Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho

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Série energia – geraÇÃO, TranSMiSSÃO e DiSTriBUiÇÃO
QUALIDADE, 
SAÚDE, MEIO 
AMBIENTE E 
SEGURANÇA DO 
TRABALHO
Série energia – geraÇÃO, TranSMiSSÃO e DiSTriBUiÇÃO
QUALIDADE, 
SAÚDE, MEIO 
AMBIENTE E 
SEGURANÇA DO 
TRABALHO
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA – DIRET
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade
Presidente 
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operações
Série energia – geraÇÃO, TranSMiSSÃO e DiSTriBUiÇÃO
QUALIDADE, 
SAÚDE, MEIO 
AMBIENTE E 
SEGURANÇA DO 
TRABALHO
SENAI 
Serviço Nacional de 
Aprendizagem Industrial 
Departamento Nacional
Sede 
Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto 
Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001 
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SENAI da Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada 
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional 
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia 
Inovação e Tecnologias Educacionais – ITED
FICHA CATALOGRÁFICA
S491q
 Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.
 Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho / Serviço 
 Nacional de Aprendizagem Industrial, Departamento Nacional, 
 Departamento Regional da Bahia. - Brasília: SENAI/DN, 2017.
 100 p.: il. - (Série Energia - Geração, Transmissão e Distribuição).
 ISBN 978-85-505-0248-9
 1. Gestão da produção. 2. Segurança do trabalho. 3. Controle ambiental. 
 4. Qualidade total. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. II. Departa- 
 mento Nacional. III. Departamento Regional da Bahia. IV. Qualidade, saúde, meio 
 ambiente e segurança do trabalho. V. Série Energia - Geração, Transmissão e 
 Distribuição.
 CDU: 658.5
Lista de ilustrações
Figura 1 - Equipe de trabalho ......................................................................................................................................17
Figura 2 - Relações Interpessoais ...............................................................................................................................20
Figura 3 - Sistema de gestão ISO 9001 .....................................................................................................................26
Figura 4 - Modelo de um processo ............................................................................................................................29
Figura 5 - Diagrama de Pareto .....................................................................................................................................30
Figura 6 - Diagrama de Ishikawa ................................................................................................................................31
Figura 7 - Estrutura do histograma ............................................................................................................................32
Figura 8 - Lista de verificação no processo de produção ..................................................................................33
Figura 9 - Sessão de Brainstorm ..................................................................................................................................34
Figura 10 - Gráfico de controle ....................................................................................................................................35
Figura 11 - Dispersão da amostra ...............................................................................................................................37
Figura 12 - Tipos de gráfico ..........................................................................................................................................38
Figura 13 - Stakeholders pela qualidade total ........................................................................................................41
Figura 14 - Evolução da qualidade total ..................................................................................................................43
Figura 15 - Eficiência nas organizações ....................................................................................................................44
Figura 16 - Ilustração do ciclo PDCA .........................................................................................................................47
Figura 17 - Segurança e saúde ....................................................................................................................................51
Figura 18 - Dimensionamento CIPA ..........................................................................................................................53
Figura 19 - Danos no trabalho .....................................................................................................................................61
Figura 20 - Hierarquia de proteção ............................................................................................................................63
Figura 21 - Exemplo mapa de risco ...........................................................................................................................64
Figura 22 - Exemplos de EPC ........................................................................................................................................66
Figura 23 - Doenças ocupacionais .............................................................................................................................67
Figura 24 - Meio ambiente ............................................................................................................................................71
Figura 25 - Impactos ambientais ................................................................................................................................72
Figura 26 - Reciclagem ...................................................................................................................................................75
Figura 27 - Coleta seletiva .............................................................................................................................................76
Figura 28 - Tipos de resíduos sólidos ........................................................................................................................77
Figura 29 - Diferentes fontes de energia .................................................................................................................80
Figura 30 - Matriz energética brasileira ....................................................................................................................81
Figura 31 - Preservação do meio ambiente ............................................................................................................82
Figura 32 - Aerogerador (energia eólica) .................................................................................................................84
Figura 33 - Objetivos de desenvolvimento sustentável .....................................................................................87Quadro 1 - Diferença entre grupos e equipes de trabalho ................................................................................19
Quadro 2 - Diferenças entre eficiência e eficácia ...................................................................................................45
Quadro 3 - Agentes ambientais ...................................................................................................................................62
Gráfico 1 - Estatística de acidentes no Brasil ..........................................................................................................56
Gráfico 2 - Custos de acidentes do trabalho ..........................................................................................................57
Sumário
1 Introdução ........................................................................................................................................................................13
2 Equipes de trabalho ......................................................................................................................................................17
2.1 Trabalho em grupo .....................................................................................................................................19
2.2 Relações interpessoais ..............................................................................................................................20
3 Qualidade .........................................................................................................................................................................25
3.1 Terminologias e procedimentos ............................................................................................................26
3.2 Princípio da gestão da qualidade ..........................................................................................................27
3.3 Processo ..........................................................................................................................................................29
3.4 Ferramentas ..................................................................................................................................................30
3.4.1 Pareto ............................................................................................................................................30
3.4.2 Ishikawa ........................................................................................................................................31
3.4.3 Histograma ..................................................................................................................................32
3.4.4 Lista de verificação ...................................................................................................................33
3.4.5 Brainstorm ...................................................................................................................................34
3.4.6 Gráfico de controle ...................................................................................................................35
3.4.7 Diagrama de dispersão ...........................................................................................................36
3.5 Planilhas e gráficos .....................................................................................................................................37
4 Qualidade total ...............................................................................................................................................................41
4.1 Conceito ..........................................................................................................................................................42
4.2 Eficiência .........................................................................................................................................................44
4.3 Eficácia .............................................................................................................................................................45
4.4 Melhoria contínua ......................................................................................................................................47
5 Segurança e saúde ........................................................................................................................................................51
5.1 CIPA ...................................................................................................................................................................52
5.2 Acidentes de trabalho ...............................................................................................................................55
5.3 Condições ambientais ...............................................................................................................................58
5.3.1 Riscos ambientais .....................................................................................................................58
5.3.2 Riscos ergonômicos .................................................................................................................59
5.3.3 Prevenção e redução de danos ............................................................................................60
5.4 Riscos ocupacionais ...................................................................................................................................61
5.4.1 Medidas preventivas ...............................................................................................................62
5.4.2 EPI ...................................................................................................................................................64
5.4.3 EPC ................................................................................................................................................65
5.4.4 Controle e preservação dos equipamentos de proteção ...........................................66
5.5 Doenças ..........................................................................................................................................................67
6 Meio ambiente ................................................................................................................................................................71
6.1 Aspectos e impactos ambientais da ação humana ........................................................................72
6.1.1 Consumo consciente ...............................................................................................................73
6.1.2 Reciclagem do lixo ....................................................................................................................74
6.1.3 Descarte de resíduos ...............................................................................................................76
6.2 Ecossistemas e globalização dos problemas ambientais .............................................................78
6.3 Racionalização do uso dos recursos naturais e fontes de energia ...........................................79
6.4 Preservação do meio ambiente .............................................................................................................82
6.5 Tecnologias limpas ......................................................................................................................................83
6.6 Uso de recursos renováveis .....................................................................................................................85
6.7 Desenvolvimento sustentável ................................................................................................................86
Referências ...........................................................................................................................................................................91Minicurrículo do autor .....................................................................................................................................................95
Índice .....................................................................................................................................................................................97
Introdução
1
Prezado (a) aluno (a),
É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) traz o 
livro didático de Qualidade, Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho (QSMS). 
Este livro tem como objetivo levar o aluno a desenvolver fundamentos técnicos e científicos 
relativos às ações preventivas pertinentes à conservação do meio ambiente, à segurança e saú-
de nos serviços em eletricidade e à utilização de princípios de gestão da qualidade, bem como 
capacidades sociais, organizativas e metodológicas, de acordo com a atuação do profissional 
no mundo do trabalho.
Estudaremos os conceitos básicos de gestão da Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e 
Saúde – QSMS e sua importância para a melhoria da gestão empresarial através da administra-
ção dos riscos que auxilia na identificação e gerenciamento de falhas, evitando que ocorram 
eventos indesejados. 
Conheceremos os principais conceitos da gestão integrada de QSMS: qualidade, diz respei-
to à forma como o produto ou serviço será ofertado ao seu consumidor final; segurança, tem 
como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho; meio ambiente, 
envolve os aspectos que afetam o ecossistema e a vida humana; saúde, está ligada à seguran-
ça, objetivando a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
Você vai se deparar com assuntos que ressaltam a importância do planejamento compro-
metido com a preservação dos recursos ambientais. 
Por fim, esta unidade curricular servirá para despertar suas capacidades sociais, organizati-
vas, metodológicas e técnicas. 
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho14
CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS
a) Avaliar o trabalho realizado, na perspectiva de melhoria contínua;
b) Cumprir normas e procedimentos;
c) Identificar diferentes alternativas de solução nas situações propostas;
d) Manter-se atualizado tecnicamente;
e) Ter senso crítico;
f) Ter senso investigativo;
g) Ter visão sistêmica;
h) Aplicar as ferramentas da qualidade nos processos;
i) Demonstrar organização;
j) Estabelecer prioridades;
k) Comunicar-se com clareza;
l) Demonstrar atitudes éticas;
m) Demonstrar postura de cooperação;
n) Ter proatividade;
o) Trabalhar em equipe. 
CAPACIDADES TÉCNICAS
a) Conceituar princípios ambientais;
b) Conceituar princípios de qualidade;
c) Identificar as condições ambientais de riscos no trabalho;
d) Identificar elementos da gestão ambiental;
e) Identificar EPI e EPC;
f) Identificar ferramentas da qualidade;
g) Identificar normas técnicas, de qualidade, de saúde e segurança no trabalho e ambientais;
h) Identificar normas técnicas e regulamentadoras vigentes;
i) Identificar os aspectos relacionados à saúde e à segurança do trabalho;
j) Identificar os riscos ocupacionais;
k) Interpretar os processos de gestão da qualidade, meio ambiente, e saúde e segurança do traba-
lho e de desenvolvimento sustentável.
 1 INTRODUÇÃO 15
Lembre-se de que você é o principal responsável por sua formação e isso inclui ações proativas, como:
a) Consultar seu professor-tutor sempre que tiver dúvida;
b) Não deixar as dúvidas para depois; 
c) Estabelecer um cronograma de estudo que você cumpra realmente;
d) Reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais.
Nesse contexto, esperamos que esta unidade seja de grande aprendizado e que o profissional de ele-
trotécnica aproveite o vasto conteúdo que abrange desde o controle de qualidade e a gestão ambiental, 
passando pela prevenção de riscos de acidentes, até a saúde do trabalhador para se capacitar e se tornar 
um profissional de qualidade, que faça a diferença no seu ambiente de trabalho.
No ofício do profissional de eletrotécnica, deve também existir a preocupação com os fundamentos do 
QSMS, por isso, você verá de forma clara toda essa abordagem.
Bons estudos!
Equipes de trabalho
2
Como parte integrante da sociedade, o homem, enquanto ser social, está inserido em gru-
pos distintos, seja participando de atividades com amigos, familiares, grupos religiosos, de es-
portes e, até mesmo, grupos de trabalho. No entanto, grupo não é o mesmo que equipe, como 
veremos.
Que tal recorrermos à etimologia para entendermos o conceito de equipe? A palavra “equi-
pe” vem do verbo francês équiper, cujo significado é ajeitar ou capacitar e pode ser definida 
como um “grupo de pessoas organizadas para um serviço determinado”. 
Em uma equipe, os esforços se dão de maneira coletiva, nela, os grupos de pessoas têm o 
objetivo de propor novas situações para solucionar os problemas. Ao fazer parte de um deter-
minado grupo, os indivíduos tentarão se adaptar às normas e/ou regras convencionadas, seja 
pelo convívio ou, ainda, expressada ou registrada formalmente em documento. 
Figura 1 - Equipe de trabalho
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2017.
Um dos recursos mais importantes e influentes para o sucesso dos trabalhos em equipe é a 
comunicação. Além disso, podemos citar outras características, como a capacidade de nego-
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho18
ciação, respeito às individualidades, compreensão das necessidades coletivas, flexibilidade, observação da 
dinâmica acerca da influência e poder entres os componentes do grupo.
A definição dos objetivos das equipes de trabalho é um dos aspectos mais importantes para existência 
do mesmo, bem como a responsabilidade e papel de cada um dentro deste. 
CASOS E RELATOS
Uma das mais famosas equipes de sucesso
As formigas vivem em colônias formadas sob o solo, em troncos de árvores e demais ambientes 
propícios para sua espécie. 
Conhecidas como insetos sociais, elas estabelecem uma divisão de tarefas muito precisa e funda-
mental para a sobrevivência das suas colônias. 
A rainha tem a função reprodutora, ou seja, é responsável por gerar os novos indivíduos que forma-
rão o seu novo grupo. 
As operárias têm diversas funções dentro desse círculo, como: coletar os alimentos, defender o for-
migueiro e cuidar das larvas. Os machos, por sua vez, têm o papel de fertilizar a rainha e logo depois 
morrem.
Observando o comportamento desses insetos, podemos visualizar como um trabalho em equipe 
pode ser vital para a sobrevivência de determinados grupos.
 A ação desses insetos abre um caminho para a reflexão: como seres tão pequenos e irracionais 
conseguem exercer um trabalho tão simples e ao mesmo tempo tão organizado em detrimento de 
todo o raciocínio e aparato tecnológico do ser humano? Faça você essa reflexão e discuta com seus 
amigos, colegas e familiares. 
O grande jogador de basquete Michel Jordan disse que “o talento vence jogos, mas só o trabalho em 
equipe ganha campeonatos”. Com isso, ele quis dizer que, embora o talento individual seja muito impor-
tante, saber se relacionar e tirar disso o melhor proveito possível é fundamental para obter sucesso em 
tudo o que for proposto.
 SAIBA 
 MAIS
Para ilustrar o funcionamento de equipes de trabalho, leia: HUNTER, James C. O monge 
e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 
1998.
 2 EquipES dE TRAbALhO 19
Neste capítulo, dialogaremos sobre as relações desenvolvidas com equipes de trabalho, abordando te-
maticamente conceitos sobre trabalho em grupo e as relações interpessoais decorrentes dessas interações 
e de que forma podemos contribuir para que o resultado desejado seja alcançado. Vamos lá!
2.1 TRAbALhO EM GRupO
Um grupo é um conjunto de pessoas que se reúnem por afinidades e semelhanças em um mesmo 
ambiente. Ao observar os grupos de animais, por exemplo, você perceberá que eles se reúnem por afi-
nidades,sem ter um objetivo definido. Cada um está procurando seu alimento ou caça da forma que lhe 
convém, porém, as afinidades são iguais. 
Acontece igualmente nas empresas e organizações. Trabalhos em grupo podem se resumir em pessoas 
que trabalham em um mesmo local, e que não necessariamente se conheçam ou precisem interagir entre 
si para a conclusão das tarefas, trabalhando, às vezes, de forma individual para atingir as metas estabeleci-
das, obedecendo a uma hierarquia bem definida (chefes, coordenadores, gerentes, diretores, etc.). Nestes 
casos, aparece a habilidade individual de cada componente do grupo.
Veja, a seguir, as principais diferenças entre trabalho em equipe e trabalho em grupo:
Apresentam objetivos gerais e especí�cos 
em comum, compartilhado por todos os 
membros.
Podem apresentar algum objetivo geral 
comum, mas não é necessário que 
apresentem.
Objetivos
Existe interdependência complexa, as 
tarefas e/ou resultados de um membro 
dependem do outro.
Normalmente, não existe interdependên-
cia. Quando existe, são simples e lineares.
Relação
São conhecidas e compartilhadas por 
todos do grupo, uma vez que o 
desempenho é coletivo.
Podem compartilhar informações sobre 
metas.
Metas
São complementares, demandam 
convergências de esforços dos membros.
Atividades Não são complementares.
Individuais, mas correlacionadas ou 
coletivas.
Responsabilidades
Habilidades
Individuais e isoladas.
Aleatórias e variadas. Correlacionadas e complementares.
Positiva. O alcance dos objetivos 
pressupõe a convergência dos esforços.
Neutra. Em alguns casos, pode ser 
negativa.
Sinergia
EQUIPESGRUPOS
DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO
Quadro 1 - Diferença entre grupos e equipes de trabalho
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
CURIOSIDADES
Você notou a diferença entre trabalho em equipe e trabalho em grupo? 
No trabalho em grupo, cada indivíduo foca na conclusão de sua tarefa. 
Já no trabalho em equipe, a pessoa interage, colaborando com as tarefas 
dos colegas dentro da área de sua especialidade.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho20
Relações de trabalho restritas, sem interação, podem gerar problemas de harmonia no ambiente e isso 
afetar a produtividade. Uma forma de resolver tais conflitos é trabalhar o fator de relacionamento interpes-
soal entre aqueles que fazem parte dos grupos. 
As grandes empresas têm investido cada vez mais na formação e bem-estar dos seus profissionais para 
que estejam sempre motivados e emocionalmente capazes de enfrentar os problemas pessoais e das pró-
prias organizações. Veja, no próximo tópico, a definição e importância a respeito deste assunto.
2.2 RELAÇÕES iNTERpESSOAiS 
Cada ser humano possui particularidades e precisa encaixar-se na coletividade a partir das diversas rela-
ções estabelecidas ao longo da vida. O relacionamento interpessoal diz respeito aos vínculos criados entre 
pessoas em suas diferentes relações sociais. Daí a importância de se aprender a conviver em sociedade.
No ambiente organizacional, boas relações interpessoais influenciam diretamente na qualidade de 
vida, visto que a maior parte do tempo se passa no ambiente de trabalho. Portanto, essa característica é 
cada vez mais fundamental na contratação de profissionais por empresas de todo o mundo.
Figura 2 - Relações Interpessoais
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2017.
É muito comum, dentro de uma organização, que os profissionais preocupados com suas responsa-
bilidades individuais percam a visão do conjunto. Como consequência disso, as relações começam a ser 
prejudicadas, tornando o ambiente organizacional nocivo.
É importante buscar formas de superar as diferenças e se relacionar de maneira a priorizar o bom conví-
vio, gerindo os conflitos, colocando o bem comum à frente dos problemas pessoais.
 2 EquipES dE TRAbALhO 21
 FIQUE 
 ALERTA
O controle emocional é importantíssimo para enfrentar situações. Deve-se evitar a 
hostilidade originada pelo sentimento de raiva, que pode se manifestar, por exem-
plo, em reclamações, falta de cordialidade, competitividade, etc.
A postura frente às situações dentro das organizações é um diferencial do profissional que quer se 
destacar no mercado, pois o comportamento das pessoas influencia o ambiente corporativo e reflete em 
resultados positivos ou negativos para a empresa.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho22
 RECApiTuLANdO
Neste capítulo, vimos a importância do trabalho em equipe dentro do cotidiano das pessoas em 
diversos âmbitos e para diversas finalidades.
As equipes de trabalho formam-se com o objetivo principal de agregar os indivíduos que estão in-
seridos, visando propor soluções para determinadas situações, independentemente de conterem 
indivíduos com objetivos comuns ou não.
Você pôde observar que, quando os objetivos estão alinhados, as expectativas desejadas facilitam a 
vida de todos dentro do grupo.
No ambiente de trabalho, no cotidiano com a família e nas reuniões de amigos, interagir da forma 
acertada e descobrir seus valores individuais faz com que haja mais crescimento dentro das relações. 
O que não se pode perder de vista é que o homem é um ser social e, por isso, deve aprender a extrair 
o máximo de benefícios dessa característica para modificar o ambiente à sua volta, sendo agente de 
transformação, primeiramente, nos grupos em que está inserido e, posteriormente, no mundo em 
que vive.
 2 EquipES dE TRAbALhO 23
Qualidade
3
Neste capítulo, estudaremos sobre o tema Qualidade de uma forma ampla, abordando des-
de seus conceitos e terminologias, princípios, até as principais ferramentas utilizadas como 
auxiliadoras da gestão.
Para entendermos os conceitos e desdobramentos da qualidade, primeiramente, precisa-
mos conhecer o significado da sua palavra. Qualidade vem do latim qualitate e diz respeito às 
características particulares que damos a determinadas coisas e pessoas. Em relação ao termo 
qualidade nas organizações, a norma brasileira ABNT NBR ISO 9000:2015, define como “grau 
no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.
Pode-se avaliar a qualidade de produtos e serviços quando as necessidades e expectativas, 
que são distintas e particulares de cada um, conseguem ser atendidas de forma satisfatória.
A partir desse conceito, visualiza-se a gestão da qualidade dentro das organizações, que 
evoluiu com o passar do tempo na tentativa de gerir o ambiente corporativo cada vez mais 
exigente e competitivo.
Gestão da qualidade, quando aplicada de forma responsável e correta, possibilita a satisfa-
ção dos clientes, podendo ser definida como uma atividade que objetiva organizar empresas e 
melhorar os produtos e serviços ofertados por ela.
A gestão da qualidade teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, na tentativa de corrigir 
os erros das frotas militares. O termo usado anteriormente era controle de processos e com 
sua evolução passou a chamar-se garantia da qualidade, utilizando normas específicas em suas 
etapas. Somente depois, no início do Século XX, surgiu o controle de qualidade idealizado pe-
los autores Frederick Taylor e Ford.
Com o passar do tempo, foram surgindo novos estudos sobre a qualidade nas indústrias e 
nas produções em vários países, incluindo o Japão, que sentiu a necessidade de aprimorar seus 
produtos e contou com o americano Edwards Deming introduzindo o método de controle 
estatístico, no qual são utilizados dados quantitativos para obtenção dos resultados. Outros 
autores, como Joseph Juran, também contribuíram para a evolução da qualidade no continen-
te asiático. A partir daí, empresas de todo o mundo passaram a implementar os conceitos de 
gestão da qualidade.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho26
No Brasil, o modelo da gestão da qualidade passou a se estabelecer em meados dos anos 90, tempo 
em que as organizações adquiriram novas competências e exigências, dando início também à utilização 
das normas ISO 9000 e do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividadecriado pelo Governo Federal, 
auxiliando na competitividade dos produtos e serviços brasileiros. 
CURIOSIDADES
Você sabia que desde a antiguidade a noção de qualidade já era perce-
bida? Os artesãos da época utilizavam o mecanismo conhecido como 
“boca a boca” para mensurarem a satisfação dos seus clientes em relação 
aos seus produtos.
(Fonte: GESTÃO..., [20--]).
Quando falamos em gestão da qualidade, precisamos definir a que isso se relaciona. Pode-se analisar a 
qualidade no atendimento, dos produtos, procedimentos, enfim, a todo método relativo às organizações. 
É o que você verá com mais detalhes a partir de agora.
3.1 terminologias e procedimentos
Com a facilidade na troca de informações, o nível de exigência dos consumidores vem aumentando de 
maneira considerável, fazendo com que as empresas sejam mais cuidadosas na gestão da qualidade. Para 
isso, contam com instrumentos de medição e análise de procedimentos em ações coordenadas.
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) representa a International Organization for 
Standardization (ISO), cuja tradução para o português quer dizer Organização Internacional para Padroni-
zação, estabelece os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e determina as terminologias para 
estes sistemas.
A ABNT NBR ISO 9000:2015 estabelece quais os documentos devem compor o Sistema de Gestão da 
Qualidade (SGQ). São eles: política da qualidade, manual da qualidade, objetivos da qualidade e procedi-
mentos documentados e registros requeridos pela norma. 
Figura 3 - Sistema de gestão ISO 9001
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2017.
 3 Qualidade 27
As normas da ABNT NBR ISO 9000 foram criadas para dar suporte a todos os tipos de organizações. As 
organizações que falamos aqui são as empresas e indústrias de modo geral. O conjunto de normas ISO 
9000 é formado das seguintes normas:
a) A ABNT NBR ISO 9000: descreve os princípios do sistema de gestão da qualidade e as termino-
logias para esse sistema;
b) A ABNT NBR ISO 9001: determina as condições para um sistema de gestão da qualidade;
c) A ABNT NBR ISO 9004: fornece as bases para a eficiência1 e eficácia2 do sistema de gestão da 
qualidade;
d) A ABNT NBR ISO 19011: fornece diretrizes sobre auditoria de sistema de gestão da qualidade.
A NBR ISO 9001 é a principal norma da sequência ISO 9000 e apresenta regras que são chamadas de 
parâmetros de gestão da qualidade, que fazem parte do SGQ, compreendido pela ISO como modelo. Esse 
sistema de gestão é destinado às empresas que têm por objetivo implementar um SGQ pretendendo me-
lhorar a eficiência e eficácia nos seus processos.
 SAIBA 
 MAIS
Para obter maiores informações em relação a norma ABNT NBR ISO 9000:2015, acesse o 
site da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
3.2 princÍpio da gestÃo da Qualidade
Podemos considerar a gestão da qualidade como a união de ações conjuntas com o objetivo de me-
lhorar o nível de produtos e serviços das organizações e satisfazer plenamente seus clientes, não tendo, 
necessariamente, que adotar alguma certificação, ainda que ela seja o meio mais difundido. Entretanto, é 
preciso entender que existem princípios que devem ser seguidos para aperfeiçoar e conduzir o dia a dia 
empresarial. Os princípios são:
a) Foco no cliente: toda organização tem como razão de existir a satisfação de seus clientes, por 
isso, é conveniente que as necessidades básicas e fundamentais futuras ou atuais dos clientes 
sejam atendidas;
b) Liderança: os líderes determinam os rumos das organizações e têm o papel de conservar um 
ambiente onde as pessoas possam estar totalmente envolvidas e responsáveis pelos objetivos da 
organização;
c) Envolvimento de pessoas: as pessoas são consideradas a essência de qualquer organização e 
seu comprometimento auxilia em suas habilidades, fazendo com que trabalhem na expansão da 
empresa;
1 Eficiência: dentro do contexto da qualidade, é a execução de uma tarefa de modo correto.
2 Eficácia: dentro do contexto da qualidade, é a conclusão de um objetivo, baseando-se nas decisões corretas.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho28
d) Abordagem de processo: resultados consistentes e planejados são alcançados de forma eficien-
te quando existe gerenciamento de recursos em um processo;
e) Abordagem sistêmica/organizada para a gestão: processos inter-relacionados em um sistema 
de gerenciamento contribuem para que a organização atinja os seus objetivos com eficiência e 
eficácia;
f) Melhoria contínua: a melhoria contínua precisa ser o foco de uma empresa para que ela consiga 
manter a qualidade dos seus produtos e serviços, suprindo as necessidades dos seus consumido-
res;
g) Abordagem real para tomada de decisões: a partir da análise de fatos e de informações consis-
tentes, a tomada de decisão é feita de forma eficaz, produzindo os resultados desejados;
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: existe uma relação de interdependência 
entre as empresas e seus fornecedores que, se for bem combinada entre as partes, aumenta a 
probabilidade de ambos em agregar valor.
 FIQUE 
 ALERTA
Empresas que não investem em setores de informação correm o risco de ficar para 
trás. A tomada de decisão só pode ser feita de forma eficaz quando existe uma base 
de dados com informações fidedignas a respeito de todos os processos, colaborando 
com resultados satisfatórios para a empresa.
Os princípios da gestão da qualidade devem ser aplicados continuamente em toda a organização. É im-
portante que todos os trabalhadores, bem como a alta gestão, trabalhem em conjunto para que o conceito 
da qualidade e seus princípios sejam postos em prática, desenvolvendo, assim, sua gestão operacional, 
pessoal e processual.
 3 Qualidade 29
3.3 processo
Pode ser considerado processo qualquer atividade que tenha começo, meio e fim, usando recursos que 
transformem insumos ou matérias-primas (entradas) em produtos (saídas).
O gerenciamento de processos, quando interligados, transformam e otimizam3 a produtividade das 
organizações, fazendo que elas se tornem mais competitivas.
A organização das etapas que fazem parte de um trabalho é uma ação que auxilia o planejamento e 
execução dos produtos e serviços. Para termos um exemplo simples de como se desdobram e gerenciam 
os processos, pode-se visualizar a figura a seguir. O processo de cozimento do feijão:
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSO
FAZER
FEIJÃO
Água
Feijão
Temperos
Panela
Fogão
Cozinheiro
Feijão
cozido
Figura 4 - Modelo de um processo
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
A visão de conjunto, proporcionada por uma gestão operacional, faz com que os resultados de melho-
rias apareçam mais rapidamente, porém, faz com que a estrutura dependa excessivamente do gerente; 
portanto, este tipo de gestão não significa que as ações de melhoria do processo representem melhorias 
no atendimento às expectativas do cliente. Se a empresa prioriza seu processo produtivo, se esquecerá do 
cliente, de suas necessidades, suas preferências e suas conveniências. 
3 Otimizar: tornar ótimo ou ideal.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho30
3.4 Ferramentas 
Para que o sistema de gestão da qualidade seja implantado, são necessárias algumas ferramentas na 
análise de fatos e tomada de decisões. O objetivo de utilização dessas ferramentas da gestão da qualidade 
é atingir o ponto máximo de eficiência e eficácia nos processos.
No entanto, para que as ferramentas sejam aplicadas da forma correta, elas precisam da supervisão de 
profissionais capacitados, sob pena de terem seus resultados alterados ou mal aplicados.
Essas ferramentas também podem ser chamadas de técnicas e surgiram na década de 1950, baseadas 
nos conceitos existentes e vêm sendo utilizadas desde então nos sistemas de gestão, ajudando na melho-
ria dos processos. Veja cada uma detalhadamente.
3.4.1 PARETO
O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas da qualidade e foi primeiramente utilizada pelo sociólogo 
e economista italiano Vilfredo Pareto, tem esse nome emsua homenagem. Por meio desse diagrama, são 
selecionados itens pela ordem de importância, ou seja, nessa técnica os problemas são separados e, então, 
analisados.
Para se elaborar esse diagrama, são utilizados gráficos de coluna, colocando em ordem os problemas 
nas escalas do maior para o menor, dando prioridade ao que deve ser resolvido primeiro. Ele é baseado 
em pesquisas e dados encontrados que identificam os problemas e leva em consideração o princípio de 
Pareto, segundo o qual 80% das consequências são resultados de 20% das causas, ou seja, existem muitos 
problemas irrelevantes em relação a outros mais graves.
Esse diagrama é representado por gráficos em barras que ordenam frequências de todas as ocorrências 
em ordem decrescente, localizando os principais problemas e eliminando as possíveis perdas.
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Rebarbas Diagrama menor Diagrama maior Sem usinagem Outros
Figura 5 - Diagrama de Pareto
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
 3 Qualidade 31
A partir do Diagrama de Pareto, é possível identificar itens críticos. Encontrar soluções para os proble-
mas fica mais fácil, bem como frisar suas prioridades dentro dos processos, aprimorando-os a cada etapa.
3.4.2 ISHIKAWA
O Diagrama de Ishikawa é também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha 
de Peixe. É uma ferramenta de análise, criada em 1953 pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru 
Ishikawa, e tem como objetivo especificar os efeitos e as causas que colaboram para os processos.
A partir dessa ferramenta, os líderes analisam as razões dos problemas ocorridos. Por isso, eles são 
enunciados com perguntas, como, por exemplo: “Por que acontecem esses problemas?” “Quais são suas 
causas?”.
Método
Máquina
Medida
Meio ambiente
Material
Mão de obra
Problema
Figura 6 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
O Diagrama de Ishikawa é uma peça prática que auxilia nas causas das não conformidades4 dos proces-
sos nas empresas. Também pode ser conhecido como diagrama dos 6 Ms (lê-se: emes), pois foi dividido em 
6 tipos de categorias com a finalidade de reconhecer problemas.
De acordo com a figura anterior, podemos listar as seis categorias. Observe:
a) Meio ambiente: o problema está dentro ou fora da empresa?
b) Material: o problema está no material usado para compor o trabalho?
c) Mão de obra: o problema está num comportamento inadequado do colaborador?
d) Método: o problema está na metodologia utilizada para realizar o trabalho?
e) Máquina: o problema está no maquinário utilizado na elaboração de um processo?
f) Medida: o problema está nas medidas empregadas pela organização?
4 Não conformidades: está relacionada a processos que geraram resultado insatisfatório.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho32
Baseado nessa análise, os colaboradores devem identificar as causas que contribuem para os proble-
mas e tentar solucioná-los, porém, lembrando que nem todos os M’s têm sua aplicabilidade notada na 
execução do diagrama de Ishikawa, uma vez que isso depende da compatibilidade do estudo entre causa 
e efeito abordado em determinada empresa.
De forma geral, não existe delimitações para o uso do diagrama, pois essa ferramenta proporciona 
uma utilização de listas e itens diversos em que a coleta de dados e causa de problemas é feita de maneira 
rápida.
Por fim, o diagrama de Ishikawa é um instrumento muito eficaz no sentido de encontrar as causas e efei-
tos dos problemas das organizações e, consequentemente, apresentar melhorias na gestão da qualidade. 
No entanto, ele precisa encontrar condições dentro da própria empresa para ser aplicado de forma correta. 
Para isso, necessita do comprometimento de todos os colaboradores, incluindo as pessoas que trabalham 
diretamente na gestão da qualidade. Somente com o envolvimento de todos é possível consolidar e ajudar 
nos processos organizacionais.
3.4.3 HISTOGRAMA
O Histograma também é uma ferramenta que auxilia a tomada de decisões no sistema de gestão da 
qualidade. Ele tem a função de distribuir as frequências de dados através de comparações, em gráficos 
de barras, especificando o número de unidades em cada grupo. Em resumo, essa ferramenta revela a 
frequência em que determinadas situações acontecem.
Esse instrumento é formado por retângulos dispostos um ao lado do outro simulando um gráfico, onde 
cada base refere-se ao intervalo de classe e sua altura na respectiva frequência. Ele é um importante norte-
ador na distribuição de dados e um grande aliado das empresas na tomada de decisões.
Classe
Frequência
Figura 7 - Estrutura do histograma
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
 3 Qualidade 33
A ferramenta histograma organiza as informações para que a visualização da disposição do conjunto 
de dados aconteça de forma clara para que a pessoa perceba a localização do valor central e dos dados em 
relação a este valor.
Veja o que é preciso observar em um histograma:
a) Forma: é a harmonia;
b) Dispersão: é ideal que seja pequena;
c) Centralização: deve ser média.
3.4.4 LISTA DE VERIFICAÇÃO
A lista de verificação ou checklist é uma espécie de roteiro onde é possível verificar a obtenção e registro 
dos dados utilizados no dia a dia. A lista de verificação foi primeiramente aplicada na Primeira Guerra Mun-
dial pela aviação militar e, posteriormente, estendeu-se até a aviação civil e aeronáutica. 
É um formulário organizado, de controle, composto por itens ou tarefas que facilitam a análise e regis-
tro de dados. Uma das questões que a lista de verificação consegue responder é a frequência com que os 
diversos danos podem acontecer dentro das organizações.
Para que se consiga resultados satisfatórios em relação à lista de verificação, e para que ela contribua 
na tomada de decisões, é imprescindível que os dados fornecidos correspondam à realidade. Se os dados 
obtidos forem falsos, os resultados serão inconsistentes, levando a decisões que prejudicam a todos.
Os principais objetivos da coleta de dados em um processo são:
a) Ajudar a entender os processos atuais (o que está sendo produzindo?);
b) Verificar se o que está sendo produzido está dentro dos parâmetros estabelecidos;
c) Prevenir possíveis danos futuros a partir da situação atual.
Desvio Veri�cações Frequência
5 10 15 20
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
Especí�c.
Especí�c.
8.300
Total:
1
3
6
9
11
8
7
3
2
1
51
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
Figura 8 - Lista de verificação no processo de produção
Fonte: DATALYZER, 2013. (Adaptado).
QUALIDADE, SAÚDE, MEIO AMBIENTE E SEGURANÇA DO TRABALHO
34
O preenchimento de uma lista de veriicação, embora pareça uma tarefa fácil, na realidade, não é. À 
medida que várias pessoas têm acesso aos dados, aumenta a possibilidade de erros. Portanto, a folha de 
veriicação torna-se uma importante ferramenta de registro por ser imediatamente organizada sem a ne-
cessidade de veriicação manual posterior.
3.4.5 BRAINSTORM
Brainstorming é um termo em inglês que signiica “tempestade de ideias” e foi utilizado na década de 
1930 por Alex Osborn, psicólogo norte-americano que atuava na área de criatividade em publicidade. 
Essa técnica fundamenta-se no princípio de que a quantidade determina a qualidade, que quanto maior 
o número de ideias desenvolvidas, maior a probabilidade da solução para o problema ser encontrada. 
Pode ser considerada uma dinâmica de grupo usada por muitas empresas com o objetivo de aplicar 
técnicas para solucionar problemas, em que cada um apresenta suas ideias. Tipos de brainstorm:
a) Estruturado: as pessoas pensam em ideias a cada rodada;
b) Não estruturado: as pessoas dão ideias conforme elas surgem.
A principal proposta do brainstorm é que grupos se reúnam dentro das organizações com o intuito de 
levantar ideias livremente e propor soluções. Nenhuma ideia deve ser descartada, independentemente de 
ser coerente ounão, até chegarem a uma solução.
Figura 9 - Sessão de Brainstorm
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2017.
 3 Qualidade 35
3.4.6 GRÁFICO DE CONTROLE
Os gráficos de controle são gráficos utilizados para analisar os controles de processos por meio dos mé-
todos estatísticos, a partir de dados de amostragem. Outra função dos gráficos é servir de indicador para a 
aceitação dos produtos, pois esse controle implica em produtos e serviços de qualidade.
A partir da média (X) e a amplitude (R), os gráficos de controle são construídos com o objetivo de moni-
torar os processos. Os pré-requisitos básicos para a construção de um gráfico de controle são:
a) Coletar dados;
b) Calcular os parâmetros estatísticos:
 - Valor médio X;
 - Média total X;
 - Dispersão R;
 - Média de dispersão R;
 - Linha de controle L.M, L.I.C, L.S.C;
 - Fração defeituosa P;
 - Número de não conformidade C;
 - Número de não conformidade com variação U.
Processo
sob
controle
Processo
fora de
controle
LSC
Limites
LIC
t0 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9 t10 t11 t12 t13t1 t2
Figura 10 - Gráfico de controle
Fonte: CARNEIRO NETO, 2003 apud LIMA et al., 2006. 
Diante da competitividade instalada nos mercados atuais, os gráficos de controle mostraram-se eficien-
tes para o monitoramento dos produtos e serviços ofertados, pois o controle nos processos produtivos 
garante que a qualidade não esteja presente não somente nos produto final, mas também em todo o 
processo.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho36
casos e relatos
Controle de qualidade da roupa produzida
A fábrica de roupas Rouparia Brasil fabrica peças de roupas de algodão e tem muitos funcionários 
em seu quadro. 
No final de seu expediente de trabalho, no setor responsável pelo controle de processos, foram reti-
radas amostras de 500 peças de blusas para identificar a quantidade de defeitos e conhecer o nível 
de qualidade da sua produção como um todo. 
Por meio da utilização do gráfico de controle como ferramenta nesta identificação, identificou-se 
que 20 peças foram perdidas. A Rouparia Brasil utilizou este instrumento uma vez que ele auxilia na 
visualização do número de peças de blusa dentro dos referenciais estabelecidos pela fábrica e aque-
las que estão fora desse referencial. 
Nesse caso, o gráfico de controle por amostragem conseguiu obter as informações pertinentes aos 
processos da confecção de blusas. A partir de agora, na fábrica Rouparia Brasil, os seus gestores 
conseguirão controlar a qualidade do produto confeccionado e ofertado aos seus consumidores, 
contribuindo para uma excelência na gestão da qualidade dessa empresa.
A partir dos casos e relatos, é possível observar que os gráficos de controle são ferramentas importantes 
para o sistema de gestão da qualidade. Nesse caso, o gráfico de controle conseguiu obter as informações 
pertinentes aos processos da confecção de blusas e fez com que seus gestores conseguissem controlar a 
qualidade do produto confeccionado, contribuindo para a excelência na gestão da qualidade dessa em-
presa.
3.4.7 DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Diagramas de dispersão são gráficos que possibilitam identificar causas e efeitos, avaliando a relação 
entre variáveis. Essas variáveis podem configurar a etapa posterior do diagrama de causa e efeito, estabe-
lecendo uma possível relação entre as causas e seu grau de intensidade. Em resumo, essa técnica mostra o 
que ocorre com uma variável quando há uma alteração na outra.
 3 Qualidade 37
ITENS DA AMOSTRA
0
295,8
294
294,2
294,4
294,6
294,8
295
295,2
295,4
295,6
5 10 15 20
AMOSTRA 1
LSC
LM
LIC
RE
SU
LT
A
D
O
S 
O
BT
ID
O
S
Figura 11 - Dispersão da amostra
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
O diagrama de dispersão, como ferramenta da qualidade, tem como principal benefício a possibilidade 
de deduzir a relação entre as variáveis, possibilitando determinar a causa principal dos problemas.
3.5 planilHas e grÁFicos
As planilhas são as ferramentas para registros (principalmente comerciais) mais antigas no mundo, 
sendo amplamente usadas nos dias de hoje para registros contábeis. A forma de utilização das planilhas 
obteve muitos avanços com a criação do computador, que permitiu a criação das planilhas eletrônicas e 
possibilitou a geração de registros com uma grande opção de recursos facilmente editáveis.
Este tipo de recurso se tornou amplamente utilizado por grandes empresas, estudantes e cientistas por 
permitir a criação de várias funções, facilitando a conversão dos dados brutos coletados em informações 
organizadas que facilitam a leitura, exibição, interpretação e, inclusive, criação de gráficos.
Os gráficos podem ser considerados ferramentas utilizadas como método de representação de fenô-
menos e circunstâncias que possam ser contabilizadas e ilustradas quantitativamente, apresentando uma 
informação estatística e visual sobre uma circunstância. Já os mapas, funcionam como um método de 
representação espacial de um determinado local.
A correta interpretação dos gráficos é muito importante para compreender determinadas informações, 
que, geralmente, comparam situações qualitativas e quantitativas, sendo possível também englobar o es-
paço, o tempo, etc.
Como pode ser visualizado na imagem a seguir, existe uma extensa variação quanto aos tipos de gráfi-
cos. Os mais utilizados são os gráficos tipo linhas, áreas, colunas, barras, pizza, dispersão e rede.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho38
Em linhas De áreas Em colunas Em barras
Em pizza XY Em rede Em ações
Figura 12 - Tipos de gráfico
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
Acompanhar as novidades do mercado seguido das melhores práticas organizacionais, implantar siste-
mas de gestão da qualidade ou obter certificações de reconhecimento internacional, são itens fundamen-
tais para a competitividade empresarial, influenciando até mesmo na sobrevivência dessas organizações.
Desta forma, perceba que você aluno, estudando os tópicos abordados neste livro e buscando conhe-
cimento complementar após término dos estudos, poderá ter um papel de grande importância para a so-
brevivência das empresas, que buscam profissionais cada vez mais especializados e que possam contribuir 
com a melhoria da qualidade de seus produtos e serviços, pense nisto! 
 3 Qualidade 39
 recapitulando
Neste capítulo, vimos que em mercados caracterizados por uma intensa competitividade a preo-
cupação com a satisfação dos clientes se torna cada dia maior e também um grande diferencial na 
conquista desse espaço corporativo.
 A gestão da qualidade entra nesse contexto para garantir esse “algo mais” nas organizações, ado-
tando referenciais normativos reconhecidos internacionalmente, construindo, dessa forma, o siste-
ma de gestão da qualidade. 
Para adotarmos o conceito de qualidade na empresa, é necessário construir um conceito consistente 
de qualidade. Ela tem que ser percebida como um valor pelas pessoas, que precisam entender sua 
importância para a sobrevivência da empresa.
Faz-se necessário, também, assumir a importância da gestão eficiente e eficaz nos processos pro-
dutivos, investindo mais na coleta de dados, introduzindo as ferramentas que se adaptem melhor 
às diversas realidades empresariais. Dessa forma, através dessas ações conjuntas, a gestão da quali-
dade ganha sua importância e, quando colocada em prática de maneira efetiva, gera bons frutos às 
organizações, que percebem sua real importância.
Qualidade total
4
De forma resumida, a qualidade pode ser conceituada como a satisfação plena do cliente, 
mas, e a qualidade total, qual o seu significado? A qualidade total, então, seria o envolvimento 
total da empresa em busca dessa satisfação. 
Atualmente, a qualidade total é um tema muito presente no mundo organizacional, exige 
o comprometimento de todos os envolvidos em todos os processos da empresa, não somente 
no processo que controla o produto final. 
O perfil das organizações mudou muito com o passar do tempo, antigamente, preocupa-
vam-se principalmente com números e questõesfinanceiras, sem considerar riscos e influên-
cias do ambiente externo. A partir da década de 1950, as empresas começaram a planejar em 
longo prazo, projetando possíveis cenários com base nas experiências passadas, consideran-
do, então, os aspectos e impactos que poderiam interferir na obtenção dos resultados. 
A ideia de totalidade inserida, posteriormente, na gestão da qualidade, surge com o objeti-
vo de que, além da qualidade nos processos produtivos, uma organização precisa envolver-se 
totalmente na obtenção desses resultados, satisfazendo também aos stakeholders5, que são 
outras áreas de interesse das organizações, que também priorizam a excelência.
Figura 13 - Stakeholders pela qualidade total
Fonte: SHUTTERSTOCK, 2017.
5 Stakeholders: público estratégico.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho42
 SAIBA 
 MAIS
Para saber mais sobre a Gestão da Qualidade Total, leia: CHIAVENATO, Idalberto. Intro-
dução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
Portanto, nesse capítulo, você verá os conceitos de qualidade total e seus desdobramentos acerca do 
universo em que a qualidade total pode inserir e transformar a realidade das empresas no mercado globa-
lizado.
4.1 CONCEITO
O conceito da qualidade total se desenvolveu a partir de estudiosos como Deming, Juran e 
Feigenbaum e foi incorporado nas organizações tendo como base as estratégias coordenadas, objetivan-
do criar a ideia de extrair o máximo de qualidade nos processos produtivos empresariais. Sendo assim, 
esse conceito atribui a todos os envolvidos dentro da empresa responsabilidades pelos resultados obtidos 
através da gestão.
A gestão da qualidade total tem como mentor Feigenbaum, que avaliou a gestão da qualidade como 
uma união de elementos, tais como serviços de marketing, engenharia, manufatura e manutenção, onde 
o produto ou serviço irá suprir as expectativas dos clientes. Esse é um conceito que engloba todas as pes-
soas envolvidas dentro e fora das empresas, que atribui aos colaboradores maior autonomia nas decisões 
que seriam de competência apenas dos gestores, economizando tempo e resolvendo problemas de forma 
mais ágil.
CURIOSIDADES
O termo ‘qualidade total’ foi usado pela primeira vez no ano de 1956 por 
Armand Feigenbaum. Ele era engenheiro e especialista em qualidade, 
diretor mundial de produção da General Eletric e fundou a General 
Systems. Criou a ideia de que a qualidade total só aconteceria com um 
trabalho conjunto entre todos os envolvidos nos processos de produção 
de um determinado bem ou serviço.
Para que a estrutura da qualidade total seja aplicada de forma eficiente, estabeleceram-se quatro eta-
pas de evolução da qualidade total, que são:
a) Inspeção: desenvolve um sistema padrão utilizando gabaritos, formulários, etc.;
b) Controle estatístico da qualidade: avalia-se a qualidade de determinado produto a partir do 
percentual dos erros encontrados em um determinado lote;
c) Garantia da qualidade: objetiva reduzir os danos ao mínimo possível;
 4 QualIdadE TOTal 43
d) Gestão da qualidade estratégica: sendo a última etapa da evolução, estabelece o controle e 
acompanhamento nos processos produtivos até o ponto de satisfação dos seus clientes.
Qualidade total
Au
m
en
to
 d
a 
qu
al
id
ad
e
Tempo
Inspeção
Controle
Garantia
Gestão
Figura 14 - Evolução da qualidade total
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
Por ter uma cultura de melhoria contínua, a função da qualidade total é criar, no ambiente corporativo, 
a consciência da excelência em todos os processos produtivos, em que o envolvimento entre todos é a 
peça fundamental para uma nova postura diante dos problemas encontrados. 
 FIQUE 
 ALERTA
Qualidade nem sempre é sinônimo de perfeição. Enxergá-la dessa forma torna-se pe-
rigoso, pois cria-se um círculo vicioso, uma busca desenfreada para atingi-la. A quali-
dade se refere a algo em transformação a partir da busca pelos objetivos da empresa. 
Portanto, é preciso entender que os programas de qualidade total devem ser vistos 
como uma transformação gradual para que não sejam conduzidos por uma gestão 
cheia de conflitos, mas sim, eficiente.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho44
No cenário competitivo em que estão inseridas as empresas, entender a necessidade dos seus clientes, 
melhorando cada vez mais os seus produtos e serviços de forma a encontrar a eficiência, é a principal van-
tagem competitiva nas organizações.
4.2 EFICIÊNCIa
Como significado da palavra eficiência, temos que eficiência é a qualidade de quem produz bons frutos, 
quem faz aquilo que é correto, quem é eficiente. Portanto, ter eficiência é tornar as ações mais ágeis dentro 
de um processo, alcançando o objetivo em menor tempo possível.
O conceito de eficiência consiste em fazer certo aquilo que é proposto e está intimamente ligado ao 
nível operacional das empresas. Os processos são considerados eficientes quando se utiliza o mínimo de 
recursos, de tempo, de orçamento e de pessoas. Portanto, a eficiência melhora a operacionalização das or-
ganizações, visto que o máximo de resultados é obtido com a menor quantidade de recursos empregados.
Z
Z
Z
Figura 15 - Eficiência nas organizações
Fonte: SENAI DR BA; SHUTTERSTOCK, 2017. 
Unir os conceitos de eficiência com os de eficácia são fundamentais para se atingir as metas principais 
das organizações. Por isso, veremos no tópico a seguir de que forma “fazer o que é certo da forma certa” é 
o princípio básico de toda empresa que quer atingir a excelência e se preparar para o mercado da melhor 
forma possível.
 4 QualIdadE TOTal 45
4.3 EFICÁCIa
O conceito de eficácia abrange tudo aquilo que realiza as metas que foram planejadas. Atividades de-
sempenhadas com eficácia são consideradas positivas, uma vez que se obteve êxito com aquilo que foi 
pretendido. Podemos concluir, dessa forma, que a eficácia diz respeito àquilo que se faz da maneira corre-
ta. A eficácia, quando presente no gerenciamento das empresas, possibilita que gerentes e colaboradores 
trabalhem da forma correta, otimizando seus recursos.
As expressões eficácia e eficiência são utilizadas, muitas vezes, como coisas semelhantes, porém, elas 
têm suas diferenças bem claras, pois trabalhar com eficiência significa empregar o mínimo de esforços e 
recursos para realizar alguma atividade da melhor forma possível; enquanto eficácia significa atingir os 
resultados esperados considerando os esforços empregados para este fim.
No quadro a seguir, podemos observar as principais diferenças entre eficiência e eficácia apontadas por 
Chiavenato (2011).
Ênfase nos meios Ênfase nos resultados
Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas
Resolver problemas Atingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilização dos recursos
Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados
Treinar os subordinados Dar e�cácia aos subordinados
Manter as máquinas Máquinas em bom funcionamento
Presença nos templos Prática dos valores religiosos
Rezar Ganhar o céu
Jogar futebol com arte Ganhar a partida
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
Quadro 2 - Diferenças entre eficiência e eficácia
Fonte: CHIAVENATO, 2011.
O ambiente corporativo mais apropriado seria aquele onde o gestor conseguisse utilizar, ao mesmo 
tempo, as realidades empresariais do ponto de vista da eficiência e da eficácia, pois, de certa forma, uma 
complementa a outra, colaborando, assim, para que se consiga a excelência nos objetivos das organiza-
ções.
Num entendimento mais atual, para um sistema de gestão eficaz, isto é, que atinge os resultados de-
sejados, há que se considerar várias abordagens que interagem entre si: a abordagem por processos, a 
adoção do ciclo PDCA para a melhoria e o pensamento baseado em risco. É aí que entra a participação mais 
efetiva da liderança, promovendo estas abordagens na organização e reforçando a importância de uma 
gestão da qualidade eficaz.
Observe nos Casos e Relatos a seguir uma situação que ilustra a diferença entre eficiência e eficácia.Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho46
CaSOS E RElaTOS
Eficiência é o mesmo que eficácia? 
Felipe estuda na escola Futuro e é um aluno muito aplicado. No momento, ele estuda para a realiza-
ção de uma prova. Para isso, ele separou cuidadosamente todo seu material de estudo, frequentou 
todas as aulas, respondeu todas as atividades propostas pelo professor e estudou todo o conteúdo 
da matéria com muita disciplina. 
Felipe foi muito eficiente na sua preparação para os exames. Mas, no momento da prova, embora 
tenha se preparado tanto, ele sentiu muitas dificuldades no entendimento dos textos, não respon-
deu algumas questões e, no fim, não conseguiu realizar a prova de forma eficaz, tendo um resultado 
desastroso na sua nota. 
Com o passar do tempo, Felipe percebeu que existe uma diferença entre eficiência e eficácia, pois 
embora ele tenha sido eficiente, ele não foi eficaz.
Podemos perceber nesse caso específico que essa situação é perfeitamente possível, tanto no dia a 
dia das pessoas quanto nas organizações. Como nesse exemplo, a eficiência nem sempre garante a 
eficácia nos processos.
A chave para a implementação da eficiência e eficácia nas organizações está na busca pela melhoria 
contínua dos processos dentro da empresa. Isso é o que veremos no próximo tópico.
 4 QualIdadE TOTal 47
4.4 MElHORIa CONTíNua 
Um dos maiores desafios das empresas nos mercados competitivos atuais é aprender a melhorar con-
tinuamente. Essa preocupação diz respeito à sobrevivência das empresas, pois, fazer melhor a cada dia 
tornou-se obrigação nas organizações. A melhoria contínua pode ser encontrada na denominação de 
Kazen. Palavra de origem japonesa que traz em seu significado “Kai” = mudar e “Zen” = melhor.
Como ferramenta importante da gestão da qualidade que contribui para a melhoria contínua, existe o 
Balanced Scorecard (BSC), que, traduzido do inglês, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. O 
Balanced Scorecard é uma ferramenta que auxilia na gestão da empresa, fazendo com que ela consiga ava-
liar através de feedbacks6 ou respostas das ações desenvolvidas pela empresa, permitindo que haja uma 
relação direta entre departamentos, melhor comunicação e maior interação.
A melhoria contínua precisa ser parte integrante da filosofia das organizações, pois transformar os erros 
em indicadores de melhoria pode ser o diferencial das empresas.
Cada decisão que é tomada envolve riscos associados, assim como cada atividade desenvolvida. O pen-
samento baseado em risco considera riscos associados à incerteza em cada atividade, ou seja, identifica os 
riscos e as oportunidades em cada atividade, define ações para saná-los e avaliar a eficácia dessas ações.
Outro exemplo importante de melhoria contínua é o chamado ciclo PDCA, inicialmente desenvolvido 
pelo americano Walter Shewart e, posteriormente, reorganizado por executivos japoneses com quatro 
passos básicos:
a) Plan (Planejar): essa primeira etapa significa o foco no planejamento;
b) Do (Fazer): nessa etapa, é executado o plano de ação anteriormente planejado;
c) Check (Verificar): nessa etapa, verifica-se a eficácia das ações desenvolvidas;
d) Act (Agir): significa ter atitudes em relação ao que foi encontrado nas etapas anteriores.
Pla
ne
jar Fazer
Ver
i�c
arAgir
P
D
C
A
Figura 16 - Ilustração do ciclo PDCA
Fonte: SENAI DR BA, 2017.
6 Feedback: retorno, resposta.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho48
O ciclo PDCA é uma eficiente ferramenta para análise de dados, controle de processos e tomada de 
decisões. No entanto, como toda ferramenta, em toda gestão, a melhoria só é possível com o comprome-
timento de toda a organização, que em conjunto trará, continuamente, as melhorias necessárias para a 
sobrevivência da empresa.
 RECaPITulaNdO
Como vimos durante o capítulo, a qualidade está ligada aos conceitos de eficiência e eficácia dentro 
das organizações, em favor da máxima satisfação de seus clientes. 
A diferença entre “qualidade” e “qualidade total” é que qualidade total tem o objetivo de chegar à 
máxima eficiência e eficácia não somente dentro da empresa, mas que alcance também toda ca-
deia de produção contemplando fornecedores, distribuidores, investidores e parceiros no negócio. 
Diferentemente do que ocorre com a qualidade, que é focada na garantia de atendimento aos pré-
-requisitos estabelecidos ao produto ou serviço. 
Um conjunto que tem o objetivo de gerir a empresa em todas suas etapas de funcionamento é de-
nominado “Stakeholders”, que significa “partes interessadas”. 
Elas são, basicamente, a comunidade, os fornecedores, os funcionários, os acionistas, o governo, o 
cliente e o meio ambiente, que passam a interagir de forma mais participativa dentro desse conjunto 
de fatores. 
Analisamos também que o comprometimento contínuo com as melhorias dentro das empresas é 
fundamental para a sobrevivência das mesmas. Além disso, como melhorias contínuas importan-
tes para a sobrevivência das empresas, temos o BSC, que auxilia na gestão da empresa através do 
feedback e o PDCA, que em seu ciclo organiza a empresa e compromete todos os colaboradores com 
sua gestão de melhoria.
 4 QualIdadE TOTal 49
Segurança e saúde
5
Neste capítulo, iremos abordar a prevenção de acidentes e de danos à saúde do trabalha-
dor, tendo como foco a segurança e a saúde no ambiente de trabalho.
A gestão da saúde e segurança podem ser definidas como o conjunto de procedimentos 
que têm por objetivo reduzir ao máximo os danos provocados pelas ocupações dos trabalha-
dores. Esta preocupação vem crescendo década após década, em função de diversos fatores, 
a exemplo de avanços tecnológicos, qualificação da mão de obra, maior atuação por parte de 
órgãos fiscalizadores, exigências internacionais, etc. Vamos entender um pouco o contexto 
histórico sobre este assunto? 
Com o crescente uso de maquinário após a Revolução Industrial (Século XVIII), percebeu-se 
um número elevado de acidentes de trabalho por causa das jornadas excessivas de trabalho, 
da utilização de crianças nas atividades industriais e das péssimas condições de salubridade 
nos ambientes fabris. Como tratava-se de condições existentes em vários países do Mundo, foi 
verificada a necessidade de criar uma entidade internacional que regulamentasse as condições 
de trabalho, hoje, denominada Organização Internacional do Trabalho (OIT).
A OIT foi criada logo após o final da Primeira Grande Guerra, em 1919, e transformou as nor-
mas e práticas de proteção à saúde dos trabalhadores, sendo, atualmente, a grande referência 
internacional sobre o assunto.
Figura 17 - Segurança e saúde
Fonte: FREEPIK, 2017. (Adaptado).
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho52
No Brasil, a implantação das legislações pertinentes à proteção dos trabalhadores surgiu com o pro-
cesso de industrialização, durante a República Velha (1889-1930). A legislação trabalhista foi ampliada no 
Governo Vargas (1930-1945) com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), instituída pelo Decreto-Lei no 
5.452, de 1º de maio de 1943 (BRASIL, 1943). Uma ferramenta importante criada neste Decreto é a Comis-
são Interna de Prevenção de Acidentes, popularmente conhecida como CIPA. Vamos entender, a seguir, 
qual o seu objetivo e como funciona?
5.1 CIPA
Você já ouviu falar sobre a CIPA ou sabe quais são suas atribuições? Vamos estudar um pouco e enten-
der qual a sua finalidade e importância.
CIPA é a sigla para Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Seu papel fundamental é o de atuar 
na prevenção de acidentes e doenças do trabalho, treinando e orientando os colaboradores quanto às 
normas de saúde e segurança.
A CIPA é uma ferramenta democrática, composta por representantes eleitos pelos empregados, através 
do voto secreto, e por representantes do empregador. 
A CIPA deverá ser organizada pelo estabelecimento, atendendo ao quantitativo indicado no Quadro 
I da Norma Regulamentadora Nº 5 (NR-5). A formação da CIPA não será obrigatóriase houver menos de 
vinte (20) empregados registrados na empresa, para estes casos, a empresa deverá indicar uma pessoa que 
será nomeada como Designado da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, cuja responsabilidade 
será garantir o atendimento dos requisitos legais contidos na referida Norma. 
Mas como definir a quantidade de membros efetivos e suplentes de ambos os lados? É o que veremos 
agora.
No exemplo demonstrado na figura a seguir, uma empresa de confecção de roupas profissionais (Gru-
po de Cipa C- 4, conforme Anexo III da NR-57), que possui 85 trabalhadores, deve fazer o cruzamento dos 
dados – Grupo de Cipa x Nº de Empregados no Estabelecimento –, para obter a quantidade de membros 
integrantes da CIPA necessários para iniciar o processo eleitoral. Desse modo, a CIPA deverá ter a seguinte 
composição:
a) Membros eleitos pelos trabalhadores: 1 efetivo e 1 suplente;
b) Membros indicados pela empresa: 1 efetivo e 1 suplente.
7 NR-5: Norma Regulamentadora nº 5 do Ministério do Trabalho e Emprego.
 5 SegurAnçA e SAúde 53
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Figura 18 - Dimensionamento CIPA
Fonte: BRASIL, 1978. (Adaptado).
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho54
 FIQUE 
 ALERTA
As normas técnicas sofrem periódicas atualizações. Por isso, é importante que o pro-
fissional esteja sempre atualizado, buscando fontes confiáveis como a Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e o Ministério do Trabalho - Normas Regula-
mentadoras.
A seguir, estão relacionadas as atribuições da CIPA:
a) Identificar os riscos do processo de trabalho e elaborar o mapa de riscos com a participação do 
maior número de trabalhadores, com assessoria do SESMT, onde houver; 
b) Elaborar plano de trabalho que possibilite a ação preventiva na solução de problemas de segu-
rança e saúde no trabalho; 
c) Participar da implementação e do controle da qualidade das medidas de prevenção necessárias, 
bem como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho; 
d) Realizar, periodicamente, verificações nos ambientes e condições de trabalho, visando a iden-
tificação de situações que venham a trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores; 
e) Realizar, a cada reunião, avaliação do cumprimento das metas fixadas em seu plano de trabalho 
e discutir sobre as situações de risco identificadas; 
f) Divulgar aos trabalhadores informações relativas à segurança e saúde no trabalho; 
g) Participar, com o SESMT8, onde houver, das discussões promovidas pelo empregador para ava-
liar os impactos de alterações no ambiente e processo de trabalho, relacionados à segurança e 
saúde dos trabalhadores; 
h) Requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisação de máquina ou setor 
quando considerar haver risco grave e iminente à segurança e saúde dos trabalhadores; 
i) Colaborar no desenvolvimento e implementação do PCMSO9 e PPRA10 e de outros programas 
relacionados à segurança e saúde no trabalho; 
j) Divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras, bem como cláusulas de 
acordos e convenções coletivas de trabalho, relativas à segurança e saúde no trabalho; 
k) Participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou com o empregador, da análise das causas 
das doenças e acidentes de trabalho e propor medidas de solução dos problemas identificados; 
l) Requisitar ao empregador e analisar as informações sobre questões que tenham interferido na 
segurança e saúde dos trabalhadores; 
m) Requisitar à empresa as cópias das CAT11 emitidas; 
8 SESMT: Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho.
9 PCMSO: Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional.
10 PPRA: Programa de Prevenção de Riscos Ambientais.
11 CAT: Comunicado de Acidente do Trabalho.
 5 SegurAnçA e SAúde 55
n) Promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Preven-
ção de Acidentes do Trabalho – SIPAT; 
o) Participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Prevenção à AIDS. (BRA-
SIL, 1978).
O cipeiro (ou cipista) é amparado pela legislação no que diz respeito à estabilidade na manutenção da 
sua relação de trabalho por 1 (um) ano após o término do seu mandato, uma vez que tenha sido eleito pe-
los empregados e que não ocorra a demissão por justa causa. Essa regra se aplica também aos suplentes, 
conforme manifestado pelo STF, Súmula nº 676. 
Todas as atividades da CIPA deverão ser registradas em atas e organizadas de modo que estejam à dis-
posição dos agentes de inspeção do trabalho ou agentes de higiene.
Os membros titulares poderão perder o mandato e ser substituídos por seus suplentes, caso faltem a 5 
(cinco) ou mais reuniões ordinárias sem justificativa.
Os integrantes da CIPA deverão receber treinamento com carga horária de 20 (vinte) horas, durante o 
expediente normal de trabalho. É muito importante a realização de um treinamento eficaz, que desperte o 
senso de percepção de risco e que reflita na avaliação do ambiente de trabalho. Todo este esforço é volta-
do para prevenção de eventos indesejáveis, como acidentes e doenças do trabalho. 
No próximo tópico, iremos entender melhor sobre a definição e os tipos de acidentes de trabalho. 
5.2 ACIdenTeS de TrABALHO
Conforme disposto no Art. 19 da Lei nº 8.213/91:
Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa 
ou pelo exercício do trabalho dos segurados 12 referidos no inciso VII do art. 11 desta 
lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda 
ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. (BRASIL, 1978).
Tipos de acidente do trabalho:
a) Acidentes típicos: são os acidentes decorrentes da característica da atividade profissional de-
sempenhada pelo empregado;
b) Acidentes de trajeto: são os acidentes ocorridos no trajeto entre a residência e o local de traba-
lho do empregado e vice-versa;
c) Doença profissional: aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a 
determinada atividade que conste no Anexo II do Decreto nº 2.172/97; 
12 Segurado: cidadão que contribui com o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).
13 Inerente: relativo ao que está na essência ou é característico. 
14 Endêmica: que afeta significativamente certa região e/ou população.
Qualidade, saúde, meio ambiente e segurança do trabalho56
d) Doença do trabalho: aquela adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em 
que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, desde que conste no Anexo II 
do Decreto nº 2.172/97. Mas há exceções: