Apostila - Socialização Organizacional

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SOCIALIZAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
João Pessoa, Março de 2014 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A socialização começa cedo na vida, tendo como participantes diretos, os membros da 
família. A família desempenha um papel fundamental no que diz respeito aos valores e 
atitudes bem como padrões culturais. Ao ter contato com outras pessoas, o indivíduo exerce 
uma tentativa de influência, buscando se identificar com o grupo, sendo que suas atitudes 
podem ser transmitidas de modo muito sutil. 
“O ser humano não vive em círculo fechado, pois é na relação com o outro que o ego se 
constrói”. (Chanlat, 1991 p. 36). Hutchins (1993), ao comentar as crenças fundamentais em 
relação às pessoas e grupos, diz que estas definem o homem como um ser social em sua 
essência. Portanto, “se o ser humano nasceu com a necessidade de comunicar-se, compete 
então à empresa, na figura de seus gestores dos recursos humanos, criar esses espaços tão 
importantes para a evasão e o desenvolvimento da inteligência emocional humana.” 
(Figueiredo, 1999 p.17). 
Infelizmente, a literatura não tem dedicado grande atenção à temática que aborda a 
movimentação de pessoas nas organizações, embora na prática organizacional tal abordagem 
mereça grande cuidado para um bom desenvolvimento organizacional. 
O programa “Integração de Novas Pessoas” ou “Socialização Organizacional” tem como 
um dos seus principais objetivos informar e esclarecer ao recém-admitido os aspectos que 
propiciem a ter uma visão de conjunto da organização, seus objetivos e sua estrutura 
organizacional. Outros esclarecimentos são também destacados em função do que a 
organização espera e pode oferecer ao novo empregado. Seus conceitos e práticas são 
seguidos por organizações dos mais diversos setores e segmentos, que buscam por meio deles 
quebrar o impacto da inicialização, buscando aproximação no relacionamento, 
proporcionando um melhor ambiente de trabalho entre colaboradores. Está mais do que 
comprovado, o ser humano não vive isoladamente, e sim em contínua interação com seus 
semelhantes. 
Sobre a questão, pontua Chiavenato (1999, p. 146): 
 
“Essas pessoas são admitidas na organização e se tornam seus novos membros e 
ocupantes de cargos. Contudo, antes que eles iniciem suas atividades, as 
organizações procuram integrá-los em seu contexto, condicionando-os as suas 
práticas e filosofias predominantes através de cerimônias de iniciação e de 
aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o desprendimento de antigos 
hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do 
comportamento do recém-iniciado”. 
 
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A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das 
diversas atividades da organização. O ato da orientação deve valer tanto para os novos como 
para os antigos funcionários. Quando ingressam na organização, ou quando a organização faz 
mudanças, as pessoas precisam sentir em que situação se encontra e para onde devem 
conduzir suas atividades e esforços. Portanto, o objetivo maior do trabalho foi realizar um 
estudo exploratório sobre socialização organizacional, percebendo seus conceitos, etapas, 
métodos e vantagens para a conquista de um bom desempenho organizacional frente a nova 
visão estratégica de gestão de pessoas. 
A motivação e interesse à escolha do tema em estudo justificaram-se por quatro razões 
fundamentais. Em primeiro lugar, apesar da literatura não dar grande atenção à temática, 
percebe-se a importância da socialização organizacional como fator de desempenho das 
organizações. Em segundo lugar, um processo de socialização mal administrado pode levar a 
uma rotação prematura ou a um contrato psicológico que provoque a realização de uma 
quantidade mínima de trabalho. Em terceiro lugar, a socialização, apesar se sua importância, 
tem sido relegado por dirigentes e por teóricos a um segundo plano na discussão sobre gestão 
de pessoas, ocorrendo por se acreditar que é um processo menos nobre quando comparado 
com os processos de valorização e desenvolvimento das pessoas. Por fim, o processo de 
socialização da pessoa em seu ambiente de trabalho, no qual ela entra em contato com os 
padrões culturais e políticos da organização. Ao mesmo tempo em que vai descobrindo a 
organização, a pessoa é também descoberta. 
Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização 
não sabe para onde pretende ir. O importante é saber para onde a organização está indo para 
tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da 
organização é fundamental. E, sobretudo, ajustar-se a sua cultura organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Processo de Integração Grupal 
 
2.1.1 A Janela de Johari 
 
2.1.2 Etapas Pessoais para a Integração Grupal 
 
Um dos desafios com que se defronta o responsável de um grupo de trabalho é o de 
favorecer e assegurar o crescimento de seu grupo de dentro, para além e muitas vezes a 
despeito de sua organização formal, isto é, das estruturas de trabalho e de poder que seu grupo 
assumiu ou que lhe foram importas no momento de sua constituição. Crescer, para um grupo 
de trabalho, é tornar-se mais eficiente, mais criativo ao nível da tarefa. Ora, os pesquisadores 
sobre a gênese dos pequenos grupos de trabalho acumularam, nesses últimos anos, dados 
experimentais convergentes, demonstrando que não há criatividade durável nem autêntica ao 
nível da tarefa, enquanto os membros do grupo não tiverem conseguido integrar-se como 
grupo. Diante desta realidade, Mailhiot (1991) aponta que esta é a conclusão que chegaram, 
sobretudo, os trabalhos de C. Aryris, de Bion e de Heider. Tais pesquisadores concebem a 
integração de um grupo de trabalho: suas fases, suas leis, seus critério. 
 
2.1.2.1 Fases de integração 
 
Anunciou Mailhiot (1991) que é em três fases, quase sempre, que se opera gradualmente 
a integração de um grupo de trabalho. Cada uma destas fases propõe problemas específicos a 
uma autoridade que pretende se exercer de modo funcional. Por outro lado, a passagem de 
uma fase a outra, para um grupo de trabalho, depende de modo decisivo do clima de grupo 
que o líder consegue criar. 
A) Fase individualista 
 
A primeira fase da evolução de um grupo de trabalho é identificada pela maior parte dos 
pesquisadores recentes, como a fase individualista. Independentemente da natureza da tarefa e 
das estruturas de organização formal do grupo, indivíduos que se reúnem para executar juntos 
um trabalho, têm tendência, no início e por um certo tempo, a querer se afirmar como 
indivíduos. Esta fase durará até que cada um tenha conseguido se fazer aceitar como 
indivíduo. Esta fase que parece mobilizar os membros do grupo em torno de preocupações 
que os afastem sua integração. 
 5 
Desta forma, o responsável pelo grupo deve saber reconhecer que esta fase responde às 
necessidades fundamentais dos membros. Eles não se engajarão na tarefa senão a partir do 
momento em que se sentirem plenamente aceitos. O líder não deve frear ou acelerar esta fase, 
mas sensibilizar os membros do seu grupo quanto ao partido que podem tirar destas primeiras 
confrontações, objetivando-se uns em relação aos outros. Conhecendo-se melhor e aceitando-
se reciprocamente, eles têm oportunidade de descobrir os recursos de cada um em função da 
tarefa que realizarão eventualmente juntos. 
Tem-se assim, que os papeis aparentemente negativos que durante esta fase certos 
membros podem assumir, como monologar ou se comprazer em detalhar sua biografia, e que 
parecem distrair o grupo da tarefa, são funcionais na medida em que a necessidades de 
segurança dos participantes. É uma ocasião privilegiada para o líder reconhecer, por suas 
próprias atitudes e comportamento, que a primeira tarefa de um grupo de trabalho é a 
aceitação mútua. 
B)Fase de identificação 
 
A segunda fase pela qual uma pessoa deve passar para assegurar sua integração é 
conhecida como a fase de identificação. Quanto mais heterogêneo é o grupo, mais esta fase 
terá tendência a se prolongar. Uma vez aceitos como indivíduos, certos membros, antes de 
consentirem em fazer grupo, procurarão integrar-se inicialmente em subgrupos. É o caso dos 
membros que se percebem como minoritários no grupo de trabalho, não se sentem 
considerados como membros, totalmente, nos momentos de decisão. Sentem, então, a 
necessidade de sub-agrupar com aqueles que experimentam este mesmo temor e partilham das 
mesmas apreensões. 
Assim, fica evidenciado que o líder pode desempenhar então um papel decisivo, pelo 
valor e autenticidade de sua presença junto aos membros, demonstrando interesse em que 
cada um participe em todas as deliberações do grupo, mostrando assim que ele julga 
indispensável o trabalho de cada um para a execução da tarefa. 
C) Fase de Integração. 
 
Quando cada um se sente plenamente aceito, quando os membros minoritários tiveram 
certeza de que no momento das decisões serão aceitos, um grupo de trabalho consegue então 
integrar-se. Chega-se, assim, à terceira fase, chamada fase de integração. 
O líder deve então assumir simultaneamente dois tipos de papéis de solidariedade. Deve 
verificar se a integração do grupo de trabalho não foi concluída excluindo alguém ou fazendo 
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pressão sobre quem quer que seja. Importa que o seu grupo de trabalho tome o tempo 
necessário para operar sua integração em profundidade. Por outro lado, é preciso estar atento 
para que o clima de trabalho marcado, então, pela aceitação e solidariedade não se deteriore 
em clima de enfatuação. 
Certos grupos de trabalho que tiveram dificuldades em se integrar, sentem de tal modo a 
exaltação quando conseguem enfim esta integração que têm tendência a voltar-se sobre si 
mesmos, a se comprazer em seus sentimentos de perfeito entendimento e negligenciam ou 
esquecem, pouco a pouco, a tarefa a executar. 
 
2.1.2.2 Leis de integração 
 
Mailhiot (1991) acrescenta ainda que para assumir estes papéis específicos e criar clima 
de grupo propício à integração, o líder de um grupo de trabalho deve respeitar o que se 
convencionou chamar as “leis fundamentais da integração” de um grupo de trabalho. Há duas: 
 
a) A primeira lei consiste em aceitar e fazer aceitar pelos membros os momentos de 
ansiedade inerentes a todo processo de crescimento psíquico. Nós sabemos presentemente que 
os grupos, como os indivíduos, devem desenvolver níveis elevados de tolerância à frustração, 
caso contrário, nos momentos inevitáveis de ansiedade que conhecem durante a sua evolução, 
ao invés de crescer e de se superar, terão tendência a regredir recorrendo a um conjunto de 
mecanismos de defesa de grupo e de compensação em grupo. 
 
b) A segunda lei da integração de um grupo de trabalho é a “lei da 
complementariedade”. A integração para se operar de modo duradouro e em profundidade, 
deve se concluir não pelo nivelamento das diferenças entre os membros, mas por sua 
complementariedade. Mas para que esta possa emergir e se atualizar entre os membros de um 
grupo de trabalho, importa que o líder tenha conseguido criar um clima de grupo onde cada 
membro aceita perceber-se diferente, mas incompleto e cada um dos outros membros como 
seu complemento eventual. Cada membro aprende, assim, a não renegar sem renunciar ao que 
ele é, mas a ser cada vez mais ele mesmo e a colocar à disposição do grupo os recursos únicos 
de que dispõe. As diferenças de opinião, as divergências de pontos de vista, longe de serem 
apreendidas como fontes de conflitos e de tensões no grupo, são acolhidas como outras tantas 
possibilidades de complementariedade e de interdependência entre os membros na elaboração 
 7 
de soluções sempre mais adequadas aos problemas que devem resolver juntos na execução da 
tarefa. 
2.1.2.3 Critérios de integração 
 
Através de que critérios se reconhece que o exercício da autoridade em grupo de 
trabalho favoreceu sua integração? Os mais significativos e os mais reveladores na visão de 
Mailhiot (1991) são os três seguimentos: 
A) Validade das comunicações 
O primeiro critério de integração é a validade das comunicações que se estabelecem 
entre todos os membros do grupo inclusive o responsável pelo trabalho. Sobre este assunto 
possuímos vários dados convergentes. Para serem válidas as comunicações no interior de um 
grupo de trabalho, pressupõem que seus membros tenham conseguido, ao se integrarem, 
adotar uma linguagem comum, recorrer a símbolos e códigos que lhes são próprios. Além 
disto, os membros deverão ter aprendido a prestar uma atenção mútua e um interesse real. 
Sobretudo o líder do grupo deverá ter conseguido estabelecer relações humanas igualitárias 
entre ele e os membros. Quanto mais estas relações se tornarem autenticamente igualitárias, 
mais a comunicação terá condições de ser aberta e circular. Por outro lado, quanto mais a 
integração do grupo de trabalho tenha se concluído sobre uma base de complementariedade e 
não de subordinação, mais os canais de comunicação se tornarão funcionais entre eles. Por 
outro lado, se as relações ao se articularem tornam-se hierarquizadas, as linhas de 
comunicação no interior do grupo, cedo ou tarde, estabelecer-se-ão em sentido único. 
Bloqueios e filtragens se multiplicarão, as relações interpessoais entre colegas ou com o 
responsável arriscarão tornar-se muito cedo negativas, prejudicadas pelos mal-entendidos, 
equívocos ou ressentimentos que parecerão irredutíveis. Relações humanas rigidamente 
hierarquizadas em pequenos grupos de trabalho dão fatalmente lugar a atritos desastrosos, 
polarizados por conflitos de prestígio que, pelo fato de não poderem ser despersonalizados, 
em razão do clima de grupo, terminam por prejudicar a comunicação no interior do grupo, de 
modo insolúvel. A integração, então, só poderá ser artificial e aparente, se não chegar a ser 
totalmente comprometida para sempre. 
B) Coesão ótima 
Os dois outros critérios decorrem imediatamente do primeiro. Uma vez tornada válida a 
comunicação no interior de um grupo de trabalho, e os membros capazes de dialogar entre 
 8 
eles, de melhor se sensibilizar para tudo o que os torna diferentes mentalmente uns dos outros, 
suas relações interpessoais podem então atingir um alto grau de coesão. Sentem também uma 
verdadeira culpabilidade toda vez que são forçados a se ausentarem das sessões de trabalho de 
grupo. Sentem a necessidade de explicar previamente as razões de suas ausências, se estas 
razões são imperiosas e de se desculparem junto ao grupo cada vez que sua ausência não lhes 
parece absolutamente justificada. Nos momentos de hesitações ou de fracassos, sua empatia 
transforma-se em solidariedade e lealdade. Essa coesão ótima, indício de que sua integração 
está concluída, torná-los-á aptos a coordenar, sincronizar e sintonizar seus esforços em 
relação à tarefa, Este sentimento de pertencer ao grupo, se foi adquirido em clima igualitário, 
não será sentido como uma fixação. A interdependência dos membros repousará sobre sua 
autonomia e sua independência respectivas e se conciliará com elas. 
C) Permeabilidade das fronteiras 
O terceiro e último critério de integração de um grupo de trabalho é a permeabilidade 
das fronteiras. Um grupo de trabalho atinge este nível quando sua integração funda-se sobre 
uma tal solidariedade que ela não é ameaçada pela saída ou ausência de um de seus membros, 
nem comprometida pela chegada de novos. As dificuldades que os novos membros sentem ao 
se integrarem são logo su0peradas. Estruturas de acolhimento em relação a toda colaboração 
do exterior realmente positiva se desenvolvem sem que o grupo tema perder sua identidade. 
 
2.1.3 Estágios de desenvolvimento do grupo 
 
As pessoas não vivem isoladas e nem trabalham sozinhas.O espírito gregário faz com 
que elas procurem viver em agrupamentos sociais. O grupo social – seja ele primário, 
espontâneo ou de trabalho – ocupa a maior parte da vida das pessoas. A filiação a um grupo 
constitui parte da vida de trabalho da maioria das pessoas. Daí a importância em se 
compreender a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos. 
É assim que Bitencourt (2004) afirma que para que as pessoas trabalhem em grupo, 
antes de tudo, é necessário, que elas estejam preparadas para isso, e mesmo uma cultura 
diferente do coletivismo pode assimilar essa técnica de organização do trabalho, desde que 
seja criado um ambiente propício às relações interpessoais. 
Sobre esta questão Chiavenato (2005) destaca que as organizações modernas estão 
migrando rapidamente de estruturas tradicionais baseadas em órgãos e cargos para estruturas 
baseadas em equipes. Ao invés de separar as pessoas em cargos individualizados e isolados, 
 9 
as organizações estão preferindo junta-las e integrá-las em equipes coesas e de alto 
desempenho. 
O grupo é amplamente reconhecido como uma importante unidade de análise no estudo 
do Comportamento Organizacional. O estudo de grupos é extremamente importante quando 
sua dinâmica é também analisada. A dinâmica de grupo significa as interações e forças entre 
os membros de um grupo em uma situação social. Assim, um grupo pode ser definido com 
duas ou mais pessoas interagentes e interdependentes para alcançar determinados objetivos 
particulares. 
Segundo WAGNER III e HOLLENBECK (2000), grupo é um conjunto de duas ou mais 
pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas 
outras. Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si e as 
pessoas que não participam do grupo. Em geral, elas: (1) Definem a si mesmas como 
membros; (2) São definidas pelas outras como membros; (3) Identificam-se umas com as 
outras; (4) Envolvem-se em interação freqüente; (5) Participam de um sistema de papéis 
interdependentes; (6) Compartilham normas comuns; (7) Buscam metas comuns, 
interdependentes; (8) Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; (9) Possuem uma 
percepção coletiva da unidade; e (10) Unem-se em todo confronto com outros grupos ou 
indivíduos. 
Essas distinções na visão dos autores fornecem ao grupo suas fronteiras e um sentido de 
permanência. Emprestam ao grupo uma identidade distinta e o separam de outras pessoas e 
grupos. Contribuem também para a eficácia do grupo, o objetivo último das atividades 
grupais. Um grupo é eficaz quando satisfaz três critérios importantes: (1) Produção: O 
produto do trabalho do grupo deve atender ou superar os padrões de quantidade e 
qualidade definidos pela organização. A produtividade do grupo é uma medida dessa 
produção; (2) Satisfaçâo dos membros: A filiação ao grupo deve propiciar às pessoas 
satisfação a curto prazo e facilitar seu crescimento e desenvolvimento a longo prazo. Se 
não o faz, os membros sairão, e o grupo deixará de existir; e (3) Capacidade para 
cooperação contínua. Os processos interpessoais que o grupo utiliza para concluir uma 
tarefa devem manter ou ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos 
que não cooperam não conseguem permanecer viáveis. 
Um grupo eficaz, portanto, é capaz de satisfazer demandas imediatas de 
desempenho e satisfação do grupo e, ao mesmo tempo, estabelecer condições para a 
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sobrevivência em longo prazo. A capacidade de um grupo de realizar esses objetivos, 
muitas vezes conflitantes depende dos processos intimamente relacionados da formação 
e do desenvolvimento do grupo. 
Muitos autores (CHIAVENATO, 2005; WAGNER III e HOLLENBECK, 2000) 
discorrem sobre etapas do desenvolvimento do grupo como um pocesso dinâmico. Cada 
grupo está em um estágio de desenvolvimento que mostra como ele evolui. Um grupo nunca 
alcança completa estabilidade. 
Tem-se, assim, de acordo com Chiavenato (2005) os grupos passam por um padrão de 
seqüências de cinco estágios, sendo assim definidos: 
1.Formação: é o estágio inicial da formação e construção de um grupo, e apresenta dois 
aspectos. No primeiro, as pessoas ingressam no grupo seja devido à atribuição do trabalho, no 
caso de um grupo formal, ou devido a algum benefício desejado, no caso de um grupo infor-
mal. Quando as pessoas estão reunidas em grupo, a segunda fase no estágio de formação é a 
tarefa de definir os propósitos do grupo, estrutura e liderança. Essa fase é caracterizada pelo 
aspecto de incerteza. Os membros estão testando os outros para determinar quais os tipos de 
comportamento são aceitáveis. Esse estágio se completa quando os membros começam a pen-
sar em si mesmos como parte de um grupo. 
2.Tormenta: é o estágio em que surge o conflito intragrupal. Os membros aceitam a 
existência do grupo, mas resistem ao controle que o grupo impõe sobre a sua individualidade. 
Além disso, O conflito se estende para quem deve controlar o grupo. Quando esse estágio se 
completa, surge uma hierarquia relativamente clara de liderança dentro do grupo e um acordo 
ou consenso quanto a sua direção. 
 3. Normalização. Neste estágio se desenvolve um estreito relacionamento, e o grupo 
demonstra uma gradativa coesão. Ocorre um forte senso de identidade grupal e de cama-
radagem. Essa terceira fase se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o grupo 
assimila um conjunto comum de expectativas que definem o comportamento atual dos 
membros. 
4.Desempenho. No quarto estágio, a estrutura do grupo já é totalmente funcional e 
aceita. A energia grupal move-se do conhecimento e compreensão de cada um dos membros 
 11 
para o desempenho da tarefa a ser feita. O desempenho significa o último estágio do 
desenvolvimento de grupos permanentes de trabalho. 
5.Interrupção: Os grupos temporários - como comissões, forças-tarefa, equipes ou 
grupos similares - que têm uma tarefa limitada para desempenhar possuem um quinto 
estágio. Nesse estágio o grupo se prepara para a debandada, isto é, o retorno dos 
membros às suas atividades normais em outras áreas. É o momento em que o grupo 
deixa de existir. Altos níveis de de'sempenho na tarefa constituem uma das prioridades 
principais de um grupo quando a atenção é direcionada para a melhoria das atividades. 
As respostas dos membros do grupo variam nesse estágio: alguns membros querem 
melhorar mais ainda, enquanto outros se preocupam com a perda da camaradagem e 
amizade ganhas durante a vida do grupo de trabalho. 
Figura 1 – Os cinco estágios do desenvolvimento de um grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Formação 
2. Tormenta 
3. Normatização 
4. Desempenho 
5. Interrupção 
Fonte: Wagner III e Hollenbeck, 2000. 
 12 
À medida que os grupos se desenvolvem, seus membros modificam tarefas 
formalmente prescritas, esclarecem papéis pessoais e definem normas. Na concepção 
de Chiavenato (2005), os processos de desenvolvimento dos grupos seguem quatro 
etapas. A primeira etapa de desenvolvimento do grupo, a iniciação, é marcada pela 
incerteza e ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas 
mútuas opiniões e habilidades pessoais. No começo, é provável que discutam assuntos 
neutros, como o clima e notícias locais com pouca relação com o objetivo do grupo. À 
medida que ganham familiaridade e começam a sentir-se mais à vontade, passam a 
discutir questões gerais do trabalho e aprovável relação de cada pessoa com a tarefa 
formalmente prescrita para o grupo. A atenção agora se concentra na definição de 
quais comportamentos devem ser considerados apropriados e que tipo de contribuição 
se espera que as pessoas forneçam ao grupo. À medida que se trocam e se discutem 
idéias, as pessoas que dispõem de opção podem decidir se continuam ou se desligam 
do grupo. Os membros do grupo também podem tentar escolheralguém para atuar 
como líder. 
Quando o grupo entra na segunda etapa de desenvolvimento, a diferenciação, é 
provável que surjam conflitos à medida que os seus membros tentam alcançar acordo 
quanto ao propósito, às metas e aos objetivos elo grupo. Diferenças pronunciadas de 
opinião também podem surgir à medida que os membros tentem obter consenso sobre 
como exatamente executarão a tarefa formalmente prescrita para o grupo. Definir 
quem fará o quê - e quando, onde, por que e como - e que recompensa os membros 
do grupo receberão por seu desempenho geralmente se mostra extremamente difícil. 
Desacordos quanto aos papéis dos membros tornam-se, às vezes, violentos o bastante 
para ameaçar a própria existência elo grupo. Se bem-sucedida, contudo, a 
diferenciação cria uma estrutura ele papéis e normas que permite ao grupo realizar 
missões que seus membros não conseguiriam realizar sozinhos. 
Tendo amadurecido a etapa de diferenciação, os membros do grupo devem 
resolver conflitos acerca de outras questões cruciais na terceira etapa de 
desenvolvimento do grupo, a integração. A integração está voltada ao 
restabelecimento do propósito central do grupo à luz da estrutura de papéis 
desenvolvida durante a diferenciação. A tarefa do grupo pode passar a ser definida 
em termos informais que modificam o seu propósito forma! e refletem a experiência e 
as opiniões dos membros do grupo. Alcançar um consenso sobre o propósito do 
grupo ajuda a desenvolver um sentido de identidade entre os membros e promove a 
 13 
coesão interna do grupo. Também fornece o fundamento para o desenvolvimento de 
regras, normas e procedimentos adicionais para ajudar a coordenar interações entre os 
membros elo grupo e facilitar a busca de metas. 
Na etapa final do desenvolvimento elo grupo, a maturidade, os membros 
desempenham seus papéis e trabalham para alcançar as metas do grupo. Muitos dos 
acordos informais quanto a metas, papéis e normas podem assumir importância 
formal, sendo adorados pela gerência e documentados por escrito. Formalizar esses 
acordos ajuda a garantir que as pessoas que entram para o grupo nessa etapa 
compreendam o propósito e o modo ele funcionamento elo grupo. 
Mesmo nesta última etapa, o grupo pode ser confrontado com novas tarefas ou 
novas exigências de desempenho. Mudanças no ambiente ou na composição do grupo 
podem tornar necessária a volta a uma etapa anterior e a retomada do processo de 
desenvolvimento. O desenvolvimento do grupo, portanto, é um processo dinâmico e 
contínuo no qual os entendimentos informais sustentam, ou ocasionalmente 
deslocam, as características formais do grupo e de suas tarefas. 
Nem todo grupo passa de um modo previsível e gradual por todas as quatro 
etapas descritas. Além disso, o processo de passagem de uma etapa para outra pode 
ser mais errático elo que uniforme. No entanto, juntamente com o processo de 
formação, o desenvolvimento do grupo é o meio pelo qual os grupos ganham 
existência e organização. 
Dos valores culturais, estabelecem-se as normas, que são os tipos de comportamento 
desejáveis ou adequados estabelecidos pelo grupo. As normas são fundamentais à 
organização. A conformidade às normas é aprendida: as recompensas se apresentam sob 
forma de aprovação social. 
Quando o indivíduo está sob nova influência de um grupo, passa por um processo de 
adaptação às normas e mudanças internas que com ele ocorrem. É a nova fase de adaptação, 
dele com si próprio e dele com a atual sociedade, aqui ocorre a integração do indivíduo com 
as demais personagens do meio organizacional: O período inicial do emprego constitui uma 
fase crucial dessa adaptação e do desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o 
novo membro e a organização. É um período lento e difícil de adaptação, no qual a 
rotatividade de pessoal costuma ser mais elevada do que nos outros períodos subseqüentes. 
Nesse período, cada uma das partes aprende a se ajustar à outra. É uma aprendizagem 
recíproca, em que ambas as partes procuram reduzir a incerteza uma a respeito da outra 
(CHIAVENATO, 1999) 
 14 
Quando os grupos se mantêm em harmonia dentro de uma estrutura central e podem 
trabalhar em conjunto e comunicar-se entre si em ambos os sentidos, estão presentes os 
aspectos essenciais para a integração. O controle social e, consequentemente, a ordem social 
são alcançados pela interpenetração das necessidades e da dependência de cada grupo em 
relação aos demais (KOLASA, 1978). 
 
 
2.2 Socialização Organizacional: Um panorama conceitual 
 
A missão, a visão, os objetivos organizacionais e a cultura constituem o 
complicado contexto dentro do qual as pessoas trabalham e se relacionam nas 
organizações. E é óbvio que a organização procure envolver as pessoas com os seus 
tentáculos para ajustá-las a esse contexto. Principalmente as pessoas que estão ingres-
sando na organização: os novos funcionários. 
Após vencerem os obstáculos do processo seletivo, os candidatos são admitidos 
na organização e se tornam seus novos membros e ocupantes de cargos. Contudo, 
antes que eles iniciem suas atividades, as organizações procuram integrá-los em seu 
contexto, condicionando-os as suas práticas e filosofias predominantes através de 
cerimônias de iniciação e de aculturamento social, ao mesmo tempo em que tentam o 
desprendimento de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados destacado por 
Chiavenato (1999) que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado. 
Segundo Shinyashiki (2003) Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira 
como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu 
contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às 
expectativas da organização. A socialização organizacional é a maneira como a 
organização procura marcar no novo participante o modo como ele deve pensar e agir 
de acordo com os ditames da organização. O novo participante deve renunciar a um 
certo grau de sua liberdade de ação para poder ingressar na organização e seguir os 
seus preceitos internos, pois deve concordar em obedecer a um horário de trabalho, 
desempenhar uma determinada atividade, seguir a orientação de seu gerente imediato, 
atender a regras e regulamentos internos, etc. A organização procura induzir a 
adaptação do comportamento do indivíduo as suas expectativas e necessidades. 
Enquanto isso, o novo participante procura influenciar a organização e o seu gerente 
superior para criar uma situação de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance 
 15 
de seus objetivos pessoais. Trata-se de um processo de quatro mãos em que cada uma 
das partes tenta influenciar e adaptar a outra aos seus propósitos e conveniências: de 
um lado a socialização e, de outro lado, a personalização (CHIAVENATO, 1999). 
Nesse processo bidirecional, a adaptação é mútua, tendo em vista a busca de uma 
verdadeira simbiose entre as partes. Além de bidirecional é recíproca, pois cada parte 
atua sobre a outra. O período inicial do emprego constitui uma fase crucial dessa 
adaptação e do desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o novo 
membro e a organização. É um período lento e difícil de adaptação, no qual a rotativi-
dade de pessoal costuma ser mais elevada do que nos outros períodos subseqüentes. 
Nesse período, cada uma das partes aprende a se ajustar à outra. É uma aprendizagem 
recíproca, em que ambas as partes procuram reduzir a incerteza uma a respeito da 
outra. 
Diante desta realidade, Dutra (2002) afirma que o contrato psicológico 
condiciona boa parte desse ajustamento mútuo. Um contrato é um acordo ou 
expectativa que as pessoas mantêm consigo mesmas ou com os outros. O contrato 
torna-se um meio utilizado para a criação e troca de valores ou intercâmbio de 
recursos entre as pessoas. Cada pessoa representa seus próprios contratos que regem 
tanto as suas relações interpessoais comointrapessoais. O contrato psicológico é um 
entendimento tácito entre indivíduo e organização a respeito de direitos e obrigações 
consagrados pelo uso que serão respeitados e observados por ambas as partes. Ao 
contrário do contrato formal, o contrato psicológico não é escrito e muitas vezes nem 
é discutido ou esclarecido. Ele se refere à expectativa do indivíduo e da organização 
em que prevalece o sentimento de reciprocidade: cada parte avalia o que está 
oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer o sentimento de 
reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema. Os contratos psicológicos 
são desenvolvidos entre pessoas, grupos de pessoas ou organizações. 
Na realidade, o processo de integração procura fazer com que o novo participante 
assimile de maneira mais intensiva e rápida, em uma situação de laboratório, a cultura da 
organização e se comporte a partir daí como um membro que veste a camisa da organização. 
Segundo Chiavenato (1999) a socialização organizacional é o conjunto pelos quais um novo 
membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamentos requeridos 
pela organização na qual ingressa. É uma aprendizagem específica e que representa o preço de 
ser um novo membro da organização. 
 16 
Chiavenato (1999) acrescenta ainda que o processo de socialização organizacional – 
mais conhecido como processo de integração, de adaptação ou de indução – visa fazer com 
que o novo participante da organização aprenda e incorpore certos valores, normas e padrões 
de comportamento que a organização considera imprescindíveis e relevantes para um bom 
desempenho em seus quadros. Quase sempre envolve: a) os objetivos básicos da organização; 
b) os meios preferidos através dos quais os objetivos serão alcançados; c) as responsabilidades 
básicas de cada membro no papel que lhe está sendo confiado; d) os padrões de 
comportamento requeridos para o desenvolvimento eficaz do papel; e) o conjunto de regras ou 
princípios que asseguram a manutenção da identidade e integridade da organização; f) os 
produtos e serviços produzidos pela organização; e g) os clientes internos e externos. 
Nesse sentido, o grau em que o novo membro deve aprender esses valores, normas e 
padrões de comportamento depende obviamente do grau de socialização exigido pela 
organização. Quanto mais rígida a organização, tanto maior a necessidade de um processo de 
integração mais demorado e capaz de adaptar e ajustar o novo membro às expectativas da 
cultura predominante. 
O conceito de socialização organizacional focaliza a interação entre um sistema social 
estável e os novos membros que nele ingressam. Refere-se aos processos pelos quais um novo 
membro aprende o sistema de valores, as normas e os padrões de comportamento requeridos 
pela sociedade, pela organização ou pelo grupo para o qual ingressa. 
Chiavenato (1981) afirma que em muitas vezes, a socialização organizacional exige uma 
fase destrutiva ou descongeladora dos valores e padrões de comportamento previamente 
aprendido pelo novo membro em outras organizações anteriores. Outras vezes, o processo de 
socialização envolve apenas a reafirmação de algumas normas através de vários canais de 
comunicação existentes na organização ao longo do tempo e de instruções diretas obtidas dos 
supervisores e instrutores. Geralmente, o processo de socialização organizacional é conhecido 
como programa de integração de novos empregados. 
De forma geral, o que se observa, é que a socialização, e de modo especial, a 
socialização organizacional vem despertando o interesse não somente de profissionais do 
meio acadêmico, mas também de profissionais de empresas há muito tempo (SHINYASHIKI, 
2003). 
Pelo fato de envolver, tanto elementos objetivos, como subjetivos, com implicações na 
vida afetiva, educacional e profissional do indivíduo, a socialização organizacional é tida 
como um processo, muitas vezes, complexo de ser descrito e conduzido. É uma tarefa difícil e 
que exige sensibilidade dos profissionais, já que em um processo de integração, as 
 17 
necessidades, capacidades, motivações e expectativas dos diversos novatos na empresa podem 
ser bastante diferentes (LUZ FILHO e GARCIA, 1991 apud SHINYASHIKI, 2003). 
Quanto ao uso do termo “socialização organizacional”, observa-se para Schein (1988 
apud SHINYASHIKI, 2003), que este pode estar associado ao processo no qual um novo 
membro aprende os sistemas de valores, as normas e os padrões de comportamento 
demandados por uma organização ou pelo grupo no qual está entrando. É um processo de 
assimilar práticas, ser treinado e doutrinado e que ocorre em diversos momentos, pois as 
atitudes e valores dos indivíduos estão constantemente sendo revistos e mudados ao longo de 
sua carreira. A socialização organizacional pode ser vista então, como um processo contínuo 
que se inicia antes mesmo da entrada do indivíduo na empresa e continua durante toda a sua 
permanência na organização (MOTTA, 1993). Assim, os indivíduos passam por processos de 
socialização durante toda a etapa de sua vida, internalizando padrões de comportamento, 
normas e valores decorrentes do contexto no qual se encontram inseridos ou da situação social 
na qual estão vinculados (SHINYASHIKI, 2003). 
Do ponto de vista de Van Maanen (1996, p. 45 apud LIEDKE, 2001), a socialização 
organizacional refere-se à “maneira pela qual as experiências de aprendizagem de pessoas que 
assumem novos cargos, status, ou papéis nas organizações são estruturadas por outras pessoas 
dentro da organização”. Em seus estudos sobre socialização organizacional, Van Maanen 
(1996 apud LIEDKE, 2001) salienta que as perspectivas de análise quanto ao tema, devem 
sublinhar a noção de que as pessoas, em estado de transição, se encontram em situação de 
ansiedade, logo são motivadas a diminuir o mais rápido possível, tal ansiedade através do 
aprendizado; e a noção de que essas pessoas estão em busca de indícios de como proceder. Na 
busca por tais indícios, colegas de trabalho, superiores, subordinados e clientes podem tanto 
apoiar, quanto confundir e pressionar o indivíduo. 
A integração normativa como é referenciada por Nickel (2001), refere-se à busca da 
adaptação do indivíduo aos papéis que lhe são atribuídos pela organização, a fim de que os 
objetivos organizacionais sejam atingidos. Espera-se um determinado comportamento do 
indivíduo conforme o cargo que ocupa. Segundo Van Maanen (1992 apud SHINYASHIKI, 
2003), este processo pode ocorrer formalmente, agindo na preparação do indivíduo para 
ocupar um determinado status, e de maneira informal, preparando uma pessoa para 
desempenhar um determinado papel na organização. 
Segundo Chao et al. (1994 apud LIEDKE, 2001) consideram a Socialização 
Organizacional como o aprendizado do conteúdo e do processo, que permite ao indivíduo 
efetuar ajustes particulares, para executar seus papéis específicos na organização. Os mesmos 
 18 
autores (1994:730) citam o conceito de Louis, de que Socialização Organizacional é o 
processo com o qual um indivíduo passa a apreciar e introspectar os valores, as habilidades, o 
comportamento esperado e o conhecimento social essencial, para assumir seu papel 
organizacional e poder participar como membro desta organização. 
Com esta mesma visão Van Maanen (1989: 45 apud SHINYASHIKI, 2003) considera a 
Socialização Organizacional um processamento de pessoas na qual estas adquirem 
experiências para assumirem novos cargos, status, ou papéis nas organizações. Sendo mais 
óbvio sua identificação, ressalta o autor, quando um indivíduo é contratado, promovido ou 
rebaixado de cargo (Van Maanen, 1989 apud SHINYASHIKI, 2003) e em geral, menos 
aparente, quando ocorre apenas uma modificação de tarefa, substituição de um colega ou 
transferência de local de trabalho. 
Neste ínterim, Borges (1998) apresenta a socialização de forma ampla, considerando-a 
como o processo emque o indivíduo se torna membro de uma sociedade ou de um setor dela, 
devendo, no entanto, ser diferenciado do aprendizado. 
Considera-se, contudo, que o conceito de Socialização Organizacional, apresentado por 
Schein, e transcrito por Borges (1998: 343), o mais amplo e completo: processo pelo qual um 
novo membro aprende e se adapta ao sistema de valores, às normas e ao padrão 
decomportamento requerido pela organização, sociedade ou grupo no qual ele está entrando. 
Justifica-se esta escolha uma vez que este conceito, ao abranger todas as situações de 
novos papéis na organização, compreende desde a entrada em uma organização, até as 
mudanças de grupos de trabalho. 
Em todas estas ocasiões, salienta Van Maanen (1989 apud SHINYASHIKI, 2003), 
existem três pressuposições: a de que o estado de transição - nova posição - gera ansiedade, e, 
portanto o indivíduo busca conhecer sobre seu futuro papel; que existem interferências 
positivas e negativas durante o período de transição gerada através de colocações de colegas, 
superiores, clientes e subordinados; e, por último, que a estabilidade e a produtividade de 
qualquer organização dependem e grande parte da maneira que os novatos ocupantes de certos 
cargos vão executar suas tarefas. 
Portanto, constata-se que o processo de socialização inicia-se mesmo antes da entrada 
do indivíduo na organização, ou no novo posto, no caso de transferência ou promoção, 
aspecto reforçado pelos estudos de Major et al. (1995 apud LIEDKE, 2001) e pelo enfoque 
desenvolvimentista da socialização, que apresenta três estágios: a socialização antecipatória, a 
acomodação e o gerenciamento de papéis (BORGES, 1998). 
 19 
Em síntese, a socialização refere-se ao processo pelo qual as pessoas adquirem 
conhecimento, habilidades e disposições que as fazem mais ou menos competentes para serem 
membros da sociedade (BRIM, 1966 apud NICKEL, 2001). 
Pode-se dizer que todos estes processos fazem parte da concretização do contrato 
psicológico, o qual denota um conjunto não explícito de expectativas mútuas, das quais as 
pessoas envolvidas no relacionamento podem não estar conscientes, atuando em todos os 
momentos entre todos os membros de uma organização (SCHEIN, 1982). Muitas das 
expectativas são implícitas e relacionadas com os valores pessoais. O contrato psicológico 
muda com o tempo, de acordo com as mudanças de expectativas, exercendo uma grande 
influência no comportamento das organizações. Este contrato parece impossível de ser 
cumprido integralmente (NICKEL, 2001). Entretanto, se a organização tiver interesse no que 
o indivíduo pode oferecer com o seu trabalho, capacidades, competências, considerando-o 
adequado ao cargo em questão, e o indivíduo visualizar algum ganho, seja ele material, 
financeiro ou psicológico, existirá uma relação de interesses mútuos entre o indivíduo e a 
organização, trazendo a efetividade ao processo seletivo. Para Schein (1982), a adaptação e o 
contrato do indivíduo-organização estão no reconhecimento de que este é um processo 
bidirecional. 
Concluindo, as práticas de Recursos Humanos possuem um papel relevante na 
integração dos indivíduos na organização, principalmente por meio de processos formais 
como a seleção de pessoal. De acordo com PAGÉS e FAVATTI (1993 apud NICKEL, 2001), 
vários mecanismos são utilizados para a busca de adaptação do indivíduo, afim de que os 
objetivos organizacionais se concretizem, obtendo-se o que é esperado do indivíduo. Enfim, 
todos esses mecanismos fazem parte da cultura organizacional, a qual procura enfatizar as 
idéias comuns, formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar, sendo um 
poderoso mecanismo de controle para conformar condutas e homogeneizar maneiras de 
pensar e viver na organização (FREITAS, 1991 apud LIEDKE, 2001). 
 
2.2.1 Conteúdo da Socialização 
 
A socialização do indivíduo na organização gira em torno de algumas ‘temáticas’, ou 
seja, algumas informações ou conteúdos que os membros precisam tomar conhecimento. 
Segundo Chao et al (apud SHINYASHIKI, 2003) a socialização ocorre em torno de várias 
dimensões as quais são relativamente independentes, o conhecimento dos conteúdos 
específicos de cada dimensão indicam em torno do que ocorre a socialização. Ao todo o autor 
enumera seis dimensões: 
 
1. História: tradições, costumes e histórias das pessoas; 
 20 
2. Políticas: relações formais e informais e estrutura de poder; 
3. Linguagem: Linguagem técnica, gíria e siglas; 
4. Valores e objetivos organizacionais; 
5. Pessoas: relacionamentos bem-sucedidos e satisfatórios; 
6. Proficiência do desempenho: aprendizado das tarefas do trabalho. 
 
Como afirma Nickel (2001, p.41) papéis, normas e valores “fornecem as três bases inter-
relacionadas para a integração”. Chiavenato (1999) aborda a socialização como o aprendizado 
de valores, normas e padrões de comportamentos requeridos pela organização, nesse sentido, 
apoiado nos estudos de Schein (1982), o autor enumera alguns itens a ser aprendidos: 
 
 Objetivos da organização; 
 Meios para o alcance dos objetivos; 
 Responsabilidade de cada membro em relação ao seu papel; 
 Padrões de comportamentos requeridos; 
 Conjunto de regras e princípios; 
 Produtos e serviços produzidos; 
 Clientes internos e externos. 
 
Diante desta realidade, trata-se de um conjunto amplo de requisitos a serem conhecidos 
e apreendidos pelos indivíduos para que esse possa se socializar de forma completa com o 
novo ambiente organizacional. Como afirma Shinyashiki (2003) o individuo pode ser bem 
socializado em políticas organizacionais e não tão bem assim com o grupo de pessoas da 
organização, as dimensões podem identificar o sentido da socialização empreendida. Como 
salienta Dutra (2002 p.87) “ao mesmo tempo em que vai descobrindo a organização, a pessoa 
também é descoberta”. 
 
Feldman (apud LIEDKE, 2001) apresenta quatro processos de socialização tendo o 
conteúdo com elemento central e diferenciador entre os processos, para o autor estes 
procedimentos auxiliam não apenas na integração de novos membros, mas também quando 
um funcionário troca de função ou desloca-se de unidade. Os processos são: 
 
 Desenvolvimento de destreza e habilidade para o trabalho: torna-se necessário 
realizar tal processo quando se verifica diferentes níveis de habilidades entre os 
 21 
contratados, quando se deseja compensar alguma deficiência de habilidade ou 
quando é necessário proporcionar uma evolução de performance; 
 
 Aquisição de comportamento apropriado para o desempenho do papel 
organizacional: adequar o indivíduo aos vários papéis relacionados ao seu cargo, 
seu papel na relação com o grupo, com outros grupos e com pessoas externas; 
 
 Ajuste para trabalhar em grupo e com as normas existentes: visa integrar o 
membro ao novo grupo, minimizando conflitos interpessoais e intergrupais e 
aumentando a aceitação do novo membro; 
 
 Aprendizado dos valores organizacionais: expõe o indivíduo de forma seletiva aos 
valores organizacionais, visando obter credibilidade. 
 
 
2.2.2 Dimensões da Socialização Organizacional 
 
Ocorre socialização toda vez que o indivíduo se move ao longo de alguma das três 
dimensões organizacionais: funcional, hierárquica e inclusiva. A dimensão funcional reflete 
diferenças nas várias tarefas executadas por membros de um grupo ou organização, difere 
para cada setor, o de marketing, finanças, recursos humanos. A Segunda dimensão, a 
hierárquica, diz respeito a distribuição de posição e autoridade em um grupo ou organização. 
Numa hierarquia, é estabelecido quem é oficialmente responsável pelas ações de quem. Em 
organizações tradicionais, essa dimensão assume a forma de uma pirâmide na qual os graus 
mais elevados são ocupados por menos pessoas. Os papéis desempenhados por pessoas nas 
posições mais altas da pirâmide diferem dos papéis de indivíduos de posições inferiores, em 
grande partedevido ao fato de que os primeiros detêm maior autoridade e poder. A terceira 
dimensão, a inclusiva, reflete o grau em que os trabalhadores de uma organização se vêem no 
centro ou na periferia das coisas. Uma pessoa pode passar da condição de estranho, para um 
líder informal. Um candidato ao cargo, ou estranho, entra na organização e se torna um 
novato. O novato deve ser aceito pelos demais como membro pleno da organização. 
Normalmente, os novatos devem ser primeiro testados – formal ou informalmente – em suas 
aptidões, motivações e valores antes de lhe serem concedidos direitos e privilégios de 
inclusão (WAGNER III E HOLLENBECK, 2000). 
 22 
Segundo John A. Wagner, a socialização ocorre sempre que um indivíduo cruza 
fronteiras em algumas das três dimensões, como, por exemplo, a transferência de 
departamentos funcionais ou a promoção para uma posição de maior autoridade. Entretanto, é 
provável que seja intensa quando uma pessoa está cruzando duas ou três dimensões 
simultaneamente. 
Quando uma pessoa entra para uma nova empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, 
passando do status de não-membro para o status de membro, atravessa fronteiras funcionais e 
hierárquicas quando entra para uma determinada unidade funcional, como o departamento de 
publicidade, num nível hierárquico específico, como o de gerente de conta. É nesse momento 
que a organização realiza a atividade mais instrutiva e persuasiva e também, é aqui que uma 
pessoa é mais suscetível de ser ensinada e influenciada. 
 
2.2.3 Tipos de Estratégias de Socialização Organizacional 
 
Existem diferentes tipos de estratégias de socialização que as empresas podem usar, 
cada uma das quais produzem efeitos diferentes. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2000), 
essas estratégias podem ser classificadas ao longo de quatro dimensões críticas: Socialização 
coletiva: onde os beneficiários são colocados em grupos para passarem juntos por 
experiências de socialização. Método usado por recrutas do exército, grêmios universitários e 
repúblicas. 
 Socialização serial: membros experientes da organização ensinam aos indivíduos os 
papéis que estão prestes a assumir. Esses membros experientes se tornam modelos do 
papel ou mentores para os novos membros. Esse tipo de socialização permite que o 
novato olhe para o futuro e vislumbre sobre o qual será o seu papel dentro de alguns 
anos. Deve-se por este motivo, tomar cuidado na indicação do mentor para os novos 
membros. 
 Socialização seqüencial: os novos membros passam por uma sucessão fixa de etapas 
discretas e identificáveis que conduzem ao papel almejado. Fazer o que gosta 
minimiza o desânimo de saberem que estão muito longe de onde precisam chegar. 
 Socialização destituinte: ignora ou nega o valor das características pessoais do 
indivíduo. A instituição, neste caso, deseja reduzir a nada os novos membros e depois 
reconstruí-los como indivíduos completamente novos e diferentes. A organização 
promove essas provações na convicção de que aqueles que passarem por elas perderão 
seu senso de identidade pessoal e se dedicarão intensamente à missão e aos objetivos 
da organização. 
 23 
 Socialização individual: onde os novos membros são separados para vivenciarem 
experiências únicas. É característico de programas de aprendizado ou de estágio. Seus 
resultados são variáveis e seu sucesso depende de grande parte das qualidades do 
supervisor. 
 Socialização aleatória: não há nenhuma lógica ou estrutura aparente para as 
experiências de aprendizagem. Suas etapas são desconhecidas, ambíguas ou em 
constante transformação. Alguns gerentes ascendem a partir de graus inferiores, outros 
provêm de outras organizações e outros ainda procedem diretamente de cursos de 
MBA. 
 Socialização disjuntiva: os novos membros devem aprender por si só como 
desempenhar um novo papel. Esse tipo de socialização é introduzida por organizações 
que queiram “limpar a casa”. Saem os membros mais velhos e entra o pessoal novo. 
Via de regra, a organização espera que o resultado traga mais criatividade na solução 
de problemas. 
 Socialização investidora: aqui em vez da organização querer mudar o indivíduo, ela 
quer que o indivíduo mude a organização. Em tais condições, a empresa pode tentar 
tornar o processo de socialização menos indolor para o novo membro. 
A estratégia de socialização adotada pela organização depende das suas metas: se a meta 
é provocar uma resposta de conservação, um grupo ou organização são mais bem atendidos 
por uma estratégia que seja coletiva, seqüencial e serial e que envolva destituição. Uma 
estratégia deste tipo garantirá que todo aquele que passar pela socialização começará com a 
mesma “lousa limpa” e receberá as mesmas experiências na mesma ordem. Se a meta é 
promover inovação, um grupo ou organização são mais bem atendidos pela estratégia 
exatamente oposta, que proporcione um programa único e individualizado para cada 
beneficiário e valorize sua personalidade, características e estilo (WAGNER III E 
HOLLENBECK, 2000). 
 
2.2.4 Táticas de Socialização e os estudos de Van Maanen 
 
John Van Maanen é um dos autores mais citados nas pesquisas sobre socialização 
organizacional, seu estudo sobre as táticas de socialização é recorrente em alguns trabalhos 
(SHINYASHIKI 2003, GONTIJO 2005, LIEDKE 2001), além de ser referência por quase 
todos os outros autores. Para o autor socialização é o processo pelo qual a pessoa aprende os 
valores, normas e comportamentos requeridos que lhe permitirá participar como membro da 
organização. 
 24 
 
Van Maanen estrutura sua teoria baseado algumas premissas (SHINYASHIKI 2003, 
LIEDKE 2001, DIAS, 2003): 
 
a. O indivíduo encontra-se num estado de transição gerador de ansiedade, deste modo 
tende a aprender as exigências funcionais e sociais e buscar maiores conhecimentos sobre seu 
novo papel; 
 
b. A sensibilidade do indivíduo aos sinais e interferências positivas ou negativas de seus 
colegas, superiores, clientes ou subordinados estará mais aguçada; 
 
c. A estabilidade e produtividade de qualquer organização dependem, em grande parte, 
da maneira como os novos membros vão desempenhar suas tarefas; 
 
d. Apesar das grandes variações na maneira como a socialização é efetuada a forma 
como os indivíduos se ajustam às novas circunstâncias é bastante similar. 
 
 
A grande contribuição teórica do autor reside na definição das táticas de socialização. 
Entende-se que a forma como tais táticas são utilizadas e implementadas pela organização e 
seus membros definem o modo como às experiências dos novos membros são estruturadas, 
determinando quais informações ele vai receber, e de outro lado resultaria numa forma de 
dirigir e controlar os comportamentos desses novos membros. 
 
As táticas de socialização são agrupadas em seis dimensões, cada uma das seis 
constituída por dois pólos opostos. As táticas podem ser combinadas de diversas formas, mas 
devem ser consideradas como situadas em algum ponto entre os dois pólos em cada 
dimensão. As táticas são as seguintes: 
 
 Coletiva < = > Individual: na tática coletiva os indivíduos são agrupados e passam a 
vivenciar um conjunto de experiências idênticas, o que pode trazer resultados 
similares e até o desenvolvimento de uma consciência de grupo. Em contrapartida, a 
socialização individual tem resultados menos homogêneos, embora o repasse de 
valores seja mais efetivo, fato que vai depender da relação estabelecida entre 
socializador e novato. 
 25 
 
 Formal < = > Informal: no processo informal o próprio indivíduo busca sua 
aprendizagem no interior das redes sociais e por meio da experiência e do contato com 
as tarefas, preparando-se para desempenhar um papel específico. No processo 
informal o indivíduo é segregado, diferenciado e especificado, sendo retirado de seu 
cotidiano para obter a aprendizagem necessária, posteriormente ele é inserido em suaposição/posto, devendo “aprender informalmente as práticas reais que ocorrem em seu 
local de trabalho” (DIAS 2003, p. 68). De forma que, o indivíduo é preparado para 
ocupar um cargo/status específico. 
 
 Seqüencial < = > Randômicas: na socialização seqüencial o indivíduo passa por uma 
série de etapas ou processos de transição identificáveis e com graus de complexidade 
crescente até ocupar determinada posição/papel. Na tática randômica, ou não 
seqüencial, os estágios não possuem relações com etapas anteriores, sendo aleatórios e 
variáveis, ou seja, há a possibilidade de se chegar a posições superiores ‘pulando’ 
etapas intermediárias. 
 
 Fixa < = > Variável: na tática fixa o indivíduo possui um conhecimento exato do 
tempo de transição que passará para completar determinado estágio ou posição. Na 
variável não se conhece o tempo de duração em que se permanecerá em determinada 
papel, e quando se chegará a outras posições. 
 
 Serial < = > Isoladas: no processo serial os funcionários antigos conseguem repassar 
os conhecimentos relacionados a determinados papéis garantindo uma continuidade e 
um senso histórico, o que assegura que a organização não mudará ao longo do tempo 
(estabilidade). Provavelmente este fato não ocorrerá na socialização isolada, pois não 
se tem nenhum padrão a seguir, o que por um lado abre espaço para inovação e 
criatividade do novo membro e por outro, pode gera confusão e a sensação de que se 
está perdido. 
 
 Valorização < = > Despojamento: Nessa dimensão objetiva-se confirmar ou destruir a 
identidade do novo membro. A organização pode valorizar os novatos investindo, 
aceitando, facilitando sua aprendizagem e confirmando seus valores ou pode, de outro 
modo, despojar o novo membro de certas características e valores para que ele possa 
 26 
ser aceito, para isso são realizados ‘testes’, podendo haver até humilhações antes de 
sua possível aceitação e , agora, valorização. 
 
Gontijo (2005) e Dias (2003), além destas seis dimensões nos apresentam uma sétima 
tática identificada por Van Maanen em seus estudos: 
 
 Concurso < = > Competição: a tática por concurso evita-se que se façam maiores 
distinções entre os novos membros, independente dos fatores e avaliações 
antecedentes, podendo, assim, haver maior participação e cooperação. Já no processo 
por competição, os membros são separados em diferentes programas de socialização a 
partir de suas habilidades, ambições e antecedentes, nesse caso, “cada um atua por 
conta própria e dificilmente procura apoio do grupo para as ações de sintonia, contra 
ou a favor da organização.” (GONTIJO 2005). 
 
A maneira como as diversas táticas são estruturadas influencia as respostas dos novos 
membros, provocando resultados diferentes, mas segundo Van Maneen e Schein (apud 
SHINYASHIKI 2003) estruturados em três tipos básicos de respostas: 
 
I. Resposta Custodial – Conservadora: o indivíduo cuida dos conhecimentos, estratégias 
e missões associadas ao papel, assumindo um papel não-questionador e mantedor do 
status quo. Sendo este o resultado mais provável para as táticas seqüencial, variável, 
serial e despojamento; 
 
II. Resposta de Inovação de Conteúdo: o indivíduo implementa mudanças ou melhorias 
nas práticas de um papel em particular. Sendo resultado mais provável para táticas 
coletiva, formal, randômica, fixa e isolada. 
 
III. Resposta de Inovação de Papel: o indivíduo redefine o papel em particular através da 
rejeição e ataque a missão e normas que regulamentam a conduta e desempenho desse 
papel. É o resultado provável da socialização individual, informal, randômica, isolada 
e valorização. 
 
Embora a par destas repostas, deve-se considerar que “os recém-chegados podem não 
conseguir integrar-se, e são às vezes levados ou forçados a deixar a organização ou grupo 
social” (MAXIMIANO 2004 p. 339). Como demonstra Mesquita e Goerck (2001), quando 
não há uma socialização efetiva ou quando esta é deficiente, podem-se gerar situações 
conflituosas, comportamentos não desejados e rotatividade, cabendo perguntar as 
organizações se “elas estão gerando estranhos ou bem-vindos ao ninho?”. 
 
 
 27 
2.2.5 Métodos de Socialização Organizacional 
 
As organizações precisam promover a socialização de seus novos membros e 
integrá-los adequadamente em sua força de trabalho. Em algumas delas, a 
socialização é contundente, como o trote dos calouros nas escolas e universidades. 
Nas organizações em geral, a socialização visa criar um ambiente imediato de 
trabalho favorável e receptivo durante a fase inicial do emprego. Ninguém é jogado 
na cova dos leões para se defender por si próprio em um ambiente destafavorável. 
Pelo contrário, a socialização quer aplainar o caminho. 
 
 
Os métodos de socialização organizacional mais utilizados na visão de 
Chiavenato (1999) são os seguintes: 
 
1. Processo seletivo: A socialização tem início nas entrevistas de seleção através 
das quais o candidato fica conhecendo o seu futuro ambiente de trabalho, a cultura 
predominante na organização, os colegas de trabalho, as atividades desenvolvidas, os 
desafios e recompensas em vista, o gerente e o estilo de administração existente etc. 
Antes mesmo do candidato ser aprovado, o processo seletivo permite que ele obtenha 
informações e veja com seus próprios olhos como funciona a organização e como se 
comportam as pessoas que nela convivem. 
2. Conteúdo do cargo: O novo funcionário deve receber tarefas suficientemente 
solicitadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na 
organização, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e 
crescentemente desafiadoras. Os novos empregados que recebem tarefas 
relativamente solicitadoras estão mais preparados para desempenhar as tarefas 
posteriores com mais sucesso. Com isso, os empregados principiantes tendem a 
internalizar altos padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de 
recompensas resultantes do desempenho excelente. Quando os principiantes são 
colocados em tarefas inicialmente fáceis, não têm chance de experimentar o sucesso 
e nem a motivação dele decorrente. 
 
3. Supervisar como tutor: O novo funcionário pode ligar-se a um tutor capaz de 
cuidar de sua integração na organização. Para os novos empregados, o supervisor 
representa o ponto de ligação com a organização e a imagem da empresa. O 
supervisor deve cuidar dos novos funcionários como um verdadeiro tutor, que os 
 28 
acompanha e orienta durante o período inicial na organização. Se o supervisor realiza 
um bom trabalho neste sentido, a organização tende a ser vista de forma positiva. Se, 
porém, o supervisor é ineficiente na recepção e condução do recém-chegado, a 
organização tende a ser vista negativamente. Para tanto, o supervisor deve realizar 
quatro funções básicas junto ao novo empregado: 
a.Transmitir ao novo empregado uma descrição clara da tarefa a ser realizada. 
b.Proporcionar todas as informações técnicas sobre como executar a tarefa. 
c.Negociar com o novo empregado as metas e resultados a alcançar. 
d.Proporcionar ao novo empregado a retroação adequada sobre o seu 
desempenho. 
Os supervisores devem ser adequadamente escolhidos para acolher e tutoriar os 
novos membros para que eles sejam bem supervisionados, acompanhados e 
orientados. Para funcionar como verdadeiro tutor ou mentor, cada supervisor deve 
possuir um alto grau de segurança pessoal a fim de que não se sinta pessoalmente 
ameaçado pela falha ou sucesso dos novos empregados. E uma dose grande de pa-
ciência para lidar com os novos e inexperientes recrutas. 
4. Grupo de trabalho: o grupo de trabalho pode desempenhar um papel importante 
na socialização dos novos empregados. A integração do novo funcionário deve ser 
atribuída a um grupo de trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e 
duradouro. A aceitação grupal é fonte crucial de satisfação das necessidadessociais. 
Além disso, os grupos de trabalho têm uma forte influência sobre as crenças e 
atitudes dos indivíduos a respeito da organização e de como eles devem se 
comportar. 
5. Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial 
destinado aos novos membros da organização para familiarizá-los com a linguagem 
usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura organizacional), a 
estrutura de organização (as áreas ou departamentos existentes), os principais 
produtos e serviços, a missão da organização e os objetivos organizacionais. Recebe 
também o nome de programa de indução e constitui o principal método de 
aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização. Sua 
finalidade é fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os valores, 
normas e padrões de comportamento que a organização considera imprescindíveis e 
relevantes para um bom desempenho em seus quadros. 
Assim, fica por evidenciado por Chiavenato (1999) que o programa de 
 29 
integração procura fazer com que o novo participante assimile de maneira intensiva e 
rápida, em uma situação real ou de laboratório, a cultura da organização e se 
comporte daí para a frente como um membro que veste definitivamente a camisa da 
organização. Em algumas organizações, os programas de integração são totalmente 
desenvolvidos pelo órgão de treinamento, enquanto em outras são coordenados 
pelo órgão de treinamento e executados por gerentes de linha nos diversos assuntos 
abordados. São programas que duram de um a cinco dias, dependendo da 
intensidade de socialização que a organização pretende imprimir, mas que depois 
contam com um acompanhamento, a médio prazo, do novo participante pelo 
gerente ou supervisor que funcionam como seus tutores e que se responsabilizam 
pela avaliação de seu desempenho. Nos casos em que o novo membro ocupa 
posição de destaque, em níveis de gerência ou direção, o programa de integração 
pode durar meses, com uma agenda que programa sua permanência nas diversas 
áreas ou departamentos da organização com um tutor permanente (seu gerente ou 
diretor) e um tutor específico para cada área ou departamento envolvido na agenda. 
Quase sempre, o novo funcionário recebe um manual com informações básicas 
para sua integração na organização. 
Por outro lado, um processo de socialização mal administrado pode levar a uma 
rotação prematura ou a um contrato psicológico que provoque a realização de uma 
quantidade mínima de trabalho. 
 
2.2.6 Vantagens do Programa de Socialização 
 
O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionar 
informação a respeito da cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das 
expectativas em relação ao trabalho. O programa de orientação, na visão de 
Chiavenato (1999) visa alcançar os seguintes objetivos: 
1. Reduzir a ansiedade das pessoas. A ansiedade é geralmente provocada pelo receio de 
falhar no trabalho. Trata-se de um sentimento normal decorrente da incerteza sobre a 
capacidade de realizar o trabalho. Quando os novos funcionários recebem a tutoria de 
funcionários experientes através de orientação e apoio, a ansiedade se reduz. 
2. Reduzir a rotatividade. A rotatividade é mais elevada durante o período inicial do 
trabalho, pelo fato de os novos funcionários se sentirem ineficientes, indesejados ou 
desnecessários. A orientação eficaz reduz essa reação. 
 30 
3. Economizar tempo. Quando os novos funcionários não recebem orientação, eles 
gastam mais tempo para conhecer a organização, o seu trabalho e os colegas. Perdem 
eficiência. Quando colegas e supervisor os ajudam de maneira integrada e coesa, eles 
se integram melhor e mais rapidamente. 
4. Para desenvolver expectativas realísticas: Através do programa de orientação os 
novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados 
pela organização. 
 
 
2.2.7 Socialização e suas relações 
 
 
A revisão da literatura evidencia que os diversos estudos conectam o processo de 
socialização com outros elementos organizacionais, mostrando que apesar de a literatura ter 
dedicado pouca atenção a esta temática (DUTRA 2002 p. 87), “a socialização estabelece 
relação com a cultura organizacional, o processo seletivo e a movimentação de pessoas, 
além de evidenciar conexões com as questões do contrato psicológico e comprometimento”. 
 
 
A) Socialização e Cultura Organizacional 
 
A cultura é tema recorrente nos estudos sobre socialização, visto que a integração é um 
processo de assimilação de valores, comportamentos e normas pelo novo membro. Nesse 
sentido, Sá et al (2005) afirma que a socialização é uma oportunidade de divulgar a cultura 
organizacional, pois segundo Fleury (apud SÁ et al 2005) “analisar o teor e o processo de 
socialização pode constituir numa das formas de desvendar e disseminar a cultura da 
organização”. 
 
Gontijo (2005) também relata que a cultura organizacional norteia todo o processo e 
estratégias de socialização a partir de seus valores, crenças, símbolos etc. Integrar os 
membros aos critérios de decisão e as normas de comportamentos significa coloca-los 
diante da cultura organizacional, fazendo com que estes estejam à vontade e de acordo com 
as normas da cultura. 
Segundo Dias (2003, p.67) é nos momentos de ingresso, promoções, rebaixamentos 
(movimentação de pessoal) que determinados valores afloram com mais clareza, de modo 
que a cultura é transmitida. Para o autor: “o processo de socialização, embora extremamente 
complexo, fundamenta-se na transmissão de alguns elementos básicos da cultura 
 31 
organizacional como: normas, valores e pressupostos básicos”. 
É nesse sentido, da adaptação e aprendizagem dos elementos da cultura organizacional 
que a socialização se relaciona com a mesma. De forma que se pode retirar da cultura os 
conteúdos da socialização. Para Lucca (2003) as empresas recomendam e premiam o 
comportamento das pessoas que agem de acordo com as normas da cultura. Já para 
Maximiano (2004, p. 337) a cultura ao definir as fronteiras e identidade dos grupos, também 
determina “o tempo e as condições para os recém-chegados serem aceitos”. 
Na realidade, a socialização pode ser considerada um processo central a partir do qual a 
cultura é transmitida e aprendida, principalmente quando se considera que a socialização, 
como afirma Wanous (apud SHINYASHIKI 2003), possui um estágio de pré-entrada, sendo 
um “processo que começa antes do ingresso da pessoa na organização ou grupo” 
(MAXIMIANO 2004, p. 338) e continua ao longo de todo o tempo de permanência do novo 
membro no grupo ou organização (DIAS, 2003). 
 
 
B) Socialização e Processo Seletivo 
 
 
Quando se considera a existência de um estágio de pré-entrada ou de socialização 
antecipatória, vislumbram-se desde já os possíveis efeitos da seleção sobre a socialização ou 
vice-versa. Para Nickel (2001 p.40) todos os instrumentos a serviço do processo de seleção 
“visam a um mesmo fim: predizer qual dos indivíduos terá melhor capacidade de integração e 
adaptação à organização”, na medida em que a seleção busca identificar o indivíduo passível 
de ser um empregado satisfatório. 
Segundo Lucca (2003) o próprio processo de recrutamento e seleção pode instalar nos 
contratados os valores básicos da organização, principalmente quando as empresas vivem 
intensamente seus valores e os repassam ao processo seletivo. Segundo Shinyashiki (2003) a 
importância da política de seleção reside no fato de que esta descreve e explica ao candidato 
detalhes da organização, suas políticas e as características do novo papel organizacional que 
lhe caberá. 
Diante do exposto, percebe-se o papel decisivo da seleção na clarificação para os 
indivíduos dos comportamentos e normas a serem requeridos pela organização, aumentando 
as chances de uma maior conformidade entre indivíduo e organização além de minimizarpossíveis desapontamentos por expectativas discordantes, no momento do ingresso na 
empresa. Por isso, “muitas organizações, em seus processos de recrutamento, procuram deixar 
 32 
claro quais são as regras que os interessados devem aceitas” (MAXIMIANO 2004, p. 339), 
evitando que haja compreensão errônea das informações repassadas. 
Pascale (apud GONTIJO, 2005) estabelece sete fases que estruturam o processo 
integrativo, a primeira destas é a seleção, vista como “a oportunidade inicial de atrair 
indivíduos que se identifiquem com os valores organizacionais e que reforcem a cultura da 
organização”, escolhendo os candidatos predispostos a aceitar às crenças e valores 
organizacionais. 
Nickel (2001) relata que a falta de clarificação de expectativas na fase de contratação 
tem gerado conflitos entre o esperado e o recebido, aumentando a possibilidade de 
interpretações subjetivas e frustrações, pois não delimitação clara dos papéis a serem 
desempenhados pelos indivíduos contratados. Segundo Mesquista e Goerck (2001) a falta de 
clareza e entendimento dos papéis e valores pode dar margem a conflitos, desentendimentos e 
a possíveis desligamentos. 
Apesar de os critérios balizadores do processo seletivo visarem à integração normativa, 
muitas das expectativas criadas neste processo encontram-se intrínsecas, gerando alguns 
desencontros e frustrações, o que não deve ser confundido com a falta de relação entre estas 
duas categorias analíticas, mas uma relação que pode ser caracterizada pela ambigüidade 
(NICKEL 2001). 
 
 
C) Socialização e Contrato Psicológico 
 
O contrato psicológico, segundo Nickel 2001 é um conjunto não explícito de 
expectativas mútuas, das quais as pessoas envolvidas no relacionamento podem não estar 
conscientes, atuando em todos os momentos entre todos os membros de uma organização. 
 De outro lado, a socialização organizacional é capaz de construir tais expectativas, na 
medida em que envolve a integração de valores, normas e papéis, e em si constitui um 
processo de mão dupla, visto que os recém-chegados aprendem os símbolos e outros 
elementos da cultura. Ao mesmo tempo, trazem para os nativos seus costumes e valores 
(MAXIMIANO, 2004), de modo, que todos esses processos fazem parte da concretização do 
contrato psicológico (NICKEL, 2001). 
Quando a organização tiver interesse no que o indivíduo pode oferecer e o indivíduo 
visualizar algum ganho existirá uma relação de interesses mútuos entre o indivíduo e a 
organização (NICKEL 2001), estabelecendo um processo bilateral que caracteriza o contrato 
psicológico. Assim, como afirma Dutra (2002, p. 71) “ao mesmo tempo em que vai 
 33 
descobrindo a organização, a pessoa é também descoberta. Nesse processo é construída a 
incorporação da pessoa pela organização” e nesse caminho há mudanças de expectativas e 
consequentemente mudanças no contrato psicológico. 
 
 
D) Socialização e Comprometimento 
 
Normalmente a literatura elenca três dimensões constitutivas do comprometimento: 
afetiva, normativa e instrumental. Entende-se também que o comprometimento afetivo: “o 
grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na 
organização (...) sente que quer permanecer” (REGO 2003) seja aquele em que os laços 
psicológicos são maiores, possibilitando que os indivíduos exerçam maiores esforços. 
A par disto, Scheible e Bastos (2005) relata a existência de duas escolas sobre 
comprometimentos: atitudinal e comportamental, esta considera que os indivíduos se 
comprometem como resultado de terem se engajado em comportamentos de difícil 
reversibilidade, tendendo a repeti-los enquanto que aquela afirma que o comprometimento se 
desenvolve a partir de experiências vividas no trabalho, percepções e características pessoais, 
que levam a sentimentos positivos em relação à organização. 
Para Mesquita e Goerck (2001) socialização está no alicerce do comprometimento do 
indivíduo com a cultura e seus objetivos, tornando-se elemento vital ao comprometimento, 
pois é mais que um mero processo informativo, na medida em que visa integrar novos 
membros aos princípios e regras da organização. 
Esse entendimento encontra maior respaldo quando se considera que o 
comprometimento se expressa em três dimensões: 1) forte crença e aceitação dos objetivos da 
organização, 2) um desejo de exercer considerável esforço em favor da organização e 3) forte 
desejo de ser membro da organização. (MESQUITA e GOERCK, 2001). Entende-se haver 
um laço psicológico que liga a organização ao indivíduo. 
 
2.3 Movimentação de Pessoas 
 
Ao tempo do empirismo administrativo, o órgão de pessoal de uma empresa existia 
apenas para registrar os empregados, proceder à apuração de sua freqüência efetuar-lhes o 
devido pagamento e anotar o que de mais importante viesse a ocorrer em sua vida funcional. 
 34 
Nos dias de hoje, a moderna Administração de Pessoal, ampliada em seus limites e 
enriquecida em seu conteúdo, ganhou novas dimensões, assumindo, assim, um papel de 
transcendental importância no conjunto empresarial. Novas técnicas foram surgindo e sendo 
aperfeiçoadas, tais como o recrutamento e a seleção, a avaliação do mérito ou desempenho, a 
classificação de cargos e avaliação de salários, o treinamento etc. Incorporadas à moderna 
Administração de Pessoal, essas técnicas passaram a construir na visão de Ferreira (1986), 
áreas de especialização, cujo domínio passou a exigir estudos e conhecimentos específicos. 
O desdobramento, a autonomia, por assim dizer, das várias funções do órgão de pessoal 
foi, como se pode inferir, determinada pelo imperativo de se dar uma orientação eficiente, 
racional e uniforme a essas várias funções. 
Grosso modo, apesar dos atrativos que essas novas especializações oferecem, nem por 
isso a “Movimentação das Pessoas” perderam seu interesse, ou deixaram de representar seu 
papel de fundamental importância nas empresas modernas. Em verdade, ao se introduzirem, 
na Administração de Pessoal, essas modernas técnicas, nada mais se fez que desdobrar aquilo 
que, de maneira inadequada, incompleta e até mesmo aleatória se vinha realizando em um 
único setor, cujas atividades se misturavam e se confundiam. 
Antes de tratarmos diretamente do termo socialização organizacional, foco principal do 
nosso estudo, se faz necessário entendermos sobre os movimentos efetuados pelas pessoas nas 
organizações. Esse movimento segundo Dutra (2002) é de natureza física, ou seja, ocorre 
quando a pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de empresa e de vínculo 
empregatício. 
Do ponto de vista de Ferreira (1986) é em dois sentidos, igualmente técnicos, que se 
pode usar o termo movimentação na gestão de pessoas, tanto é comum designar-se a 
movimentação de entrada e saída de empregados – admissão e dispensa – como, também os 
deslocamentos funcionais dos empregados dentro da própria empresa. As causas 
determinantes da movimentação são decorrentes, ora da própria vontade do empregado, ora 
das contingências ou da estrutura da organização. 
Segundo Dutra (2002), o uso do conceito de movimentação também permitiu o 
surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as expectativas e as necessidades das 
organizações e das pessoas, numa perspectiva ligadas às decisões de cada uma dessas 
dimensões, tais como: 
 
 
 
 
 35 
Quadro 1 – Perspectivas ligadas à Movimentação na gestão de pessoas. 
 
 
 
 
PARA A ORGANIZAÇÃO 
 
 
 Planejamento de Pessoas; 
 Atração de Pessoas; 
 Socialização e aclimatação das pessoas; 
 Reposicionamento das pessoas; 
 Recolocação das pessoas. 
 
 
PARA AS PESSOAS 
 Inserção no mercado de trabalho; 
 Melhores oportunidades de trabalho; 
 Retirada do mercado de trabalho. 
Fonte: Elaboração própria a partir de Dutra, 2002 
 
O processo de movimentação das pessoas tem, portanto, grande influência na vida das 
organizações e daspessoas. A movimentação, apesar de sua importância, tem sido relegado 
por dirigentes e por teóricos a um segundo plano na discussão sobre gestão de pessoas. Isso 
ocorre por se acreditar que é um processo menos nobre quando comparado com os processos 
de valorização e desenvolvimento das pessoas. 
De acordo com Dutra (2002) a discussão sobre movimentação fica restrita às pessoas 
com as quais a empresa mantém vínculo empregatício, e esse é um grande equívoco nas 
discussões sobre movimentação de pessoas. É clara a tendência de a empresa trabalhar com 
pessoas quem mantêm os mais variados vínculos contratuais com a empresa. O que nos 
importa aqui não é o vínculo contratual, mas o fato de a pessoa manter relação de trabalho 
com a empresa, e será dessa forma que trabalharemos a questão da movimentação de pessoas. 
A movimentação é classificada por Dutra (2002) e pode ser observada na Figura 2 nas 
seguintes categorias, em função de sua natureza: 
 
2.3.1 Captação 
 
A captação de pessoas pode ser compreendida como toda e qualquer atividade da 
organização para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de 
atender a suas necessidades presentes e futuras. 
A captação de pessoas pressupõe consciência da organização em relação a suas 
necessidades. Somente dessa maneira é possível saber quem procurar, onde procurar e que 
tipo de relação será estabelecido entre a pessoa e a organização. 
Incluem-se nessa categoria todas as ações da organização na busca de seleção de 
pessoas para trabalhar com a organização, independentemente de qual seja o vínculo 
contratual. 
 
 
 36 
2.3.2 Internalização 
 
O processo de internalização é iniciado pela imagem da organização no mercado de 
trabalho ou pelo primeiro contato com a pessoa. A relação entre a pessoa e a organização 
começa a ser estabelecida e começam a ser construídas as expectativas mútuas, o que é 
chamado de contrato psicológico. Na internalização, está inserido o processo de socialização 
da pessoa em seu ambiente de trabalho, no qual ela entra em contato com os padrões culturais 
e políticos da organização. Ao mesmo tempo em que vai descobrindo a organização, a pessoa 
é também descoberta. 
A internalização da pessoa pela organização pode ser compreendida como todas as 
atividades que visam à construção de uma relação entre a pessoa e a organização. O trabalho 
da pessoa só será efetivo se essa relação for construída. Caso a relação não seja construída, a 
pessoa terá grande dificuldade ou não conseguirá entregar o que a organização necessita. De 
outro lado, se a relação for bem construída, a pessoa entregará o que a organização espera e 
sentir-se-á muito bem ao fazê-lo. 
Encontram-se nessa categoria as ações que permitem à pessoa atuar na organização, tais 
como: socialização na cultura organizacional, condições para assumir atribuições e 
responsabilidades, suporte para adaptação ao trabalho, etc. 
 
2.3.3 Transferência 
 
A transferência é uma forma muito comum de movimentação das pessoas na 
organização. Normalmente, são movimentos dentro da própria organização pelas quais a 
pessoa muda de área de atuação, carreira ou área geográfica. 
Em termos ideais, as transferências devem atender a necessidades e prioridades da 
organização e das pessoas. Atualmente, com operações em dimensões nacionais e 
internacionais, a mobilidade das pessoas torna-se uma questão vital para dar flexibilidade e 
agilidade organizacional. 
Nessa categoria estão incluídos os movimentos das pessoas no interior da organização 
que envolvam mudança de local de trabalho e/ou mudança de trabalho. 
 
 
2.3.4 Expatriação 
 
Um movimento que vem crescendo nas organizações é o de expatriação. A presença das 
organizações em vários países torna necessário pensar a expatriação de forma mais 
 37 
estruturada. Além das características apresentadas na transferência, na expatriação as pessoas 
estão sendo movimentadas para outros países acompanhadas geralmente de suas famílias. 
A expatriação é um processo de movimentação muito dispendioso e deve ser encarado 
como um projeto pela organização, no qual as futuras relações do expatriado com a nova 
localidade são previamente trabalhadas tanto pela organização quanto pela pessoa e sua 
família. 
Incluem-se nessa categoria transferências com uma característica particular: as que 
envolvem mudança de país, ou seja, a pessoa terá que atuar por um período ou de forma 
definitiva em um país diferente daquele no qual ela foi contratada para trabalhar. 
 
2.3.5 Recolocação 
 
A recolocação é um movimento mais característico da modernidade de gestão de 
pessoas. Com a maior mobilidade das pessoas no mercado, a maior longevidade profissional e 
o encurtamento das carreiras, as pessoas ficam cada vez mais preocupadas com a recolocação 
no mercado. 
Os movimentos das pessoas para fora da organização estão nessa categoria. Esses 
movimentos podem ser decorrentes da decisão da organização e/ou da pessoa de não manter 
mais a relação de trabalho, da decisão da pessoa de se retirar de forma definitiva do mercado 
de trabalho ou da decisão da pessoa de mudar de carreira. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38 
Figura 2 – Processo de Movimentação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Dutra, 2002 
 
 
2.4 Cultura organizacional 
A cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções diferentes. 
De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo 
e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto 
e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. Neste sentido, pode-se 
afirmar que todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum 
sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a 
partir do ponto de vista de sua própria cultura, gerando com isto um certo relativismo: 
as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação a seu contexto 
cultural. 
Contexto Ambiental 
(econômico, social, político, tecnológico, demográfico, de sindicatos, de governo, de organizações da 
sociedade civil, etc.) 
 
 
Mercado de trabalho 
externo 
Gestão estratégica da 
organização 
Mercado de 
trabalho interno 
Planejamento do 
quadro de pessoas 
Movimentação de pessoas: 
 
Captação 
Internalização 
Transferência 
Expatriação 
Recolocação 
 
 
 39 
Porém, o termo cultura organizacional foge em certa medida deste conceito 
mais amplo. A temática “cultura organizacional” vem, no Brasil e no exterior, ao 
longo das duas últimas décadas, recebendo uma atenção cada vez maior por parte dos 
acadêmicos e dos demais profissionais da área de administração. Vale destacar 
segundo Bitencourt (2004) que as teorizações sobre o tema “cultura” encontram a sua 
gênese na antropologia, disciplina que inicialmente se dedicou ao estudo das 
sociedades tribais e, na medida em que essas foram sendo dizimadas, voltou-se para o 
estudo das sociedades complexas, nas quais o diferente não está mais incrustado na 
floresta, mas sim, dista alguns metros do local de trabalho ou de moradia do 
pesquisador. 
 
Há um tendência em simplificar o conceito de cultura organizacional, quando 
se propõe uma reflexão sobre tal conceito. Dentre os autores consagrados, encontra-se 
Edgar Scheir (1984 apud BITENCOURT 2004, p. 453). Para esse autor, 
 
“a cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que 
determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de 
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e interna. 
Tendo funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, esses 
pressupostos são ensinados aos demais membros como sendo a forma 
correta de se perceber, pensar e sentir em relação a esse problemas”. 
 
No dizer deMorgan (1996), a cultura é algo vivo, ativo, de sorte que, por meio dela, 
as pessoas criam e recriam os contextos nos quais vivem. Assim, a cultura é holográfica, e os 
administradores, cientes das conseqüências simbólicas de suas ações, podem influenciar a 
cultura organizacional, mas jamais poderão prescrever as mudanças a serem realizadas. 
Morgan (1996) enfatiza que, ao desvendar a cultura organizacional, deve-se prestar atenção 
no seu caráter essencialmente humano, e não se utilizar das descobertas para controlar, ou 
seja, para manipular. Nas palavras de Morgan (1996, p. 131), "a cultura não é algo imposto 
sobre uma situação social. Ao contrário, ela se desenvolve durante o curso da interação 
social". Vale dizer que a cultura possui uma dinâmica que lhe é própria, fruto de um processo 
contínuo de representação. Morgan (1996, p. 141) ressalta ainda o caráter interpretativo a ser 
dado quando se busca conhecer uma cultura organizacional: 
"Igualmente é possível compreender a maneira pela qual uma organização dá sen-
tido ao seu ambiente como processo de reinterpretação do social. As organizações 
escolhem e estruturam o seu ambiente através de um conjunto de decisões inter-
pretativas. O conhecimento que têm e as relações com o ambiente são extensões da 
sua cultura, desde que se chegue a saber e a compreender o ambiente a partir dos 
sistemas de crenças que guiam as interpretações e as ações". 
 40 
 
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e 
crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas 
compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de 
significados compartilhado por todos os membros e que distingue uma organização 
das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma 
organização (CHIAVENATO, 1999). 
Fleury e Fischer (1989, p.22) define cultura com base na concepção de Schein, mas 
incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Assim, cultura organizacional é 
concebida como: 
“...um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos 
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a 
identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, 
como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação” 
Thévenet (1991) argumenta que a empresa tem uma cultura e que ela é uma cultura. 
No primeiro caso, a idéia é de que cada empresa tem um conjunto de elementos que lhe são 
próprios, podendo a cultura ser descrita; no segundo caso, a empresa é considerada uma 
sociedade humana, apresentando símbolos, signos que se configuram como criações coletivas 
e afirmam a existência da mesma. 
 
A força da cultura organizacional sobre os membros da organização pode ser ilustrada 
pela analogia feita por Pagés (1987) entre o que ele chama de empresas hipomodernas e a 
religião. Para ele, os valores da empresa registrados em manuais podem ser considerados 
como escrituras sagradas, que se concretizam num conjunto de práticas rituais utilizadas pela 
hierarquia da empresa. Tal situação se assemelha a um sistema religioso, visto que dispõe dos 
elementos em torno dos quais ele é constituído. Há também a analogia feita por um dos 
discípulos de Pagés que também considera que algumas empresas são extremamente 
“religiosas”. Elas realizam, periodicamente, sessões de revitalização da fé, onde os 
funcionários são encorajados a darem testemunhos pessoais de suas convicções. Há um 
sermão de pregador (às vezes, o chefe mais antigo) e um ataque ao diabo (o concorrente mais 
forte). E há também os rituais dos funerais (eventos de despedida), acompanhados de 
discursos-sermões para os que se aposentam, as comunhões (reuniões confidenciais entre 
chefes) e, com muita força, “a divinização e a mitificação do líder-fundador”. 
 41 
Schein (1984 apud Gontijo 2005) acrescenta ainda que se a organização como um todo 
vivenciou experiências comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça 
sobre várias subculturas das unidades (cultura dos gerentes, do sindicato, etc.). Schein (1984 
apud Gontijo 2005) coloca como de maior importância o papel dos fundadores da organização 
no processo e moldar seus padrões culturais, que imprimem sua visão de mundo aos demais e 
também sua visão do papel que a organização deve desempenhar no mundo. 
É interessante notar a observação feita por Peter Drucker (1997) quando afirma que as 
organizações que se concentram em um pequeno número de valores-chave facilitam aos seus 
membros saberem o que realmente importa, fazendo com que se tornem desnecessárias 
instruções detalhadas. Com isso garantem espaço para que os colaboradores encontrem seus 
próprios caminhos, assumindo, como suas, as tarefas e a melhor maneira de cumpri-las. 
Alguns aspectos da cultura organizacional são percebidos mais facilmente, 
enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. A cultura segundo 
Chiavenato (1999) reflete um iceberg. Apenas 10% ou 20% do iceberg ficam acima do 
nível da água e constituem a parte visível. A maior parte permanece oculta sob as águas 
e fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra 
aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, métodos e 
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, 
oculta alguns aspectos informais como as percepções, sentimentos, atitudes, valores, 
interações informais, normas grupais, etc.Estes aspectos ocultos da cultura 
organizacional são os mais difíceis de se compreender e interpretar; e também 
resistem a mudanças ou transformações. 
 
Na verdade, a cultura é a maneira como cada organização aprendeu a lidar com o 
seu ambiente e com seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, 
crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, tomadas 
juntas, representam à maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. 
 
2.4.1 Componentes da Cultura Organizacional 
 
 
Segundo Schein (1984 apud Gontijo 2005), para que se possa compreender a cultura de 
uma organização, há que se ter em conta: 
 42 
2.4.1.1 Nível dos artefatos visíveis 
Fáceis de obter, mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, 
arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis, 
documentos públicos. Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, 
visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente 
quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços e os padrões 
de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os 
escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas 
falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e 
relevantes para elas. Os artefatos são todas as coisas ou eventos que podem nos 
indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as 
histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. 
2.4.1.2 Nível dos valores que governam o comportamento das pessoas 
Valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razão 
do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. São 
os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as 
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por 
todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados 
originalmente pelos fundadores da organização. 
2.4.1.3 Nível dos pressupostos inconscientes 
 
São aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, 
pensam e sentem. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais 
inquestionável, vaipassando para o nível do inconsciente. Constituem o nível mais íntimo, 
profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, 
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura 
prescreve a maneira de fazer as coisas adotada na organização, muitas vezes através de 
pressuposições não-escritas e nem sequer faladas. 
 
 
 
 
 
 43 
Figura 3 – Os três níveis da cultura organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (1999) 
 
Gontijo (2005) acrescenta ainda que as organizações precisam continuamente adicionar 
valor ao que fazem para serem competitivas. As práticas de RH devem agregar valor para a 
organização, para os funcionários, para o acionista, para o cliente e para a sociedade em geral. 
A palavra valor tem muitos significados na teoria da administração, a saber: (1) Valores 
organizacionais: são questões que devem ser observadas prioritariamente, seio no processo 
decisório, seio no comportamento e atitude das pessoas dentro das organizações; (2) Valores 
pessoais: são os ideais e expectativas que as pessoas assumem como essenciais e primordiais; 
(3) Valor para o acionista: é o retorno que o acionista percebe e avalia em seus investimentos e 
transações financeiras na organização; e (4) Valor para o cliente: o retorno que o cliente percebe 
e avalia em suas transações com a organização ao adquirir seus produtos ou serviços. 
 
O importante é que a organização saiba incrementar simultaneamente todos esses 
valores para garantir a satisfação de todos os seus parceiros. 
 
Na visão de Chiavenato (1999), os elementos principais da cultura organizacional são: 
(1) O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e os 
gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns; (2) As normas ou regras que 
envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeições, nos 
dias informais; (3) Os valores dominantes defendidos por uma organização, como a ética, o 
 
Artefatos 
 
Valores Compartilhados 
 
Pressuposições Básicas 
Estruturas e processos 
organizados visíveis 
(mais fáceis de decifrar e 
de mudar) 
Filosofia, estratégia e 
objetivos 
(justificações 
compartilhadas) 
Crenças inconscientes, 
percepções, pensamentos 
e sentimentos 
(fontes mais profundas de 
valores e ações) 
 44 
respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos; (4) A filosofia 
administrativa que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes 
e acionistas; (5) As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário 
deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo; e (6) O clima 
organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os 
clientes ou elementos externos. 
A área de Gestão de Pessoas age como guardiã da cultura na medida em que cabe a ela a 
função estratégica de promover a aceitação, consolidação, manutenção e evolução cultural, 
como a definição dos perfis compatíveis, como também os valores que orientarão o 
recrutamento e seleção; o desenvolvimento dos diversos programas de treinamento e 
desenvolvimento, mais especificamente o Programa de Integração, que é o evento de recepção 
do novo membro, que enfatiza a história da organização; o ouvir os colaboradores que se 
transforma “no depoimento dos heróis” transformados em “exemplos”; a elaboração dos 
sistemas de recompensa e status que visam a premiar, além da competência, a lealdade; a 
definição de carreiras e critérios de avaliação, buscando reforçar a filosofia, crenças e mitos; a 
recuperação dos desviantes, esclarecendo e aconselhando quanto às normas vigentes; a 
veiculação de histórias que revigoram os valores, ritos, heróis e mitos; a definição e 
interpretação de mensagens adequadas através dos meios de comunicação internos e tantas 
outras atribuições inerentes ao desempenho dessa área. 
Todo o indivíduo que tem sob sua responsabilidade a Gestão de Pessoas tem a função de 
propiciar a aceitação e, principalmente, a evolução da cultura da organização onde está 
inserido. 
A essência da cultura de uma organização é expressa pela maneira como ela faz 
seus negócios a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de 
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade 
expresso por seus funcionários com relação à organização. A cultura organizacional 
representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a 
mentalidade que predomina na organização. Por esta razão ela condiciona a 
administração das pessoas. Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É 
por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades 
próprias. 
 
 
 
 
 45 
2.5 Socialização Organizacional: Modelo Tradicional e Moderno de Gestão de Pessoas 
 
Sobre esta questão, existem diferentes significativas nos processos referentes à gestão de 
pessoas quando comparadas com as que praticavam nos anos 80 e 90. Desta forma, no que se 
refere à socialização organizacional, verifica-se também uma mudança na visão entre o 
tradicional e o moderno. 
Segundo Toledo (1992) uma das tarefas primordiais para o gestor de pessoas refere-se 
ao recebimento e integração de novas pessoas em sua organização. O primeiro contato da 
pessoa com seu novo ambiente de trabalho deve ser dado de forma positiva afim de que 
benefícios tanto para ela quanto para a organização sejam gerados. O recém-admitido sobre: 
(1) O que produz ou realiza a organização (passado, presente e futuro); (2) Orientação da 
organização; (3) Posição da organização no mercado (passado, presente e futuro); (4) 
Principais setores e departamentos da organização; (5) Função do departamento para o qual 
passará a trabalhar o recém-chegado; (6) Incluir, em termos gerais, as relações deste 
departamento com os demais; (7) Função da seção para a qual trabalhará o candidato dentro 
do departamento; e (8)Finalidade e atividades principais da função que desempenhará o 
recém-admitido. 
Toledo (1992) acrescenta ainda que estas informações devem ser breves e superficiais, 
pois é durante o treinamento que deverão consolidar-se os conhecimentos do funcionário. 
Impõe-se, desta forma que é uma visão da socialização organizacional tradicional, 
apenas voltada para a essência do cargo, mas nos dias atuais é fácil perceber que a 
socialização organizacional tem ocupado um lugar mais estratégico dentro das organizações. 
O quadro 2 apresenta algumas diferenças apontadas na literatura entre os paradigmas 
tradicional e o moderno referente à captação e seleção. 
 
Quadro 2 – Análise comparativa entre o paradigma tradicional e o moderno de captação 
e seleção 
 
Paradigma Tradicional Paradigma Moderno 
Recrutamento e seleção Captação e seleção de talentos 
Reativo Proativo 
Foco operacional Foco estratégico 
Escolher a pessoa certa para o cargo certo Escolher a pessoa que se identifica com a cultura 
da organização e que pode agregar valor a ela 
Visão voltada para o presente Visão voltada para o presente e para o futuro 
Seleção como um fim em si mesmo Compromisso com o desempenho no cargo 
Captação e seleção condicionadas a existência de 
vagas 
Captação e seleção contínua de talentos 
Captação e seleção voltadas para a admissão Captação e seleção voltadas para a admissão, 
ascensão profissional, formação de equipes e 
projetos, transferências e todas as formas de 
 46 
aproveitamento interno de talentos 
Valorização do conhecimento e da experiência Valorização também do comportamento e da 
atitude no trabalho 
Atividade centralizada na área de RH Atividade descentralizada, realizada em parceira: 
RH e clientes internos (gerentes e equipes de 
trabalho) 
Utilização de provas e testes Ênfase em entrevistas,dinâmicas e simulação, 
além da utilização de testes e provas. 
Fonte: Almeida, 2005. 
 
 
A captação segundo Dutra (2002) é uma das formas de movimentação de pessoas dentro 
da organização e através desta prática, os novos funcionário são socializados nas normas, 
valores e padrões da organização. 
Vale ressaltar nesse quadro, o foco na organização e não apenas no cargo. A antiga 
premissa de escolher a pessoa certa para o cargo certo merece ser repensada, dando-se à 
seleção uma orientação mais macro. A socialização da pessoa à cultura da organização deve 
ser considerada essencial. Não adianta ter um excelente profissional que por suas habilidades 
é ideal para ocupar o cargo, mas que tem baixa aderência aos valores preconizados pela 
cultura. Portanto, o levantamento do perfil ideal do candidato deve focalizar aspectos da 
cultura da organizacional e do cargo afim de que o processo de socialização aconteça de 
forma mais plena e coerente. 
 
2.5.1 Abordagem para construção do perfil 
 
As diferentes abordagens para a construção do perfil refletem estratégias alternativas de 
levantar dados e informações que se complementam, propiciando uma imagem bem próxima 
da organização e do contexto de trabalho. 
 
2.5.1.1 Foco no trabalho 
 
A abordagem mais utilizada para a construção do perfil tem como foco o trabalho. 
Baseia-se na premissa “da pessoa certa no cargo certo”, buscando avaliar o ajustamento do 
candidato às atividades inerentes ao cargo pleiteado. Acredita-se que se o candidato souber 
fazer e quiser fazer o trabalho, apresentará um bom desempenho. Dentro desse enfoque, as 
informações contidas no perfil estão relacionadas com as características do trabalho em seus 
diversos aspectos, tais como: responsabilidades, principais atividades, ambiente de trabalho, 
competências profissionais exigidas, restrições, etc. 
 
 
 
 47 
2.5.1.2 Foco na cultura corporativa 
 
Segundo O' Reilly (2001 apud ALMEIDA 2005), ao se referir à gestão de talentos, 
pergunta-se: "As pessoas 'certas' ou a organização 'correta'?", sugerindo, que além das 
habilidades que as pessoas trazem para organização, outros faterres relacionados a sua cultura 
são responsáveis para alavancar os talentos e retê-Ias. 
Pesquisas indicam uma relação significativa entre satisfação é produtividade no trabalho 
com o ajustamento do empregado à cultura da organização. Estudos sobre retenção colocam 
como uma das principais causas da rotatividade a cultura da organização (Harris, 2001 apud 
ALMEIDA 2005). 
Miraglia (2003 apud ALMEIDA 2005) define cultura organizacional como a soma de 
valores de uma organização, juntamente com suas declarações, políticas, procedimentos e 
comportamentos informais que suportam esses valores. 
Organizações que possuem uma cultura central forte como a Microsoft, Southerne 
Airlines, Cisco, entre outras, utilizam seus valores como parâmetro para captarem e 
selecionarem seus talentos, buscando o alinhamento entre os valores pessoais e os 
organizacionais. 
Segundo Almeida (2005), organizações com diferentes culturas, tais como Culturas por 
Serviço de Atendimento ao Cliente, Cultura por Inovação, Cultura por Excelência 
Operacional e Cultura por Espírito, possuem características específicas que se refletem no 
perfil do profissional exigido, necessitando que exista alinhamento entre as características dos 
empregados e o contexto da organização. 
Como utilizar a cultura corporativa na captação e seleção? O alinhamento dos 
candidatos à organização é medido em termos da congruência entre o conjunto de valores 
relacionados ao trabalho que os candidatos possuem e os valores sustentados por uma cultura 
institucional. Trata-se de uma medida que tem características subjetivas, em função de a 
cultura nem sempre estar explicitada claramente e, por vezes, distanciar-se daquela 
preconizada em documentos estratégicos da organização. 
Para identificar competências profissionais ligadas a características culturais, é 
necessário consultar várias fontes. Ter acesso à declaração de visão, missão, valores da 
organização, estratégias, objetivos e políticas de RH, entrevistar os gerentes e os empregados 
a respeito da cultura da organização e pesquisar outras culturas similares. Apoiado na linha-
base de valores organizacionais identificados e em suas respectivas definições operacionais, 
isto é, expressas em termos de comportamentos e atitudes que sustentem aqueles valores, 
 48 
devem-se construir questões padronizadas e testadas para permitir que possa ser avaliado o 
alinhamento dos candidatos à organização. 
Almeida (2005) acrescenta ainda que se deve ter certeza de que os padrões culturais com 
os quais os valores dos candidatos serão comparados refletem os adotados pelas equipes de 
trabalho em que irão atuar. Empresas que não fizerem um esforço consciente para criar e 
reforçar uma cultura central terão com freqüência miniculturas que influenciarão o 
comportamento de seus empregados ou até mesmo irão sobrepor-se à cultura adotada pela 
organização. 
Vale ressaltar o foco na organização e não apenas no cargo. A antiga premissa de 
escolher a pessoa certa para o cargo certo merece ser repensada, dando-se à seleção uma 
orientação mais macro. A adaptação do candidato à cultura da organização deve ser 
considerada fator essencial. De que. adianta termos um excelente profissional que por suas 
habilidades é ideal para ocupar o cargo, mas que tem baixa aderência aos valores 
preconizados pela cultura? Portanto, o levantamento do perfil ideal do candidato deve 
focalizar aspectos da cultura da organização e do cargo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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