GESTAO DE QUALIDADE

Prévia do material em texto

TITULO DA DISCIPLINA: SISTEMAS DE 
GESTÃO DA QUALIDADE 
EDIÇÃO Nº 1 – 2017 
 
 
 
 
 
 
ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
O conceito de qualidade vem se desenvolvendo ao longo do tempo e 
na atualidade tomou proporções pouco imagináveis em meados do século XX. 
Qualidade hoje não só tem a ver com o produto, mas com o atendimento, com 
as expectativas geradas e com uma concorrência de nível global. 
Para o pessoal da indústria é tema diário, não importando em qual 
setor trabalhe. Somente estes pontos já demonstram a importância do assunto. 
Neste livro, vamos buscar compreender melhor o conceito de gestão da 
qualidade que é tão relevante quanto. Existe uma brincadeira na qual se diz “a 
qualidade não é espontânea” ela deve ser gerida para que possamos obtê-la. 
Isso faz com que as empresas passem por profundas transformações, inclusive 
na forma de serem administradas. 
O primeiro capítulo trata a cultura da mudança, um assunto também 
recente, porém, bem presente em nosso dia a dia. Mudanças que antes 
aconteciam uma vez em cada dez anos, hoje podem acontecer duas vezes por 
dia. No bojo desta situação entramos um problema, que qualquer um que trate 
a qualidade vai encontrar pela frente mais cedo ou mais tarde. Trata-se da 
resistência à mudança. Outro ponto bem importante é a própria evolução do 
conceito de qualidade também abordado nesse capítulo. 
Processos, ferramentas e métodos, é disso que tratamos no segundo 
capítulo. São métodos usados pela gestão da qualidade. Assunto realmente 
interessante que também faz parte do dia a dia nas empresas. Fala-se sobre 
algumas normas como a ISO 9000, que é a mais conhecida, a ISO14000, 
OHSAS 18000 entre outras. O ciclo PDCA, FMEA e o CEP como exemplo de 
algumas ferramentas. 
No capítulo de número 3 apresentamos algumas técnicas gerenciais de 
melhoria contínua. Na sequência apresenta-se como as normas são 
organizadas hierarquicamente. 
 
Concluímos com o quarto capítulo que trata exclusivamente da ISO 
9000. A situação das empresas aqui no Brasil, conforme o IMETRO, 
motivações, vantagens, dificuldades, apresentamos uma receita para sua 
implantação, como contratar uma consultoria finalmente como contratar uma 
certificadora, segundo IMETRO, também. 
Esperto que tenha um bom proveito. 
 
 
 
 
Sumário 
CAPITULO	
  1	
  -­‐	
   Fundamentos	
  .......................................................................................	
  8	
  
1.	
   INTRODUÇÃO	
  ....................................................................................................	
  8	
  
1.1.	
   Mudança	
  de	
  cultura	
  ......................................................................................	
  9	
  
1.2.	
   Resistências	
  .................................................................................................	
  14	
  
1.3.	
   Fatores	
  de	
  Resistência	
  ................................................................................	
  16	
  
1.4.	
   Fontes	
  individuais	
  .......................................................................................	
  17	
  
1.5.	
   Fontes	
  organizacionais	
  ................................................................................	
  18	
  
1.6.	
   Processos	
  de	
  mudanças	
  ..............................................................................	
  20	
  
1.7.	
   Fundamentos	
  ..............................................................................................	
  24	
  
1.7.1.	
   Evolução	
  do	
  conceito	
  .................................................................................	
  24	
  
1.7.2.	
   Os	
  Pensadores	
  da	
  Qualidade	
  ......................................................................	
  25	
  
1.7.2.1.	
   Dr.	
  W.	
  Edwards	
  Deming	
  ..........................................................................	
  25	
  
1.7.2.2.	
   Joseph	
  Juran	
  ............................................................................................	
  27	
  
1.7.2.3.	
   Armand	
  FEIGENBAUM	
  .............................................................................	
  29	
  
1.7.2.4.	
   Phillip	
  CROSBY	
  .........................................................................................	
  29	
  
1.7.2.5.	
   David	
  GARVIN	
  ..........................................................................................	
  29	
  
1.7.3.	
   Princípios	
  e	
  objetivos	
  TQC,	
  TQM	
  e	
  PNQ	
  .....................................................	
  31	
  
1.7.3.1.	
   TQC	
  ou	
  Total	
  Quality	
  Control	
  ..................................................................	
  31	
  
1.7.3.2.	
   TQm	
  ou	
  Total	
  Quality	
  Management	
  ........................................................	
  34	
  
1.7.3.3.	
   PNQ	
  -­‐	
  Prêmio	
  Nacional	
  da	
  Qualidade	
  .....................................................	
  34	
  
1.7.4.	
   ISO	
  9001,	
  GMP	
  e	
  ONA	
  ................................................................................	
  35	
  
1.7.4.1.	
   Good	
  Manufacturing	
  Practice	
  (GMP)	
  ......................................................	
  38	
  
1.7.4.2.	
   A	
  ONA	
  ......................................................................................................	
  38	
  
1.8.	
   Exercícios	
  ....................................................................................................	
  40	
  
CAPITULO	
  2	
  -­‐	
   Processos,	
  ferramentas	
  e	
  Métodos	
  ...................................................	
  43	
  
2.	
   INTRODUÇÃO	
  ..................................................................................................	
  43	
  
2.1.	
   Processos	
  ....................................................................................................	
  44	
  
2.1.1.	
   sistema	
  de	
  gerenciamento	
  da	
  qualidade	
  ...................................................	
  44	
  
2.1.2.	
   Sistemas	
  De	
  gestão	
  ....................................................................................	
  46	
  
2.1.2.1.	
   Sistema	
  de	
  Gestão	
  da	
  Qualidade	
  –	
  SGQ;	
  .................................................	
  46	
  
2.1.2.2.	
   Sistema	
  de	
  Gestão	
  Ambiental	
  -­‐	
  SGA	
  ........................................................	
  47	
  
2.1.2.3.	
   Sistema	
  de	
  Gestão	
  da	
  Segurança	
  e	
  Saúde	
  no	
  Trabalho	
  –	
  SGSST.	
  ............	
  48	
  
2.1.2.4.	
   Responsabilidade	
  social	
  (ISO	
  26000	
  e	
  SA8000)	
  .......................................	
  48	
  
2.2.	
   Ferramentas	
  e	
  métodos	
  ..............................................................................	
  50	
  
2.2.1.	
   Ciclo	
  PDCA	
  e	
  MASF	
  .....................................................................................	
  50	
  
2.2.2.	
   FMEA	
  e	
  FTA	
  ................................................................................................	
  54	
  
2.2.3.	
   CEP	
  -­‐	
  Controle	
  Estatístico	
  do	
  Processo	
  .......................................................	
  56	
  
2.3.	
   Exercícios	
  ....................................................................................................	
  57	
  
CAPITULO	
  3	
  -­‐	
   Conceito	
  .............................................................................................	
  59	
  
3.	
   INTRODUÇÃO	
  ..................................................................................................	
  59	
  
3.1.	
   Técnicas	
  gerenciais	
  de	
  melhoria	
  contínua	
  ..................................................	
  60	
  
3.1.1.	
   Kanban	
  .......................................................................................................	
  60	
  
3.1.2.	
   JIT	
  (Just-­‐in-­‐time)	
  .........................................................................................61	
  
3.1.3.	
   Jidoka	
  ou	
  autonomação	
  .............................................................................	
  64	
  
3.1.4.	
   Kaizen	
  .........................................................................................................	
  65	
  
3.1.5.	
   PULL	
  FLOW	
  .................................................................................................	
  68	
  
5.1.1.	
   Lean	
  Manufacturing	
  ou	
  produção	
  enchuta	
  ................................................	
  69	
  
3.1.6.	
   Filosofia	
  POKA	
  Yoki	
  ou	
  Zero	
  Quality	
  Control	
  ..............................................	
  72	
  
3.1.7.	
   TPM	
  -­‐	
  Total	
  Productive	
  Management	
  ........................................................	
  73	
  
3.1.8.	
   Sistema	
  Andon	
  ...........................................................................................	
  76	
  
3.2.	
   Normas	
  técnicas	
  .........................................................................................	
  79	
  
3.2.1.	
   Classificação	
  e	
  tipos	
  ...................................................................................	
  79	
  
3.2.1.1.	
   Normalização	
  ..........................................................................................	
  79	
  
3.3.	
   Exercícios	
  ....................................................................................................	
  85	
  
CAPITULO	
  4	
  -­‐	
   ISO	
  9000	
  .............................................................................................	
  87	
  
4.	
   INTRODUÇÃO	
  ..................................................................................................	
  87	
  
4.1.	
   Situação	
  do	
  Brasil	
  ........................................................................................	
  88	
  
4.2.	
   O	
  que	
  leva	
  uma	
  empresa	
  a	
  buscar	
  a	
  certificação	
  da	
  ISO	
  9000	
  ...................	
  94	
  
4.3.	
   Benefícios	
  ....................................................................................................	
  95	
  
4.4.	
   Dificuldades	
  ................................................................................................	
  96	
  
4.5.	
   Planejamento,	
  Implantação	
  e	
  manutenção	
  ................................................	
  97	
  
4.6.	
   Consultorias	
  &	
  Certificadoras	
  ...................................................................	
  107	
  
4.7.	
   Exercícios	
  ..................................................................................................	
  114	
  
 
 
 
 
 
ÍNDICE	
  DE	
  ILUSTRAÇÕES	
  
FIGURA	
  1	
  -­‐	
  FAZES	
  DO	
  PROCESSO	
  DE	
  MUDANÇAS	
  –	
  ADAPTADO	
  (HAYES,	
  2002)	
  ..........................................................	
  22	
  
FIGURA	
  2	
  -­‐	
  CICLO	
  PDCA	
  -­‐	
  FONTE:	
  ADAPTADO	
  BIBLIOTECA	
  SEBRAE	
  ........................................................................	
  50	
  
FIGURA	
  3	
  -­‐	
  PROCESSO	
  DE	
  MELHORIA	
  CONTÍNUA	
  SEGUNDO	
  SHIBA	
  ET.	
  AL.	
  (1993)	
  FONTE:	
  (CARPINETTI,	
  03/2012)	
  ............	
  51	
  
FIGURA	
  4	
  -­‐	
  ETAPAS	
  DO	
  MASF	
  -­‐	
  FONTE:	
  (CARPINETTI,	
  03/2012)	
  ............................................................................	
  53	
  
FIGURA	
  5	
  -­‐	
  MÉTODO	
  KANBAN	
  E	
  SUPERMERCADOS	
  -­‐	
  FONTE	
  BLOG	
  DE	
  ENGENHARIA	
  DE	
  PRODUÇÃO	
  INDUSTRIAL	
  .................	
  60	
  
FIGURA	
  6	
  -­‐	
  MUDA,	
  MURA	
  OU	
  MIRI	
  -­‐	
  FONTE	
  CITISYSTEMS	
  ......................................................................................	
  65	
  
FIGURA	
  7	
  -­‐	
  KAIZEN	
  -­‐	
  FONTE	
  (KAIZEN	
  INSTITUTE,	
  2008)	
  .........................................................................................	
  68	
  
FIGURA	
  8	
  -­‐	
  PRODUÇÃO	
  ENXUTA	
  -­‐	
  FONTE	
  BLOG	
  DO	
  DAVID	
  ......................................................................................	
  70	
  
FIGURA	
  9	
  -­‐	
  MECANISMO	
  POKA	
  YOKE	
  -­‐	
  FONTE	
  ROI	
  MANAGEMANTS	
  CONSULTANTS	
  ....................................................	
  73	
  
FIGURA	
  10	
  -­‐	
  SINALIZADORES	
  SISTEMA	
  ANDON	
  -­‐	
  FONTE	
  CITISYSTEMS	
  ........................................................................	
  76	
  
FIGURA	
  11	
  -­‐	
  SISTEMA	
  ANDON	
  -­‐	
  FONTE	
  CITISYSTEMS	
  .............................................................................................	
  78	
  
FIGURA	
  12	
  -­‐	
  NÍVEIS	
  DE	
  NORMATIZAÇÃO	
  -­‐	
  FONTE	
  (ABNT,	
  S.D.)	
  ...............................................................................	
  82	
  
FIGURA	
  12	
  -­‐	
  NÍVEIS	
  DE	
  NORMATIZAÇÃO	
  -­‐	
  FONTE	
  (ABNT,	
  S.D.)	
  ...............................................................................	
  86	
  
FIGURA	
  13	
  -­‐	
  ADAPTADO	
  DA	
  TABELA	
  9	
  .................................................................................................................	
  91	
  
FIGURA	
  14	
  -­‐	
  ADAPTADO	
  DA	
  TABELA	
  10	
  ..............................................................................................................	
  91	
  
FIGURA	
  15	
  -­‐	
  ADAPTADO	
  DA	
  TABELA	
  11	
  ..............................................................................................................	
  91	
  
FIGURA	
  16	
  -­‐-­‐	
  ADAPTADO	
  DA	
  TABELA	
  9	
  ...............................................................................................................	
  92	
  
FIGURA	
  17	
  -­‐	
  ADAPTADO	
  DA	
  TABELA	
  10	
  ..............................................................................................................	
  92	
  
FIGURA	
  18	
  -­‐	
  ADAPTADO	
  DA	
  TABELA	
  11	
  ..............................................................................................................	
  92	
  
 	
  
INDICE	
  DE	
  TABELAS	
  
TABELA	
  1	
  -­‐	
  FATORES	
  MOTIVADORES	
  FONTE	
  -­‐	
  (SALES	
  &	
  SILVA)	
  ..............................................................................	
  17	
  
TABELA	
  2	
  -­‐	
  TABELA	
  DE	
  TIPOS	
  DE	
  RESISTÊNCIAS	
  -­‐	
  FONTE:	
  (ROBBINS,	
  JUDGE,	
  &	
  SOBRAL,	
  2010)	
  ................................	
  20	
  
TABELA	
  3	
  -­‐	
  FALALHA	
  INTERNA	
  E	
  EXTERNA	
  -­‐	
  	
  FONTE:	
  (G	
  O	
  M	
  E	
  S,	
  2004)	
  ...................................................................	
  28	
  
TABELA	
  4	
  -­‐-­‐	
  PREVENÇÃO	
  E	
  INSPEÇÃO	
  -­‐	
  	
  FONTE:	
  (G	
  O	
  M	
  E	
  S,	
  2004)	
  ........................................................................	
  28	
  
TABELA	
  5	
  -­‐	
  VERBETES	
  DA	
  QUALIDADE	
  FONTE	
  ADAPTADO	
  DE	
  GARVIN	
  (1987)	
  INTO	
  (G	
  O	
  M	
  E	
  S,	
  2004)	
  ....................	
  30	
  
TABELA	
  6	
  -­‐	
  PRINCÍPIOS	
  DA	
  QUALIDADE	
  TOTAL	
  –	
  FONTE	
  (CAMARGO,	
  2011)	
  ...............................................................	
  33	
  
TABELA	
  7	
  -­‐	
  FAMÍLIA	
  ISO	
  9000	
  FONTE	
  (MELLO,	
  01/2012)	
  ....................................................................................	
  38	
  
TABELA	
  8	
  -­‐	
  A	
  EVOLUÇÃO	
  DA	
  TPM.	
  FONTE	
  -­‐	
  (MORAES,	
  2004)	
  ..............................................................................	
  74	
  
TABELA	
  9-­‐	
  HISTÓRICO	
  DE	
  CERTIFICAÇÃO	
  ISO	
  9000	
  E	
  1400	
  FONTE	
  SITE	
  INMETRO	
  ....................................................	
  88	
  
TABELA	
  10	
  -­‐	
  HISTÓRICO	
  DE	
  CERTIFICAÇÃO	
  ISO	
  9000	
  FONTE	
  SITE	
  INMETRO	
  ............................................................	
  89	
  
TABELA	
  11	
  -­‐	
  	
  HISTÓRICO	
  DE	
  CERTIFICAÇÃO	
  ISO	
  14000	
  FONTE	
  SITE	
  INMETRO	
  .........................................................90	
  
TABELA	
  12	
  -­‐	
  MOTIVAÇÃO	
  NA	
  BUSCA	
  DA	
  CERTIFICAÇÃO	
  DA	
  ISO	
  9000	
  FONTE:	
  (JUNIOR,	
  2013)	
  .....................................	
  94	
  
TABELA	
  13	
  -­‐	
  BENEFÍCIOS	
  -­‐	
  FONTE	
  SAMPAIO	
  ET	
  AL.	
  (2012)	
  	
  INTO	
  (JUNIOR,	
  2013)	
  ......................................................	
  95	
  
TABELA	
  14	
  -­‐	
  FONTE	
  SAMPAIO	
  ET	
  AL.	
  (2012)	
  	
  INTO	
  (JUNIOR,	
  2013)	
  ........................................................................	
  97	
  
 
 
CAPITULO 1 - FUNDAMENTOS 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) Aluno(a), 
 
O livro começa falando sobre mudança e tem uma boa razão para isso. 
Esse é um tremendo desafio a ser enfrentado pelas empresas que buscam um 
bom sistema de qualidade que garanta a sua existência em um mercado cada 
vez mais globalizado e competitivo. Desejo recomendar uma atenção especial 
ao tema, pois, muitos, dão pouca atenção a isso e se vêm frustrados em suas 
realizações. O desenvolvimento técnico e o sucesso da empreitada dependem 
diretamente da conivência da equipe como um todo. Uma pessoa pode pôr 
tudo a perder. 
 
 
 Conteúdo desta unidade 
 
Aqui falaremos sobre a base ou fundamentos da qualidade. 
Esmiuçaremos, no possível, o tema da mudança. O que se entende por 
qualidade e a evolução do conceito. Falaremos um pouco sobre os grandes 
pensadores dos temas e como impactaram em sua evolução. Concluiremos 
com os princípios e objetivos do TQC, TQM e PQN pincelando o entendimento 
de algumas normas em seu desfecho. 
 
 
Espero que aproveitem bastante. 
 
 
1.1. MUDANÇA DE CULTURA 
 
Para se falar em qualidade antes é preciso uma pequena 
contextualização para que se possa entender melhor o processo que as 
empresas estão passando. 
Vive-se hoje em um ambiente de profundas e aceleradas mudanças 
estruturais (política, econômica e social). Esse fato exige das empresas 
soluções cada vez mais criativas e diferenciadas, elevando-se assim a 
qualidade de vida das pessoas. As mudanças estão acontecendo tanto na 
forma de se governar nações como também na estrutura administrativa de todo 
tipo de organização não governamental. São mudanças de grande 
envergadura e profundidade, como a descentralização de autoridade, redução 
dos níveis hierárquicos, estimulo a parcerias e, tudo isso, com foco no cliente, 
privilegiando a qualidade e a competitividade. As mudanças organizacionais 
ocorrem no âmbito político-institucional, étnico-econômico e cultural causando 
grande impacto no dia a dia do profissional. 
As mudanças são tão profundas que em muitos casos fala-se em 
mudança de cultura da empresa e acaba se tornando um ponto crítico que 
deve ser bem entendido, principalmente quando o tema é qualidade. 
Para que se possa falar em mudança de cultura é necessário definir o 
que se entende por ela. No dicionário etimológico1 explica-se o seguinte: 
 
“Origem da palavra cultura 
Do latim cultura, culturae, que significa “ação de tratar”, “cultivar” 
ou “cultivar a mente e os conhecimentos”. 
Originalmente, a palavra culturae se originou a partir de outro 
termo latino: colere, que quer dizer “cultivar as plantas” ou “ato de 
plantar e desenvolver atividades agrícolas”. 
 
1 http://www.dicionarioetimologico.com.br/cultura/ 06/02/2017 14:53 
Com o passar do tempo, foi feita uma analogia entre o cuidado na 
construção e tratamento do plantio, com o desenvolvimento das 
capacidades intelectuais e educacionais das pessoas. ” 
 
A ENDEVOR Brasil2 explica que “A cultura organizacional é 
responsável por reunir os hábitos, comportamentos, crenças, valores éticos e 
morais e as políticas internas e externas de uma empresa. ” 
 
Isto posto, fica claro entender que os hábitos, crenças, valores éticos e 
morais e as políticas internas e externas cultivadas ao longo do tempo 
constituem a cultura de uma empresa. Então, alterar a cultura de uma empresa 
deve ser entendido como o ato de provocar a alteração em cada um ou em 
todos os itens foram relacionados, no mesmo artigo a ideia é complementada 
da seguinte forma: Uma boa cultura pode motivar os funcionários e ajudá-los a 
crescer junto com o empreendimento, assim como uma cultura 
“desorganizacional” pode empurrar a empresa e os funcionários para 
problemas de produtividade e no ambiente de trabalho. ” 
 
Costa, 2014 cita abaixo alguns fatores tidos como responsáveis pela 
consolidação de uma cultura organizacional: 
• “Traços e valores: Uma cultura organizacional 
geralmente se inicia a partir dos traços e dos valores 
dos donos. Estilo de liderança, agilidade na tomada de 
decisão, centralização ou descentralização de comando, 
maior ou menor apego a normas e regulamentos, 
importância dada à hierarquia e à disciplina, todos esses 
fatores podem ser associados ao caráter do pessoal na 
linha de comando. 
• Ambiente cultural de origem: Influência na qual os 
fundadores se viram inseridos desde sua infância. 
 
2 https://endeavor.org.br/importancia-cultura-organizacional-para-empresa/ 
06/02/2017 15:08 
Empresas fundadas por imigrantes italianos, chineses, 
alemães, norte-americanos ou japoneses tendem a 
apresentar traços culturais distintos, compatíveis com suas 
culturas nacionais de origem. Mesmo dentro do mesmo 
país, é possível identificar traços culturais diferentes ao 
negociarmos com empresários gaúchos, paulistas ou 
pernambucanos. 
• Produto, serviço ou negócio: Os produtos de alta 
tecnologia exigem uma cultura mais competitiva, dinâmica 
e flexível. A produção em massa pode suportar uma cultura 
de trabalho duro e estabilidade. O serviço público tem 
convivido com culturas mais burocráticas e mecanicistas, 
muito embora essa realidade esteja se transformando. A 
iniciativa privada pode trabalhar com estruturas mais 
orgânicas. Os pequenos negócios costumam ser, até certo 
ponto, centralizados e quase amadores. As grandes 
corporações devem ser descentralizadas e 
profissionalizadas. As empresas familiares mantêm forte 
influência do fundador, as empresas comandadas por 
acionistas são absolutamente distintas. 
• Políticas de gestão de pessoas: As políticas de captação, 
valorização e desenvolvimento de pessoas impactam na 
manutenção e reforço de uma determinada cultura. Essas 
políticas definem as características dos indivíduos que 
serão recrutados, valorizados, desenvolvidos e prestigiados 
em uma determinada organização. Pessoas que não se 
adaptam à cultura, ainda que sejam admitidas na 
organização por uma falha no processo seletivo, 
dificilmente serão alvo de planos de desenvolvimento 
específicos, de promoções importantes ou de incentivos 
financeiros significativos. 
• Ritos e símbolos: O que e como é festejado e 
glorificado reforçam os valores que a organização 
deseja que sejam praticados, lembrados, admirados e 
perpetuados. Cerimônias de premiação aos funcionários 
mais antigos (cada vez mais raras) reforçam a fidelidade à 
empresa como um valor. Fotos do fundador espalhadas 
pela empresa querem lembrar a todos que os valores 
imprimidos por ele na criação do negócio ainda são 
vigentes (geralmente associados a um mito de líderherói). 
Aplausos, apitos e gritos quando alguém concretiza uma 
venda (ritual presente em alguns call-centers) indicam que 
o sucesso ou fracasso de alguém está diretamente ligado à 
capacidade de venda e que o reconhecimento (ou 
demérito) será público e notório. Festas de final de ano 
regadas a refrigerante indicam que a empresa é contra o 
uso de álcool e drogas. Cerimônias públicas de humilhação 
a quem não atinge as metas de produtividade (corredor 
polonês, danças em cima de mesas, piadinhas ofensivas) 
são um claro sinal de que a empresa tolera assédio moral, 
desde que as metas sejam batidas. Os fins justificam os 
meios. O ambiente é competitivo e cruel.• Ambiente físico: Há conforto ou estoicismo? Os móveis 
são modernos ou clássicos? Há distinção dos espaços 
ocupados pelos líderes e pela operação? Ou entre o 
pessoal da área-meio e da área-fim? Os restaurantes e os 
estacionamentos são segmentados? As portas das salas 
ficam abertas? Há salas de reuniões? O café é servido em 
xícaras de porcelana por uma copeira uniformizada, é 
disponibilizado por uma máquina de café automática ou os 
funcionários fizeram uma “vaquinha” e adquiriram sua 
própria cafeteira? Para falar com o gerente é preciso 
passar pela mesa da secretária (e, obviamente, pelo 
escrutínio da secretária) ou não é preciso marcar horário? 
As comunicações são verbais ou por e-mail? Todos têm 
acesso a computadores? Esses elementos – móveis, 
acesso à tecnologia, layout das salas, espaços distintos 
para diferentes níveis hierárquicos – são todos indícios da 
cultura organizacional. Eles nos dirão se a cultura é mais 
ou menos informal, participativa, voltada ou não para os 
avanços tecnológicos, inovadora, criativa ou voltada para a 
qualidade de vida dos colaboradores. 
• Dress-code: Como as pessoas se vestem na sua 
organização? Geralmente associamos terno e gravata e 
tailleur às culturas mais formais e conservadoras; jeans e 
calçados esportivos, às culturas informais; uniformes, às 
culturas fortes; modelitos alternativos, às culturas nas quais 
a criatividade e a originalidade são os fatores mais 
importantes. Independentemente da cultura organizacional, 
há um consenso entre os recrutadores contemporâneos de 
que perfumes fortes, maquiagem extravagante, saias 
curtas, decotes, transparências e sandálias masculinas não 
combinam com nenhum tipo de cultura organizacional, 
exceto a do show business. 
• Clima organizacional: Se a cultura organizacional nos 
diz o modo como as pessoas pensam e como fazem as 
coisas, o clima nos diz como as pessoas se sentem 
dentro da empresa. Cultura e clima estão associados. 
Culturas muito competitivas, focadas prioritariamente em 
metas e resultados, costumam gerar um clima mais tenso e 
de pouca cooperação e confiança. Culturas voltadas para 
as relações humanas podem gerar ambientes 
descontraídos e de alta sociabilidade e integração entre 
seus membros. Organizações pautadas pelo formalismo e 
pela hierarquia ensejam ambientes de pessoas cautelosas, 
formais e de poucas iniciativas. Empresas cujos donos 
trabalham lado a lado com suas equipes podem gerar 
culturas mais participativas. 
• Localização geográfica: Há relatos de empresas com 
diferentes traços culturais em suas filiais de cidades 
litorâneas e do interior do estado. Também há relatos de 
diferenças culturais entre filiais de cidades muito quentes e 
de cidades muito frias. O mesmo ocorre em relação a 
cidades localizadas na fronteira com outros países, cidades 
turísticas, cidades em relativo isolamento e outras 
características geográficas e regionais que acabam 
impactando a cultura da empresa. ” (COSTA, 2014) 
 
1.2. RESISTÊNCIAS 
 
Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem a apontar 
a resistência à mudança - Isto é, qualquer conduta que objetiva 
manter o status quo em face da pressão para modificá-lo (Zaltman 
e Duncan, 1977) como uma das principais barreiras à mudança 
bem-sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). 
(Hernandez & Caldas, 2001) 
 
Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é considerada uma 
das, se não é a principal, barreiras às tão almejadas transformações 
organizacionais bem-sucedidas? 
Não dever ser nenhum segredo que empregados descontentes que 
adotam comportamentos resistentes podem pôr em risco todo o sucesso de um 
projeto. Por esse e outros motivos, não deve haver escassez de receitas 
destinadas a superar este tipo de problema. 
 
A mudança no contexto organizacional engloba alterações 
fundamentais no comportamento humano, dos padrões de 
trabalho e nos valores em resposta a modificações ou 
antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de 
tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o 
processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo 
alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande 
desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a 
cultura organizacional, renovando os valores para ganhar 
vantagem competitiva. (ROSSI, 2000) 
As mudanças geram questões culturais que afetam o equilíbrio das 
forças dentro de uma organização (status quo). A resistência é causada na 
ocasião de ruptura desse equilíbrio. A cultura organizacional é de fundamental 
importância, pois a resistência pode vir tanto de pessoas (nível individual) como 
da própria empresa (nível corporativo). 
“[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria 
delas associa mudanças a perdas e quando isso acontece, fica 
claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um 
componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando 
recebe um transplante de coração? Mesmo que esse coração 
novo e saudável signifique a diferença entre a vida e a morte o 
corpo tenta rejeita-lo (ou seja, resistir a essa mudança), optando 
pela manutenção do coração velho e doente. Se a mudança está 
associada a perda, as pessoas só a aceitarão se duas coisas 
forem mostradas a elas: primeiro que haja uma necessidade de 
mudança (senão a organização poderá morrer); segundo, que 
haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança. Em outras 
palavras deve haver um OQEGCI (o que eu ganho com isso), 
para que o indivíduo seja um apoiador da mudança. ” ECKES 
apud (ARIENTE, 2005). 
 
Kurt Lewin foi que fundamento o conceito de resistência a mudança 
organizacional. Ele descreve uma organização com um sistema de equilíbrio 
quase estacionário onde vetores produzem uma resultante quase nula o que 
mantêm o status quo. Uma mudança produz um desequilíbrio entre as mesmas 
podendo favorecer um sentido ou outro. Em outras palavras, favorecem a 
resistência ou a mudança propriamente dita. 
 
“As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a 
outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo 
patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado da 
tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças 
sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar 
de equilíbrio. ” (LEWIN apud (HERNANDEZ, 2001)). 
 
 
 
1.3. FATORES DE RESISTÊNCIA 
 
O problema da mudança advém da sensação de perda que pode 
causar e naturalmente as pessoas resistem a ela. Este quadro não é sempre 
negativo, aspectos positivos também podem emergir da situação. 
Como a própria mudança, pode assumir que as pessoas vão resistir a 
ela. O que deve ser questionado é qual o motivo que levas as pessoas a 
resistir. Veja na Tabela 1 alguns fatores motivadores e seus respectivos 
autores. 
 
AUTOR CARACTERÍSITCAS 
TOOLE apud 
(BOYETT & 
BOYETT, 1999), 
p.65 
33 hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às 
mudanças: homeostase, stare decisis, inércia, satisfação, falta de 
amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiança, 
choque do futuro, futilidade, falta de conhecimento, natureza 
humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual versus 
mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto prazo, miopia, 
sonambulismo, cegueira temporária, fantasia coletiva, 
condicionamento chauvinista, falácia da exceção, ideologia, 
Institucionalismo, “A natureza não evolui aos saltos.”, retidão dos 
poderosos, “Na mudança, não existe maioria”, determinismo, crença 
na ciência, hábito, despotismo do hábito, insensatez humana. 
Kotter e Schlesinger 
apud (HAMPTON, 
Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontraram quatro 
causas comuns de resistência: egoísmo provinciano, má 
1992), p. 570 compreensão e falta de confiança, avaliações diferentes, baixa 
tolerância à mudança. 
Motta apud (MOURA 
G. G., 2002), p. 40 
Aponta alguns fatores que podem levar aresistência à mudança: 
receio do futuro, recusa ao ônus da transição, acomodação ao status 
funcional, acomodam-se aos seus direitos e conveniências, receio do 
passado. 
(ROBBINS S. P., 
2002), p. 533 
Identificou as principais fontes para a resistência organizacional: 
inercia estrutural, foco limitado da mudança, inércia de grupo, 
ameaça à especialização, ameaça às relações de poder 
estabelecidas, ameaça das alocações de recursos estabelecidas. 
Tabela 1 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA) 
 
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência: 
 
“1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao 
influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo ser 
fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, 
evitando o excesso; 
2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que podem 
ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à 
organização; 
3. A resistência traz um influxo de energia à organização podendo 
aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários 
para a implementação de transformações. 
4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar 
homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante 
fonte de inovação; 
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas 
decisões em grupo e enfatiza a necessidade de debates para 
melhores e mais adequadas soluções. ” (WADDELL E SOHAL 
apud (CHU, 2003), p.4). 
 
1.4. FONTES INDIVIDUAIS 
 
O nível individual é de importância fundamental, pois é nele que se 
deve levar em conta aquilo que permeia o íntimo dos colaboradores. É o que 
alguns chamam de subjetividade. Ignorar essa premissa ou, até mesmo 
transparecer não se preocupar com ela, pode aumentar significativamente a 
resistência com relação ao que vem de novo ou se quer implantar. Nesse 
instante começa a ficar claro como pode ser delicado implantar qualquer tipo 
de alteração funcional. 
O indivíduo que trabalha 9 horas (8h + 1h de almoço) por dia e está 
desperto por 12 horas, tem 75% do seu dia dedicado a empresa. Assim sendo, 
é normal considerar que a empresa seja uma parcela muito importante da vida 
do trabalhador. Esse espaço contribui significativamente para na construção de 
sua realidade e acaba se tornando um elemento de grande impacto no 
imaginário das pessoas. 
Desta feita, qualquer mudança tem o potencial de afetar 
significativamente as identidades dos participantes. Afetam a compreensão e a 
forma com que veem o mundo e a própria organização (VERGARA apud 
(SALES & SILVA)). 
A tradição de modelos que tratam de mudanças foca extensivamente 
na racionalidade deixando de lado a complexidade, a ambiguidade e os 
paradoxos individuais. Em outras palavras, deixam as emoções de lado, 
legando-as ao segundo ou até ao terceiro plano. A sincronização da nova 
realidade com a realidade da pessoa, requer um processo de reconstrução e 
ajustes que acabará resultando em uma nova visão de si mesmo, propiciando o 
vislumbre de uma nova realidade em sua percepção de mundo. Expressar 
sentimentos, manifestar-se e aumentar o grau de compreensão são 
fundamentais para elaborar melhor seus medos e angústias, adentrando assim 
em um processo de subjetivação (VERGARA apud (SALES & SILVA)). 
 
1.5. FONTES ORGANIZACIONAIS 
(SILVA & VERGARA, 2003) Apontam a comunicação como uma 
ferramenta efetiva para se conter a resistência a mudança. A maior dificuldade 
é conseguir o devido alinhamento dos participantes para a comunicação, 
assimilação e consequente compreensão na realização dos objetivos 
colocados. A falta de alinhamento induz a um desafio ainda maior, pois a 
ausência de coerência deve dificultar em muito o trabalho. 
Pode-se trabalhar a cultura através da imposição de valores através da 
liderança sobre grupos. Dependendo da receptividade, a gestão acaba se 
tornando mais eficiente para superar esse processo de resistência através do 
alinhamento de todos ao objetivo buscado. 
A cultura da empresa é uma variável interna o que torna possível 
gerenciar, manipular, criar ou até destruí-la. É um atributo da gestão adubar 
culturas fortes com técnicas eficientes e claras de disseminação de valores 
muito bem definidos (SCHEIN, 2008.). 
A cultura deve enaltecer valores nos membros de sua organização e 
esta influenciará na sua percepção nos processos de mudança. Uma Empresa 
que valoriza a inovação não deverá encontrar grandes resistências em 
mudanças para inovar, agora, outra empresa que não cultive o mesmo valor 
pode não ter a mesma sorte. 
Veja a Tabela 2 para um resumo dos fatores causadores de resistência 
tanto individual como organizacional: 
 
Fontes individuais Fontes organizacionais 
Hábitos – Criamos hábitos ou respostas 
programadas para enfrentar a complexidade 
da vida. Quando nos defrontamos com a 
mudança, essa tendência de reagir conforme 
de costume transforma-se em fonte de 
resistência. 
Inércia estrutural – As organizações 
possuem mecanismos internos, como seu 
processo de seleção e as regras formais, para 
produzir estabilidade. Quando uma 
organização se confronta com a mudança, 
essa inércia estrutural age como um 
contrapeso para sustentar a estabilidade. 
Segurança – As pessoas com elevada 
necessidade de segurança costumam resistir 
à mudança por se sentirem ameaçadas. 
Foco limitado de mudança – As 
organizações são formadas por diversos 
subsistemas interdependentes. Não se podem 
fazer mudanças em um deles sem afetar os 
demais. Dessa forma, mudanças limitadas nos 
subsistemas tendem a ser anuladas pelo 
sistema maior. 
Fatores econômicos – As mudanças nas 
tarefas ou rotinas estabelecidas podem 
suscitar temor com relação às finanças 
quando uma pessoa acha que não será capaz 
de apresentar o mesmo desempenho de 
antes, especialmente quando a remuneração 
é vinculada à produtividade. 
Inércia de grupo – Mesmo que os indivíduos 
queiram mudar seu comportamento, as 
normas de grupo atuam de forma limitadora. 
Método desconhecido – A mudança faz o 
conhecido ser trocado pela ambiguidade e 
pela incerteza. 
Ameaça à especialização – As mudanças 
nos padrões organizacionais podem ameaçar 
a exclusividade de alguns grupos 
especializados. 
Incerteza – É caracterizada pela falta de 
informações sobre acontecimentos futuros. Ela 
representa o medo do desconhecido. A 
incerteza aumenta o risco de fracasso e torna 
difícil computar as probabilidades e os custos 
associados a decisões alternativas 
Ameaça às relações de poder 
estabelecidas – Qualquer redistribuição de 
autoridade para tomada de decisões pode 
ameaçar as relações de poder já 
estabelecidas dentro da organização. 
Processamento seletivo de informações – 
As pessoas processam seletivamente as 
informações para manter suas percepções 
intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir. 
Ignoram informações que possam desafiar o 
mundo que construíram. 
Ameaça às distribuições estabelecidas de 
recursos – Os grupos que controlam os 
recursos geralmente encaram a mudança 
como uma ameaça, pois tendem a estar 
satisfeitos com o status quo da organização. 
Auto interesse dos indivíduos – Qualquer 
proposta de mudança no projeto de trabalho, 
na estrutura ou tecnologia, pode ameaçar a 
equipe de trabalho do gerente, podendo levar 
a uma perda de poder e prestígio. 
 
Falta de entendimento e confiança – Muitas 
vezes os funcionários não entendem a 
intenção da mudança, desconfiando do 
processo. 
 
Avaliações e metas distintas – Forma como 
os indivíduos avaliam as estratégias e 
objetivos da organização. Para um gerente, a 
inovação pode ser essencial para garantir que 
a organização se mantenha competitiva; para 
os funcionários, a inovação poderá ser vista 
como um problema ou ameaça à sua 
segurança, à sua função 
 
Tabela 2 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010) 
 
 
1.6. PROCESSOS DE MUDANÇAS 
 
O que são? Bem, para (ANDERSON & ANDERSON, 2001) é a 
ferramentade pensamento consciente que gerencia as atividades de mudança 
orientadas para a ação e resultado. 
(SMEDS, 1994) aponta 5 fazes que este processo deve percorrer: 
1. A execução das fases de análise e modelagem da situação 
corrente; 
2. Visualização da situação corrente e identificação de problemas e 
oportunidades; 
3. Definição da situação futura; 
4. Implementação da mudança e; 
5. Estabilização do novo processo. 
 
(HAYES, 2002) aponta para o fato que a gestão de mudanças é 
realizada de forma menos eficiente. Aspectos proeminentes do processo são 
pura e simplesmente ignorados ou deixam de ser levados em consideração 
deixando em haver a busca pela maior eficiência da empresa. Ele ainda 
considera alguns passos como essenciais. 
 
 
Figura 1 - Fazes do processo de mudanças – Adaptado (HAYES, 2002) 
Primeiro passo – Algum fato externo ou situação interna da uma 
indicação clara da necessidade de mudança (ANDERSON & ANDERSON, 
2001). 
Segundo passo – O início do processo de mudança começa aqui. É 
quando a necessidade passa a ser um desejo. Para tanto, é necessário definir 
um responsável com o objetivo de criar um relacionamento efetivo de 
confiança. O estudo de viabilidade é fundamental. (STICKLAND, 1998) 
 
Terceiro passo – Analisa-se onde se está (situação atual) e onde se 
deseja chegar (situação ideal) (ANDERSON & ANDERSON, 2001). Quando se 
diagnostica a causa de um problema entende-se melhor as suas deficiências 
inerentes. Isso ajuda na elaboração da situação ideal desejada (HAYES, 2002). 
 
Quarto passo - Já se sabe onde se está (situação atual), já se sabe 
onde se quer chegar (situação ideal), agora falta o como. O como é a 
elaboração do caminho que vai se tomar para se chegar lá e tornar real a 
proposta de mudança. São os famosos planos de ação. (SELLMANN & 
MARCONDES, 2010) 
 
Quinto passo – Com os planos de ação elaborados, mãos à obra. O 
monitoramento feito através de controle constante é fundamental para se 
assegurar os resultados desejados (ANDERSON & ANDERSON, 2001). 
 
Sexto passo – Consolidação e revisão são palavras chave. Um 
sistema de feedback tem por objetivo revisar os resultados obtidos e a 
consolidação da situação ideal (ANDERSON & ANDERSON, 2001). 
 
(HAYES, 2002) complementa ressaltando que, tão importante quanto a 
consolidação realizada no sexto passo é a atualização de mudanças e desta 
forma iniciar o ciclo continuo deste processo. 
 
 
 
 
1.7. FUNDAMENTOS 
 
1.7.1. EVOLUÇÃO DO CONCEITO 
 
Pode-se dizer que a era da qualidade começou na década de 1920 
com W.A. Shewhart quando questionou como variava na produção bens e 
serviços. Foi ele o criador do Controle Estatístico de Processo (CEP) e do 
famoso ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) e se tronou conhecido com 
Ciclo de Deming da Qualidade. (Longo, 1995) 
Logo após a segunda Guerra mundial e com o Japão tem o início de 
sua reconstrução. Para isso a Japanese Union ofScientists and Engineers ( 
JUSE) convida W.E. Deming para trenar industriais e empresários e fazer 
palestras pelo país. Deming passou a divulgar e a ensinar o CEP e a falar 
sobre a gestão da qualidade. 
LONGO (1995) continua falando sobre a mudança silenciosa da 
postura gerencial japonesa no trato da gestão da qualidade. O estilo dessa 
revolução se coloca de modo oposto a outra revolução que ocorria de fora 
simultânea. A barulhenta revolução tecnológica ocidental. Vale ressaltar que o 
Japão é chamado hoje de potência mundial em função do trabalho iniciado 
nesta ocasião. 
A década de 1970 se destacou pela relevância atribuída à 
disseminação das informações. As variáveis socioculturais e políticas assumem 
tal relevância ao ponto de determinar o estilo gerencial. 
Já na década de 1980 o planejamento estratégico é consolidado e 
combina novas técnicas de gestão a estratégia. Essas novas técnicas levam 
em conta variáveis técnicas, políticas, sociais, de informação e econômicas. 
Leva em conta como a qualidade impacta estrategicamente no mercado e nos 
consumidores. Considera que a sociedade competitiva atual pode ameaçar a 
sobrevivência da empresa. 
O Desempenho e a competitividade podem afetar negativamente a 
produtividade e a qualidade pelas seguintes causas (Longo, 1995): 
• Deficiências na capacitação dos recursos humanos; 
• Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação; 
• Tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente 
por fatos e dados; e 
• Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. 
 
1.7.2. OS PENSADORES DA QUALIDADE 
 
1.7.2.1. DR. W. EDWARDS DEMING 
Sem dúvida W. Edwards Deming foi o mais famoso guru da qualidade 
e um de seus precursores. Colaborou no famoso estudo do comportamento 
nas organizações e referenciado como experiências de Hawthorne onde 
verificou-se que o fator que motivava mais os empregados era a atenção 
dispensada pela gerencia afetando para melhor a sua produtividade. Mais tarde 
foi apresentado a Walter A. Shewhart, estatística que concebeu e desenvolveu 
o CEP (Controle estatístico de processo) que permitiria determinar o nível de 
variação inerente a um processo de produção. Shewhart teve um impacto tão 
profundo que acabou influenciando Dening a definir qualidade como a 
conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram 
atribuídas. 
Durante a segunda grande guerra Deming também colaborou no 
esforço para derrotar os inimigos dos EUA. Foi convidado pela Universidade de 
Stanford que solicitou seu auxilio. Ele viajou pelos Estados Unidos e ensinou 
mais 30.000 alunos os conceitos do controle estatístico de produção. Os 
resultados foram tão satisfatórios que, como membro honorário, viu a criação 
da American Society for Quality Control (ASQC) em 1946. Nessa época fundou 
uma empresa de consultoria em que ajudava as organizações com o CEP. (G 
O M E S, 2004) 
 
“PRÍNCIPIOS DE QUALIDADE DE DEMING 
1. Criar na organização um propósito constante direcionado à 
melhoria de produtos e serviços. 
2. Criar um clima organizacional onde falhas e negativismo não 
são aceites, mas são encarados como oportunidades de melhoria. 
3. Terminar a dependência da inspeção em massa para garantir 
conformidade; desenhar produtos e processos com qualidade 
intrínseca. 
4. Terminar a prática de decidir contratos com base no preço mais 
baixo, em alternativa minimizar o custo total no ciclo de vida do 
produto. Desenvolver relações de longo prazo com fornecedores 
do processo. 
5. Procurar a melhoria contínua do processo produtivo, 
melhorando a qualidade e reduzindo os custos. 
6. Instituir um programa de treino e formação. 
7. Substituir a supervisão pela liderança em todos os níveis 
hierárquicos. 
8. Eliminar razões para receios; criar um clima de confiança. 
9. Eliminar barreiras entre áreas funcionais na empresa. 
10. Eliminar slogans	
  que exortam aumentos de produtividade; os 
verdadeiros problemas residem na estrutura do sistema e não 
podem ser resolvidos somente pelos trabalhadores. 
11. Terminar com a prática de gestão por objetivos e quotas de 
trabalho; a liderança efetiva substitui estas práticas. 
12. Eliminar barreiras que impedem os colaboradores de sentirem 
orgulho no seu trabalho. 
13. Implementar técnicas de controlo estatístico da qualidade ao 
nível dos operadores. 
14. Envolver todos os colaboradores no processo de 
transformação da organização. ” (G O M E S, 2004) 
Vale ressaltar que os princípios acima enfatizam a necessidade da 
gestão assegurar que os esforços das pessoas para melhoria da qualidade 
sejam motivados e amparados para que hajam resultados futuros. 
1.7.2.2. JOSEPH JURAN 
 
Juran também fez parte do departamento de qualidade dos laboratórios 
Bell e fazia parte a equipe que esteve no Japão do pós-guerra. Trabalhou com 
Walter Shewhart e teve um tremendo impacto no modelo japonês de qualidade. 
Ele enxergava qualidade como sendo uma forma de adequar um determinadoproduto à pretendida utilização. Esse novo conceito aproximou os produtos 
ainda mais do cliente e de seu utilizador. Permitiu que as especificações 
técnicas se adaptassem a utilização requerida pelo consumidor. 
O livro Quality Control Handbook de 1951 promove um modelo de 
avaliação dos custos da qualidade. Custos referentes a falhas tanto a internas 
como externas que poderiam ser minimizados através de procedimentos de 
prevenção e de inspeção regular. Desta forma consegui justificar a injeção de 
capital para programas de melhoria da qualidade. 
 
MODELO DE CUSTOS DE QUALIDADE 
 
FALHA INTERNA: 
Custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente: 
 
• Desperdício: trabalho e materiais empregues na produção de 
produtos com defeito. 
• Reelaboração: correção de produção defeituosa. 
• Reteste: inspeção e teste de produtos que foram reelaborados. 
• Paragem: tempo de paragem de equipamento não programada. 
• Reciclagem: o que fazer a produtos com defeito. 
 
 
FALHA EXTERNA: 
Clientes recebem produtos defeituosos. Este tipo de custos é difícil de 
quantificar e tende a ser subestimado: 
• Reclamações: investigar e resolver queixas dos clientes. 
• Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos. 
• Custos de garantia: manter e respeitar serviço de garantia. 
• Perda de negócio no futuro. 
 
Tabela 3 - Falalha interna e externa - Fonte: (G O M E S, 2004) 
 
 
PREVENÇÃO: 
Custos associados à prevenção de falhas de qualidade 
• Planeamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os manuais 
para comunicar o plano da qualidade. 
• Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos e 
processos. 
• Treino e formação: programas de formação em qualidade. 
• Controlo do processo: recolher dados, desenvolver e manter o sistema, analisar os 
dados. 
•. Reporte: distribuir informação a colaboradores. 
• Projetos de melhoria: desenvolvimento de programas para redução do número de 
produtos defeituosos, motivação para a qualidade, etc. 
INSPEÇÃO: 
Custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado ao cliente 
• Inspeção de materiais: na recepção ou antes de incorporar no processo. 
• Inspeção final e teste. 
• Equipamento de teste: manutenção e calibragem de equipamento. 
• Materiais e serviços: utilização ou destruição produtos ou serviços na fase de 
inspeção. 
• Avaliação de stocks: teste aos produtos para avaliar estragos ou deterioração. 
Tabela 4 -- Prevenção e inspeção - Fonte: (G O M E S, 2004) 
 
Em LeaderShip of Quality, Juran não apenas definiu um modelo de 
custo, mas foi além. Ele estabeleceu uma base conceitual para o processo de 
gestão a qualidade e sugere que equipes distintas de projetos sejam 
responsáveis por 3 áreas distintas que são: planejamento da qualidade, 
controle da qualidade e melhoria da qualidade, também conhecidas como a 
trilogia de Juran. 
Planejamento da qualidade “requer a descrição dos clientes e das 
suas necessidades, a definição de objetivos da qualidade, a definição de 
medidas da qualidade, o desenvolvimento do plano da qualidade, a 
disponibilização de recursos necessários para implementar o plano e a sua 
implementação efetiva. ” (G O M E S, 2004) 
Controle da qualidade “O controlo da qualidade consiste na 
implementação de um sistema de métricas da qualidade, de avaliação de 
ações que visam melhorias da qualidade e de ações corretivas com base na 
análise de métricas da qualidade. ” (G O M E S, 2004) 
Melhoria da Qualidade “o estabelecimento, através de políticas, de 
programas e procedimentos e de uma infraestrutura que potência a melhoria de 
criar uma consciência coletiva para a qualidade, motivar os colaboradores para 
produção com qualidade e reconhecer o seu esforço para melhoria da 
qualidade. ” (G O M E S, 2004) 
 
1.7.2.3. ARMAND FEIGENBAUM 
Em 1956, foi ele quem propôs a expressão CONTROLDE DE 
QUALIDADE TOTAL como forma de dizer que a qualidade não é o resultado 
do esforço de apenas um grupo, mas sim da coletividade. Deu enorme ênfase 
no aprimoramento da comunicação entre departamentos, principalmente entre 
os de design, materiais e produção. 
 
1.7.2.4. PHILLIP CROSBY 
Defensor do conceito do defeito zero ou produção sem defeito algum, 
entende a qualidade como Dening a entendia, em termos de conformidade do 
produto com as suas especificações técnicas. Introduz a ideia right first time 
(fazer certo da primeira vez) e em seu livro Quality is Free (1979) defende a 
ideia de que a qualidade é grátis e que depende essencialmente da gestão de 
pessoas da empresa, na época o famoso RH. 
 
1.7.2.5. DAVID GARVIN 
Seu conceito de qualidade difere substancialmente de seus 
predecessores. Realmente, pode-se dizer que foi uma evolução. Fácil de 
reconhecer... difícil de definir». Esse é o entendimento da Associação de 
Bibliotecas do Reino Unido sobre a questão «o que é a qualidade? » (LIBRARY 
ASSOCIATION 1994). Garvin resolveu o problema desenvolvendo um léxico 
inerente a qualidade ao qual cria diferentes dimensões. Este fato permite que 
clientes, gestões e trabalhadores discutam o tema com maior facilidade. Fator 
encorajador que faltava às organizações para encoraja-las a assumir a 
qualidade como elemento de importância estratégica, priorizando as dimensões 
que a ela são mais relevantes. 
 
AS DIFERENTES DIMENÇÕES DA QUALIDADE 
PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das principais 
funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina 
fotográfica). 
FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secundárias que 
complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema de navegação). 
FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de forma 
adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que ocorra 
uma falha). 
CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas 
especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran, serve de base ao 
controlo estatístico do processo. 
DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos técnicos 
ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do ponto de 
vista económico. 
SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em 
reparar o produto. 
APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto. 
IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à 
marca do produto. 
Tabela 5 - Verbetes da qualidade fonte ADAPTADO DE GARVIN (1987) into (G O M E S, 2004) 
 
 
1.7.3. PRINCÍPIOS E OBJETIVOS TQC, TQM E PNQ 
 
“Mudança” é a palavra mágica para a implantação da 
QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores. Estas 
mudanças devem seguir alguns princípios e requer atitudes 
especialmente por representar uma nova cultura, e uma nova 
filosofia dentro da organização. (Camargo, 2011) 
 
1.7.3.1. TQC OU TOTAL QUALITY CONTROL 
Quando se fala em TCQ (Total Quality Control) ou em português CQT ( 
Controle de Qualidade Total) estamos falando de uma nova formada de gestão 
totalmente consagrada que reserva padrões de excelência e qualidade 
internacionais. Dentre as ferramentas aplicadas, os 5S se destacam com 
características de autodisciplina, saúde, eliminação dos desperdícios e 
características de controle e ordenação. O sucesso é tão estrondoso que se 
tornou obrigatório com impacto de alta magnitude nas ações gerenciais, 
práticas de engenharia e processos operacionais. Esta transição aconteceu 
nos anos da década de 1970 e formaram a ponte para o atual sistema de 
qualidade. 
 
“tudo o que vamos fazer, seja no ambiente profissional ou na 
condição de indivíduo, você deve estabelecer critérios e disciplina, 
para ter sucesso nos propósitos”. (Camargo, 2011) 
 
Veja os princípios da qualidade total na Tabela 6: 
	
  
 
Princípios da qualidade total 
	
  
01 SATISFAÇÃO TOTAL DOS CLIENTES 
O ato de assegurar a satisfação dos clientes (internos, externos, 
parceiros), se dá através de uma boa gestão.As necessidades e 
principalmente o grau de percepção dos clientes é muito importante por isto 
devemos sempre focar as ações para atender e superar suas expectativas. 
02 PROPÓSITOS 
O estímulo à prática de novos princípios colabora para a fixação de 
novos valores, porém é um processo gradativo e lento. A adoção de novos 
princípios exige persistência e deve ser estimulada repetidamente, para a 
perenidade da mudança desejada para o processo. 
03 POSTURA PARTICIPATIVA 
A informação é primordial no processo de participação, para que todos 
se sentem valorizados no processo. Ao criar este clima participativo, fortalece 
as decisões e colabora para o comprometimento com os objetivos. O foco do 
espírito do trabalho em equipe contribui para a sinergia dos elementos 
envolvidos no processo, atingindo os resultados. 
04 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
Só se obtém resultados com qualidade, através do equilíbrio dos 
interesses individuais e da organização, através da satisfação e motivação 
dos colaboradores e melhoria da sua qualidade de vida. A cultura participativa 
e o espírito de colaboração resultam em positividade e produtividade 
qualificada. 
05 APERFEIÇOAMENTO 
A atualização é obrigatória, para adequar o processo às exigências 
dos clientes. Por isso é fundamental a informação e a observação das 
mudanças que ocorrem rapidamente (tecnologia e costumes). Os clientes 
passam a ter outras necessidades. Portanto é uma ferramenta que necessita 
de constante acompanhamento com o objetivo de antecipar as mudanças 
para atender as expectativas dos clientes e se manter competitivo no 
mercado. A dinâmica da informação e evolução das exigências de consumo 
promove o surgimento de novas leis e regulamentações em relação a garantia 
dos produtos e serviços. 
06 DELEGAR 
A delegação de competências é fator fundamental, pois representa 
naturalmente a responsabilidade individual. Esta medida resulta em melhores 
controles e eficiência nos resultados. 
07 ELIMINAR OS ERROS 
O que se espera é: o padrão de desempenho em qualquer processo 
não deve apresentar erros. Esta cultura deve ser assimilada pelos 
participantes, na busca contínua busca da perfeição. 
08 GARANTIA DA QUALIDADE 
A garantia de qualidade tem como base a realização do planejado, através da 
formalização dos processos. É importante a informação destes processos, 
com a finalidade de determinar os passos a serem seguidos. 
09 PROCESSOS GERENCIADOS 
A gerência de processos tem por finalidade a harmonização entre as 
áreas, e faz com que não aconteçam conflitos nas atividades. Esta 
interatividade colabora para que todas as partes envolvidas nos processos 
sejam atendidas em conformidade com o planejado. (clientes internos, clientes 
externos, fornecedores). 
10 INFORMAÇÃO 
	
  
Para se obter a QUALIDADE TOTAL, todos e sem exceção devem ser 
bem informados de suas responsabilidades (competência de delegação) em 
relação à visão, missão e ao próprio negócio da organização. Para isso a fluxo 
de informações deve ser bem claro e coerente aos objetivos pretendidos. 
Tabela 6 - Princípios da qualidade total – Fonte (Camargo, 2011) 
 
1.7.3.2. TQM OU TOTAL QUALITY MANAGEMENT 
GQT (Gestão da Qualidade Total) ou “Total Quality Management - 
TQM” é uma filosofia em que todos os interessados (a sociedade, os 
consumidores, os funcionários e os acionistas) devem ser satisfeitos. 
Nessa filosofia “total” significa um esforço concentrado de toda a 
empresa que tem por objetivo primário a qualidade como ponto focal dos 
negócios. Este esforço é tanto interno como externo. Interno quando se fala 
dos diversos setores da organização assim como seus diversos níveis 
hierárquicos. Externo quando se fala dos distribuidores, parceiros de negócio, 
fornecedores e até o ambiente onde a empresa exerce suas atividades. 
(Camargo, 2011) 
 
1.7.3.3. PNQ - PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE 
 
Vamos permitir que a própria Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 
explique do que se trata: 
 
“Prêmio é o reconhecimento máximo à excelência da 
gestão das organizações no Brasil 
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do Prêmio Nacional 
da Qualidade® (PNQ) reconhece empresas nível classe mundial 
e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da 
Qualidade (FNQ), de estimular e apoiar as organizações para o 
desenvolvimento e a evolução de sua gestão, por meio da 
disseminação dos Fundamentos e Critérios de Excelência, para 
que se tornem sustentáveis, cooperativas e gerem valor para a 
sociedade. 
O PNQ reconhece as organizações que são referência em 
excelência da gestão no Brasil. O processo visa estimular o 
desenvolvimento do País, promover a melhoria da qualidade da 
gestão e o aumento da competitividade das organizações3. “ 
 
1.7.4. ISO 9001, GMP E ONA 
Um sistema de gestão deve fazer referência a tudo que a empresa 
realiza para gerenciar suas atividades. As empresas que seguem um modelo 
de gestão criam normas que servem de modelo e determinam como se deve 
operar. Tanto a ISO 9000 quanto a 14000 são normas genéricas. Isto é, podem 
ser aplicadas a qualquer tipo de organização. Estas, são normas internacionais 
e diretrizes criadas para a gestão da qualidade. São um conjunto de práticas de 
sucesso disponibilizadas a todas as organizações. Podemos citar aqui como 
exemplo outros sistemas de gestão como: o estratégico, financeiro, de RH, 
inovação e até o de produção. Todos estes sistemas devem se comunicar de 
forma integrada e complementar. Desta maneira, é de máxima relevância que 
as melhores práticas se socializem e permitam obter os melhores resultados. 
(Mello, 01/2012) 
A primeira publicação da ISSO 9000 foi em 1987 onde diversas 
estruturas se mostraram totalmente desnecessárias. Em 1994 era constituída 
de mais de 20 normas e documentos. Na versão de 2000 este número foi 
reduzido a 4 normas primárias suportadas por um número reduzido de 
documento que a suportavam. Mello (2012) continua e diz que a versão de 
2008 corrigiu apenas alguns temos buscando um sentido mais claro sem 
acrescentar ou retirar nenhuma cláusula mantendo as 4 normas: 
• ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e 
vocabulário; 
• ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; 
• ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para 
melhoria de desempenho; 
• ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da 
qualidade e/ou ambiental. 
A ISO 9001 e 9004 podem ser usadas independentemente ou de forma 
complementar. A ISO 9001:2008 destina-se a aplicação interna e é usada 
 
3 http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq 13/02/2017 15:28 
basicamente para certificação ou no cumprimento de clausulas de contratos. 
Está focada na eficácia de atender às necessidades dos clientes. 
A ISO 9004 tem um conceito mais amplo. É orientada para o sucesso 
sustentado em ambientes complexos, exigente e de mudanças constantes. 
Não é utilizada para a certificação ou contrato. 
A ISO 19011 é a revisão da ISO 10011 (1,2, e 3) e das normas ISO 
14010, 14011 e 14012. Diretriz para auditorias de sistemas de gestão da 
qualidade e/ou ambiental. 
Veja na Tabela 7 - Família ISO 9000 Fonte Tabela 7 o propósito de 
cada ISO: 
 
Normas e diretrizes Propósito 
ISO 9000 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Fundamentos e 
vocabulários 
Estabelece termos e definições 
fundamentais usados nas normas da 
família ISO 9000, necessários para 
evitar interpretações errôneas 
durante o seu uso. 
ISO 9001 – Sistemas de gestão da 
qualidade – requisitos 
É a norma para fins contratuais 
usada para avaliar a capacidade de 
uma organização em atingir os 
requisitos dos clientes e os 
regulamentares aplicáveis para, 
assim, satisfazer esses clientes. 
ISO 9004 – Gestão para o sucesso 
sustentável de uma organização – 
uma abordagem para sistema de 
gestão (a ser publicada) 
Fornece orientação paraatingir 
sucesso sustentado para qualquer 
organização em um ambiente 
complexo, exigente e de constante 
mudança, provendo um foco mais 
amplo sobre a gestão da qualidade 
do que a norma ISO 9001. Ela 
contempla as necessidades e 
expectativas de todas as partes 
interessadas e sua satisfação, por 
meio da melhoria continua e 
sistemática do desempenho da 
organização. Não se destina ao uso 
para certificação, regulamentar ou 
contratual. 
ISO 19011 – Diretrizes para audito- 
ria de sistemas de gestão da 
Fornece diretrizes para a verificação 
da capacidade do sistema em atingir 
qualidade e/ou ambiental os objetivos da qualidade definidos. 
Ela pode ser usada internamente, na 
auditoria de fornecedores ou nas 
auditorias de terceira parte 
(certificação do sistema de gestão). 
ISO 10003 – Quality management – 
Customer satisfaction – Guidelines 
for dispute resolution external to 
organizations (ainda não publicada 
pela ABNT) 
Fornece diretrizes para uma 
organização planejar, projetar, 
desenvolver, operar, manter e 
melhorar continuamente um processo 
eficaz e eficiente de resolução de 
disputas para reclamações que ainda 
não foram solucionados pela 
organização. Ela não se destina para 
propósitos contratuais ou de 
certificação. 
ISO 10005 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Diretrizes para planos da 
qualidade 
Fornece diretrizes para auxiliar na 
preparação, analise crítica, aceitação 
e revisão de planos da qualidade. 
ISO 10006 – Sistemas de gestão da 
qualidade – Diretrizes para a gestão 
da qualidade em empreendimentos 
Fornece diretrizes para a gestão da 
qualidade em empreendimentos que 
possuem as seguintes 
características, entre outras: são 
únicos, com fases não repetitivas, 
tem algum grau de risco e incerteza, 
espera-se que apresentem 
resultados quantifica- dos 
especificados e tem datas de início e 
termino planejadas, dentro de 
limitações de recursos e custos 
claramente definidos 
ISO/TS 16949 – Sistemas de gestão 
da qualidade – Requisitos 
particulares para aplicação da ABNT 
NBR ISO 9001:2000 para 
organizações de produção 
automotiva e peças de reposição 
pertinentes 
Esta especificação técnica define 
requisitos do sistema da qualidade 
baseados na ISO 9001, AVSQ 
(Itália), EAQF (Franca), QS-9000 
(USA) e VDA 6.1 (Alemanha). É 
aplicável as plantas de organizações 
onde produtos especificados pelo 
cliente são manufaturados para 
produção e/ou reposição. Ela é 
aplicável nas organizações onde 
ocorre a montagem de automóveis 
ou a fabricação de peças ou 
componentes para a indústria 
automobilística. Ela se destina para 
propósitos contratuais ou de 
certificação. 
Tabela 7 - Família ISO 9000 Fonte (Mello, 01/2012) 
 
1.7.4.1. GOOD MANUFACTURING PRACTICE (GMP) OU 
BOAS PRÁTICAS DE FABRICAÇÃO (BPF) 
 
A BPF foi regulamentada pela RDC (Resolução da Diretoria Colegiada) 
nº 39 da ANVISA (empresas produtoras de produtos sujeitos à vigilância 
sanitária) e publicada no Diário Oficial da União no dia 14 de agosto de 2013 
regulamenta os procedimentos administrativos para concessão da Certificação 
de Boas Práticas de Fabricação (CBPF) e da Certificação de Boas Práticas de 
Distribuição e/ou Armazenagem (CBPDA) no Brasil4. São atividades 
relacionadas a insumos farmacêuticos, higiene pessoal, saneantes, 
cosméticos, perfumes, medicamentos e produtos ligados à saúde. 
A certificação não é obrigatória para regular o funcionamento das 
empresas produtoras de produtos sujeitos à vigilância sanitária, somente em 
certos casos como registro de medicamentos, licitação pública, viabilizar 
relações comerciais tanto nacionais como internacionais e alterações pós 
registro. (MATOS, 06/2015) 
MATOS (2015) continua dizendo que estas são normas de fabricação, 
distribuição e armazenagem para garantir a qualidade sanitária e a 
conformidade dos produtos com os regulamentos técnicos e estão 
discriminadas pelos RDCs: 
• Medicamentos: RDC no 17/2010; 
• Insumos farmacêuticos ativos: RDC no 249/2005; 
• Produtos para a saúde: RDC no 16/2013. 
 
1.7.4.2. A ONA 
 
Vamos permitir que a própria ONA defina-se: 
 
4 
http://portal.anvisa.gov.br/documents/10181/2871537/RDC_39_2013_COMP.pdf/f5c15b07-
0bd6-4148-bc01-8e96a7938d05 14/02/2017 10:14 
 
“A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO - ONA é uma 
entidade não governamental e sem fins lucrativos que certifica a 
qualidade de serviços de saúde no Brasil, com foco na segurança 
do paciente. 
Nossa metodologia é reconhecida pela ISQua (International 
Society for Quality in Health Care), associação parceira da OMS e 
que conta com representantes de instituições acadêmicas e 
organizações de saúde de mais de 100 países. 
O objetivo de nossa ação é promover um processo constante de 
avaliação e aprimoramento nos serviços de saúde e, dessa forma, 
melhorar a qualidade da assistência no País. 
A ONA certifica: 
I. Organizações Prestadoras de Serviços de Saúde 
• Hospitais 
• Ambulatórios 
• Laboratórios 
• Serviços de Pronto Atendimento 
• Home Care 
• Serviços de Hemoterapia 
• Serviços de Nefrologia e Terapia Renal Substitutiva 
• Serviços de Diagnóstico por Imagem, Radioterapia e 
Medicina Nuclear 
II. Serviços Odontológicos 
III. Programas de Saúde e Prevenção de Riscos 
• Com foco em pacientes saudáveis e com fatores de risco 
• Com foco em pacientes portadores de condições crônicas 
IV. Serviços para a Saúde 
• Serviço de Processamento de Roupas para a Saúde 
• Dietoterapia 
• Manipulação 
• Esterilização e Reprocessamento de Materiais”. Fone: Site 
da ONA5 
 
1.8. EXERCÍCIOS 
 
1. Quais são os 9 fatores tidos como responsáveis pela 
consolidação de uma cultura organizacional? 
 
• Traços e valores 
• Ambiente cultural de origem 
• Produto, serviço ou negócio 
• Políticas de gestão de pessoas 
• Ritos e símbolos 
• Ambiente físico 
• Dress-code 
• Clima organizacional 
• Localização geográfica 
 
2. Quais os fatores positivos que podem ocorrer da resistência a 
mudança? 
“1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a 
organização em direção à estabilidade, podendo ser fator mediador 
entre necessidade de mudança e estabilidade, evitando o excesso; 
2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que podem ser 
inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais à organização; 
3. A resistência traz um influxo de energia à organização podendo 
aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários para a 
implementação de transformações. 
 
5 https://www.ona.org.br/Pagina/20/A-ONA 14/02/2017 10:49 
4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para tentar 
homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante fonte de 
inovação; 
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas decisões 
em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores e mais 
adequadas soluções. ” (WADDELL E SOHAL apud (CHU, 2003), p.4). 
 
 
3. Quais são as 5 fazes que este processo deve percorrer? 
1. A execução das fases de análise e modelagem da 
situação corrente; 
2. Visualização da situação corrente e identificação de 
problemas e oportunidades; 
3. Definição da situação futura; 
4. Implementação da mudança e; 
5. Estabilização do novo processo. 
 
 
4. Quais são as diferentes dimensões da qualidade? 
 
AS DIFERENTES DIMENÇÕES DA QUALIDADE 
PERFORMANCE: medida de desempenho do produto a nível das principais 
funções (por exemplo, a capacidade de focagem de uma máquina 
fotográfica). 
FUNCIONALIDADES DO PRODUTO: conjunto de funções secundárias que 
complementam a oferta do produto (por exemplo, o sistema de navegação). 
FIABILIDADE: probabilidade do produto deixar de funcionar de forma 
adequada num determinado período de tempo (tempo médio até que ocorra 
uma falha). 
CONFORMIDADE: medida do nível de adequação do produto às suas 
especificações. Reflete a perspectiva de Deming, Juran,serve de base ao 
controlo estatístico do processo. 
DURABILIDADE: medida do tempo de vida do produto em termos técnicos 
ou até ao momento em que a reparação deixa de ser eficiente do ponto de 
vista económico. 
SERVIÇO: inclui a rapidez, a cortesia, a competência e a facilidade em 
reparar o produto. 
APARÊNCIA: refere-se à estética ou apelo sensorial do produto. 
IMAGEM: refere-se a uma percepção subjetiva de qualidade associada à 
marca do produto. 
 
 
 
5. Porque a mudança é tão importante para a implantação da 
qualidade total? 
 
“Mudança” é a palavra mágica para a implantação da 
QUALIDADE TOTAL. Exige novos conceitos e valores. Estas 
mudanças devem seguir alguns princípios e requer atitudes 
especialmente por representar uma nova cultura, e uma nova 
filosofia dentro da organização. (Camargo, 2011) 
 
 
 
CAPITULO 2 - PROCESSOS, FERRAMENTAS E 
MÉTODOS 
 
2. INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) Aluno(a), 
Muito se fala sobre as mudanças ocorridas na forma de se gerir uma 
indústria ou uma organização. Nesta capitulo abordaremos algumas técnicas 
de gestão e falaremos sobre algumas normas. 
 
Conteúdo desta unidade 
Entramos aqui um pouco na parte técnica da qualidade apresentando 
alguns processos, sistemas de gerenciamento e discutiremos algumas normas 
como a ISO 14000, SGSST e as ISO 26000 e a SA8000. Falemos também 
sobre algumas ferramentas como o ciclo PDCA, MASF, FMEA, FTA e CEP. 
 
Bom proveito. 
 
 
 
2.1. PROCESSOS 
 
2.1.1. SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA 
QUALIDADE 
 
Alguém já teve oportunidade de caminhar por uma empresa e constatar 
diversos problemas, inclusive de qualidade, e depois descobrir que ela era uma 
empresa certificada? Philip B Crosby (1997) demonstrou muito bem que estava 
perfeitamente a par do problema quando afirma que a ISO não é uma filosofia 
operacional, é apenas um sistema passivo e não dirige a organização a fazer a 
coisa certa desde a primeira vez e procura salientar este fato no relato a seguir: 
“Recentemente dei um seminário na índia para líderes da 
indústria, do governo e educadores. O assunto foi ‘A realidade do 
gerenciamento da qualidade’ Durante o intervalo dois empresários 
vieram até mim e disseram que o seminário já tinha passado da 
metade e eu ainda não tinha mencionado a ISSO 9000. 
Perguntaram quando eu faria isso. “Provavelmente só se o 
assunto for levantado na sessão de perguntas, ” respondi. “Na 
verdade, não tem nada a ver com gerenciamento da qualidade. ” 
Um homem abriu a pasta (...) e mostrou-me. “Estamos 
certificados”, disse. “Este é o resultado da última auditoria. 
Comprova que estávamos conformes em tudo, a não ser em 
alguns procedimentos que já estamos corrigindo. Aprimoramos 
muito. Em nossa penúltima auditoria tivemos muitas não-
conformidades, mas as reduzimos em 80% dessa vez. Não vejo 
como você pode discordar disso. ” Disse a ele que não era contra, 
mas via pouco valor. “Você tem feito isso a vários anos. Será que 
as reclamações de seus clientes diminuíram? Quantas eram 
quando você começou e quantas são agora? ” Um olhou para o 
outro. “Não mantemos registros disso. Estamos trabalhando no 
sistema, não com detalhes” 
“E o custo de sua não-conformidades? Está diminuindo? ” 
Novamente eles se olharam e responderam que não mantinham 
registro. “Então como estão os negócios? Estão melhorando? 
Seus lucros têm aumentado desde que vocês começaram a 
trabalhar duro no sistema? ” “Está a mesma coisa. Achamos que 
as coisas melhorarão quando os europeus perceberem que 
estamos certificados. ” Disse a eles que tinha tido a mesma 
conversa n Chile e Paraguai algumas semanas antes. Também 
estavam esperando que os mágicos de Oz fizessem o trabalho 
por eles. Olharam para mim e esperançosos. “Quem é esse 
Mágico? ” (Crosby, 1997) 
Fica muito claro no texto acima que os gestores estavam se 
comportando como adolescentes que vão à escola em busca de um certificado, 
mas que na verdade não têm a menor ideia do que estão a fazer por lá. Com 
um pouco de perspicácia, um bom observador perceberá que isso não só 
ocorre em países como o Chile ou o Paraguai, para citar nações mais 
próximas, tem muita empresa aqui mesmo sofrendo do mesmo mal. 
Qualidade total é uma nova mentalidade em se administrar e 
representa uma tremenda quebra de paradigmas. A implementação de 
processos ou normas de qualidade sem uma mudança de conceitos e crenças 
pode levar do nada a lugar nenhum. Tão simples quanto isso. 
Gerenciar tem o significado de dirigir ou a administrar. Gerenciar a 
qualidade total dá a entender que se dever dirigir ou administra-la até seu 
ponto mais elevado e Crosby nos deu algumas dicas bem interessantes de 
quais são os de maior relevância. Ele pergunta: “as reclamações de seus 
clientes diminuíram? Quantas eram e quantas são agora? ”. Opa, então com 
certeza esse é um ponto de extrema importância que deve ser administrado. 
Ele também pergunta: “E o custo de sua não-conformidades? Está diminuindo? 
” Outro ponto crítico. “Então como estão os negócios? Estão melhorando? 
Seus lucros têm aumentado desde que vocês começaram a trabalhar duro no 
sistema? ” Então qualidade tem a ver com a melhoria dos negócios e aumento 
da lucratividade que têm que ser monitoradas. Estar certificado ou não, não é 
uma informação relevante, os procedimentos são ferramentas para levar a 
organização a um destino. Caso contrário, é só mais um documento que pode 
ser fixado na parede. 
 
2.1.2. SISTEMAS DE GESTÃO 
 
Os sistemas de gestão pela qualidade são 3: 
1. Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ; 
2. Sistema de Gestão Ambiental – SGA; 
3. Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – 
SGSST. 
Estas normas são de nível internacional. Cada uma delas com grande 
impacto na gestão de uma empresa e de magnitude amplificada quando estão 
devidamente integradas. Estas norteiam mercados globalizados auxiliando nos 
processos tanto de planejamento quanto no administrativo. (PUC - Rio) 
 
2.1.2.1. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – SGQ; 
 
Em um passado recente a qualidade era o diferencial de apenas 
algumas organizações, no presente é uma questão de sobrevivência que deve 
estar em absoluta sincronia entre o planejamento estratégico e os diversos 
níveis da cadeia de suprimentos. 
O conceito de qualidade deve ser aplicado às necessidades dos 
clientes e incorporado a visão e a diretiva da corporação, de forma 
independente ao tipo ou tamanho do negócio. Isso induz as organizações a 
grandes mudanças operacionais tornando-as capazes de atender de uma 
forma mais eficiente o mercado consumidor impelindo-as a definir a 
aplicabilidade nos processos e quais seriam as oportunidades de melhora 
provinda dessas falhas. 
Como resultado do desenvolvimento da filosofia do Total Quality 
Management – TQM, com início na década de 1980, surgiu o Sistema de 
Gestão da Qualidade – SGQ com o objetivo de auxiliar e promover 
substanciais mudanças no ambiente corporativo e melhorar seus resultados. 
 
A ISO 9000 define: 
Qualidade: “grau no qual um conjunto de características inerentes 
atende requisitos”. 
Gestão da qualidade: “atividades coordenadas para orientar e 
controlar uma organização em relação à qualidade”. 
 
8 princípios da gestão da qualidade: Liderança, envolvimento de 
pessoas, abordagem de processo, melhoria contínua, abordagem sistemática 
para a gestão, abordagem factual para a tomada de decisão e benefícios 
mútuos (relacionamento com fornecedores). (PUC - Rio) 
 
2.1.2.2. SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL - SGA 
 
As primeiras normas da ISO 14.000 surgiram em meados da década 
de 1990 e buscavam a perfeita integração entre os critérios de desempenho 
empresarial e os princípios de sustentabilidade com procedimentos de 
monitoração, conservação e controle. 
O desenvolvimento dos meios de comunicação vem informando cada 
vez mais a população que está desenvolvendo uma consciência ambiental 
cada vez mais