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Certificação 6-Sigma White Belt Sumário O Modelo para Melhoria ....................... 3 Por que usar um modelo .................... 3 Quem desenvolveu o modelo ............ 4 Conteúdo do modelo ......................... 4 Estrutura do Modelo .......................... 5 As Três Questões Fundamentais ........... 7 Uso das Três Questões Fundamentais 9 Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria ..................................... 11 Exemplo de utilização – Atividades de Rotina .............................................. 15 Como estruturar as Três Questões Fundamentais .................................. 17 PDSA – O Ciclo de Aprendizado e Melhoria .............................................. 21 Usando o ciclo PDSA ...................... 22 Fases do PDSA ................................ 23 Resumo ................................................ 33 Referências .......................................... 36 3 OOOO ModeloModeloModeloModelo paraparaparapara MelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoria PorPorPorPor quequequeque usarusarusarusar umumumum modelomodelomodelomodelo Um processo ou um produto que não tenha qualidade representa uma oportunidade pa- ra melhoria. No entanto, quando você está ocupado li- dando com problemas e tentando resolver questões de clientes, pode ser muito difícil identificar o que provoca o problema. Na verdade, é provável que existam várias causas. Se você tentar melhorar a situação sem primeiro analisá-la cuidadosamente, poderá criar mais problemas. Melhorar processos e produtos de forma consistente requer uma abordagem estrutu- rada. Precisamos de um modelo para seguir em busca de melhorias. 4 QuemQuemQuemQuem desenvolveudesenvolveudesenvolveudesenvolveu oooo modelomodelomodelomodelo O Modelo para Melhoria foi primeiramente publicado por Moen e Nolan (1987) e ampli- ado por Langley, Nolan e Nolan (1994). Em 1996, Langley, Nolan et. al. abordaram- no com profundidade no livro "The Impro- vement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance", e sua forma básica pode ser imaginada como um método para realizar melhorias, mas também como uma maneira de pensar, aprender e agir nas atividades de rotina. ConteúdoConteúdoConteúdoConteúdo dodododo modemodemodemodelolololo Certos fatos sobre como uma organização ou um indivíduo faz melhorias são refletidos no Modelo. Há sempre algum tipo de objetivo, declarado ou implícito. Há sempre algum nível de conhecimento sobre o assunto (conhecimento atual), e há sempre uma estratégia desdobrada em ações (ciclos) a adotar para atingir o objeti- vo. 5 A organização aprende com essas ações, e este novo aprendizado então se torna parte do conhecimento atual. Como um método para melhorias, o Modelo é uma estrutura flexível para guiar qualquer tipo de esforço de melhoria. O Modelo também fornece um guia para o uso de ferramentas e métodos numa aplica- ção específica. A existência desta estrutura freqüentemente trará conforto na realização de mudanças numa organização e ajudará as pessoas a saberem o que fazer na seqüência. Em resumo, ajuda a organização a fazer melhorias mais rapidamente e de forma efi- ciente e eficaz. EstruturaEstruturaEstruturaEstrutura dodododo ModeloModeloModeloModelo O Modelo consiste de duas partes de igual importância. A primeira, o momento de reflexão, consiste em Três Questões Fundamentais que são essenciais para guiar os esforços de melho- ria. 6 A segunda, o momento de aprendizado e ações, consiste no uso do ciclo de aprendi- zado desenvolvido por Deming e Shewhart, o ciclo PDSA (Plan, Do, Study e Act). 7 AsAsAsAs TrêsTrêsTrêsTrês QuestõesQuestõesQuestõesQuestões Fundamen-Fundamen-Fundamen-Fundamen- taistaistaistais O modelo, que será apresentado a seguir, é construído com base nas seguintes conside- rações: Consideração 1 Todo esforço de melhoria tem um propósito. As pessoas se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro e entendem bem sua impor- tância. Dessa consideração, temos a primei- ra questão do modelo: Q1. O que queremos realizar? A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco. Consideração 2 8 Nem toda mudança resulta em melhoria. É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma melhoria. Dessa consideração, temos a segunda questão do modelo: Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? Para saber se uma mudança é uma melho- ria, necessitamos de dados, sejam eles ob- servados ou formalmente coletados. Consideração 3 Melhoria requer mudança. Se estamos inte- ressados em obter melhoria, não podemos manter as coisas como estão. Dessa consi- deração, temos a terceira questão do mode- lo: Q3. Que mudanças podemos fazer que re- sultem em melhoria? Essa questão nos chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testar e im- plementar mudanças para obter melhoria, independentemente de serem mudanças em 9 uma etapa do processo, em várias etapas ou no processo como um todo. UsoUsoUsoUso dasdasdasdas TrêsTrêsTrêsTrês QuestõesQuestõesQuestõesQuestões Fundamen-Fundamen-Fundamen-Fundamen- taistaistaistais O nível de detalhe e a ordem em que as três questões são respondidas dependem do contexto. Uso em iniciativas formais de melhoria Quando se está realizando um projeto for- mal de melhoria, é apropriado responder às duas primeiras questões no início do proje- to. A terceira questão é respondida durante a realização do projeto. Uso nas atividades de rotina Em atividades de rotina, é útil se ter em mente as questões e se buscar respostas 10 para elas em quase todas as atividades que são desenvolvidas em uma organização. Uso como método de comunicação Uma forma estruturada de conseguir que a organização pratique as Três Questões Fundamentais é usá-las em comunicações dos esforços formais e informais de melho- ria – por exemplo, apresentações do anda- mento de trabalhos e resultados para a Li- derança, entre Áreas e mesmo dentro das Áreas. Quaisquer comunicações de propostas de mudança, estudo de um problema, demons- tração de uma oportunidade de negócio, avanço de esforços de melhoria etc., podem ser feitas respondendo ou tendo como refe- rência as Três Questões Fundamentais. 11 ExemplosExemplosExemplosExemplos dededede utilizaçãoutilizaçãoutilizaçãoutilização –––– IniciativasIniciativasIniciativasIniciativas dededede MelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoria Exemplo 1: Melhoria em um Processo de Compras Contexto Uma Fundação de uma Universidade é res- ponsável por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) para professores (executores) que têm convênios com organizações externas. A Fundação está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos executores dos convênios, a maior parte delas relacio- nada com atrasos nas compras realizadas por ela. A Diretoria da Fundação decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras. Q1. O que queremos realizar? 12 Fazer mudanças no processo de compras com o objetivo de melhor atender às expec- tativas dos executores dos convênios. Deve ser dada ênfase na redução do tempo para realizar pedidos de compras. Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. Q3. Que mudanças podemos fazer que re- sultem em melhoria? Hoje, o tratamento das filas de pedidos se- gue a seqüência por ordem de entrada. Po- deríamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo pa- ra compras de baixa complexidade e de bai- xo preço, otimizando a fila de entrada. 13 Exemplo 2: Iniciativa de Melhoria de Imple- mentação de Produtos em Clientes Contexto Em um banco há uma divisão chamada "Di- visão Comercial para Empresas".Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes. Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes (empresas). Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produ- tos. Muitos clientes cancelam o processo de im- plementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na concorrência. A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes. 14 Q1. O que queremos realizar? Melhorar o processo de implementação de produtos nas empresas clientes, reduzindo o número de interações do cliente com o banco, reduzindo o tempo para implementar um produto, e reduzindo a porcentagem de clientes que cancelam o processo. Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? Dados de tempo de implementação e de proporção de cancelamentos serão coleta- dos, e quando o tempo para implementar um produto e a porcentagem de clientes que cancelam forem significativamente reduzi- dos, consideraremos uma melhoria no sis- tema. Q3. Que mudanças podemos fazer que re- sultarão em melhoria? Criar uma forma de contratação padrão (contrato registrado em cartório). Reduzir a burocracia de cadastramento (só cadastrar 15 informações necessárias) e testar a valida- ção de bloquetos via e-mail (hoje tudo é fei- to via correio). ExemploExemploExemploExemplo dededede utilizaçãoutilizaçãoutilizaçãoutilização –––– AtividadesAtividadesAtividadesAtividades dededede RotinaRotinaRotinaRotina Exemplo 3: pagamentos de faturas Contexto Um novo funcionário do departamento de contabilidade notou que as faturas emitidas aos clientes eram preenchidas com data de pagamento "contra apresentação". Ele levou a questão ao seu superior da seguinte ma- neira: Funcionário: Chefe, não seria melhor co- locarmos a data de paga- mento combinada nas fatu- ras? Notei que usamos "con- tra apresentação" em todas elas. (Q3) 16 Superior: Parece interessante, mas o que você pretende com essa mudança? (Q1) Funcionário: Na empresa em que eu tra- balhava, a gente fazia dessa maneira também, mas depois que passamos a deixar claro a data combinada na fatura, os atrasos quase desapare- ceram. (Q1) Superior: E será que desta forma tam- bém será bom pra nós? (Q2) Funcionário: Não havia pensado nisso. Sugiro fazer o seguinte: va- mos emitir metade das notas deste mês na forma atual e metade com data marcada. Assim podemos medir o atra- so dos pagamentos e compa- rar as duas situações, e en- tão decidiremos, ok? (Q2) Superior: Ok, vamos em frente! 17 ComoComoComoComo estruturarestruturarestruturarestruturar asasasas TrêsTrêsTrêsTrês QuestõesQuestõesQuestõesQuestões FundamentaisFundamentaisFundamentaisFundamentais Q1. O que queremos realizar? Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente: • Uma descrição geral do contexto, • Os resultados esperados, • As fronteiras para as atividades. Descrição geral do contexto A descrição geral do contexto fornece infor- mações sobre o problema. A descrição de- veria comunicar porque este esforço é im- portante, porque estamos realizando essa iniciativa. Os resultados esperados Os resultados esperados são desdobrados em objetivos. Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à es- truturação da questão 2 do modelo. Uma forma de declarar o objetivo é: 18 Verbo no infinitivo + complemento Os verbos tipicamente utilizados são: redu- zir, aumentar, melhorar etc. O complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados na iniciativa. Fronteiras para as atividades As fronteiras para as atividades estabele- cem restrições ao escopo da iniciativa. Que mudanças não podem ser feitas? Que áreas não podem ser impactadas? Que indicado- res não poderão ser afetados? Q2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria? No caso de sistemas simples, podemos dis- cernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu após a mudança. Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações, necessitamos mos- trar se uma mudança é melhoria pela análi- 19 se de dados coletados formalmente dos processos. No caso de uma iniciativa de melhoria, é necessário extrair, dos objetivos, os indica- dores que se pretende impactar com as mu- danças que serão realizadas. Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma periodicidade ade- quada. Os dados devem geralmente cobrir um perí- odo anterior ao início das mudanças, e um período durante e após as mudanças. Con- forme mudanças forem sendo feitas no pro- cesso, o comportamento dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças são melhorias. Exemplo: Um grupo foi designado para me- lhorar um processo de entregas. O indicador escolhido foi o percentual de entregas no prazo. Veja como o gráfico do indicador mostra os resultados dos esforços de me- lhoria: 20 Q3. Que mudanças podemos fazer que re- sultarão em melhoria? Um bom processo é aquele em que as pes- soas têm facilidade de fazer as coisas cer- tas e dificuldade de cometer erros. Isto tam- bém vale para produtos. As idéias para ob- termos boas mudanças nos produtos e pro- cessos podem vir de 4 meios: Análise crítica sobre processo/produto atual Uso de novas tecnologias Pensamento criativo Uso de conceitos de mudança. 21 Este último item pode ser estruturado com base em experiências bem sucedidas de melhoria. O livro "The Improvement Guide" apresenta 70 conceitos de mudança dividi- dos em nove grupos: A. Eliminar o desperdício B. Melhorar o fluxo de trabalho C. Otimizar estoques D. Mudar o ambiente de trabalho E. Melhorar a relação cliente/fornecedor F. Gerenciar o tempo G. Gerenciar a variação H. Desenhar sistemas que evitam erros I. Focar no produto/serviço oferecido PDSAPDSAPDSAPDSA –––– OOOO CicloCicloCicloCiclo dededede AprendizadoAprendizadoAprendizadoAprendizado eeee MelhoriaMelhoriaMelhoriaMelhoria Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo. Conhecimento é fruto de aprendizado. O aprendizado das pessoas sobre os pro- cessos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Método Científico. 22 Pessoas em organizações necessitam ter em mãos uma forma de aplicar o Método Científico em suas atividades, para aprender de uma forma mais efetiva. Walter Shewhart e W. Edwards Deming de- senvolveram um processo para aplicar o Método Científico em atividades realizadas nas organizações. Esse processo é conhecido como Ciclo de Aprendizado ou Ciclo PDSA (Plan, Do, Stu- dy, Act). O Ciclo PDSA é o componente do Modelo para Melhoria que guia o aprendizado. UsandoUsandoUsandoUsando oooo ciclociclociclociclo PDSAPDSAPDSAPDSA O ciclo PDSA pode ser usado de duas ma- neiras: de forma isolada ou em seqüências de ciclos. Uso de forma isolada O PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto do processo ou de uma atividade de rotina – por exemplo, uma coleta de da- dos de um processo, um teste de uma mu- dança, uma pesquisa com clientes etc. 23 Uso em seqüência Em uma iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para entender a situação atual de um processo, e para desenvolver, testar e implementar mudanças – e um ciclo "pu- xa" o outro. FasesFasesFasesFases ddddoooo PDSAPDSAPDSAPDSA As quatro fases do ciclo PDSA são descritas a seguir. Plan (Planejar) 24 No Plan descrevemos os objetivos específi- cos do ciclo em questão e um plano para realizá-los. Os elementos básicos desta fase são: • Objetivo: o conhecimento que se deseja obter. • Questões: aqui transformamos o conhe- cimento desejado em algumas ques- tões. • Predições: que respostas temos para essas questões, com base no conheci- mento atual (antes de rodar o ciclo). • Plano de coleta e análise de dados para responderas perguntas: planeje a cole- ta de dados (o quê, por quê, quem, quando, quanto, como e onde) e a for- ma como os dados serão analisados (estatísticas, gráficos, tabelas, modelos etc.). Do (Fazer) Nessa fase, os dados são coletados e even- tos não previstos que possam afetar a inter- pretação dos dados devem ser observados e registrados. 25 A análise dos dados tem início para respon- der às perguntas formuladas no Plan. A fase DO é um momento de muito aprendi- zado, que não pode deixar de ser documen- tado. Study (Estudar) A terceira fase exige que seja dedicado um tempo para a análise dos dados. Técnicas de análise de dados e de proces- sos podem ajudá-lo nessa etapa. Concluída a análise dos dados, é possível comparar os resultados obtidos com as pre- dições, e temos duas situações: Se não há contradição entre o predito e o observado, reforçam-se as teorias atuais. Diferenças entre os resultados obtidos e as predições resultam em novo conhecimento adquirido. Act (Agir) 26 Nessa fase, você decide o que fazer a se- guir, com base nos aprendizados obtidos. Quais novas dúvidas foram levantadas? Qual será o objetivo de seu próximo ci- clo de PDSA? Quais são os próximos passos? Como reconhecer que um ciclo PDSA foi realizado Para ser considerado um ciclo PDSA, os seguintes aspectos da atividade deveriam ser facilmente identificados: 1. A atividade foi planejada incluindo um plano para coleta de dados. 2. O plano foi realizado. 3. Foi alocado tempo para analisar os da- dos. 4. Ações realizadas ou propostas foram ra- cionalmente baseadas no que foi aprendido. 27 PDSA: Exemplo 1 Projeto: Compras PDSA #: 4/12 Data: 26/02/2006 PLAN Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras. Questões Predições 1. Como é a distribuição dos valores das compras? 1. A maior parte das com- pras está entre R$ 2.000 e 28 2. Quais tipos de compras são mais freqüentes? R$ 3.000. 2. O tipo de compra mais freqüente é o “Menor preço”. Poucas compras são do tipo “Reservado”. Plano de coleta e análise de dados De uma amostra de compras realizadas nos últimos seis meses, anotar o valor e o tipo de compra. O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores, e digitar em uma planilha. A Madalena deve preparar um gráfico de freqüência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra. A equipe deve se reunir para analisar os gráficos. DO Os dados foram coletados conforme o planejado. Os dados do mês de janeiro foram prejudicados pe- las férias do operador de compras, e não consegui- mos os detalhes necessários das compras realizadas nesse mês. STUDY 29 Mais de 80% dos valores estão abaixo de R$ 2.000, sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras. Mais de 50% das compras são do tipo “Reserva- do”, contradizendo a predição inicial. ACT 30 Que decisões (ações) serão tomadas com o que foi aprendido? Entrevistar o comprador para entender as causas de demoras em aquisições abaixo de R$ 2.000 Qual será o objetivo do próximo ciclo PDSA? Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existem diferenças no tempo médio de aquisição entre “Re- servado” e “Menor Preço” PDSA: Exemplo 2 Projeto: Erros no preenchimen- to de ordens de compra PDSA #: Data: PLAN Objetivo: Conhecer como se comportam os erros de preenchimento de ordens de compra Questões Predições 1. Qual é a porcentagem de ordens com erros? Esse in- dicador está estável? 2. Quais tipos de erros são mais freqüentes? 1. Em torno de 4%, e o pro- cesso está estável. 2. Os erros mais freqüentes são valores incorretos 31 Plano de coleta e análise de dados O Gerente de Compras decidiu selecionar uma amostra de 60 ordens por semana durante as últi- mas 20 semanas e enviar para revisão. O revisor deveria verificar se a ordem tinha erros ou não. Caso tivesse erros, anotar o tipo de erro. Serão construídos um gráfico de controle p da por- centagem de ordens com erros e um gráfico de Pa- reto com os tipos de erros encontrados. DO Os dados foram coletados de acordo com o plane- jado e os gráficos foram construídos. Algo que chamou a atenção foi a grande quantida- de de campos sem preenchimento. STUDY A porcentagem de ordens com erros está em torno de 7.5%. O processo está estável. 32 Os erros mais freqüentes são: falta de preço, falta de termos de frete e falta de ponto de origem, con- trariando a predição. ACT Que decisões (ações) serão tomadas com o que foi aprendido? Analisar o formulário de ordens de compra. Investigar porque os agentes “esquecem” de pre- encher campos do formulário. 33 ResumoResumoResumoResumo Os seguintes itens resumem algumas das idéias chaves com relação ao Modelo para Melhoria: • O Modelo foi projetado para colocar es- trutura, estratégia, aprendizado e ações em qualquer iniciativa de melhoria. • O Modelo para Melhoria é composto das Três Questões fundamentais para melhoria e do Ciclo de Aprendizado. • O Modelo é útil em todas as abordagens para a realização de melhorias, incluin- do iniciativas simples, assim como em esforços formais e com maior complexi- dade. • As Três Questões do Modelo podem ser usadas para o trabalho do dia a dia co- mo método comum de comunicação. • O Ciclo para Aprendizado e Melhoria é o "motor" do Modelo. O ciclo de melho- ria é usado para aumentar o conheci- mento da equipe e fornecer um meio sistemático para desenvolver, testar e implementar mudanças. As etapas no ciclo de melhoria são Plan 34 (planejar), Do (fazer), Study (estudar) e Act (agir). 35 A figura abaixo ilustra o Modelo para Melho- ria. 36 ReferênciasReferênciasReferênciasReferências Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; No- lan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2005) The improvement Handbook: Models, Methods and Tools for Improvement. API Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.; Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Norman, Clifford L.; Provost, Lloyd P. (2011) Modelo de Melhoria. Mercado de Letras.. 37 www.escolaedti.com.br Rua dos José Rocha Bomfim, 214, Condo- mínio Horizontal Praça Capital, Edifício No- va York Sala 15, Campinas, SP Fone: +55.19.3327 2087
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