Liderança e Gestão Participativa

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Liderança e Gestão Participativa 
Luciano Santana Pereira 
 
 
INFORMAÇÕES SOBRE O AUTOR 
Luciano Santana Pereira 
● Mestrado em Ciências Sociais. 
● MBA em Recursos Humanos e Desenvolvimento de Equipes. 
● Pós-graduação em Psicopedagogia. 
● Graduação em Administração. 
● Graduação em Gestão Comercial. 
 
Sobre o Autor 
Já atuou como gerente e coordenador de lojas, no segmento de varejo. Como consultor, 
desenvolveu trabalhos em empresas de pequeno, médio e grande porte, envolvendo as 
áreas de Planejamento Estratégico, Formalização de Processos e Desenvolvimento de 
Equipes e Gestores. Atualmente, desenvolve atividades de coaching, consultoria e 
treinamento, na área de Recursos Humanos. É coordenador de cursos, pelo NEAD, 
Unicesumar. Também atua como coach educacional e professor universitário, na 
modalidade presencial e a distância (EAD), em cursos de graduação e pós-graduação. 
Para informações mais detalhadas sobre a sua atuação profissional, pesquisas e 
publicações, acesse o seu currículo, disponível no endereço a seguir. 
lattes.cnpq.br 
 
 
 
INTRODUÇÃO DO LIVRO 
Prezado(a) aluno(a), 
Desde já, é importante registrar o meu agradecimento por participar de seu processo de 
aprendizagem. Desejo que verdadeiramente os conteúdos que serão trabalhados neste material 
possam lhe proporcionar aprendizados. Ainda, que esses aprendizados façam a diferença em sua 
vida pessoal e profissional. 
Temos, pela frente, o desafio de tratar de um dos assuntos mais importantes no universo 
corporativo, já que vivemos um momento de crise das lideranças. O contexto da gestão 
empresarial, nas últimas décadas, revela duas situações distintas. A primeira corresponde ao 
excessivo foco na formação técnica gerencial, em detrimento de habilidades comportamentais e 
voltadas ao relacionamento interpessoal. Isso trouxe consequências, uma vez que, hoje, existe 
uma grande quantidade de gerentes que não sabem lidar com pessoas. A segunda situação refere-
se ao modelo gestão paternalista, empreendido pelas empresas até os dias de hoje. No momento 
de selecionar os seus gestores, as empresas, em vez de considerarem critérios como competências, 
habilidades, formação e experiências, consideram apenas critérios como tempo de casa, grau de 
parentesco, obediência, amizade, entre outros. 
Tal cenário traz grandes desafios, isto é, de contribuir para a mudança cultural das empresas. 
Juntamente, surgem as oportunidades, pois muitas empresas carecem de profissionais com os 
conhecimentos e habilidades para auxiliá-las no processo de mudança. Portanto, muitas empresas 
querem mudar, mas não sabem como. Isso pode ser visto como uma excelente oportunidade para 
os gestores formados, com a visão técnica gerencial e também com a visão humanística tão 
solicitada atualmente. 
Diante desse desafio, o conteúdo será estruturado em três unidades. De início, será abordada a 
liderança, seus conceitos, bem como as características e habilidades do líder e ainda os seus estilos 
e comportamentos. A segunda unidade tratará a motivação em equipes e, para esse conteúdo, os 
conceitos e teorias acerca da motivação humana serão apresentados bem como a importância da 
liderança para o despertar da motivação nos liderados. Ainda nessa unidade, serão discutidas as 
diferenças entre grupos e equipe, além dos princípios acerca da gestão de conflitos. 
Na terceira e última unidade, o assunto será o líder como gestor de pessoas. Para isso, serão 
estudados alguns conceitos chave ao sucesso da liderança, à frente de grupos e equipes, tais como: 
a comunicação e a assertividade. Ainda, a importância dos relacionamentos para a consolidação 
 
do trabalho do líder será retratada. Nessa unidade, serão levantados temas, como o feedback e 
desempenho, fechando com a gestão participativa. 
Espero que os conteúdos possam ser relevantes para você e que gerem excelentes aprendizados. 
 
Forte abraço, sucesso e prosperidade! 
 
 
 
 
UNIDADE I 
Fundamentos da Liderança 
Luciano Santana Pereira 
 
 
 
Introdução 
Seja bem-vindo(a)! A partir de agora, inicia-se uma jornada de aprendizado! 
Considerando que, ao longo da história da humanidade, muitos líderes foram 
considerados verdadeiros heróis, uns pela demonstração de bravura, outros pela 
capacidade de influenciar, houveram ainda aqueles que conquistaram a admiração das 
pessoas por suas ideias e também aqueles que defendiam uma causa nobre. Em todos 
esses casos, o que chama a atenção é a capacidade que os líderes possuem em mobilizar 
pessoas em prol de um objetivo. 
Ao iniciar esta unidade, é necessário ter claramente o entendimento do que vem a ser a 
liderança. Dessa forma, é possível antecipar que a liderança é a influência exercida 
sobre as pessoas, tendo como base a comunicação não violenta e o estabelecimento de 
uma relação de confiança entre líder e liderado. 
Ao longo desta unidade, será apresentado o atual contexto da liderança nas organizações 
e destacado o quanto a atuação do líder pode influenciar os resultados de uma área de 
responsabilidade. Em seguida, será proposta a reflexão sobre o entendimento quanto ao 
que vem a ser a liderança, bem como as principais características do líder. 
O conteúdo aqui discutido segue trazendo o entendimento sobre o processo da 
liderança, destacando-se ainda os estilos e comportamentos do líder. Por fim, será 
abordada a liderança situacional como estratégia para atuação do líder em tempos de 
incerteza. 
Boa leitura e bom aprendizado! 
 
 
 
 
 
1. Entendendo o que é Liderança 
Atualmente, as pessoas vivem em um cenário crítico, no que se refere aos aspectos 
econômicos e produtivos das empresas. Contudo a situação se agrava quando é 
observada a forma como as organizações definem e elegem aqueles que irão representá-
las, ou seja, seus líderes. Pode-se afirmar que o mundo vive uma crise das lideranças 
nas empresas! 
A maioria das empresas apresenta um cenário típico de despreparo em nível gerencial 
para a prática da liderança. Ao acompanhar a trajetória do gestor brasileiro, é possível 
notar que os caminhos percorridos são parecidos, com histórias marcadas pela falta de 
critérios e ausência de políticas internas para orientar a atuação gerencial. 
A questão se agrava quando são cobrados pelo desempenho da equipe, produtividade, 
qualidade, enfim, resultados. Um primeiro desafio para a liderança é conseguir 
desvincular o comportamento ou relacionamento dos resultados e entregas. É muito 
comum o líder se deixar levar por alguma característica de comportamento, por isso, 
acaba subjugando os resultados e o potencial do profissional, tais como: 
desconhecimento do objetivo, indefinição de responsabilidade, capacitação profissional 
etc. A conclusão natural é que esse gestor não está preparado para administrar uma 
unidade de trabalho e liderar pessoas, não sabe estabelecer relações internas e nem lidar 
com as diferenças individuais (LUCENA, 2004). 
“Tal prática define um estilo gerencial político e não profissional, uma vez que as 
organizações contribuem para o estabelecimento dessa realidade, utilizando meios e 
critérios paternalistas para selecionar seus gerentes”, considerando apenas aspectos 
como: fidelidade, obediência, pontualidade e desconsiderando aspectos como: 
conhecimentos, experiências, habilidades, comportamentos, capacidade de liderar 
pessoas, comunicação, flexibilidade e abertura a mudanças etc (LUCENA, 2004). 
Diante disso, é possível afirmar que se trata de uma responsabilidade muito elevada para 
ser exercida por um profissional despreparado. Sendo assim, as organizações devem 
preparar seus líderes hoje, considerando as perspectivas comportamentais, gerenciais e 
técnicas para que possam estar aptos a liderar no futuro, adequando suas ações, 
estratégias e relacionamentos. Também, devem dedicar-se ao aprimoramento de si e da 
 
equipe, de forma a estarem preparados para fazerfrente aos desafios impostos pelo 
mercado. 
 
PENSE NISSO 
“Liderar é a capacidade de colocar ordem em meio ao caos!”. 
Fonte: Peter Drucker (2011). 
 
Em linhas gerais, o tema liderança vem sendo amplamente estudado e discutido. 
Atualmente, existem muitos estudiosos que propõem diferentes teorias a respeito do 
assunto, mas, ao observar a fundo cada teoria, nota-se que a essência é sempre a mesma. 
Portanto, para efeito de aprendizado, vale propor o entendimento da liderança na 
perspectiva da relação existente entre o líder e seus liderados, e vice-versa. Nesse 
sentido, o grande desafio é tornar-se mais consciente sobre esse processo, identificando 
o impacto que o líder exerce sobre o grupo e também as influências que o grupo exerce 
sobre seus integrantes. 
Para efeito de alinhamento na compreensão, é importante destacar que a liderança é o 
uso da influência simbólica, e não coercitiva, com fins de coordenar as atividades de 
grupos, no sentido de alcançar os objetivos propostos (HOLLENBECK, 2006). 
A liderança está mais relacionada à postura que o indivíduo assume no estabelecimento 
de suas interações pessoais do que o vínculo com cargo, ou seja, a liderança independe 
do nível hierárquico que o indivíduo ocupa. 
Para ajudar a entender melhor essa questão, Hollenbeck (2006) traz a ideia da liderança 
formal, que está diretamente relacionada com o que é definido pela estrutura 
organizacional. Logo, os ocupantes de determinados cargos devem assumir as 
atribuições da liderança. Contudo há também a liderança informal, que surge mesmo 
sem a homologação da empresa por meio da estrutura organizacional, ou seja, a 
liderança informal surge em função das relações informais e o grau de confiança que o 
líder conquista junto aos liderados, mesmo não tendo oficialmente um cargo de chefia. 
 
É muito comum encontrar pessoas que ocupam cargo de chefia, mas não conseguem 
influenciar suas equipes e acabam utilizando o poder que o cargo lhes confere para obter 
a subordinação das pessoas. Também é muito frequente encontrar pessoas que, mesmo 
sem ter um cargo de chefia, acabam exercendo muita influência sobre aqueles que estão 
a sua volta. 
Quando fala-se em liderança, deve ser no sentido de uma habilidade especial de 
comunicar e estabelecer interações que permitem ao líder influenciar as pessoas por 
meio de sua credibilidade pessoal, despertando o engajamento e o compromisso para 
com os resultados. 
Os líderes se dedicam a encorajar grupos e indivíduos na busca pela realização de um 
objetivo comum. Pode-se dizer que os líderes investem parte de seu tempo à atividade 
de comunicar aos seus liderados as visões e objetivos pretendidos, assumindo a 
responsabilidade pelo grupo (HOLLENBECK, 2006). 
Portanto, o desempenho e produtividade de uma equipe podem ser vistos como o 
reflexo da atuação da liderança. O estilo e comportamento do líder refletem na forma 
como a sua equipe vai realizar os trabalhos e no tipo de resultado alcançado. 
 
2. Características do Líder Eficaz 
Existe uma discussão muito acirrada sobre quais habilidades um líder deve apresentar 
para ser considerado eficaz. De um lado, aqueles que defendem a ideia de que o líder já 
nasce predestinado a liderar; de outro, um grupo que defende a ideia de que todos 
podem desenvolver as habilidades requeridas para a prática da liderança. 
Essencialmente, ninguém nasce líder, assim como ninguém nasce sabendo andar ou 
falar. Ao longo do processo de socialização e formação, são recebidos estímulos que 
irão, de alguma forma, auxiliar no desenvolvimento de habilidades como a da liderança 
(MUCHINSKY, 2004). 
Certamente, existem pessoas que já nascem com algumas habilidades em potencial, mas 
isso não significa muita coisa. De acordo com Hollenbeck (2006), para se tornar um 
 
líder eficaz, o caminho é desenvolver o autoconhecimento e treinar as seguintes 
habilidades: 
 Foco em metas e desafios. 
 Capacidade de influência. 
 Comunicação e relacionamento. 
 Criatividade e flexibilidade. 
 Reconhecimento. 
 Autoconfiança. 
 Tomada de decisão. 
 Visão empreendedora e de futuro. 
O líder eficaz deve ainda evitar o abuso de poder, uso excessivo da autoridade, assédio 
moral e apontar culpados. Em vez disso, o líder deve estabelecer relacionamentos 
sólidos e duradouros com os seus subordinados, de forma que obtenha a credibilidade e 
a confiança das pessoas, por meio de uma postura exemplar e estimuladora. 
Em resumo, para alcançar o sucesso na liderança, é essencial o desenvolvimento de 
algumas habilidades e, sobretudo, comportamentos que levem esse profissional a 
conquistar a confiança e credibilidade daqueles que estão a sua volta. 
O quadro seguinte apresenta três requisitos essenciais para o sucesso na liderança. 
 
 
 
 
 
 
REQUISITO DESCRIÇÃO 
 
 
Ser bom comunicador 
Envolve a habilidade de se expressar de 
forma clara e objetiva, adequando as suas 
estratégias comunicacionais de acordo 
com o perfil do público. No processo de 
comunicar, também está contida a prática 
de ouvir com atenção. 
 
 
Saber delegar 
Delegar é conceder ou dividir a 
responsabilidade com outra pessoa. O 
líder deve saber organizar e dividir os 
trabalhos, de forma que todos possam 
colaborar de acordo com as suas 
experiências e predisposições. 
 
 
Ser merecedor de confiança 
 
Um líder deve inspirar confiança nos 
liderados. Confiança é o resultado do 
exemplo e para confiar é preciso conhecer 
e se permitir ser conhecido. 
Quadro 1.1 - Requisitos Essenciais para a Liderança 
Fonte: Adaptado de Vianna (2008). 
 
As atitudes de uma pessoa, enquanto líder, são mais importantes do que as suas 
habilidades, ou seja, além de focar no desenvolvimento das habilidades específicas para 
a prática da liderança, é essencial considerar posturas, falas e expressões, pois tudo isso 
acaba por influenciar o comportamento dos liderados. Isso se torna uma 
responsabilidade ainda maior se considerar o fato de que os liderados precisam de um 
modelo para se espelhar. É necessário um permanente monitoramento das práticas de 
liderança. 
 
 
3. Processo da Liderança 
A prática da liderança ocorre em função de uma diversidade de situações e informações 
que devem ser analisadas com muito cuidado pelo líder, uma vez que a decisão quanto 
às estratégias de liderança a serem utilizadas acaba por influenciar todo o 
desdobramento dos trabalhos. Mais do que nunca, em decorrência das adversidades e 
incertezas vivenciadas no dia a dia organizacional, a ação estratégica e assertiva do líder 
pode ser o fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma equipe. 
No processo da liderança, existem três perspectivas básicas, as quais obrigatoriamente 
estarão presentes em toda a prática de liderança. São elas: Perfil do Líder, Perfil dos 
Liderados (seguidores) e Características da Situação, tal como ilustra a figura a seguir. 
 
 
Figura 1.1 - Perspectivas Básicas da Liderança 
Fonte: Adaptada de Hollenbeck (2006). 
 
A primeira perspectiva do processo de liderança envolve a análise do Perfil do Líder. 
Para isso, o líder deve desenvolver o autoconhecimento de si enquanto está nesse papel, 
além de reconhecer os seus traços de personalidade, padrões de comportamento e estilo 
 
de decisão. A identificação e reconhecimento desses elementos elevam o nível de 
maturidade do líder, possibilitando maior autodomínio e assertividade sobre os seus 
impulsos e comportamentos (HOLLENBECK, 2006). 
A segunda perspectiva que necessita ser analisada pelo líder é o Perfil dos Liderados 
(seguidores). Nessa perspectiva, o líder deve investir em conhecer profundamente cada 
membro de sua equipe, tanto nos aspectos profissionais como nos aspectos 
extraprofissionais, isto é, precisa buscar conhecer a trajetória de vida de cada liderado, 
bem como as suas motivações e sonhos. Nessa busca por conhecer os seus liderados, 
deve-se identificaras competências, as habilidades, os padrões de comportamento e de 
comunicação, bem como o nível de maturidade de cada membro (HOLLENBECK, 
2006). 
Conhecer cada membro da equipe é um aspecto decisivo no momento de decidir a quem 
delegar uma tarefa mais complexa ou menos complexa, pois o líder terá condições de 
alocar as tarefas conforme as competências, habilidades e maturidade de cada liderado, 
evitando equívocos na gestão com a equipe. 
A terceira perspectiva a ser considerada envolve as Naturezas ou Características da 
Situação ou Tarefa. O líder deve conhecer muito bem os processos da empresa, as 
características e a natureza de cada tarefa a ser delegada. O conhecimento quanto à 
natureza, complexidade e tempo disponível para a realização da tarefa é algo decisivo 
para que o líder possa decidir a quem delegar orientar e definir prazos e objetivos. 
Portanto, se o líder tem uma tarefa ou situação na qual apresenta alto nível de 
complexidade e curto prazo para execução, naturalmente, essa tarefa precisa ser 
repassada para um liderado que apresente bom nível de competência e conhecimento 
sobre o assunto e ainda nível elevado de maturidade, para trabalhar com a pressão 
ocasionada pelo fator tempo (HOLLENBECK, 2006). 
Percebe-se o quanto é importante o líder desenvolver a sua percepção e também o seu 
conhecimento quanto às três perspectivas do processo de liderança apresentadas, pois 
certamente terá condições de ser mais assertivo em suas escolhas e decisões. 
 
 
PENSE NISSO 
Conhecer cada membro da equipe é essencial no momento de decidir a quem delegar 
uma tarefa mais complexa ou menos complexa, pois o líder terá condições de alocar as 
tarefas conforme as competências, habilidades e maturidade de cada liderado, evitando 
equívocos na gestão com a equipe. 
 
4. Estilo e Comportamento do Líder 
Sempre que as literaturas que propõem o entendimento sobre a liderança são 
consultadas, é possível observar diferentes formas de apresentar os perfis, estilos ou 
comportamentos dos líderes. Tradicionalmente, há três estilos básicos que 
secundariamente são desdobrados em estilos complementares. Para efeito deste 
material, serão abordados os três estilos tradicionais da liderança. Conforme Hollenbeck 
(2006), são: 
 Líder Autocrático (Autoritário): neste estilo, o líder acaba por exercer o uso do 
poder de seu cargo para tomar decisões, sem permitir a participação ou 
colaboração de seus liderados. O líder empreende comportamento de 
centralização e dominação e espera a subordinação de seus liderados. 
 Líder Democrático: neste estilo, o líder atua junto e em parceria com a equipe, 
ouvindo, coletando ideias e opiniões, e, por fim, toma decisões de forma mais 
equilibrada, considerando diferentes perspectivas e pontos de vista. O líder 
empreende um modelo de gestão mais transparente, atua como facilitador nos 
processos organizacionais, comunica e encoraja a participação das pessoas, de 
forma que todos possam estar engajados com o propósito. 
 Líder Liberal (Laissez Faire): neste estilo, o líder “empodera” seus liderados de 
forma a não participar das decisões, permitindo total liberdade para a tomada de 
decisão individual e coletiva. O líder empreende uma conduta ausente, não 
acompanha, não gerencia e abre mão de estar junto com a equipe, no dia a dia, na 
construção dos resultados. 
 
 
Figura 1.2 - Os Três Estilos Tradicionais da Liderança 
Fonte: Adaptada de Hollenbeck (2006). 
 
Dito que existem três estilos básicos de liderança, aqui se faz necessário mencionar que 
não existe um estilo melhor ou pior, todos são válidos e passíveis de serem adotados. 
Além dos estilos, Hollenbeck (2006) discute também o entendimento quanto à 
orientação do comportamento do líder, que pode ser: orientado para pessoas ou 
orientado para resultados. De antemão, cabe destacar que não há um comportamento 
melhor que o outro, o ideal é que o líder compreenda e possa transitar pelos dois tipos 
de comportamentos, adequando as suas estratégias conforme a necessidade e a situação. 
 
Comportamento do Líder Características 
Orientado para Pessoas 
O líder com comportamento orientado para pessoas: 
➢ Visa satisfazer necessidades sociais e emocionais 
dos membros do grupo. 
➢ Atua como apoio para os seguidores. 
 
➢ Desenvolve relações sociais. 
➢ Respeita os sentimentos das pessoas. 
➢ É sensitivo quanto às necessidades dos 
seguidores. 
➢ Mostra confiança nos seguidores. 
 
Orientado para Resultados 
O líder com comportamento orientado para 
resultados: 
➢ É voltado para a supervisão cuidadosa dos 
métodos de trabalho dos funcionários e para a 
execução de tarefas. 
➢ Planeja e define como o trabalho será feito. 
➢ Atribui responsabilidades pelas tarefas. 
➢ Define claramente os padrões de trabalho. 
➢ Busca completar as tarefas. 
➢ Monitora os resultados do desempenho. 
 
Quadro 1.2 - Comportamento do Líder 
Fonte: Adaptado de Hollenbeck (2006). 
 
A seguir, será abordada a liderança situacional. 
 
SAIBA MAIS 
Assista ao vídeo indicado no link. Nele, Vicente Falconi, um dos grandes nomes da 
gestão no Brasil, fala sobre a importância de uma boa gestão para a construção de 
 
resultados sólidos e sustentáveis. Esse assunto está diretamente relacionado ao ato de 
liderar pessoas. 
Disponível em: <https://youtu.be/gPb_Zao-yo0>. Acesso em: 11 dez. 2018. 
 
5. Liderança Situacional 
Conceitualmente, a teoria da liderança situacional também é conhecida como liderança 
transacional. É possível dizer que essa é uma proposta teórica contemporânea sobre a 
liderança. 
Silva (2003) discute a reflexão de que historicamente os estudos sobre a liderança 
sempre tiveram como objeto de estudo a figura do líder. Buscavam encontrar um 
modelo ideal de líder, bem como as características, habilidades e traços que pudessem 
garantir o sucesso para aqueles que os possuíssem. 
Com o passar dos anos, a centralidade na figura do líder deixou de ser o foco dos 
estudos e passou-se a considerar outros elementos, como o perfil dos liderados e 
também o contexto das tarefas a serem realizadas. Isso significa que não há como 
definir uma “receita” de sucesso para a liderança, uma vez que existem inúmeros fatores 
que interferem na forma como a liderança opera. 
Diante disso, o que pode e deve ser feito, por parte do líder, é ajustar seu estilo e 
comportamento de acordo com a situação e o perfil dos liderados (SILVA, 2003). 
Partindo dessa premissa, Hollenbeck (2006) contribui estabelecendo o conceito de que, 
na liderança situacional, os líderes devem usar estilos de liderança diferentes, 
dependendo da situação na qual se enquadram os colaboradores. Esse fato permite ao 
gestor adequar o seu estilo conforme a natureza da tarefa e as competências dos 
colaboradores. 
Para uma adequada compreensão e aplicação da liderança situacional, é necessário o 
líder conhecer profundamente cada liderado, de forma que seja possível identificar o 
nível de desenvolvimento, conhecimento e maturidade de seus liderados, para, assim, 
decidir de forma mais assertiva sobre qual estratégia adotar. 
https://youtu.be/gPb_Zao-yo0
 
No quadro a seguir, há os níveis de desenvolvimento dos liderados e suas respectivas 
estratégias de liderança. 
Nível de 
Desenvolvimento 
Características Estratégia de 
Liderança 
Características 
D1 - Competência 
Baixa, Dedicação 
Elevada 
Geralmente, faltam 
habilidades 
específicas 
requeridas para o 
trabalho, mas há 
confiança e/ou 
motivação para 
fazê-lo. 
 
S1 - Ensina. 
Dirige 
 
Foco elevado na tarefa, foco baixo 
em relacionamento – o líder define 
o papel e as tarefas do colaborador 
e supervisiona-os bem próximo. As 
decisões são tomadas pelo líder e 
anunciadas. Assim, a decisão será 
absorvida pela maior parte em 
sentido único (autoridade). Aos 
colaboradores que faltam a 
competência mas são dedicados ou 
motivados, a supervisãodeve ser 
percebida de modo a introduzi-los 
no processo. 
D2 - Alguma 
Competência, 
Dedicação Baixa 
Pode ter algumas 
habilidades 
relevantes, mas não 
realiza o trabalho 
sem ajuda. A tarefa 
ou a situação 
podem ser novas 
para o colaborador. 
S2 - Vende. 
Coaching 
 
Foco elevado na tarefa, foco 
elevado em relacionamento – o 
líder ainda define o papel e as 
tarefas, mas explora ideias e 
sugestões do colaborador. Aos 
colaboradores que têm alguma 
competência, mas lhes faltam a 
dedicação, comprometimento ou 
motivação, a supervisão deve ser 
próxima, porque ainda são 
relativamente inexperientes. 
Necessitam de valorização e 
elogio para construir a sua 
autoestima. Devem ter participação 
na tomada de decisões para 
estruturarem a sua dedicação. 
 
D3 - Competência 
Elevada, Dedicação 
Variável 
Experiente e capaz, 
mas pode faltar 
confiança para agir 
sozinho ou não 
estar motivado para 
fazê-lo 
bom/rapidamente. S3 - Participar. 
Dar Suporte 
 
Foco baixo na tarefa, foco elevado 
em relacionamento, o líder dá 
suporte às decisões cotidianas, tais 
como a alocação das tarefas e 
processos ao colaborador. O líder 
facilita e faz exame das decisões, 
mas o controle é do colaborador. 
Os colaboradores que têm a 
competência, mas falta a confiança, 
ou a iniciativa, não necessitam de 
muita proximidade de supervisão 
por causa de suas habilidades, mas 
a sustentação e o suporte são 
necessários para amparar sua 
confiança e iniciativa. 
D4 - Competência 
Elevada, Dedicação 
Elevada 
Experiente no 
trabalho e 
confortável com a 
sua própria 
habilidade de fazê-
lo bem feito. Pode 
até ser mais hábil 
do que o próprio 
líder. 
S4 - Delegar 
 
Foco baixo na tarefa, foco baixo 
em relacionamento - o líder que 
delega é envolvido ainda nas 
decisões e solução de problemas, 
mas o controle é do colaborador. É 
ele quem decide quando e como o 
líder será envolvido, dada a 
complexidade do assunto. Os 
colaboradores que têm a 
competência e dedicação são 
capazes e, ao trabalharem em um 
projeto, podem possuir pouca 
supervisão ou sustentação. 
Quadro 1.3 - Liderança Situacional 
Fonte: Adaptado de Hollenbeck (2006). 
 
Os líderes devem adaptar o seu estilo de liderança à maturidade do colaborador, 
baseando-se, para isso, no limite e capacidade do colaborador quanto à execução das 
tarefas requeridas, isto é, suas competências e iniciativas. Ao adotar o estilo adequado, 
 
que corresponda ao nível de desenvolvimento do colaborador, o trabalho se 
desenvolverá e o colaborador evoluirá em seu desenvolvimento. 
Sendo assim, não existe um único estilo de liderança que o líder vai seguir, mas a 
adequação dos estilos conforme a necessidade. Isso pode parecer um pouco óbvio, mas 
faz toda diferença na prática da liderança. 
Por exemplo, pense que você é um líder e precisa delegar uma tarefa importante. O 
colaborador escolhido é uma pessoa que está começando a carreira profissional e 
acabou de ser aprovado no período de experiência. Fica o seguinte questionamento: qual 
é o melhor estilo de liderança para atender a essa situação? 
Considerando o perfil do liderado juntamente com a natureza da tarefa a ser realizada, o 
melhor estilo de liderança para essa situação é o autocrático, pois o colaborador não 
possui experiência e nem maturidade para assumir a decisão sozinho, por isso, será 
necessário que o líder dê o comando exato de tudo o que precisará ser feito. 
Vale destacar que a liderança autocrática refere-se à forma como o líder toma a decisão 
e repassa aos seus liderados, e isso não significa ser grosseiro ou mal-educado. É muito 
comum as pessoas confundirem a ideia de líder autocrático com uma pessoa estúpida ou 
grosseira, mas, para efeito de entendimento, esse estilo refere-se à centralização da 
decisão. No caso proposto, isso é totalmente aceitável, pois não adiantaria o líder 
simplesmente delegar ou solicitar a contribuição do colaborador, uma vez que ele não 
sabe fazer, por isso a necessidade de dar o comando para que ele execute. 
Imagine outra situação: entre os membros de sua equipe, existem colaboradores que já 
estão na empresa há pelo menos 10 anos, possuem ampla experiência pessoal e 
profissional, e já podem ser considerados referências em suas atividades. Diante disso, 
fica a pergunta: qual estilo de liderança pode ser utilizado para essa situação? 
Considerando que esses profissionais possuem ampla experiência e maturidade e que 
ainda são referências em suas atividades, naturalmente não cabe aqui o estilo de 
liderança autocrático, pois geraria um incômodo muito grande, ou seja, seria uma 
tentativa de ensinar aquilo que o colaborador já sabe fazer muito bem. 
 
Portanto, nesse caso, cabe o uso do estilo de liderança liberal, em que o líder delega 
autonomia para o colaborador e permite que ele tome decisões até certo nível de 
responsabilidade. Cada situação requer uma estratégia de atuação diferente do líder, 
nem sempre será possível ser democrático, assim como haverá circunstâncias que 
exigirão mais autoridade e momentos em que será viável delegar e confiar um pouco 
mais. 
Atualmente o líder necessita transitar pelos diferentes estilos de liderança e ajustar as 
suas estratégias e comportamentos de acordo com a situação. 
Por esse motivo, anteriormente foi citada a importância de o líder desenvolver o 
autoconhecimento de si enquanto líder, empenhar-se em conhecer cada membro de sua 
equipe, identificando as habilidades, competências, experiências e níveis de maturidade. 
Por fim, conhecer todos os processos de sua área de responsabilidade e também da 
empresa, analisando o nível de complexidade existente em cada tarefa. 
 
SAIBA MAIS 
“Um líder que se serve, em vez de servir, é um líder que não serve.” 
Essa é uma frase impactante, escrita por Mário Sergio Cortella. 
Dito isso, fica o convite para assistir à palestra ministrada por Cortella, disponível no 
vídeo seguinte, o qual trabalha os temas Gestão, Liderança e Ética. 
 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KzwvKBP9qCI>. Acesso em: 11 
dez. 2018. 
 
DICA DE LEITURA 
Nome do Livro: Líder Diamante: o Sétimo Sentido 
Editora: Saraiva 
Autor: Marco Aurélio Ferreira Viana 
https://www.youtube.com/watch?v=KzwvKBP9qCI
 
ISBN: 978-85-02-07414-9 
Comentário: nesta obra, o autor traz uma série de reflexões sobre a liderança, seus 
principais conceitos e princípios, também leva a uma reflexão para além dos aspectos 
conceituais e técnicos. O autor propõe a pensar na liderança como algo simbólico, 
contido no universo imagético e que impacta às pessoas inconscientemente. Traz 
exemplos de como grandes líderes conseguem inspirar pessoas pelo fato de atuarem nos 
aspectos inconscientes que falam diretamente com a emoção delas. 
 
ATIVIDADE OBJETIVA 
1) A liderança é um conceito que nem sempre é de fácil definição, isso ocorre porque 
é um assunto dinâmico, volátil e que se encontra em constante evolução. Alguns 
entendimentos são universais, como o de que os líderes possuem a habilidade para 
influenciar outras pessoas. De fato, o líder deve desenvolver a capacidade para 
transitar por três dimensões, nas quais está inserido o processo de liderança. 
Considerando esse assunto, assinale a alternativa que revela essas três dimensões 
do processo de liderança. 
 
a) Ambiente de trabalho, cultura e clima organizacional. 
b) Perfil do líder, perfil dos seguidores e características da tarefa. 
c) Estratégico, tático e operacional. 
d) Perfil do líder, estilo de decisão e cultura organizacional. 
e) Estado emocional, ambiente interno e ambiente externo. 
 
2) Liderança é a influência exercida sobre as pessoas, tendo como base a comunicação 
não violenta e o estabelecimento de uma relação de confiança entre líder e liderado. 
Com relação ao comportamento do líder, leia as afirmativas seguintes. 
I. O comportamento do líderorientado para o funcionário prevê que atue como apoio 
para os seguidores e desenvolva relações sociais. 
 
II. O comportamento orientado para a tarefa prevê que o líder esteja voltado para a 
supervisão cuidadosa dos métodos de trabalho do funcionário e para a execução de 
tarefas. 
III. O comportamento do líder orientado para as tarefas mostra que o líder é sensitivo 
quanto às necessidades dos seguidores e demonstra confiança nos seguidores. 
IV. O comportamento do líder orientado para o funcionário define claramente os padrões 
de trabalho, busca completar as tarefas e monitora os resultados do desempenho. 
É correto o que se afirma em: 
a) I apenas. 
b) I e II apenas. 
c) III e IV apenas. 
d) I , II e III apenas. 
e) II, III e IV apenas. 
 
3) Sabrina é uma gerente bastante exigente, trabalha há cerca de 15 anos na empresa 
WD e tem cerca de 89 pessoas sob sua responsabilidade. Por se tratar de um quadro de 
colaboradores com perfil bastante novo e em início de carreira, Sabrina acaba tendo de 
exercer sua liderança de forma mais autoritária, pois, do contrário, ela não seria ouvida. 
Isso sem contar que os seus colaboradores ainda não possuem todos os saberes e 
habilidades para a realização dos trabalhos. Como forma de evoluir o seu estilo de 
gestão, Sabrina pretende adotar algumas medidas para mudar o seu estilo, com a 
intenção de realizar uma liderança mais democrática e participativa. Para que isso 
ocorra, será necessário: 
a. Promover o desenvolvimento e amadurecimento de seus colaboradores. 
b. Analisar o seu próprio comportamento e ser mais permissiva junto às pessoas. 
c. Adotar uma conduta mais tolerante com os colaboradores, por serem jovens 
inexperientes. 
d. Promover o estabelecimento de regras claras e adotar medidas disciplinares para 
os que não atenderem às regras. 
e. Reformular o seu quadro de pessoal, substituindo pelo menos trinta por cento do 
pessoal e, assim, mudar a cultura atualmente existente. 
 
4) Thomas Jorge é um excelente profissional, recentemente aprovado no período de 
experiência. Apesar de apresentar alto nível de comprometimento e disposição, ainda 
falta conhecer com mais profundidade as suas atribuições e responsabilidades bem 
como todo o processo existente no sistema organizacional para o qual trabalha. 
Considerando as recomendações sobre a liderança situacional, a seguir, assinale a 
alternativa correta quanto ao estilo de liderança a ser utilizado com Thomas Jorge. 
a) O estilo indicado é o de persuasão (Vender. Coaching). 
b) O estilo indicado é o de indicação (Direcionar. Delegar). 
c) O estilo indicado é o de venda-treinamento (Ensinar. Direcionar). 
d) O estilo indicado é o de delegação (Delegar). 
e) O estilo indicado é o de participação-apoio (Participar. Dar Suporte). 
 
 
 
5) Em relação à gestão de pessoas, é possível afirmar que envolve também a liderança. 
Assim sendo, considere que você foi convidado a desenvolver um seminário a respeito 
dos pontos essenciais sobre a liderança. A apresentação ocorrerá na próxima reunião de 
diretoria da organização na qual você trabalha. Então, surge a oportunidade de tratar 
esses pontos diretamente com as lideranças da organização. Sobre os pontos essenciais 
da liderança que devem ser destacados, analise as afirmações a seguir. 
I. Ser líder significa influenciar pessoas para que elas busquem objetivos 
importantes para si próprias e para a organização. 
II. Ao ser exercida, a liderança motiva e capacita adequadamente as pessoas para que 
elas contribuam para os bons resultados e sucesso da organização da qual fazem 
parte. 
III. Os líderes, em seu dia a dia, influenciam diretamente para motivar as pessoas. 
Para isso, utilizam-se da persuasão e outras táticas de influência. 
IV. Os líderes fazem toda a diferença para o sucesso da organização. São eles que 
estimulam as pessoas ao comprometimento e busca por resultados eficazes. 
É correto o que se afirma em: 
a) I e II apenas. 
b) II e IV apenas. 
c) I, II e III apenas. 
d) II, III e IV apenas. 
e) I, II, III e IV. 
 
 
 
 
UNIDADE II 
Liderança e Motivação de Equipes 
Luciano Santana Pereira 
 
 
 
Introdução 
Olá! Seja bem-vindo(a) a unidade 2 na qual daremos continuidade aos nossos estudos 
acerca da liderança. Em nosso conteúdo, abordaremos alguns assuntos essenciais para a 
instrumentalização do líder na sua prática diária à frente de grupos e equipes. Você já 
deve ter percebido que atuar como líder não é uma tarefa simples, visto que além de se 
conhecer muito bem enquanto indivíduo, o líder necessita desenvolver habilidades 
voltadas ao reconhecimento das necessidades das outras pessoas para que possa 
influenciar positivamente o comportamento delas e coordenar os trabalhos em equipe. 
Iniciaremos o conteúdo desta unidade abordando os conceitos básicos sobre a 
motivação, bem como seus diferentes significados e formas de manifestação. Ainda 
sobre esse assunto, estudaremos sobre a frustração e o comportamento construtivo. Na 
sequência, avançaremos apresentando algumas teorias sobre a motivação, entre elas 
destaco a teoria das necessidades Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg. 
Também veremos a teoria da equidade de Stacy Adams. 
Em seguida, abriremos o tópico sobre equipes de trabalho. Tivemos o cuidado de 
contextualizar as diferenças existentes entre grupos e equipes e para isso, inicialmente, 
falamos sobre os grupos, suas funções, formatos e formas de concepção e em seguida 
adentramos as explicações sobre equipes abordando suas características, benefícios, 
cuidados a serem observados e os tipos de equipes possíveis. Cabe aqui destacar, que é 
imprescindível que o líder consiga distinguir um grupo de uma equipe e para auxiliar, 
sempre comento que toda equipe é um grupo evoluído, mas nem todo grupo pode ser 
considerado uma equipe. 
Por fim, fechamos o conteúdo desta unidade falando sobre a gestão de conflitos e para 
isso trouxemos uma série de conteúdos para auxiliá-lo(a) a entender como líder os 
conflitos. 
Espero que possa aproveitar o conteúdo! 
Bons estudos! 
 
 
 
1. Conceito de Motivação 
O exercício da liderança exerce forte impacto no comportamento e na motivação das 
equipes de trabalho. Estudos realizados nas últimas décadas sobre o processo da 
motivação e da liderança apontam que para a formação de uma equipe de alto 
desempenho, as necessidades e expectativas dos indivíduos devem ser consideradas no 
momento de pensar as metas e objetivos da organização. 
A motivação é um dos fatores responsáveis pelo bom desempenho das organizações. 
Profissionais motivados e satisfeitos influenciam e criam um ambiente de trabalho mais 
agradável, o que acaba refletindo em todo o processo empresarial. Apesar de a 
motivação ser algo individual e exclusivo a cada pessoa, o líder pode atuar de forma a 
influenciar o comportamento dos indivíduos para elevar a satisfação profissional 
(SILVA, 2008). 
Para efeito de alinhamento sobre o assunto, convencionaremos que pessoa motivada, 
corriqueiramente, é aquela que se coloca em movimento na busca da realização de 
alguma tarefa ou resultado. Podemos afirmar que a motivação é o motivo que leva uma 
pessoa a agir e, atualmente esse tem sido um grande desafio para gestores e líderes. 
 
Partindo desse raciocínio, a motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as 
pessoas se comportam de determinada forma ou escolhem um determinado curso de 
ação. Diante disso, destacamos os conceitos abaixo: 
Motivação é o processo de estimular um indivíduo para que tome ações que 
irão preencher uma necessidade ou realizar uma meta desejada 
(MONTANA; CHARNOV, 1998, p. 203). 
Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles 
tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou 
expectativa (SILVA, 2008, p. 221). 
A motivação para o trabalho é um conjunto de energias que se originam 
tanto nointerior quanto no exterior do indivíduo, para iniciar o 
comportamento relacionado ao trabalho e para determinar sua forma, 
direção, intensidade e duração (MUCHINSKY, 2004, p. 366). 
Após apresentado o conceito de motivação, podemos entender a motivação sob duas 
perspectivas: motivação intrínseca e motivação extrínseca. 
 
 
Figura 2.1 - A motivação em duas perspectivas 
Fonte: Jiří Tomek / 123RF. 
 
Como você pode ter percebido, a motivação intrínseca é individual e vinculada às 
necessidades intrínsecas percebidas por cada um e o valor que essa necessidade pode 
representar em dado momento. A motivação extrínseca funciona como estímulo que o 
meio exerce e que influencia o comportamento das pessoas. 
Por isso, existe um dizer de que o dinheiro não motiva ninguém, na verdade, o dinheiro 
é um fator extrínseco que deve ser visto como estímulo. Considerando esse exemplo do 
dinheiro como fator de motivação, podemos dizer que a verdadeira motivação está 
relacionada ao que o dinheiro significa ou representa para cada indivíduo, ou ainda 
como se pretende utilizá-lo. É importante compreendermos essas pequenas diferenças 
entre os conceitos, pois, pode nos auxiliar em nosso dia a dia ao pensarmos ações que 
possam promover motivação ou apenas estímulos. 
 
 
1.1 Entendendo o que é Frustração 
A motivação inicia-se a partir do momento em que identificamos uma necessidade 
insatisfeita, ou seja, em função da necessidade, o indivíduo coloca-se em movimento 
para satisfazer tal necessidade. Quando essa força impulsionadora é bloqueada antes do 
alcance da meta desejada, suas alternativas possíveis são: comportamento construtivo 
ou a frustração. O comportamento construtivo ocorre quando a reação do indivíduo 
frente a situação-problema é positiva e conscientemente busca alternativas para 
reestruturar suas ações rumo ao atendimento da necessidade percebida. A frustração, 
por sua vez, é uma resposta negativa frente a situação-problema, podendo desencadear 
comportamentos como agressão, regressão, fixação e retração. 
 
 
 
 
 
 
Atitude defensiva Características 
Agressão 
Compreende em ataques físicos ou verbais, associados a 
sentimentos de ira e hostilidade. A agressão pode ser expressa 
através de um palavrão, um chute na parede, ou uma ferramenta 
que o funcionário “deixa cair por acidente”, no pé do seu chefe 
imediato. 
Regressão 
O indivíduo passa a ter comportamento infantil, imaturo ou até 
mesmo um comportamento mais primitivo, por exemplo, grita 
demais, está sempre de mau humor, joga objetos ou chuta 
máquinas. 
Fixação 
Existe por parte do indivíduo uma insistência em 
comportamentos que não o levarão a solução do problema, por 
exemplo, não consegue aceitar mudanças, não aceita que deveria 
se atualizar, voltar a estudar, querer uma promoção, mesmo 
sabendo que não possui qualificação para tanto. 
Retraimento 
A pessoa se entrega a um estado de desânimo ou passividade (eu 
desisto, não adianta lutar, é destino, é assim que tem quer ser). 
No trabalho, o retraimento ou resignação manifesta-se por meio 
da apatia, da depressão e do desinteresse pela organização e seus 
objetivos, a pessoa acredita que seu estado tem uma razão de ser. 
Como exemplo, o retraimento é expresso por meio de atrasos na 
chegada ao trabalho, saída mais cedo, doenças ou absenteísmo, 
recusa em aceitar responsabilidades, evita tomar decisões, ou, até 
mesmo, o abandono completo do emprego. 
Tabela 2.1 Frustração, atitudes defensivas 
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 207). 
 
A frustração é sempre derivada de uma série de requisitos, que combinados podem 
desencadear um comportamento construtivo ou de frustração, entre eles a intensidade da 
necessidade, a importância da meta, tipo de bloqueio percebido, características de 
personalidade, entre outros. Logo podemos afirmar que a motivação ou a frustração é 
 
algo muito particular e que a verdadeira motivação está diretamente relacionada à 
identificação pessoal quanto suas necessidades, anseios e expectativas. Por isso, é tão 
difícil motivar uma outra pessoa, na verdade, o que fazemos é influenciar a outra pessoa 
a encontrar a própria motivação. 
 
PENSE NISSO 
A motivação é algo individual, dessa forma, ninguém consegue motivar outra pessoa, o 
máximo que podemos conseguir é influenciar outra pessoa a encontrar sua própria 
motivação. 
Fonte: Adaptado de Robbins (2000). 
 
2. Teorias da Motivação 
Todas as pessoas, consciente ou inconscientemente, são movidas por necessidades, 
sobretudo, aquelas percebidas como insatisfeitas ou inacabadas. Naturalmente, essas 
necessidades são convertidas em expectativas, sonhos, objetivos, metas e 
consequentemente levam o indivíduo a se movimentar na direção do atendimento de tais 
necessidades. 
Note que o tipo e a intensidade das necessidades variam de pessoa para pessoa, por esse 
motivo, o líder deve buscar conhecer muito bem quem são as pessoas que fazem parte 
de sua equipe, quais sonhos e objetivos almejam e assim, buscar por meio de sua 
atuação, influenciar positivamente para que se mantenham focadas e comprometidas 
com seus objetivos e consequentemente com o trabalho, pois, geralmente, a atividade 
profissional se torna o meio pela qual as pessoas conseguem realizar seus objetivos 
pessoais, seja em termos financeiros ou realização pessoal. 
Existem muitas teorias sobre a motivação, que são divididas em duas vertentes. Uma 
delas é denominada de Teorias de conteúdo e trabalha os aspectos intrínsecos que 
determinam o comportamento das pessoas. A outra é denominada de Teorias de 
processo que aborda os elementos extrínsecos que influenciam na ação do indivíduo. 
Para simplificar nosso entendimento, pensaremos as necessidades mais comuns e 
 
presentes no dia a dia, sendo: necessidades sociais, necessidades de reconhecimento e 
necessidades de realização. Basicamente, tanto as teorias de conteúdo quanto as teorias 
de processo versam por três necessidades, que veremos a seguir. 
 
SAIBA MAIS 
Acesse o link e leia “O princípio da motivação” de Rogério Martins, que aborda o tema 
de uma forma a refletir sobre a essência da motivação humana com base na pergunta: O 
que nos motiva na vida? 
Acesse o link e veja o artigo na íntegra: 
 <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=8027dwekk>. Acesso em: 
01 abr. 2018. 
 
2.1 Teoria de motivação de Maslow 
Abraham Maslow foi pioneiro nos estudos sobre a motivação e foi um dos primeiros a 
conceber uma teoria que pudesse explicar o processo da motivação humana. O conceito 
de motivação de Maslow prevê que a ação humana surge quando existem necessidades 
insatisfeitas e tais necessidades são organizadas em uma hierarquia que começa com as 
necessidades mais básicas até necessidades mais sofisticadas e complexas. 
Maslow propôs cinco níveis de necessidades sendo: as fisiológicas, as de segurança, de 
amor ou sociais, de estima e de autorrealização. Conforme Lacombe (2005, p. 313-
317), a Hierarquia das necessidades de Maslow apresenta a seguinte estrutura: 
 
 
 
Figura 2.2 - Pirâmide de Maslow 
Fonte: Lacombe (2005, p. 313-317). 
 
Considerando a proposta motivacional de Maslow, nota-se que o ser humano tende a 
priorizar as necessidades básicas e conforme consegue atendê-las novas necessidades 
surgem. Logo podemos dizer que, de acordo com a teoria motivacional de Maslow, o 
ser humano é um ser insatisfeito e sempre estará buscando atender alguma necessidade. 
 
2.2 Teoria dos dois Fatores, de Herzberg 
A teoria de Herzberg é uma extensão da teoria da hierarquia das necessidades de 
Maslow, onde analisou, de acordo com Silva (2008, p. 232), “incidentes críticos”, 
buscando identificar por meio de entrevistas o que provocava satisfação ou insatisfação 
no trabalho. Questionava seus entrevistados sobre o que gostavam ou não gostavam no 
seu trabalho atual ou em outros do passado. Essas pesquisas o levaram aclassificar a 
motivação humana em duas categorias: fatores higiênicos e fatores motivacionais. 
● Fatores de Higiene: representam as condições do ambiente de trabalho e como 
isso pode ser um fator de estímulo para as pessoas, logo podemos considerar os 
fatores de higiene como motivação extrínseca. 
 
 
● Fatores de Motivação: estão associados a sentimentos que os indivíduos têm 
com relação ao trabalho que realizam. Tem relação direta como a identificação 
pessoal para com a atividade desempenhada, logo pode ser considerada como 
motivação intrínseca. 
 
FATORES HIGIÊNICOS 
 
Insatisfacientes 
 
FATOORES MOTIVACIONAIS 
 
Satisfacientes 
 
Contexto do cargo 
 
Como a pessoa se sente em relação a empresa 
 
 
Conteúdo do cargo 
 
Como a pessoa se sente em relação ao cargo 
 
 Condições de trabalho 
 Salários e prêmios de Produção 
 Benefícios e serviços sociais 
 Políticas da organização 
 Relações com a chefia e colegas 
 
 
 O trabalho em si mesmo 
 Realização pessoal 
 Reconhecimento do trabalho 
 Progresso profissional 
 Responsabilidade 
Quadro 2.1: Fatores de higiene e motivação 
Fonte: Adaptado de Silva (2008 p. 214). 
 
A teoria dos dois fatores, segundo Silva (2008), nos mostra que em todas as atividades 
sempre existirão dois aspectos a serem observados, o conteúdo do cargo, ou seja, o 
significado do trabalho para o profissional e também o contexto do cargo, considerando 
o ambiente de trabalho como um fator extrínseco que exerce influência sobre a 
performance das pessoas. Observa-se ainda que os gestores devem dosar o uso de cada 
um dos fatores de forma a evitar a criação de expectativas desnecessárias e 
posteriormente correr o risco de frustrar a sua equipe. 
 
SAIBA MAIS 
Acesse o link abaixo e leia o artigo “Os dez mandamentos da motivação” 
<http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/os-dez-mandamentos-da-motivao>. Acesso em: 01 abr. 
2018. 
2.3 Teoria da Equidade de Stacy Adams 
A teoria da equidade, segundo Maximiano (2005, p. 264), estabelece que as “pessoas 
sempre fazem comparações entre seus esforços e recompensas com os esforços e 
recompensas dos outros, especialmente quando há algum tipo de proximidade”. Ao 
comparar seu esforço e recompensa obtida ao esforço e recompensa obtido por outra 
pessoa, o indivíduo tende a equiparar seu comportamento (esforço e resultado) ao 
observado no outro. 
Vejamos agora a explicação de forma esquemática: 
Figura 2.2 - Comparação do equilíbrio da equidade 
Fonte: Adaptada de Silva (2008, p. 224). 
 
O resultado da comparação entre o esforço e recompensa de si para com outro pode 
desencadear um aumento de sua energia, ou seja, motivar-se ainda mais. Contudo o 
contrário também pode ocorrer, ou seja, se o resultado da comparação for negativo, a 
tendência é a pessoa se nivelar por baixo. Essa teoria permite identificar a percepção de 
justiça na forma como as pessoas são tratadas e reconhecidas na organização. Essa 
percepção de justiça, por vez, impacta diretamente na ação e no comportamento das 
pessoas dentro da empresa e também no nível de engajamento e entrega com que 
realizam seus trabalhos. 
 
3. Equipes de Trabalho 
Muito tem se falado sobre a importância das equipes de trabalho, mas é bastante comum a existência de 
certa confusão entre os conceitos de grupos e equipes de trabalho. Antes de avançarmos com maiores 
detalhamentos sobre as equipes, é importante trazer algumas reflexões sobre os grupos de trabalho. Sendo 
assim, podemos entender os grupos como “Interação entre pessoas basicamente com objetivo de 
compartilhar informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua área de 
responsabilidade” (ROBBINS, 2000 p. 258). Os grupos podem ser constituídos independentemente da 
estrutura organizacional ou no nível hierárquico, logo podem ser formais ou informais. 
Sobre esse assunto, Montana e Charnov (1998, p. 263) dizem que: 
Uma organização em termos de micro visão é uma combinação de grupos 
inter-relacionados. Esses grupos podem ser classificados de acordo com sua 
orientação: grupos formais e informais. Os grupos formais - designados e 
sancionados pela organização - aderem ao princípio escalar do poder 
organizacional, recebem sua legitimidade da organização em si e têm como 
característica a comunicação que flui de acordo com o organograma. Um 
grupo informal é formado pelos próprios funcionários e não é confirmado 
pela organização. Esses grupos podem ser criados em torno de um assunto do 
local de trabalho (grupo de interesse) ou de uma atividade fora do local de 
trabalho (grupo de amizade). 
 
Todo gestor deve se dedicar em compreender o comportamento das pessoas e dos grupos e 
consequentemente o impacto desse comportamento para a organização. Os grupos formais são 
fáceis de serem identificados, pois são estabelecidos a partir da estrutura organizacional, 
contudo os grupos informais são mais difíceis de serem percebidos e comumente geram 
 
interferências no ambiente de trabalho exatamente pela dificuldade de identificação e controle. 
Tanto os grupos formais quanto os informais sempre existirão nas organizações, logo os 
gestores devem reconhecer a importância e seus impactos nos resultados organizacionais e 
dedicarem-se para buscar estratégias que permita minimizar tais impactos. 
A equipe de trabalho ocorre quando as pessoas superam a busca de objetivos individuais 
e passam a atuar na construção de um resultado coletivo. Isso implica na definição clara 
de papéis e responsabilidades, resultados e interdependência existentes e também pelo 
nível de motivação, coesão (ROBBINS, 2000). 
Geralmente, as equipes são formadas por um número pequeno de pessoas, entre 7 a 12 
membros, sendo que equipes muito volumosas acabam perdendo a coesão, gerando o 
surgimento de subgrupos, que, por sua vez, interfere na dinâmica grupal, na 
comunicação e no alinhamento da ações a serem realizadas rumo aos objetivos 
(ROBBINS, 2000). 
As equipes devem se responsabilizar pelos resultados e não simplesmente atender às 
exigências do gestor como costuma ocorrer. Em um ambiente em que as equipes 
predominam, seus membros devem ser recompensados pelo domínio de diversas 
habilidades necessárias para cumprir as metas comuns, e as recompensas, às vezes, se 
justificam pelo desempenho da equipe. Um sistema de remuneração deve promover a 
flexibilidade de que as equipes precisam para reagir positivamente às mudanças 
(ROBBINS, 2000). 
 
PENSE NISSO 
Grupo de Trabalho: interação entre pessoas basicamente com objetivo de compartilhar 
informações e tomar decisões, para mutuamente se ajudarem no desempenho em sua 
área de responsabilidade. 
Equipe de Trabalho: é um grupo cujos esforços individuais resultam em um 
desempenho que é maior que a soma das contribuições de cada um dos indivíduos. 
Fonte: Adaptado de Lacombe (2005, p. 18). 
 
 
Atualmente, para promover um formato de trabalho em equipe é necessário considerar 
alguns fatores que influenciam diretamente na forma como as pessoas lidam com a 
situação, entre elas destacamos a importância de existir sistemas de incentivo e 
remuneração que possam favorecer a colaboração, entre os quais, segundo Griffin e 
Moorhead (2006), destacam: remuneração por capacidade, participação nos lucros e 
bonificação por equipe. 
As equipes são grupos evoluídos, ou seja, toda equipe é um grupo que amadureceu, mas 
nem todo grupo é uma equipe. De acordo com Hollenbeck (2006), as equipes são 
grupos que amadureceram e apresentam algumas características, sendo elas: membros 
altamente interdependentes, formadas por fluxo de trabalho em que os membros 
assumem a responsabilidade pelos resultados e apresentam capacidade técnica para 
realização de suas atribuições e ao mesmo tempo apresentam habilidades 
complementares. 
A figura abaixo nos mostra como acontece a dinâmica entre os grupos e equipes: 
 
 
Figura 2.3 - Comparaçãoentre Grupos e Equipes de Trabalho 
Fonte: Adaptada de Robbins (2005, p. 260). 
 
Perceba na figura apresentada, como se desenvolve a dinâmica de atuação dos grupos e 
das equipes. Note que na perspectiva do grupo, os membros trabalham de forma isolada. 
 
Já na perspectiva da equipe, existe a troca e a interconexão entre os membros, 
potencializando os esforços e gerando coesão. 
 
3.4 Desafios e Oportunidades Decorrentes das Equipes 
O processo de implantação das equipes de trabalho exige certos cuidados de forma a 
garantir que tanto as pessoas quanto as organizações não se frustrem, uma vez que se 
trata de uma jornada de evolução e amadurecimento de ambas as partes, que exige 
tempo, empenho e flexibilidade para ajustar as estratégias conforme o estágio de 
evolução do grupo para o formato de equipe. Quando o processo de implantação é bem 
conduzido, as equipes podem melhorar o desempenho, trazer benefícios para os 
funcionários, promover redução nos custos, gerando melhoria na empresa toda. 
Griffin e Moorhead (2006) nos levam à reflexão sobre as oportunidades e os desafios ao 
implantar as equipes, sendo apresentadas no quadro abaixo: 
 
Oportunidades ao Implantar as Equipes Desafios ao Implantar as equipes 
● Melhora o desempenho e 
produtividade. 
● Traz benefícios aos funcionários. 
● Promove sentido e significado no 
trabalho realizado. 
● Redução nos custos de operação. 
● Falta de compreensão do modelo 
de trabalho por parte dos gestores. 
● Insegurança por parte dos 
funcionários por terem que 
assumir a responsabilidades. 
● Falta de paciência e visão de curto 
prazo. 
● Desistência prematura ao deparar 
com as dificuldades. 
 
Quadro 2.1 - Oportunidades e desafios das equipes. 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006). 
 
Devemos refletir que a gestão enfrenta muitas dificuldades para implantar as equipes, 
compreendendo que esse processo passa primeiro pela constituição de grupos, que, por 
sua vez, apresentam características próprias e específicas. Assim, esse processo exige 
grande esforço e empenho das partes para que possa ser bem desenvolvido. 
 
PENSE NISSO 
“As equipes possuem capacidade para a rápida formação, deslocamento, mudança de 
objetivos e dissolução. As equipes superam os indivíduos quando as tarefas realizadas 
exigem aptidões múltiplas, discernimento e experiência” (ROBBINS, 2000, p. 272). 
 
3.7 Papéis das Equipes nas Organizações 
Para uma efetiva gestão de equipes é preciso que os gestores assumam a 
responsabilidade por esse trabalho e empreendam ações que possam promover 
assertividade no processo de seleção, treinamento e remuneração. Outro quesito 
importante é considerar que equipes de alta performance são compostas por pessoas 
com competências e habilidades complementares e o gestor deve ter o cuidado de alocar 
cada talento nas atividades que possa verdadeiramente contribuir com a construção do 
resultado da equipe. 
De acordo com Muchinsky (2004, p. 282), a estrutura das equipes inclui “variáveis tais 
como o número de membros, a composição da demografia e a experiência dos membros 
de equipe”. A diversidade também deve ser considerada como um importante fator que 
interfere no desempenho das equipes e que exige cuidados por parte do gestor. No dia a 
dia das equipes existem diferentes papéis a serem exercidos, Robbins (1998) aborda 
uma apresentação de tais papéis abaixo: 
 
 
 
Figura 2.4 - Papéis fundamentais nas equipes 
Fonte: Adaptado de Robbins (2000, p. 274). 
 
Para Robbins (2000, p. 278-279), há alguns itens que devem ser considerados para 
transformar indivíduos integrantes de uma equipe. 
➢ Seleção: algumas pessoas já possuem as habilidades 
interpessoais para serem participantes eficazes de equipe. Ao 
contratar membros de equipe, além das aptidões técnicas exigidas 
para o preenchimento do cargo, deve-se tomar o cuidado de 
garantir que os candidatos possam desempenhar seus papéis na 
equipe. 
➢ Treinamento: muitas pessoas educadas na importância da 
realização individual podem ser treinadas para se tornarem 
participantes de equipes. Os especialistas em treinamento 
administram exercícios que permitem aos funcionários 
experimentarem a satisfação que o trabalho em equipe pode 
proporcionar. Via de regra, oferecem oficinas (workshops) para 
ajudar os funcionários a melhorarem suas aptidões para solução 
de problemas, comunicação, negociação, controle de conflitos e 
orientação de outros. Os funcionários são instruídos na 
 
importância da paciência – porque as equipes precisam de mais 
tempo para tomar decisões do que os funcionários que trabalham 
sozinhos. 
➢ Recompensas: o sistema de recompensas precisa ser 
reformulado para encorajar mais os esforços cooperativos do que 
os competitivos. Promoções, aumentos salariais e outras formas 
de reconhecimento devem ser concedidos aos indivíduos em 
função de seu grau de eficácia como membro colaborador de uma 
equipe. Isso não significa ignorar a contribuição individual, 
significa, antes, que essa é equilibrada com as contribuições 
altruístas dadas à equipe. Dentre os exemplos de comportamento 
que devem ser premiados, encontram-se treinamento de novos 
colegas, o compartilhamento de informações, a ajuda na 
resolução de conflitos e o domínio de novas habilidades 
requeridas pela equipe, mas das quais carece. 
 A seguir, veremos os tipos de equipes. 
3.8 Tipos de Equipes 
Existem diferentes tipos de equipes e também uma finalidade para cada uma. O tipo 
mais comum é a equipe de trabalho formada por grupos formais definidos pela estrutura 
organizacionais, mas Griffin e Moorhead (2006) revelam os seguintes tipos de equipes: 
os círculos de qualidade, as equipes de trabalho, as de solução de problemas, gerenciais, 
de desenvolvimento de produtos e as equipes virtuais. 
 
a) Círculos de qualidade: os círculos de qualidade (CQs) são grupos pequenos de 
funcionários de uma mesma área que se reúnem regularmente (seja semanal ou 
mensalmente) para discutir e recomendar soluções para os problemas do trabalho. Seu 
sucesso se deve ao darem bons resultados na redução do retrabalho e dos produtos 
defeituosos em muitas indústrias. Com isso, os gestores estão tentando utilizar os CQs 
nos escritórios e na execução de serviços. Uma das vantagens é que funcionam em 
paralelo à estrutura administrativa tradicional, são relativamente permanentes e seu 
 
papel é investigar os diversos problemas de qualidade que podem surgir. Não 
substituem os grupos de trabalho e nem tomam decisões sobre a realização do trabalho. 
Atualmente vem se reduzindo bastante o interesse por parte das organizações com 
relação a utilização desse modelo. 
b) Equipes de trabalho: esse modelo de equipe costuma ser permanente e são as que 
realizam o trabalho diário. Além de realizar as atribuições cotidianas da área, buscam 
investigar um problema específico, avaliar alternativas e recomendar uma solução ou 
mudança. Essa equipe possui autoridade para decidir como o trabalho será feito, em 
que ordem e por quem; a equipe inteira se responsabiliza pela decisão tomada. 
c) Equipe de solução de problemas: caracterizam-se por serem temporárias, criadas 
essencialmente para resolverem questões específicas no local de trabalho; são as 
equipes que fazem recomendações para que outros as implementem. As equipes criadas 
para soluções de problemas difíceis costumam ser constituídas de membros de áreas 
funcionais diferentes, que, ao terminarem a atribuição para a qual foram criadas, são 
desfeitas e os seus membros voltam ao seu trabalho normal. 
 
d) Equipes gerenciais: são formadas por gerentes de várias áreas, bem como de equipes 
de trabalho coordenadas. Possuem uma permanência relativa, visto que seu trabalho 
não termina quando se finaliza um projeto específico ou a solução de um problema. 
Essa equipe tem como foco as equipes que têm o maior impacto sobre o desempenho 
corporativototal. Deve, primeiramente, treinar e aconselhar outras equipes para que 
sejam autônomas e tomem as próprias decisões e, em um segundo momento, coordenar 
o trabalho entre as equipes, que, de alguma forma, são interdependentes. 
e) Equipes de desenvolvimento de produtos: se caracterizam em uma mistura de 
equipes de trabalho e de solução de problemas, criando novos projetos de produto ou 
serviço para satisfazer as exigências dos consumidores, podendo essa equipe ser 
desfeita, uma vez que o produto esteja completamente desenvolvido e em processo de 
produção. 
 
 
f) Equipes virtuais: uma das características mais distintas das equipes virtuais é que os 
seus membros dificilmente se encontrarão em uma mesma sala, embora trabalhem 
juntos, mas a distância; suas atividades são realizadas por computador, teleconferência 
e outros sistemas eletrônicos de informação. As decisões são tomadas mais 
rapidamente, visto que não necessita do deslocamento dos membros da equipe para um 
mesmo espaço físico. Decorrente dos sistemas eletrônicos de comunicação, os 
participantes podem entrar e sair de uma equipe ou de um debate conforme a exigência 
de cada situação. 
Quadro 2.2 - Os tipos de equipes 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006, p. 272) 
 
Com base nos diferentes tipos de equipes apresentadas, o gestor deve analisar 
profundamente o perfil dos indivíduos envolvidos, bem como verificar as características 
predominantes na cultura da organização e, ainda, seus objetivos, para que possa decidir 
sobre qual tipo de equipe implantar. 
 
4. Gestão de Conflitos 
O conflito pode ser conceituado como a existência de diferenças de ideias, percepções e 
opiniões e tais diferenças geram discordâncias entre as partes envolvidas. O conflito 
deve ser visto como algo natural na vida humana, visto que cada pessoa possui suas 
características, motivações, expectativas, interesses. A grande questão é a forma como 
olhamos e lidamos para o conflito, pois nem sempre é prejudicial. Muitas vezes, o 
conflito é necessário para a resolução de um impasse, logo pode promover efeitos 
positivos e também negativos, conforme apresentados no quadro abaixo: 
 
 
 
 
Efeitos NEGATIVOS dos Conflitos Efeitos POSITIVOS dos Conflitos 
● Aumento do ressentimento pessoal e 
nos grupos. 
● Destruição dos oponentes com 
prejuízos recíprocos. 
● Inibição dos canais de cooperação. 
● Desvio das metas de produção para as 
de retaliação. 
 
● Provocam a solução de questões 
pendentes. 
● Conduzem à resolução de questões. 
● Aumentam a coesão grupal. 
● Levam a alianças com outros grupos. 
● Mantêm indivíduos alertas para seus 
interesses. 
 
Quadro 2.3 - Efeitos positivos e negativos do conflito 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
Inevitavelmente, o conflito será algo sempre presente na vida humana, 
independentemente da área, seja na perspectiva pessoal, familiar, social ou profissional. 
Isso ocorre e como mencionado sempre ocorrerá, pois somos pessoas diferentes umas 
das outras, possuímos personalidades, formação e expectativas diferentes, isso, por si 
só, já justifica a existência de conflitos. No entanto quando observamos a dinâmica dos 
ambientes corporativos, além das diferenças já mencionadas, devemos adicionar os 
diferentes interesses, bem como disputas por recursos e os jogos psicológicos presentes 
nas interações em grupo. 
Dado esse contexto, é importante destacar o papel da liderança na gestão de conflitos, 
pois nenhuma empresa está isenta do conflito. Atualmente, liderar implica 
inevitavelmente em lidar com conflitos. Os líderes de hoje despendem cerca de 20% do 
seu tempo tentando resolver conflitos internos e geralmente, serão as habilidades do 
líder, a maturidade das pessoas envolvidas e o compromisso da organização com o 
 
processo e os métodos de administração de conflitos que determinarão o impacto que o 
conflito terá sobre a empresa. 
Visto que o conflito é algo sempre presente na vida das pessoas e organizações, 
devemos desenvolver a mentalidade de que essencialmente o conflito não é o problema, 
mas sim a atitude que assumimos frente a essa situação, onde podemos assumir uma 
postura de que realmente é um problema e com isso o desencadeamento de uma série de 
consequências ou podemos assumir uma postura de que o conflito é algo natural das 
relações pessoais e que devemos buscar estratégias para superarmos as diferenças 
focando sempre em soluções que possam atender ao máximo às necessidades dos 
envolvidos, e que apesar de todo o desgaste que muitas vezes gera, é algo extremamente 
natural e necessário na vida humana. 
Portanto o conflito não é o problema, mas sim, a nossa atitude frente à situação, e isso 
implica dizer que a liderança exerce papel chave na permissão da escalada dos conflitos. 
Normalmente, os conflitos nascem pequenos e é a falta de intervenção e gerenciamento 
por parte do líder que vai permitir que um pequeno conflito se torne grande, seja um 
pequeno mal entendido, uma informação distorcida, uma discussão pontual. O fato é 
que a liderança precisa intervir enquanto o conflito é pequeno. 
Para nos auxiliar a entender melhor a dinâmica dos conflitos na qual as lideranças 
deverão atuar, apresento abaixo uma figura que mostra as variáveis do conflito. Temos 
três variáveis sendo: estrutura, processos e pessoas, que dada a sua dinamicidade 
acabam por gerar conflitos. 
 
 
 
Figura 2.5 - Variáveis do conflito 
Fonte: Elaborada pelo autor. 
 
Variável estrutura: a estrutura organizacional pode influenciar na geração de conflitos 
a partir do momento em que apresenta excesso de formalidade dificultando a 
comunicação, imposição de hierarquias e autoridades. Também pode influenciar na 
geração de conflitos a partir do momento em que se torne excessivamente informal, 
onde a ausência de regras e procedimentos gera insegurança e a falta de referência sobre 
o que e como fazer. 
 
Variável processos: o mapeamento e o desenho dos processos organizacionais tem se 
tornado cada vez mais uma iniciativa que contribui para o alinhamento de 
procedimentos e expectativas sobre o que se deve fazer e o que não se deve fazer. 
Quando não há clareza sobre essas questões, as pessoas passam a decidir sem a 
orientação ou referência da empresa, ou seja, utilizam critérios subjetivos e pessoais, o 
que potencializa a geração de desentendimentos e conflitos. 
 
Variável pessoas: o grau de maturidade, as diferenças individuais, a cultura 
organizacional, a forma como as pessoas se comunicam, interagem e são estimuladas a 
trabalharem de forma colaborativa, bem como a existência ou não de políticas 
 
organizacionais voltadas para as pessoas, acabam por influenciar positiva ou 
negativamente na geração de conflitos. 
Apresentadas as variáveis do conflito, é importante destacar que este (o conflito) pode 
se manifestar de diferentes formas e configurações, sendo: conflito entre indivíduos; 
conflito entre indivíduos e grupos; conflito entre grupos; conflito entre organizações 
(ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2010). 
 
● Conflito entre indivíduos: é o tipo de conflito que envolve duas ou mais pessoas, 
geralmente iniciado por diferenças pessoais ou por disputa por recursos. 
● Conflito entre indivíduos e grupos: é o tipo de conflito onde um indivíduo entra 
em conflito com uma coletividade, muito comum quando uma pessoa é contratada 
em um grupo já existente. 
● Conflito entre grupos: é o tipo de conflito em que uma área ou departamento 
entra em conflito com outra área, mas também podem ser observados conflitos 
entre grupos informais. 
● Conflito entre organizações: é o tipo de conflito onde uma empresa conflita com 
outra, geralmente uma empresa concorrente. 
 
Como apresentado, os conflitos podem se apresentar de diferentes formas e geralmente 
elementos como o perfil da liderança, maturidade dos envolvidos e a situação geradora 
do conflito determinarão a intensidadee gravidade do conflito. Somado a isso, devemos 
considerar que os conflitos podem surgir por inúmeros motivos conforme apresentados 
abaixo: 
 
 
 
 
 
 
Fontes de Conflitos Exemplo de Aplicação 
Diferença de Metas Meta de uma loja: vendedor iniciante e vendedor 
experiente. 
Competição por Recursos Problema decorrentes de estoque integrado ou 
recursos compartilhados. 
Falha na Comunicação Interpretação de uma comunicação por email. 
Má interpretação de Informações Informações contidas em uma normativa 
comparada ao que é realmente entendido e 
praticado. 
Desacordo quanto ao 
Desempenho 
Avaliação da empresa e a percepção de 
desempenho por parte do colaborador. 
Problemas na Estrutura 
Organizacional 
Falta de clareza na definição de papéis e 
responsabilidades. 
Estrutura de Relacionamentos Círculos de amizade interferindo nas atividades 
profissionais. 
Quadro 2.3 - Fontes de Conflitos 
Fonte: Adaptado de Andrade; Alyrio; Macedo (2010). 
 
Como você deve ter percebido, o conflito está mais presente na vida do ser humano do 
que podemos imaginar. Devemos considerar que o fator diversidade e também o alto 
nível de competitividade agrava e potencializa os conflitos. Logo a atuação do gestor é 
decisiva para minimizar seus impactos no ambiente de trabalho, devendo atuar 
fortemente na identificação e intervenção enquanto ainda é pequeno, evitando, assim, o 
que chamamos de escalada do conflito, para patamares mais difíceis de serem 
administrados. 
 
 
 
4.1 Lidando com o Conflito 
Como já explicitado ao longo deste tópico, gerenciar conflitos tem se tornado uma 
atribuição de grande importância para o sucesso da liderança. Considerando ainda a 
reflexão de que os conflitos são permanentes e decorrem de inúmeros fatores e motivos, 
cabe destacar que devemos trabalhar as diferenças individuais de comportamento, e não 
eliminá-las, uma vez que cada pessoa é dotada de um conjunto de valores, crenças, 
aptidões, suposições e realidades. 
Diante disso, o líder deve atuar de forma a auxiliar para que os liderados conquistem 
amadurecimento e autonomia para lidarem com os conflitos, logo o líder também deve 
se aprimorar e apresentar algumas habilidades específicas para que possa atuar como 
mediador na gestão de conflitos: deve ser um elemento neutro; deve ter cuidado com a 
distorção da percepção; deve evitar preconceitos e estereótipos; deve separar diferenças 
reais e emocionais; deve saber ouvir (para entender); deve se comunicar eficazmente. 
Além dessas considerações, para lideramos com o conflito de maneira mais assertiva, é 
imprescindível identificar e reconhecer como reagimos diante dele. Diante do conflito 
as pessoas apresentam diferentes reações e conforme Griffin e Moorhead (2006), as 
mais comuns seriam a fuga, acomodação, competição, colaboração e concessão. Na 
verdade, sempre que ocorre conflito entre grupos ou organizações, são os indivíduos 
que entram em choque, muitas vezes, agindo como representantes dos grupos aos quais 
pertencem. 
A figura a seguir mostra os cinco tipos de reação ao conflito que são diferenciados de 
acordo com suas dimensões, isto é, até que ponto são relevantes os objetivos da parte 
oponente e quão compatíveis eles são. 
 
 
 
Figura 2.6 - Cinco tipos de reações ao conflito 
Fonte: Adaptado de Griffin e Moorhead (2006, p. 233). 
 
A importância de atingir um objetivo altera-se em uma escala que vai de muito alta a 
muito baixa. Já o grau de compatibilidade de objetivos trata da capacidade de se atingir 
simultaneamente os objetivos de mais de uma pessoa ou grupo. Os objetivos de grupos 
diferentes podem ser altamente compatíveis, completamente incompatíveis ou 
medianamente compatíveis. 
a) Fuga: ocorre quando uma interação tem relativamente pouca importância para os 
objetivos de cada parte e esses objetivos são incompatíveis. Como as partes em 
conflito não se esforçam para atingir objetivos compatíveis, e as questões em jogo 
parecem irrelevantes, tais partes simplesmente tentam escapar da interação. 
Podemos citar, por exemplo, o seguinte caso: uma unidade pede informações para 
a matriz e o pedido é ignorado. Por sua vez, a filial solicitante define por conta 
própria não levando adiante a solicitação. 
b) Acomodação: se dá quando os objetivos das partes são compatíveis, mas a 
interação não é considerada importante para a conquista desses fins. Essas 
interações costumam criar discussões sobre como as partes podem executar as 
tarefas interdependentes com um gasto mínimo de tempo e esforço. Como 
exemplo, podemos citar a elaboração de uma escala de férias, visto que ambos 
 
necessitam de férias, quem tirará em dezembro ou em janeiro, para a empresa, o 
fato relevante é que as férias sejam tiradas, não prejudicando o trabalho. 
c) Competição: acontece quando os objetivos são incompatíveis, mas a interação é 
importante para cada parte atingir suas metas. Ocorre competição quando todas 
as partes se esforçam por um objetivo, mas apenas uma consegue atingi-lo. Como 
exemplo, podemos citar uma fábrica de produção de fios de seda, em que no 
primeiro, no segundo e no terceiro turno tentavam conquistar o prêmio de 
produtividade do mês. Os trabalhadores do turno campeão ganhavam 
reconhecimento no jornal da empresa. Como a questão era importante para cada 
grupo, e como seus interesses eram incompatíveis, instalou-se a competição. Esta, 
por sua vez, incentivou cada turno a produzir mais todo mês, o que aumentou a 
produção da empresa e acabou por melhorar a prosperidade geral (e, assim, a 
prosperidade de cada grupo). Tanto a fábrica como os grupos se beneficiaram da 
competição porque fomentou métodos de trabalho inovadores e criativos, 
impulsionando ainda mais a produtividade. Contudo depois de aproximadamente 
seis meses, a competição escapou ao controle. A competitividade tomou conta do 
ambiente, apareceu o antagonismo, as regras foram ignoradas, a competição virou 
conflito, e, em consequência, houve uma queda considerável no desempenho geral 
do trabalho. 
d) Colaboração: se dá quando a interação entre os grupos é muito importante para 
a conquista dos objetivos, que, por sua vez, também são compatíveis. No caso das 
escala de férias, pode surgir conflito se todos quiserem tirar férias em janeiro. No 
entanto ao discutir e analisar as necessidades e os objetivos, todos devem 
colaborar para a definição adequada da escala de férias. Em um primeiro 
momento, pode parecer uma interação na qual as partes realizam, em conjunto, 
atividades que visam a alcançar objetivos, após chegar a um consenso e sua 
importância. Em muitas organizações não é fácil concordar sobre objetivos, sua 
importância e, sobretudo, os meios para alcançá-los. A colaboração costuma levar 
a ideias e soluções inovadoras para as diferenças existentes entre os grupos. 
 
e) Concessão: em uma situação de concessão, as partes interagem para atingir seus 
objetivos, mas não o fazem de forma agressiva, e sim de modo competitivo ou 
colaborativo, uma vez que a interação não é fundamental para se chegar a esses 
fins. Também, em contrapartida, as partes, não recorrem à fuga, pois de algum 
modo a interação ainda é importante. Algumas vezes, cada parte abre mão de 
alguma coisa, mas como a interação tem importância apenas moderada, não 
chegam a lamentar o que perderam. Como exemplo, há a negociação entre o 
sindicato e uma empresa. 
Enquanto gestor, devemos nos atentar em como conseguir atender as expectativas da 
empresa e dos indivíduos sem riscar as relações intergrupais. 
França (2006, p. 47) observa que para prevenir conflitos entre grupos, se faz necessário: 
 Dar ênfase à eficiência da organização. 
 Manter uma comunicação intergrupal elevada e frequente. 
 Estimular a rotação de membros. 
 Evitar situações de vence-perde. 
A solução de conflito ocorre quando o gestor resolve uma situação que tenha se tornado 
prejudicial ou grave.