Aula 3 Métodos de Custeio ABC e Centros

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Aula 3: Métodos de Custeio ABC e Centros
MIRANDA et al., 2007
Ordem e produção contínua (processo)
Para determinação do custo, a contabilidade utiliza três métodos de custeamento:
Métodos fiscais de apropriação – lançamento dos custos comuns a cada linha de produtos e/ou departamentos da forma mais racional e justa possível.
Ex: custeio por processos ou em série.
Métodos fiscais de acumulação – têm como característica o lançamento dos custos correspondentes a cada produto e ou departamento em seu respectivo resultado.
Ex: custeio por ordem de produção.
Métodos gerenciais – são utilizados para a avaliação dos custos sob o aspecto gerencial.
Ex: ABC (Custeio Baseado em Atividades) e UEP (Unidade de Esforço de Produção).
Custeio ABC 
método de custeio (prof. Robert Kaplan) 
custeamento das atividades produtivas e, posteriormente, de produtos e serviços, baseados em critérios preestabelecidos.
Procura identificar os recursos disponíveis e os associa, através de direcionadores de custos (cost drivers), às atividades executadas. 
Faz-se mensuração de atividades, tais como pré-venda, produção, distribuição, suporte, pós-venda etc. 
objetivo = desenvolver um método de alocação de custos que propicie avaliar a eficiência das atividades que consumiam os recursos e geravam os CIF.
O ABC busca organizar os custos por atividade, que contribuem em maior ou menor grau com os resultados. Para aplicar o método ABC devemos definir:
· Os direcionadores de custos definidos no processo;
· As atividades mais importantes envolvidas na fabricação e seu custo global;
· Os dados quantitativos dos direcionadores de custos.
Controle das operações
“o direcionador funciona como o motivo que direciona uma atividade”.
uma atividade é formada por uma combinação de pessoas, de tecnologia, matéria-prima, métodos e ambientes combinados com a finalidade de gerar um determinado produto ou serviço.
Considerações sobre a aplicação do ABC na gestão hospitalar
contabilidade de custos: 
controle dos custos, 
determinação dos preços dos serviços, 
gerenciamento do resultado e 
planejamento das atividades.
Aplicação do sistema ABC na gestão hospitalar (centro cirúrgico)
Figura 2: Processos da atividade hospitalar
Apuração precisa dos custos indiretos
Sistema ABC = ferramenta mais adequada de custeio 
apuração mais precisa dos custos indiretos, 
identificar as atividades que agregam valor, 
apurar custos reais de cada serviço, 
eliminar os desperdícios e 
auxiliar na tomada de decisões.
Ficou constatado ainda que o sistema ABC gera benefícios, dentre os quais se destacam:
I) Informações precisas e confiáveis para a gestão na tomada de decisão;
II) A descrição do processo de prestação do serviço possibilita compreender como, onde e por que os custos ocorrem;
III) O controle interno é mais rígido;
IV) É obtido o custo das atividades que compõem o serviço prestado ao paciente;
V) Com a padronização, racionalização e/ou terceirização das atividades, é possível, sob a perspectiva daquilo que agrega (ou não) valor ao serviço, aumentar a eficiência operacional e financeira dos recursos disponíveis.
Direcionadores de custos
direcionadores de recursos =
identificam os valores associados a custos de recursos disponíveis (energia elétrica, água, esgoto e telefone) e custos dos setores (departamento pessoal, serviços de terceiros e material de consumo e/ou de manutenção da atividade).
direcionadores de atividades = 
direcionam os custos da atividade ao objeto de custos. Para cada atividade pode ser definido um direcionador de custos; porém, alguns direcionadores de custos podem ser identificados para mais de uma atividade, ou seja, para atividades homogêneas quanto ao fato causador de custos.
Figura 3: Custos indiretos
Na lógica do ABC, um business é formado por uma série de processos inter-relacionados, os quais são constituídos por atividades que transformam inputs em outputs. Quanto mais precisa a relação dos custos e suas causas, mais úteis serão as informações para orientar as decisões gerenciais. O ABC busca organizar os custos por atividade, que contribuem em maior ou menor grau com os resultados. Para aplicar o método ABC devemos definir:
· Os direcionadores de custos definidos no processo;
· As atividades mais importantes envolvidas na fabricação e seu custo global;
· Os dados quantitativos dos direcionadores de custos.
Custo padrão
compõe-se de valores fixos para o material, a mão de obra e os gastos de fabricação, proporcionados a determinado volume de produção ou de prestação de serviços; permite calcular o custo dos produtos com base na antecipação dos eventos futuros ou desejáveis da empresa.
Características:
· O padrão é dado por medidas físicas e monetárias dos recursos produtivos e serve para comparação e formulação de metas;
· São determinados com rigor em bases unitárias para operações repetitivas;
· O custo orçado é o que deve acontecer (a realidade) e o custo padrão é o que deveria acontecer (o ideal).
O custo padrão pode adotar as tipologias:
· Ideal – utilização máxima dos recursos produtivos;
· Corrente – é o valor que a empresa fixa como meta para o próximo período para um determinado produto ou serviço, mas com a diferença de levar em conta as deficiências existentes em termos de materiais, mão de obra, máquinas etc.
É utilizado para o planejamento e o controle de custos; 
Ele fixa uma base de comparação entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido;
Os padrões devem ser fixados em quantidades físicas (horas-máquina, mão de obra, kwh etc.) pela engenharia de produção e, depois, convertidos em unidades monetárias pela contabilidade de custos.
Principais técnicas de planejamento
O gestor deve buscar constantemente a capacitação e os conhecimentos aplicáveis ao setor, tomando por base os métodos fundamentais de administração: planejamento, direção, controle e avaliação (PDCA) – com o maior objetivo de ser o condutor da gestão sob uma visão além de sua governança, para que as ações se traduzam em desenvolvimento sustentável
Dessa forma, o gestor precisa ser o agente catalisador de inovações transformadoras, precisa firmar parcerias e manter a interação entre primeiro, segundo e terceiro setores, visando programar estratégias e buscar melhorias contínuas.
O planejamento deve ser um cálculo situacional e sistemático capaz de articular o imediato (presente) com o futuro. O plano, como um cálculo, não é nem puramente técnico, nem puramente político – e muito menos único.
Devemos considerar tanto as propostas dos especialistas (ou o ponto de vista técnico-científico) como também as diferentes visões ou pontos de vistas dos políticos, que captam a realidade buscando realizar seus projetos ou compromissos, assim como propostas oriundas da própria comunidade, que, em última análise, é quem sofre com os problemas que o planejamento pretende resolver. O planejamento deve adotar decisões:
Estratégicas
· Foco nos problemas externos com decisões voltadas à escolha de produtos e à forma de comercialização, por exemplo.
Administrativas
· Definições sobre a utilização mais adequada dos recursos.
Operacionais
· Decisões relacionadas a se atingir indicadores definidos como referências de objetivos e metas operacionais, como níveis de venda, de preços e de produção.
O planejamento bem executado implica, de forma geral, em aumento nos custos de gestão, uma vez que devem ser acompanhados da instituição de novos procedimentos internos, eventualmente (novos sistemas informatizados em ERPs e outros gastos necessários à sua adoção, por exemplo). 
Alguns dos principais benefícios seriam:
-Coordenação de atividades com mais produtividade;
-Maior comprometimento com as metas;
-Atribuição de responsabilidades;
-Avaliação do progresso.
-Decisões melhor fundamentadas;
-Transparência nas ações;
-Maior eficiência;
O planejamento nas organizações pode ter ênfase em quatro quadrantes distintos que terminam por caracterizar a empresa:
Predominância de foco nas atividades de planejamento:
• Maior valorização no planejamento com as pessoasmais alertas para sua relevância e seu impacto;
• Funciona como se todos acreditassem que a decisão tomada seria realizada;
• Relatórios gerenciais escassos e sem foco;
• A realimentação do planejamento por feeling e não por ações técnicas
Predominância de foco nas atividades de controle:
• Considera que o seu poder de afetar/influir/impactar é irrelevante para o mercado, então, dispensa o planejamento;
• Importante controlar ocorrências para a realização dos resultados;
• Gestão de negócios mais casuística e repetitiva em termos de soluções e ações;
• Grande número de relatórios com muitos números e poucas informações.
Significativo foco nas atividades de planejamento e controle:
• Ambos existem em todas as áreas da empresa;
• Administração dispende mais tempo com planejamento do que com controle;
• Área financeira gasta mais tempo e recursos com controle do que área comercial;
• Controle com abordagem estratégica é diferente da abordagem prática.
Reduzido foco nas atividades de planejamento e controle:
• Organização já tem seus rumos traçados;
• Raras situações apresentam rumos diferentes, apenas dependendo dos seus fundadores e visionários;
• Provável extinção das atividades em curto ou médio prazo.
O planejamento como estratégia corporativa
O planejamento é parte da estratégia corporativa e tem sua base no processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa nas suas oportunidades e nas ameaças do meio ambiente em que essa se insere.
Planejamento Estratégico
-Deve ser desenvolvido numa visão de negócio de 5 ou mais anos;
-Abrange informações qualitativas;
-Decide para onde a organização vai, seus rumos;
-Avalia o ambiente interior e exterior, no qual ela operará;
-Desenvolve estratégias para alcançar o objetivo pretendido
Planejamento Tático
-Será executado no período 3 a 5 anos da visão do negócio de modo a trazer os objetivos estratégicos para um horizonte mais próximo;
-Devido ao menor tempo de implementação, inclui objetivos qualitativos e quantitativos;
-Orienta o planejamento operacional ou orçamento;
-Fase dedicada a avaliar o desempenho de gerentes;
-Define as metas para alcançar o objetivo pretendido.
Planejamento Operacional ou orçamento
-Relaciona-se a período, em geral, de 1 ano ou do próximo exercício;
-Inclui informações quantitativas, baseadas nos quadros orçamentários;
-Decide aplicações e quadros orçamentários das operações do dia a dia que afetarão o próximo exercício;
-Avalia o desempenho de departamento específico;
-Desenvolve metas visando alcançar objetivos pretendidos.
Planejamento e estratégia
Planejamento
fase de pesquisa, coleta de dados e de emissão de relatórios e projetos preliminares que antecedem o orçamento. 
formado basicamente por pesquisas e avaliações de viabilidade:
Viabilidade econômica – avaliação da possibilidade de lucratividade do negócio;
Viabilidade comercial – avaliação do potencial comercial do negócio;
Viabilidade financeira – avaliação do fluxo de caixa necessário ao negócio;
Viabilidade operacional – avaliação da possibilidade de execução do negócio nas condições operacionais apresentadas.
Orçamento
plano financeiro que projeta os dados econômicos de acordo com os objetivos empresa.
Planejamento estratégico
 processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente.
Elaboração do orçamento
um plano financeiro de previsão de eventos que afetarão o patrimônio da entidade, expresso em moeda.
Orçamento empresarial = é a quantificação do planejamento no nível operacional e reflete quantitativamente suas ações e políticas. Geralmente, os orçamentos são motivados e baseados em volumes de receita que a entidade venha a auferir (colher, obter) de volume de recebimento.
A elaboração do orçamento (plano operacional) deverá se concretizar entre o terceiro e o quarto trimestres do ano anterior.
A elaboração do orçamento segue a lógica:
1 – Definir os objetivos do plano operacional (do orçamento do ano) a partir do que está definido no planejamento tático;
2 – Elaboração dos quadros orçamentários (orçamentos de vendas, de investimentos, de caixa etc.);
3 – Elaboração do orçamento das demonstrações contábeis;
4 – Análise dos orçamentos e confrontação com os objetivos do plano operacional.
Em regra geral, a elaboração dos quadros orçamentários se inicia a partir do orçamento de vendas.
Orçamento de vendas
Periodicidade do orçamento
Servirá como medida de controle gerencial das vendas (se vai ser trimestral, quadrimestral, mensal etc.).
Aspectos de regionalidade e de sazonalidade
Consideram-se a região em que ocorrerão as vendas (hábitos, costumes, crenças religiosas e políticas etc.) e condições climáticas ou de época de realização das vendas (inverno/verão, feriado/férias).
Expectativas de expansão / redução do comportamento das vendas
Servirão para orientar a previsão de vendas, respondendo à seguinte questão: quanto de determinado produto/serviço se pretende vender no período analisado?
Preços e políticas de preços de acordo com a periodicidade
Serão as orientações à área comercial para questões como: quanto será cobrado no 1º trimestre e no 2º trimestre? e qual será a política adotada para alteração dos preços?
Distribuição das quantidades
Orienta as quantidades que serão distribuídas historicamente no período definido. Atende a seguinte questão: quanto será vendido no período (trimestre, bimestre etc.)?
Planilha de orçamento de vendas:
ex. prático:
O departamento comercial de uma Operadora de Planos de Saúde (OPS) está organizando o seu orçamento de vendas em bases trimestrais para o exercício de 2015 de forma comparativa ao exercício de 2014, a partir dos seguintes dados:
O orçamento é organizado em bases trimestrais para os planos A e B;
Em 2014, foram vendidas 40.000 unidades do produto A e 50.000 do produto B, sendo que a empresa mantém uma expectativa de aumento de 10 % nas vendas de ambos os produtos para 2015.
Orçamento de caixa
Plano financeiro que projeta as sobras e faltas de caixa ao longo de um período, também conhecido como fluxo de caixa ou simplesmente “cash flow”; 
elaborado a partir da receita operacional de vendas; 
concebida em três quadros orçamentários:
Previsão de recebimentos - projeta todos os recebimentos a partir das vendas e inclui as entradas de recursos de todas as origens, como empréstimos recebidos ou devoluções de compras.
Previsão de pagamentos - projeta todos os pagamentos a partir do custo dos produtos vendidos. Incluirá todos os tipos de desembolsos no período (inicia-se a partir da receita operacional das vendas): pagamentos de fornecedores, salário, aplicações financeiras, distribuições de lucros etc.
Orçamento de caixa (cash flow ou fluxo de caixa) - resumo de recebimentos e pagamentos do período organizado com as informações de:
· fluxo líquido de caixa - diferença entre a entra e saída de caixa projetada;
· Saldo inicial de caixa - saldo que inicia o período;
· Saldo final de caixa - resultado obtido da soma do fluxo líquido com o saldo inicial de caixa;
· Saldo mínimo de caixa - valor fixado pela administração geral para suprir eventuais faltas (emergenciais) de caixa, funciona como um tipo de “reserva financeira virtual”;
· Sobras ou faltas de caixa → resultado final do orçamento de caixa.
Orçamento de caixa - modelo
Valor contábil
Ex. prático: O Hospital Start Up executa atendimentos médicos e está elaborando o seu orçamento de caixa para o período de maio, junho e julho com base nos seguintes dados financeiros:
As vendas de serviços de março e abril foram de R$ 400.000 e R$ 450.000, enquanto são previstas, para o período de maio a julho, vendas de R$ 600.000, R$ 500.000 e R$ 350.000 respectivamente;
Historicamente, as vendas de serviços são recebidas em 20 % à vista, 40 % em 30 dias e 40 % em 60 dias;
São previstos para o mês de junho outros recebimentos no valor de R$ 20.000;
Considerando que a diretoria fixou o saldo mínimo de caixa de R$ 8.000 e que, em 1º de maio, existia R$ 2.000 em caixa, será elaborado oorçamento de caixa para o período de maio a julho. (VER PDF ORÇAMENTO DE CAIXA P/ O PERÍODO).
Controle
avaliação de desempenho global e analítica;
04 etapas:
· Prever resultados das decisões na forma de medida de desempenho;
· Reunir informações sobre o desempenho real;
· Comparar o desempenho real com o previsto;
· Verificar quando uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas consequências, quando possível.
Controle baseado em planos que claros, completos e integrados;
A fase do controle corresponde à implementação de ações corretivas quando os resultados são diferentes dos planejados, no sentido de assegurar que os objetivos planejados sejam atingidos. 
Deve-se levar em consideração para tanto:
· Ferramentas mais comuns:
· Sistemas informatizados;
· Ações de feedback;
· Monitoramento contínuo.
Conselho Federal de Contabilidade
os sistemas contábil e de controles internos compreendem o plano de organização e o conjunto integrado de métodos e procedimentos adotados pela entidade na proteção de seu patrimônio, promoção da confiabilidade e tempestividade de seus registros e demonstrações contábeis e de sua eficácia operacional;
conjunto de procedimentos que, integrados ao fluxo operacional da empresa, visa detectar e prevenir desvios – erros e irregularidades, intencionais ou não que possam:
· Afetar negativamente o desempenho da entidade;
· Ocasionar impactos em sua lucratividade e/ou estrutura financeira;
· Resultar em reflexos significativos em suas demonstrações contábeis para o usuário interno ou externo, relatórios gerenciais e demais análises e demonstrativos operacionais e financeiros.
Classificação dos procedimentos implantados em uma organização
Oliveira, Perez Jr. e Santos (2014, p. 74)
Controles do sistema contábil e de informações
-São sistemas que fornecem à administração meios de identificar erros ou omissões nos registros contábeis;
-Informações confiáveis, claras, precisas, objetivas, atualizadas e em prazos adequados, que possibilitem a tomada de medidas saneadoras e sirvam para as tomadas de decisões, quando aplicáveis.
Ex.: avaliação do tipo de informação fornecida; qualidade da informação apresentada; e sistema de relatórios estratificados para cada nível administrativo.
Controles Organizacionais
-Métodos administrativos e operacionais implantados para uso rotineiro nas diversas atividades da organização.
-os princípios de controle interno define as funções as quais devem ser atribuídas às pessoas, de modo que nenhuma delas possa controlar isoladamente todas as fases de processamento de uma transação. 
Ex.: segregações de funções e definição da delegação de autoridade.
Controles de procedimentos e do fluxo da documentação
São aqueles inseridos no fluxo diário da documentação visando garantir que o processamento de uma informação em determinado estágio será conferido nos estágios seguintes. 
Objetivo: assegurar com razoável certeza, que as transações estão de acordo com as orientações da administração geral e são contabilizadas adequadamente
Formação de Preços
processo de apuração do custo econômico do “fabricante”.
custo econômico = soma de todos os insumos envolvidos no processo de produção de bens e serviços, incluindo o custo-oportunidade do capital investido.
princípios da formação de preços:
1 – Distribuição dos custos comuns entre todos os produtos e serviços vendidos
o melhor caminho sempre será o de escolher o critério de rateio que mais se adequa às características da empresa e de seu processo de produção ou operação, isso sem se perder de vista que o objetivo final do rateio é o total dos custos comuns (custos indiretos) ser distribuído. As empresas não devem, em hipótese alguma, se restringir a critérios de rateio únicos, principalmente quando se envolvem decisões de preço aplicáveis ao curto prazo.
2 – Definição do volume de produção para cálculo do custo unitário
Para fins de formação de preço, o volume a ser considerado deverá ser aquele para o qual os custos foram assumidos.
Como consequência, para fins de formação de preço, deve ser considerada a capacidade de produção, e não a quantidade produzida. Nesse processo, naturalmente, ajustes podem ser adotados sobre a capacidade de produção (inclusão de um fator de perda natural, por exemplo). 
3 – Tributação
São itens formadores do custo e, portanto, do preço os impostos incidentes sobre o resultado da empresa, como é o caso do imposto de renda e da contribuição social das empresas tributadas pelo sistema de lucro real.
Por sua vez, o resultado a ser estimado dependerá, entre outros fatores, do próprio preço calculado, o que gera alguma circularidade no cálculo do preço.
Nas empresas incluídas no Super Simples, a alíquota de tributação em cada mês depende do faturamento nos doze meses anteriores. Assim, para estimar adequadamente a alíquota média de tributação ao longo de um ano, é necessário trabalhar com um período de vendas de vinte e quatro meses, sendo doze realizados e doze projetados. Esses exemplos indicam que a formação de preço não é processo de cálculo exato, mas sim estimado.
4 – Tratamento dispensado aos custos variáveis não padronizados
Na grande maioria dos casos, os custos variáveis são bem definidos e padronizados. Por exemplo, na fabricação de móveis, o custo da madeira utilizada pode ser calculado de forma bastante precisa.
Por outro lado, isso não ocorre numa empresa varejista que trabalha com várias formas de venda, como cartão de débito ou de crédito com taxas de administração diversas, vale refeição etc.
Cada uma dessas formas tem custos diferentes. Nessas situações, para determinarmos o percentual de custo desse tipo de venda em relação ao total, é necessário que se estime a parcela de venda recebida para cada tipo de cartão. Será preciso usar a série histórica de dados e ajustá-la a eventuais tendências futuras para se projetar o percentual médio desse tipo de custo variável em relação às vendas e, consequentemente, ao preço.
5 – Apropriação de todos os custos de oportunidade
Em geral, o custo oportunidade mais significativo é o custo do capital investido; ele deve ser incluído com o uso do método do retorno do investimento em lugar do tradicional mark up.
Além disso, deve ser usada a depreciação econômica e não a depreciação linear. Por exemplo, nas pequenas e médias empresas, o valor do pró-labore dos sócios costuma ser baixo (um salário mínimo) por razões de economia tributária.
Entretanto, o valor real do trabalho desses sócios (custo de oportunidade) pode ser bem maior do que o pró-labore formalmente pago. Assim, o verdadeiro valor do trabalho dos sócios deve ser considerado para fins de formação de preço.
6 – Manter o foco na formação de preços
Objetivo= análise de preços, que eventualmente poderá mostrar que a empresa não tem competitividade para oferecer aquele produto ou serviço.
Ex.: um hospital, por motivo de dificuldades financeiras, tem equipamentos de análise clínica operando além da vida útil recomendada. Em consequência, terá custos elevados de manutenção e custos decorrentes de perdas com paradas não programadas.
Nessas condições, seu custo será mais elevado do que o de seus concorrentes que operam com os equipamentos dentro da vida econômica. O preço encontrado nessas condições deveria sinalizar que esse hospital perdeu sua competitividade (função de análise) em vez de ser imposto ao mercado.
Tratamento do BDI – benefícios e despesas indiretas: aspectos fundamentais
BDI é um percentual aplicado sobre a parcela de custos diretos estimados para a realização do serviço, o qual tem por objetivo cobrir as despesas indiretas, os impostos e proporcionar o lucro desejado.
O preço ideal de venda é aquele que cobre os custos do produto ou serviço e ainda proporciona o retorno desejado pela empresa. Num mercado competitivo, os preços são formados pela lei da oferta e procura.
Técnica de mark up
aplicação de um percentual (mark up) sobre o custo do produto ou serviço. Representa a margem de lucro inicial sobre o produto ou serviço.
percentualde mark up - geralmente aplicado sem embasamento mais profundo; pode ser o percentual usado pela empresa líder do setor ou aquele escolhido pelo administrador com base na tradição;
acarreta uma rentabilidade efetiva menor (caso mais raro) ou maior do que a acreditada;
rentabilidade efetiva menor do que a calculada = há perda de eficiência = “deixar dinheiro sob a mesa”.
rentabilidade efetiva maior = a empresa experimenta, algum tempo depois, uma perda progressiva de mercado. 
nenhuma empresa consigue manter lucros excessivos em longo prazo;
Cálculo do preço de venda por mark up:
PVu = Ctu x (MKup% x100) + 1
Cálculo do mark up sobre o preço de venda:
MKup = (PVu – Ctu) ÷ CTu
A depreciação linear considera que recursos financeiros a ela correspondentes ficam no caixa da empresa com remuneração zero.
Uma vez que esses recursos são continuamente utilizados pela empresa (na verdade, a depreciação não é “dinheiro carimbado”), implicitamente estão sendo remunerados.
É sobre essa hipótese que repousa o método da depreciação econômica, também chamada depreciação de Hotelling.
Por esse método, a depreciação corresponde ao valor de uma anuidade para gerar um valor futuro, considerando a vida útil do bem utilizado e a taxa de juros (representada pelo custo-oportunidade de capital da empresa). Esse valor futuro é o valor de reposição do bem.
Valor de reposição do bem
Suponha que uma empresa utiliza um bem depreciável para a fabricação de um produto. Esse bem tem vida útil (VU) de 10 anos, seu preço é R$ 500.000,00, e o valor residual é zero. O custo-oportunidade (CO) de capital dessa empresa é de 15 % ao ano.
A depreciação linear (DL) em base anual desse bem é:
DL = 500.000,00 ÷ 10 = R$ 50.000,00 por ano.
A depreciação anual pelo método da anuidade (DA) tem o seguinte valor:
DA = DL X ( CO / (( 1 + CO ))^vu - 1)
Onde:
DA = depreciação anulada pelo método da anuidade
DL = depreciação linear
CO = custo de oportunidade
VU = vida útil do bem
Dessa forma, teríamos, com base nos dados anteriores:
DA = 50.000 X (0,15 / (( 1 + 0.15) 10 - 1 ))
DA = 500.000 X 0.04925
DA = R$ 24.626,03 por ano
Observamos que, nesse caso, a depreciação linear é maior que o dobro da depreciação econômica. Esse fato se explica pela hipótese da depreciação linear: os recursos financeiros a ela correspondentes e que permanecem no caixa da empresa têm retorno zero.
Exemplo:
Considere o preço ideal de um produto cujos dados de investimento, custos e produção são os seguintes:
Valor do investimento: R$ 500.000;
Vida útil: 10 anos;
Custo de capital: 15 % ao ano;
Custos operacionais anuais (manutenção, pessoal, energia elétrica e administração): R$ 42.000;
Capacidade de produção anual: 990 unidades.
O preço calculado pelo método do retorno sobre o investimento é o seguinte:
Pelo método tradicional de formação de preços, a empresa encontraria o seguinte custo unitário de produção (custo operacional + depreciação linear):
Ctu = (42.000 + 50.000) ÷ 990 = 92,92
Para obter o preço correto do produto, o mark up sobre o custo precisaria ser exatamente igual a:
MKup = (PVu – Ctu) ÷ CTu
MKup = (143,06 - 92,92) ÷ 92,92 = 0,5396 ou 53,96%.
Fica evidente que nenhuma empresa aplicaria esse percentual, já que a tradição é usar percentuais redondos, geralmente múltiplos de cinco pontos percentuais e em valores abaixo de 40%.
No exemplo que vimos, provavelmente, a empresa praticaria um preço menor do que o ideal. Em resumo, dois erros são frequentemente encontrados no processo de formação de preços: uso do método do mark up e da depreciação linear.
É recomendável o emprego dos métodos do retorno sobre o investimento e da depreciação econômica, quando o objetivo é a formação ou análise de preços. Esses dois procedimentos permitem que o retorno desejado pela empresa seja incluído no preço de forma direta e objetiva.
Modelo básico de formação de preço
percentual de mark up = calculado de forma a gerar a taxa de retorno desejada sobre o investimento próprio da empresa.
Considerando que sobre o preço de venda incidem alguns encargos (impostos, comissões etc.), estes devem ser incluídos no processo de cálculo do preço de venda dificultando um pouco mais a aplicação do mark up.
Num processo de formação de preços mais rigoroso, outros ajustes se fazem necessários. Podem ser destacados: prazo de pagamento concedido pelos fornecedores aos clientes, prazo de recolhimento de impostos incidentes sobre o preço.
 Modelo básico de precificação
 preço de venda menos os encargos sobre vendas deve ser igual ao custo de produção/operação mais a margem de lucro desejada (mark up). A representação dessa igualdade a partir dos elementos e respectivos símbolos apresentados antes é a seguinte:
PVu - E = Ctu + M
Ou, de modo simplificado, o preço de venda será:
PVu = Ctu (1 + M) ÷ (1 – E)
Ex.:
O custo unitário de um produto é R$ 200,00, e o percentual de encargos incidentes sobre o preço de venda é de 27 %. Digamos que a empresa precise aplicar um percentual de 32,4 % sobre o custo (mark up) de modo a obter sua meta de retorno de 16% ao ano sobre o investimento.
O preço de venda será:
Ctu = 200
E = 0,27
M = 0,324
PVu = ?
Solução:
PVu = Ctu (1 + M) ÷ (1 – E)
PVu = 200 (1 + 0,324) ÷ (1 - 0,27)
PVu = R$ 362,74
Exercícios de fixação
1. Dentre as várias definições para custos voltados à produção por ordem e à produção contínua (processo), representam-se formas de custear totalmente distintas. Adotados para a determinação do custo, a contabilidade utiliza três métodos de custeamento, sobre as quais podemos afirmar que:
I. Para lançamento dos custos comuns a cada linha de produtos e/ou departamentos da forma mais racional e justa possível, são aplicados os métodos fiscais de apropriação. Exemplo: custeio por processos ou em série.
II. Os métodos fiscais de acumulação têm como característica o lançamento dos custos sob o aspecto gerencial. Exemplos: ABC (Custeio Baseado em Atividades) e UEP (Unidade de Esforço de Produção).
III. Os custos correspondentes a cada produto e ou departamento em seu respectivo resultado são característicos dos métodos gerenciais. Exemplo: Custeio por Ordem de Produção.
Com relação as afirmativas, estão incorretas:
Todas estão incorretas
Todas estão corretas
Apenas as alternativas I e III são incorretas
Apenas as alternativas I e II são incorretas
Apenas as alternativas II e III são incorretas
Justificativa:
Para a finalidade de determinação do custo, a contabilidade utiliza três métodos de custeamento:
Métodos fiscais de apropriação – para lançamento dos custos comuns a cada linha de produtos e/ou departamentos da forma mais racional e justa possível. Exemplo: custeio por processos ou em série.
Métodos fiscais de acumulação – têm como característica o lançamento dos custos correspondentes a cada produto e ou departamento em seu respectivo resultado. Exemplo: custeio por ordem de produção.
Métodos gerenciais – são utilizados para a avaliação dos custos sob o aspecto gerencial. Exemplos: ABC (Custeio Baseado em Atividades) e UEP (Unidade de Esforço de Produção).
2. Para aplicar o método ABC devemos definir:
I- Os direcionadores de custos definidos no processo;
II- As atividades mais importantes envolvidas na fabricação e seu custo global;
III- Os dados quantitativos dos direcionadores de custos.
Estão corretas apenas as afirmativas:
Todas estão corretas
Todas são incorretas
Estão corretas apenas as afirmativas I e II
Estão corretas apenas as afirmativas II e III
Estão corretas apenas as afirmativas I e III
Justificativa: Na aplicação do método ABC, devemos definir as três questões.