GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E LIDERANÇA

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Gabarito
utoatividades
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E 
LIDERANÇA
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia BR 470, Km 71, nº 1.040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
Indaial - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
2015
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
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DESENVOLVIMENTO GERENCIAL E LIDERANÇA
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Explique, com suas palavras, como o conhecimento é gerado e qual 
o papel do gestor no processo de gerar o conhecimento.
R.: O conhecimento é gerado através das pessoas e pelo conjunto de 
informações. Cabe ao gestor transmitir o conhecimento. Para se gerar 
conhecimento, este deve estar atrelado às relações das pessoas, no trabalho 
e no convívio social.
2 O conhecimento deve ser compartilhado para que traga benefícios 
para as empresas e para as pessoas. Alguns tipos de conhecimento 
são mais facilmente passados para outras pessoas, como no caso 
do conhecimento explícito. Sabemos que o conhecimento pode ser 
explícito ou tácito. Assim, explique estes dois tipos de conhecimento 
e como eles podem ser compartilhados.
R.: O conhecimento explícito ocorre através de documentos, manuais, 
treinamentos, e o tácito é aquele que está na cabeça de cada um e é mais 
difícil de ser partilhado, pois precisa ser verbalizado. O conhecimento pode 
ser compartilhado pelas pessoas através da socialização e externalização.
3 Para que o conhecimento seja gerado é necessária a informação. Cite 
e explique três características da informação que a tornam eficiente 
no processo do conhecimento.
R.: De qualidade; rica de informações; em tempo.
4 A comunicação é importante para que as organizações deixem claros 
seus objetivos, suas metas. Mas a comunicação também desempenha 
nas organizações pelo menos quatro funções. Explique cada uma 
dessas funções.
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R.: Controle – do comportamento humano para fazer o que a organização 
deseja; motivação – buscar a satisfação do funcionário; expressão emocional 
– dizer o que está sentindo; informação – passar, informar algo.
TÓPICO 2
1 Qual é a importância do planejamento para as organizações?
R.: O planejamento é importante para que a organização tenha formalizado 
o que quer, onde quer chegar e quais recursos são necessários para que 
sejam alcançados seus objetivos.
2 Qual é a importância de se analisar o ambiente organizacional interno 
e externo para se desenvolver o planejamento da empresa?
R.: A organização está em constante troca com o meio. Este ambiente externo 
oferece à organização os recursos para que sejam transformados e devolvidos 
a ele. Assim, a concorrência, o mercado e o governo influenciam nas decisões 
das empresas. O ambiente competitivo que envolve os concorrentes deve ser 
alvo de análise constante para que as estratégias traçadas sejam alcançadas. 
As questões internas, como pessoas, clima, também devem ser levadas em 
consideração para o planejamento.
3 Qual é a relação entre as variáveis do ambiente tarefa e do ambiente 
interno?
R.: Tarefa são os clientes, concorrentes e fornecedores. O ambiente interno 
são os funcionários, proprietários, gestores. Estes ambientes devem ser 
analisados de forma conjunta, pois na maioria das vezes trocam relações 
diretas, cultura, por estarem mais próximos. É preciso que a cultura esteja 
apta ao novo e que as pessoas sejam flexíveis.
TÓPICO 3
1 A tomada de decisão ocorre a todo o momento dentro das 
organizações, pois é preciso que as empresas direcionem suas ações 
para que se possa alcançar as metas. Mas para que o processo de 
decisão ocorra é necessário poder escolher entre alternativas. Dentro 
deste contexto, explique o conceito de tomada de decisão. 
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R.: A tomada de decisão é caracterizada pela escolha de duas ou mais 
alternativas para resolução de um problema ou implementação de um objetivo.
2	 Podemos ver as organizações a partir de três níveis, sendo: o 
estratégico, o tático e o operacional. A decisão ocorre em cada um 
destes níveis e atende a propósitos diferentes. Explique como a 
decisão é direcionada em cada nível da organização.
R.: No nível estratégico, a decisão é direcionada para o longo prazo e busca 
atender à missão da empresa. No tático, as decisões são de médio prazo e 
voltadas para atender em nível estratégico. No operacional, a decisão é de 
curto prazo e voltada para a tarefa.
3 A decisão busca atender a uma necessidade específica da organização 
e, com o passar do tempo, foram surgindo diversos modelos de 
tomada de decisão. Quais são estes modelos? 
R.: Modelo clássico, administrativo, racionalidade limitada e político.
4 Toda decisão é rodeada por uma dose, seja de risco ou de incerteza. 
Isso porque o gestor nem sempre conhece tudo sobre o ambiente e 
todas as variáveis que o envolvem. Nesse sentido, qual a diferença 
entre risco e incerteza? Qual a implicação destes conceitos para a 
tomada de decisão?
R.: Risco é algo que o gestor pode calcular, já a incerteza não tem esta 
possibilidade. Quanto mais o gestor puder calcular o risco, melhor para a 
tomada de decisão.
5 Como sabemos, as pessoas são diferentes entre si e, assim, o estilo 
de tomada de decisão também difere de pessoa para pessoa. O estilo 
de decisão pode ser visto a partir de, pelo menos, quatro modelos: o 
diretivo, o analítico, o conceitual e o comportamental. Explique estes 
conceitos. 
R.: Estilo diretivo é usado para soluções simples. Estilo analítico é usado 
para soluções mais complexas e que precisam de mais informações. Estilo 
conceitual é usado quando se considera um grande número de informações 
e precisa de criatividade. Estilo comportamental envolve preocupação com 
as pessoas
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6 A informação desempenha um importante papel na tomada de 
decisão, mas ela atende às necessidades e expectativas do público-
alvo. Assim, quais são as principais preocupações quanto à coleta 
da informação que o gestor deve ter? 
 
R.: A informação deve ser adequada para a situação, contemplar um grande 
número de dados que podem levar a informações, deve ser precisa e ser 
íntegra sobre o assunto, atual, entre outras. 
7 Nas organizações constantemente são tomadas decisões. Pode ser 
desde uma decisão mais simples a uma mais complexa, como, por 
exemplo, abrir uma nova filial. Quando falamos em decisões, falamos 
em pessoas que tomam essas decisões, por isso é importante 
compreender o processo de tomada de decisão. Em relação à tomada 
de decisão, analise as afirmativas:
I- Quando as pessoas tomam decisões, elas escolhem entre duas ou mais 
alternativas. 
II- No processo de tomada de decisão, os indivíduos operam dentro dos 
limites da racionalidade limitada. 
III- A decisão intuitiva é entendida como um processo consciente criado a 
partir da experiência. 
IV- Os tomadores de decisão tendem a focar somente os problemas que são 
visíveis, transmitindo aos outros que a situação está sob controle. 
Agora assinale a alternativa CORRETA:
a) (x) As afirmativas I, II e IV estão corretas. 
b) ( ) As afirmativas II, III e IV estão corretas. 
c) ( ) As afirmativas I, III e IV estão corretas. 
d) ( ) As afirmativas III e IV estão corretas.
UNIDADE 2
TÓPICO 1
1 Descreva as habilidades conceituais, técnicas e humanas.
R.: Resposta individual do acadêmico.
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2 Faça uma comparação prática entre os gerentes tradicionaise os 
gerentes modernos, apontando as principais características que os 
diferenciam.
R.: Os gerentes mais antigos normalmente têm a chefia mais aparente, são 
mais centralizadores. Já os mais modernos utilizam as pessoas para alcançar 
os objetivos, são descentralizadores etc.
Gerente tradicional Gerente moderno
Pensa em si mesmo como gerente 
ou chefe.
Pensa em si mesmo como 
patrocinador, líder de equipe ou 
consultor interno.
Segue a cadeia de comando.
Lida com qualquer um que seja 
necessário para que a atividade 
seja feita.
Trabalha dentro de uma estrutura 
organizacional rígida.
Adapta a estrutura organizacional 
em resposta às mudanças.
Toma a maioria das decisões 
sozinho.
Toma as decisões em conjunto 
com os subordinados.
Acumula e retém informações. Compartilha informações.
Procura especializar-se em uma 
única função (marketing, por 
exemplo).
Procura dominar um amplo 
espectro de disciplinas 
administrativas.
Cobra longas jornadas de trabalho. Cobra resultados.
3 Qual é a relação entre as habilidades gerenciais e os níveis de 
administração?
R.: No nível estratégico é preciso ter mais habilidade conceitual, pois é 
preciso entender do todo. No nível intermediário, técnico, ser especialista 
em uma tarefa e habilidades humanas, é preciso lidar com pessoas no nível 
operacional para conseguir convergir os esforços para atingir as metas.
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TÓPICO 3
1 Explique, com suas palavras, o que é motivação.
R.: A motivação é algo intrínseco e são os motivos que cada um tem que lhe 
favorecem a desempenhar melhor seu trabalho. É aquilo que cada um almeja 
para buscar satisfação pessoal e profissional. É uma ação do comportamento 
humano que estimula as pessoas.
2 Quais são as principais diferenças entre a teoria da hierarquia 
das necessidades de Maslow e a teoria dos fatores higiênicos e 
motivacionais de Herzberg?
TÓPICO 2
1 Por que é importante administrar e planejar o tempo de cada atividade 
que desenvolvemos nas organizações?
R.: Para que seja possível usar o tempo para aquelas atividades que são 
mais importantes para a organização e para o gestor. Muitas vezes, o gestor 
acaba despendendo muito tempo para aquilo que não é tão importante e falta 
tempo para atividades que são essenciais.
2 Como podemos melhorar o tempo disponível e dedicá-lo às atividades 
que são consideradas como primordiais?
R.: Uma das formas é analisar o tempo de cada atividade que o gestor 
desenvolve e como isso poderia ser melhor distribuído.
3 Quais são as características únicas em relação ao tempo?
R.: Ele é inelástico, insubstituível, perecível, não pode comprar ou alugar e 
é escasso.
4 Como a reunião pode ser utilizada para que os resultados 
organizacionais sejam alcançados?
R.: Ela deve ser programada com antecedência, os participantes devem 
ser avisados, deve ter uma agenda prévia, postura e fechamento. Deve ser 
alinhada com os objetivos organizacionais.
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R.: Maslow elencou cinco estágios para a motivação de uma forma mais geral. 
Herzberg buscou esta relação voltada para o trabalho. Buscou estabelecer o 
que motiva os funcionários no trabalho, relacionado aos fatores motivacionais 
que devem ser desenvolvidos pelos gestores.
3 Como pode ser relacionada a teoria do reforço com as relações de 
trabalho nas organizações? Dê um exemplo.
R.: A teoria do reforço visa ao condicionamento das pessoas para que estas 
façam melhor seu trabalho. Visa à recompensa ou à punição. Como exemplo, 
uma advertência pela falta é uma punição.
4 Explique, com suas palavras, em que se baseia a teoria da motivação 
das expectativas.
R.: Explica o comportamento das pessoas a partir de metas individuais e as 
expectativas que elas têm de alcançar o que foi proposto.
UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 Várias são as atividades que os líderes desenvolvem em uma 
organização. Explique quais são as responsabilidades dos líderes 
nas organizações.
R.: Devem desenvolver uma habilidade mental de um estado futuro para 
ser alcançado; devem comunicar esta visão aos demais; precisam mostrar 
confiança aos demais participantes; devem sempre buscar aprender algo 
novo.
2 Vimos que existem diferenças entre os gestores e os líderes. Quais 
são as principais diferenças? 
R.: Concentra-se no tipo de relacionamento e características. Geralmente o 
gerente é focado em resultados, é mais racional; o líder é mais visionário e 
criativo.
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3 Quais são, na visão de Daft (2010), as principais qualidades do líder 
e do gestor?
R. Algumas das qualidades dos líderes são:
•	Alm : Visionária; Apaixonada; Criativa; Flexível; Inspiradora; Inovadora; 
Corajosa; Imaginativa; Experimentadora; Iniciadora de mudanças; Poder 
pessoal. 
Algumas qualidades dos gerentes são:
•	Mente: Racional; Consultiva; Persistente; Capacidade de resolução 
de problemas; Teimosa; Analítica; Estruturada; Deliberativa; Autoritária; 
Estabilizadora.
TÓPICO 2
1 Episódio crítico
O halo de Hal
Hal Baines trabalha há mais de dez anos para a IFP (Financial Services 
Corporation). Ele foi promovido a supervisor de unidade dois anos atrás. 
Hal sempre foi um empregado muito leal e trabalhou com afinco para seguir 
e apoiar as políticas e os procedimentos da companhia. Ao conversar com 
qualquer um dos supervisores de Hal, tem-se a impressão de que ele é muito 
apreciado e visto como um elemento útil para a organização.
Em virtude de a insatisfação dos colaboradores haver se tornado mais 
pronunciada na unidade dele, você foi solicitado a avaliar a situação. Em 
conversas reservadas com os subordinados, descobre que eles consideram 
Hal obcecado pelo desejo de agradar aos dirigentes graduados. Não julgam 
que ele se empenha pela unidade. Em cada uma das últimas duas sessões 
de discussão de orçamento, por exemplo, seu departamento recebeu pouco 
ou nenhum aumento. Igualmente, quando novas ideias ou sugestões partem 
de um dos empregados, para Hal passar adiante, elas nunca produzem 
algo. Isso resultou em frustração e em uma sensação geral de não serem 
apreciados. Por último, sempre que algo é requisitado do departamento de 
Hal, independentemente do que esteja sendo executado, ele sempre promete 
realizar em caráter imediato. Isso tem significado trabalho adicional e horas 
extras, sem pagamento ou reconhecimento para muitos empregados.
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Na qualidade de consultor, como você lidaria com as questões a seguir?
a) Em termos das teorias de liderança discutidas neste tópico, como você 
descreveria o estilo de liderança de Hal?
b) Caso você se reunisse com Hal imediatamente, que conselhos ou 
sugestões lhe ofereceria para alterar o estilo de liderança?
c) Em sua opinião, um programa de treinamento em aptidões de liderança 
seria proveitoso para Hal? Em caso afirmativo, o que deveria conter?
FONTE: Vecchio (2012, p. 172)
R.: Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos.
2	 Exercício experimental I
Perfil do estilo de liderança
De acordo com a teoria da liderança situacional, não existe um ótimo modo 
para influenciar pessoas. A maior parte das pesquisas sobre liderança indica 
que o comportamento do líder é uma combinação entre orientação à tarefa e 
aos relacionamentos. Comportamento associado à tarefa é a extensão em que 
um líder oferece orientação. Dizer às pessoas o que fazer e/ou fixar-lhes metas 
e definir seus papéis é indicativo de uma orientação à tarefa. Proporcionar 
apoio, ser aberto e bom comunicador são alguns dos comportamentos de 
um líder orientado ao relacionamento. 
Portanto, o estilo de liderança é uma combinação entre comportamentosvoltados à tarefa e ao. Este exercício tem por finalidade lhe oferecer um 
perfil de seu estilo.
Suponha que você esteja envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. 
Leia cada item e, então, faça um círculo em torno da letra, indicando a 
alternativa que descreveria com maior proximidade seu comportamento.
Situação 1
Os empregados de seu programa parecem estar vivenciando problemas 
sérios para executar as funções. O desempenho apresentado tem diminuído 
rapidamente. Eles não reagiram às suas iniciativas de aproximação ou às 
suas manifestações de preocupação pelo bem-estar de todos.
a) Restabelecer a necessidade de seguir os procedimentos do programa e 
atender às expectativas de execução de tarefas.
b) Estar seguro de que os membros da equipe estão cientes de sua 
disponibilidade para discussões, porém, sem pressioná-los.
c) Conversar com os empregados e, em seguida, fixar metas de desempenho.
d) Esperar e ver o que acontece.
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Situação 2
Durante os últimos meses, tem aumentado a qualidade do trabalho realizado 
pelos membros da equipe. O registro das operações é correto e está 
atualizado. Você deixou claro, a todos os subordinados, quais são suas 
expectativas de desempenho.
a) Permanecer sem envolvimento.
b) Continuar a enfatizar a importância de completar tarefas e cumprir prazos.
c) Dar apoio e proporcionar um feedback claro. Continuar a assegurar-se de 
que os membros da equipe estão cientes das expectativas de desempenho.
d) Empenhar-se para que os membros da equipe se sintam importantes e 
envolvidos com o processo de tomada de decisões.
Situação 3
O desempenho e as relações interpessoais entre os membros de sua equipe 
têm sido bons. Normalmente, você os tem deixado sozinhos. Surgiu, no 
entanto, uma nova situação e parece que os membros são incapazes de 
resolver o problema sozinhos.
a) Unir o grupo e trabalhar como equipe, para solucionar o problema.
b) Continuar deixando que resolvam o problema no âmbito do grupo.
c) Agir de modo rápido e firme, para identificar o problema e estabelecer 
procedimentos, a fim de corrigi-lo.
d) Incentivar a equipe a se dedicar ao problema, comunicando-lhe que você 
se encontra disponível para ajudar e discutir, caso precisem de você.
Situação 4
Você está considerando uma grande mudança em seu programa. Sua equipe 
apresenta um bom histórico de sucessos e de compromisso com a excelência. 
Apoia a necessidade de mudança e participou do planejamento.
a) Continuar envolvendo a equipe no planejamento, mas você dirige a 
mudança.
b) Anunciar as mudanças e, em seguida, implementá-las, supervisionando 
de perto.
c) Permitir que o grupo se envolva na elaboração da mudança, porém, sem 
forçar o processo.
d) Permitir que os membros da equipe gerenciem o processo.
Situação 5
Você está ciente de que o desempenho da equipe tem diminuído durante 
os últimos meses. Os membros precisam ser lembrados, continuamente, do 
prazo previsto para execução das tarefas e parecem não estar preocupados 
em cumprir os objetivos. A redefinição dos procedimentos e das expectativas 
do papel ajudou no passado.
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a) Permitir que sua equipe trace o próprio rumo.
b) Obter sugestões dos membros, mas certificar-se de que os objetivos sejam 
cumpridos.
c) Redefinir metas e expectativas, e supervisionar cuidadosamente.
d) Permitir que os membros participem da fixação de metas, porém sem 
pressioná-los.
Situação 6
Você acaba de ser nomeado diretor de um programa que tem operado sem 
problemas sob a diretoria anterior, que tinha a reputação de administrar com 
pulso firme. Você deseja manter a qualidade do programa e a prestação de 
serviços, mas apreciaria iniciar a humanização do ambiente.
a) Não fazer nada no momento.
b) Continuar com o padrão administrativo seguido pela diretoria anterior, 
controlando a equipe e enfatizando a importância da execução das tarefas.
c) Envolver os membros da equipe na tomada de decisões e no planejamento, 
mas continuar atento para que os objetivos sejam cumpridos, e a qualidade 
mantida.
d) Estender a mão aos membros da equipe, para que se sintam importantes 
e envolvidos.
Situação 7
Você está considerando a possibilidade de aumentar as responsabilidades de 
seu setor. Os membros de sua equipe fizeram sugestões relativas à mudança 
proposta e estão entusiasmados. Operam eficazmente no dia a dia e estão 
dispostos a assumir responsabilidades.
a) Descrever as mudanças e monitorar cuidadosamente.
b) Chegar a um consenso com a equipe sobre as mudanças propostas e 
permitir que os membros organizem a implementação.
c) Solicitar contribuições da equipe a respeito das mudanças propostas, 
porém, mantendo controle da implementação.
d) Deixar que a equipe se encarregue.
Situação 8
Os membros da equipe têm trabalhado bem. As relações interpessoais e o 
moral são bons. A qualidade dos serviços prestados é excelente. Você se 
sente até desconfortável com sua visível falha na direção do grupo.
a) Tomar cuidado para não prejudicar seu relacionamento com a equipe, 
tornando-se muito diretivo.
b) Seguir passos para assegurar que os membros da equipe estão 
trabalhando de maneira bem definida.
c) Deixar que a equipe trabalhe sozinha, conforme tem ocorrido até agora.
d) Discutir a situação com a equipe e dar início, em seguida, às mudanças 
necessárias.
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Situação 9
Você foi indicado para substituir o líder de uma força-tarefa que está muito 
atrasada na apresentação das recomendações solicitadas para obtenção 
de certificado. O grupo está incerto quanto à meta. O comparecimento 
às reuniões tem sido decepcionante. Frequentemente, estas são mais de 
cunho social do que orientadas à tarefa. Os membros da força-tarefa detêm, 
potencialmente, o conhecimento e a experiência para completar a tarefa.
a) Permitir que os membros do grupo resolvam seus problemas.
b) Solicitar recomendações do grupo, mas atentar para o cumprimento dos 
objetivos.
c) Redefinir e clarificar metas, tarefas e expectativas, supervisionando 
cuidadosamente o avanço em direção ao término das tarefas.
d) Permitir o envolvimento do grupo na fixação de metas, porém sem 
pressionar.
Situação 10
Seus empregados, usualmente, são capazes de assumir responsabilidades. 
Não estão respondendo bem, no entanto, à sua redefinição recente dos 
padrões de desempenho.
a) Supervisionar cuidadosamente, visando assegurar conformidade aos 
padrões.
b) Solicitar contribuições da equipe a respeito dos padrões de desempenho. 
Incorporar as sugestões apresentadas e monitorar seu avanço em direção 
ao atendimento dos padrões.
c) Permitir o envolvimento da equipe na redefinição dos padrões de 
desempenho, porém, sem insistir.
d) Evitar confrontação. Não aplicar pressão, e ver o que acontece.
Situação 11
Você foi promovido ao cargo de gerente. O anterior parecia não ter 
envolvimento com as atividades da equipe. Eles têm lidado com as tarefas e 
responsabilidades de modo adequado. O moral é elevado.
a) Tornar-se ativo no direcionamento da equipe para a execução de trabalhos 
definidos de modo claro.
b) Envolver a equipe na tomada de decisões, e reforçar continuamente as 
boas contribuições.
c) Discutir com a equipe o desempenho passado e examinar, em seguida, 
a necessidade de novos procedimentos.
d) Continuar não interferindo.
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Situação 12
Você tomou conhecimento, recentemente, de algumas dificuldades internas 
de sua equipe. Os membros haviam trabalhado bem em conjunto durante o 
último ano. O grupo apresenta um excelente histórico de realizações, e os 
membros têm cumprido continuamente as metas de desempenho. Todos são 
dotados deboa qualificação para suas funções no programa.
a) Permitir que os membros da equipe lidem sozinhos com o novo problema.
b) Dizer aos membros como você propõe lidar com a situação, e discutir a
necessidade desses procedimentos.
c) Estar disponível para discussão, porém, sem comprometer seus
relacionamentos com os membros forçando a situação.
d) Agir rápida e firmemente, para eliminar o problema pela raiz.
Pontuação
1. Faça um círculo em torno da letra que você escolher para cada situação, 
nos dois quadros a seguir, denominados Flexibilidade e Eficácia. Se você 
optou, por exemplo, pela alternativa c da situação1, faça um círculo em torno 
dela na linha 1 do quadro de Flexibilidade e na linha 1 do quadro de Eficácia 
(abaixo).
2. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada 
coluna do quadro Flexibilidade, e indique esses totais nos espaços S1, S2, 
S3 e S4.
3. Permanecendo ainda no quadro de Flexibilidade, indique o total de 
cada coluna no quadrante correspondente da matriz de estilo seguinte, 
isto é, a pontuação S1 é indicada no espaço Estilo 1 (muita orientação à 
tarefa, relacionamento reduzido); a pontuação S2, no espaço Estilo 2 (muita 
orientação à tarefa, relacionamento elevado); a pontuação S3, no espaço 
Estilo 3; o S4, no espaço Estilo 4.
4. Some o número total de letras em que você colocou um círculo, em cada 
coluna do quadro de Eficácia, e indique esses totais nos espaços abaixo de 
cada coluna.
5. Multiplique cada número dos espaços pelo número logo abaixo 
(assegure-se de indicar + ou -, conforme apropriado). Coloque a resposta 
no espaço seguinte.
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6. Some os quatro números e preencha o espaço denominado Total. 
Assegure-se, novamente, de indicar o sinal + ou -.
7. Na Escala de Eficácia, determine o número e indique-o com uma seta.
a) O que sua matriz de estilo revela? Você possui um quadrante que se 
destaca (isso não é incomum)? Você tem flexibilidade potencial para usar os 
quatro comportamentos de liderança?
b) Em termos de Eficácia, que resultado você obteve? O comportamento 
mais apropriado, em cada situação, é indicado na coluna +2 do quadro de 
Eficácia. Você poderia rever cada situação e tentar descobrir porque foi o 
melhor comportamento de liderança.
c) Seu instrutor pode optar por discutir os resultados e as implicações deste 
exercício para a eficácia da liderança.
FONTE: Vecchio (2008, p. 173 a 179)
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R.: Respostas de acordo com o entendimento e discussão dos acadêmicos.
3 Um líder pode ter, de acordo com a abordagem dos traços, alguns 
aspectos que explicam seu sucesso enquanto líder. Quais são as 
principais características do líder a partir desta abordagem?
R.: Visão orientadora, paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia.
4 Vimos várias teorias sobre liderança, dentre as quais algumas mais 
recentes. Explique a abordagem comportamental e a contingencial.
R.: A comportamental está centrada no estilo de liderança do líder, podendo 
ser autocrático, democrático ou liberal, tendo como base o líder voltado 
para a tarefa e para as pessoas. A abordagem contingencial sugere que o 
ambiente e o contexto, nos quais o líder está inserido, devem ser levados em 
consideração na análise do perfil do líder e sua eficácia de atuação.
TÓPICO 3
1 É a partir das pessoas que conseguimos alcançar os objetivos 
organizacionais. Nesse sentido, a liderança desempenha papel 
fundamental para identificar o talento e desenvolver competências. 
Qual o papel da liderança no desenvolvimento de talentos? O que 
envolve o talento?
R.: Um gestor deve usar seus conhecimentos e sua capacidade intelectual 
para liderar uma equipe ou uma empresa, assim, é preciso gerenciar 
talentos para que as organizações alcancem o sucesso. O talento envolve: 
Conhecimento; Julgamento; Atitude.
2 No mundo atual sempre ouvimos as discussões sobre diferenças de 
gênero na liderança. Na literatura também se aborda essas questões. 
Em sua opinião, existe diferença na liderança entre homens e 
mulheres? Quanto ao comportamento, quais são as diferenças que 
são apresentadas no caderno? 
R.: Primeira parte da resposta é opinião do acadêmico. Segunda parte se 
refere à questão comportamental, as mulheres têm um estilo de liderança 
mais orientado à pessoa, à inclusão e desenvolvimento de capacidades, se 
sobressaindo em posições que exigem fortes competências interpessoais.
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3 Sempre que falamos em liderança, precisamos também compreender 
o termo subordinação. Neste tópico foram apresentados cinco tipos 
de subordinados. Explique cada um deles.
R.: Os subordinados alienados, que pensam de forma independente e 
crítica, porém são passivos em seus comportamentos. Os subordinados 
ovelhas são seguidores que são dependentes do líder para agir e são 
passivos em seus comportamentos. Os subordinados “pessoas sim” são 
pessoas que fazem o que o líder fala sem questionar. Os subordinados 
sobreviventes são menos desagregadores e oferecem menos risco ao 
ambiente de trabalho. Os subordinados eficientes são os mais valiosos, 
com contribuições ativas.