PADRÃO-ARQUITETURA-DE-NEGÓCIOS-E-PROCESSOS-1

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ARQUITETURA DE NEGÓCIOS E PROCESSOS 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 2 
2. ARQUITETURA DE NEGÓCIOS ............................................................................. 3 
3. CONCEITOS .............................................................................................................. 9 
4. FUNÇÃO DA ARQUITETURA DE NEGÓCIOS .................................................... 11 
5. ARQUITETURA DE PROCESSOS ........................................................................ 14 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 22 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Definimos a arquitetura de negócio como um conjunto de elementos organizado 
com relacionamentos claros entre si, que juntos formam um conjunto definido por sua 
funcionalidade. Os elementos representam a estrutura organizacional e 
comportamental de um sistema de negócio e mostram as abstrações dos processos 
e estruturas chave do negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ARQUITETURA DE NEGÓCIOS 
 
Pessoas diferentes possuem experiências e perspectivas diferentes. Ao tentar 
obter uma compreensão comum de algo tão complexo quanto a organização, incluindo 
seus processos, estrutura e estratégia, precisamos de uma maneira de descrever os 
problemas de arquitetura arquiteturalmente significativos de forma que sejam 
entendidos por cada grupo impactado. 
Isso é feito descrevendo três arquiteturas diferentes porém relacionadas, como 
mostrado e descrito posteriormente neste documento. 
 
Figura 1 
 
 
Arquitetura de negócio é uma descrição dos aspectos significativos da 
organização. Arquitetura do aplicativo é uma descrição dos aplicativos de software 
que suportam o negócio, incluindo como esses aplicativos são utilizados e como 
interagem uns com os outros. Arquitetura técnica é uma descrição da infra-estrutura 
de hardware que suporta os aplicativos de software. 
A arquitetura de negócio deve controlar a arquitetura do aplicativo, que por sua 
vez deve controlar a arquitetura técnica. Isso não implica em um relacionamento 
hierárquico em que a arquitetura de negócio é prescrita para a arquitetura do aplicativo 
e a arquitetura do aplicativo é prescrita para a arquitetura técnica. 
 
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 Mais propriamente, significa que as metas e restrições (denominadas drivers) 
são comunicadas em uma direção, e quaisquer decisões arquiteturais (denominadas 
tradeoffs) que afetam a arquitetura de controle devem ser tomadas no nível da 
arquitetura de controle. 
Uma meta arquitetural implica em uma condição desejada, enquanto uma 
restrição arquitetural implica em conformidade obrigatória. Entretanto, até mesmo as 
restrições podem ser intencionalmente ignoradas. Por exemplo, uma restrição que 
requeira que o negócio esteja em conformidade com uma determinada legislação 
pode ser ignorada porque o custo para fazer as alterações necessárias para a 
conformidade excedem muito as multas incorridas pela não conformidade. 
A definição da arquitetura abrange equilibrar forças e fazer tradeoffs para criar 
uma solução que satisfaça de forma ideal os requisitos conflitantes. Isso significa que 
a arquitetura de negócio define as metas e restrições que descrevem o suporte que 
ela requer da arquitetura do aplicativo. 
O mesmo se aplica ao aplicativo e à arquitetura técnica. Quando surgirem 
conflitos, como sempre ocorre, será necessário encontrar as soluções menos 
adequadas localizadas para assegurar uma solução geral ideal. Quando essas 
decisões tiverem um grande impacto, elas serão denominadas problemas 
arquiteturais e deverão ser formalmente acordadas pelos investidores representados 
por um conselho de arquitetura. 
Essas diferentes arquiteturas devem ser sempre consideradas ao comunicar 
com os investidores. Discutir apenas uma delas com uma pessoa que não entenda 
seu formato, aplicativo ou notação resulta em comunicação ineficaz. Ademais, isso 
pode fazer com que a pessoa entenda mal as conseqüências de suas decisões 
relacionadas a outras arquiteturas. 
O impacto das decisões em uma das arquiteturas deve ser convertido em 
outras arquiteturas. Isso ajuda os investidores a entenderem as vantagens e 
desvantagens de tradeoffs, o que leva ao alinhamento arquitetural. O alinhamento 
arquitetural ajuda-nos a entender as conseqüências das decisões. 
Arquitetura de Negócio como uma Estrutura de Alteração 
A arquitetura de negócio é o que usamos para nos comunicarmos com 
diferentes investidores sobre o negócio para assegurar uma compreensão comum e 
consistente. 
 
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Podemos descrever a arquitetura de negócio como a estrutura na qual fazemos 
as alterações na organização para permitir que o negócio realize enfim a idéia do 
negócio, como mostra a figura. 
 
Figura 2 
 
 
Visualizações Arquiteturais do Negócio 
Como a arquitetura de negócio é complexa e difícil de medir, a dividimos em 
uma série de diferentes visualizações. A maior parte da arquitetura de software é 
definida em Conceito: Arquitetura de Software, as visualizações arquiteturais do 
negócio serão definidas aqui. 
Cada visualização descreve um aspecto do negócio todo. Portanto, ela contém 
um subconjunto arquiteturalmente significativo do que seria uma definição completa. 
Em outras palavras, uma visualização arquitetural contém os 20% que realmente 
interessam para esse aspecto do negócio. 
As visualizações arquiteturais são úteis na discussão da arquitetura de 
negócios com diferentes investidores. Como cada investidor possui uma ou várias 
visualizações que sejam de interesse particular, ele poderá concentrar-se nos 
aspectos da organização que estejam associados a essas visualizações, de modo que 
não será necessário entender algo mais. 
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Observe que nem todas as visualizações se aplicam a todas as situações. 
Algumas visualizações poderão ser ignoradas se não adicionarem nenhum valor e, às 
vezes, poderá ser necessário definir novas visualizações. 
Aqui estão algumas visualizações arquiteturais típicas do negócio: 
Visualização de Mercado descreve os mercados nos quais o negócio opera, os 
perfis e ofertas dos clientes ou os produtos e serviços que o negócio oferece aos 
clientes nos mercados alvo. 
Visualização do Processo de Negócio descreve as metas significativas do 
negócio e esboça os casos de uso de negócios principais que suportam essas 
metas. Quando os casos de uso de negócios são utilizados para documentar 
processos de negócios, essa visualização é denominada Visualização de Caso de Uso 
de Negócios. 
Visualização da Organização descreve os agrupamentos de funções e 
responsabilidades do negócio e a realização de casos de uso de negócios. 
Visualização de Recursos Humanos descreve os perfis de remuneração e 
mecanismos de incentivo, características e mecanismos culturais principais, perfis de 
competência e mecanismos de educação e treinamento. 
Visualização Domínios descreve os principais conceitos de negócio e estruturas 
de informações utilizados pelo negócio. 
Visualização Geográfica descreve a distribuição de estrutura organizacional, 
função e recursos em locais físicos como cidades e países. 
Visualização de Comunicação descreve os caminhos de comunicação do 
negócio. 
Mapeamento das Visualizações do Negócio para Pontos de Visualização do 
Negócio 
Os Pontos de Visualização do RUP estão descritos em Conceito: Arquitetura 
do Sistema. Esses pontos de visualização geralmente aplicam-se ao desenvolvimento 
do sistema. 
Quando o 'sistema' em consideração é um negócio, as Visualizações 
Arquiteturais do Negócio formam uma especialização mais pertinente dos pontos de 
visualização genéricos. 
 
 
 
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A tabelaa seguir mostra como eles estão relacionados. Observe que as 
Visualizações Arquiteturais do Negócio, pelas definições oferecidas em Conceito: 
Arquitetura do Sistema, em alguns casos abrangem várias visualizações (em que uma 
visualização é a inserção do ponto de visualização e do nível de abstração). 
 
 
Tabela 1 
Visualizações 
Arquiteturais do 
Negócio 
Pontos de Visualização do RUP 
Visualização de 
Mercado 
A visualização do mercado define, pelo 
menos parcialmente o contexto do negócio - ela 
concentra-se nos produtos e serviços reais e 
potenciais oferecidos aos clientes nos mercados 
escolhidos. Ela é mapeada na interseção 
do Ponto de Visualização Lógico e o Nível de 
Contexto. Com a finalidade do Produto de 
Trabalho: Documento da Arquitetura de 
Negócio, a Visualização de Mercado está 
limitada aos fatores que causam impacto à 
arquitetura e às áreas onde as alterações na 
arquitetura afetariam o desempenho nos 
mercados escolhidos. 
Uma discussão mais generalizada de 
mercados e a análise racional das escolhas de 
estratégia de negócio são encontradas 
em Produto de Trabalho: Visão de Negócios. 
A Visualização de Mercado pode ser 
utilizada para definir o novo Produto de 
Trabalho: Metas de Negócio, que por sua 
vez, pode influenciar a Arquitetura de Negócio. 
Visualização do 
Processo de Negócios 
Esse mapeamento é direto - para a 
interseção do Ponto de Visualização do 
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Processo e o Nível de Contexto. 
Visualização da 
Organização 
A visualização da organização refere-se 
à maneira com que o negócio está estruturado 
para realizar casos de uso de negócios, e não 
às hierarquias e redes posicionais ou de equipe. 
Por exemplo, você esperaria ver as 
colaborações do Produto de Trabalho: Sistemas 
de Negócio nessa visualização. Ela, portanto, 
mapeia a interseção do Ponto de Visualização 
Lógico e o Nível de Análise. 
Visualização de 
Recursos Humanos 
A visualização de recursos humanos 
estende o Ponto de Visualização do 
Trabalhador, potencialmente em todos os 
níveis, mais significativamente no Nível de 
Contexto em que a política é definida, porém 
nos Níveis de Análise e Design também com, 
por exemplo, o aplicativo de perfis de 
competência. 
Visualização 
Domínios 
A visualização Domínios mapeia 
razoavelmente bem na interseção do Ponto de 
Visualização de Informações e o Nível de 
Contexto. 
Visualização 
Geográfica e 
Visualização de 
Comunicação 
Essas visualizações juntas mapeiam a 
interseção do Ponto de Visualização de 
Distribuição e o Nível de 
Contexto (a Visualização de Localidade 
Corporativa), com as localidades relacionadas 
ao aspecto geográfico e os conectores 
relacionados ao aspecto de comunicação. 
 
 
 
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3. CONCEITOS 
 
A Arquitetura de Negócio é o domínio mais importante da Arquitetura 
Corporativa (Domínios são as diferentes partes da Arquitetura Corporativa). 
É através dela que o Arquiteto entende e mapeia os aspectos mais relevantes 
da Organização, permitindo uma visão holística e unificada dos componentes que a 
formam. 
O Arquiteto de Negócio lida com diversos assuntos e visões da Organização, 
incluindo a Estratégia Corporativa, suas Capacidades (Capabilities), sua Estrutura 
Organizacional, seus Processos, Produtos, Informações, Iniciativas e Distribuição 
Geográfica. 
É um complemento natural para quem já fez o treinamento de TOGAF®, bem 
como para aqueles que tem a responsabilidade de mapear o Negócio da Organização. 
Objetivo 
O objetivo deste treinamento é apresentar os principais conceitos, métodos e 
técnicas relacionados à Arquitetura de Negócio segundo o TOGAF® e o BIZBOK®, 
promovendo aos participantes o entendimento sobre: 
 Os fundamentos da Arquitetura de Negócio, seu relacionamento com a 
Arquitetura Corporativa, seus benefícios e principais requisitos; 
 Como a Arquitetura de Negócio permite o alinhamento entre Estratégia e 
Execução; 
 As diferentes Visões da Arquitetura de Negócio; 
 Os Cenários de Utilização da Arquitetura de Negócio; 
 A Arquitetura de Negócio como “ponte” entre os aspectos Estratégicos e Táticos 
da operação da Organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 
 
 
 
Figura 4 
 
 
 
 
 
 
 
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4. FUNÇÃO DA ARQUITETURA DE NEGÓCIOS 
 
Dada a similaridade das suas composições, "Função de Negócio" e 
"Processo de Negócio" são conceitos que frequentemente suscitam dúvidas entre 
as pessoas interessadas em formar um melhor entendimento a respeito dos 
elementos de uma Arquitetura de Negócios. 
Funções de Negócio são estruturas conceituais idealizadas que servem para 
descrever a missão de uma Organização. Uma vez que tenham sido definidas e 
decompostas adequadamente, elas se mantêm estáveis ao longo do tempo, mesmo 
diante de reorganizações da empresa. 
Como são perenes, as funções representam um ponto de referência (conceitos 
comuns) ao se descrever diferentes negócios, que de outra forma exibiriam variações 
significativas. 
 
Figura 5: Funções (verticais), Processos (horizontais) e Atividades de Negócios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:ProcessoFuncao.JPG
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Figura 6: Função de Negócio, Processo de Negócio e seus relacionamentos 
 
 
 
Esta definição é demonstrada, por exemplo, pelo fato de que a contabilidade 
define o contador, de que a função gerencial define o gerente, etc. 
Funções de negócio são também alocadas a unidades organizacionais 
específicas (que exercerão os diferentes papéis) e são envolvidas e invocadas no 
decorrer do "comportamento" do negócio. 
Podemos dizer que uma função corresponde a uma série 
de atividades relacionadas, envolvendo uma ou mais entidades de dados, realizadas 
com o objetivo de se cumprir um ou mais objetivos da missão da empresa, gerando 
um determinado resultado financeiro, ou servindo às necessidades dos clientes da 
empresa, ou dando origem aos produtos e serviços a serem negociados, ou 
gerenciando, administrando, monitorando, registrando e relatando as atividades, 
estados e condições das "entidades" da organização. 
As atividades que compõem uma função são relacionadas entre si por 
"afinidade", porque trabalham um grupo comum de entidades de dados ou porque são 
sequenciais ou paralelas na realização do trabalho associado a um resultado final 
comum. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Funcao-Processo.JPG
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O ponto de vista da Arquitetura busca uma visão conceitual e única de 
uma atividade (ou funcionalidade), de forma que se possa identificar quando e como 
ela se repete nos diversos processos de negócio, a fim de determinar a generalização 
dos conceitos de tarefas comuns, identificando atividades compartilhadas e 
administrando seu reúso através da distribuição dos componentes que as suportam. 
Da mesma forma, os sistemas de informação que suportam tais funções 
estarão focados em aspectos específicos do funcionamento do negócio, 
independentemente da forma como a empresa está organizada. 
A decomposição funcional adequada deve levar em conta princípios e diretrizes 
estabelecidos, que podem ser, por exemplo: 
 
 As funções devem ser identificáveis e definíveis em termos de atividades, 
responsabilidades e atribuições; 
 As funções devem ser o mais independente possível das estruturas 
organizacionais existentes; 
 As funções devem, como um grupo, constituir um conjunto que seja essencial 
ao ciclo de vida do "sistema"; 
 Cada subgrupo resultante da decomposição funcional deve representar um 
"subsistema socio-tecnológico" por si só (referente a pessoas e tecnologia). 
 
Atividades são direcionadas a dados e são "iniciadas" por transações ou 
solicitações de dados. Elas são a porção ativa das funções, e tendem a ser repetitivas 
e formalizadas. 
Uma maneira de se diferenciar o conceito de funções e atividades é que, 
geralmente, as funções são gerenciadas e atividadessão realizadas. 
Processo é definido como a sequência completa de um comportamento de 
negócio, provocado por algum evento e que produz um resultado significativo para o 
negócio e que, de preferência, tenha foco no cliente. 
No percurso do processo, desde o evento inicial até a produção de um 
determinado resultado, várias funções do negócio podem estar envolvidas. Assim, 
dizemos que os processos são elementos transfuncionais, já que perpassam diversas 
funções dentro da organização. 
 
 
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Se uma função é composta de atividades que representam um papel ou razão 
de existir da organização, os processos de negócio "executam" estas atividades de 
forma que, individualmente ou combinadas, realizem o trabalho de uma determinada 
função. 
 A atividade representa, portanto, a unidade funcional (que servirá como 
componente de processos de negócio, numa visão transfuncional) que permite a 
identificação de "utilidades" comuns e, portanto, de oportunidades de reúso funcional. 
 
 
 
5. ARQUITETURA DE PROCESSOS 
 
Toda organização – pública ou privada, existe para transformar materiais ou 
informações em produtos ou serviços. Isto acontece através de uma sequência de 
atividades realizadas dentro da organização que progressivamente agregam valor ao 
produto ou serviço, resultando em algo desejável pelos clientes. Essa agregação de 
valor acontece através dos processos de negócio da empresa, quer estejam eles 
formalizados ou não. 
Partindo da Cadeia de Valor, a Arquitetura de Processos é a estrutura que 
permite à organização identificar como seus objetivos estratégicos estão conectados 
aos recursos da empresa e ao trabalho realizado pelas pessoas no dia-a-dia da 
operação. 
Ela apresenta, de forma hieráquica e organizada, todos os processos da 
empresa ou, se esta assim desejar, aqueles que estão na sua área de foco. E, a partir 
dela, a organização forma uma base de conhecimento que viabiliza o Gerenciamento 
Corporativo de Processos, ou seja, possibilita gerenciar recursos, produtos, serviços, 
seus respectivos processos e as relações existentes destes com os outros processos 
da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 7 
 
 
O trabalho de elaboração da Arquitetura de Processos consiste na construção 
de um mapa que identifica os processos de negócio da organização, suas relações e 
sua contribuição para o atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. 
Este conhecimento é fundamental para que a organização identifique situações 
de duplicidade ou mesmo de ausência de processos (gaps), e possibilita avaliar que 
processos são mais críticos para a mudança, possibilitando a definição de uma 
agenda para projetos de melhoria e otimização que possam representar benefícios 
reais para toda a cadeia de valor da empresa. 
Objetivos 
 
Formalizar a visão de processos da organização em um 
mapa estruturado partindo da cadeia de valor. 
 
Viabilizar a priorização de processos críticos a serem 
trabalhados na melhoria de produtos e serviços da organização. 
 
Conhecer os processos primários, de suporte e de gestão 
da organização, identificando duplicidades, desconexões ou 
ausência de processos (oportunidades de melhoria). 
 
 
https://iprocess.com.br/wp-content/uploads/2014/03/Arquitetura-de-Processos.png
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Metodologia: 
 
Os projetos de Arquitetura de Processos iniciam com o entendimento do 
negócio e a identificação dos objetivos estratégicos da organização. A partir destas 
informações, é iniciada uma pesquisa da estrutura organizacional para a elaboração 
da Cadeia de Valor Agregado (podendo eventualmente haver mais de uma 
dependendo da natureza do negócio) e seus macro-processos. 
A partir da cadeia de valor, inicia-se o levantamento dos processos de negócio 
de cada macro-processo e o mapeamento das relações, consolidando a Arquitetura 
de Processos. 
Uma vez estabelecido o mapa dos processos, a equipe de analistas realiza uma 
avaliação dos gaps, duplicidades, desconexões e rupturas que apontam os processos 
críticos para a mudança com foco no atingimento dos objetivos estratégicos da 
empresa. Esta análise é consolidada em um Plano de Priorização de Processos. 
Entregáveis: 
O resultado do projeto será materializado através de: 
Cadeia de valor da organização, os processos identificados e relacionados de 
forma a possibilitar uma visão da agregação de valor ao processo de negócio ponta a 
ponta, juntamente com processos de suporte e de gestão. 
Arquitetura de Processos, com a documentação dos processos de negócio da 
organização em seus diferentes níveis, utilizando a metodologia e tecnologia 
desejável pelo cliente. 
Plano de priorização de processos, identificando e priorizando processos 
críticos e oportunidades de melhoria. 
Serviços relacionados: 
Conheça também nossos serviços de consultoria em: 
Definição de Metodologia BPM 
Estruturação de Escritório de Processos 
Modelagem de Processos 
Análise e Redesenho de Processos 
Você já se viu em um projeto de Mapeamento de Processos em que uma equipe 
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passa por todos os departamentos da empresa perguntando 
“O que você faz?” até chegar a um book com todos os processos desenhados? 
Além de consumir muito tempo, com esta abordagem existem grandes chances 
de que apenas alguns processos sejam de fato analisados, transformados e 
monitorados, ou, o que é pior, que este book vá parar diretamente no fundo de uma 
gaveta, desperdiçando assim recursos e diminuindo a credibilidade das ações 
e da equipe de processos. 
Construir uma Arquitetura de Processos ajuda você a não cometer este erro. 
2 – O que é a AP? 
As principais definições de AP encontradas são: 
“o primeiro passo para a organização que deseja adotar BPM, pois ajuda a 
entender quais processos existem e qual a relação entre eles” 
 “… o mais alto nível de abstração da hierarquia atual de entrega de valor e 
processos habilitadores da organização. Uma AP de negócios bem definida 
claramente descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de valor do 
setor da organização e captura os processos habilitadores que apoiam a cadeia de 
valor” 
“… construída com o objetivo de entender a empresa, mostrar a ligação entre 
os processos, mostrar os recursos necessários para transformar entradas em saídas 
e ser um mecanismo de mensuração e mudança” 
Para nós, de maneira direta, a AP mostra o que a organização faz sob o ponto 
de vista de processos, ou seja, QUAIS são os processos da organização e seus 
relacionamentos. 
Em mais detalhes: 
AP mostra o que a organização faz sob o ponto de vista de processos 
AP deve prover visão hierárquica dos processos da organização: 
Apresentando um modelo hierárquico dos processos que parte do alto nível, 
mostrando “o que” a organização faz e sua cadeia de valor, para o baixo nível, 
mostrando “como” a organização faz e seus processos operacionais e de suporte. 
A AP deve evidenciar o relacionamento entre os processos 
Mostrando o relacionamento dos processos ‘fim a fim’ entre os diferentes níveis 
hierárquicos e áreas funcionais a partir do foco no cliente. 
 
 
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A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e estratégia da organização 
Desdobrando os objetivos estratégicos e de valor para clientes e stakeholders 
em ações do dia a dia em todos os processos. 
A AP deve mostrar o alinhamento entre processos e recursos da organização 
Mostrando quais são os recursos da organização que suportam os processos 
de negócio (infraestrutura, TI, pessoas, capacidades etc.) 
A AP serve como base para um mecanismo de medição e mudança 
Com indicadores para cada processo e, por meio da visão dos relacionamentos 
entre os processos, permitindo a medição do impacto que um processo exerce sobre 
os outros e na organização, auxiliando a análise de quais processos que devem ser 
alvo de iniciativas de projetos de mudança 
Outros nomes comuns da AP podem ser: mapamacro de processos, cadeia de 
valor, ou processo nível 0 e nestes casos ela é geralmente apresentada conforme a 
figura 1. 
Este tipo de visão é muito útil para apresentações executivas, mas falha em 
mostrar o relacionamento entre os processos. 
 
Figura 8: Um exemplo de AP de alto nível de uma Faculdade 
 
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Fonte: elaborado pelo autor 
Mais do que uma visão de alto nível dos processos, a AP deve mostrar o 
relacionamento hierárquico entre os processos, ou seja, quais os sub-processos de 
cada processo, deixando nossa AP, mais com o aspecto da figura 2, neste caso feita 
utilizando-se uma ferramenta de construção de mapa mental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 9: Um exemplo de AP de uma Unidade de Pesquisa Clínica
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Quando fazer a AP? 
A AP deve ser o primeiro passo para qualquer iniciativa de BPM, pois com ela é 
possível fazer um diagnóstico de alto nível para priorizar quais processos serão 
mapeados, analisados, transformados e monitorados ganhando assim tempo da sua 
equipe e precisão na entrega de valor. 
Construir a AP é uma maneira rápida de entender a organização sob o ponto 
de vista de processos e priorizar ações de melhoria. 
Fatores Críticos de Sucesso de uma boa AP 
Para construir uma AP de sucesso alguns fatores são fundamentais: 
Foco DO cliente: tudo que a organização faz, faz para entregar valor ao cliente 
e a identificação, análise e transformação dos processos devem seguir esta 
perspectiva; 
Visão outside-in: para entender o que é valor para o cliente, é necessário olhar 
de fora para dentro, ou seja, não inicie o trabalho olhando para os departamentos da 
empresa, mas sim para clientes e demais stakeholders; 
Visão end-to-end: ou “fim a fim”, ou “ponta-a-ponta”, significa entender os 
processos do início ao fim, ou seja, desde a solicitação feita pelo cliente até a 
entrega total de valor a ele. 
 
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Não misturar parafuso com caminhão: Mantenha uma coesão no detalhamento 
dos processos entre os diferentes níveis hierárquicos da AP. Por exemplo, na 
sequência de atividades: Solicitar compra, Pagar compra, Receber produto, Carimbar 
nota fiscal e Dar entrada no estoque. 
“Carimbar nota fiscal” é claramente uma tarefa ‘menor’ do que as que estão 
anteriormente detalhadas e, provavelmente, deve estar dentro de algum grupo de 
tarefas. 
Conclusão 
A AP mostra o que sua organização faz sob o ponto de vista de processos e 
construí-la logo no começo de qualquer iniciativa de processos ajuda você a entender 
o contexto dos processos e economizar tempo focando nos processos que devem ser 
priorizados para ações de transformação. 
Além disso, ela mostra o relacionamento hierárquico entre processos, o 
alinhamento entre processos (visão end-to-end), o alinhamento entre processos e a 
estratégia, o alinhamento entre os processos e os recursos da organização e servir 
como base para um mecanismo de medição e mudança orientado a processos. 
Ainda, além de ser uma ferramenta poderosa na gestão do dia a dia de 
processos, a AP pode ajudar em outras iniciativas como na especificação ou compra 
de sistemas, conferindo requisitos e funcionalidades com a realidade da empresa, na 
governança dos processos e na estruturação do trabalho do escritório de processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
 
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Estrutura de Custos. Congresso de Informação de Custos e Qualidade do Gasto no 
Setor Público. Anais... p.1-15, 2010. Brasília: ESAF. 
 
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13, n. 3, 2004, pp. 257-287 
 
↑ RECKER, J.; ROSEMANN, M.; INDULSKA, M.; GREEN, P. Business Process 
Modeling - a comparative analysis. Journal of the Association for Information Systems. 
Vol. 10, Issue 4 de abril de 2009, pp. 333-363 
 
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planning. Int. Journal on Production Research, vol. 32, n. 3, 1994, pp. 545-562. 
 
↑ HEITGER, D.L. Estimating Activity Costs: How the Provision of Accurate Historical 
Activity Data from a Biased Cost System Can Improve Individuals’ Cost Estimation 
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_de_processos#cite_ref-JONKERS_3-0
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_de_processos#cite_ref-RECKER_4-0
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https://pt.wikipedia.org/wiki/Arquitetura_de_processos#cite_ref-Heitger_6-0