1 Introdução a BPM

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1 Introdução a BPM 
1.1 Sobre Processos 
Conceito de processos: “Processo é uma agregação de atividades e comportamentos executados por humanos ou 
máquinas para alcançar um ou mais resultados.” (ABPMP, 2013) 
Em processos de negócio, os resultados são tipicamente produtos e/ou serviços. 
O conceito de processos não mudou em relação a autores clássicos. Porém, há evoluções importantes, que é a 
consideração de que processos não se refere apenas a um conjunto sequencial de atividades. Podemos ter 
também processos que não conseguimos sequenciar exatamente as atividades até que a situação ocorra (o caso 
ocorra). Este é parte do conceito de Processos Dinâmicos, muito ligado ao setor de serviços e também a quem 
trabalha com conhecimento. Um exemplo disso são projetos. Apesar de tentarmos definir o processo na 
sequência correta (de alguma forma representado por um cronograma), não é rara a situação em que, durante o 
projeto, há ajustes nas atividades, justamente pelo dinamismo do processo ligado ao projeto. Isto não quer dizer 
que não exista processo e nem quer dizer que seja caótico. É um tipo de processo, uma característica e há como 
documentar e representar este tipo de processo. 
Processos sempre vão ter: 
• Necessidades/Objetivos 
• Entradas 
• Insumos 
• Processamento 
• Saídas (produtos/serviços) 
Processo ponta a ponta é o que nasce da necessidade do cliente, passa por várias áreas e departamentos 
(interfuncional) e termina na entrega do produto/serviço criado/produzido para o cliente. Ou seja, ponta a ponta 
é nascer no cliente, passar por várias atividades em várias áreas e departamentos e terminar no cliente. Isso 
independente de usar ou não tecnologia. É importante ter claro que processo não é software, 
independentemente de ser ponta a ponta ou não. Processos podem usar software, mas não são software(s). 
1.2 Hierarquia de processos 
A hierarquia básica de processos passa pelos seguintes níveis de representação (iniciando do nível mais alto): 
• Macroprocesso (este é o nível mais alto aqui, e a cadeia de valor representa a representação em mais alto nível 
dos processos da organização) 
• Processo 
• Subprocesso 
• Atividade 
• Procedimento 
• Tarefas 
Na versão 3 do BPM CBOK, há uma visão um pouco mais detalhada, buscando explicitar um pouco melhor como é 
a hierarquia de processos na organização e seu mecanismo na representação: 
 
Fonte: ABPMP, 2013 
Processos e subprocessos são compostos por atividades, ou seja, ambos são conjuntos de atividades! 
A função está ligada à especialização, ficando dentro de uma área ou departamento. 
1.3 Desafios em processos 
O principal problema que toda organização enfrenta quando tenta entender e executar processos advém do fato 
de que, ainda hoje, elas são estruturadas em funções. 
Alguns grandes desafios: 
• Passar a visão de processos de uma “visão verticalizada” (focada em áreas, departamentos, silos) para uma 
“visão e prática horizontalizada” (ponta a ponta) não é tarefa fácil. Trazer a organização para trabalhar com foco 
em processos e voltada para entregar valor para o cliente é um dos maiores desafios das organizações. 
• Estruturar adequadamente a representação de processos, que passa também pela representação adequada dos 
processos dinâmicos. 
• O entendimento do Alinhamento Organizacional, que é o alinhamento entre Estratégia, Processos e Pessoas. E 
com um detalhe, a ordem correta de se pensar processos é iniciando com a estratégia da organização, aí para 
atender a estratégia, tratamos os processos e aí envolvemos mais fortemente as pessoas – porém, as pessoas já 
devem ser envolvidas desde o planejamento. 
• Agir orientado por processos. Esse é um grande desafio e um grande aprendizado, e muito difícil! 
1.4 BPM – Business Process Management 
BPM é a sigla de Business Process Management, que em português é traduzido como Gerencia-mento de 
Processos de Negócio. O grande foco de BPM é a busca por resultados efetivos nas organizações, independente 
de porte, segmento ou de ser uma empresa pública ou privada. O Gerenciamento de Processos de Negócio 
implica pensar de ponta a ponta nos processos da or-ganização. 
As principais características de BPM estão descritas a seguir. 
• É uma disciplina de gerenciamento e um conjunto de tecnologias habilitadoras 
• Aborda um trabalho ponta a ponta, interfuncional/interdepartamental nas organizações 
• Inclui modelagem, análise, desenho e medição de processos de negócio de uma organização 
• Envolve alinhamento com a estratégia da organização 
• Requer um compromisso significativo da organização que frequentemente introduz novos papéis, 
responsabilidades e estruturas às organizações tradicionais orientadas a funções 
• É habilitada por tecnologia através de ferramentas para modelagem, simulação, automação, inte-gração, 
controle e monitoramento de processos de negócio e de sistemas de informação que supor-tam esses processos 
• Trata processos ponta a ponta, de modo interfuncional 
• Tem o Foco DO Cliente 
• Busca resultados efetivos para a organização 
1.5 Sobrea ABPMP 
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals 
É uma associação de profissionais da área de Gerenciamento de Processos de Negócio. 
É sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. 
Origem: 2003, nos EUA 
Site ABPMP: http://www.abpmp.org 
Origem do Capítulo Brasileiro: 2008 
Site ABPMP Brasil: http://www.abpmp-br.org 
ABPMP é orientada aos praticantes e conduzida por praticantes de BPM 
Missão: promover a prática de Gerenciamento de Processos de Negócio, desenvolver o conjunto de 
conhecimentos comuns nessa área e contribuir para o avanço e desenvolvimento das competências profissionais 
daqueles que trabalham em BPM. 
A ABPMP oferece/possui: 
• Parcerias com Instituições de Ensino (Pós-graduações) 
• Eventos - Meet up, BPM Day, etc. 
• BPM CBOK – Corpo Comum de Conhecimento sobre BPM 
E o que é o CBOK: É um guia elaborado pela ABPMP - Business Process Management Common BodyofKnowledge – 
que é o Corpo Comum de Conhecimento em Gerenciamento de Processos de Negócio. Fornece visão abrangente 
das questões, melhores práticas e lições aprendidas da prática dos profissionais de BPM. 
 
2 Gerenciamento de Processos de Negócio 
2.1 Áreas de conhecimento 
O CBOK apresenta 9 áreas de conhecimento em BPM. Segundo o CBOK, Gerenciamento de Processos de Negócio 
pode ser entendido por estas 9 áreas de conhecimento: 
1. Gerenciamento de Processos de Negócio 
2. Modelagem de Processos 
3. Análise de Processos 
4. Desenho de Processos 
5. Gerenciamento de Desempenho de Processos 
6. Transformação de Processos 
7. Organização do Gerenciamento de Processos 
8. Gerenciamento Corporativo de Processos 
9. Tecnologias de BPM 
Pelo CBOK, essas áreas podem ser classificadas na perspectiva de processo e perspectiva organizacional. 
 
Fonte: ABPMP, 2013 
Quando falamos em perspectiva de processos, quer dizer que a área de conhecimento está ligada direta-mente à 
dimensão dos processos. 
Quando falamos em perspectiva organizacional, o CBOK diz que: “As questões mais amplas de BPM e como a 
prática se relaciona com outras dimensões organizacionais, tais como governança e planejamento estratégico, 
são tratadas nos capítulos de Organização do Gerenciamento de Processos e Gerenciamento Corporativo de 
Processos.” (ABPMP, 2013) 
Podemos entender uma área de conhecimento como um conjunto de conhecimentos relacionados a determinado 
tema (que é o tema do nome da área de conhecimento). 
2.2 Problemas e desafios nas empresas 
Empresas com baixo nível de maturidade costumam ter alguns sintomas comuns: 
• Foco em “apagar incêndio” 
• Retrabalho 
• Foco no indivíduo 
• Surgimento de alguns heróis 
• Sobrecargas em algumas pessoas 
• Quando há problema, busca-se culpado, não a causano processo 
• Resultados inconsistentes 
• Processos raramente definidos 
• Quando definidos, raramente são seguidos 
• Não existe ambiente estável de trabalho 
• Unidade de trabalho assume mais trabalho do que é capaz de executar 
• A ordem é justamente fazer (“se vira”, “just do it”) 
Mudanças são necessárias para tratar estas situações comuns. Não é fácil. E a equipe que apoia e mobiliza estas 
mudanças possuem um desafio que necessita preparo e habilidades. E profissionais de processos lidam na base 
dessas mudanças. Assim, podemos citar algumas características importantes para esta equipe que lida com as 
mudanças nos processos e nas organizações: 
• Atitude 
• Liderança 
• Disposição para riscos 
• Ética 
• Conhecimento de metodologias, técnicas e ferramentas 
2.3 Ciclo de vida típico de BPM 
O ciclo de vida típico de BPM, apresentado pelo CBOK, tem essa denominação de típico por não ser o único 
possível, mas que pode ser utilizado como base das melhorias e evoluções no Gerenciamento de Processos de 
Negócio. A origem é no ciclo de melhorias PDCA (Plan-Do-Chec-Act), presente no movimento de TQM (Total 
Quality Management). 
A figura a seguir, de origem no CBOK, mostra este ciclo de vida típico em suas principais fases. 
 
 
Fonte: ABPMP, 2013 
É importante ressaltar a diferença entre Ciclo de vida de BPM, com suas fases, e as áreas de conhecimento de 
BPM. São coisas diferentes. 
• Ciclo de vida de BPM: é relacionado com ciclo, uma sequência de fases, cada fase em objetivo, ou seja, é uma 
forma de representar resumidamente o processo do ciclo de vida de Gerencia-mento de Processos de Negócio, 
em que cada fase contém um conjunto de ações, que objetiva-mente são realizadas de modo a poder produzir 
resultados que são utilizados pela próxima fase. 
• Áreas de conhecimento diz respeito a um conjunto de conhecimentos, conjunto de informações reunidos sobre 
o título de uma área de conhecimento. 
É interessante notar que uma fase do ciclo de vida de BPM pode utilizar informações e ferramentas de uma ou 
mais áreas de conhecimento. Ou seja, áreas de conhecimento não são ciclos de vida e nem representam fases de 
um ciclo de vida, mas possuem informações que podem ser utilizadas em uma ou mais fases do ciclo de vida de 
BPM. 
2.4 Melhorias e transformações 
O capítulo de Transformações de Processos do CBOK (ABPMP, 2013) traz a visão de que as transformações estão 
ligadas basicamente a mudanças. E mudanças podem ocorrer em menor escala, como pequenas melhorias, ou 
em maior escala, podendo chegar a uma mudança de paradigma, que são mudanças mais radicais. 
Assim, em uma empresa, pode ser comum pensar em vários momentos de melhorias de menor porte, que podem 
ser consideradas como melhoria contínua. Porém, em algum momento, melhorias contínuas, de menor porte e 
que trazem pouco ganho de desempenho, podem não ser suficientes para as necessidades da empresa, pois, 
dependendo de seu contexto, há necessidade de mudança no patamar de desempenho e isso exige mudança de 
paradigma, de maior porte. Após a mudança de maior porte, a empresa volta a experimentar outro ciclo me 
melhoria contínua, com vários momentos de pequenas melhorias. 
 
Fonte: ABPMP, 2013 
 
3 Conceitos importantes em BPM 
3.1 Tipos de processos 
Temos basicamente uma classificação de 3 tipos de processos de negócio: Processos primários; Processos de 
suporte e Processos de gerenciamento. 
• Processos primários são ponta a ponta, interfuncionais e entregam valor aos clientes; formam a cadeia de valor. 
• Processos de suporte fornecem suporte a processos primários. Não geram valor direto aos clientes. 
• Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de negócios. 
Asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. 
3.2 Cadeia de Valor 
“Cadeia de valor – uma representação da empresa do ponto de vista de processos É comum, quando se pergunta 
sobre a representação da empresa, trazerem um organograma para mostrar como está organizada. Porém, esta é 
uma visão estática da hierarquia de poder, cargos e dos departamentos e não nos passa a visão dos processos 
ponta a ponta da organização. Para representar os processos da empresa, temos a Cadeia de Valor. Uma das 
representações mais conhecidas de cadeia de valor é originária de Porter (1989), que pode ser visto no livro 
Vantagem Competitiva. 
 
Cadeia de valor do Porter 
FONTE: (PORTER, 1989) 
A cadeia de valor é uma visão de mais alto nível da organização. Representa, portanto, a reunião de grandes 
grupos de processos que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. 
A representação e a forma como a cadeia de valor de uma organização são concretizadas através de seus 
processos e atividades são um reflexo de sua história, de sua estratégia e também da forma como tudo isso e seus 
processos estão definidos e executados. A cadeia de valor representa, portanto, a visão do valor total da empresa 
e deve ser representada em apenas uma página ou tela do computador. 
Atualmente, em diversas organizações, o desenho da cadeia de valor tem variado na sua forma gráfica de 
representação. Não há regra única, nem unanimidade. Cada empresa, cada organização cria ou define seu estilo 
de representar a cadeia de valor. Mas há um consenso geral importante: a representação da cadeia de valor 
apresentando 3 grupos ou áreas separadas, ou claramente delimitadas, relativas aos 3 tipos de processos que 
vimos: processos primários, processos de suporte e processos de gestão (ou gerenciamento). Um exemplo dessa 
representação está na figura de Exemplo de cadeia de valor. 
Essa visão mais atual de representação da cadeia de valor apoia de um modo bastante interessante a visão da 
distribuição dos processos na organização, permitindo até uma análise de priorização de trabalho em processos a 
partir da visão da estratégia e de outras informações que podem ser utilizadas em um diagnóstico empresarial. 
A partir da representação e análise da cadeia de valor, é possível: 
• entender o contexto, perfil, foco e, de certa forma, a maturidade da empresa; 
• identificar a importância relativa entre os processos da empresa; 
• identificar interfaces para a integração entre os processos; 
• definir principais indicadores-chave de desempenho organizacionais; 
• fornecer suporte para a definição ou reorganização da arquitetura empresarial; 
• priorizar projetos de melhoria estruturais e de processos e, com base nessas priorizações, direcionar 
investimentos. 
 
 
3.3 Momentos da verdade 
Este conceito foi difundido e popularizado pelo presidente e CEO da SAS - Scandinavian Airlines System - SAS, no 
livro de mesmo nome “Moments of Truth” (CARLZON, 1989). No Brasil, este livro foi traduzido com o nome de 
capa “Hora da verdade” (CARLZON, 2011). Os momentos da verdade são todos e quaisquer momentos em que 
clientes e potenciais clientes têm contato com a empresa, seja via site, via telefonema, atendimento direto, 
durante uma compra. A visão principal é a de que estes momentos são únicos e são durante tais momentos (da 
verdade) que se tem a oportunidade de surpreender os clientes com eficiência, atenção e profissionalismo. 
 
 
Fonte: ABPMP, 2013 
 
 
3.4 Inside out e Outside in 
Mais 2 conceitos importantes: 
• Inside out: sob o ponto de vista de processos, os processos e o negócio é construído "de dentro para fora" 
(inside out) 
Perspectiva que adota o ponto de vista de “dentro para fora” da organização para análise, desenho e 
gerenciamento de desempenho de processos. Está centrada em produtos e serviços, e conectada à visão de 
mundo e aos valores, crenças e cultura sob o ponto de vista da organização. ” (ABPMP, 2013) 
• Outside in: sob o ponto de vista de processos, os processos e o negócio é construído "de fora dentro" (outside 
in) 
•“Perspectiva que adota o ponto de vista de “fora para dentro” da organização para análise, desenho e 
gerenciamento de desempenho de processos. Está centrada em clientes e conectada à visão de mundo e aos 
valores, crenças e cultura sob o ponto de vista do cliente.” 
(ABPMP, 2013) 
3.5 Foco no Cliente e Foco do Cliente 
• Foco no Cliente: é buscar entender o cliente de modo relativamente distante, por exemplo, através de 
questionários de satisfação, de entrevistas, de conversa com o cliente (incluindo conversas sobre reclamações). 
• Foco do Cliente: é ser o cliente de seus próprios serviços, é conseguir entender o cliente sob sua perspectiva, é 
estar no lugar do cliente no uso dos serviços e processos. Segundo o BPM CBOK (ABPMP, 2013), “Um dos 
principais fatores que levam a uma análise bem-sucedida é a consideração do cliente do processo.” 
3.6 Representação da Percepção de Valor 
A Percepção de valor pode ser entendida como uma evolução na representação da cadeia de valor, porém 
trazendo a visão outside in. Assim, a construção da visão de macroprocessos (com a divisão de processos 
primários, de suporte e processos de gerenciamento) é organizada com a perspectiva do foco DO cliente. 
A sua construção é em geral com nomes “de alguma coisa para ou até outra coisa”, para trazer a dimensão do 
processo. 
“Na visão tradicional inside out é a organização que determina o que agrega valor para os clientes e cria a cadeia 
de valor. Na visão outside in a perspectiva muda e passa a gerenciar a percepção de valor (em vez de "cadeia de 
valor") com base no valor perceptível pelo cliente.” (ABPMP, 2013) 
 
Fonte: ABPMP, 2013 
4 Gestão por Processos e BPMS 
4.1 Trajetória da maturidade rumo a Gestão por processos 
Na estrutura funcional tem-se um enfoque muito forte em cumprir as metas do departamento, esquecendo que 
várias atividades da área funcional são parte dos processos que fazem parte da cadeia de valor da empresa. Deve-
se ter consciência de que os resultados de cada departamento influenciam diretamente os resultados da 
empresa. Mas o enfoque funcional proporciona uma perda da conexão com o objetivo da empresa e com o 
cliente, fortalecendo o isolamento ligado à busca do resultado departamental. Assim, as áreas trabalham 
isoladamente e com baixa comunicação interdepartamental. 
Para que a empresa possa agregar mais valor aos seus clientes, é necessária uma reorganização dos seus 
processos visando melhorar sua eficiência operacional através da otimização da produtividade e redução dos 
tempos de resposta. 
Uma das grandes dificuldades ao se começar a trabalhar a visão de processos em uma empresa é que em geral as 
pessoas têm uma experiência muito forte e aprendizado empresarial muito segmentado e fixado nos 
departamentos e áreas funcionais. Crescemos escutando e estudando separadamente sobre departamento de 
vendas, departamento de pessoal, departamento de marketing, dentre outros. 
É necessário tempo e muito esforço para mudar do modelo departamental para um modelo orientado a 
processos. Essa mudança significa que a empresa necessitará evoluir da visão de processos verticais (processos 
departamentais) para a organização em que os processos são desenhados e executados horizontalmente, 
perpassando as várias áreas da organização. 
O caminho rumo à orientação por processos passa por um amadurecimento gradativo. O ponto de partida passa 
pela conscientização inicial da empresa e das pessoas sobre a importância de se observar e gerenciar os 
processos. Na evolução inicial pode-se passar, por exemplo, por abordagens localizadas de documentação e 
melhorias em processos específicos, em um movimento contínuo de experimentos e conscientização. 
Se inicialmente a organização tem seus processos verticais como foco principal, a primeira evolução importante é 
que a empresa tenha seus processos transversais reconhecidos. Cada processo transversal representa 
basicamente os principais processos da organização, também conhecidos por processos primários. É importante 
que para cada processo da organização tenha atribuído um “dono”. O dono do processo é a pessoa que vai 
acompanhar a execução de seu processo e fará também a gestão do desempenho do processo, cuidando para 
que as falhas sejam corrigidas e que processo seja seguido efetivamente. 
 
Nesse momento, temos uma empresa em configuração matricial denominada fraca. Essa estrutura matricial fraca 
ainda valoriza muito as áreas e departamentos funcionais. Ou seja, quem é mais forte nessa estrutura é o gerente 
da área. Assim, nesse contexto, as decisões em geral são mais fortes na visão funcional. Em seguida, com a 
evolução e amadurecimento da empresa na visão de processos, nota-se que essa estrutura ainda possui fraca 
orientação ao cliente por valorizar ainda bastante as áreas funcionais. 
Já a estrutura matricial forte em processos está ligada a essa evolução da percepção de que os processos 
transversais são mais importantes, por agregarem valor ao cliente. Nesse caso, departamentos ainda existem, 
mas passam a servir os processos. 
A gestão por processos de modo totalmente focado na cadeia de valor da empresa ocorre em um modelo ou 
arquitetura corporativa em que os departamentos não mais existem. A empresa tem seus processos horizontais 
focados na cadeia de valor e na visão do cliente, e cada processo com seu dono. Nesse caso, não existem os 
chefes ou gerentes departamentais. 
Na visão da empresa orientada por processos, os departamentos podem evoluir para o conceito de centros de 
excelência. Nesse contexto, os profissionais com determinadas habilidades ou especialização (vendas, marketing, 
finanças, tecnologia da informação) podem ser contratados pelo respectivo centro de excelência, mas são 
alocados com a responsabilidade de prover suporte ao processo e desenvolver a equipe de processos de modo 
que as habilidades necessárias para a execução dos processos sejam asseguradas. 
4.2 Gestão de processos versus Gestão por processos 
Do ponto de vista organizacional e de processos: 
• Gestão de processos: é a gestão individual de cada processo, independentemente de ser processo funcional, de 
uma equipe, de uma área, ou um processo ponta a ponta. 
• Gestão por processos: é a organização voltada e orientada por processos. 
 
Assim, podemos ter o seguinte quadro de combinações entre gestão de processos e gestão por processos: 
 
 
 
 
A alternativa 3 da tabela acima, que diz que é impossível ter uma Gestão POR processos existente e uma Gestão 
DE Processos não existente tem um motivo: não há como ter o acompanhamento dos resultados globais da 
organização sem ter o acompanhamento das suas partes, pelo menos as principais. Dessa forma, tem-se a visão 
da impossibilidade da existência de uma situação de se ter uma gestão por processos sem se gerenciar 
individualmente os processos, ou seja, sem ter a gestão de processos. 
4.3 Medição de desempenho em processos 
Para a melhoria de processos, indicadores devem ser desenvolvidos para assegurar que os requisitos do cliente 
foram atendidos e fornecer subsídios para o estabelecimento de metas e monitoramento de seu desempenho. 
Para gerenciar, precisamos de métricas e indicadores – vale a conhecida frase “não se gerencia aquilo que não se 
mede”. Esse domínio de informações na empresa é essencial para que se possa pensar em conhecer e melhorar o 
desempenho das organizações. 
É, portanto, necessário ter métricas e formas de interpretar as métricas, que são os indicadores, contendo as 
faixas para interpretação e definição de ações caso as medições indiquem que os resultados estão fora da faixa 
desejada. 
As medições podem e devem ocorrer em níveis diferentes: 
• No nível estratégico e do negócio 
• Nos processos 
• Na dimensão pessoas (em seus resultados) 
Mas, para deixar de modo mais adequado, é importante definir medições e indicadores integrados. Esse é um 
ponto muito importante para que a organizaçãoreforce o isolamento das métricas. É necessária integração nos 
indicadores para que consiga integrar também os processos e otimizar os resultados organizacionais. 
4.4 Governança e Escritório de Processos 
Processos não são estáticos. Eles mudam. E devem realmente mudar a partir das melhorias que sofrem, do 
ambiente do mercado, inovações, tudo com foco em resultados. Só que essas mudanças devem ser controladas. 
Ou seja, temos que ter processos que permitam o dinamismo de mudar com a velocidade das necessidades da 
empresa. Mas isso tudo através de pessoas e tecnologias que acompanham essas mudanças também. Essa é uma 
das grandes dificuldades que várias empresas possuem – mudar com controle, gerenciar processos. Gerenciar 
significa nesse caso ter pessoas responsáveis pelo desempenho e pelas mudanças dos processos. Significa 
também utilizar de instrumentos de medição para acompanhar também esse desempenho e resultados, e 
controlar resultados não satisfatórios com ajustes e correções de rota. 
Aqui cabe entendermos que é importante, portanto, termos governança sobre os processos. E a governança de 
processos diz respeito a todos os instrumentos que permitem organizar os processos dentro da organização, 
acompanhar e gerenciar dentro de um ciclo de gerenciamento de processos de negócio. Envolve a definição e uso 
de padrões para representação de processos, a definição de onde esses processos ficam armazenados, quem 
controla, quem tem acesso a leitura, quem tem acesso para executar os processos, assim como quem pode 
alterar os processos – as sugestões podem vir das mais variadas fontes, mas é essencial que as alterações sejam 
aprovadas, controladas e adequadamente difundidas para quem executa os processos. Essa é uma prática 
importante para evitar erros já cometidos em situações anteriores. 
Assim, a governança de processos também diz respeito a controle e transparência no gerenciamento de 
processos de negócio. Envolve uma abordagem unificada, abrangente e integrada e visa gerenciar o ciclo de vida 
de BPM, incluindo métodos, controles, compliance (que é conformidade) e disseminação das informações. 
Pelo fato de ser integrada, suporta as necessidades de outras disciplinas, a exemplo da gestão de riscos, 
governança de informações e governança da arquitetura. 
Este contexto relatado sobre Governança de Processos é uma importante parte do Gerenciamento de Processos 
de Negócio. 
Já o Escritório de Processos pode ser entendido como sendo a unidade organizacional que tem como objetivo 
assegurar a "lógica dos processos", considerando alguns elementos importantes: 
• Integração 
• Desempenho 
• Balanceamento e 
• Restrições. 
Ou seja, o Escritório de Processos é o grande guardião e área responsável por executar e fazer com que a 
Governança de Processos ocorra na organização. 
O Escritório de Processos inclui: 
• a consideração sobre a estrutura organizacional; 
• a definição e difusão/institucionalização de padrões e metodologias de melhorias e gerenciamento de processos 
de negócio; 
• a escolha, definição, uso de ferramentas e aplicativos que permitam realizar o gerenciamento de processos de 
negócio; 
• pessoas e competências para que o gerenciamento de processos de negócio possa efetivamente ocorrer. 
4.5 Tecnologia BPMS 
Podemos dizer que BPM tem 2 elementos principais: 
• organizacional (que envolve metodologias e informações); e 
• ferramental (que envolve tecnologias, incluindo principalmente a tecnologias BPMS). 
BPMS são ferramentas denominadas Sistemas de Gerenciamento de Processos de Negócio que “orquestram” o 
andamento dos processos de uma forma rápida e barata tal que os gestores possam analisar e alterar processos 
baseado em dados reais e não apenas por intuição. 
A sigla BPMS vem de Business Process Management Software (ou Suite, ou System). De qualquer modo BPMS é 
software e permite que se possa modelar, automatizar processos, integrar com outros softwares, monitorar os 
processos (inclusive por meio de gráficos) e também gerenciar processos. O fato de BPM integrar com outros 
softwares é importante, pois deixa claro que o uso de BPMS não é para substituir os softwares já existentes, mas 
para ajudar a organizar seu uso e momentos corretos de acionamento, potencializando os resultados finais. 
Portanto, para ser BPMS, é necessário ter no mínimo 4 componentes: 
• modelagem de processos (em geral permitindo usar a notação BPMN); 
• motor de execução de processos (workflow), que executa os processos modelados e preparados para 
automatização; 
• monitoramento dos processos, que permite o acompanhamento não só do que ocorreu historica-mente, mas 
também um monitoramento em tempo real, através de gráficos e outros recursos para acompanhamento das 
informações; 
• integração com sistemas e outros softwares, seja através de webservices, de bases de dados, de APIs ou outras 
tecnologias, a exemplo de ESB (Enterprise Service Bus). 
Os softwares BPMS podem ter outros componentes ou módulos também, a exemplo do motor de regras de 
negócio, gerenciador eletrônico de documentos, dentre outros. Só não podem ter menos que os 4 componentes 
básicos acima sentados. Se um software tiver menos do que os elementos acima, não será um BPMS. 
Existem mais de 200 BPMS diferentes no mercado. Isso nos mais variados preços (desde open source até de 
valores bastante altos para comprar), focados em portes diferentes, com características diferentes, inclu-sive de 
facilidade de uso, se funciona na nuvem ou só na máquina instalada. Agora, é importante lembrar que BPMS 
gratuito, em geral, é só para a parte de modelagem, não entrando a parte de automatização. 
4.6 Softwares e processos na organização “Sobre processos (ou a falta da definição de processos) e a realidade 
em muitas organizações. 
Infelizmente, ainda são inúmeras as organizações que não possuem os processos bem definidos. E, nesse 
contexto, os problemas são inúmeros e consequentes dessa situação. Por exemplo, por não ter processos claros 
explícitos sendo seguidos pelos participantes da empresa, em geral os papéis também não são bem definidos. 
Isso faz com que possam ocorrer vários problemas, tais como: 
• conflitos de responsabilidades (redundância e sobreposição de responsabilidades); 
• lacunas (gaps) de responsabilidade; 
• sobrecarga sobre algumas pessoas; 
• descontrole sobre as informações e ações do trabalho do dia a dia. 
Para tentar resolver esse problema do controle interno, são comprados alguns softwares, outros também são 
desenvolvidos internamente ou sob demanda, de modo a tentar resolver esses problemas. Mas, infelizmente, não 
resolvem. Isso porque os softwares tradicionais somente trazem alguns processos, partes de processos – 
subprocessos, ou atividades encapsuladas, sem flexibilidade de alterações caso o ambiente da empresa necessite 
de ajustes nos processos ou informações. Assim, esses sistemas não cobrem o ponta a ponta dos processos da 
empresa. 
Nessa situação, é claramente perceptível que os softwares não conseguem resolver todas as necessidades de 
informação e controle. Outro problema é a falta de integração dos softwares sobre as várias informações 
necessárias ao longo dos processos. 
Por outro lado, as cobranças do nível gerencial sobre informações e resultados ocorrem com frequência e, muitas 
vezes, quem precisa prestar contas, apresentando informações e relatórios, não possui acesso ao que precisa. 
Para não ficar em situação complicada, uma consequência natural é o surgimento de planilhas de controle 
paralelo. Outro motivo para o surgimento desses controles paralelos é a falta de aderência comum entre os 
softwares de gestão e a necessidade de atividades a serem executadas. A consequência é uma falta de controle 
pela empresa. Os dados que deveriam estar na base de dados dos sistemas ficam, pelo menos em parte, nas 
planilhas e controles paralelos, muitas vezes nos notebooks dos funcionários, fora da rede.Com isso, o risco dos 
gestores em tomar decisões incorretas aumenta, pois, a base de informações que deveria estar atualizada e 
disponibilizada para os gestores, na realidade, não está. 
Assim, após muitos problemas, algumas dessas empresas acabam percebendo e entendendo um ponto de base 
essencial: é necessário tratar processos primeiro. Esse é o motivo pelo qual muitas empresas tiveram problemas 
ao implantar ERPs, sistemas de BI – Business Intelligence e outros softwares transacionais de gestão e de 
tratamento de informações, pois a implantação não resultou no controle, informações adequadas, confiáveis e 
flexibilidades necessárias de mudança dentro da dinâmica que o mercado exige em mudanças e decisões.” 
4.7 Origem e evolução de BPM 
Fala-se em 4 ondas para explicar a origem e evolução de BPM: 
• Primeira Onda: TQM: Total Quality Management (1982) 
- Principais referências: (DEMING, 1982) (JURAN & GRYNA, 1980) 
• Segunda Onda: BPR: Business Process Reengineering (1992). 
- Principais referências: (HAMMER & CHAMPY, 1994), (DAVENPORT, 1994) 
• Terceira Onda: BPM: Business Process Management (2002) - Principais referências: (FINGAR & SMITH, 2003) 
• Quarta Onda (The Next Wave): aoBPM: agent-oriented BPM (2013) - Principais referências: (FINGAR at al, 2013) 
Todas essas “ondas” são marcadas por livros e diferentes modos de tratar didaticamente os diferentes momentos 
importantes na evolução histórica do gerenciamento de processos de negócio. 
Business Process Management Initiative (BPMI): é uma organização independente e sem fins lucrativos voltada ao 
desenvolvimento de especificações abertas para o gerenciamento de processos empresariais. 
Foi criada em agosto de 2000, incialmente fundada por um grupo de 16 empresas (Aventail, Black Pearl, Blaze 
Software, Bowstreet, Cap Gemini Ernst & Young, Computer Sciences Corporation, Cyclone Commerce, 
DataChannel, Entricom, Intalio, Ontology.Org, S1 Corporation, Versata, VerticalNet, Verve, and XMLFund). Depois 
cresceu, chegando a ter mais de 80 empresas. Várias dessas empresas eram da área de tecnologia, 
desenvolvedoras de softwares de Workflow. 
A iniciativa BPMI inicialmente criou três padrões para facilitar BPM: 
• BPMN (Business Process Modeling Notation): como um padrão para modelar processos do negócio 
• BPML (Business Process Modeling Language): como a linguagem padrão de desenvolvimento 
• BPQL (Business Process Query Language): como uma interface padrão de manutenção para a distribuição e a 
execução de processos e-Business 
Uma observação importante: das notações criadas, a que realmente teve uso mais efetivo e aceito no mercado 
foi a notação BPMN. Atualmente BPMN é a sigla de Business Process Model and Notation. 
 
5 Contexto organizacional e profissional relacionado a BPM. 
Durante esta disciplina foi abordado em vários momentos aspectos do contexto organizacional, tanto ligado a 
situações mais caóticas quanto ao caminho possível de maturidade. De qualquer modo, é importante ressaltar a 
complexidade que existe em qualquer empresa ou organização. São muitas variáveis, internas e externas que 
influenciam os rumos e decisões de uma organização. Um ponto relevante sobre Gerenciamento de Processos de 
Negócio dentro do contexto organizacional é compreender que, independente das várias diferenças que existem 
em cada empresa, há um ponto comum em todas: as empresas possuem processos, todas, sem exceção. 
Considerando a importância em tratar, melhorar e aperfeiçoar seus processos, pode-se compreender a 
importância correspondente de atuação dos profissionais de processos nas organizações, assim como o potencial 
de alcance de mercado deste profissional, seja dentro das empresas (por exemplo, como analistas, gestores de 
processos, dentre outras possibilidades), ou ajudando como consultores. Neste sentido, o papel do profissional de 
BPM passa por uma responsabilidade importante que passa pela sua busca da formação (e isso deve ser uma 
tarefa constante), pela aplicação das melhores práticas e a busca de fazer o melhor em seu trabalho. O 
profissional de BPM deve se pautar e primar pela ética profissional, pela busca das melhores práticas e resultados 
objetivos, considerando a estratégia, os processos, as pessoas, a cultura organizacional e o contexto do momento.