Gestão de Projetos e Processos de TI 1

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e-Book 1
Eduardo Soares Benjamin
GESTÃO DE PROJETOS E 
PROCESSOS DE TI
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
O QUE SÃO PROJETOS E O QUE SÃO 
PROCESSOS? ������������������������������������������������� 4
CONHECER E SABER DEFINIR UM 
ESCOPO DO PROJETO ���������������������������������42
O QUE É E COMO DOCUMENTAR OS 
REQUISITOS DE UM PROJETO ��������������������49
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������������59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS ��������������������������������������������61
3
INTRODUÇÃO
Estamos aqui para tratar de um assunto importante: 
a gestão de projetos e processos de TI. Nesta parte 
do curso, você aprenderá conceitos importantes 
sobre o que é um processo e o que é um projeto. 
Você aprenderá que o projeto tem um início e um 
fim e o processo pode durar muito tempo – e isso é 
bom. Verificaremos a diferença entre um processo 
funcional e um processo de negócio e também os 
processos primários, de suporte e gerencial.
Uma parte muito importante desta etapa é a que 
mostra as metodologias dos processos, conforme 
a evolução da Gestão Organizacional. Estudaremos 
as várias ferramentas utilizadas como técnicas 
de uma boa administração. E também o que vem 
a ser gestão e como podemos aplicá-la no geren-
ciamento de processos e projetos na área de TI.
44
O QUE SÃO PROJETOS E O 
QUE SÃO PROCESSOS?
Neste tópico você aprenderá os conceitos de 
Processo e Projetos e, a partir daí, a diferença 
entre eles. Primeiramente, vamos trabalhar esses 
conceitos de maneira mais genérica para depois 
situá-los dentro da área de TI. Aprenderemos tam-
bém sobre os processos de negócio.
Processo X Projeto
Ao falarmos sobre gerenciamento de projetos e 
processos em TI, é preciso ter em mente duas 
coisas bem definidas: o que é um processo e o 
que é um projeto. Não podemos gerenciar, isto é, 
não podemos aplicar gestão naquilo que não está 
claro em nosso entendimento. Vamos estudar 
vários conceitos importantes, e esse é um dos 
primeiros que precisamos aprender – a diferença 
entre processo e projeto.
Há diversas maneiras de se definir o que é um 
processo. Eu defino da seguinte forma: Conjunto 
de atividades, passos ou tarefas – que podem 
ser automatizados ou não – que almejam atingir 
um determinado resultado. Um processo integra 
pessoas e sistemas diversos, com a finalidade 
de atingir um objetivo comum. Toda organização 
é conduzida diariamente pela grande quantidade 
55
de processos executados, sejam para atingir ob-
jetivos administrativos, operacionais, gerenciais 
ou estratégicos.
Agora que já sabemos o que é um processo, vamos 
entender o que é um projeto:
Projeto é um esforço temporário, despendido para 
se criar desde um produto, um serviço, até algo com 
um objetivo definido e exclusivo. O projeto deve 
ter claramente definido o seu início e o seu fim. O 
meio é a sua execução, que deve ser gerenciada 
para que os objetivos sejam alcançados, dentro 
de orçamentos e prazos estipulados.
Percebeu a diferença entre processos e projetos?
O projeto tem seu tempo claramente determinado. 
Ele tem um início, um meio e um fim. Verificaremos, 
no tópico que trata de projetos, que o fim de um 
projeto pode significar a sua não conclusão, ou 
seja, ele pode ser encerrado sem atingir os seus 
resultados.
Já o processo pode e deve perdurar dentro da 
organização. Quanto mais tempo um processo 
persistir, maior a sua significância e eficiência. Por 
meio da constante avaliação de um processo – o 
chamado feedback –, devemos aplicar as manuten-
ções necessárias, aumentando a sua longevidade, 
o seu tempo de duração.
66
Outro conceito importante é o de Processo de 
Negócio.
Definimos “negócio” como um conjunto de ativida-
des que interagem e são executadas por uma ou 
mais pessoas para produzir um bem ou serviço. O 
propósito do negócio é entregar esse bem ou serviço 
a determinados clientes, buscando trazer retorno 
às partes interessadas. O negócio está presente 
nas organizações públicas ou privadas, com ou 
sem fins lucrativos. Não importa o segmento em 
que atua a organização, nem o seu porte.
Bem, agora que você sabe o que é um negócio, 
reflita: o que é um processo de negócio? Segundo 
o BPM CBOK (que é o guia que descreve as boas 
práticas para o gerenciamento de processos de 
negócio),
um “processo de negócio” é um trabalho que entre-
ga valor para os clientes ou apoia/gerencia outros 
processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, 
interfuncional e até mesmo interorganizacional. 
A noção de trabalho ponta a ponta interfuncional 
é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando 
limites funcionais necessários para entregar valor 
aos clientes. (BPM CBOK, 2013)
77
Até a entrega de valor se concretizar, o processo 
pode ser realizado funcionalmente em um único 
local, setor ou departamento, recebendo o nome de 
processo funcional. Hoje, segundo as boas gestões 
de administração, entende-se que os resultados 
alcançados na produção de um determinado valor 
são resultados de processos interfuncionais, com 
vários departamentos envolvidos.
 
Processos Funcionais: atendem a uma determinada 
função ou especificidade. Normalmente são execu-
tados desde o início até o fim, em um determinado 
departamento ou setor da organização. Por exemplo, 
o departamento de faturamento, que tem como função 
a emissão de notas fiscais.
Processos de Negócio: são os processos que atendem 
mais de uma função dentro da organização. A sua função 
é gerar produtos diretamente relacionados à razão de 
existir da organização, relacionado ao produto ou bem 
de serviço que será entregue ao cliente.
FIQUE ATENTO
88
Observe as representações abaixo:
Figura 1: Representação do Processo de Negócio. 
Compras
Financeiro
PCP
Processos
Geração
de produtos,
bens e 
serviços
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 2: Processo Funcional X Processo de Negócio.
Processo Funcional é vertical Processo de Negócio é horizontal
Depto Depto
A
Depto
B
Depto
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P
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Depto Depto
Depto
Depto Depto
Fonte: elaborado pelo autor. 
Os tipos de processos de negócio
Os processos de negócio podem ser classificados 
em três tipos: processos primários, processos de 
suporte, e processos de gerenciamento. Para en-
tender o gerenciamento de processos de negócio, 
99
você precisa compreender como esses tipos de 
processos se relacionam e como interagem entre si.
Processos primários
São aqueles processos que agregam valor direta-
mente ao produto ou serviço que será entregue ao 
cliente. São conhecidos também como processos 
essenciais ou processos finalísticos, porque con-
templam aquelas que são as tarefas e atividades 
essenciais para que a organização possa cumprir 
a sua missão. Podemos citar como exemplos os 
processos de marketing, vendas, e pós-venda.
Processos de suporte
Como o próprio nome indica, os processos de su-
porte têm como principal função fornecer suporte 
aos processos primários, garantindo que eles 
ocorram adequadamente. Em algumas situações, 
eles podem dar suporte a outros processos de 
suporte – definidos como processos de suporte 
de segundo nível, processo de suporte de terceiro 
nível, e assim por diante. Em outras situações, os 
processos de suporte podem fornecer suporte aos 
processos de gerenciamento. Assim, os processos 
de suporte entregam valor para outros processos, 
e não diretamente para os clientes. São exemplos 
desse tipo de processos os processos relacionados 
ao RH da empresa ou os presentes na área de TI.
1010
Processos de gerenciamento
Os processos de gerenciamento funcionam como 
termômetro que ajudam a administrar o presente 
e o futuro do negócio nas organizações. Para isso, 
eles acompanham, medem, monitoram e, a partir 
daí, controlam as atividades para uma melhor 
administração. Também os processos de geren-
ciamento – assim como os processos de suporte 
– não agregam valor diretamente ao produto ou 
serviço que será entregue ao cliente.
Os processos de gerenciamentotêm um papel 
importantíssimo nos processos executados pela 
empresa que é acompanhar e assegurar que a 
organização opere de acordo com suas metas de 
desempenho e objetivos estabelecidos. Podemos 
dar como exemplos de processos de gerencia-
mento os processos encontrados na governança 
corporativa. No framework PMBOK (a ser estudado 
oportunamente), temos cinco grandes grupos de 
processos que existem em qualquer projeto. Um 
deles é o grupo de monitoramento e controle, que 
apresenta vários processos de gerenciamento do 
negócio.
Metodologias dos processos conforme a 
evolução da Gestão Organizacional
Nos primórdios da humanidade, encontramos 
processos na fabricação de tijolos utilizados nas 
1111
primeiras olarias. A partir da revolução industrial, 
começamos a situar as gerações da gestão orga-
nizacional. Vamos entendê-las:
1ª Geração: administração científica: processos 
relacionados à simplificação de tarefas, estudo 
do tempo, sistemas de controle e recompensa 
através de medidas de resultado. São expoentes 
dessa geração Frederick W. Taylor e Henry Ford, 
com a divisão o trabalho em tarefas menores, com 
emprego de cronômetros para medir a produção 
nas linhas de montagem.
2ª Geração: pós-Primeira Guerra Mundial: valoriza-
ção da mão de obra e de seu ambiente de trabalho; 
fase da gestão de pessoal.
3ª Geração: pós-Segunda Guerra Mundial: gestão 
da qualidade: conceito de TQC – Total Quality 
Control, que determinava que a qualidade de um 
produto deveria ser vista a partir do interesse do 
cliente, envolvendo o marketing, a engenharia, a 
fabricação e a manutenção do produto ou serviço. 
No TQC a qualidade é entendida como a superação 
das expectativas, não apenas do cliente, mas de 
todas as partes interessadas (stakeholders). Criada 
no Japão uma metodologia de melhoria contínua 
conhecida como Kaizen – uma palavra de origem 
japonesa composta de dois diagramas: Kai e Zen; o 
1212
primeiro significa mudança e o segundo, bondade 
ou virtude. Kaizen significa “mudança para melhor”.
4ª Geração: começo dos anos 1960: temos o início 
de uma fase que ficou conhecida como a gestão 
de processos.
A quarta geração da gestão organizacional é divi-
dida em quatro fases:
 y Primeira fase: a década de 1960 trouxe pre-
ocupação com a qualidade. Os processos foram 
aperfeiçoados, o que levou ao aumento da quali-
dade de bens e serviços. Surgiram:
 – Programas para melhoria contínua, como: Ciclo 
de Deming, conhecido como PDCA: Plan (Planejar), 
Do (Fazer), Check (Checar), Act (Agir);
 – Técnicas para identificar defeitos, como o 
Diagrama de Ishikawa, também conhecido como 
Espinha de Peixe ou Diagrama de Causa e Efeito 
que orienta que os problemas sejam classificados 
em seis categorias de causas, os famosos 6M: 
Método, Matéria-prima, Mão de obra, Máquinas, 
Medição e Meio Ambiente.
 – Técnicas para priorizar a ação que trará melhor 
resultado dentro de várias possibilidades – conhe-
cido como Princípio de Pareto. A Lei de Pareto 
(também conhecida como princípio 80-20) afirma 
que, para muitos fenômenos, 80% das consequên-
1313
cias advém de 20% das causas. Com base nesse 
princípio, foi criado o Diagrama de Pareto, utilizado 
para estabelecer uma ordenação nas causas de 
perdas que devem ser eliminadas. É um processo 
de priorização da ação a ser tomada.
 – Técnicas de dinâmicas de grupo para resolver 
problemas, como o Brainstorming (tempestade 
de ideias), usado nas organizações para resolver 
problemas ou mesmo desenvolver novas ideias 
ou projetos.
 y Segunda fase: na década de 1980, surgiram as 
primeiras ferramentas para alinhar a estratégia à 
gestão organizacional; uma delas é o método ou 
análise SWOT (strengths, weaknesses, opportuni-
ties, threats). Ao traduzirmos o acrônimo para o 
português temos FOFA: Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças. Em um quadrante, des-
tacamos o que externamente pode impactar o 
negócio positivamente (as oportunidades) e ne-
gativamente (as ameaças). Destacamos também 
aquilo que internamente impacta nosso negócio 
positivamente (os pontos fortes) e negativamente 
(os pontos fracos).
 y Terceira fase: da década de 1990 até o final 
do século 20 houve os processos para a redução 
de defeitos de fabricação:
 – Método do Six Sigma ou Metodologia Seis 
Sigma, que nasceu na Motorola, mas seu maior 
1414
divulgador foi Jack Welch, CEO da GE nos anos 
1980 e 1990.
 – Método de Reengenharia de Hammer, que 
repensou os processos de forma radical, redese-
nhando-os com o propósito de atingir novas estra-
tégias organizacionais, reorientando o foco para os 
processos e não mais para as tarefas ou serviços, 
nem para pessoas ou estrutura organizacional.
 – Busca de Certificações, como ISO 9000 (Sistemas 
de Gestão de Qualidades) e ISO 14000 (Sistemas 
de Gestão Ambiental). Para a área de TI temos 
a ISO 20000 (Gestão de Qualidade de Serviços 
de TI) e a ISO 27001 (Sistemas de Segurança da 
Informação).
 – Implantação de Sistemas Integrados de Ges-
tão, como ERPs (Enterprise Resource Planning) ou 
Planejamento de Recursos da Empresa, que são 
softwares que integram todos os dados e processos 
de uma organização em um único sistema; CRM 
(Customer Relationship Management) ou Gestão 
de Relacionamento com o Cliente, que são siste-
mas com a proposta de gerenciar a fidelidade e a 
satisfação do cliente; sistemas baseados em BI/
DW (Business Intelligence/Data Warehouse), que 
tem o propósito de criar um grande repositório de 
dados (DW) e, a partir daí, extrair informações (BI) 
que responderão pelas ações estratégicas a serem 
tomadas pela organização.
1515
 – Modelos de negócio baseados no conceito 
B2B (Business to business), em que o público-alvo 
da organização são outras organizações ou orga-
nizações jurídicas e negócios baseados em B2C 
(Business to Consumer), neste caso, o negócio tem 
como público-alvo o cliente final.
 y Quarta fase: início século 21. Fase marcada 
pelo conceito de Governança Corporativa, que 
trouxe os processos para a redução de defeitos 
de fabricação. A preocupação passou a ser com 
o gerenciamento de todos os processos relaciona-
dos à entrega dos produtos e serviços aos clientes 
finais. A visão do negócio passou a analisar os 
macroprocessos nas análises estratégicas e os 
microprocessos nas análises operacionais.
 – Método de Gestão BSC (Balanced Scorecard), 
que mede o desempenho operacional, usando, 
além dos indicadores financeiros costumeiros, os 
indicadores de satisfação do cliente, eficácia dos 
processos operacionais, capacidade de inovação da 
instituição. Tendo esses elementos como métrica, 
a metodologia BSC compara seus resultados com 
aqueles estabelecidos no planejamento estratégico.
 – Portfólio de Projetos, que é a centralização de 
todos os projetos com os seus respectivos ativos 
organizacionais em um único local da empresa, 
com o objetivo de melhor gerenciar todas as de-
mandas e recursos de um determinado projeto. 
1616
Estudaremos com mais atenção esse conceito no 
tópico que trata de projetos no PMBOK.
 – Framework COBIT (Control Objectives for Infor-
mation and Related Technology) ou em português 
Objetivos de Controle para Informação e Tecnologia 
Relacionada. A sua finalidade e o seu foco está na 
governança corporativa de TI. O COBIT enfatiza, de 
forma muito clara, a diferença entre governança 
e gestão. O seu objetivo é proporcionar à alta ad-
ministração da organização informações para as 
tomadas de decisões.
Gerenciamento de processos de negócio
Segundo o BPM CBOK, o Guia para o Gerencia-
mento de Processos de Negócio (BPM – Business 
Process Management) é uma disciplina gerencial 
que integra estratégias e objetivos da organização 
com expectativas e necessidades de clientes, por 
meio do foco em processos ponta a ponta. O BPM 
engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas 
organizacionais, papéis, políticas, métodos e 
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, 
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer 
a governança de processos.1717
 
Como disciplina é uma coletânea de conhecimento sobre 
uma determinada área que trata especificamente de um 
determinado assunto, e gerenciar pode ser compreendido 
como administrar, organizar e coordenar as atividades 
de uma organização, o gerenciamento de processos 
de negócios, portanto, é uma disciplina gerencial que 
emprega as melhores práticas para administrar os mais 
diversos recursos dentro da organização, para que esta 
atenda da melhor maneira possível os objetivos para os 
quais ela foi concebida.
A partir do gerenciamento de processos de negócio, 
podemos perceber e entender quais são os con-
juntos de atividades ou tarefas que possibilitam 
agregar maior valor ao produto ou serviço a ser 
entregue ao cliente. Essa percepção possibilita a 
integração e o acompanhamento dessas atividades 
na organização como um todo, impactando de 
forma positiva os resultados obtidos. Essa visão 
de resultado atendendo à excelência na entrega 
de valor faz com que tenhamos uma preocupação 
constante com a melhoria de todos os processos, 
buscando sempre incorporar as melhorias tecno-
lógicas, sejam elas computacionais ou mesmo 
de filosofia, como metodologias voltadas para 
processos, por exemplo, a Gestão Lean, sempre 
procurando atender às partes interessadas nos 
negócios da organização.
FIQUE ATENTO
1818
Para isso é importante constante avaliação e 
monitoramento dos processos, estipulando cro-
nogramas e métricas, tendo uma visão clara do 
que está acontecendo, e intervindo sempre que 
necessário, com ações que permitam o alcance 
de todas as metas estabelecidas.
Acompanhando o processo de negócio
Uma boa prática para uma visão holística, uma vi-
são do todo, referente a um determinado processo 
é achar respostas para as seguintes perguntas:
 y O que está sendo executado?
 y Onde está sendo executado?
 y Quando está sendo executado?
 y Por que está sendo executado?
 y Como está sendo executado?
 y Por quem está sendo executado?
A visibilidade e o entendimento dos processos de 
negócio são, muitas vezes, facilitados pela represen-
tação gráfica das atividades em caixas interligadas 
e organizadas em raias, como no diagrama abaixo. 
Perceba que este diagrama responde a dois dos 
questionamentos acima: 
 y Por quem está sendo executado?
 y O que está sendo executado?
1919
Figura 3: Diagrama de raias mostrando os nomes dos processos 
e onde estão sendo executados
Vendas
PCP
PCP
Produção
Expedição
Gerar o 
Pedido de
Venda
Gerar a 
Ordem de
Produção
Fazer a 
planilha de 
Produção
Produzir o
bem
Expedir o
bem
Fonte: elaborado pelo autor
Ainda restam os outros questionamentos:
 y Onde a atividade está sendo executada (local 
dentro ou fora da organização)?
 y Quando a atividade está sendo executada (qual 
a periodicidade)?
 y Por que está sendo executada (qual produto 
ou serviço será entregue ao cliente)?
 y Como está sendo executada (quais os insumos 
necessários)?
Aos gerenciarmos um processo de negócio, pre-
cisamos ter ciência de uma série de informações 
2020
que possa responder as perguntas o que, onde, 
quando, por que e como as atividades são rea-
lizadas e por quem. Precisamos de ferramentas 
que, através do conceito de uma modelagem do 
processo de negócio, nos apresente de maneira 
clara e totalmente compreensível todo o processo 
de negócios e quais os seus objetivos como entrega 
de valor ao cliente.
Conforme o Guia BPM CBOK, os elementos ne-
cessários para descrever de maneira clara um 
processo de negócio são:
 y Contexto de negócio, incluindo como os pro-
cessos operam e são suportados visando à entrega 
dos produtos e serviços para os clientes;
 y Contexto (ou escopo) do processo, incluindo 
fornecedores e entradas, clientes e saídas, even-
tos de ativação e ações resultantes, controles de 
processo, recursos disponíveis e expectativas de 
desempenho;
 y Transições de estado, detalhando os vários 
estágios do desenvolvimento dos produtos de tra-
balho, à medida que avançam e são transformados 
através do processo;
 y Eventos de negócio, criados interna e exter-
namente e que afetam o processo, e como esses 
eventos disparam as atividades e decisões que 
fazem parte do processo;
2121
 y Decomposição do processo, ilustrando como 
o processo de negócio é subdividido em partes 
menores a partir do mais alto nível identificado 
até o mais baixo nível;
 y Requisitos de cliente, detalhando os compromis-
sos com o cliente em relação à entrega do produto 
ou serviço e os indicadores de desempenho esta-
belecidos e medidos no processo para assegurar 
que esses compromissos sejam cumpridos;
 y Estrutura organizacional e descrição de como 
as funções e papéis na organização são estabele-
cidos para apoiar a execução do processo;
 y Funcionalidades dos sistemas de informação 
e como essas funcionalidades são utilizadas para 
apoiar a execução do processo.
O ciclo de vida de um processo de 
negócios
O gerenciamento de processos de negócio impõe 
uma constante avaliação de todos os processos 
organizacionais, garantindo sempre que os obje-
tivos sejam cumpridos dentro de um determinado 
prazo estipulado, com seus custos de aplicação 
previamente orçados e com a entrega de valor ao 
cliente dentro do especificado. Para isso existe 
um ciclo básico de gerenciamento de processos, 
conhecido como ciclo de vida de um processo.
2222
Figura 4: Ciclo de vida de um processo. 
Planejamento
Análise
Desenho
Implementação
Monitoramento
e Controle
Refinamento
Fonte: elaborado pelo autor
Na prática, acabamos simplificando esse ciclo para 
um mais básico, afinal, os resultados esperados 
acabam sendo os mesmos. Aos estudarmos como 
os processos se comportaram ao longo da evolução 
da gestão organizacional, fomos apresentados ao 
Ciclo de Deming, ou o Ciclo PDCA:
2323
Figura 5: Planejar, Fazer, Verificar, Agir: Ciclo PDCA. 
Plan
Do
Check
Act
Fonte: elaborado pelo autor
Como podemos perceber, ao utilizarmos a técni-
ca do Ciclo PDCA, encontramos uma visão mais 
simplificada do que temos que fazer em relação 
aos processos de negócio:
Etapa do Planejar
A etapa do planejamento do processo garante que 
o escopo do processo de negócio e, consequente-
mente, seu desenho estejam em perfeita sintonia, 
alinhados aos objetivos da organização. No escopo 
do processo, teremos todos os elementos que 
compõem o seu contexto, e que nos mostrará de 
forma bem clara como ele se relaciona com as 
entidades externas da organização.
2424
No escopo do processo, devem estar relacionadas 
e bem explicadas:
1) Qual o cliente do processo;
2) Qual a saída do processo e qual é a sua entrega 
de valor para o cliente;
3) Como o processo e o seu resultado estão ali-
nhados com os objetivos da empresa, traçados no 
plano estratégico de negócios;
4) Como o processo que está sendo planejado 
se encaixa em uma metodologia e em modelos de 
referência da organização para padronizar os seus 
processos (arquitetura corporativa de processos);
5) As entradas do processo e quais os eventos 
que podem disparar uma execução nesse processo 
(instância);
6) Quais métricas podem ser usadas como re-
ferências para balizar os objetivos do processo.
2525
Figura 6: Informações a serem consideradas no planejamento de 
um processo. 
Entradas e 
Eventos Missão da organização Objetivos Estratégicos
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S
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Entrada Processo Saída
Controles, leis, políticas, 
regras internas
I
N
S
T
Â
N
C
I
A
Como contextualmente se encaixa em uma
arquitetura corporativa de processos
Cliente
? ?
Fonte: elaborado pelo autor
Com o escopo do processo de negócio definido, 
é chegada a hora de responder as questões: o 
que, onde, quando, por que, como e por quem o 
processo está sendo executado. Como fazemos 
isso? Observando os mecanismos internos. Se o 
modelo de processo estiver bem feito, ele poderá 
responder às seguintes questões:
1) Quais são as atividades que compõem o pro-
cesso de negócio?
2) Quais sãoas personas que participam da exe-
cução do processo e os seus papéis?
2626
3) O processo está suportado por quais sistemas 
de informação?
4) O que será entregue ao cliente e os documentos 
e dados que serão manipulados (artefatos) pelo 
processo?
5) Onde as atividades são executadas e onde se 
armazena o que será entregue ao cliente e o que 
será manipulado pelo processo?
6) Quais são as instâncias, triggers, que são os 
eventos que disparam a execução de um processo?
7) Quais são as regras de negócio do processo 
que determinam as áreas limítrofes do processo?
8) Quais são as métricas que irão aferir o anda-
mento do processo e os pontos (marcos) e onde 
serão utilizados?
Seguindo à risca todo esse planejamento, teremos 
o entendimento bem claro de que o processo está 
alinhado com os objetivos da organização, em 
termos de entrega de qualidade para o cliente e, 
também, que os processos darão suporte à orga-
nização, nos quesitos de desempenho, eficiência 
e eficácia, como modelo de processos de negócio.
Etapa do Fazer
Tudo planejado? Chegou a hora do fazer. O que 
é o fazer? É implementar o processo, atendendo 
2727
todas as especificações desenvolvidas e definidas 
durante a fase do planejamento. A implementação 
do processo conta com:
1) A entrega de valor ao cliente e todos os dados 
que irão compor o ativo organizacional;
2) A identificação ou mesmo criação das personas 
do processo e as suas responsabilidades;
3) A adequação das áreas funcionais da organi-
zação ou mesmo uma reengenharia nessas áreas 
para adequação ao planejamento realizado;
4) Alinhamento com os sistemas de informação 
da organização visando a melhorar ou mesmo auto-
matizar o workflow (fluxo de trabalho) do processo;
5) Criação de material de suporte aos procedi-
mentos, definidos no planejamento do processo 
de negócio, como: guias ou e-books, checklist das 
tarefas a serem executadas;
6) Criação de novas formas de contato com os 
clientes para acompanhamento e feedback dos 
processos;
7) Criação de pontos de monitoramento, conhe-
cidos como marcos, em que através do conceito 
de checkpoint podemos analisar o desempenho 
do processo. Atualmente, esses painéis de moni-
toramento são feitos com ferramentas baseadas 
em dashboard.
2828
 
Dashboards são painéis que podem ser criados no Excel, 
por exemplo, que apresentam métricas e indicadores 
importantes para alcançar objetivos e metas traçadas. 
O seu formato visual facilita muito a compreensão das 
informações geradas.
Etapa do Verificar
A etapa do verificar lembra uma frase de Peter 
Drucker, que para muitos é considerado o pai da 
administração moderna: “Não se pode administrar 
aquilo que não se pode medir”. O objetivo dessa 
etapa é exatamente este: verificar, checar, monitorar, 
controlar, acompanhar. Se não houver uma métri-
ca, não funcionará. Por isso é preciso ter métrica, 
para medir o desempenho real do processo em 
comparação ao desempenho esperado.
 
Métricas são números utilizados como medida do padrão 
de qualidade que usamos para comparar diferentes itens 
ou períodos de tempo. É um número que representa a 
medida que você tomará como base para analisar se 
os objetivos de um determinado processo estão ou não 
sendo alcançados.
SAIBA MAIS
FIQUE ATENTO
2929
Nesta etapa, temos de responder duas perguntas 
que, em um primeiro momento, nos faz pensar 
que levam a um lugar comum – o que não é uma 
verdade. 
 y Estamos fazendo as coisas certas? Nesse 
caso, as métricas, as medições são de fora para 
dentro. São as medições que mostram que as 
expectativas do nosso cliente foram satisfeitas. 
Estamos entregando algo de valor para o cliente. 
A organização será vista com bons olhos com a 
certeza do alinhamento entre o que os processos 
estão produzindo como saída em consonância 
com aquilo que foi traçado como meta, durante a 
fase do planejar.
 y Estamos fazendo certo as coisas? Agora as 
medições são de dentro para fora. A eficácia e a 
eficiência são julgadas internamente na organiza-
ção, durante a execução de todas as etapas dos 
processos. Mais uma vez, haverá um cruzamento 
entre as informações levantadas durante a execu-
ção das atividades do processo com aquelas que 
foram definidas em seu planejamento.
Etapa do Agir
É o momento de definir quais as ações a serem 
tomadas, com base no que foi verificado. Fize-
mos um planejamento contendo todo o escopo 
do processo, alinhando-o com os objetivos da 
3030
organização. Depois, implementamos o processo, 
cuidando de todas as adequações necessárias 
para que ele alcançasse as metas estabelecidas. 
A partir daí, usamos métricas para analisar se as 
coisas estavam saindo conforme planejado. Agora, 
na etapa do agir, devemos ter ações necessárias 
que garantam ao processo continuar atendendo os 
objetivos estipulados e também a sua constante 
melhoria, objetivando seu melhor desempenho, ao 
longo do seu ciclo de vida.
Figura 7: Categorias da Etapa Agir e a forma de lidar com elas. 
Ações em cada execução de um processo
com intervenção em tempo real ou em
quase tempo real.
Mudança das ações em cada execução 
de um processo de forma planejada e 
estudada,conforme a situação 
do ambiente.
Categorias 
da etapa Agir
Instabilidade
do ambiente
Mudança no 
ambiente
Fonte: elaborado pelo autor
Na primeira categoria, quando há instabilidade 
do ambiente, a ação de correção de algo que não 
está funcionando deve ser imediata. A instância 
de processo é a sua execução. Para uma ação 
imediata em tempo real, ou quase em tempo real, 
essas instâncias devem ser monitoradas cons-
tantemente para avaliação do seu desempenho.
3131
Na segunda categoria, quando há mudança de 
ambiente, é a constante avaliação do processo 
(feedback) que irá apontar a necessidade de ade-
quação e a manutenção do processo, em meio 
à mudança no ambiente, permitindo a melhoria 
contínua ao longo do tempo.
Figura 8: Ações tomadas na Etapa Agir conforme respostas do 
Feedback. 
AS - IS
Como está
TO - BE
Como vai ficarFeedback
Fonte: elaborado pelo autor
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A análise de processos
Para definirmos um processo novo ou fazer a atu-
alização de um processo já existente, a primeira 
coisa que precisamos é conhecer e entender o que 
está acontecendo. O termo AS-IS (como está) é 
comumente encontrado na área de TI e é empregado 
para descrever a primeira situação que encontra-
mos ao levantar a situação de um processo ou de 
um projeto. Seja um processo, seja um projeto, o 
ponto de partida para nossos estudos é a análise 
do sistema atual.
O que é, então, a análise de processos?
3232
Um estudo que permite entendermos quais as 
atividades relacionadas com um processo e quais 
os resultados que essas atividades proporcionam 
em termos de entrega para o cliente. A análise tam-
bém tem como papel identificar qualquer tipo de 
problema que impeça o desempenho do processo 
na sua totalidade.
A análise de processos utiliza diversas técnicas 
para entender um determinado processo. Inicial-
mente, faz-se um levantamento de dados através 
de entrevistas, observações, questionários. Depois, 
durante a análise das informações levantadas, 
temos a modelagem dos dados, representações 
gráficas e outras técnicas.
Uma das formas mais eficientes para a compreen-
são do sistema atual é a observação diretamente 
no local onde o processo é instanciado, onde ele 
ocorre. A partir dessa observação, situa-se pontos 
importantes para a análise, como o ambiente de ne-
gócio, contexto organizacional do processo, fatores 
que contribuem para o ambiente operacional, etc.
Compreendendo o ambiente de negócio 
Eu sempre digo que um analista de negócios só 
estará preparado para desenvolver ou melhorar um 
processo ou um sistema quando olhar a organiza-
ção com uma visão holística, uma visão do todo. 
3333
É essa compreensão do negócio da empresa que 
o habilitará a um trabalho de competência.
Um entendimento holístico dos processos de ne-
gócio começa com a compreensão da estratégia 
organizacionale o ambiente de negócio. É preciso, a 
partir do ambiente de negócio, entender o mercado 
que a organização atua e toda a sua interface (re-
lação) com questões de mercado, a concorrência, 
os clientes, os fornecedores, as regras de negócio, 
as questões legais, entre outras.
Uma das ferramentas que pode nos ajudar nessa 
tarefa e que já foi apresentada é a Análise SWOT, 
que mostra as forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças. A matriz SWOT é uma representação 
gráfica que permite enxergarmos quais são os 
pontos que devem ser levados em conta em uma 
análise competitiva. É utilizada quando se lida com 
situações complexas em um espaço de tempo 
limitado, consistindo em avaliar a visão interna 
dada pelos pontos fortes (+) e fracos (-) e a visão 
externa dada pelas oportunidades (+) e ameaças (-).
Deve-se destacar os seguintes tópicos, em relação 
ao negócio da empresa:
 y Os pontos fortes: um produto inovador, seu 
investimento em P&D, sua cadeia de distribuição, 
a qualidade do atendimento ou outro fator impor-
3434
tante que destaque o serviço/produto, patentes, 
uma marca forte;
 y Os pontos fracos: a falta de pessoal qualifica-
do, baixo investimento em P&D, baixa qualidade 
do produto/serviço, produtos com características 
similares aos dos concorrentes, entre outras ca-
racterísticas que não agregam credibilidade para 
a marca, pessoal inexperiente, sem expertise no 
negócio;
 y As oportunidades: legislação impondo um ser-
viço que a empresa domina, leilões do governo no 
segmento do negócio da empresa, ser considerada 
no processo de abertura e de desenvolvimento de 
um novo mercado, alianças estratégicas ou mudan-
ça e introdução a uma nova área de mercado ou 
até mesmo o ingresso no mercado internacional;
 y As ameaças: mercado viciado, taxação de 
produtos pelo governo, uma pandemia, a chegada 
de um forte concorrente, uma nova tecnologia 
que pode substituir alguns dos processos que a 
empresa utiliza.
Definição de padrões de coleta de 
informação
Serve para que sejam definidos o alcance da coleta 
de dados. Deve-se levar em conta quais informa-
ções serão coletadas e quem irá coletar; depois 
da informação coletada, como será validada. A 
padronização do levantamento continua através 
3535
da maneira como a informação será armazenada e 
organizada, a forma como será atualizada, e como 
será utilizada. Essa padronização no levantamento 
de dados é necessária para que o trabalho de levan-
tamento de dados se faça por excelência, evitando 
inconsistências prejudiciais à análise dos dados.
Como os dados levantados serão modelados, a 
inobservância desses procedimentos pode oca-
sionar o aparecimento de vários modelos, a partir 
de diferentes modelagens, baseadas em diferentes 
dados levantados.
Coletando informações sobre o processo 
e o ambiente de negócio
Agora, chegou a hora da coleta de dados, que 
consiste em reunir o máximo possível de infor-
mações referente ao processo em estudo. As 
informações devem criteriosamente estabelecer 
o perfeito entendimento do processo. Por isso, 
as informações devem contemplar uma gama de 
assuntos pertinentes a:
 y Estrutura da organização (organograma);
 y Informações sobre o planejamento estratégico 
de longo prazo, mercados, ameaças e oportunida-
des (alimentar a matriz SWOT);
 y Como a empresa se situa no seu mercado em 
relação a concorrência;
 y Partes interessadas no processo.
3636
Outro ponto na coleta de dados é conseguir infor-
mações que permitam ao analista total compreen-
são do processo, no que se refere ao papel que ele 
cumpre dentro da organização – qual o seu papel, 
a sua importância, a forma como o processo está 
inserido na empresa, e sua entrega de valor. Com 
isso em mente, durante a entrevista, devem surgir 
perguntas como:
 y O processo foi criado por quê? Qual o seu valor 
para a organização?
 y Qual o seu propósito em termos de realização?
 y Onde o papel se encaixa dentro dos objetivos 
de valores da organização?
 y Como o processo se alinha aos objetivos es-
tratégicos da organização?
 y Por que o processo está sendo analisado?
 y O processo pode ser ambientado em outra 
situação decorrente de mudanças?
 y Existem riscos para o processo? Os riscos são 
do ambiente interno ou externo? O processo está 
preparado para esses riscos?
 y O processo em análise se apoia em quais 
sistemas para funcionar? Esses sistemas estão 
preparados para possíveis mudanças?
 y Quais são as interfaces desses sistemas?
3737
Métodos de levantamento de 
informações
Pesquisa
As organizações, de forma geral, se preocupam 
muito com o que chamamos de ativos organiza-
cionais. O que são esses ativos? Eles “contam” 
tudo sobre os processos ou mesmo projetos que 
estão em seu portfólio.
Conforme o Guia PMBOK, nos ativos, temos:
 y Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, 
critérios de avaliação de propostas e critérios de 
medição de desempenho.
 y Diretrizes e critérios para adequação do con-
junto de processos-padrão da organização para 
satisfazer as necessidades específicas do projeto.
 y Diretrizes ou requisitos para encerramento do 
projeto, como a validação de produtos e critérios 
de aceitação.
 y Procedimentos de controle de mudanças, inclu-
sive os passos pelos quais os padrões, políticas, 
planos e procedimentos oficiais da empresa ou 
quaisquer documentos do projeto serão modifi-
cados e como essas mudanças serão aprovadas 
e validadas.
 y Arquivos de projetos anteriores (por exemplo: 
escopo, custo, cronograma e linhas de base de 
medição do desempenho, calendários dos projetos, 
3838
diagramas de rede de cronograma dos projetos e 
registros dos riscos).
 y Informações históricas e bases de conheci-
mento de lições aprendidas.
 y Bases de conhecimento de gerenciamento de 
configuração, contendo as versões e linhas de base 
de todos os padrões, políticas e procedimentos 
oficiais da organização, e quaisquer documentos 
de projetos.
Podemos começar por pesquisar nesses ativos. 
Caso não haja ativos, ou as informações estejam 
desatualizadas, os responsáveis pelo levantamento 
de dados podem solicitar descrições escritas do 
processo às partes interessadas e aos atores do 
processo.
Os dados também podem ser coletados via pes-
quisa e feedback por escrito. Uma boa ferramenta 
para isso são os formulários eletrônicos disponi-
bilizados na internet.
Entrevista
Um dos métodos mais eficazes para levantamento 
de dados é o da entrevista. Para isso, devemos 
entrevistar aqueles que participam das atividades 
ou estejam associados ao processo de alguma 
forma. Os entrevistados podem ser os envolvidos 
com os processos. São eles: o dono do processo, 
os clientes aos quais as entregas de valores são 
3939
destinadas, partes interessadas, ou stakeholders 
como: investidores, fornecedores, ou mesmo par-
ceiros de negócio.
Atualmente, há diversas maneiras de se realizar 
entrevistas. Creio que a melhor é a entrevista 
presencial. Nela, o entrevistador pode, ao perceber 
como está o andamento da entrevista, mudar o 
sequenciamento e a abordagem das perguntas. A 
entrevista presencial pode ser mais bem conduzida, 
produzindo assim um melhor resultado.
Outras formas de entrevistas são por telefone, 
conferência web, ou e-mail.
Tem ganhado força o conceito de grupos focais 
que utiliza uma metodologia de entrevista em que 
ocorre uma exposição oral específica e espontânea 
dos envolvidos, possibilitando aos entrevistados 
a expressão do que eles próprios consideram im-
portantes sobre um determinado tópico.
O grupo focal se organiza como processo de co-
municação nos diálogos, o que possibilita levan-
tamento de material para posterior análise.
Workshop estruturado
Esta é uma técnica utilizada para levantamento de 
informações por meio de reuniões com os repre-
sentantes dos papéis envolvidos no processo. A 
reunião é focada e facilitada por especialistas no 
4040
assunto e envolve também as partes interessadas 
no processo. Encurtam o tempo necessário para 
desenvolver os modelose criam um forte senso de 
propriedade nos participantes, quando comparado 
a outras técnicas.
Conferência via web
É uma boa técnica quando os participantes estão 
distantes entre si. Com o aumento da velocidade de 
internet e a difusão de programas que possibilitam 
as chamadas de videoconferência, é uma técnica 
hoje muito utilizada.
Observação direta
Ir até o local onde são realizadas as atividades do 
processo e observar atentamente como tudo funcio-
na. Essa é uma excelente maneira de levantamento 
de informações que permite documentar todos os 
detalhes do processo atual. A observação direta é 
uma das formas mais eficientes no levantamento 
de dados de um processo, pois pode revelar ati-
vidades e tarefas que, de outra forma, poderiam 
não ser reconhecidas. A observação pode ser 
complementada também por questionamentos 
que podem ser realizados para a eliminação de 
qualquer dúvida sobre o processo. Pode ser útil 
também perguntar sobre ações que não foram 
bem compreendidas.
41
CONHECER E SABER 
DEFINIR UM ESCOPO DO 
PROJETO
Vamos trabalhar, agora, alguns conceitos importantes 
sobre o projeto. O projeto tem como característica 
principal o fato de ter claramente: um início, um 
meio e um fim.
O que é projeto
A definição de projeto, segundo o Guia PMBOK, é:
Projeto é um esforço temporário empreendido para 
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A 
natureza temporária dos projetos indica que eles 
têm um início e um término definidos. O término 
é alcançado quando os objetivos do projeto são 
atingidos ou quando o projeto é encerrado porque 
os seus objetivos não serão ou não podem ser 
alcançados, ou quando a necessidade do projeto 
deixar de existir. Um projeto também poderá ser 
encerrado se o cliente (cliente, patrocinador ou 
financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não 
significa necessariamente de curta duração. O 
termo se refere ao engajamento do projeto e à sua 
longevidade. O termo temporário normalmente não 
se aplica ao produto, serviço ou resultado criado 
pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida 
42
para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um 
projeto de construção de um monumento nacional 
criará um resultado que deverá durar séculos. Os 
projetos também podem ter impactos sociais, 
econômicos e ambientais que terão duração mais 
longa que os projetos propriamente ditos. (BPM 
CBOK, 2013)
E o que vem a ser o escopo do projeto?
O que é o escopo do projeto
O escopo do projeto é o documento que descre-
ve todo o trabalho necessário para entregar um 
produto, um serviço ou um resultado tangível (na 
forma de algo exclusivo). O escopo do projeto é 
composto pelo plano de gerenciamento do projeto, 
os requisitos necessários para o projeto ser imple-
mentado, a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), os 
procedimentos para validação do próprio escopo 
e o planejamento de controle do próprio escopo.
Cuidado para não confundir Escopo do Projeto 
com Escopo do Produto. O Escopo do Produto 
traz as características e funções que caracterizam 
um produto, serviço ou resultado a ser entregue.
Como cada projeto tem as suas características, 
cada um deles pode empregar processos para 
gerenciamento, ferramentas e técnicas de suporte, 
diferentes. A linha de base do escopo para o projeto 
43
é a versão aprovada da especificação do escopo 
do projeto, da estrutura analítica do projeto, e o 
respectivo dicionário da EAP.
A EAP, também conhecida como WBS ou Work 
Breakdown Structure, nada mais é do que uma 
subdivisão hierárquica do trabalho do projeto em 
partes menores, mais facilmente de serem traba-
lhadas e gerenciadas.
 
A Linha de Base do Escopo é o conjunto de objetivos 
relacionados ao projeto e os respectivos planos, con-
tendo todas as ações que visam a garantir entrega de 
valor, conforme especificações definidas. Essa linha de 
base é utilizada como referência para as comparações 
entre o planejado e o realizado, ao longo do desenrolar 
do projeto.
Quais informações fazem parte da Linha Base do 
Escopo do Projeto?
FIQUE ATENTO
44
Figura 9: Componentes da Linha Base do Escopo do Projeto. 
Técnicas Recursos
Tecnologias Políticas
Declaração do
Escopo
Critérios de 
aceitação Entregas
EAP DicionárioEAP Restrições
LINHA BASE DO ESCOPO DO PROJETO
Fonte: elaborado pelo autor
A especificação ou declaração do escopo do 
projeto é a descrição do escopo como um todo, 
descreve detalhadamente as entregas do projeto 
e o trabalho necessário para criá-las. Ela fornece 
também um entendimento comum do escopo do 
projeto entre as partes interessadas.
Os critérios de aceitação determinam em que 
situações, incluindo requisitos de desempenho 
e as condições essenciais, a entrega do projeto 
pode ser aceita. Tem relação com as condições 
especificadas que determinarão a aceitação da 
entrega de valor para o cliente.
Entrega de valor para o cliente: a entrega perfeita 
é aquela definida como produto correto, no lugar 
correto, no tempo correto, na condição e embalagem 
45
corretas, na quantidade correta, com a documen-
tação correta e para o cliente correto.
EAP (Estrutura Analítica do Projeto), conforme visto 
anteriormente, é a subdivisão de forma hierárquica 
do trabalho do projeto em partes menores. É aquela 
ideia de pegar um grande problema e “quebrar” 
em problemas menores.
O dicionário da EAP é um documento que fornece 
informações detalhadas sobre: entregas, atividades 
e agendamento de cada componente da estrutura 
analítica do projeto.
As restrições do projeto podem ser definidas 
como limitações das mais diversas, que podem 
comprometer ou atrasar a execução de um traba-
lho. São situações impostas por alguém ou por 
um contexto que podem afetar o desempenho e 
até o resultado de um projeto. Normalmente, as 
principais restrições de um projeto podem ser 
de natureza: técnica ou de tecnologias diversas, 
insumos ou recursos e políticas.
Gerenciamento do escopo do projeto
O plano do gerenciamento do escopo do projeto 
documenta como o escopo será definido, valida-
do e, mais importante, como ele será controlado. 
Como principal benefício desse processo, temos 
instruções sobre como o escopo será gerenciado 
46
ao longo de todo o projeto. Não podemos esque-
cer que o escopo do projeto tem as premissas 
básicas que, se atendidas, resultarão no sucesso 
da implantação do projeto; ou, se não atendidas, 
resultarão em seu total fracasso.
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do 
escopo e o seu detalhamento começa com a análise 
das informações contidas no termo de abertura 
do projeto. Deve-se juntar ao termo de abertura 
do projeto os últimos planos auxiliares aprovados 
do plano de gerenciamento do projeto e, também, 
todas as informações dos ativos organizacionais 
que contenham históricos de informações que serão 
valiosas para um bom gerenciamento do escopo.
 
O termo de abertura do projeto contém todo o contexto 
do projeto necessário para planejar os processos de 
gerenciamento do escopo. O termo apresenta a descri-
ção em detalhes de todo o projeto e as especificações 
de trabalho.
Como técnicas para o gerenciamento do escopo, 
podemos contar com opiniões especializadas de 
pessoas com experiência em desenvolvimento de 
planos de gerenciamento do escopo. Outra técnica 
muito comum são as reuniões feitas em grupos 
FIQUE ATENTO
47
pelas equipes de projetos. Delas podem participar 
todas as pessoas interessadas no projeto e aquelas 
que possam contribuir com alguma informação, a 
partir de suas experiências.
4848
O QUE É E COMO 
DOCUMENTAR OS 
REQUISITOS DE UM 
PROJETO
Requisitos de um projeto
De acordo com o Guia PMBOK, “requisito é uma 
condição ou capacidade cuja presença em um pro-
duto, serviço ou resultado é exigida para satisfazer 
um contrato ou outra especificação formalmente 
imposta”. As expectativas em relação ao negócio 
são, portanto, requisitos.
Plano de Gerenciamento de Requisitos
Você já deve ter percebido que o Guia PMBOK é, na 
verdade, uma espécie de bíblia que abrangetoda 
a questão do gerenciamento de projetos baseado 
em diversos planos, cada um deles atendendo uma 
das dez áreas de conhecimento abrangidas. Na 
parte de requisitos de um projeto não é diferente. 
O plano de gerenciamento dos requisitos é um 
componente do plano de gerenciamento do projeto 
que descreve como os requisitos serão analisados, 
documentados e gerenciados.
4949
 
As dez áreas de conhecimento do BPM CBOK são: Ge-
renciamento da integração do projeto, Gerenciamento do 
escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do projeto, 
Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento 
da qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos 
humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações 
do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto, Geren-
ciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento 
das partes interessadas.
Quem é responsável por fazer o plano de gerencia-
mento de requisitos? O responsável é o gerente do 
projeto. Ao fazer o plano, uma de suas atribuições 
é ter em mente as melhores especificações para o 
projeto. Entre outras especificações ele deve relatar:
 y Como todas as atividades dos requisitos serão 
destacadas, planejadas, monitoradas e relatadas;
 y Quais atividades de gerenciamento e quais serão 
os checkpoints para as atividades de mudanças 
dos processos de produtos, quais os impactos 
essas atividades trarão, como esses impactados 
serão analisados e tratados;
 y Quem aprovará as mudanças;
 y Como serão os processos de priorização dos 
requisitos;
 y Como as etapas do plano serão medidas, quais 
métricas serão aplicadas.
FIQUE ATENTO
5050
Coletar os requisitos
Coletar os requisitos é o processo que envolve 
determinar, levantar, documentar e gerenciar os 
requisitos do projeto, a partir das partes interessa-
das, para atingir o que foi proposto na linha base 
do escopo do projeto.
Esse processo fornece informações valiosas para 
definição e gerenciamento do escopo do projeto, 
incluindo o escopo do produto.
Nesta etapa de coletar os requisitos, um fato é funda-
mental: as partes interessadas no projeto precisam 
se envolver ativamente e, com a sua experiência 
no negócio, contribuir com as informações sobre 
os requisitos que o sistema necessita, e ajudar na 
descoberta da decomposição desses requisitos 
em partes menores, de mais fácil gerenciamento.
Já aprendemos que os requisitos demonstram 
as necessidades que devem ser atendidas pelo 
projeto ou estar presentes no produto, serviço ou 
resultado para cumprir tudo que foi determinado 
no escopo do produto.
Os requisitos, além de perfeitamente documentados, 
devem demonstrar claramente as necessidades 
relacionadas e quantificadas, além do que, demons-
trar as expectativas do patrocinador do projeto, 
cliente do projeto e outras partes interessadas. O 
plano de gerenciamento de requisitos deve apre-
5151
sentar como esses requisitos serão identificados, 
obtidos, analisados e registrados, com detalhes 
suficientes para serem incluídos na linha de base 
do escopo e medidos, uma vez que a execução do 
projeto se inicie.
É importante saber que os requisitos definidos 
serão a base para a fundamentação da EAP. Vários 
planejamentos – como custo, cronograma, da qua-
lidade e, às vezes, as aquisições – são construídos 
com base nesses requisitos. 
Os requisitos podem ser classificados para deta-
lhamento de suas funções e melhor compreensão 
de suas funcionalidades:
Figura 10: Classificação dos tipos de requisitos de um projeto. 
Classificação
dos requisitos
Necessidades de negócios: Requisitos que descrevem 
o porquê do negócio. As necessidades do negócio no 
seu nível mais alto.
Das partes interessadas: Requisitos que descrevem 
as necessidades das partes interessadas no projeto.
Requisitos de solução: Descrevem quais são os 
atributos, funções e características do produto que 
precisam ser cumpridos para atender aos requisitos 
do projeto.
Fonte: elaborado pelo autor
5252
Formas de coletar os requisitos
Além das técnicas para levantamento de informa-
ções estudadas no tópico Coletando informações 
sobre o processo e o ambiente de negócio, pode-
mos acrescentar outras técnicas interessantes 
para coletar informações dos requisitos funcionais 
de um negócio.
Oficinas facilitadas
Oficinas facilitadas, realizadas por meio de reuni-
ões com as partes interessadas visando a definir 
os requisitos do produto, trazem a vantagem de 
se poder definir de forma mais rápida quais são 
os requisitos multifuncionais. Como é um modo 
interativo com participação de todo o grupo, as 
oficinas especializadas geram confiança, melho-
ram a relação, e a própria comunicação entre os 
participantes, trazendo também maior consenso 
entre as partes interessadas. A realidade tem nos 
mostrado que os possíveis problemas podem ser 
descobertos mais cedo e resolvidos mais rapida-
mente do que em reuniões individuais.
Existem alguns exemplos práticos dessas oficinas 
facilitadas:
5353
 y JAD – Joint Application Design, ou projeto de 
aplicação conjunta: usadas na indústria de desen-
volvimento de software.
 y DFQ – Deployment of the Quality Function, ou 
desdobramento da função de qualidade: usadas 
na indústria de manufatura.
Técnicas de criatividade em grupo
 y Brainstorming: ou tempestade de ideias – téc-
nica de discussão em grupo com liberdade para 
resolver problemas em grupo.
 y Técnica de grupo nominal: aliado ao brainstor-
ming é um processo de votação para ordenar as 
melhores ideias, visando a uma priorização dos 
resultados.
 y Mapas mentais: usa as sessões de brainstor-
ming, demonstrando os pontos-chave do negócio 
em um mapa mental (diagrama que permite organi-
zar ideias de forma simples e lógica), percebendo, 
a partir daí, a existência de atributos comuns e 
diferenças de entendimento sobre os processos 
de um projeto, permitindo também a geração de 
novas ideias.
 y Diagrama de afinidade: uma técnica que permite 
que grandes volumes de ideias sejam classificados 
em grupos para revisão e análise.
 y Análise de decisão envolvendo critérios múlti-
plos: técnica que utiliza uma matriz de decisão que 
mostra os tópicos do projeto a serem trabalhados 
5454
e sua pontuação, por meio de critérios e conheci-
mento para cada um dos tópicos.
Técnicas de tomada de decisão em 
grupo
A técnica de tomada de decisões em grupo é um 
processo de avaliação de múltiplas alternativas e 
são utilizadas para gerar, classificar e priorizar os 
requisitos do produto.
 y Unanimidade: uma decisão alcançada de tal 
forma que todos concordam com um único curso 
de ação.
 
Uma maneira de alcançar a unanimidade é por meio 
da Técnica Delphi, que é baseada na formação de um 
grupo de especialistas que responde a questionários e 
fornece comentários a respeito das respostas, à medida 
que a coleta de informações vai acontecendo, rodada 
a rodada. Apresenta uma grande vantagem: manter o 
anonimato, já que as respostas ficam disponíveis apenas 
para o facilitador.
 y Maioria: uma decisão alcançada com o apoio 
de mais de 50% dos membros do grupo.
FIQUE ATENTO
5555
 y Pluralidade: uma decisão é tomada pelo maior 
bloco do grupo, mesmo que a maioria não seja 
alcançada.
 y Ditadura: nesse método um indivíduo decide 
pelo grupo.
Protótipos
Protótipo é um modelo. Esse modelo normalmen-
te é criado com o objetivo de testar um produto, 
serviço ou sistema. O objetivo de um protótipo é 
o teste e o aprendizado.
Na questão de coleta de dados, a ideia é usar o 
protótipo como uma estratégia para a obtenção 
de respostas iniciais sobre os requisitos, por meio 
de um modelo funcional, que é o protótipo, antes 
de construí-lo.
Uma grande vantagem do protótipo é que ele 
proporciona às partes interessadas que façam 
experiências com um modelo do possível produto 
final com todos os requisitos sendo colocados em 
prática, ao invés de somente discutirem as repre-
sentações dos requisitos de forma abstrata. Hoje 
temos exemplos de prototipagem em métodos 
relacionados ao design thinking.
5656
 
Você já deveter ouvido falar dos storyboards no cinema. 
Eles são usados em uma variedade de projetos e em 
setores variados, como propaganda, projeto instrucio-
nal, e em outros projetos de desenvolvimento ágil de 
software. Neste último, os storyboards usam modelos 
para mostrar os caminhos de navegação pelas páginas 
web, telas ou outras interfaces de usuário, por meio do 
conceito de wireframe, em softwares como o Adobe 
XD, entre outros.
Documentação dos requisitos
Este processo tem como objetivo a descrição 
detalhada de como os requisitos individuais aten-
dem às necessidades do negócio para o projeto. 
Normalmente, utilizamos uma técnica de descrição 
conhecida como top-down, de cima para baixo. 
Os requisitos podem começar em um alto nível 
e tornarem-se progressivamente mais detalha-
dos, conforme mais informações sobre eles são 
conhecidas.
O formato da documentação de requisitos pode 
ser uma simples lista categorizada por partes 
interessadas e prioridades. Pode ser também um 
documento mais elaborado com as descrições 
mais detalhadas, anexos, fontes sumarizadas, etc. 
FIQUE ATENTO
5757
Os componentes da documentação dos requisitos 
podem incluir (mas não estão limitados a):
 y Requisitos de negócios, com os seus objetivos, 
regras e cultura da organização;
 y Requisitos das partes interessadas, analisando 
possíveis impactos em outras áreas da empre-
sa, possíveis entidades internas ou externas à 
organização, e os tão importantes requisitos de 
comunicação com as partes interessadas;
 y Requisitos de solução, contendo os requisitos 
funcionais e não funcionais, os requisitos tecnoló-
gicos e de conformidade com padrões, os impres-
cindíveis requisitos de suporte e treinamento, os 
requisitos de qualidade, e os requisitos de relatos;
 y Requisitos do projeto, apontando os níveis de 
serviço, desempenho, segurança, conformidade e 
os critérios de aceitação.
 y Requisitos de transição, mostrando o plano de 
transição AS-IS TO-BE.
58
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao finalizar este módulo, gostaria de ressaltar alguns 
pontos importantes do nosso aprendizado. O que 
aprendemos até agora? Os conceitos e a diferen-
ça entre processos e projetos: os processos são 
procedimentos que se repetem na organização; o 
projeto tem início, meio e fim. Os processos fun-
cionais, que atendem a uma determinada função 
e os processos de negócio que atendem a mais de 
uma função dentro da organização. As diferenças 
entre processos primários (agregam valor ao que 
vai ser entregue ao cliente); processos de suporte 
(fornecem suporte aos processos primários); e 
o processo de gerenciamento (administram os 
outros processos).
Outro ponto importante foi conhecer as diversas 
ferramentas voltadas para a eficiência e eficácia 
organizacionais que surgiram durante a evolução 
da gestão organizacional. Conhecemos: TQC – 
Total Quality Control, Kaizen, PDCA, Diagrama de 
Ishikawa, Princípio de Pareto, Brainstorming, Análise 
SWOT, Seis Sigma, Reengenharia, Certificações, 
BI/DW, B2B, B2C, Balanced Scorecard, Portfólios 
de Projetos, COBIT.
Estudamos o gerenciamento de processos de ne-
gócio, e o ciclo de vida de um processo de negócio, 
bem como a sua visão por meio do ciclo PDCA 
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(Planejar, Fazer, Verificar, Agir). Vimos a análise de 
processos como forma de levantamento de dados 
para gerenciamento de processos, e métodos de 
levantamento de informações para identificação 
dos processos, como: conhecer, definir e gerenciar 
um escopo do projeto.
Finalmente, aprendemos que o escopo do projeto 
descreve todo o trabalho necessário para entregar 
um produto, um serviço ou algo exclusivo, além 
disso, estudamos os requisitos de um projeto e 
verificamos como gerenciá-los.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
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Biblioteca]
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Rio de Janeiro: LTC, 2003. [Minha Biblioteca]
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nas empresas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
[Minha Biblioteca]
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informação para gestão: em busca do melhor 
desempenha estratégico e operacional. 8. ed. 
Porto Alegre: Bookman, 2013. [Minha Biblioteca]
VALLE, R.; OLIVEIRA, S. B. Análise e modelagem 
de processos de negócio: foco na notação 
BPMN. (business process modeling notation). 
São Paulo: Atlas, 2013. [Minha Biblioteca]
	Introdução
	O que são projetos e o que são processos?
	Conhecer e saber definir um Escopo do Projeto
	O que é e como documentar os Requisitos de um Projeto
	Considerações finais
	Referências Bibliográficas & Consultadas