trabalho com o DBO, 
nota-se como a ferramenta é eficaz para ajudar a visualizar as oportunidade de 
melhoria e gerenciar o fluxo contínuo. (ROTHER, 2002). 
 
 
 Gráfico 1: Exemplo de gráfico do DBO – Fonte: Cortesia da Empresa Estudada 
 
 
 
 
ANTES 
DEPOIS 
Operaçõe
s 
Tempo do Ciclo =38 a 45 
A B C D E 
Temp
o 
A B C D E 
Temp
o 
Takt time = 51.6 
seg. 
Operações 
Oportunidade 
Kaizen 
 
 
 
 
 
3 METODOLOGIA 
O presente trabalho abordou a implementação de um modelo de gestão 
baseado nos conceitos de Manufatura Enxuta, dando ênfase à criação de um fluxo 
contínuo de produção em uma determinada linha de produto. 
Utilizou-se dois métodos de pesquisa, segundo Gil (1996): a pesquisa 
bibliográfica e o estudo de caso. A pesquisa bibliográfica foi necessária para 
fornecer a fundamentação teórica do tema e o estudo de caso complementou o 
trabalho monstrando a utilização prática da conceituação teórica bem como seus 
resultados. 
 
3.1 ESTUDO DE CASO 
Utilizando-se o estudo de caso foi possível desenvolver o tema apresentado 
na revisão da literatura, incorporando observações sobre uma aplicação prática. 
Segundo Tellis (1997), existem três tipos distintos de estudo de caso, o exploratório, 
o explanatório e o descritivo. O presente trabalho utiliza o método descritivo, para 
que se possa desenvolver uma correlação entre a teoria apresentada e o estudo de 
caso em uma empresa de Manufatura. 
 
3.2 ABORDAGEM DO TRABALHO 
O estudo de caso, descrito a seguir, trata de um modelo de gestão baseado 
nos conceitos de Manufatura Enxuta em uma empresa de grande porte fabricante de 
autopeças. Dentro desse modelo de gestão será abordada, em detalhes, a 
 
 
implementação do fluxo contínuo de produção em uma família de produtos 
(mangueiras de ar condicionado). 
 A ZETA Sistemas Automotivos (nome fantasia), é uma empresa multinacional 
de capital genuinamente norte americano e iniciou as operações de uma de suas 
filiais no Brasil em 1973. Como toda empresa ligada a indústria automobilística, 
sempre esteve preocupada em promover a melhoria contínua em seu produtos e 
processos produtivos, focalizando a satisfação de seus clientes e o seu alto nível de 
competitividade no mercado nacional e internacional. 
A unidade localizada no Brasil, iniciou a implementação da Manufatura 
Enxuta, na área produtiva em 1996. A empresa estabeleceu um planejamento de 
treinamentos e reorientação dos funcionários, a fim de difundir o conceito do Kaizen 
para criar um clima favorável para o sucesso da implementação desta filosofia de 
trabalho. Este programafoi denominado Kaizen e um grupo piloto foi testado, 
acompanhado e reconhecido pelos bons resultados obtidos. A empresa verificou 
então uma excelente oportunidade de motivar os seus funcionários, desenvolvendo-
os e explorando os seus talentos ocultos, e ao mesmo tempo reduzindo a estrutura 
organizacional da área produtiva, aumentando a competitividade da organização. 
No ano de 2004 a empresa reiniciou um movimento para mudanças: era 
preciso estabelecer um Plano de Desenvolvimento e Sustentação para alguns 
produtos e conseqüentemente para algumas áreas produtivas, frente às condições 
adversas do cenário brasileiro. Neste momento, designaram alguns engenheiros de 
manufatura para coordenarem projetos de Manufatura Enxuta em áreas 
estratégicas. O autor foi um dos engenheiros de manufatura designados para 
coordenar o projeto da área produtiva de montagem de mangueiras de ar 
condicionado, por existirem fatores que demandavam mudanças urgentes no piso de 
 
 
fábrica, sendo que essa demanda incluía exigências de clientes, a ameaça 
provocada pela atuação da concorrência e os novos aspectos da situação 
econômica do país. Algumas demandas de clientes são: 
· Redução do estoque de material em suas fábricas; 
· Entregas rápidas e no horário necessário; 
· Lotes menores; 
· Maior variedade de produtos; 
A análise do caso utilizou-se de dados coletados diretamente no campo, 
neste caso na ZETA Sistemas Automotivos, e também o aproveitamento de 
conceitos e resultados observados em experiências anteriores e comentados por 
participantes do time de trabalho. 
 
3.3 DESCRIÇÃO DA ÁREA PRODUTIVA E O PRODUTO ENVOLVIDO 
Uma circuito de ar condicionado automotivo é formado por três famílias 
diferentes de mangueiras transportadoras do gás refrigerador. São chamadas 
respectivamente por: “Alta Pressão”, “Baixa Pressão” e “Sucção e Descarga”. 
A princípio a área produtiva em questão era formada por duas sub-áreas de 
mangueiras de ar condicionado automobilística que forneciam 4000 peças por dia 
com 24 modelos diferentes de produtos, trabalhando 5 dias por semana em 2 turnos 
de trabalho com 50 operadores envolvidos diretamente. 
 
3.4 SEQUÊNCIA METODOLÓGICA 
O método utilizado para realização do trabalho foi dividido em sete etapas 
principais. Valendo lembrar que o bom andamento dos trabalhos dependem de um 
aprimoramento de toda a funcionalidade do produto e um entendimento profundo 
 
 
dos indicadores de produtividade e qualidade atuais da área produtiva em questão, 
para identificação das oportunidade, e posteriormente elaboração de um 
planejamento detalhado de todas as etapas do processo de implementação, com 
objetivos e recursos muito bem definidos. 
 
3.4.1 Conceituação sobre o desafio do Kaizen 
 Primeiramente foi preciso uma definição do time multifuncional de trabalho 
com representantes dos departamentos que diretamente ou indiretamente são 
ligados à produção, como exemplo: Área de logística, Engenharia Industrial, 
Engenharia de Processo, Segurança, Ergonomia, Logística e Materiais, PCP, 
Manutenção e Produção. O comprometimento do time com foco neste trabalho tem 
que ser detectado e incentivado como prioridade. O conhecimento de todo o time 
nas ferramentas da Manufatura Enxuta foi ponto de partida para o sucesso deste 
trabalho. Caso não tenha este alinhamento, é importante antes do início das 
atividades agendar treinamentos voltados para a filosofia da Manufatura Enxuta. 
Depois de confirmado um time homogêneo com relação às ferramentas 
básicas da Manufatura Enxuta, foi preciso um grande empenho do time no 
entendimento dos indicadores de produtividade e qualidade atuais da área 
produtiva, para poder identificar as oportunidades e posteriormente elaborar 
propostas viáveis com um planejamento detalhado de todas as etapas de 
implementação, com os objetivos e recursos muito bem definidos. 
 
 3.4.2 Abertura Oficial dos Trabalhos 
Convocação de reunião para abertura dos trabalhos com representantes de 
todas as áreas suportes envolvidas diretamente e indiretamente na produção e o 
 
 
time multifuncional indicado para coordenar os trabalhos do Kaizen, já treinados 
devidamente na “Mentalidade Enxuta”. Nesta reunião convida-se a alta gerência e 
supervisão, para demonstrar o comprometimento nos trabalhos. Nesta mesma 
reunião, foram definidos representantes dos operadores da área produtiva para a 
interação das informações com os demais operadores, levando sugestões ao time 
do Kaizen e passando aos operadores restantes o andamento dos trabalhos. O 
planejamento de todo o Kaizen com datas bem definidas foi apresentado nesta 
reunião foi indicado também um coordenador geral das atividades que foi o 
Engenheiro de Manufatura. 
 
3.4.3 Análise e Medições no Estado Atual 
Levantamento do DBO e Mapeamento do Fluxo de Valor de toda a célula 
produtiva, para levantamento das operações ou mesmo partes das operações que 
“Geram Valor”, “Não Geram Valor” mas são necessárias e, por fim, as que “Não 
Agregam Valor”. Esta última deverá ser combatida na íntegra e as demais, na 
medida do possível, serem reduzidas ao máximo. Refazer as cronoanálise das 
posições de trabalho entendendo perfeitamente o fluxo de trabalho e as alternativas 
possíveis. Caso exista tarefa unificada, é muito importante o desmembramento em 
sub-tarefas e, com isso, viabilizar futuros estudos de flexibilidade na célula produtiva. 
 
3.4.4 Reuniões Aplicando o Brainstorming 
 
 Reuniões semanais com todo o time envolvido para apresentação de 
propostas de melhorias e discussão sobre as melhores idéias. Todas as idéias são 
bem-vindas, anotadas e estudadas com o time. Um ponto muito importante foi 
 
 
desenhar e recortar em cartolina as máquinas, bancadas e operadores de toda área 
produtiva, sempre respeitando uma escala proporcional, para os recortes serem de 
uma forma simples e rápida fixados em quadro magnético e formando o novo 
“Layout”. Este principio foi simples e vem de encontro com a filosofia da Manufatura 
Enxuta, dando oportunidade para todos do time de trabalho poderem participar. 
 
3.4.5 Plano de Implementação do Kaizen 
Depois do consenso do time referente à melhor proposta, os custos previstos 
levantados e o estudo da viabilidade técnica e econômica concluído, iniciou - se os 
planos de implementação divulgando o “Estado Futuro” para os demais operadores 
e coordenação em geral, sempre anotando possíveis problemas e sugestões. Com a 
proposta acordada entre todas partes, iniciou-se as implementações com o 
envolvimento dos operadores e o suporte técnico. 
O Kaizen segue uma sequência contínua e interminável de pequenas 
melhorias, como é mostrado na figura 5. A Manufatura Enxuta recomenda que exista 
um sistema permanente que possibilita a melhoria continua na produção. No estudo 
de caso foi aplicado na integra os conceitos do Kaizen, mas de uma forma mais 
intensa com reuniões de Brainstorming por um período de três meses com objetivos 
bem definidos e participação significativa de todos os envolvidos. 
 
 
 
 
 
Figura 5: Sequência de Implementação do Kaizen – Cortesia da Empresa Estudada 
 
 
 
3.4.6 Ajustar e Documentar o Novo Processo 
Paralelamente, iniciam-se os treinamentos dos envolvidos junto com a 
elaboração da nova documentação da produção. Sempre prevendo um lançamento 
gradativo da produção para adaptação dos métodos, operadores, imprevistos e 
“ajustes finos”. Se necessário, aprovação e validação junto ao cliente para as 
mudanças, principalmente as que afetam o fluxo do processo. 
 
 
25'-0" 25'-0"
25'-0" 25'-0"
106'-0"
4'-5 9/16"
29'-0"
14'-0"
28
'-0
"
13'-0"
14
'-6
"
1'-0"
10'-0"
29 Griffin Road South
Manufacturing Facility
Lunch Room
Bay 1Bay 2Bay 3Bay 4b
Bay 4a
Loading
Dock
20
'-0
"
24
'-0
"
Mapeamento do Estado Atual 
Mapeamento do Estado Futuro 
Planos de Melhoria 
 
Melhora Contínua 
II
I
Push
Fiber Prep
Wafer Fab
Package Prep
Dice & Polish A & T
Shipping
Packing
1X Daily
Customers
100/Day
Suppliers
Scheduled 
Shipments
I
I
I
I
I
I
I
RifocsRifocs
Modulator Fabrication
Material Flow
(1/99)
15 - 30 days
20 days
6 days
2 days
3 days
1.5 days
.1 days
.5 days
.5 days
3 days
25'-0" 25'-0"
1'-0"
10'-0"
29 Griffin Road South
Manufacturing Facility
Lunch Room
Bay 3Bay 4b
Bay 4a
Loading
Dock
20
'-0
"
24
'-0
"
Materials 
Mgt
MRP
Purchasing
Forecast
Meetings
Sales
Info Flow
Material Push
Fiber Prep
Wafer Fab
Package Prep
Dice & Polish A & T
Pack/Ship
1X daily
Customers
100/Day
Suppliers
Scheduled 
Shipments
Orders
RifocsRifocs
Modulator Fabrication
Future State Map
Order
Material Flow
I
I
I
I
 
 
 
3.4.7 Confirmar o Estado Futuro 
Elaborar relatórios comparativos entre o “Estado Atual” e o “Estado Futuro”, 
com comentários e conclusões. As lições aprendidas devem ser muito bem 
divulgadas para os próximos times, com o objetivo de aprimoramento dos futuros 
trabalhos. Preparar material para apresentação dos resultados para a Gerência, 
confirmando os resultados e enfatizando a importância do Kaizen no piso de fábrica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Para este estudo de caso, utiliza-se uma área produtiva que já estava 
trabalhando com a filosofia de SDWT no piso de fábrica. Esta mesma área, através 
da ponta de estrela de “Comunicação Social”, indicou por votação um representante 
por turno de trabalho para trabalhar no time do Kaizen e representar o time nas 
eventuais reuniões. 
Inicialmente, a área produtiva estava com grupos de operadores e áreas 
suportes com objetivos individuais, divididos entre setores, dando o melhor de si e 
não se preocupando com o resultado da trabalho coletivo. Após treinamento dos 
conceitos da Manufatura Enxuta, mostrando exemplos de oportunidades de melhoria 
para competitividade da empresa, visando à sobrevivência da instituição e também 
se comprometendo com a estabilidade no emprego, conseguiu-se um time coeso, 
focado na cultura do Kaizen e contribuindo com 50 novas idéias de melhoria através 
da aplicação do Brainstorming. 
O envolvimento dos operadores é comprovado através da pesquisa do “clima 
operacional” feita individualmente pelos operadores e mostrada no gráfico 2, onde 
os mesmos deram notas de zero a dez para alguns pontos relevantes para a 
motivação do time, comprovando que depois da implementação do Kaizen foi 
conseguido um envolvimento, motivação e participação maior de todo o time. Um 
dos fatores que também contribuíram muito para o sucesso deste estudo de caso foi 
trabalhar com uma área produtiva que já estava operando com “Grupos Semi 
Autônomos - SDWT (Self Direct Work Team). 
 
 
 
 
 
Pesquisa do Clima Operacional da Produção
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Antes do Kaizen Depois do Kaizen
N
o
ta
s 
d
e 
0 
a 
10
Suporte da coordenação
Recursos para trabalhar 
Treinamento para trabalhar
Acreditar nas pessoas do
time
Objetivos claros 
Autonomia para trabalhar
Abertura com a chefia
Ambiente de trabalho é
bom
Colaboram uns com os
outros
 
Gráfico 2: Comparativo da Pesquisa do Clima Operacional da Área Produtiva 
 
Womack (1992) afirma que os estudos das fábricas tentando adotar a 
produção enxuta revelam que os trabalhadores reagem apenas quando existe algum 
senso de compromisso mútuo, um senso de que a gerência realmente valoriza os 
trabalhadores qualificados, fará sacrifícios para mantê-los e está propensa a delegar 
responsabilidade à equipe. Simplesmente mexer no organograma da empresa para 
montar “equipes” e introduzir círculos da qualidade, para encontrar meios de 
melhorar os processos de produção, dificilmente fará grande diferença. 
Na fase de implantação do trabalho aconteceram doze reuniões semanais 
oficiais para posicionamento do time, que contaram com uma participação 
significativa dos integrantes do time de implementação deste Kaizen, e também 
algumas reuniões agendadas para decisão de assuntos específicos. Foram mais de 
50 idéias listadas e discutidas, sempre respeitando as técnicas do Brainstorming. 
 
 
Verificando a lista de algumas idéias que foram discutidas no quadro 3, 
aperfeiçoadas e aproveitadas neste Kaizen, nota-se que todas idéias estão 
alinhadas com a visão de Ohno (1997), de que a Produção Enxuta é o resultado da 
eliminação dos sete tipos clássicos de desperdícios, mostrando a importância e o 
bom entendimento do time nas ferramentas do Kaizen. 
 
1 Elaboração do Setup rápido nas prensas para os modelos da família 704 
2 Posicionamento das prensas para abastecimento seriado na célula de produção 
3 Suporte para posicionamento das mangueiras com quantidade limitada (Cabideiro) 
4 Mesas com proteção de inox, para melhorar a aparência da célula de produção. 
5 Bomba pneumática para abastecimento do lubrificador dos "Sleeves" 
6 Criação da posição para preparação das mangueiras na 2ª crimpagem 
7 Abastecimento de peças diretamente na posição de trabalho "Roller Racks" 
8 Implementação da junção das mangueiras 704 com sistema automático com Poka Yoke 
9 Suporte em formato de rampa para abastecer a prensa da 1ª crimpagem 
10 Diminuição do tamanho das bancadas de trabalho em aproximadamente 50% 
11 Aproveitamento dos operadores no teste de vazamento para montar os anéis indicadores 
12 Reaproveitamento das bancadas e dispositivos disponíveis na fábrica 
13 Dispositivo para facilitar a montagem do anel o'ring na operação 40 
14 Bandada de abastecimento da prensa 1, flexível para atender modelos 704 e 705. 
15 Eliminação da cabina de segurança com uma delimitação de área de risco para prensas 
16 Contador manual de etiquetas para não falhar na montagem da mangueira 
17 Suporte para mangueiras na saída da prensa 1 ajustavel conforme modelo 704 e 705 
18 Diminuição do peso e Sistema de travamento rápido do "Gage" de rota 
19 Aumento de capacidade do "Gargalo" fazendo mais um dispositivo de teste 
20 Criação da posição para verificação de crimpagem e "Setup" das células de produção 
 
Quadro 3 - Lista de algumas idéias capturadas durante as reuniões de Brainstorming 
 
No levantamento do Estado Atual, utilizou-se o DBO descrito na Introdução 
deste material, onde se nota, no gráfico 3, de tempo em segundos, as diferenças 
entre as famílias de modelos de mangueiras e as oportunidades de balanceamento 
da célula produtiva. 
 
 
0
5
10
15
20
25
30
op.10 op.20 op.30 op.40 op.50 op.70/80 op.90 op.100 op.110 op.120
Alta Pressão Baixa Pressão Sucção e Descarga
 
Gráfico 3: DBO do Estado Atual das duas sub áreas – Antes 
 
Analisando o gráfico 3, é possível verificar a existência de oportunidades de 
mudança de arranjo físico e aproveitamento de mão de obra nas operações. Como 
exemplo: as operações das mangueiras de “Sucção e Descarga”, com uma 
diferença de tempo significativo, comparando com as outras mangueiras. Algumas 
operações são específicas para os modelos de “Alta Pressão” e de “Baixa Pressão”. 
Existem operações que agrupadas com as operações vizinhas podem melhorar o 
aproveitamento do tempo dos operadores. 
Com base nos dados do DBO (Estado Atual) e no estudo de Fluxo de Valor, 
Fluxo Contínuo, Célula Produtiva, “Takt Time”, direcionou-se o time de trabalho a 
decidir a separação da área produtiva em duas células de produção dedicadas. A 
primeira trabalhando somente com a família de modelos de “Alta Pressão” e “Baixa 
Pressão” e a segunda célula com as mangueiras de “Sucção e Descarga”, fazendo 
 
 
com que o aproveitamento dos operadores fosse melhorado significativamente, 
como mostram os gráficos 4 e 5. 
0
5
10
15
20
25
30
op.10 op.20 op.30 op.40 op.50 op.70/80 op.90 op.100 op.110 op.120
Alta Pressão Baixa Pressão
 
Gráfico 4: DBO do Estado Futuro da Célula 1 - Depois 
 
0
5
10
15
20
25
op.10 op.20 op.40op.70/80 op.90 op.100 op.110
Sucção e Descarga
 
Gráfico 5: DBO do Estado Futuro da Célula 2 - Depois 
 
Inicialmente o processo produtivo era dividido em duas sub áreas, a primeira 
responsável somente pela “crimpagem” das mangueiras e a segunda responsável 
pela montagem das peças, com indicadores de produtividades separados e distintos. 
 
 
 
• Primeira Área - Responsável por todas as prensagens (crimpagens), 
constituídas por 4 prensas hidráulicas com um estoque de produto acabado 
(“Buffer”), de aproximado de 5000 peças, que muitas vezes não correspondia 
ao produto crítico que o cliente final gostaria de receber. Tendo também um 
grande potencial de ter peças com má qualidade neste estoque, pois a 
verificação do posicionamento da correta prensagem, era verificado 
posteriormente na próxima etapa do processo. Esta área ocupava 
aproximadamente 70 m2 e, por não trabalhar com sequenciamento de 
operações, tinha um grande manuseio de peças entre prensagem (1ª e 2ª 
prensagem na mesma peça), tendo casos de uma mesma peça ter 4 
prensagens diferentes. 
 
• Segunda Área – Responsável pela montagem, onde se colocam todos os 
demais componentes do produto, inspeções e empacotamento. Constituída 
por 8 operações distintas com o arranjo físico em linha, com grandes 
espaços para posicionamento das caixas, contendo aproximadamente 150 
peças por caixa, fornecida pela 1ª área. Esta área ocupava 
aproximadamente 60 m2, e era considerada muito apertada, pois não tinha 
espaço para manobras de carrinhos transportadores. 
Para este trabalho foi designada uma sala próxima da área produtiva que 
ficou reservada e dedicada ao time do Kaizen, com o objetivo de servir como central 
para todas as tarefas e com o material básico de apoio para consulta e utilização. 
Nesta sala constava também um quadro brando magnético, que foi utilizado com 
recortes fixos por ímãs de fácil manuseio para estudo do melhor arranjo físico. Desta 
 
 
forma, alguns dos princípios básicos do Kaizen são atendidos, em que todo o 
trabalho deve ser de fácil acesso a todos os participantes do time e sempre 
contando com flexibilidade, agilidade e simplicidade, com o objetivo de ajudar a fluir 
melhor as idéias. 
 Depois de vários estudos, o time do Kaizen chegou à conclusão de que 
juntando as áreas de sub montagem com a de montagem com somente um ritmo de 
produção (“Takt Time”) e implementando o fluxo contínuo de produção o 
balanceamento da célula (DBO) melhoraria muito e conseqüentemente o 
aproveitamento do tempo dos operadores seria muito melhor, como mostrado na 
figura 6 e 7. 
 
 
Figura 5: Novo arranjo físico (“Lay-out”) já em forma de “U” com a incorporação das 
modificações e sugestões. Célula 1 
 
 
 
 
 
Figura 6: Novo arranjo físico (“Lay-out”) já em forma de “U” com incorporação das 
modificações e sugestões. Célula 2 
 
 
 No Estado Atual, a área produtiva ocupava 100 m2 de área e para o Estado 
Futuro, como mostra a figura 5 e 6, a área produtiva ocupa somando célula 1 e 
célula 2 é somente 58 m2. Isto indica um melhor aproveitamento da área produtiva 
na ordem de 42%. Isto se deu pela aplicação da técnicas da Manufatura Enxuta e 
eliminação de estoques (Work In Process, WIP) das peças da sub-montagem, que 
não agregavam Valor ao Produto e também ao estoques intermediários (“Buffers”). 
 
 
O posicionamento das prensas hidráulicas dentro da célula de montagem também 
contribuiu na redução da ocupação do piso fabril, utilizando os conceitos de Fluxo 
Contínuo ou Fluxo de uma peça só. (ROTHER, 2002). 
QUANTIDADE DE PEÇAS NO PROCESSO
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
ANTES DO KAIZEN DEPOIS DO KAIZEN
P
E
Ç
A
S
 
Gráfico 6: Comparativo da Quantidade de Peças no Processo 
 
Em relação à quantidade de peças dentro do processo produtivo, o gráfico 6 
mostra a grande evolução de 80% de redução com a implementação de “Cabides“ 
com limitação de quantidade, fazendo com que entre operações de montagem 
somente sete peças, no máximo, pudessem ser posicionadas. Analisando no Estado 
Atual (antes do Kaizen), onde entre operações não eram definidas as quantidades 
de peças permitidas, fazendo com que os operadores pudessem acumular 
verdadeiros “castelos” de peças entre posições. Em algumas situações, os 
operadores posicionaram 40 peças entre uma posição e a próxima. Para o estudo 
considerou-se o Estado Atual com 18 peças em média, e para o Estado Futuro, com 
a implementação dos cabides com nove peças em média por operação. Isto mostra 
uma melhoria de 80% de redução de peças no processo. 
Analisando o gráfico 7, é possível identificar que praticamente foi eliminado o 
estoque de segurança de peças que existiam entre as áreas produtivas de 
 
 
aproximadamente um dia de produção. Isto somente foi possível quando melhorou a 
qualidade dos equipamentos, eliminando a causa raiz das quebras constantes, 
fazendo com que os equipamentos ficassem mais confiáveis, “Quebra Zero” e 
conseqüentemente, eliminasse o estoque de segurança de peças entre as áreas 
“Buffer”. Neste caso, utilizou-se o sétimo conceito dos desperdícios clássicos 
“Retrabalho e Reparos” indicados por Ohno (1997). “A Produção Enxuta é o 
resultado da eliminação de sete tipos clássicos de desperdícios”. 
 
Estoque Intermediario de Segurança - Buffer
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Área Produtiva (Antes) Célula de Produção (Depois)
Q
u
an
ti
d
ad
e 
d
e 
P
eç
as
 
 
Gráfico 7: Comparativo da Quantidade de Peças no Estoque 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 CONCLUSÕES 
O sucesso da aplicação da mentalidade enxuta no presente estudo de caso 
conduz a algumas conclusões que se destacam: 
A aplicação das técnicas do Kaizen somente foi conseguida com o apoio da 
alta gerência, proporcionando o envolvimento e motivação de todos os participantes 
do time. Um dos fatores que também contribuíram muito para o sucesso deste 
estudo de caso foi trabalhar com uma área produtiva que já estava operando com 
“Grupos Semi Autônomos - SDWT (Self Direct Work Team). 
O Brainstorming e o treinamento nas técnicas do Kaizen foram importante 
para o alinhamento de todas as idéias com a visão de Ohno (1997), resultando na 
diminuição dos sete tipos clássicos de desperdícios. 
Eficiência individual isolada (Área 1 e Área 2) não significa eficiência 
sistêmica adequada. "Ilhas de eficiência" dentro de um sistema produtivo 
freqüentemente significam investimento em excesso, podendo levar, também, à 
superprodução como foi mostrado neste estudo de caso. 
Com a implementação de Setup rápido nas prensas e o posicionamento das 
prensas dentro das células, implementou-se o fluxo contínuo e a produção puxada, 
conseqüentemente eliminando muitos desperdícios que não eram detectados 
anteriormente. 
As grandes oportunidades de melhoria e crescimento nem sempre são difíceis 
ou estão distantes, pois neste estudo de caso os resultados foram aplicados em um 
processo que já estava estabilizado trabalhando há dois anos e com resultados 
aparentemente satisfatórios. Conclui-se que sempre teremos oportunidades, 
mesmos nas áreas produtivas com anos de existência. 
 
 
A definição do que é “Valor” permitiu visualizar as oportunidades listadas nas 
reuniões de Brainstormig. Diferente do que muitos pensam, é o cliente que define o 
que é “Valor”, e não a empresa. É o que realmente agrega valor ao produto final. 
Realmente a aplicação da quinta e sexta regra dos “Desperdícios Clássicos” 
reduz significativamente a área produtiva. Neste estudo de caso, tivemos uma 
redução de 42%. Comparando com a quadro 2 – Comparativa entre Tipos de 
Manufatura (Womack, 1992). É notável a similaridade entre os resultados 
apresentados. 
Mentalidade Enxuta deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos 
fluxos de “Valor”. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado 
ideal deve nortear todos os esforços da empresa, emprocessos transparentes onde 
todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, 
distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como 
um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor. 
A implementação com sucesso dos conceitos de Manufatura Enxuta em uma 
empresa pode representar, além das melhorias citadas anteriormente, a 
sobrevivência e competitividade dessa empresa no cenário atual dos negócios 
extremamente competitivos e globalizados. 
Observou-se também, que a implementação do modelo de Produção Enxuta, 
não é apenas um modelo diferenciado de produção, e sim, uma mudança 
significativa em toda a cultura de uma organização. 
 
 
 
 
 
 
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