LIVRO - Psicologia, Liderança e Comportamento nas Organizações

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Autores: Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann; 
. Dayanna dos Santos Costa Maciel. 
Organizadora: Manuela Pereira Gomes. 
PSICOLOGIA, 
LIDERANÇA E 
COMPORTAMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES
Autores: Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann; 
. Dayanna dos Santos Costa Maciel. 
Organizadora: Manuela Pereira Gomes. 
PSICOLOGIA, 
LIDERANÇA E 
COMPORTAMENTO 
NAS ORGANIZAÇÕES
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Psicologia, 
Liderança e 
Comportamento 
nas Organizações 
© by Ser Educacional
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Jonas Fragoso; Lucas Amaral, Sabrina Guimarães, Sérgio Ramos e Rafael 
Carvalho.
Ilustrador: João Henrique Martins.
BUCHMANN, Fabiana Sekiguchi de Carvalho; MACIEL, Dayanna dos Santos 
Costa.
Organizador(a): GOMES, Manuela Pereira. 
Psicologia, Liderança e Comportamento nas Organizações
Recife: Digital Pages, Telesapiens e Grupo Ser Educacional - 2022.
120 p.: pdf
ISBN: ------------
1. Psicologia 2. Liderança 3. Comportamento.
Grupo Ser Educacional
Rua Treze de Maio, 254 - Santo Amaro
CEP: 50100-160, Recife - PE
PABX: (81) 3413-4611
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CURIOSIDADES
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CONTEXTUALIZANDO
Contextualização sobre o 
tema abordado.
DEFINIÇÃO
Definição sobre o tema 
abordado.
DICA
Dicas interessantes sobre 
o tema abordado.
EXEMPLIFICANDO
Exemplos e explicações 
para melhor absorção do 
tema.
EXEMPLO
Exemplos sobre o tema 
abordado.
FIQUE DE OLHO
Informações que 
merecem relevância.
SUMÁRIO
UNIDADE 1
O que caracteriza os grupos e as equipes? � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 13
Os tipos de grupo e as suas especificidades � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �16
A formação de grupos e equipes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �18
Os diversos modos de atuação em equipe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24
Equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais � � � � � � 25
Equipes virtuais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 25
Equipes autogerenciadas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
Equipes de resolução de problemas � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26
O comportamento organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �28
O cuidado da Psicologia Organizacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 31
Uma nova abordagem: a Gestão com Pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32
UNIDADE 2
Conceituando e distinguindo líder e chefe � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 41
Estilos de liderança � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Teorias comportamentais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44
Teorias contingenciais � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 45
Modelo de Contingência de Fiedler � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard� � � � � � � � � � � � � 46
Teoria do Caminho-meta de House � � � � � � � � � � � � � � � � � � 47
Novas abordagens em teorias de liderança � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 48
Características comportamentais dos líderes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 51
Habilidades e atitudes necessárias ao exercício da liderança � � � � �54
UNIDADE 3
O perfil de competência do líder do século XXI � � � � � � � � � � � � � � � � � � 63
Os processos de gestão de pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 71
Práticas de seleção: agregando pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 73
Treinamento e desenvolvimento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 75
Processo de treinamento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 77
Remuneração: recompensando pessoas � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Desenho do sistema de remuneração � � � � � � � � � � � � � � � � 83
Rotatividade � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 84
 A tomada de decisão e a gestão de equipes � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �86
UNIDADE 4
A liderança versus os resultados: uma visão introdutória � � � � � � � �93
Mentoring � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 95
Coaching � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98
O comportamento humano nas organizações � � � � � � � � � � � � � � � � � � 101
A liderança versus a emoção e o sentimento � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �105
A saúde e a qualidade de vida: mantendo pessoas no trabalho � � � � � 108
Medicina ocupacional � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 109
Qualidade de vida � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �110
Apresentação
Olá, aluno(a)! Tudo bem?
Agora, vamos iniciar os nossos estudos sobre Psicologia, liderança 
e comportamento nas organizações.
Aqui, abordaremos os conceitos de psicologia organizacional, 
buscando entender os fenômenos do comportamento humano que 
acontecem dentro do ambiente de trabalho.
Para tanto, falaremos a respeito das vantagens e desvanta-
gens dos grupos e das equipes, ou seja, as suas diferenças frente à 
realização de um trabalho. Também discutiremos sobre a gestão de 
pessoas e os seus processos, para compreendermos a importância 
dos estudos sobre o comportamento humano nas organizações.
É com isso em mente que vamos contextualizar a temática da 
liderança e dos estilos de liderança, ok?
Vamos começar!
Autoria
Dayanna dos Santos Costa Maciel.
Olá! Como vai?
Eu sou Dayanna dos Santos Costa Maciel e serei uma das pessoas 
responsáveis por guiar você nesta etapa de estudos.
Sou formada em Administração, pela Universidade Federal de Cam-
pina Grande (UFCG), e tenho mestrado nessa mesma área, com ên-
fase em Estratégia e Inovação, pela Universidade Federal da Paraíba 
(UFPB), desde 2019. Também possuo mestradoem Gestão de Re-
cursos Naturais, pela UFCG, desde 2014, com ênfase em Estratégia 
Ambiental e foco em Modelos e Ferramentas de Gestão nas Empre-
sas.
Além disso, tenho experiência técnico-profissional no ensino de 
Administração, ministrando algumas disciplinas, como Marketing, 
Planejamento Estratégico, Cultura organizacional e Liderança e Ad-
ministração de Recursos Materiais e Patrimoniais, nos âmbitos da 
graduação e da pós-graduação. 
Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência de vida 
àqueles que estão iniciando em suas profissões. Estou feliz em poder 
ajudá-lo(a) neste momento.
Curriculo Lattes
Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann.
Oi, aluno(a)! Tudo bem?
Eu sou Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann e estarei com você 
nesta jornada de aprendizagem.
Bem, sou graduada em Psicologia, pela Universidade de São 
Paulo (USP), pós-graduada em Docência no Ensino Superior pelo 
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac), especialis-
ta (practitioner) em Programação Neurolinguística, pela Sociedade 
Brasileira de Neurolinguística, e coach, pela Sociedade Brasileira de 
Coaching.
Além de possuir conhecimento e atuação nessas áreas, tenho 
vivência profissional desenvolvida em Recursos Humanos, princi-
palmente nos subsistemas de Treinamento, Gestão por Competên-
cias, Avaliação de Desempenho e Processos Seletivos.
Curriculo Lattes
Organizadora
Manuela Pereira Gomes.
Oi, caro(a) aluno(a)! Como você está?
Agora é a minha vez de me apresentar!
Meu nome é Manuela Gomes, sou graduada em Turismo e 
apaixonada pelo segmento que atuo, que é a Hotelaria e o Turismo. 
Tenho MBA em Gestão de Pessoas e em Comunicação e Marketing 
Turístico, sou mestra em Hotelaria e Turismo e estou concluindo 
outro mestrado em Tecnologia e Gestão da Educação a distância.
Atualmente, sou professora EAD nos cursos de Gestão do 
Grupo Ser Educacional, coach de Carreiras, com Formação em Coa-
ch Estratégico Comportamental e diretora de uma consultoria de 
Gestão de Pessoas para Hotelaria. Trabalho com recrutamento, se-
leção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, além de minis-
trar palestras e cursos neste segmento.
Conhecendo um pouco mais de nós, que tal iniciarmos nossa 
discussão?
Vamos lá!
Curriculo Lattes
UN
ID
AD
E
1
Objetivos
1. Compreender as características básicas que distinguem os 
grupos das equipes.
2. Conhecer as diversas atuações enquanto grupo e equipe.
3. Familiarizar-se com o conceito de comportamento organiza-
cional e a sua relação com a cultura do ambiente de trabalho.
4. Estudar sobre a Psicologia Organizacional e sua importância.
12
Introdução
Certamente, você já teve a oportunidade de desenvolver alguma ati-
vidade em grupo ou equipe, então é capaz de discernir um pouco 
sobre o seu funcionamento, certo? 
Pois bem, isso significa que, na prática, você já tem alguma 
noção sobre o contexto de estruturação e de interação existente em 
grupos, mas é necessário conhecer teorica e objetivamente alguns 
conceitos que o(a) nortearão em sua prática profissional. Este é o 
assunto que abordaremos aqui.
Mais que isso, falaremos a respeito dos fundamentos de gru-
pos e equipes, apresentando, para seu conhecimento, os tipos e as 
características, bem como a formação e o comportamento deles. 
Para tanto, iremos desvendar como podemos fazer uso dessas in-
formações para alcançar os objetivos para os quais o grupo ou equi-
pe foi criado, empreendendo mecanismos como a comunicação e o 
processo de tomada de decisões.
Somado a isso, antecipamos a nossa discussão sobre o mun-
do corporativo, que está em constante mudança e transformação. 
Sabemos que para se manterem competitivas as organizações pre-
cisam se utilizar de todos seus recursos e, para isso, precisamos 
entender que, no fim das contas, é tudo uma questão de compor-
tamento organizacional. Isto é, como os colaboradores atuam em 
meio ao ambiente de trabalho que está à disposição deles, enquanto 
grupos ou equipes. É
interessante como dentro de uma organização tudo está co-
nectado e uma coisa pode influenciar a outra, não é mesmo?
Para aprofundarmos mais nossa compreensão sobre este as-
sunto, vamos começar!
13
O que caracteriza os grupos e as equipes?
Para responder a essa pergunta, iniciamos agora os nossos estudos 
refletindo sobre o que conhecemos, na prática, como um grupo e/
ou uma equipe, antes mesmo de adentrarmos em definições mais 
teóricas, ok?
Nesse sentido, tendo por base as suas experiências, pense em 
questões como:
Grupo e equipe são a mesma coisa? 
Há características que você identifica nos grupos e/ou nas equipes dos 
quais você faz ou já fez parte, por exemplo? 
E quais seriam essas características?
Em linhas gerais, as definições atribuídas a um grupo envol-
vem os seguintes termos: conjunto de pessoas; interação; compar-
tilhamento de valores e crenças; identidade; e objetivos comuns.
Consideramos, pela perspectiva de Robbins (2010), que o 
grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes 
e interativos, que se juntam visando à obtenção de um determinado 
objetivo, ele possui identidade, originada no compartilhamento de 
valores e crenças, e o seu desempenho é igual à somatória das con-
tribuições individuais. Deu para acompanhar?
Por sua vez, para nós, as equipes são tidas como o conjunto 
de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm habilida-
des complementares. Nesse caso, compreendemos que uma equipe 
promove uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado das 
habilidades de seus membros.
Dessa maneira, essas habilidades e esses esforços coletivos 
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das 
contribuições individuais e, como você entenderá ao longo da nossa 
discussão, isto é um aspecto importante para a formação de equipes 
eficazes.
Voltando às diferenciações da atuação em grupo e equipe, 
trazemos a perspectiva de Bowditch e Buono (2015, p. 95), que defi-
nem grupos como “duas ou mais pessoas que são psicologicamen-
14
te conscientes umas das outras, e que interagem para atingir uma 
meta comum.”
Já Chiavenato (2005, p. 280) estabelece que
[…] quando um grupo existe em uma organi-
zação, os seus membros estão motivados a 
trabalhar juntos; percebem o grupo como uma 
unidade unificada de pessoas que interagem 
entre si; contribuem em várias medidas para os 
processos grupais, o que significa que algumas 
pessoas contribuem com mais tempo e energia 
do que outras; alcançam acordos e desacordos 
por meio de várias formas de interação.
Ciente dessas perspectivas que trouxemos, o que você con-
clui?
Embora sejam definições parecidas, há uma linha tênue que 
distingue esses dois âmbitos de atuação, concorda?
Portanto, não se esqueça: um grupo não é uma equipe, e, 
dentro das organizações, a diferença entre eles se mostra na exis-
tência ou não do trabalho coletivo engajado, ok?
Figura 1 - Diferença entre grupos e equipes
Fonte: Gavioli (2012).
15
Ainda a esse respeito, Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 299) 
afirmam:
Um grupo de trabalho é aquele que interage 
basicamente para compartilhar informações 
e tomar decisões para ajudar cada membro em 
seu desempenho na área de responsabilidade. 
Os grupos de trabalho não têm necessidade 
nem oportunidade de se engajar em um tra-
balho coletivo que requeira esforço conjunto. 
Assim, seu desempenho é apenas o somatório 
das contribuições individuais de seus mem-
bros. Não existe uma sinergia positiva que pos-
sa criar um nível geral de desempenho maior 
do que a soma das contribuições individuais. 
Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma 
sinergia positiva por meio do esforço coorde-
nado. Os esforços individuais resultam em um 
nível de desempenho maior do que a soma de 
suas contribuições individuais. 
Abaixo, há uma representação básica que pode lhe auxiliar a 
entender melhor a maneira como o trabalho é desenvolvido nessas 
duas frentes, comparando-as.
Figura 2 - Atuação dos colaboradores em grupos e equipes
Fonte: Robbins; Judge; Sobral(2010, p. 300).
16
Chegando aqui, devemos fazer uma ressalva: nesse contexto de 
grupos e equipes, sinergia significa a cooperação e o esforço em-
preendido para realizar algo muito complexo e ter êxito no final, ou 
seja, é quando o trabalho conjunto acaba sendo maior que a soma 
dos trabalhos individuais.
Sabendo de tudo isso e que um grupo é formado por pessoas 
que se unem em prol de um objetivo específico, você precisa ter em 
mente também que os objetivos e/ou as metas visados podem se di-
recionar para tarefas, em um contexto organizacional, ou para ati-
vidades sociais, voltando-se para as nossas relações interpessoais.
E é justamente com uma noção maior a respeito deste tema 
que vamos nos utilizar dos conceitos mencionados por Bowditch e 
Buono (2015), Robbins (2010) e Chiavenato (2005) para estudar os 
tipos de grupo e suas estruturas no tópico a seguir.
Os tipos de grupo e as suas especificidades
Alguns tipos de grupo são mencionados por Bowditch e Buo-
no (2015), os quais daremos atenção a partir de agora:
Primários
Estes se voltam para relacionamentos interpessoais, como 
família e amigos mais chegados, e podem surgir a partir de grupos 
secundários, uma vez que é comum fazermos amigos de longa data 
a partir de relações de trabalho, por exemplo.
Secundários 
Eles se direcionam para tarefas ou metas e grupos de trabalho 
ou se voltam para objetivos organizacionais.
OBSERVAÇÃO
17
Formais
Formados dentro da empresa com objetivos específicos e re-
lacionados a tarefas ou projetos, estes grupos geralmente estão de-
limitados por um organograma e dizem respeito aos que surgem da 
interação interpessoal entre membros de um time da empresa.
Informais
Estes não obedecem à mesma diretriz dos grupos formais, 
pois se baseiam em relações de afinidade.
Homogêneos 
Os membros deste tipo possuem características em comum, 
como valores, metas, idade ou gênero.
Heterogêneos
Eles apresentam muita variedade e poucas coisas em comum 
e são classificados com base no grau de semelhança entre os mem-
bros, do ponto de vista de um conjunto específico de particularida-
des.
Nesse sentido, o grupo pode ser heterogêneo em relação a 
traços culturais ao mesmo tempo que é homogêneo frente a algo 
que os une, como ajudar pessoas em situação de rua, por exemplo.
Interativos
Nestes, os participantes interagem entre si com algum tipo 
de troca presencial.
Nominais 
Aqui, a interação é indireta, sem que haja a presença física 
dos integrantes.
Um bom exemplo de grupo nominal é a aula EAD, em que não 
existe essa presença física do aluno e do professor, pois só há de 
forma virtual. Embora tenham suas vantagens, como baixo custo, 
redução de influências pessoais no processo decisório e otimização 
das agendas dos participantes, os grupos nominais não são tão ricos 
no que se refere aos debates presenciais.
18
Permanentes
São aqueles que continuam, independentemente das tarefas 
ou atividades.
Temporários 
Eles são formados em virtude de uma tarefa, um aumento 
inesperado no volume de trabalho ou um projeto específico, impor-
tante ou muito extenso, e assim que o trabalho é entregue, o grupo 
temporário se desfaz. Desse modo, a maior parte dos grupos dentro 
da organização é permanente. 
Frente a todo esse cenário que estamos apresentando, você já 
parou para pensar como surgem os grupos e as equipes?
Como eles se desenvolvem e quais são os elementos que os 
estruturam e caracterizam?
Se não pensou, chegou o momento de conhecer mais sobre 
isso.
A formação de grupos e equipes
Na literatura sobre comportamento organizacional, encon-
tramos alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos 
grupos, e, dentre eles, destacamos, para fins de aprendizado, o mo-
delo dos cinco estágios, representado e detalhado abaixo.
Figura 3 - Estágios de desenvolvimento de um grupo
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 265).
19
Os estágios de desenvolvimento de grupos e equipes possuem 
peculiaridades, e, além disso, é essencial destacarmos que não é ne-
cessário a todos os grupos passarem pelas cinco fases citadas.
Quadro 1 - Modelo dos cinco estágios de desenvolvimento de um grupo
ESTÁGIO DESCRIÇÃO
FORMAÇÃO
É caracterizada por uma grande 
dose de incerteza sobre os pro-
pósitos do grupo, sua estrutura 
e liderança. Os membros estão 
“reconhecendo o terreno” para 
descobrir quais comportamen-
tos são aceitáveis no grupo. Este 
estágio estará concluído quando 
os membros começarem a pen-
sar em si mesmos como parte 
do grupo.
TORMENTA
É quando há conflitos dentro do 
grupo, inclusive sobre quem vai 
controlá-lo. Os membros acei-
tam a existência do grupo, mas 
resistem aos limites impostos 
à individualidade. Quando este 
estágio estiver concluído, have-
rá uma hierarquia de liderança 
relativamente clara.
20
NORMATIZAÇÃO
É o estágio em que se desenvol-
vem os relacionamentos mais 
próximos e o grupo passa a de-
monstrar coesão. Existe agora 
um forte sentido de identida-
de coletiva e de camaradagem. 
Este momento de normatização 
se completa quando a estrutura 
do grupo se solidifica e assimi-
la um conjunto de expectativas 
comuns que definem qual deve 
ser o comportamento correto de 
seus membros.
DESEMPENHO
Neste estágio, a estrutura é to-
talmente funcional e aceita. A 
energia do grupo se transferiu 
do esforço voltado ao conhe-
cimento e à compreensão mú-
tuos de seus membros para o 
desempenho da tarefa que deve 
ser realizada.
INTERRUPÇÃO
Estágio final do desenvolvi-
mento para os grupos tempo-
rários, é caracterizada por uma 
preocupação maior com a con-
clusão das atividades do que 
com o desempenho para reali-
zá-las.
Fonte: adaptado de Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 265).
Mediante todos esses processos, podemos dizer, ainda, que 
os grupos fazem parte da organização e que seu comportamento 
está sujeito às influências de condições externas e impostas a ele. 
Em resumo, o grupo deve ser considerado como um subsistema de 
um sistema bem maior.
Para a realização do trabalho em grupo, Chiavenato (2005) 
relata oito condições organizacionais. Vamos a elas!
21
1. Estratégia organizacional
Definida pela cúpula da empresa, a estratégia estabelece os 
objetivos e os meios para alcançá-los, além de direcionar a organi-
zação. Ela influencia os grupos, pois decide a alocação de recursos 
ou a importância dada a eles nas diversas áreas da empresa.
2. Estrutura de autoridade
Com isso, é estabelecida quem se reporta a quem, estipulada 
a autonomia na tomada de decisões, localizado o grupo na hierar-
quia da empresa e definidos quem são seus líderes e suas relações 
com os outros grupos.
3. Regulamentações formais
Essas regulamentações visam à padronização das regras, po-
líticas e diretrizes que os colaboradores devem seguir. Quanto mais 
formais forem os procedimentos, maior será a previsibilidade e a 
compatibilidade do comportamento dos grupos, ainda que a liber-
dade e a autonomia sejam afetadas.
4. Alocação de recursos
Aqui, todos os recursos serão distribuídos pela empresa: 
equipamentos, verba, matéria-prima e tempo, seguindo as delibe-
rações da organização. Os grupos de trabalho estão sujeitos à dispo-
nibilidade, abundância ou escassez desses recursos.
5. Processos de seleção de pessoal
Os critérios de seleção utilizados nos processos de escolha 
dos colaboradores são determinantes para as características das 
pessoas que serão os membros dos grupos de trabalho da empresa.
6. Sistema de avaliação de desempenho e recompensas
O comportamento dos grupos é fortemente influenciado pe-
los processos de avaliação do desempenho dos seus membros, na 
definição de quais comportamentos serão valorizados e premiados.
7. Cultura organizacional
Ela delimita modelos de comportamento dos colaboradores 
22
que são aceitos ou não pela empresa. Para permanecer na organiza-
ção, os membros do grupo precisam acatar e seguir esses modelos.
8. Condições físicas de trabalho
São as características do local de trabalho que são impostas 
aos grupos, taiscomo: disposição física, colocação dos equipamen-
tos, arrumação do espaço de trabalho das pessoas, nível de ilumi-
nação e de conforto. 
Todos esses fatores podem criar ou impedir oportunidades de 
interação, da mesma maneira que podem ser facilitadores ou agra-
vadores da atuação dos grupos dentro da organização.
Nesse sentido, a postura e preocupação atual das empresas 
é proporcionar um ambiente positivo e agradável, incentivando o 
melhor funcionamento dos grupos de trabalho por meio do atendi-
mento das condições adequadas ao trabalho em grupo.
Se você vem nos acompanhando no desenvolvimento desta 
discussão, podemos assumir que já tenha compreendido bem como 
se dá o modus operandi dos grupos. Sendo assim, o que mais pode-
mos falar a respeito das equipes?
Talvez pelo contraste possamos tornar mais claras as suas 
particularidades. Vamos compará-los mais uma vez?
Quadro 2 - Características da atuação em grupos e equipes
GRUPOS EQUIPES
Têm um só líder. Compartilham a liderança.
A responsabilidade é individual. A responsabilidade é individual e 
compartilhada.
Têm o mesmo propósito que a 
organização.
Têm um propósito específico.
O produto de trabalho é individual. O produto de trabalho é coletivo.
Realizam reuniões eficientes. Estimulam reuniões abertas e 
constantes, direcionadas para a solução 
de problemas.
23
Têm seu desempenho medido de forma 
indireta.
Têm seu desempenho medido de forma 
direta, pela avaliação dos produtos de 
trabalho coletivos.
Discutem, decidem e delegam. Discutem, decidem e fazem o trabalho 
real.
Fonte: adaptado de Daft (2005, p. 450).
Enfatizando nosso olhar sobre as equipes, observamos, além 
do que foi mencionado, que elas sempre envolvem relacionamentos 
e essa característica coletiva gera sinergia, o que não encontramos 
em um grupo.
As equipes se baseiam em conexões pessoais e em relações afetivas 
entre os membros, envolvem diversidade e unidade, honestidade e 
empatia, aceitação e abertura, criticismo e acordo, confiança e acei-
tação de riscos para criar algo maior do que a união das partes.
Nos grupos, as decisões são tomadas por uma pequena parcela de 
integrantes, e o poder é distribuído de forma hierárquica. Seus líde-
res têm a capacidade para pressionar, coagir e manipular os outros, 
e o grupo é estreitamente dependente deles. 
Como explicamos, as equipes não se utilizam da coação ou da 
pressão para obter a lealdade, visto que a direção se dá automati-
camente por meio da identificação e integração dos objetivos, visão 
e estratégia. Não há necessidade de obediência, medo ou subordi-
nação, visto que elas atuam com interdependência, autoconfiança e 
re- troação crítica. Valorizam a diversidade, o diálogo e a negocia-
ção para atingir o consenso e uma direção comum.
Por isso, clareza de coesão, espírito focado na tarefa, quali-
dade de sua satisfação nos processos de trabalho e afeição nos rela-
cionamentos de seus membros são algumas das características das 
equipes. Seu poder vem da capacidade de atuar em conjunto.
EXPLICANDO DIFERENTE
24
Devido a essas qualidades, progressivamente, elas estão se 
tornando unidades fundamentais de energia nas organizações, fa-
zendo com que seus membros deixem para trás comportamentos 
inadequados como egocentrismo, individualismo e competitividade 
para aproveitar a ausência de restrições sociais.
Afinal, equipes bem-sucedidas prosperam em empresas de-
mocráticas, pois elas requisitam um contexto de ética, integridade, 
processos colaborativos e abertos, redes de associação e lideranças 
também democráticas e comprometidas. Nesse sentido, ser parte de 
uma equipe não significa perder a individualidade, e sim contribuir 
para a melhoria de produtos, processos e relacionamentos.
Essas descrições nos auxiliam a entender as razões pelas 
quais as organizações estão reestruturando seus processos de tra-
balho em torno das equipes.
Além de trazerem sinergia positiva que ajuda os gestores a 
alcançarem suas metas, como mencionamos, as equipes requerem 
mudanças na atitude dos colaboradores que fazem parte delas, pois 
é necessário que eles aprendam a cooperar com os outros integran-
tes, a compartilhar informações, confrontar diferenças e a superar 
seus interesses pessoais pelo bem de todos.
Sabendo disso e pensando no meio em que trabalha, se este 
for seu contexto, você se reconhece em uma equipe?
Para facilitar essa sua identificação, vamos iniciar o próximo 
tópico.
Os diversos modos de atuação em equipe
Veja, há vários tipos de equipe descritos na literatura, para o nos-
so estudo atual, consideraremos as equipes funcionais cruzadas, as 
virtuais, as autogerenciadas e as forças-tarefa, trazidas por Chia-
venato (2005).
Além desses tipos, é importante destacar que, aqui, focare-
mos ainda na equipe de resolução de problemas abordada por Ro-
bbins (2010), levando em consideração que as outras trazidas por 
este autor já estão contempladas por Chiavenato (2005), está bem?
25
Figura 4 - Os quatro tipos de equipes
Fonte: Robbins; Judge; Sobral (2010, p. 300).
Equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais
As equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais são formadas 
por membros de departamentos e especialidades diferentes, possi-
bilitando a troca de informações, a solução de problemas e a admi-
nistração de projetos complexos com mais riqueza de ideias.
Equipes virtuais
Nas equipes virtuais, os membros se comunicam à distância, em 
tempo real, utilizando a tecnologia — e-mail, chat, videoconferên-
cia etc., ou seja, as tarefas podem ser executadas por membros lo-
calizados em diferentes ambientes físicos. E como não há interação 
direta entre os integrantes, essas equipes tendem a focar nas tarefas 
e demonstram menor troca de informações afetivas entre si.
Para que essas equipes sejam eficazes, a gestão precisa ga-
rantir que os membros confiem uns nos outros para diminuir os 
ruídos na comunicação e garantir que o progresso seja, constante-
mente, monitorado, fazendo com que os objetivos não se percam e 
todos os integrantes tenham visibilidade. Nesse cenário, também é 
importante que os resultados e os esforços sejam divulgados para 
toda a organização a fim de trazer evidência à equipe.
26
Equipes autogerenciadas
As equipes autogerenciadas são equipes independentes que geren-
ciam suas atividades na totalidade: admitir, planejar, programar, 
executar e avaliar. Elas são responsáveis pelo gerenciamento e de-
sempenho de tarefas que geram produtos ou serviços para clientes 
internos ou externos, e a posição de supervisão pode chegar a ser 
eliminada. Suas dificuldades estão na administração de conflitos e 
nos índices de absenteísmo e rotatividade, ainda que demonstrem 
índices de satisfação superiores.
Equipes de resolução de problemas
Estas equipes trocam informações e apresentam sugestões sobre 
como melhorar a qualidade de produtos, processos, métodos de 
trabalho e ambiente, mas não têm autonomia para implantar as su-
gestões.
Um dos grandes desafios das organizações é transformar seus 
times em equipes altamente eficazes, no entanto, essa mudança não 
surge espontaneamente, sendo necessárias ações de aprendizagem, 
desenvolvimento das equipes e, por parte da organização, a utiliza-
ção de técnicas de melhoria contínua. Equipes bem constituídas são 
a sustentação das corporações, e seu desenvolvimento e manuten-
ção requer disciplina, esforço e engajamento de todos.
E que qualidades comportamentais devem existir nas equipes efi-
cazes?
1. Os membros precisam entender claramente os objetivos.
2. Cada integrante deve possuir habilidades significativas para 
a execução das tarefas, podendo contribuir de forma efetiva 
SAIBA MAIS
27
para a equipe.
3. Os integrantes necessitam compartilhar um sentimento de 
confiança entre si.
4. A boa comunicação interna é imprescindível nesse contexto.
5. Todos devem se engajar em relação aos objetivos de forma a 
alcançá-los.
6. Uma capacidade de negociação deve ser usada para chegar ao 
consenso dentroda equipe e à aceitação externa.
7. Uma liderança renovadora deve existir para estimular e con-
duzir seus membros.
8. O apoio interno dos componentes e externo à organização 
deve existir.
Figura 5 - Modelo de eficácia da equipe
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 303).
28
O comportamento organizacional
Até aqui, vimos que os grupos e equipes se formam de acordo com 
diferentes contextos organizacionais e de liderança, no entanto, 
não chegamos a falar com maior detalhamento em que influencia 
o comportamento da organização e dos colaboradores em meio ao 
ambiente de trabalho.
Por isso, agora que nos deteremos neste assunto, devemos 
informá-lo(a), inicialmente, que o comportamento organizacional 
é algo particular de cada companhia.
Ele é composto pelos valores, crenças e objetivos que são 
compartilhados pela gestão e pelos colaboradores. Trata-se, por-
tanto, de uma junção daquilo que o colaborador traz de sua perso-
nalidade, experiência e vida pessoal com as regras da empresa.
Cada organização tem sua própria cultura, composta por um 
conjunto de crenças, valores e comportamentos, além de uma es-
trutura, o que a torna única e específica: não existe outra igual a ela.
Frente a isso, a área do comportamento organizacional quer 
compreender como cada organização funciona e se comporta, pois 
elas não existem isoladas e sozinhas no universo corporativo.
Sem pessoas, a companhia simplesmente não funciona, de 
modo que é fundamental estudar e compreender esse compor-
tamento. Em especial, porque a estrutura organizacional precisa 
acolher, de forma adequada, seu capital humano (colaboradores), 
criando condições para que ele possa alavancar a empresa ao su-
cesso.
De que forma uma organização pode garantir uma estrutura 
que possibilite esse reconhecimento e essa atenção aos seus cola-
boradores?
Bem, o foco está nos Recursos Humanos da companhia, que 
deve buscar alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos 
colaboradores. Sendo assim, a proposta é promover qualidade de 
vida e condições favoráveis para que os profissionais tenham o má-
ximo de produtividade e bom desempenho, por meio da mediação 
29
entre os interesses empresariais e a qualidade de vida da equipe, 
entende?
Em um mundo corporativo como esse, que está em cons-
tante mudança e transformação, para se manterem competitivas, 
as organizações precisam utilizar de todos seus recursos e, por sua 
vez, também precisam entender que, no fim das contas, é tudo uma 
questão de comportamento organizacional.
Somando a essas perspectivas como um todo, Robbins (2005) 
define o comportamento organizacional como o estudo do que as 
pessoas fazem na organização e como este comportamento afeta 
o desempenho da empresa.
Para que seja possível o entendimento mais amplo do com-
portamento organizacional, consideramos o modelo conceitual de 
Chiavenato (2005), que o divide em três níveis hierárquicos: orga-
nizacional, grupal e individual , que, por sua vez, estão subdividi-
dos em variáveis que influenciam ou são influenciadas em seu de-
sempenho e resultados.
30
Figura 6 - Níveis hierárquicos
Fonte: Chiavenato (2005).
Salientamos, ainda, que esses três níveis são como tijolos em 
uma construção, ou seja, cada nível é construído sobrepondo um ao 
outro. Um conjunto de indivíduos forma um grupo, e a soma de to-
dos os grupos compõem a organização.
Nesse sentido, todas as variáveis nos três níveis hierárquicos 
do comportamento organizacional estão interligadas em uma ca-
deia de valores crescente: para que a organização atinja seus objeti-
vos, ela precisa de times comprometidos e engajados, formados por 
colaboradores motivados, que saibam trabalhar em grupo e execu-
tem seu trabalho com qualidade.
31
Em situações como essa, percebemos que o absenteísmo 
tende a ser pequeno e o desempenho das pessoas é otimizado pela 
satisfação de um trabalho bem feito. Organização, Times e Colabo-
radores com bom desempenho conquistarão a satisfação de seus 
clientes, o que resulta em crescimento organizacional.
Daí a importância do estudo do comportamento organiza-
cional: ele esclarece como a empresa se comporta de forma global 
(macroperspectiva), permitindo ajustes e correções em seus pro-
cessos (mesoperspectiva) e buscando atingir a excelência por meio 
de seus colaboradores (microperspectiva). 
O cuidado da Psicologia Organizacional
O que você sabe sobre a Psicologia?
Bem, a palavra “psicologia” vem do termo grego psyche, que signi-
fica “estudo da mente ou da alma”. Mas mais que isso, esse estudo 
foi influenciado pelas bases da Psicologia originária da Filosofia. 
Com a preocupação dos precursores em construir uma ciência e de-
vido à influência dos pressupostos positivistas, ela foi determinada 
pela concepção de ciência que estuda o comportamento e os proces-
sos mentais (NARBAL; TOLFO, 2014).
A Psicologia Organizacional, portanto, mostra-se como a área 
de estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações. 
Empresas não são somente máquinas, matéria-prima e processos, 
são pessoas que elaboram esses processos, que fazem a manutenção 
dessas máquinas e que fazem a empresa girar, não é mesmo?
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre Gestão de 
Pessoas, em que a atenção se dá tanto na manutenção dos processos 
e da produtividade quanto na satisfação e na qualidade de vida do 
colaborador. Em síntese, é aliar os dois lados da moeda: organização 
e colaborador.
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e 
lucratividade precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação de 
colaboradores, a Psicologia Organizacional se torna uma das áreas 
mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios. Seu papel 
32
é focar no recurso humano da organização, sem perder de vista os 
interesses da empresa, conciliando qualidade de vida e desempenho 
organizacional, como chegamos a mencionar aqui.
Um funcionário bem adaptado, motivado e treinado adequa-
damente terá um rendimento melhor e trará mais resultados, da 
mesma maneira que será mais cuidadoso com seus horários e terá 
melhores relações interpessoais.
Por isso, podemos dizer que a Gestão de Pessoas é uma das áreas 
que mais sofreu transformações nestes últimos tempos, passando 
de administradora de benefícios e fornecedora de funcionários a 
uma área estratégica, ligada diretamente aos resultados e ao core 
business da organização.
A empresa é um organismo vivo, nutrido e sustentado pelas 
pessoas que a compõem: são essas pessoas que atendem o cliente, 
que fabricam o produto e mantêm a empresa no mercado. Também 
são elas que lideram, organizam e representam a organização frente 
à sociedade e ao consumidor.
Ao fazer uma boa gestão de pessoas, faz-se uma boa gestão 
de empresas; isso se dá por meio de políticas e diretrizes que serão 
elaboradas para lidar com as pessoas em suas atividades desde a in-
serção do colaborador na empresa, sua retenção e desenvolvimen-
to, até o atendimento de suas necessidades básicas de alimentação, 
saúde e segurança.
Que tal discutirmos um pouco sobre isso?
Uma nova abordagem: a Gestão com Pessoas
Para Chiavenato (2014), existe uma transição para a terminologia 
“Gestão com Pessoas” para ilustrar uma possível nova abordagem 
VOCÊ SABIA?
33
dentro da Psicologia Organizacional. Esta seria uma abordagem em 
que o colaborador é um agente ativo e agregador de valor com suas 
ideias, ações e inovações.
Nesse novo contexto, a grande responsabilidade da Psicolo-
gia Organizacional, que passaremos a chamar de Gestão com Pes-
soas mediante suas atividades, será a de transformar colaboradores 
em parceiros, empregados em fornecedores de competências e exe-
cutores em detentores de capital intelectual.
E para que essa área consiga atingir seus objetivos transfor-
madores, é necessário que a organização também enxergue seus 
colaboradores como parceiros, não somente provedores de mão de 
obra. Os colaboradores devem ser encarados como fornecedores de 
competências (conhecimento, habilidadee atitude), experiências e 
talentos que possam contribuir para o alcance dos objetivos da em-
presa.
Se é necessário um produto melhor, é preciso investir na con-
tratação de pessoas mais qualificadas e/ou treinar as que já estão na 
organização. Encorajar o desenvolvimento individual do colabora-
dor por meio de incentivos educacionais elevaria seu nível técnico, 
trazendo, com isso, benefícios mútuos. Você já havia pensado nisso?
Quando Chiavenato (2005) utiliza os termos empregabilidade 
e empresabilidade, por exemplo, ele está enfatizando tanto a capa-
cidade de conquistar e se manter no emprego quanto a capacidade 
da empresa em desenvolver e utilizar as competências dos seus co-
laboradores.
Para que essa dinâmica aconteça, a Gestão com Pessoas pre-
cisa se fundamentar em alguns pontos importantes. Dentre eles, as 
pessoas devem ser vistas como:
 • seres humanos, não somente como recursos, logo sua contri-
buição à organização deve ser reconhecida;
 • ativadoras, que impulsionam a empresa aos seus objetivos;
 • parceiras da organização, uma vez que todo investimento só 
se justifica quando traz retorno, assim, o esforço, a dedicação 
e a responsabilidade do colaborador devem ser recompensa-
34
dos com carreira, benefícios, crescimento e reciprocidade;
 • talentos fornecedores de competências, já que a tecnologia é 
inútil sem alguém para manuseá-la com destreza;
 • capital humano, agrega inteligência ao negócio da organiza-
ção;
Em suma, para que os objetivos sejam alcançados, é necessá-
rio que as pessoas sejam vistas como elementos fundamentais para 
a eficácia organizacional.
 • Sendo assim, a atuação da gestão deverá:
 • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas, pois, 
mais do que fazer corretamente (eficácia), devemos buscar as 
nossas metas com excelência (eficiência).
 • Trazer competitividade, fazendo com que as pessoas sejam 
mais produtivas e, com isso, tragam mais benefícios para to-
dos — clientes, parceiros, colaboradores.
 • Prover pessoas bem treinadas e motivadas, havendo capaci-
tação contínua e recompensas vinculadas ao desempenho.
 • Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho, respeitando-
-as e reconhecendo-as, pois pessoas satisfeitas rendem me-
lhor e realizam suas atividades com mais qualidade.
 • Promover a qualidade de vida no trabalho, pois a confiança 
das pessoas na empresa é vital para a fidelidade e a motivação 
dos colaboradores, o que inclui segurança, estilo de gestão, 
ambiente de trabalho e autonomia.
 • Administrar mudanças, levando em consideração que nada 
é estático e a organização precisa estar pronta para as novas 
estratégias, soluções e ações de acordo com as novas aborda-
gens.
 • Zelar pela ética e comportamento socialmente responsável, 
de modo que toda ação deve ser transparente, justa e confiá-
vel, mantendo o cuidado para que não haja discriminação ou 
35
violações aos direitos básicos das pessoas.
 • Construir a melhor equipe para a melhor empresa, visto que 
uma força de trabalho bem estruturada constrói uma empresa 
de sucesso.
Além do que estamos trazendo, aqui, sabemos que a Psicolo-
gia Organizacional pode ser utilizada em qualquer tipo de ambiente 
de trabalho: em empresas privadas, instituições públicas, organiza-
ções não governamentais e órgãos pertencentes ao governo.
Dessa forma, frisamos que a existência de um trabalho de 
Psicologia Organizacional é de suma importância para garantir mais 
saúde, qualidade de vida e produtividade dentro do ambiente de tra-
balho. Assim, o acompanhamento psicológico no ambiente de tra-
balho é favorável tanto para o bem-estar dos funcionários quanto 
para o sucesso da empresa.
A seguir, podemos analisar as interfaces da Psicologia do 
Trabalho, Psicologia Organizacional e a Gestão de Pessoas.
Figura 7 - Interfaces das áreas
Fonte: Zanelli; Bastos (2004, p. 483).
36
Diante disso, podemos compreender que a psicologia do 
trabalho está mais voltada às questões do mercado, do emprego, 
da organização do trabalho, da ergonomia e da saúde no trabalho, 
ao passo que as atividades do psicólogo relacionadas à gestão e ao 
comportamento se dirigem mais às atividades do administrador.
Concluímos, então, que o psicólogo contribui com conheci-
mento, métodos e técnicas sobre como gerir as pessoas e os pro-
cessos organizacionais. E a Psicologia Organizacional, frente a isso, 
constitui-se como o que usualmente definimos por comportamen-
to humano nas organizações ou comportamento organizacional 
(NARBAL & TOLFO, 2014), certo?
Olá, caro(a) aluno(a)!
Chegando a este momento, você já sabe que o foco do estudo do 
comportamento organizacional é entender como as empresas se 
comportam e como são afetadas pelas ações de seus colaboradores, 
de forma individual e em grupos, bem como quais são as interferên-
cias que acontecem nesta relação, não é mesmo?
Aqui, além de se familiarizar com esse tema, você pôde perceber 
que trabalhar com pessoas de culturas, idade e gêneros diferentes 
é sempre um estímulo ao novo, um incentivo à busca da conciliação 
frente aos contrastes que percebemos diariamente.
É por isso que ajustar nosso estilo de relacionamento em respeito 
à diversidade é uma atitude cada vez mais valorizada no contexto 
empresarial, e este é somente um dos desafios que a Psicologia Or-
ganizacional enfrenta no dia a dia: dar atenção aos recursos huma-
nos da empresa, buscando o aumento da produtividade sem perder 
de vista a qualidade de vida dos colaboradores.
Nesse sentido, a área de Gestão com Pessoas tem por finalidade au-
xiliar a organização no alcance das metas, trazer competitividade 
e prover pessoas bem selecionadas e treinadas, mantendo um bom 
nível de satisfação no trabalho, além da qualidade de vida, admi-
ACESSE
37
nistrando mudanças e construindo a melhor equipe para sua orga-
nização.
Frente a isso tudo, aos conceitos e às características de grupos e 
equipes, o que você conseguiu discernir?
Para garantirmos uma resposta positiva, vamos recordar: concei-
tualmente os grupos e equipes não são a mesma coisa.
Como explicamos, o grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos 
interdependentes e interativos, que se juntam visando à obtenção 
de um determinado objetivo. Ele possui identidade, originada no 
compartilhamento de valores e crenças, e o seu desempenho é igual 
à somatória das contribuições individuais. Já as equipes são tidas 
como o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mú-
tua e têm habilidades complementares que geram sinergia positiva 
por meio do esforço coordenado.
Com isso, você pôde concluir que os grupos e as equipes têm pe-
culiaridades na sua formação, o que lhes concede características e 
comportamentos organizacionais distintos, concorda?
Então, se você fosse convocado(a) para analisar o comportamento 
de um grupo, por onde você começaria sua missão?
Ficou motivado(a) a criar grupos e equipes, ou participar deles em 
sua vivência social? 
Esperamos que você tenha gostado do que apresentamos aqui.
Desejamos bons estudos, até a próxima!
38
UN
ID
AD
E
2
Objetivos
 ◼ Entender o conceito de liderança, discernindo sobre a dife-
rença entre líderes e chefes, identificando os reflexos da teoria 
do traço e da teoria comportamental. 
 ◼ Identificar as características comportamentais dos líderes nas 
organizações.
 ◼ Identificar e analisar os diversos estilos de liderança. 
 ◼ Compreender o que envolve a competência (conhecimento, 
habilidade e atitude). 
40
Introdução
Olá, aluno(a)! Tudo bem com você?
Seja bem-vindo(a) aos estudos sobre Psicologia, liderança e com-
portamento nas organizações. 
Você sabia que o comportamento dos indivíduos e dos grupos 
pode ser dirigido conforme a necessidade da organização? Pois bem, 
isso é possível por meio da figura dos chefes e dos líderes, que serão 
nosso tópico inicial de estudo. A figura do líder se destaca pela sua 
utilização de outras fontes de autoridade que não seja o poder para 
convencer e direcionar seus liderados e é por issoque a liderança 
nas organizações pode impactar diversos fatores.
Além disso, quando falamos a respeito do mundo administra-
tivo, são perceptíveis três estilos principais de liderança: a Autocrá-
tica, quando o líder centraliza em si as decisões; a Liberal, quando o 
líder interfere pouco, deixando o poder de decisão a cada indivíduo; 
e, por fim, a Democrática, quando o líder organiza os liderados de 
forma que as decisões sejam feitas em conjunto. 
Nesse sentido, este material será destinado também a alguns 
tipos de liderança que estão sendo altamente debatidos no âmbi-
to corporativo, dentre eles: liderança contingencial, liderança si-
tuacional, liderança carismática, liderança transacional, liderança 
transformacional e liderança do tipo Laissez-faire (liberal). 
Então, você está preparado(a) para embarcar nessa jornada? 
Sigamos em frente!
41
Conceituando e distinguindo líder e chefe
Vamos iniciar o estudo da liderança refletindo sobre a referência que 
temos do que é um líder e um chefe a partir das experiências de vida. 
Para isso, pare um pouco e recorde algumas ocasiões em que você 
esteve sob o comando de um chefe e as que você esteve sob o co-
mando de um líder. Então, notou diferenças entre o comportamento 
dessas pessoas (chefe e líder)? Em qual situação de comando você se 
sentiu mais confortável? 
Muitas vezes, a palavra chefe possui uma conotação negativa 
no ambiente de trabalho, de modo que é associada à figura de uma 
pessoa exigente com um alto nível de cobrança e que é responsá-
vel pelas decisões ou pela aprovação das decisões e dos trabalhos 
realizados por seus subordinados. Mas, em termos teóricos, o que é 
um chefe e o que caracteriza este cargo? Vamos agora elucidar esses 
conceitos.
O chefe ou a função de chefia remete ao desenvolvimento de pa-
péis de gestão, por isso, a palavra chefe no ambiente de trabalho, 
comumente, lembra a figura de um gerente ou de um gestor supe-
rior. Portanto, podemos assim assumir que a definição de gerente se 
aplica à definição de chefe, e, a esse respeito, assevera Maximiano 
que: 
cada gerente, em uma organização formal 
contemporânea, ocupa uma posição dentro 
de uma hierarquia regida por normas impes-
soais. Essa posição, chamada de cargo, empre-
ga a seu ocupante o direito de tomar decisões 
e de se fazer obedecido, durante um período, 
chamado mandato, e dentro de uma jurisdição 
definida por algum critério de divisão do tra-
DEFINIÇÃO
42
balho. [...] As normas impessoais transformam 
o ocupante do cargo em figura de autoridade, 
com poderes formais para influenciar o com-
portamento alheio – seus subordinados ou go-
vernados. As normas também definem os limi-
tes nos quais esses poderes podem ser usados 
(MAXIMIANO, 2017, p. 270). 
Com base no disposto, podemos, de forma objetiva, definir 
chefe como aquele que está em uma posição mais elevada dentro da 
organização e que tem como objetivo o gerenciamento, sendo res-
peitado por seu poder dentro da organização (OLIVEIRA, 2014). 
Nesse sentido, os subordinados obedecem ao chefe porque 
têm a obrigação legal de obedecer, independente de suas opiniões e 
percepções sobre o chefe, suas atitudes e decisões. 
Agora que você conhece a definição de chefe, é importante ter 
em mente que chefia é uma posição, de modo que o indivíduo que 
o ocupa foi designado para essa função mediante um critério. Por-
tanto, há casos em que o chefe assume a posição por outros moti-
vos que não sejam seu conhecimento ou aptidões de liderança. Com 
isso, podemos concluir então que nem todo chefe é um líder. 
Tornar-se um líder é um processo gradativo que depende de 
investimentos tanto em habilidades quanto em conhecimentos e 
emoções. A capacidade de liderar é um conjunto de aptidões que po-
dem ser aprendidas e aperfeiçoadas mesmo naqueles que são consi-
derados líderes natos, ou seja, sempre é possível melhorar e lapidar. 
O papel do líder é fundamental na elaboração e desenvolvi-
mento de estratégias, na condução e motivação de grupos, para que 
estes possam alcançar, de maneira individual e coletiva, seus pro-
pósitos pessoais e profissionais. A liderança coloca energia e define 
a direção nas corporações. 
Podemos encontrar várias definições que tentam explicar o 
que é liderança, mas vamos nos concentrar em dois autores para 
desenvolver esses conceitos: Chiavenato e Robbins. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 359) definem liderança 
como a “capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para al-
43
cançar metas e objetivos”. Esta influência pode ser formal, vinda do 
cargo que o líder ocupa, ou informal, quando vem de pessoas que 
são respeitadas por suas ações ou opiniões, mas não são lideranças 
formais. Ambas são importantes e têm seu lugar de destaque na es-
trutura da empresa. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral, as organizações precisam 
de líderes desafiadores, com visão de futuro, inspiradores de times 
que serão os responsáveis pela realização dessas visões. Assim, lí-
deres que sejam capazes de gerenciar os trabalhos dentro de siste-
mas corporativos eficientes. 
De acordo com Chiavenato (2005), liderança é uma forma 
de poder pessoal através do qual uma pessoa influencia outra para 
provocar ou modificar o comportamento dela. Ele define poder 
como o potencial de influência de um indivíduo sobre o outro e a 
autoridade como o poder reconhecido e socialmente aceito; a per-
cepção de poder em um líder está fortemente ligada à sua capacida-
de de persuadir e motivar seu time. 
Em sua visão, existem cinco tipos diferentes de poder, que 
podem ser derivados da posição (coerção, recompensa e legitima-
do) ou da pessoa (competência e referência):
→ Poder coercitivo – é baseado no medo e na imposição, ou 
seja, o liderado sabe que sofrerá algum tipo de penalidade caso não 
atenda às exigências do líder. 
→ Poder de recompensa – é baseado no incentivo ou reco-
nhecimento da equipe.
→ Poder legitimado – esse se origina da posição ou cargo que 
o líder ocupa no grupo ou na empresa. Neste cenário, é a hierarquia 
que determina o nível de autoridade.
→ Poder de competência – como o próprio nome já diz, está 
apoiado no talento, no conhecimento técnico e na competência de 
seu ocupante. Os liderados o enxergam como alguém que está além 
de seus próprios conhecimentos.
→ Poder de referência – está apoiado na atuação e no caris-
ma do líder e, assim, ele é admirado por suas ações e seus traços de 
44
personalidade que lhe dão referências positivas com sua equipe. Seu 
poder vem da admiração e do desejo do time em querer se parecer 
com ele. 
Vale lembrar que a verdadeira liderança deve se basear em 
exemplos de poder, de competências, ou de referências, para que 
seja capaz de gerar resultados por meio das pessoas e não por pres-
são, dádivas ou por conta do cargo que ocupa. 
Estilos de liderança
O tema liderança é, sem dúvida, um dos mais estudados graças à 
sua importância no mundo corporativo, que solicita líderes cada vez 
mais eficazes para renovar e estimular as empresas rumo a novas 
conquistas. Por isso, vamos agora nos aprofundar em algumas teo-
rias de liderança e seus respetivos estilos.
Teorias comportamentais
As teorias comportamentais propõem que certos comportamentos 
diferenciam os líderes daqueles que não são e que é possível treinar 
as pessoas para se tornarem líderes. 
Dessa forma, estas buscam mapear e compreender o com-
portamento das lideranças para, assim, perceber como as pessoas 
lideram suas equipes e quais são suas técnicas de administração. 
Elas oferecem sete estilos de liderança, que são: autocrático, liberal 
ou laissez-faire, democrático, orientado para a produção, orientado 
para as pessoas, estrutura de iniciação e estrutura de consideração. 
A liderança autocrática é centralizadora, fixa diretrizes e su-
pervisiona a equipe de perto. Por isso, há pouco espaço para discus-
sões e as decisões devem ser acatadas. Ainda que pareça difícil lidar 
com esse estilo, em algumas situações de pressão ou prazos muito 
curtos, umlíder dominador pode ser a melhor opção, contando que 
esse estilo seja amenizado assim que o contexto mudar. 
Na liderança laissez-faire, o grupo tem total liberdade de ação 
e o líder interfere muito pouco nas decisões, com participação mí-
45
nima nas atividades, limitando-se a dar instruções gerais ao time. 
Este estilo só é eficaz se o grupo for suficientemente maduro, hábil e 
responsável para se autogerenciar; caso contrário, o resultado pode 
ser desastroso. 
Quando o líder conduz a equipe, orienta o grupo em suas ati-
vidades e diretrizes, incentiva a participação de todos nas decisões 
e sua autoridade é descentralizada, temos o estilo democrático. Sua 
grande vantagem é promover o desenvolvimento das pessoas, além 
de seu amadurecimento enquanto profissionais. 
No estilo orientado para a produção, o nome se explica: esta 
liderança prioriza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, enfa-
tizando o cumprimento dos objetivos e tarefas do grupo. O colabo-
rador é visto como um meio para a realização do trabalho. 
Já para o líder orientado para as pessoas, o foco está nas re-
lações interpessoais, nas necessidades de seu time e na aceitação 
das diferenças pessoais; sua base de liderança é atingir os resultados 
por meio das pessoas. 
No caso da estrutura de iniciação, este estilo se refere à for-
ma como o líder é capaz de definir seu papel em relação aos papéis 
dos liderados, ou seja, quem faz o quê e até onde cada um pode che-
gar em termos de autonomia (líder e equipe). Lideranças com alto 
grau de estruturação delegam tarefas aos membros, enfatizam o 
cumprimento dos prazos e cobram o desempenho.
O estilo de estrutura de consideração tem relação com a ca-
pacidade do líder em manter relacionamentos de trabalho confiá-
veis e de respeito às ideias dos seus membros, tendo consideração 
por seus sentimentos. Esse líder demonstra interesse nos proble-
mas pessoais de seus liderados, trata a todos como iguais e oferece 
apoio e reconhecimento. 
Teorias contingenciais
Esta linha de estudo enfatiza a influência da situação e do contexto 
no estilo de liderança exercido pelo gestor, levando em considera-
ção o ambiente, a tarefa, a equipe e os objetivos. 
46
Sob determinadas condições, o líder pratica certo tipo de es-
tilo, porém, se as condições mudarem, ele pode mudar seu estilo de 
gerenciamento da equipe. Vamos considerar três modelos de estilos 
de liderança que levam em consideração as situações em que acon-
tecem: Modelo de Contingência de Fiedler, Teoria Situacional de 
Hershey e Blanchard e Teoria do Caminho-meta de House. 
Modelo de Contingência de Fiedler
Este modelo propõe combinar o estilo do líder com a situação orga-
nizacional, ou seja, escolher o líder que vai se adequar a determina-
da situação, na qual ele será mais eficaz. 
O primeiro passo é identificar o estilo do gestor, detectando 
se ele é mais orientado para a tarefa ou para as relações pessoais; 
para esta verificação, a teoria se baseia em três variáveis: relações 
entre líder e liderados (a forma como os membros apoiam o líder), 
estrutura da tarefa (entendimento dos membros quanto aos obje-
tivos e procedimentos) e poder da posição (grau de autoridade do 
líder para recompensar ou corrigir e seu conhecimento da tarefa). 
Com essas informações, é possível ajustar o líder à situação 
em que ele irá obter melhores resultados. Equipes com baixo rendi-
mento, gerenciadas por um líder orientado para os relacionamen-
tos, podem melhorar seu desempenho se forem administradas por 
outro orientado para a tarefa. Equipes produtivas, com mau rela-
cionamento, pedem um gestor voltado aos relacionamentos para 
melhorar o clima entre os membros. 
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Outra alternativa seria modificar a situação ou contexto para ade-
quar ao estilo do líder: reestruturar as tarefas, aumentar ou limitar 
seu poder de recompensa. Esta teoria destaca o grau de maturidade 
das equipes, que podem ser mais maduras (membros capacitados 
tecnicamente e mais confiantes) ou menos (integrantes com poucos 
recursos técnicos e mais inseguros); o nível de maturidade técnica e 
emocional determina o estilo do líder em seu gerenciamento, vamos 
47
entender agora os diferentes tipos.
→ Estilo de contar – é usado nas equipes com baixa habili-
dade e baixo desejo de executar o trabalho, onde o líder define as 
tarefas e incentiva os membros a assumirem sua responsabilidade 
por elas. 
→ Estilo de vender – se a equipe está motivada, porém, ainda 
não tem o domínio das tarefas, este é o mais indicado, pois diminui 
a insegurança no trabalho ao dar apoio técnico e encorajar o entu-
siasmo. 
→ Estilo participativo – no caso de equipes capazes, mas des-
motivadas, é necessário que o líder tenha este estilo, atuando com 
ações de incentivo sem deixar de lado o apoio ao trabalho. 
→ Estilo delegativo – caracteriza um líder de equipes madu-
ras, coesas e motivadas e sua principal atuação é direcionar o dia a 
dia do trabalho. 
Teoria do Caminho-meta de House
A responsabilidade do líder no alcance das metas passa dire-
tamente pelo aumento da motivação da equipe: é o que diz a Teoria 
do Caminho-meta de House. Nessa linha de pensamento, o estilo do 
líder deve facilitar o caminho da sua equipe para o atingimento das 
metas, reduzindo as dificuldades por meio de informações, recursos 
e apoio. 
Os estilos deste gestor podem ser de liderança diretiva, apoia-
dora, orientada para resultados ou participativa. 
Como o seu nome já diz, a liderança diretiva guia os times nas 
tarefas, demonstrando o que deve ser feito e de que maneira deve 
ser executado: planejamento e programação das atividades, objeti-
vos de desempenho e padrões de comportamento, regras e procedi-
mentos. Ela é muito eficaz em situações em que as tarefas não são 
muito claras ou falta estrutura para executá-las, visto que o líder 
decide tudo. 
Em um contexto onde as tarefas são estressantes, repetiti-
48
vas ou desagradáveis, a liderança apoiadora pode tornar o ambiente 
mais agradável e melhorar a execução das atividades. Ela cria um 
clima de equipe, elevando a satisfação do time, pois foca sua atua-
ção nas relações interpessoais. Em linhas de produção, nas quais o 
trabalho é frustrante, monótono e cansativo, esse estilo pode ame-
nizar o desconforto da atividade. 
A liderança orientada para resultados incentiva seus lidera-
dos a atingir níveis mais altos de qualidade e desempenho. O líder 
mostra confiança em sua equipe e em suas habilidades para atingir 
níveis desafiadores de performance ao encorajá-los a buscar novos 
padrões de qualidade em seu trabalho. 
Quando o líder valoriza as opiniões e sugestões de seus lide-
rados, incentiva sua participação na tomada de decisões e nas reu-
niões de trabalho, ele está praticando a liderança participativa. 
O líder ideal deve praticar estes quatro estilos ao mesmo tempo, de 
acordo com a situação ou contexto do momento, adaptando-se ao 
cenário que envolve equipe, tarefa, complexidade e ambiente. 
Novas abordagens em teorias de liderança
As novas abordagens no assunto liderança possuem um ponto em 
comum: enxergar o líder como uma pessoa inspiradora que entu-
siasma seus seguidores por meio de suas palavras, ideias e compor-
tamentos. Estes estilos são a Liderança Carismática, a Liderança 
Transacional e Transformacional e a Liderança Autêntica. 
CURIOSIDADE
49
Segundo o dicionário Aurélio, carisma é definido como grande pres-
tígio de uma personalidade excepcional, ascendente que exerce so-
bre outrem. 
A liderança carismática se baseia na força das habilidades 
pessoais de uma pessoa que causam um profundo efeito em seus 
liderados. Portanto, são líderes caracterizados por autoconfiança e 
confiança em seus liderados, altas expectativas em seu time e o uso 
do exemplo pessoal. 
Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem quatro caracterís-
ticas para esses líderes: 
1. visão e articulação – este líder é capaz de elucidar a impor-
tância de uma meta e como ela podemudar seu futuro; 
2. risco pessoal – são os líderes dispostos a correr riscos pes-
soais e se sacrificam para atingir suas visões; 
3. Sensibilidade às necessidades dos liderados – são os líderes 
sensíveis às necessidades e sentimentos dos outros; 
4. comportamentos não convencionais – esses líderes têm 
comportamentos inovadores e que vão contra as normas. Es-
ses atributos impulsionam os liderados a se identificarem com 
a liderança e com sua missão, desenvolvem alta confiança e 
lealdade, absorvem seus valores e imitam seu comportamen-
to. São líderes que “contaminam” com seu entusiasmo, con-
fiança nos objetivos e no atingimento das metas; estilo mais 
comum nas personalidades do mundo corporativo, político e 
da música. 
As Lideranças Transacional e Transformacional são, na 
verdade, dois estilos que se complementam: a transacional conduz 
seus membros aos objetivos viabilizando recursos e informações 
(muito parecida com a teoria do caminho-meta que já vimos), po-
DEFINIÇÃO
50
rém, a transformacional inspira os liderados a superar limites e se 
esforçar ao máximo pelo bem da organização. 
Nesse sentido, são atentos às necessidades e preocupações de 
seus liderados, ajudando-os a ver os problemas sob novas perspec-
tivas e modificando (positivamente) sua visão do trabalho. Trans-
mitem e inspiram confiança, fazendo com que todos se esforcem. 
Além disso, usa de seu prestígio para estimular o orgulho da equipe. 
O líder transformacional utiliza técnicas do líder transacional 
para atingir seus objetivos: por meio da facilitação das tarefas e de 
metas claras (transacional), o líder transformacional incentiva seus 
liderados por meio da atenção pessoal, utilizando novas formas na 
solução de problemas (criatividade), promovendo o estímulo inte-
lectual e oferecendo uma missão ao grupo que traz orgulho e res-
peito. 
Por fim, a liderança autêntica se baseia na confiança e na éti-
ca. Os líderes autênticos são conscientes de sua identidade, daquilo 
que acreditam e agem de acordo com seus valores e crenças de for-
ma sincera e aberta. Com isso, geram confiança, pois transmitem 
credibilidade por seus atos e regras morais. Também compartilham 
informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis aos seus 
ideais. 
Esse estilo de liderança pensa além dos seus próprios inte-
resses e visa as necessidades de todas as outras partes interessadas: 
empresa, colaborador, comunidade, ambiente. 
Ética e liderança estão ligadas por laços muito fortes: líderes 
sem ética podem ser tão impactantes quanto os éticos, pois utili-
zam de seu carisma para exercer seu poder sobre seus seguidores. 
A confiança é a qualidade mais importante na liderança autêntica, 
pois dela derivam todos os outros atributos desse líder e a sua falta 
causa sérios problemas na equipe. O engajamento e comprometi-
mento são medidos pelo nível de confiança da equipe em seu líder, 
SAIBA MAIS
51
ou seja, somente o líder confiável e transparente será capaz de fazer 
seu time se superar no alcance das metas e objetivos traçados. Po-
demos desenvolver a confiança através de três características: inte-
gridade, benevolência e capacidade. 
Características comportamentais dos 
líderes
Antes de entrarmos no assunto deste tópico, vamos refletir um pou-
co sobre o comportamento do líder. 
Será que todas as habilidades de liderança são usadas em todos os 
momentos? Possivelmente não, porque a liderança é um processo 
que envolve o interpessoal e o social dentro de um contexto com-
plexo.
Além das teorias que estudamos, existe uma que ainda vale 
a pena destacar: a teoria dos traços de liderança. Esta teoria busca 
identificar qualidades e características pessoais que diferenciam lí-
deres de não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
A teoria dos traços procura explicar o fenô-
meno da liderança por meio de certos traços 
de personalidade, de nascença ou adquiridos, 
que os líderes demostram. Conhecendo esses 
traços, consegue-se identificar os líderes po-
tenciais. Além disso, seria possível desenvolver 
esses traços nas pessoas e, assim, formar líde-
res (MAXIMIANO, 2017, p. 279). 
Nesse sentido, podemos entender que esses traços são ca-
racterísticas pessoais distintas, como inteligência, valor, aparência 
etc. Estas características refletem no comportamento do líder, como 
REFLITA
52
a inteligência que pode fazer com que o líder exiba um comporta-
mento calculista junto aos seus liderados. 
Segundo Bryman (1992), podemos agrupar esses traços em 
três grupos, conforme resume o seguinte quadro: 
Quadro 1 – Os três principais tipos de traço dos líderes.
TRAÇO DESCRIÇÃO EXEMPLOS
Fatores físicos
Têm relação com 
as características 
físicas do indivíduo, 
como altura, peso, 
aparência física e 
idade.
Dentro de um grupo 
de adolescentes, 
é muito mais fácil 
um líder jovem ser 
aceito, devido à sua 
vitalidade, do que 
um idoso, com larga 
experiência e vivên-
cia. Contudo, isso 
não é uma regra.
Habilidades
Inteligência, fluên-
cia verbal, esco-
laridade e conhe-
cimento são tidos 
como características 
facilitadoras da 
liderança.
Em princípio, 
quando alguém 
tem habilidades de 
comunicação ou 
informação, existe 
uma maior possi-
bilidade de atrair 
atenção.
Aspectos de 
personalidade
Moderação, intro-
versão, dominân-
cia, ajustamento 
pessoal, autocon-
fiança, sensibili-
dade interpessoal e 
controle emocional 
são as característi-
cas mais atuantes 
na aceitação ou não 
de um líder.
Uma pessoa sensível 
nem sempre conse-
gue manter um bom 
relacionamento com 
as demais.
Fonte: Adaptado de Bryman (1992). 
53
Conforme estamos aprendendo, o comportamento do líder 
facilita o exercício da liderança, ou seja, ela resulta da presença de 
traços específicos no comportamento e na figura física do líder. Que 
traços e características são essas? Pare um pouco e descreva men-
talmente um líder que você conheça. Quais caraterísticas você iden-
tificou imediatamente? Acredito que algumas dessas características 
podem estar comtempladas na seguinte figura:
Figura 1 – Características pessoais dos líderes.
Fonte: Adaptado de Daft (2005).
Ainda a respeito das caraterísticas pessoais dos líderes, Chia-
venato (2006, p. 451- 452) identifica as seguintes: 
→ facilidade em solucionar problemas e conflitos;
→ habilidade de delegar responsabilidades aos outros; 
→ habilidade de interpretar objetivos e missões; 
→ habilidade de estabelecer prioridades;
→ habilidades de planejar e programar atividades em equipe;
→ facilidade em supervisionar e orientar pessoas.
54
Habilidades e atitudes necessárias ao 
exercício da liderança
Você já parou para pensar o que define um líder competente? Para 
responder a essa questão, vamos compreender, inicialmente, qual é 
o significado da palavra “competência”. 
Com uma breve busca, encontramos os seguintes significados dis-
postos no Dicionário On-line Português (2009-2020, p. 1): 
[Substantivo feminino] Capacidade decorren-
te de profundo conhecimento que alguém tem 
sobre um assunto: recorrer à competência de 
um especialista. 
[Jurídico] Atribuição, jurídica ou consuetudi-
nária, de desempenhar certos encargos ou de 
apreciar ou julgar determinados assuntos. Ca-
pacidade de fazer alguma coisa; aptidão. Dever 
ligado a um ofício, cargo, trabalho; atribuição, 
alçada. Conjunto de habilidades, saberes, co-
nhecimentos: entrou na faculdade por compe-
tência própria.
No contexto da liderança e da gestão de pessoas nas organi-
zações, o termo competência é utilizado como um substantivo vin-
culado ao conhecimento, às habilidades e às atitudes das pessoas. 
É importante observar que a definição de competência re-
mete aos seguintes termos e expressões: saber agir, mobilização de 
recursos, interação entre saberes múltiplos e complexos, aprendi-
zado, engajamento, assumir responsabilidades e visão estratégica. 
Portanto, no contexto das organizações, as competências dos indi-
DEFINIÇÃO
55
víduos (incluindo os líderes) são fontes de valor para a organiza-ção, ou seja, direcionadas aos objetivos da organização, permitem 
alcançá-los com sucesso. De acordo com Fleury (2002, p. 55), nesse 
sentido: “Do lado da organização, as competências devem agregar 
valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo 
[...]”. 
Portanto, para fins de nossos estudos, assumimos a defini-
ção de competência disposta por Fleury (2002), de modo que ela é o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, o conjun-
to de capacidades humanas que justificam uma alta performance. 
Portanto, líderes competentes são líderes de alta performance que 
geram valor econômico para as organizações e valor social para as 
pessoas que dela fazem parte.
Diante do que já foi exposto aqui, proponho a seguinte reflexão: eu 
possuo quais dessas competências? Independentemente de sua res-
posta, saiba que cada uma delas pode ser desenvolvida por meio de 
treinamentos. Por exemplo, as competências de comunicação po-
dem ser desenvolvidas ou melhoradas por meio da sua participação 
em um curso de oratória ou em dinâmicas de interação com pessoas. 
Ficou curioso(a) para saber como desenvolver as demais competên-
cias? Pesquise um pouco sobre o assunto e irá descobrir como ad-
quiri-las ou aprimorá-las.
Resumidamente, o foco do nosso aprendizado, nesta etapa, é 
a competência do ser individual. Como pudemos ver, a competência 
de liderar remete a agregar valor social aos indivíduos por meio de 
conhecimento (C), habilidades (H) e atitudes (A), o que é denomi-
nado na literatura como CHA da competência.
No que tange ao conhecimento, ele é definido por Davenport 
e Prusak (1998, p. 6) do seguinte modo: 
REFLITA
56
conhecimento é uma mistura fluida de ex-
periência condensada, valores, informação 
contextual e insight experimentado, o qual 
proporciona uma estrutura para a avaliação e 
incorporação de novas experiências e informa-
ções. Nas organizações, ele costuma estar em-
butido não só em documentos ou repositórios, 
mas também em rotinas, processos, práticas e 
normas organizacionais. 
Outra definição de conhecimento nos é fornecida por Chiave-
nato (2016, p. 338):
o conhecimento é uma mistura de experiências 
condensada, valores, informações contextuais 
e insights (discernimento) de uma pessoa e 
que proporciona uma estrutura para a avalia-
ção e a incorporação de novas experiências e 
informações. O conhecimento está na mente 
das pessoas. As pessoas transformam a infor-
mação em conhecimento, fazendo compara-
ções, analisando as consequências, buscando 
as conexões e conversando com outras pessoas 
sobre as informações recebidas
Com base nas definições acima, temos que o conhecimento 
está relacionado à experiência das pessoas e ao processamento de 
informações.
Nesse sentido, entendemos por informação, a reunião ou o 
conjunto de dados e conhecimentos organizados, que permite cons-
tituir referências sobre um determinado acontecimento, fato ou fe-
nômeno. Já a experiência remete aos sentimentos, procedimentos, 
rotinas vivenciadas pelos indivíduos. Assim, objetivamente pode-
mos entender por conhecimento, o atributo de possuir entendi-
mento e compreensão sobre algo por intermédio da experiência e 
do raciocínio acerca das informações. Dentro dessa perspectiva, o 
conhecimento encontra-se classificado, basicamente, em explícito 
(transmitido por informações) e em tácito (relacionado com expe-
riências).
No que se refere às habilidades no contexto do CHA, podemos 
57
defini-las como a capacidade individual de desempenhar as diver-
sas tarefas de uma função. Essas habilidades podem ser tanto inte-
lectuais como físicas, conforme: 
as habilidades totais de uma pessoa normal-
mente são formadas por dois grupos de fato-
res: as habilidades intelectuais e as físicas. [...] 
habilidades intelectuais - capacidade para de-
sempenhar atividades mentais, tais como re-
fletir, raciocinar e resolver problemas. [...] ha-
bilidades físicas - capacidade de desempenhar 
atividades que demandam resistência, destre-
za, força e características similares (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 49). 
Dentro das organizações, um líder competente é aquele que 
consegue colaborar na geração do conhecimento e desenvolver, 
aprimorar e direcionar as habilidades dos seus liderados para atin-
gir os objetivos organizacionais, gerando valor tanto para a empresa 
como para seus liderados. Ainda, cabe ao líder influenciar e geren-
ciar atitudes dos indivíduos, aqui temos, então, o “A” do CHA da 
competência. 
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a atitude é uma ação 
que remete a uma avaliação de algo por parte do indivíduo. Assim, 
os autores destacam que: 
atitudes são afirmações avaliatórias — favorá-
veis ou desfavoráveis — com relação a objetos, 
pessoas ou eventos. Refletem uma predispo-
sição individual com relação a alguma situa-
ção ou fenômeno. Quando digo “gosto do meu 
trabalho”, estou expressando a minha atitude 
com relação ao trabalho. (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 66).
Dessa forma, as atitudes dos indivíduos dentro das organiza-
ções refletem a combinação dos componentes cognitivos, afetivos e 
comportamentais deles. A figura 2 ilustra e define cada um desses 
componentes. Perceba nele que uma atitude resulta da combinação 
entre avaliação, sentimento e comportamento.
58
Figura 5 – Componentes da atitude dos indivíduos.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Parabéns, estudante! 
Em conjunto, finalizamos esta etapa.
Inicialmente, aprendemos que chefe e líder são papéis diferentes, 
embora ambos lidem com grupos de pessoas. O poder do gerente 
vem da estrutura organizacional, enquanto o poder da liderança, 
vem de fontes pessoais, como os interesses pessoais, as metas e os 
valores. Assim, é possível entender a liderança por meio dos traços e 
do comportamento dos líderes.
O momento atual das organizações pede equipes que possam atuar 
com autonomia e independência, para isso, o líder deve ter a clareza 
e o discernimento para saber usar suas habilidades e expertise para 
SINTETIZANDO
59
obter de seu time o máximo de potencial, utilizando todas as técni-
cas, conhecimentos e experiência que dispõe. 
Nesse sentido, você adquiriu a habilidade de identificar diversos 
estilos de liderança, aprofundando-se em algumas teorias, como o 
autocrático, liberal, democrático, transacional, transformacional, 
carismático, contingencial e situacional. 
Por fim, aprendemos brevemente sobre a competência, que é o con-
junto de conhecimentos, habilidades e atitudes, isto é, o conjunto de 
capacidades humanas que justificam uma alta performance. Dessa 
definição, deriva o CHA da competência que engloba: Conhecimen-
to, Habilidades e Atitudes.
Diante do exposto, conclui-se que um líder competente é aquele que 
consegue, dentro das organizações, colaborar para gerar conheci-
mento, desenvolver, aprimorar e direcionar as habilidades, in-
fluenciar e gerenciar atitudes dos seus liderados para atingir os ob-
jetivos organizacionais, gerando valor tanto para a empresa como 
para eles.
Assim, espero que tenha assimilado este conteúdo e até a próxima!
60
UN
ID
AD
E
3
Objetivos
 ◼ Identificar o perfil de competência do líder do século XXI, 
observando como são expressas as principais característi-
cas dele em função da dinâmica da nova economia e do novo 
mundo do trabalho.
 ◼ Compreender a importância dos processos de gestão de pes-
soas no contexto corporativo.
 ◼ Compreender a importância do comportamento do líder na 
tomada de decisão da empresa..
62
Introdução
Olá, querido(a) aluno(a)! Como está?
Chegando aqui, você já deve saber que há diferentes estilos de li-
derança e que os colaboradores podem ser reunir em prol de seus 
objetivos por meio de equipes e/ou grupos, a depender de cada or-
ganização, certo?
Aqui, indo um pouco além disso, iremos abordar o perfil de 
competência do líder do século XXI e analisaremos os processos de 
gestão de pessoas e sua importância na organização. Nesse sentido, 
também veremos como seconstitui o contexto da tomada de deci-
são do líder nas equipes. 
Está preparado(a) para esta viagem ao conhecimento? Bons 
estudos!
63
O perfil de competência do líder do século 
XXI 
Sabemos que existem variáveis presentes no ambiente das organi-
zações no século atual que irão requerer dos líderes o conhecimen-
to, as habilidades e as atitudes adequados para que liderem em meio 
a esse contexto. 
Frisamos que o líder preparado é capaz de exercer influência 
sobre o clima da empresa e a tomada de decisão da organização, 
dependendo do tipo de liderança que se exerce. Por isso, a análise e 
a compreensão dos processos de gestão de pessoas são práticas in-
dispensáveis para qualquer empresa, desde que estejam alinhados 
à cultura organizacional, ao propósito, às ações e aos valores que 
conduzem a empresa ao seu objetivo. 
Nesse sentido, o comportamento de uma equipe pode ser 
analisado pela forma como as decisões são tomadas por seus mem-
bros, algo que precisa ser compreendido sem que se perca de vista o 
fato de que cada organização é um sistema complexo. 
Partindo desta explanação e do que você conhece sobre lide-
rança, queremos saber: o que é um líder de sucesso? 
Adiantando um pouco nossa discussão, podemos dizer, em 
termos simples, que um líder competente possui características que 
lhe permitem se destacar no contexto de liderança, mas os líderes 
competentes são, necessariamente, líderes de sucesso? Não! 
Na realidade, para que isso ocorra, como mencionamos ante-
riormente, é preciso que o perfil de competência do líder (conheci-
mento, habilidades e atitudes) esteja alinhado com o contexto em 
que a liderança é exercida.
Assim, assumimos que um líder de sucesso é um líder com-
petente em seu contexto de atuação, percebe a diferença? 
Mas, então, no século XXI, qual é o perfil desse líder? 
Primeiramente, para nos situarmos melhor, é interessan-
te saber os desafios das organizações deste século e, a posteriori, 
identificar esse perfil. A esse respeito, Ferraz (2015, p. 13) explica:
64
Mudanças abruptas, vantagens fugazes, ino-
vações tecnológicas, concorrentes indiscipli-
nados, mercados fragmentados, clientes po-
derosos, acionistas rebeldes - esses desafios 
do século XXI estão pondo à prova os limites da 
estrutura das organizações em todo o mundo, e 
expondo as limitações do modelo de gestão que 
não conseguiu acompa- nhar os tempos. Fim 
da era da liderança autoritária e o início de um 
ciclo competitivo centrado no capital humano. 
Os líderes do século XXI vêm se defrontando 
com um mundo que se modifica rapidamente. 
A revolução do consumo de tecnologia, infor-
mação e conhecimento atingiu grande velo-
cidade. As pessoas estão cada vez mais escla-
recidas, conscientes e nem exércitos inteiros 
podem conter ou mesmo diminuir o fluxo ace-
lerado de informações através das fronteiras. 
Padrões de qualidade cada vez mais elevados 
exigem transformação das organizações em 
mercados globais.
Com base no exposto, as variáveis de que falamos, que irão 
requerer dos líderes o conhecimento, as habilidades e as atitudes 
adequados para liderarem em meio às circunstâncias do século XXI 
são: 
 • mudança organizacional;
 • vantagem competitiva; 
 • forças competitivas; 
 • inovação tecnológica;
 • e segmentação de mercado.
Dentre elas, destacamos a mudança organizacional, uma vez 
que as demais, quando integradas às organizações, geram mudan-
ças. 
Um exemplo prático disso é quando uma inovação é incorpo-
rada no processo de produção de uma empresa, visivelmente se per-
65
cebe que isso gera mudança nas rotinas do trabalho e nas atividades 
desenvolvidas pelos funcionários. Por efeito, isso irá demandar, em 
muitos casos, outros novos conhecimentos, habilidades e atitudes 
das pessoas para lidarem com a inovação, o que também exigirá dos 
líderes um comportamento de orientação a esse respeito.
Assim, temos que o papel principal do líder deste século é 
gerenciar a mudança, conforme enfatizam Souza Neto e Calvosa 
(2006, p. 86):
[...] o papel do líder no século XXI não é “ge-
renciar a mudança”, mas sim criar o próprio 
futuro dentro do panorama que se está mo-
dificando em um conceito que ele determina 
como “liderar a mudança”. A outra caracterís-
tica desta época que estamos vivendo é o que 
podemos denominar de “universalização da 
mudança», o que significa que praticamente 
ninguém escapará de seus impactos. Os líderes 
em todos os níveis hierárquicos precisam estar 
à frente da mudança e fazê-la acontecer. Es-
pera-se de um líder a capacidade de atuar em 
cenários nos quais a convivência da ordem e 
do caos se faz sentir. Que possuam múltiplas 
habilidades, tanto de natureza comportamen-
tal quanto técnica que, ancoradas em valores 
e atitudes, lhes permita lidar adequadamente 
com ambiguidades [...].
Ainda a respeito disso, Bass (apud COUVEY, 1994, p. 137) de-
fine que a liderança para o novo século encabeça a:
[...] interação entre dois ou mais membros de 
um grupo que frequentemente envolve uma 
estrutura ção ou uma reestruturação de situa-
ções, percep- ções e expectativas destes mem-
bros. Líderes são agentes de mudança – pes-
soas cujos atos afetam outras pessoas mais do 
que os atos de outras pes- soas os afetam.
Agora que você já conhece um pouco mais sobre a liderança 
desenvolvida em um contexto de mudança, precisa entender como 
66
se dá esse processo, para ser mais fácil identificar quais as habili-
dades do líder, os atributos e as práticas que são pedidos dele, está 
bem? 
Mas então em que consiste objetivamente a mudança orga-
nizacional, considerando que os líderes são os agentes dela?
Bem, a mudança pode ocorrer de forma planejada ou espon-
tânea, dependendo das necessidades que a organização apresenta e 
das circunstâncias em que ela está inserida. Quando essa mudan-
ça ocorre de maneira planejada, os seus gestores que programam, 
implementam e controlam sua execução e seu desempenho. No en-
tanto, quando ocorre espontaneamente, as ações do cotidiano da 
empresa são responsáveis por fazer surgir as mudanças, para que 
se adequem às necessidades encontradas, de modo que é, em geral, 
aplicada por pessoas que não possuem posição de autoridade (PIN-
TO; LYRA, 2003).
Ressaltamos também que as mudanças organizacionais são 
instigadas, principalmente, por demandas do mercado, avanços na 
tecnologia e/ou uma estratégia organizacional que vise a algum ob-
jetivo específico. Robbins, Judge e Sobral (2010), por exemplo, lis-
tam seis principais fatores que influenciam a mudança: a natureza 
da força de trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a com-
petição, as tendências sociais e a política internacional. 
Por outro lado, a principal barreira encontrada para a imple-
mentação de uma mudança organizacional é a resistência à mu-
dança, que pode ser caracterizada como qualquer comportamento 
de um indivíduo ou grupo de indivíduos que busca manter o status 
quo ao surgir uma pressão para a mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 
2001), sendo ela de hábitos, de atividades, de processos etc. 
A resistência à mudança, então, pode advir de fontes indivi-
duais e organizacionais. Destacam-se, nesse contexto, as seguintes 
fontes individuais: hábitos, segurança, fatores econômicos, medo 
do desconhecido e processo seletivo de informação (ROBBINS, JUD-
GE & SOBRAL, 2010). 
Abaixo, trazemos um quadro para elucidar cada uma dessas 
possíveis fontes de resistência a mudanças.
67
Quadro 1 - Fontes individuais de resistência a mudanças nas organizações
FONTE
IMPLICAÇÕES PARA 
A RESISTÊNCIA
Hábitos
Hábitos ou respostas progra-
madas para enfrentar a com-
plexidade da vida. Quando nos 
defrontamos com a mudança, 
essa tendência de reagir con-
forme de costume se transfor-
ma em fonte de resistência.
Segurança
As pessoas com elevada neces-
sidade de segurança costumam 
resistir à mudança por se senti-
rem ameaçadas.
Fatores econômicos
As mudanças nas tarefas ou 
rotinas estabelecidas podem 
suscitar temor com relação às 
finanças no casoem que uma 
pessoa acha que não será capaz 
de apresentar o mesmo desem-
penho de antes, em especial 
quando a remuneração é vincu-
lada à produtividade.
Medo do desconhecido
A mudança faz o conhecido ser 
trocado pela ambiguidade e 
pela incerteza.
Processamento seletivo de 
informações
As pessoas processam se-
letivamente as informações 
para manter suas percepções 
intactas. Ou seja, elas só ouvem 
o que querem ouvir e ignoram 
informações que possam desa-
fiar o mundo que construíram.
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
68
Para facilitar o seu entendimento, iremos visualizar na práti-
ca as fontes de resistência a mudanças, ok? 
Para isso, agora você vai se colocar no lugar de um funcio-
nário que foi transferido de departamento para desempenhar uma 
nova função, uma vez que a antiga será desenvolvida por um novo 
equipamento que a empresa pensa em adquirir. 
Frente a isso, quais são as perguntas que vêm à sua mente? 
Quais são os sentimentos que você imagina que sentiria nessa si-
tuação se você não queisse mudar de função? 
Ao responder a essas perguntas, você poderia tomar duas de-
cisões.
A primeira é resistir à mudança, buscando justificativas para 
a empresa não comprar a nova máquina ou aceitar o que virá. Diante 
da possibilidade de resistência à mudança, é necessário que a orga-
nização busque adotar medidas que visem superar resistências ou 
até mesmo evitar que elas surjam diante de um cenário de mudança. 
Nesse sentido, a segunda forma de a organização lidar com 
esse cenário, é fazendo o uso de vários mecanismos/táticas, que são 
destacados no quadro a seguir. Salientamos também que a escolha 
pela adoção desses mecanismos deve considerar as percepções dos 
indivíduos em relação à mudança, fazendo a escolha da(s) tática(s) 
que melhor contribuirão para a redução da própria resistência.
69
Quadro 2 - Mecanismos e táticas para lidar com a resistência à mudança
MECANISMO/
TÁTICA
REFLEXOS PARA 
RESISTÊNCIA
Educação e 
comunicação
Comunicar a lógica da mudança pode reduzir 
a resistência dos funcionários em dois níveis. 
No primeiro, ela combate os efeitos da falta 
de informação e da comunicação deficiente: 
se os funcionários ficam sabendo de tudo o 
que se refere aos fatos e esclarecem qualquer 
mal-entendido, a resistência pode retroceder. 
No segundo, a comunicação pode ser útil para 
“vender” a necessidade de mudança ao apre-
sentá-la de maneira apropriada.
Participação
Quando os participantes tiverem competência 
para dar uma contribuição significativa, seu 
envolvimento poderá reduzir a resistência, 
gerar comprometimento e melhorar a quali-
dade da decisão final.
Apoio
Num contexto em que o funcionário demons-
tra muito medo e ansiedade, o aconselhamen-
to, a terapia, o treinamento em novas habili-
dades ou uma pequena licença remunerada 
pode facilitar o ajuste. Por outro lado, quando 
os gestores ou funcionários têm baixo com-
prometimento emocional com a mudança, 
eles são mais resistentes a ela.
Desenvolvimento 
de relações 
positivas
As pessoas se dispõem mais a aceitar as mu-
danças se confiam nos gerentes que as imple-
mentam.
70
Implementação 
de mudanças de 
forma justa
Procedimentos justos tornam-se particu-
larmente relevantes quando os funcionários 
percebem os resultados como negativos. Por-
tanto, é de suma importância que os funcio-
nários vejam a razão da mudança e percebam 
a sua implementação como coerente e justa.
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 270-271).
Certo, neste momento você já sabe como usar artifícios para 
superar a resistência à mudança, então, que tal imaginar como isso 
se aplica? 
Lembra da situação exposta anteriormente, em que você se 
colocou no lugar de um funcionário que resistia à mudança de fun-
ção devido à aquisição de uma máquina? 
Com isso em mente, passe a se imaginar na posição do líder 
que deverá convencer esse funcionário a aceitar a mudança…
Como esse líder, o que você faria? 
A princípio, pensamos em algumas possibilidades:
 • comunicar-se com o funcionário e envolvê-lo na escolha da 
máquina, para ele entender a importância dela para a orga-
nização;
 • informá-lo de que modo será importante tê-lo na nova fun-
ção;
 • mostrar seu apoio aos sentimentos de medo e dúvida, fazendo 
com que ele se sinta seguro e possa contar com você quando 
tiver dificuldade na nova função;
 • ameaçar despedi-lo, caso ele não aceite a nova função.
Em suma, percebemos que é de responsabilidade do líder 
identificar as fontes individuais de resistência a mudanças na orga-
nização e selecionar mecanismos e táticas apropriados para superar 
a resistência que possa existir. Essa tarefa não é simples, e, como 
você já está cansado(a) de saber, exige do líder habilidades, atribu-
tos e práticas que o caracterizam com um perfil de competência do 
71
século XXI. 
Os processos de gestão de pessoas
As práticas da Gestão de Pessoas (GP) podem ser descritas em 
seis principais processos de atuação, como os apresentados abaixo.
Figura 1 - Processos de gestão de pessoas
Fonte: Manuela Gomes (2022).
Esses processos estão interligados e se influenciam mutua-
mente: se um deles não funciona bem, interfere no resultado de ou-
tros, assim como o sucesso pode beneficiá-los na mesma medida. 
Nesse sentido, um processo seletivo conduzido adequada-
mente pode minimizar as necessidades de treinamento de um novo 
colaborador, agilizando sua entrada na área de trabalho. Por outro 
lado, se o resultado de uma avaliação de desempenho não for bem 
72
comunicado, é sujeito causar uma desmotivação e um possível pe-
dido de desligamento do colaborador da empresa, provocando o tur-
nover e ainda mais vagas a serem trabalhadas pela área de seleção.
Percebe como são tênues os limites, caso as ações não sejam 
tomadas com cuidado?
E o que é o turnover?
“Turnover é um termo em inglês que define o movimento de entrada 
e saída dos colaboradores em uma organização, independentemen-
te de ter sido motivado pelo empregador ou por decisão do empre-
gado”. (SILVEIRA, 2011, p. 10 apud PINHEIRO & SOUZA, 2013).
Ainda pensando nesse cenário de gestão de pessoas, devemos 
explicar que esses processos estão sujeitos a interferências externas 
e internas. 
A abertura de uma nova filial, por parte de um concorrente, 
pode causar a saída de colaboradores e aumentar a dificuldade na 
contratação de novos, pois aquela nova unidade está absorvendo 
mão de obra qualificada. Somada a isso, a retomada do crescimento 
econômico resulta em aumento da produção, gerando novas con-
tratações e treinamentos e fazendo girar a economia local. Para você 
entender melhor, esses são bons exemplos de interferências exter-
nas.
Já um estilo de gestão mais conservador que pode prejudicar a 
retenção de talentos, assim como a falta de políticas de RH bem de-
finidas e comunicadas, é considerada uma situação de interferência 
interna, percebe a diferença?
Por isso, uma visão mais atual da área de Gestão de Pessoas 
descreve esses processos com menos compartimentalização e mais 
fluidez e comunicação. A atuação dessa gestão se torna mais mul-
tifuncional, agindo como uma consultoria interna e auxiliando os 
DEFINIÇÃO
73
departamentos a gerenciarem seus colaboradores. 
Para tanto, constituem-se, então, equipes de profissionais de 
várias formações dedicadas para cada área da empresa que dão su-
porte às suas necessidades. Seja qual for o modelo adotado pela or-
ganização, as etapas básicas da Gestão de Pessoas serão executadas, 
algo que veremos em detalhes aqui.
Vamos lá?
Práticas de seleção: agregando pessoas
Bem, este é um processo contínuo dentro das empresas, pois sem-
pre haverá pessoas saindo e entrando na organização. 
De acordo com Robbins (2005), uma seleção eficaz é a que 
adequa as características individuais (capacidade e experiência) aos 
requisitos do trabalho. Em outras palavras, selecionar pessoas é o 
processo de escolher e classificar candidatos de acordo com crité-
rios preestabelecidos,levando em consideração a escolaridade, a 
vivência na função, os conhecimentos específicos, as competências 
do cargo e outros fatores descritos anteriormente. 
Nesse contexto, recrutar, por sua vez, trata-se de procurar 
pessoas compatíveis com as vagas em aberto por meio da divulga-
ção em meios de comunicação de massa: site da empresa, mídias 
sociais, sites de emprego, mídias especializadas etc.
Para além disso, são inúmeros os instrumentos que a seleção 
emprega para fazer este filtro dos candidatos mais compatíveis com 
a necessidade da empresa. É, portanto, uma área estratégica, res-
ponsável pela manutenção e pela renovação do capital humano da 
organização. E tem por foco a aquisição de pessoas que possuam as 
competências necessárias para o sucesso organizacional. 
Então, mais do que buscar candidatos compatíveis, você deve 
checar o que o candidato pode oferecer à área, identificando os ta-
lentos e conhecimentos dele, está bem?
A seleção geralmente engloba a seguinte sequência de ativi-
dades:
74
 • Recebimento da requisição da vaga: nesta etapa o profissio-
nal da área de Gestão de Pessoas define com o gestor solicitan-
te qual é o perfil profissional e pessoal adequado para ocupar o 
cargo em aberto. São consideradas, portanto, as competências 
técnicas e as comportamentais.
 • Divulgação da vaga para o mercado: aqui, o objetivo é atrair 
candidatos compatíveis com o cargo.
 • Triagem e análise de currículos: visa-se selecionar aqueles 
que estão dentro do perfil técnico desejado pela empresa.
 • Entrevista de seleção: nesta fase, são convocados os candi-
datos pré-selecionados via currículo para uma conversa, in-
dividual ou coletiva, para a obtenção de maiores informações 
sobre a experiência profissional e a vida pessoal do mesmo.
 • Aplicação de instrumentos de avaliação: podem ser provas de 
conhecimentos específicos, testes psicológicos ou ferramen-
tas de avaliação comportamental. Estas informações servirão 
como apoio à decisão de escolha.
 • Dinâmicas de grupo: neste caso, estas são situações simula-
das nas quais o candidato é levado a demonstrar as compe-
tências desejadas pela organização e contidas na descrição de 
cargo.
 • Entrevista com o requisitante da vaga: geralmente, esta é a 
última etapa do processo, uma vez escolhido o candidato, ele 
passa para a fase de documentação. 
Lembramos que essas etapas não acontecem, necessaria-
mente, nesta ordem, a sequência pode variar de acordo com a es-
trutura, a formação e o tamanho do RH da empresa, ok? 
Sobre isso, Chiavenato (2014, p. 142) menciona que “cada or-
ganização precisa determinar quais são os processos e os procedi-
mentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores 
resultados”.
Um processo seletivo alinhado com as necessidades da em-
presa traz consequências importantes para os indicadores da orga-
75
nização:
 • favorece o sucesso no cargo pelo novo colaborador;
 • evita futuros desligamentos por insatisfação;
 • agrega as pessoas com potencial para carreira;
 • melhora o ambiente com colaboradores mais satisfeitos.
A prática de seleção de novos colaboradores deve ser feita de 
forma ágil, adaptável e participativa, nesse sentido, tanto requisi-
tante quanto RH devem compartilhar suas ações para chegarem à 
melhor decisão e, assim, agregar novos talentos.
Treinamento e desenvolvimento
O treinamento é definido por Chiavenato (2016, p. 310) da se-
guinte forma:
É o processo de desenvolver qualidades nos 
recursos humanos para habilitá-los a serem 
mais produtivos e contribuir melhor para o al-
cance dos objetivos organizacionais. O propó-
sito do treinamento é aumentar a produtivida-
de dos indivíduos em seus cargos e influenciar 
seu comportamento.
No contexto da manutenção de equipes, o treinamento é o 
processo para desenvolver qualidades nos membros das equipes e 
habilitá-los a contribuírem melhor com os objetivos e a permane-
cerem como membros. Dentro desse cenário, o líder deve identificar 
e definir os objetivos do treinamento.
Consideramos os objetivos apresentados a seguir.
76
 Figura 2 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
Fonte: Chiavenato (2016, p. 311).
Com isso em mente, devemos saber que desenvolver pessoas 
não significa, apenas, oferecer informações suficientes para que 
possam desenvolver seu trabalho com mais qualidade. Significa, em 
especial, dar condições para que aprendam novas atitudes, tenham 
possam novas ideias e se tornem mais eficazes em seu trabalho.
Destacamos que a definição de treinamento também passou 
por mudanças, deixando de ser uma ação de melhoria do desempe-
nho para uma atividade de desenvolvimento de competências, tor-
nando o colaborador mais produtivo, por meio da criatividade e da 
inovação, e mais valioso para a organização. 
Ou seja, dentro desse contexto, percebemos que o treina-
77
mento agrega valor às pessoas e à organização e contribui para o 
alcance de metas e objetivos departamentais e corporativos.
Mas então qual a diferença entre treinamento e desenvolvi-
mento?
Treinar significa capacitar para o presente, em uma neces-
sidade imediata. Desenvolver foca no futuro, preparando o colabo-
rador para uma futura promoção ou nova função. (CHIAVENATO, 
2014).
O foco do treinamento pode ser comportamental ou técni-
co, podemos ensinar como operar um novo equipamento da fábri-
ca (habilidade) ou melhorar a comunicação entre departamentos 
(atitudes), transmitindo informações sobre políticas e diretrizes da 
empresa.
Processo de treinamento
Este é um processo cíclico e contínuo, já que as necessidades de 
atualização ou desenvolvimento também são constantes. As quatro 
etapas do processo de treinamento são: diagnóstico, desenho, im-
plementação e avaliação.
Diagnóstico
Também conhecido como levantamento de necessidades, pode ser 
feito de várias formas, como a solicitação das áreas, os indicadores 
da empresa, avaliação de desempenho/competências, os novos co-
laboradores e as novas tecnologias. Qualquer que seja a fonte, a ne-
cessidade sempre será fruto de uma lacuna entre o esperado e o real.
Desenho 
Chamado de elaboração do programa de treinamento, trata-se do 
planejamento das ações necessárias para se atender ao diagnóstico 
já realizado. Por isso, também deve estar alinhado com os objetivos 
organizacionais e contemplar sete requisitos.
1. Quem deve ser treinado: quais equipes participarão.
2. Como as pessoas serão treinadas: quais metodologias serão 
78
utilizadas.
3. Em que serão treinadas: quais temas serão abordados.
4. Quem irá treinar: quem será o instrutor.
5. Onde acontecerá o treinamento: definição do local do evento.
6. Quando será o treinamento: data e horário.
7. Para que treinar: objetivos do treinamento.
Implementação 
Esta etapa de execução do programa já estabelecido de treinamen-
to implica na correlação de vários dos requisitos apresentados. De 
acordo com a metodologia que será utilizada, o local deverá ser es-
colhido com mais cuidado. Se for um treinamento outdoor, será 
necessário um local aberto, com gramado e árvores. 
Lembramos que o treinamento outdoor é feito ao ar livre, o 
que possibilita o desenvolvimento de várias habilidades, como mo-
tivação, fortalecimento do trabalho em equipe, aumento das toma-
das de decisão, criatividade, gestão de crise, mudanças de compor-
tamento, entre outras.
Se o instrutor for um profissional contratado de uma consul-
toria externa, a data deverá ser ajustada de acordo com a agenda 
dele e da equipe que participará do evento. A modalidade será pre-
sencial ou a distância, se a escolhida for a distância, a disponibili-
zação de equipamentos e internet aos participantes deverá ser pro-
videnciada.
Avaliação dos resultados
Após todas essas escolhas e decisões tomadas, passamos a esta eta-
pa para checarmos se os objetivos iniciais foram atingidos, e, nesse 
sentido, qualquer programa de treinamento tem seus custos diretos 
e indiretos. 
O aluguel de equipamentos ou de salas, remuneraçãodo con-
sultor, transporte dos participantes, alimentação são custos diretos. 
Já as horas não trabalhadas dos participantes, a ausência no pro-
79
cesso produtivo causando perda de produção, o custo do profissio-
nal interno de RH no planejamento e a execução do treinamento são 
custos indiretos e também devem ser levados em consideração na 
avaliação final do programa, está bem?
Além dos já citados, Chiavenato (2014) elenca outros cinco 
fatores de avaliação:
1. Custo: qual o valor investido?
2. Qualidade: como o programa atendeu às expectativas?
3. Serviço: atendeu às necessidades?
4. Rapidez: o programa se ajustou aos novos desafios?
5. Resultados: quais foram os resultados do programa? 
Quando mencionamos os resultados de treinamento, deve-
mos falar de return on investiment (ROI), expressão que significa 
retorno sobre o investimento, que vai mensurar o antes e o depois 
do programa de treinamento, analisando se o resultado foi satisfa-
tório ou não. 
Aqui, é necessário que haja uma análise prévia de indicado-
res claros e mensuráveis, além dos custos diretos e indiretos. São 
exemplos de indicadores os nível de absenteísmo, os números de 
produção, o aumento nas vendas, a diminuição do número de recla-
mações, entre outros. Eles vão variar de acordo com os objetivos do 
treinamento traçados no diagnóstico.
O absenteísmo genericamente se refere à ausência do tra-
balhador no local de trabalho. Dentre os denominados fatores hu-
manos no processo de trabalho, que incluem as chamadas doenças 
ocupacionais e a rotatividade, o absenteísmo se situa como um dos 
efeitos mais danosos ao processo de trabalho e ao suporte social do 
trabalhador. 
SAIBA MAIS
80
Ou seja, ele se caracteriza como um duplo efeito: do ponto de vista 
do trabalhador, mostra-se a possibilidade de desconto no salário, 
de demissão ou de outros problemas correlatos; do ponto de vista da 
organização do trabalho, apresenta-se como a dificuldade de rea-
lização do trabalho previsto e os prejuízos por ventura decorrentes 
(PENATTI, ZAGO & QUELHAS, 2013). 
Avaliação de desempenho
De acordo com Robbins (2005, p. 404):
“[...] a escolha de um sistema de avaliação de 
desempenho – e a forma como ele é adminis-
trado – pode ser uma importante força a in-
fluenciar o comportamento dos funcionários.” 
Somos avaliados e avaliamos a todo momento, dentro e fora 
da empresa, e, para que os objetivos sejam alcançados, o desempe-
nho humano precisa estar em níveis de excelência para assegurar a 
posição da organização no mercado.
A avaliação de desempenho, portanto, mensura, de forma 
objetiva, o quão próximo o colaborador está das expectativas da 
empresa, ou seja, se a performance dele está acima, dentro ou abai-
xo do esperado. Ela também pode focar em dois aspectos distintos: 
as características do cargo ou as competências relacionadas a ele. 
Desse modo, ela pode ser utilizada como critério de promo-
ções ou demissões, fonte de necessidades de treinamento, realoca-
ção de funcionários que estariam em funções inadequadas ao seu 
potencial e filtro de recompensas por mérito.
Chiavenato (2005) explica que há seis questões fundamen-
tais para a avaliação de desempenho, sendo as seguintes:
1. Por que avaliar 
Recompensar o mérito, dar feedback dos resultados indi-
viduais, desenvolver pessoas (pontos fortes e fracos), melhorar o 
relacionamento com pares ou superiores, percepção da área sobre 
o colaborador; haver aconselhamento e orientação, perceber o po-
81
tencial de desenvolvimento. Essas são algumas das razões que mo-
tivam as avaliações de desempenho.
2. O que será avaliado
Aqui, serão avaliados o alcance de metas, a qualidade das ati-
vidades executadas e os comportamentos esperados, por exemplo. 
O resultado desses deverá ser aceito por todas as partes, podendo ter 
a assessoria da Gestão de Pessoas nesse processo.
3. Como avaliar 
Isto se dá por meio de escalas gráficas, formulários pré-for-
matados, relatórios escritos, softwares específicos, entre outros. A 
forma de avaliação vai depender da escolha da empresa levando em 
conta sua complexidade, seus recursos e suas dimensões.
4. Quem vai avaliar 
Além da autoavaliação, o colaborador pode ser avaliado por 
seus pares e sua liderança — e, se ele próprio for um gestor, por sua 
equipe também.
5. Quando será feita
Em época acordada entre Gestão de Pessoas e gestores.
6. Como será comunicada a avaliação 
O feedback deverá ser dado individualmente pelo gestor ime-
diato, e a área de Gestão de Pessoas pode ser envolvida. 
Se desejamos uma organização voltada aos seus objetivos, 
com pessoas engajadas e bem posicionadas em suas funções, é pri-
mordial que tenhamos um modelo de avaliação que esteja alinhado 
com estes fatores de sucesso.
As novas abordagens versam sobre autodireção das pessoas, 
maior participação no planejamento no seu desenvolver e maior 
responsabilidade pelo seu desempenho. É quando surge a Avaliação 
Participativa por Objetivos (APPO), que está focada no futuro do 
colaborador, e não no desempenho do passado. 
Frente a isso, metas e objetivos específicos são previamente 
82
negociados, recursos providenciados, e, por meio de relatórios pe-
riódicos, o gestor e o colaborador prestam contas do andamento do 
programa. Ambos são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos 
pré-fixados, o colaborador trabalha pela execução enquanto o ges-
tor se concentra em prover os recursos necessários.
Em relação a isso, Chiavenato (2014) especifica quais são as 
seis etapas distintas para a APPO:
1. Formulação de objetivos consensuais: o colaborador e o ges-
tor devem estar de acordo, pois será através do alcance destes 
objetivos que o avaliado poderá receber alguma recompensa 
além da avaliação em si.
2. Comprometimento pessoal no alcance dos objetivos: isto é 
algo imprescindível neste sistema.
3. Negociação dos recursos necessários para obtenção dos ob-
jetivos: aqui, temos a definição sobre o que é necessário para 
o atingimento das metas.
4. Desempenho: devemos considerar a estratégia do colabora-
dor na obtenção dos resultados esperados, e o papel do gestor 
é aconselhar e orientar sem direcionar.
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação 
com os objetivos formulados: trata-se do feedback contínuo 
entre real e executado.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta e intera-
tiva: o colaborador precisa de informação sobre seu desempe-
nho para corrigir possíveis falhas, e o seu gestor pode ajudá-
-lo neste processo. 
Uma avaliação eficaz, aquela em que o funcionário percebe 
como justa e construtiva, além de motivar e encorajar, indica onde 
estão os pontos de atenção do colaborador. Assim, uma análise des-
se tipo bem executada diz respeito muito mais a um aconselhamen-
to do que a um julgamento e deve conduzir tanto organização quan-
to colaborador aos seus objetivos finais.
83
Remuneração: recompensando pessoas
Pensando nesse processo de avaliação de desempenho, onde se en-
caixa a recompensa do trabalho realizado, por exemplo?
Consideramos que ela é justamente é o símbolo do reconhe-
cimento do desempenho de um colaborador dentro da organização 
e que, além de motivar, funciona como fortalecedor do próprio de-
sempenho e do engajamento. Afinal, todos nós trabalhamos na ex-
pectativa de sermos recompensados por nosso esforço e pela nossa 
dedicação. 
Mas vale dizer que tudo depende do grau de retorno perce-
bido. Dentro desse contexto, quanto maior for a percepção de reco-
nhecimento, maior será o engajamento e a fidelidade, o que tornará 
um sistema de recompensas bem estruturado em um investimento 
importante na organização. Sendo assim, a remuneração é a retri-
buição que recebemos em função de serviços prestados à empresa, é 
o conjunto de todos os nossos ganhos, entende?
Desenho do sistema de remuneração
Este é um assunto complexo, pois há inúmeras formas de se cons-
truir um modelo de remuneração, porém existem nove critérios que 
são fundamentais e devem ser observados por você,certo?
 • Equilíbrio interno versus equilíbrio externo: visa-se a har-
monia entre os salários pagos no mercado e os praticados pela 
empresa.
 • Remuneração fixa ou variável: considera-se aqui valores 
pré-fixados ou variáveis de acordo com metas alcançadas.
 • Desempenho ou tempo de casa: aqui, enfatiza-se a contri-
buição do colaborador ou o seu tempo de casa.
 • Remuneração do cargo ou das competências: deve-se valo-
rizar a contribuição do cargo ou das suas competências.
 • Igualitarismo ou elitismo: aqui, é interessante aplicar uma 
84
mesma política a todos os cargos ou diferenciá-los por níveis 
hierárquicos.
 • Prêmios monetários ou não monetários: recompensar em 
valores ou com reconhecimento e autonomia se encaixa neste 
critério.
 • Remuneração aberta ou confidencial: abrir ou não o acesso à 
remuneração de pares.
 • Remuneração abaixo ou acima do mercado.
 • Centralização ou descentralização das decisões. 
Sejam quais forem os critérios adotados, este sistema deve 
atender às expectativas de reconhecimento dos funcionários sem 
perder de vista os objetivos estratégicos da organização. Por esse 
motivo, caso a organização opte pela remuneração por competên-
cias, será preciso realizar um mapeamento destas que passará por 
todos os níveis: competências da organização, gerenciais, de cada 
departamento e individuais (ligadas aos cargos) para, então, serem 
avaliadas e classificadas por relevância e contribuição.
O último passo é a construção da Política Salarial da empresa, 
nela constarão todos os critérios e as normas de remuneração orga-
nizacional. Ela traz clareza e transparência nas regras, facilitando o 
processo de comunicação e proporcionando igualdade nos proces-
sos que envolvem reconhecimento e mérito.
Rotatividade
E o que é a rotatividade que se mostra nas empresas hoje em dia?
Bem, as equipes podem não ser mantidas se seus membros saírem 
por motivações próprias ou por opção da organização. Assim, quan-
to menor a rotatividade dos colaboradores de uma organização, 
maior será a possibilidade da manutenção das equipes existentes 
nela. 
Nesse sentido, como a liderança pode ajudar na manutenção 
das pessoas nas organizações e, consequentemente, na permanência 
85
delas nas equipes de trabalho? 
Como reduzir a rotatividade? 
Primeiramente, deve-se entender quais as causas da rotati-
vidade para, em seguida, agir sobre elas. 
A respeito dessas causas, Chiavenato (2010, p. 90) assevera:
A rotatividade não é causa, mas o efeito de al-
gumas variáveis internas e externas. Dentre 
as variáveis externas estão a situação de ofer-
ta e procura do mercado de RH, a conjuntura 
econômica, as oportunidades de empregos no 
mercado de trabalho, etc. Dentre as políticas 
internas estão a política salarial e de benefícios 
que a organização oferece, o estilo gerencial, 
as oportunidades de crescimento interno, o 
desenho dos cargos, o relacionamento huma-
no, as condições físicas e psicológicas de tra-
balho. A estrutura e a cultura organizacional 
são responsáveis por boa parte dessas variá-
veis internas.
Agora você já sabe que a rotatividade é causada por fatores 
internos e externos, sendo que os fatores externos não são de con-
trole das organizações, de modo que para manter seus colaborado-
res e equipes, reduzindo a rotatividade, é preciso agir sobre os fa-
tores internos. 
Em suma, os fatores internos estão relacionados, como po-
demos compreender, ao desenvolvimento das pessoas (oportunida-
des de crescimento interno) e à gestão de emoções e de sentimentos 
(relacionamento humano e condições psicológicas). 
Então, a partir disto, você não deve esquecer que o caminho 
para reduzir a rotatividade é a retenção de talentos, que pode ser 
feita por meio do desenvolvimento de pessoas e da gestão das emo-
ções e dos sentimentos.
86
 A tomada de decisão e a gestão de equipes 
Se você chegou até aqui, já tem uma noção mais clara acerca das 
etapas que envolvem o gerenciamento de equipes e das atitudes que 
precisam ser direcionadas para o alcance dos objetivos da organi-
zação.
Nesse sentido, o comportamento de uma equipe pode ser 
analisado pela forma como as decisões são tomadas por seus mem-
bros, de modo tal que precisamos manter a visão de que a organiza-
ção é um sistema complexo. Assim como as organizações, o proces-
so de tomada de decisão também é complexo, por envolver muitas 
informações, risco, incerteza e ambiguidade.
Figura 3 - O contexto das decisões administrativas
Fonte: adaptada de Daft (2005, p. 197-198).
No contexto da tomada de decisão, o líder deve auxiliar no 
processo coletando informações junto aos seus liderados, as quais 
permitam reduzir a incerteza do processo, bem como envolvê-los 
na tomada de decisão quando necessário. 
Mas, enfim, o que é uma decisão? 
87
E o que é uma tomada de decisão? 
Daft (2005, p. 196) assim define esses conceitos:
Uma decisão é uma escolha feita das alterna-
tivas disponíveis. [...] Muitas pessoas presu-
mem que fazer uma escolha seja o principal da 
tomada de decisões, mas ela é só uma parte. A 
tomada de decisão é o processo de identificar 
os problemas e as oportunidades e em seguida 
solucioná-los. 
Quadro 3 - Técnicas de tomada de decisão em grupo
TÉCNICA DEFINIÇÃO
Grupos de interação
Grupos típicos em que os mem-
bros interagem entre si, face a 
face.
Brainstorming
Processo de geração de ideias 
que estimula as pessoas a ex-
pressarem toda e qualquer al-
ternativa ao mesmo tempo em 
que impede críticas a elas. 
Técnica de grupo nominal
Método de tomada de decisões 
em grupo em que os membros 
se reúnem para escolher uma 
solução de maneira sistemática, 
porém independente.
Reunião eletrônica
Reunião em que os participan-
tes interagem por meio de com-
putadores, permitindo o ano-
nimato dos comentários e da 
votação de cada um.
Fonte: elaborado por Manuela Gomes (2022) e adaptado de Buchmann
(2019).
Ressaltamos aqui que é essencial que você saiba que as técni-
cas dispostas acima podem ser utilizadas em conjunto. Ou seja, po-
88
demos aplicar o brainstorming em uma reunião eletrônica ou, ainda, 
a técnica de grupo nominal em um grupo de interação. Portanto, 
cabe ao líder do grupo empregar técnicas ante os seus objetivos e 
necessidades. 
A respeito das técnicas de tomada de decisão em grupo, po-
demos concluir que cada uma possui pontos negativos e positivos, 
por isso, fica como responsabilidade dos gestores das organizações 
definirem qual delas mais se adequada a cada contexto. 
Considerando isso e o que discutimos ao longo de todo este 
material, acreditamos que provavelmente você seja capaz de liderar 
equipes com visão sistêmica para a tomada de decisão, fazer a ges-
tão da equipe, analisar situações de risco e administrar crises, uma 
vez que já sabe os princípios que norteiam a ação de um líder dentro 
de uma organização sistêmica.
Olá, aluno(a)! Tudo certinho?
Por agora, chegamos ao fim de mais uma discussão dentro dos estu-
dos de Psicologia, liderança e comportamento nas organizações.
Como foi para você acompanhar nossa discussão?
Existe algo que se destacou mais? 
Para sintetizarmos um pouco de todo o nosso conteúdo, podemos 
afirmar que as variáveis presentes no ambiente das organizações no 
século XXI, que irão requerer dos líderes conhecimentos, habilida-
des e atitudes para liderar, são a mudança organizacional, a vanta-
gem competitiva, as forças competitivas, a inovação tecnológica e a 
segmentação de mercado.
Dentro desse cenário, os processos de gestão de pessoas estão in-
terligados e se influenciam mutuamente, de forma que se um deles 
não funciona bem, interfere no resultado dos outros, assim como o 
sucesso também pode beneficiá-los. 
SINTETIZANDO
89
No que consiste na tomada de decisão, o líder deve auxiliar seus li-
derados no processo coletando informações que permitam reduzir 
a incerteza do processo, bem como deve envolvê-los na tomada de 
decisão quando necessário. Sobre as técnicas que seriam utilizadas 
na tomada de decisãoem grupo, podemos concluir que cada uma 
possui pontos negativos e positivos, cabendo aos gestores das orga-
nizações definirem qual delas é a ideal para o contexto em questão.
Esperamos que tenha gostado do que apresentamos aqui!
Até a próxima!
90
UN
ID
AD
E
4
Objetivos
 ◼ Compreender os conceitos e as diferenças dos processos de 
Coaching e Mentoring;
 ◼ Estudar a liderança voltada aos resultados nas organizações;
 ◼ Analisar o comportamento dos colaboradores sob a perspecti-
va da saúde mental no ambiente de trabalho.
 ◼ Compreender a Teoria de Maslow dentro da teoria do compor-
tamento humano nas organizações.
92
Introdução
Olá, aluno(a)! Tudo bem?
Ao longo deste material, iremos um pouco além na nossa discussão 
sobre Psicologia, liderança e comportamento nas organizações…
Aqui, abordaremos os conceitos de Coaching e Mentoring, as 
diferenças e os benefícios deles para os colaboradores e a empresa. 
Estudaremos como o líder pode atuar sob a perspectiva de uma lide-
rança voltada aos resultados e, por fim, veremos que a qualidade de 
vida aliada à saúde física e à segurança do colaborador proporciona 
o bem-estar social e psicológico no desenvolvimento de nossas ati-
vidades, interessante, não é?
O que se sabe em relação a isso tudo é que nos estudos e nos 
processos de Coaching e Mentoring, por exemplo, tem sido muito 
comum abordar os pilares da vida humana, pois é fundamental para 
nós compreendermos nosso estado geral para que possamos, cons-
cientemente, definir onde queremos chegar. 
Nesse sentido, podemos observar que a liderança voltada 
para resultados nas organizações visa dar atenção justamente aos 
efeitos gerados pela ação do líder junto a seus subordinados rumo ao 
alcance de metas e objetivos. Afinal, hoje, os transtornos mentais e 
comportamentais estão entre as principais causas de afastamento 
do trabalho, causando prejuízos tanto financeiros quanto na produ-
tividade das empresas, sabia?
É com isso em mente que iniciaremos esta jornada. Vamos lá!
93
A liderança versus os resultados: uma visão 
introdutória 
Você já parou para pensar como surgiu a perspectiva da liderança 
voltada aos resultados? 
Essa questão é respondida a partir do momento em que to-
mamos conhecimento da evolução das teorias sobre liderança. Mas 
antes de discutirmos sobre isso, vamos recordar o conceito de lide-
rança e entender como podem ser compreendidos os resultados no 
contexto em questão.
De acordo com Robbins (2006, p. 101):
Liderança é a capacidade de influenciar um 
conjunto de pessoas para alcançar metas e 
objetivos. A origem dessa influência pode ser 
formal, como a que é conferida por um cargo 
de direção em uma organização, ou informal 
conferida pelo respeito e/ou reconhecimento 
do grupo. No entanto, nem todos os líderes são 
administradores, nem todos os administrado-
res são líderes.
E qual é o sentido da palavra “resultados”? 
Bem, com uma breve busca, podemos encontrar os seguintes 
significados atribuídos a esse termo: 
O produto ou valor final de uma operação ma-
temática.
Sequência numérica sorteada num concurso: 
resultado da mega-sena.
Consequência; aquilo que resulta de alguma 
coisa; o efeito de uma ação; a finalização de um 
problema.
Solução; o que se faz com o intuito de resolver 
alguma coisa: esse remédio não deu resultado.
Término; o momento exato em que algo se fi-
naliza: qual foi o resultado do jogo?
O lucro obtido em determinado negócio. (DI-
94
CIONÁRIO ONLINE, 2009-2021).
Considerando isso, no contexto da liderança, a palavra “re-
sultados” é empregada como consequência, aquilo que resulta de 
alguma coisa, o efeito de uma ação. Ou seja, o resultado é o efeito da 
ação do líder sobre seus liderados (ROBBINS, 2006).
É partindo disso que podemos entender que a liderança vol-
tada aos resultados nas organizações tem por foco os efeitos gera-
dos pela ação do líder junto a seus subordinados rumo ao alcance de 
metas e objetivos, entende?
Nesse sentido, quais aspectos da liderança contribuem para o 
alcance de resultados em uma equipe eficaz?
Segundo Soares (2015), esses aspectos são: propósito co-
mum, metas específicas, tomada de decisões, confiança e ética. 
Todos esses elementos, quando existentes na liderança, fa-
cilitam a obtenção de resultados esperados pelo líder no processo 
de condução da equipe, contudo iremos destacar a confiança aqui, 
devido ao fato de ela influenciar os demais aspectos, ok? 
Nesse sentido, observamos que a confiança:
 • dá ao liderado a credibilidade ao propósito comum da equipe 
e ao processo de descoberta desse propósito por intermédio 
do líder;
 • dá credibilidade às metas definidas pelo líder com a equipe;
 • facilita ao líder a interação dos membros no processo de to-
mada de decisão em grupo, além de se acreditar na escolha do 
líder em caso de divergências de opiniões;
 • estimula o comportamento ético, assim como um líder ético 
exprime confiança.
E se a confiança é tão importante no âmbito da liderança, 
como podemos construir relações pautadas nela? 
Existem algumas práticas que os líderes podem fazer para 
desenvolver a confiança como a abertura, a justiça, a exposição de 
sentimentos, a falar a verdade, a demonstração de consistência, o 
95
cumprimento de tarefas, o sigilo e o competência. 
Assim, sobre a postura dos líderes, Soares (2015, p. 94) as-
severa:
• Mantenha-se aberto: mantenha as pessoas 
informadas, deixe clara qual a sua forma de 
tomar decisões e justifique-se.
• Seja justo: antes de agir ou tomar decisões, 
considere se elas serão percebidas como justas 
pelos outros. Seja imparcial, dê crédito a quem 
merece e fique atento à percepção de equidade 
das pessoas.
• Exponha seus sentimentos: ao compartilhar 
seus sentimentos, você será visto como um ser 
humano [...] e o respeitarão ainda mais.
Mentoring
Dentro desse contexto de ações de liderança, em que consiste o 
mentoring? 
Como podemos defini-lo?
Bem, não é uma prática moderna, sua origem vem da anti-
guidade, onde mentores se destacavam na orientação e na formação 
de sucessores, políticos, guerreiros e artistas. Famílias ricas contra-
tavam mentores para educar seus filhos e agirem como conselhei-
ros, orientadores e formadores de conduta. A prática do mentoring 
chegou às corporações na década de 1990 e logo se afirmou como 
conceito, passando a expressar uma relação de proteção e protegido.
96
Figura 1 - Processos de mentoring
Fonte: adaptada de Freepik pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2022).
Um exemplo prático de mentoring frente à nossa experiên-
cia profissional é lembramos de alguns profissionais em particular, 
que nos ajudaram de modo especial a nos desenvolver e crescer no 
mundo corporativo. Foram pessoas que nos deram orientação, ensi-
namentos, aconselhamento, sugestões e encorajamento: eles foram 
nossos mentores e a eles devemos parte de nosso sucesso.
Para falarmos do conceito de mentoring como um todo, utili-
zaremos a visão de Chiavenato (2002, p. 283), que define mentoring 
como a “participação de uma pessoa experiente – mentor – para 
ensinar e preparar outra pessoa – orientado ou protegido – com 
menos conhecimento ou familiaridade em determinada área”. 
97
A ideia principal nesse processo de mentoring é transmitir não 
só conhecimento, mas também experiências e aprendizados, auxi-
liando o protegido a se desenvolver em sua área de atuação, e esse 
tipo de relação pode acontecer em qualquer nível da corporação. 
Afinal, trata-se de uma relação entre duas ou mais pessoas dire-
cionada para o desenvolvimento, nesse contexto, uma delas fornece 
orientação, exemplos de comportamento e de papéis, rede de con-
tatos e apoio em geral. O mentor pode ser voluntário nesse papel 
ou fazer parte de um programa estruturado pela organização que 
pode durar desde encontros esporádicos até períodos mais longos 
e estáveis. 
Existem, segundo Chiavenato (2005), certas exigências para 
que um processo de mentoring se institua, consideramos as seguin-
tes:
• uma relaçãode mentoring deve ser voluntária, isto é, ambas 
as partes devem apresentar um entendimento ao concordarem em 
se ajudar com base na afinidade e no relacionamento amigável, sem 
exigências nem cobranças;
 • o mentoring requer confiança e respeito entre o mentor e o 
protegido;
 • o mentoring não dá soluções, e sim facilita o aprendizado por 
meio da experiência do profissional mais sênior (mentor);
 • o mentor pode ser qualquer pessoa que esteja disposta a aju-
dar, independentemente de tempo disponível ou de qualquer 
ameaça que o protegido, no futuro, possa gerar ao mentor.
 • o mentoring só pode existir em uma organização ética, pois o 
mentor representa a empresa para o protegido. Sendo assim, 
esta relação deve, necessariamente, ser honesta, íntegra e de-
sinteressada;
 • as relações de mentoring podem durar muito tempo, porém 
não são permanentes e devem ter apenas a duração necessá-
ria;
 • no mentoring, várias pessoas podem ser mentores de um pro-
98
tegido ao mesmo tempo, desde que não exista conflito entre 
elas;
 • o processo de mentoring é uma estratégia de impulso da cor-
poração através do rápido crescimento de seus profissionais, 
certas organizações proporcionam mentoring para seus me-
lhores talentos;
 • a capacidade de ser mentor é uma característica valorizada em 
certas organizações quando se trata de escolher ou promover 
executivos; ser capaz de ser um mentor deveria ser uma con-
dição básica para se chegar a altos cargos.
Coaching
E o coaching? 
Sobre o que mais podemos falar?
Além de ter ganhado grande repercussão nas mídias digitais, tem 
sido objeto de estudo em vários livros. 
Com certeza você já deve ter ouvido essa palavra… Geralmen-
te é aplicada relacionada ao desenvolvimento de carreira e de pes-
soas. 
Mas, enfim, o que ela significa no contexto das organizações 
e da liderança? 
A esse respeito Lotz e Gramms (2014, p. 17) asseveram que:
O coaching é um processo que estimula re-
flexões para potencializar o desempenho e 
aprendizado de um indivíduo, promovendo 
o desenvolvimento pessoal e profissional. O 
processo envolve a parceria entre dois atores; o 
coach e o coachee. O coach é o profissional que 
aplica o coaching, municiado pelo domínio de 
metodologias e ferramentas para tal propósito. 
O coachee, ou cliente é o indivíduo que passa 
pelo ciclo do coaching.
99
Assim, definimos coaching como um processo de reflexão 
voltado para o desempenho do indivíduo que gera o desenvolvi-
mento pessoal e profissional. Ele se constitui pelos seguintes ele-
mentos: coach, coachee e ferramentas ou metodologias. No caso das 
ferramentas especificamente, veremos elas relacionadas à figura do 
líder mais adiante.
Figura 2 – Processos de coaching
Fonte: adaptada de Freepik elaborada pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2022).
Ainda sobre esse processo de coaching Lotz e Gramms (2014, 
p. 17) elucidam:
O processo de coaching ocorre por meio de 
conversas entre o coach e o coachee. Nesse 
diálogo, o papel do primeiro é fazer perguntas 
100
e aplicar ferramentas com o propósito de es-
timular o segundo a observar sua situação sob 
um novo prisma. Com isso, abre possibilidades 
para a escolha de novos comportamentos, fa-
vorecendo o alcance de diferentes patamares 
de resultados.
O termo coaching como é conhecido atualmente foi utiliza-
do pela primeira vez apenas em 1950, como uma habilidade para 
gerenciar pessoas a partir de técnicas de desenvolvimento pessoal 
e humano, valorizando as competências individuais no alcance de 
melhorias. 
No ano de 1960, em Nova Iorque, foi apresentado o “Life Coa-
ching”, programa que foi aperfeiçoado com implementação de fer-
ramentas e técnicas aplicadas na resolução de conflitos e questões 
pessoais (FERREIRA, 2011). E desde então o conceito do coaching foi 
difundido, assim como a criação de novas abordagens do seu uso e 
seu aperfeiçoamento de técnicas (LAGO, 2020).
Diante desse cenário, é imprescindível que as organizações 
possuam leader coach. 
Mas o que é esse tipo de líder? 
O leader coach é aquele que se utiliza das fer-
ra- mentas do processo de coaching para con-
tribuir com o aprendizado e o desenvolvimento 
de seus liderados. [...] Ele é aquele que desafia 
e desenvolve as pessoas nas organizações. 
(LOTZ & GRAMMS, 2014, p. 71).
Desse modo, o leader coach dá atenção ao aprendizado para o 
desenvolvimento de liderança ao alcance dos resultados por meio 
das pessoas, gerando como pessoas focadas, motivando e conhe-
cendo os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa para a 
qual contribuem, com a finalidade de atingir estes.
Mais que isso, segundo a ESEP (2019, p. 104), o leader coach 
deve seguir estas regras:
1. Aplicar os conceitos de coaching com ética, integridade e ho-
nestidade. 
101
2. Zelar pela sua credibilidade como líder. 
3. Oferecer sigilo e ater-se ao princípio do não julgamento, per-
mitindo que as pessoas encontrem a forma de atuação que 
melhor se adapte ao seu estilo ou personalidade.
4. Investir no autodesenvolvimento para buscar a excelência. 
5. Manter conduta ética tanto na vida pessoal quanto profissio-
nal. 
6. Formar uma parceria de resultados com cada membro de sua 
equipe. 
7. Contribuir para a melhoria de indivíduos, times e empresa.
O comportamento humano nas 
organizações
Você já ouviu falar na pirâmide de Maslow?
Diz respeito a uma teoria sobre o comportamento humano nas or-
ganizações já muito conhecida: a hierarquia de necessidades de 
Maslow, que é uma das mais importantes ferramentas gerenciais 
para recursos humanos e líderes ao redor do mundo e uma das teo-
rias mais conhecidas sobre motivação. Desenvolvida por Abraham 
Maslow, foi um grande avanço na época de sua criação.
Bem, dentro da teoria de Maslow, as necessidades humanas 
apresentam uma escala de valores a serem transpostos e, por con-
seguinte, quando o ser humano supre uma necessidade outra surge 
em seu lugar, exigindo que as pessoas sempre busquem meios de 
satisfazê-las em uma espécie de hierarquia, entende?
Embora bastante usual, é necessário lembrarmos que essa 
teoria possui alguns equívocos, já que sabemos que as necessidades 
humanas possuem igual importância não seguindo uma lógica de 
hierarquia conforme apresenta Maslow. 
Os cinco níveis hierárquicos de necessidades indicados por 
ela são:
102
a. Necessidades fisiológicas: fome, sede, sexo, respiração etc.
b. Necessidades de segurança: abrigo, proteção etc.
c. Necessidades sociais: afeição, aceitação, necessidade de per-
tencer a um grupo etc.
d. Necessidade de estima: respeito próprio, autonomia, reco-
nhecimento, atenção etc.
e. Necessidades de autorrealização: realização pessoal, alcance 
de seu potencial etc. 
Isso pode ser visto com um pouco mais detalhes na figura 
abaixo.
Figura 3 - Pirâmide de Maslow
Fonte: adaptada do Freepik pelo Editorial do Grupo Ser Educacional (2022).
Ainda sobre isso, como citamos, Maslow (1943) propõe que 
a necessidade do nível mais baixo deve ser satisfeita para que a do 
nível mais acima possa surgir: isto é, você precisa suprir a sua fome 
e a sua sede para que perceba a necessidade de segurança; uma vez 
seguro(a), você passa a querer contato social, e assim por diante…
Trata-se de um modelo simples, porém, há ressalvas: várias 
necessidades podem ser motivadoras ao mesmo tempo; ou, uma vez 
satisfeitas, as necessidades deixam de ser fonte de motivação. En-
tretanto, ela fornece um modelo prático aos líderes desde que eles 
saibam em que nível está o colaborador para poder suprir sua ne-
103
cessidade. 
Vale ressaltar que pessoas são diferentes e apresentam ne-
cessidades também diferentes. Nesse sentido, o desafio para nós é 
identificar o que motiva cada um para adaptar o incentivo e, com 
isso, obter o melhor desempenho do colaborador.
Indo um pouco além, existem outros estudos que afirmam 
que existem três fatores que influenciam o comportamento huma-
no nas organizações:
1. Valores: são a crenças e os aprendizados adquiridos ao longo 
do tempo. Essesfatores são determinantes para as atitudes 
dos indivíduos na sociedade.
2. Motivos: afinal, o que motiva cada indivíduo? E quais são as 
necessidades que consideram mais importantes? 
São as respostas a essas perguntas que movem as pessoas e 
justificam seus comportamentos.
3. Modelos mentais: cada pessoa constrói um significado di-
ferente para cada experiência e apesar de duas pessoas pas-
sarem por uma mesma situação, elas têm reflexos diferentes 
sobre elas, certo? 
Essa é a ideia passada pelos modelos mentais que podem ser 
definidos como a base da experiência ou da cultura pessoal de cada 
um.
Uma das principais preocupações no contexto organizacional 
é investigar e analisar os motivos que fazem com que algumas pes-
soas desempenhem seu máximo e, outras, em situações similares, 
não ofereçam resultados satisfatórios.
O que a organização pode fazer para elevar o resultado de al-
guns (hoje em um nível deficiente) e descobrir a razão do alto de-
sempenho de outros?
Para Robbins (2005), a motivação é o resultado da interação 
do indivíduo com a situação; é o processo responsável pela inten-
sidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa 
para o alcance de uma determinada meta.
104
Nesse sentido, a qualidade do esforço e a sua intensidade de-
vem ser direcionadas aos objetivos organizacionais, a fim de trazer 
resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa. 
Devemos considerar aqui que grande parte das pesquisas na 
área se concentram em cinco tipos de atitudes no trabalho, sendo 
elas:
1. Satisfação com o trabalho – Diz respeito ao sentimento po-
sitivo ou negativo em relação ao trabalho desempenhado e à 
consequência das características da atuação do indivíduo.
2. Envolvimento com o trabalho – Trata-se do grau de identifi-
cação do colaborador com o trabalho e com a importância dele 
para sua valorização. Também representa o quanto ele in-
fluencia o ambiente corporativo e seu grau de autonomia (em-
powerment psicológico). O alto envolvimento do colaborador 
está relacionado a baixos índices de demissão e absenteísmo.
3. Comprometimento organizacional – Corresponde ao desejo 
de se manter na empresa e à identificação com os objetivos 
dela possuem três dimensões:
a. Afetivo: ligação emocional com a empresa e a crença em seus 
valores.
b. Instrumental: percepção da importância da compensação fi-
nanceira em permanecer na empresa.
c. Normativo: sentimento de obrigação em permanecer na em-
presa por motivos éticos ou morais.
4. Percepção de suporte organizacional – Diz respeito ao grau 
de valorização percebido pelo colaborador por parte da em-
presa em relação às suas contribuições ou ao seu bem-estar. 
Uma alta Programa de Segurança Operacial (PSO) traz cida-
dania organizacional e comportamentos menos negligentes e 
com mais qualidade.
5. Engajamento do funcionário – Corresponde ao envolvimen-
to, à satisfação, ao entusiasmo com o trabalho executado. A 
paixão pelo trabalho reduz a rotatividade, aumenta a produti-
105
vidade e melhora o atendimento ao cliente.
Além disso tudo, é interessante ter em mente que a tarefa de 
mudança de atitude e comportamento é resultado de dois fatores: 
confiança no mensageiro e no valor da mensagem (CHIAVENA-
TO, 2005). Significa que o mensageiro deve passar segurança e ser 
confiável frente aos seus colaboradores, de forma que um gestor 
respeitado e estimado por sua equipe trará mais respeitabilidade às 
suas argumentações. 
Destacamos ainda que quanto maior a integridade de ambos 
— mensageiro e mensagem —, maior é a probabilidade de mudan-
ças de atitude e, por efeito, as transformações no ambiente de tra-
balho e na produtividade.
A liderança versus a emoção e o 
sentimento
Ao colaborar com a gestão dos sentimentos e das emoções das pes-
soas, os líderes contribuem para a manutenção e o desenvolvimento 
das equipes. 
Portanto, se você, em sua prática profissional, for desempe-
nhar esse papel, vai precisar saber o que são emoções e sentimentos 
e como eles são aplicados no contexto das organizações. Além disso, 
você deverá entender o que são as múltiplas inteligências para que 
possa auxiliar os membros das equipes das organizações a se auto-
conhecerem.
Nesse sentido, vamos começar considerando que :
[...] as emoções são expressões afetivas inten-
sas dirigidas a alguém ou alguma coisa. Pode-
mos dizer que as emoções são uma súbita rup-
tura do equilíbrio afetivo de uma pessoa. Quase 
sempre são de curta duração e são geralmen-
te acompanhadas de reações fisiológicas, tais 
como choro, batimento cardíaco acelerado, 
suores frios ou tremor das pernas. Sentimen-
tos (também chamados estados de ânimo ou 
106
humores) são estados afetivos menos intensos 
e mais duráveis do que as emoções e que geral-
mente não requerem um estímulo contextual 
para se manifestarem. Apesar das diferenças, 
tanto as emoções como os sentimentos são es-
senciais para expressarmos a nossa afetivida-
de. (ROBBINS, JUDGE & SOBRAL, 2010, p. 92).
Ou seja, os sentimentos e as emoções não são a mesma coisa, 
e sim elementos que exprimem nosso afeto por algo ou alguém. 
Como podemos constatar, o afeto e as emoções são inerentes 
às pessoas, de modo que se mostram nas equipes e nas organizações, 
que nada mais são do que um conjunto de pessoas. Esses elementos 
não podem ser excluídos nem desconsiderados pelos gestores e lí-
deres, eles precisam ser gerenciados. E para gerenciá-los e enten-
dê-los nesse contexto e saber suas influências no comportamento 
das pessoas, é fundamental colocar em prática conhecimentos re-
lacionados às múltiplas inteligências dos indivíduos: a emocional, 
a cognitiva e a social.
A inteligência cognitiva está relacionada ao treinamento e ao 
desenvolvimento, já a emocional e a social liga-se aos sentimentos 
e emoções, visto que eles ajudam a entender diversos aspectos den-
tro das organizações, conforme destacam Robbins, Judge e Sobral 
(2010, p. 107): 
[...] entendimento das emoções e dos senti-
mentos pode melhorar nossa habilidade de ex-
plicar e entender o processo de recrutamento 
e seleção, a tomada de decisão, a criatividade, 
a motivação, a liderança, o conflito interpes-
soal, a negociação, o atendimento ao cliente, 
as atitudes no trabalho e os desvios de com-
portamento no ambiente de trabalho. [...] os 
gestores podem influenciar os sentimentos de 
seus funcionários.
Certo, mas como o líder pode conduzir as pessoas a uma me-
lhor gestão dos sentimentos e das emoções? 
É mais simples do que parece: isso pode ser feito elucidando 
107
como funciona e como se pratica a inteligência emocional, visto que 
ela incorpora também aspectos da inteligência social. 
Dentre os estudiosos sobre a inteligência emocional, trazemos Da-
niel Goleman, que vincula este tipo de inteligência à liderança em 
seu livro “Liderança e a inteligência emocional na formação do líder 
de sucesso”, publicado no Brasil pela Editora Objetiva.
Figura 4 - Daniel Goleman
Fonte: World Economic Forum, CC BY-SA 2.0, via Wikimedia Commons. Disponível 
em: World Economic Forum, CC BY-SA 2.0 <https://creativecommons.org/licenses/
by-sa/2.0>, via Wikimedia Commons
DICA
108
A saúde e a qualidade de vida: mantendo pessoas 
no trabalho
A Organização Mundial de Saúde (OMS) define saúde mental como 
“um estado de bem-estar no qual o indivíduo é capaz de usar suas 
próprias habilidades, recuperar-se do estresse rotineiro, ser produ-
tivo e contribuir com a sua comunidade”. 
Quando nos referimos à saúde mental no trabalho, entramos 
no campo do ambiente de trabalho em que o colaborador está in-
serido, que pode interferir e influenciar em seu desempenho e sua 
condição física, dependendo das circunstâncias.
Nesse sentido, a pressão excessiva no trabalho, as lideran-
ças autoritárias e agressivas, o ambiente competitivo, mas desleal, 
a exigência cada vez maior por qualidade e produtividade são possí-
veis causas de problemas de saúde mental nos colaboradores. Aliado 
a esses motivos, o contexto organizacional demudanças frequentes 
e intensas em que vivemos, exigindo que os colaboradores se adap-
tem rapidamente sem perda de produtividade, demanda altas doses 
de flexibilidade e resiliência, 
Na verdade, os ambientes organizacionais deveriam ser fonte 
de prazer e satisfação, no entanto, nem sempre esta é a realidade 
que encontramos no dia a dia. As reações a um ambiente desfavo-
rável de trabalho podem variar em cada pessoa, afetando em maior 
intensidade alguns e menos em outros. Mas vale dizer, ainda, que 
nem sempre eles são tão extenuantes. 
De qualquer maneira, como já explicamos, quando o traba-
lhador não consegue lidar com situações adversas, ele pode adoecer, 
prejudicando sua atuação e seus resultados. Atualmente, é percep-
tível, por exemplo, que os transtornos mentais e comportamentais 
estão entre as principais causas de afastamento do trabalho, o que 
causa prejuízos financeiros e na produtividade das empresas.
Em suma, observamos que esses ambientes inadequados que 
causam estresse ou doenças ocupacionais podem elevar o índice de 
afastamento ou de absenteísmo; esta deve ser uma constante preo-
cupação dos gestores em relação às suas equipes.
109
Ressaltamos, nesse sentido, que o estresse se mostra como 
uma das principais causas desses transtornos, sendo uma doença 
silenciosa que causa irritação e mau humor, além de consequências 
físicas e mentais bastante sérias, como depressão, uso excessivo de 
álcool, ansiedade, entre outros. 
É em meio a todo esse cenário que indicamos que se torna es-
sencial conquistar, desenvolver e reter talentos, o que é um grande 
desafio que envolve muitas demandas da empresa: políticas orga-
nizacionais, estilos de gestão, programas de desenvolvimento e re-
muneração, segurança, saúde e qualidade de vida. Sendo assim, o 
foco é manter as pessoas engajadas e satisfeitas por um longo prazo.
Todos esses processos visam assegurar um ambiente de tra-
balho agradável e seguro, fazendo com que os colaboradores se sin-
tam motivados com o que fazem e com os objetivos a serem alcan-
çados. Um ambiente de trabalho agradável melhora a produtividade 
e incrementa as relações pessoais, o que faz dele um importante fa-
tor na retenção de talentos da empresa. 
Medicina ocupacional
Para dar o suporte aos colaboradores, a Medicina Ocupacional se 
encarrega das questões ligadas aos exames médicos requeridos 
pela legislação, mas também implementa programas de prevenção, 
como palestras de medicina preventiva, mapas de riscos ambien-
tais, relatórios com avaliações clínicas com foco na qualidade de 
vida do colaborador. 
A ausência ou a inadequação destes programas acarreta sérios 
problemas à empresa e ao colaborador na forma de afastamentos, 
faltas no trabalho, indenizações trabalhistas e aumento da sinistra-
lidade do seguro saúde, custos altos esses que podem ser evitados 
com medidas profiláticas e preventivas.
110
Sinistralidade é a relação entre o número de procedimentos e aten-
dimentos cobertos (os sinistros) que foram realizados num deter-
minado período e o prêmio (valor) pago pelos clientes.
Qualidade de vida
Aliado à saúde física e à segurança do colaborador, deve existir o 
nosso bem-estar social e psicológico no desenvolver de nossas ati-
vidades, sabia? 
O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT diz res-
peito aos aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local de tra-
balho. 
Segundo Bowditch (2015, p. 207), “[…] os elementos que dis-
tinguem as questões da QVT são: […] uma preocupação com o efeito 
do trabalho nas pessoas bem como na eficácia da organização...”. 
Somos diretamente influenciados pelo meio à nossa volta, 
assim como nossa produtividade. A preocupação com a Qualidade 
de Vida no Trabalho (QVT) nos dias de hoje está relacionada com a 
produtividade e a retenção de talentos pela corporação.
Cada organização deve levar em conta seus recursos, o tipo 
de negócio, o porte da empresa e as expectativas de seus colabora-
dores no tocante à percepção deles de qualidade de vida. Um bom 
exemplo disso é o fato de que, para alguns, o horário flexível pode 
ser excelente, enquanto, para outros, acordar uma hora mais cedo 
não é viável.
Por isso, a adoção de programas de bem-estar tem um ca-
ráter de prevenção, estimulando os colaboradores a assumirem es-
tilos de vida e hábitos mais saudáveis, reduzindo os custos com a 
manutenção da saúde e elevando a autoestima e a satisfação deles. 
De forma geral, podemos dizer que há três pontos aos quais 
DEFINIÇÃO
111
se deve dar atenção:
1. Perceber os hábitos atuais, como educação voltada ao taba-
gismo, alimentação incorreta, sedentarismo, estresse.
2. Identificar os riscos potenciais à saúde.
3. Incentivar os hábitos saudáveis, como exercícios regulares, 
alimentação balanceada, atividades de lazer.
Na prática, o melhor modelo de Qualidade de Vida no Tra-
balho (QVT) é aquele que é percebido pelo colaborador como o me-
lhor modelo, isto é, o que supre suas necessidades mais básicas de 
acolhimento e respeito. E como cada um tem uma percepção sobre 
a qualidade, o desafio da Gestão de Pessoas (GP) é alinhar essas per-
cepções a um modelo que também atenda às metas da corporação, 
entende?
Nesse sentido, voltamos a debater o estresse, algo que não é 
uma tarefa prazerosa, pois expõe aspectos negativos de uma orga-
nização, mas que precisam ser tratados e enfrentados em benefício 
da produtividade da corporação, então não perca isso de vista, está 
bem? 
Considere também que este é um problema que cresce a cada 
dia nas empresas, decorrente da velocidade das mudanças e do au-
mento da carga de trabalho e das exigências, o que contribui para o 
aumento da pressão e da tensão no trabalho. É um problema que só 
cresce e precisa ser combatido.
Por esse motivo, vamos focar nosso estudo em suas causas, 
implicações e prevenção.
A palavra estresse vem do inglês — stress — e é geralmente diz 
respeito ao que o nosso organismo responde em forma de sintomas 
frente às tensões que foram ocasionadas por pressão e situações ex-
ternas enfrentadas (CHIAVENATO, 2005). Os sintomas que podem 
DEFINIÇÃO
112
vir dele são a agressividade, a irritabilidade, a fadiga, a ansiedade, 
a angústia e muitos outros, que, se não combatidos, podem causar 
outros problemas à saúde do indivíduo.
Diante de todas as explicações que demos aqui, é até estranho 
falarmos que o estresse nem sempre é prejudicial, não é mesmo?
Mas salientamos que isso só ocorre quando ele é bem admi-
nistrado e direcionado para um fim específico, uma vez que gera 
adrenalina, fornece força e energia e nos deixa mais alertas. 
O problema é que esse estado de prontidão não deve durar 
para sempre, por causar cansaço físico e mental, além de insônia. E, 
como mencionamos, algumas pessoas conseguem administrar seu 
estresse, mas não é uma habilidade comum a todos, a maioria sofre 
com seus males.
Chiavenato (2005) cita três componentes do estresse:
1. Desafio percebido: é a interação das pessoas com a percepção 
do ambiente, ou seja, um trabalhador pode sentir estresse por 
boatos de demissão em massa em sua empresa, mesmo que a 
informação não seja verdadeira.
2. Valor importante: o estresse só aparecerá se algum valor im-
portante for ameaçado.
3. Incerteza de resolução: refere-se à maneira como vamos li-
dar com a situação, isto é, se percebermos que é possível lidar 
facilmente com ela, não há estresse.
Lembramos: estresse não é ansiedade, ainda que esta faça 
parte de seus sintomas. Ele apresenta sintomas físicos, enquanto a 
ansiedade trata-se de um estado emocional. Ele também não deve 
ser confundido com tensão nervosa pelos mesmos motivos: não é 
necessariamente prejudicial, desde que seja sentido por breves pe-
ríodos de tempo e usado para aumentar o nível de alerta e energia.
Indo além, as causas do estresse podem ser classificadas em 
três categorias:
1. Fatores ambientais: aqui, a incerteza econômica (economia 
113
instável que gera insegurança), a incerteza política e a mu-
dança tecnológica(medo de se tornar obsoleto) podem ser 
fontes de estresse.
2. Fatores organizacionais: sobressaem as demandas de tarefas 
(fatores ligados ao trabalho), de papéis (pressão sofrida pelo 
cargo) e interpessoais (pressão exercida por outro funcioná-
rio).
3. Fatores individuais: vê-se, nesse caso, os problemas fami-
liares (casamento, filhos, fim de uma relação), os econômicos 
(gastar mais do que ganha) e a personalidade (atitude negati-
va frente à vida).
Já mencionamos as consequências físicas do estresse, agora 
vamos falar das financeiras decorrentes dele:
 • Custos de assistência médica: já foi mencionado que o estres-
se é uma das maiores causas de afastamento, o que também 
eleva os honorários pagos às empresas de medicina em grupo.
 • Absenteísmo e rotatividade: estes são resultados diretos da 
insatisfação e da falta de motivação no trabalho. Quando as 
pessoas se ausentam do seu posto, elas sobrecarregam outras 
que precisam executar suas atividades, porém, quando elas 
saem da empresa, o custo não é somente de sua reposição, 
como também do tempo que o novo funcionário contratado 
leva para se adaptar e começar a produzir. Isso, sem mencio-
nar que, se ele for para a concorrência, levará consigo todo o 
know-how adquirido na empresa.
 • Baixo compromisso organizacional: o estresse provoca a di-
minuição do grau de identificação do colaborador com a em-
presa, o que provoca baixo comprometimento.
 • Violência no local de trabalho: níveis muito altos de estresse 
e insatisfação podem provocar reações violentas.
 • Baixo desempenho: uma parte significativa dos problemas de 
desempenho está relacionada a altos níveis de estresse e suas 
consequências no trabalho.
114
Olá, aluno(a)! E então?
Chegamos ao fim desta discussão! O que achou dela?
Num breve resumo, você deve ter aprendido que exercer a liderança 
para o atingimento de resultados requer do líder a atenção para os 
aspectos que contribuem para o alcance de resultados em equipes 
eficazes: propósito comum, metas específicas, tomada de decisão, 
confiança e ética, certo? 
Nesse contexto, você percebeu que o líder desempenha papéis re-
lacionados a cada um desses aspectos, mas aqui damos destaque à 
confiança. Dessa maneira, liderar voltando-se aos resultados re-
quer a existência de confiança entre o líder e os liderados, bem como 
entre os próprios liderados. 
Por isso, evidenciou-se que é necessário colocar em prática o coa-
ching e mentoring, visto que são processos que estimulam reflexões 
para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo, 
promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional dele. 
Mesmo que haja diferenças nestas metodologias, os processos de 
coaching e mentoring envolvem a parceria entre dois atores: o coach 
e o coachee, o mentor e mentorado. E a gestão das emoções está 
diretamente relacionada a múltiplas inteligências, em especial à 
emocional e à social. Com isso, a qualidade de vida aliada à saúde 
física e à segurança do colaborador proporciona o bem-estar social 
e psicológico no desenvolver de nossas atividades.
Esperamos que tenha gostado do que abordamos!
Até a próxima!
SINTETIZANDO
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