Resumo Gestão de Processos

Prévia do material em texto

Unidade 1 
Processos Organizacionais 
1.1 Processo Administrativo 
Organização é um sistema de recursos com um objetivo, e para alcançá-lo conta com dois 
componentes importantes: processos de transformação e divisão do trabalho.É também por 
meio das organizações que se torna possível garantir a subsistência, afinal elas provêm 
salários, lucros, abonos e afins; meios de retribuir pelo trabalho (esforço) realizado na 
produção de bens e serviços. Logo, o desempenho das empresas é importante para todos 
aqueles que são afetados por elas.Administrar é tomar decisões sobre a utilização dos recursos 
e sobre como atingir os objetivos, e o processo administrativo se dá em cinco etapas (ou 
funções): planejamento, organização, liderança, execução e controle. 
Pode-se dizer que a sociedade atual é organizacional.Evoluir implica a capacidade da 
organização em olhar para o seu ambiente interno, pensando estrategicamente, retendo a 
aprendizagem organizacional, revendo conceitos e redefinindo estruturas. 
 
1.2 Mas o que é processo? 
Já sabemos que os bens e serviços produzidos e consumidos em massa estão começando a 
entrar em escassez, ameaçando os limites naturais do planeta. Essa escassez se tornou centro 
de discussão e estudo, e hoje racionalizá-los é palavra-chave. A produção em massa é baseada 
na racionalização de tarefas repetitivas, na utilização de ferramentas específicas e na medição 
de execução em tempo mínimo. Assim, nasce a primeira ideia de processo. A ideia de processo 
é transformar um insumo (material, informação, cliente) em uma saída. Processo só existe se 
algum benefício for gerado para algum interessado. 
 
Utilizaremos o conceito de processo definido no Business Process Management 
CommomBodyofKnowledge (BPM CBOK): “Processo é um conjunto definido de atividades ou 
comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os 
processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que 
podem conduzir ao término do processo ou à transferência de controle para outro processo”. 
Processo é um ativo intangível. Ele nasce da necessidade percebida do cliente e termina na 
completa satisfação dessa necessidade. 
1.3 Processos de negócio 
 
O termo “processo de negócio” acabou sendo muito utilizado no setor de serviços por traçar 
um paralelo com as atividades dos processos de fabricação. Porém, independentemente do 
setor de atuação, o conceito de processos (insumos transformados em produtos) é o mesmo e 
pode ser classificado. 
1.3.1 Classificação de processos por tipo 
São os tipos de processos que encontramos na organização, sejam elas prestadoras de serviço 
ou produtoras de bens materiais, e se relacionam ao objetivo de cada processo. 
• Processos primários: aqueles que atendem clientes determinados e lhes entregam valor, 
representando a essência de uma organização no cumprimento de sua missão; segundo o BPM 
CBOK, “Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou 
serviço, marketing e transferência ao comprador, e suporte pós-venda, referidos como 
agregação de valor”. 
• Processos de apoio (ou de suporte): aqueles que apoiam a realização dos processos 
primários e não geram valor direto para o cliente final; segundo o BPM CBOK, são exemplos 
comuns de processos de suporte aqueles relacionados à tecnologia da informação, 
infraestrutura, recursos humanos etc. 
• Processos de gerenciamento: são utilizados para definir, medir, monitorar e controlar um 
negócio visando ao atingimento dos objetivos da organização. E, segundo o BPM CBOK, são 
esses processos que asseguram que um processo primário, ou de suporte, atinja metas 
operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Vale ressaltar que os processos de 
gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são necessários se a 
organização deseja operar de maneira efetiva e eficiente. 
1.3.2 Classificação de processos por nível 
 
1.4 Gestão de Processos ou Gestão por Processos 
Mas a literatura sobre o assunto “processos” são muito extensas e várias expressões são 
amplamente utilizadas. Uma divergência que surge constantemente nos livros é a expressão 
“gestão de processos” contrapondo à expressão “gestão por processos”. Não existe 
nomenclatura correta nesse caso, mas essas expressões não tratam da mesma coisa. 
Os conceitos não se excluem; ao contrário, se complementam. É necessário implementar a 
cultura de processos na organização para que seja possível estabelecer conformidade e 
controle. Só então, estrategicamente, a organização pode optar por gerenciar todas suas 
atividades por processos, adotando o monitoramento e o desempenho dos processos como 
modelo de gestão. 
1.5 Os profissionais de processos 
 
• Auditor de processos: Trabalha na verificação dos processos desenhados atestando se o que 
está registrado está sendo executada, coleta evidências, apura possíveis desvios na 
documentação. É a figura que garante alinhamento entre o processo e a gestão. Auditores 
internos que atuem com as normas ISSO 9000 podem ser muito úteis nesta atividade. 
• Gestor do processo: É o responsável pela implementação da cultura de processos e, em 
sequência, é o que mantém a melhoria contínua dos processos, desdobrando as metas em 
itens de controle e definindo ações de melhoria. 
1.6 Cultura de processos pelo mundo 
Em alguns momentos citamos a sigla ABPMP, que significa Associationof Business Process 
Management Professionals. Trata-se de uma organização sem fins lucrativos, presente em 
diversos países, cujo objetivo é promover os conceitos e as práticas da Gestão de Processos. 
Em inglês, a sigla BPM significa Business Process Management, ou Gestão de Processos de 
Negócio. A partir daqui, adotaremos a sigla BPM sempre que nos referirmos à implementação 
da Gestão de Processos.Consultando a página da associação é possível conhecer o escopo de 
atuação da entidade, listado em: 
• atuação neutra, independente e não comercial de BPM; 
• desenvolvimento, consolidação e padronização de tópicos relevantes de BPM; 
• gerenciamento e disseminação de conhecimentos em BPM; 
• revisão de requisitos de conhecimento para especialização em BPM; 
• desenvolvimento profissional de alto nível; 
• certificação profissional em BPM. 
É importante contar com o suporte de organizações de caráter internacional, o que gera maior 
visibilidade e confiança aos profissionais da área. 
Unidade 2 
Estrutura Organizacional e seus departamentos 
2. Estrutura Organizacional 
Entender a estrutura de uma empresa por dentro, a forma física e hierárquica como ela se 
organiza, é importante pois, no momento de começar a conhecer as atividades 
desempenhadas pelos recursos, precisaremos também ser capazes de identificar onde essas 
atividades permeiam. 
 
2.1.1 Definindo Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional, nada mais é do que o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa e as 
rotinas e os procedimentos administrativos (métodos). 
Estrutura organizacional, portanto, é o desenho, o formato pelo qual a empresa apresenta 
suas áreas, seus níveis hierárquicos e seus departamentos. É por meio dela que se verifica de 
maneira geral como a empresa trabalha para alcançar seus objetivos, quais são os 
subordinados e os responsáveis e até mesmo qual o modelo de poder que a empresa 
apresenta. De acordo com Oliveira (1994), entende-se a organização empresarial como a 
ordenação e agrupamento de atividades e recursos com o objetivo de se alcançarem os 
objetivos e resultados estabelecidos.Para uma gestão empresarial de qualidade é preciso levar 
em consideração os fatores técnicos e os fatores humanos. As estruturas organizacionais 
constituem toda a organização formal de uma dada empresa e abrange uma complexa divisão 
do trabalho, especialização e hierarquia.Tais estruturas são definidas na estratégia 
organizacional, pela gerência, diretoria ou qualquer outro conceito que seja ligado ao conceito 
de “alta cúpula da organização”.Dentro de uma estrutura organizacional temos o 
organograma, que é a representação gráfica de uma estrutura organizacional, podendo ser dos 
departamentos, sendo possível verificar possíveis representações gráficas de departamentos. 
2.1.2 A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal 
ou informal 
1 – Estrutura Formal: é aquela representada pelo organograma. Todas as relações que 
acontecem em uma estrutura são formais. 
• Organograma: é a representação gráfica que elucida cada unidade de trabalho. 
 
• Estrutura Informal: trata-se de uma estrutura mais flexível. Na estrutura informal, as 
interconexões entre as partes fora do Organograma, ou seja, as relações, não estão 
previstas.Ela pode ajudar a empresa, facilitando o trabalho, mas pode também atrapalhar, 
realizando procedimentos errados. 
Para Oliveira (2009, p. 101) a rede informal [...] é a rede de relações sociais e pessoais que não 
é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que 
significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portanto, 
apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. 
A informalidade dentro das organizações, costuma ser instável. Ela surge por naturezas 
diversas, seja por delegação da autoridade,seja por outros motivos. Em alguns casos, 
funcionários mais novos na empresa costumam buscar apoio em colaboradores mais antigos e 
não em seus superiores diretos, por exemplo. 
2.1.3 As principais vantagens da estrutura informal, de acordo 
com Oliveira (2009), são: 
a. proporciona maior rapidez no processo; 
b. reduz distorções existentes na estrutura formal; 
c. complementa a estrutura formal; 
d. motiva e integra as pessoas da empresa. 
Já as desvantagens da estrutura informal são: 
a. desconhecimento das chefias; 
b. dificuldade de controle; 
c. possibilidade de atritos entre as pessoas. 
d. independentemente de serem formais ou informais, as estruturas ainda se subdividem em 
diferentes tipos, como veremos a seguir: 
• Estrutura Física: trata-se de uma empresa circunscrita em um espaço físico, podendo ter um 
ou mais empregados. 
• Estrutura Virtual: trata-se de uma empresa desterritorializada, sem um suporte físico. Tais 
empresas são baseadas em fluxos de virtualidades que conectam as pessoas por meio de redes 
móveis, em que os negócios, as parcerias e os fluxos de rotatividades de capitais são 
motivados de forma não local, tudo por meio de redes cibernéticas. Tais empresas surgem 
como reflexo do desenvolvimento das tecnologias de informação. 
• Estrutura orientada a processo: estrutura em que todos os envolvidos atuam de forma ativa, 
podendo ser funcional ou departamentalizada. Geralmente tais empresas trazem consigo 
alguns pontos negativos, tais como: apresentam alto fluxo de informações truncadas; o fluxo 
de material é na maioria das vezes desorganizado; nem sempre os processos são orientados na 
sua plenitude de consistência; geralmente tais estruturas são consideradas pesadas e viciadas, 
faltando em seu corpo dinamicidade, flexibilidade, adaptações e mudanças. 
• Estrutura terceirizada: o conceito de terceirização tem como perspectiva a transferência para 
terceiros de todas as atividades que não sejam parte da competência básica da empresa. Com 
o advento da globalização no último século, assistimos a uma busca por maior produtividade e 
eficiência, refletindo uma busca constante por estruturas terceirizadas, sobretudo referentes a 
áreas de apoio, tais como estruturas de recrutamento, estruturas de seleção, de 
documentação etc. 
2.2 Modelos de Estrutura Organizacional 
A burocracia visa criar organizações formais com sistemas que controlam o comportamento 
das pessoas por meio de regras. É também onde se estabelecem a hierarquia e toda a 
estrutura organizacional que vimos até agora. 
Já na década de 1960, algumas pesquisas apontaram outros modelos de organização em 
contraponto àqueles idealizados por Weber. 
Modelo mecanicista: nesse modelo, as tarefas são especializadas e precisas. A hierarquia ainda 
existe e é bem- -definida. A responsabilidade pela consecução das atividades dentro do 
esperado, a coordenação e a visão de conjunto dessas atividades são de responsabilidade da 
alta administração. A comunicação é vertical: de cima (alta direção) para baixo. Aqui a 
organização depende de regras. 
Modelo orgânico: nesse formato, ninguém é especializado em nada ou todos conhecem todo o 
processo.Nesse caso, os organogramas são de pouca utilidade para desenhar as tarefas, pois 
não há centralização nem formalidade. Aqui a organização depende de pessoas. 
1.2 Departamentalização 
É o processo de reunir as atividades em setores organizacionais, previamente definidas 
segundo critérios da alta administração, sempre visando se adequar à estrutura organizacional 
e sua dinâmica de ação.Tudo isso é representado também no organograma. 
Tipos de departamento: 
• Por função 
As tarefas são agrupadas de acordo com as funções a serem executadas pela organização. É o 
tipo mais comum. 
• Por projetos 
Nesse caso, a organização é orientada por atividades temporárias, chamadas projetos. Assim, a 
estrutura organizacional também é temporária, alojada em uma organização funcional; a cada 
projeto, cria-se um organograma temporário e utilizam-se os recursos da organização 
funcional. 
• Por produto 
Aplica-se a empresas que trabalham com vários produtos ou serviços e que apresentam 
diferenças importantes entre si. Nessa estrutura, a responsabilidade é dividida usando-se o 
produto ou serviço como base. Cada unidade passa a responder e ter autoridade pela 
produção de um produto ou pela prestação de um serviço específico. 
• Por cliente 
Esse critério se aplica às organizações que possuem uma ampla carteira de clientes. O serviço 
ou produto é o mesmo, porém, devido à variedade do portfólio de clientes, a 
departamentalização atua como forma de assegurar a satisfação das necessidades de cada 
cliente específico. 
• Por território 
Nesse caso, cada unidade se refere a um território, adotando-se o critério geográfico para 
organização. Aplica-se quando a organização opera em uma área grande ou várias localidades 
e se faz necessário promover a agregação de clientes e de recursos nas proximidades do 
território em questão. 
1.3 Condicionantes da estrutura organizacional 
Porém, não podemos esquecer que sempre existem fatores que interferem na implementação 
ou atualização de qualquer projeto. No momento de se estruturar uma organização, não 
poderia ser diferente, e a seguir conheceremos os condicionantes da estrutura organizacional: 
1) Fator Humano 
As organizações existem por causa das pessoas, pois são elas que executam os 
trabalhos que permitem que os objetivos de cada organização estabelecidos sejam 
alcançados. O sucesso de uma estrutura organizacional depende de sua capacidade de 
agregar valor. 
Para garantir a qualidade da estrutura no que tange ao fator humano, é necessário 
observar: 
• os valores e crenças das pessoas envolvidas, que devem estar alinhados com os 
valores da organização; 
• o conhecimento que elas possuem e os que precisam ser desenvolvidos acerca da 
estrutura organizacional; e 
• os níveis de satisfação e motivação de cada colaborador em participar da integração 
ou reestruturação organizacional. 
2) Fator Ambiente Externo 
Ressalta-se que quanto mais competitivo, complexo, instável e dinâmico for o 
ambiente, maior será a necessidade de conhecê-lo. Os componentes que devem ser 
sempre levados em consideração no momento da análise são: 
• ramo de negócios em que a empresa está inserida; 
• políticas fiscais e monetárias dos países onde a empresa esteja presente; 
• avanço tecnológico;• comportamento da sociedade e mudanças culturais; 
• concorrência. 
Conhecer a concorrência é fundamental para prever possíveis impactos que a 
organização pode sofrer, como o anúncio de novos produtos ou preços pelos 
concorrentes. Nesse momento, devemos apenas entender que o ambiente externo 
influencia a todo tempo nas ações da organização e isso inclui a forma como ela vai 
decidir se estruturar. 
3) Fatores objetivos, estratégias e políticas 
Os objetivos e as estratégias da organização devem estar bem claros e definidos e ser 
amplamente divulgados por meio de políticas e normativos internos. Seguem os 
conceitos: 
• Objetivo é o alvo ou situação que se pretende alcançar. 
• Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo. 
• Política é a representação dos objetivos e estratégia desdobrados em metas e 
orientações precisas. Coordenam as pessoas, as atividades e as decisões dentro da 
organização. 
4) Fator tecnologia 
Para Maximiniano [2011], “Tecnologia é o repertório de conhecimentos utilizados 
pelas pessoas e organizações para resolver problemas”. Apesar de sempre existir a 
associação entre tecnologia e equipamentos eletrônicos, o conceito literal de 
tecnologia vai além; todas as ferramentas, tangíveis ou não, utilizadas na resolução de 
um problema fazem parte de um repertório tecnológico. 
Unidade 3 
Mapeamento e análise de processos 
3. Mapeamento de Processos 
O mapeamento de processos consiste em representar, de forma gráfica, toda a 
interação que acontece desde a chegada de um insumo até a saída dele em produto 
transformado. E não importa se é o produto final que será consumido ou se estamos 
falando de tudo aquilo que é transformado internamente (produtos intermediários) 
pela organização durante a transformação. 
 
No exemplo A, o processo vai de ponta a ponta, iniciando-se com a chegada do cliente 
a uma lanchonete, pedindo seu suco e recebendo o produto final. Mas existem outros 
processos que precisam acontecer para que o produto final (suco de laranja) se torne 
uma realidade. Esses processos, considerados processos de suporte, também recebem 
insumos e também produzem resultados, os chamados produtos intermediários. O 
insumo da atendente é o pedido do cliente; o produto intermediário dela é a anotação 
do pedido que será entregue na cozinha.Assim como fizemos no exemplo anterior, é 
possível representar graficamente todas as atividades que acontecem no dia a dia de 
uma organização. 
3.1. Mapeamento ou modelagem de processos? 
 
• Mapear processos: é a representação estática da situação atual da empresa; 
representa como as atividades estão sendo desenvolvidas, seus executores, seus 
insumos e produtos no momento em que se criam os mapas de processos. 
• Modelar processos: representa o resultado da análise da situação atual com o 
objetivo de se projetar uma situação futura; é um modelo dinâmico que visa atingir 
algum objetivo. 
Da representação gráfica, podemos ter diferentes tipos de produtos, de acordo com o 
nível de detalhe que se pretende representar: 
• Diagrama: retrata somente os principais elementos do processo e omite detalhes 
menores. É parte integrante de um modelo. 
• Mapa: apresenta maior precisão do que o diagrama e representa detalhes como 
quem executa determinada atividade. É parte integrante de um modelo. 
• Modelo: segundo o CBOK, “implica a representação de um determinado estado do 
negócio (atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, 
informação, instalações, automação, finanças e insumos. Como o nível de 
detalhamento é maior, para se criar modelos, muitas vezes, utilizamos ferramentas 
(softwares) específicas para esse fim. 
3.1.2 Benefícios esperados no mapeamento de processos 
De maneira geral, “a modelagem visa entender e repensar a empresa, procurando 
assegurar a mesma visão entre todos os participantes e setores envolvidos”.Os 
diagramas, mapas e modelos de processos são uma ótima ferramenta para ajudar na 
identificação de possíveis problemas. 
3.2. Mapeando processos 
a.Infograma: 
Essa ferramenta consiste em organizar, documentar e analisar dados e informações. 
Dados são um conjunto de valores em estado bruto que, após processados, geram 
informações. Ou seja, é necessário que os dados sofram um processo de 
transformação para que traduza algo de valor para alguém. Quando estamos 
entendendo os processos de negócio de uma empresa, precisamos saber quais dados 
são utilizados, onde são armazenados (sistemas, mídias, arquivos) e quais as 
informações que estes geram. 
b.Funcionograma: 
Está diretamente ligado ao Organograma da empresa. É a representação gráfica 
detalhada de todas as atividades desempenhadas em cada área do 
Organograma.Dentre alguns dos objetivos que o Funcionograma traz na 
documentação de processos, temos: 
 
Além do exposto, o Funcionograma pode ser utilizado em avaliações de desempenho 
ou como suporte em processos de recrutamento e seleção, já que retrata um maior 
detalhamento das atividades de um cargo. 
c.Fluxograma: 
Para Araújo (2006), fluxograma “é um processo formado pelos movimentos de papéis 
entre pessoas e unidades de uma organização, com um início e um fim delimitados.”Se 
consultarmos etimologicamente, ou seja, o significado literal da palavra, o dicionário 
Michaelis nos mostra o conceito: “Representação gráfica, por meio de símbolos 
geométricos próprios, que apresenta o fluxo ou a sequência normal de um 
procedimento, problema ou sistema, que permite visualizar, por meio de ilustrações, 
de maneira sintética, as diversas etapas de um processo; diagrama de fluxo.” 
Cada símbolo representa uma ação: 
 
Os fluxogramas são amplamente utilizados pelos profissionais de TIC e da Qualidade. 
Existem metodologias que auxiliam no entendimento e na correta utilização dos 
símbolos supracitados; a norma ISO 1028 trata do “Processamento de Informação – 
símbolos para fluxogramas”, que padroniza tais símbolos. 
d.Mapas de Processos: 
Um modelo é a representação abstrata da realidade num determinado momento no 
tempo. Como dissemos anteriormente, é estático e funciona como uma fotografia do 
que está acontecendo na empresa no momento do mapeamento de processos. 
Em geral, constroem-se mapas para: entender os processos de negócio da empresa; 
apoiar na análise de eficiência e eficácia das atividades; auxiliar na prevenção de 
falhas; simular alternativas de melhoria; definir indicadores para garantia da 
qualidade, planejar recursos, treinar pessoas; e automatizar o fluxo de trabalho. 
As metodologias mais conhecidas na aplicação de desenhos de processos: 
• BPMN – Business ProcessesModelandNotation: é um padrão criado pelo BPMI – 
Business ProcessModelingInitiative e contempla uma notação gráfica para representar 
processos em diagramas ou modelos. O objetivo é fornecer uma linguagem que possa 
ser interpretada inclusive por não especialistas. A iniciativa foi amplamente apoiada 
por várias empresas do mundo todo e, devido à proporção que a notação ganhou, hoje 
a sua atualização e divulgação estão sob a responsabilidade da OMG – Object 
Management Group. 
• EPC – Event – DrivenProcessChains A metodologia EPC é resultado de pesquisas 
realizadas pelo IWI – Institute for Information Systems de uma renomada universidade 
da Alemanha. Hoje em dia, é apoiada pelo ARIS, um software também alemão de 
sucesso em mapeamento e modelagem de processos. Existem fóruns e comunidades 
que visam interagir e trocar conhecimento sobre a utilização desse método de 
desenhar. O EPC é a metodologia utilizada também nas implementações de sistemas 
de gestão integrada (ERP) da SAP (líder mundial na área de softwares). 
Ambas as metodologias permitem relacionar atividades, papéis (quem executa a 
atividade), produtos e intera- ções. A principal diferença entre as metodologias é 
forma de apresentação dos modelos: o BPMN apresenta o fluxo na visãohorizontal 
enquanto o EPC representa o modelo na vertical. 
e. Layout (ou Arranjo Físico): 
Utilizar a ferramenta de layout é representar os arranjos dos postos de trabalho nos 
espaços de uma organização. É um método utilizado principalmente para melhorar as 
condições de trabalho do pessoal e minimizar a movimentação de pessoas, materiais, 
produtos e até de informações entre as diversas áreas. 
Todas as ferramentas demonstradas até o momento têm o mesmo objetivo: retratar a 
situação atual da empresa. Como nem tudo são flores, é possível identificarmos falhas 
nos processos por meio dos modelos anteriores, mas existem métodos mais 
específicos para tal. 
f.Diagrama de Causa e Efeito 
É também conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe 
(essa nomenclatura se dá pelo formato como o diagrama é desenhado). Sua função é 
representar as possíveis causas que levam a determinado problema. Não são 
necessários softwares específicos para criar um diagrama de causa e efeito, mas 
algumas etapas antes de sua elaboração são necessárias: 
 
Se o problema for muito complexo, é possível que as causas grifadas no diagrama 
desdobrem novos diagramas que devem ser tratados até a resolução da causa-raiz. 
 
 
g.Matriz GUT: 
É uma ferramenta utilizada para priorizar problemas ou riscos potenciais para 
minimizar seus impactos. Ela estabelece quantitativos na representação dos 
problemas para auxiliar no estabelecimento de prioridades. Os problemas são listados 
e se atribuem aspectos de gravidade (G), urgência (U) e tendência (T). Além disso, são 
atribuídos valores estabelecendo uma escala em que 5 corresponde à maior 
intensidade e 1 à menor intensidade do problema. 
 
Unidade 4 
Redesenho de processos 
4 Por que melhorar um processo? 
Durante a análise, então, algumas falhas, gargalos ou oportunidades de melhoria podem ser 
detectados: estratégia.” (HOUAISS, 2017). 
 
Falha: é um evento que tem a capacidade de interromper o processo; algo que pode acontecer 
ou alguma atividade crítica que se não executada ou executada de maneira incorreta 
interromperá todas as demais atividades. 
Gargalo: trata-se de uma restrição ou limitação que atrasa as demais atividades, gerando uma 
espécie de fila. 
 
Oportunidade de melhoria: nesse caso, todo o processo funciona e os produtos não sofrem 
qualquer impacto, porém nota-se margem para a melhoria. 
4.1 Melhorias contínuas 
Segundo Barbará (2006), a prática “consiste num processo contínuo de estabelecimento de 
objetivos e de identificação de oportunidades de melhoria, pelo uso de constatações em 
auditorias, análise de dados, análises críticas pela administração ou outras fontes”.A melhoria 
contínua é considerada uma abordagem incremental, porém, dependendo das mudanças que 
se façam necessárias, a mudança precisa ser radical. Conheceremos as etapas básicas da 
melhoria contínua e os conceitos utilizados em casos de mudanças radicais – a reengenharia. 
Em resumo, uma organização busca melhorar para se tornar mais eficiente, reduzir custos e 
tempos de ciclos, modernizar-se e se manter competitiva por mais tempo no mercado. 
4.2 Falhas na modelagem e não no processo 
As armadilhas mais comuns da etapa de modelagem que podem impactar nos resultados: 
Não alinhar a modelagem de processos com a estratégia da organização; 
Erudição: usar vocabulários muito rebuscados que dificultam o entendimento da atividade; 
Não analisar os requisitos e regras que norteiam as atividades modeladas; 
Ter muitas iniciativas de modelagem acontecendo ao mesmo tempo, perdendo a visão do todo 
e modelando partes pequenas que, ao final, não “se falam”; 
Fazer a modelagem sem a presença de quem realmente executa ou é especialista no processo; 
Ter pressa excessiva para desenhar o processo, omitindo atividades importantes; 
Fazer a modelagem com usuários não engajados ou que não entenderam o motivo da 
iniciativa; 
Usar pessoas inexperientes para fazer os desenhos ou adquirir ferramentas de modelagem que 
ninguém sabe utilizar corretamente; 
Não definir previamente o escopo do que será modelado; 
Focar em microdetalhes; 
Modelar do zero. 
4.3 Como não modelar do zero? 
Adotar uma melhor prática consiste em reconhecer padrões de processos em áreas em que 
estes podem ser repetitivos, como em sistemas contábeis. Com algum estudo, se conhecem as 
ferramentas automatizadas mais utilizadas em determinado setor e então os modelos de 
processos serão desenhados para atender à automatização. 
 
Compreensibilidade: modelos devem ser facilmente entendidos. 
Generalidade: é necessário que o modelo seja um tanto quanto abstrato para que os novos 
usuários possam adaptá-los. 
Flexibilidade: os modelos devem permitir a customização. 
Plenitude: quando um modelo de referência for desenvolvido, todas as estruturas devem ser 
levadas em consideração, como dados, documentos, produtos, de modo que o nível de 
adaptação seja o menor possível e o benefício seja percebido. 
Usabilidade: deve ser um modelo útil e não vago ou generalista demais. 
Além do exposto, existe mais uma prática para apoiar uma nova modelagem ou economizar 
tempo e recurso na iniciativa: a comoditização de processos. Alguns fornecedores de softwares 
de modelagem de processos têm adotado a estratégia de fornecer um repositório de processos 
já pré-configurados na plataforma adquirida. 
Basta que o usuário faça o download do processo-chave escolhido (exemplo: registrar 
reclamação de cliente) e adaptar as atividades de acordo com as especificidades de sua 
organização. 
4.4 Ferramentas de suporte à melhoria contínua 
A ferramenta mais conhecida se chama Ciclo PDCA, um método gerencial pra a promoção da 
melhoria contínua, também conhecido como ciclo de Shewart, seu criador, ou ciclo de Deming, 
o responsável pela promoção do conhecimento da ferramenta.Lembre-se que Gestão da 
Qualidade e Gestão de Processos são metodologias complementares e não excludentes. 
Vamos colocar em prática o PDCA? 
Suponhamos que você esteja realizando obras em sua casa. No momento de contratar o serviço, 
você listou as atividades que seriam executadas, como trocar o piso da cozinha, pintar as 
paredes da sala, instalar pia no banheiro, trocar o registro da área de serviço. Note que, 
intuitivamente, você mapeou os processos que serão executados na obra. 
Passaram algumas semanas e você nota que a obra está atrasada. Você reúne todos os 
envolvidos e descobre que o atraso está acontecendo porque o piso que você comprou para ser 
instalado era muito grande e precisa de ajustes como cortar e lixar para caber. 
P (Planejar) 
Nessa fase são estabelecidos os objetivos. Depois de identificadas as falhas e os riscos. É nesse 
momento que se definem as metas que a organização deseja alcançar, sanando os problemas 
encontrados. 
Nesse momento você estará planejando uma melhoria: comprar uma máquina que corta e lixa 
ao mesmo tempo, reduzindo o tempo que os pedreiros estão levando para adaptar o material. 
D (Executar) 
É o momento de fornecer orientação e treinamento para a execução das atividades previstas no 
planejamento. Aqui você reunirá todos que vão manusear a nova ferramenta de corte do piso, 
vai ajudá-los a entender o manual, praticar com as sobras dos pisos desperdiçados no trabalho 
manual anterior e se certificar de que todos estejam alinhados à nova prática. Agora, eles estão 
prontos para executar a nova atividade do processo “trocar o piso da cozinha”. 
C (Verificar) 
É o momento em que se verifica se o que foi planejado está sendo executado. Nessa fase, você 
deve reunir toda a equipe da obra para confirmar se a nova programação de datas e entregas 
está sendo seguida. Ou seja, se o planejamento da melhoria, em adquirir uma máquina de corte, 
está surtindo o efeito desejado. 
A (Agir corretivamente) 
Nesse momento do ciclo, tudo é verificado novamente a fim de garantir que o novo 
planejamento funcionou. Dessa fase, pode-se obter uma lição:a organização pode optar por 
adotar o planejado como padrão, ou seja, um novo processo será criado, absorvendo as 
atividades propostas na melhoria. 
4.5 Redesenho e Reengenharia de Processos 
A organização pode perceber a necessidade de mudar radicalmente seus processos-chave e 
então novas metodologias devem ser aplicadas. 
4.6 Redesenho de Processo 
Tadeu Cruz listou um roteiro básico de passos a serem seguidos para documentar processos. 
1 – Finalidade do Processo 
2 – Áreas de aplicação do Processo 
3 – Processo 
3.1 – Nome do Processo 
3.2 – Funcionograma do Processo (ferramenta estudada no capítulo 3) 
3..3 – Fluxograma do Processo (ferramenta estudada no capítulo 3) 
3.4 – Eventograma do Processo 
4.6.1 – Eventograma 
Por definição, eventograma é “técnica para decompor um processo de negócio em eventos, a 
fim de estudar suas causas e condições, nas atividades geradoras, e suas abrangências e seus 
efeitos, nas atividades receptoras”. Durante o levantamento desses eventos, o modelador 
elabora um formulário chamado EPS (Entrada – Processos – Saídas) para documentar a 
decomposição do processo.Também se trata de um formulário que ajuda a dimensionar um 
processo antes de você começar a mapear ou melhorá-lo. Antes de criar um formulário do tipo 
Eventograma ou SIPOC, vale lembrar das dicas abaixo: 
 
O nome da ficha ou formulário deve conter o nome do processo. Nomes de processos vêm no 
infinitivo para transmitir a ideia de ação, como no nosso exemplo: trocar piso da cozinha. 
Defina os fornecedores do processo. Toda entrada deverá possuir um fornecedor, porém o 
processo pode contar com apenas um fornecedor para todos os insumos. No nosso exemplo, 
você pode ter adquirido todo material que seria utilizado na obra em uma única loja de 
suprimentos. 
 
Defina as entradas do processo. É tudo que será utilizado no processo da obra do nosso 
exemplo: piso, tinta, pincéis, luvas, bancadas, espelhos, etc. 
Agora, defina as saídas do processo que podem ser bens tangíveis, como a fabricação de um 
tênis, um piso cortado ou bens intangíveis como as informações em um contrato. 
Por fim, defina os clientes do processo. 
4.6.2 Reengenharia de Processos 
Para o CBOK, a reengenharia “é um repensar fundamental e um redesenhar radical de processos 
para obter melhorias dramáticas no negócio”. 
Aqui, em contraponto ao redesenho, sente-se a necessidade de criar um novo processo do zero. 
Por diversos motivos: mudança de estratégia, lançamento de novos produtos, fusão com novas 
empresas, manutenção da competitividade e modernização. 
É necessário muito estudo e análise antes de se optar pela reengenharia. Toda mudança 
radical traz grandes impactos, principalmente na cultura da organização. 
 
Organizar em torno de resultados, não tarefas; 
Fazer com que, na medida do possível, aqueles que utilizam o produto do processo executem 
o próprio processo; 
Pessoas que coletam os dados e produzem as informações deveriam também ser responsáveis 
pelo processamento; 
Recursos geograficamente dispersos devem ser tratados como se fossem centralizados; 
Conexão de atividades paralelas em um fluxo de trabalho em vez de integração de seus 
resultados; 
O ponto de decisão deve ser colocado onde o trabalho é realizado e os controles devem ser 
construídos dentro do processo; 
A informação deve ser capturada uma única vez na fonte e depois compartilhada. 
4.6.3 Mudança de Paradigma 
“Assim, em vez de competir, a coisa mais razoável a se fazer é não competir. Em vez de otimizar 
processos para competir melhor, a mudança de paradigma em processos posiciona a 
organização como a única opção, sem concorrentes, como um monopólio temporário. 
A exploração bem-sucedida de um ciclo de mudança de paradigma dará suporte a um novo 
ciclo. Baseia-se na premissa de que é preciso ter um desprezo saudável pelo impossível e 
tentar coisas que a maioria das pessoas não tentaria. É evidente que inovar impõe riscos, mas 
capital de risco é uma das formas para geração de riqueza.A mudança é cíclica e, como todo 
ciclo, tem início, meio e fim. 
4.7 Demais ferramentas 
 
Matriz de Priorização: ajuda na priorização de ações ou objetivos, sendo utilizada em casos de 
seleção de melhores opções quando existem dúvidas. Devem-se atribuir critérios e pesos para 
pontuar as opções envolvidas. 
Diagrama de árvore: ferramenta que desdobra o objetivo ou a ação principal em etapas 
sucessivas para que se obtenham detalhes na análise. 
 
Unidade 5 Monitoramento e a Gestão de Processos 
5.1. Monitoramento de processos de negócios 
Assim como a prática de melhorar o que já existe, a medição ou monitoramento 
também deve ser constante. 
5.2. Indicadores de desempenho 
• Medida é a quantificação de dados em um padrão e qualidade aceitáveis (exatidão, 
completude, consistência, temporalidade). 
• Métrica é uma extrapolação de medidas, isto é, uma conclusão com base em dados 
finitos. 
• Indicador é uma representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou 
medida para facilitar sua interpretação quando comparada a uma referência ou alvo. 
Para o nosso curso, quando pensarmos em acompanhar/monitorar resultados, 
estaremos nos referindo aos Indicadores de Desempenho de Processos, em inglês Key 
PerformanceIndicator – KPI. A função de um KPI é, a partir de como a tarefa é 
realizada, garantir o desempenho do processo e garantir que esteja atingindo o 
objetivo determinado, medindo: 
 
Conheceremos ferramentas que auxiliam na construção de indicadores, mas 
precisamos ter em mente as premissas básicas, ou seja, os passos que devem estar 
concluídos antes de se idealizar a medição: 
 
1. Modelagem da verdade: significa ter em mente que os mapas dos processos foram 
gerados retratando ao máximo a realidade do que é executado; 
2. Medição para análise: pensar em indicadores que de fato darão suporte para o 
processo de decisão; 
3. Análise para Criação de Oportunidades de Melhoria: os indicadores devem oferecer 
subsídio para o ciclo do BPM, originando informações capazes de identificar melhorias 
a serem realizadas; 
4. Criação de Indicadores para Monitoramento: falaremos mais à frente em 
ferramentas que auxiliam na construção de indicadores de desempenho; 
5. Medição e Análise constante: os indicadores também devem ser analisados de 
tempos em tempos para garantir sua efetividade. Eles devem sofrer atualizações, por 
exemplo, sempre que há mudanças nos processos. 
5.2.1 Construindo sistemas de medição 
Os sistemas de medição possuem uma hierarquia, dividida em três níveis, dependendo da 
complexidade e estrutura do gerenciamento que será adotado pela organização. 
Níveis de um sistema de Medicação: 
• Nível estratégico: indicadores com o objetivo de avaliar os efeitos da estratégia nas partes 
interessadas e nas causas desses efeitos; 
• Nível gerencial: indicadores utilizados para verificar a contribuição dos setores; 
• Nível operacional: indicadores que avaliam o desempenho dos processos ou rotinas 
(conjunto de tarefas) individuais. 
5.2.1.1 PerformancePyramid 
Também conhecida como SMART (StrategicMeasurement, AnalysisandReportTechnique) é um 
modelo que busca representar os objetivos estratégicos da empresa de cima para baixo (top – 
down) e usa como insumo as medidas de desempenho distribuídas de baixo para cima (bottom 
– up). Sua finalidade é garantir a correta relação entre estratégia e operação. 
5.2.1.2 Balanced Scorecard – BSC 
Por meio do BSC, que traduzido significa “indicadores balanceados de desempenho”, é 
possível realizar análises por quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento. 
• Perspectiva financeira: para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos acionistas? 
• Perspectiva dos clientes: para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos 
nossos clientes? 
• Perspectiva dos processos internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes,em que 
processo de negócio devemos alcançar a excelência? 
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: para alcançarmos nossa visão, como 
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? 
5.2.1.3 PerformancePrism 
Para essa ferramenta a peça fundamental no sistema de medição de desempenho são os 
stakeholders. Segundo Lima (2008) “o PerformancePrism se torna capaz de criar indicadores 
que monitoram a estratégia e satisfaçam os principais interessados no sucesso do negócio”. 
Para o Prisma de Performance, tradução literal do nome da ferramenta, são cinco as 
perspectivas que devem ser analisadas no processo de seleção das métricas de desempenho: 
• Satisfação dos stakeholders: quem são e o que eles querem? 
• Contribuição dos stakeholders: o que queremos dos stakeholders? 
• Estratégias: quais estratégias precisaram pôr em prática para satisfazer os desejos e as 
necessidades dos nossos stakeholders? 
• Processos: quais os processos que precisamos pôr em prática para que possamos executar as 
estratégias? 
• Habilidades: quais aptidões são necessárias para operar nossos processos? 
5.3.1 Business Intelligence – BI 
É uma ferramenta que possibilita reunir dados independentes, de fontes distintas, e ajustar os 
dados para serem entregues resultados de acordo como desejado para visualização. 
O BI pode ser utilizado para diversos fins: 
a. monitoramento; 
b. visão analítica: construção de processos quantitativos; 
c. emissão de relatórios: construção de informações para a gestão estratégica da empresa; 
d. colaboração: compartilhamento e processamento de dados de diversas áreas da empresa; e. 
gestão do conhecimento. 
5.3.2 Business ActivityMonitoring – BAM 
É um termo que define como podemos prover acesso em tempo real (real-time) aos indicadores 
críticos de desempenho de negócios para melhorar a velocidade e eficiência de operações de 
negócios. 
Enquanto o BI tende a analisar dados acumulados para apontar padrões e tendências, o BAM 
trabalha em tempo real utilizando bancos de dados transacionais, serviços via web, mensagens 
etc. Logo, com a implantação do BAM, as empresas são capazes de monitorar seus processos e 
identificar falhas em tempo real. 
5.3.3 Demais ferramentas 
• Ferramentas construídas internamente: a própria área de Tecnologia da Informação da 
organização pode desenvolver softwares de coleta e análise de dados a partir das informações 
geradas pelos indicadores de processos. 
• Ferramentas da Qualidade: além das ferramentas mencionadas até agora, existem diversas 
ferramentas de Gestão da Qualidade aplicadas para o gerenciamento dos processos de 
negócios. 
Vale a pena destacar duas: 
• Seis Sigmas: tem por meta específica reduzir defeitos de produção para níveis próximos a 
zero. O sigma é uma letra grega que os estatísticos utilizam para representar o desvio-padrão 
em amostragens. Tudo aquilo que não atende às expectativas dos clientes é entendido como 
“defeito” e tratado pelo Seis Sigmas. 
Entre outros objetivos do programa, listam-se: 
a. redução de variabilidade; 
b. melhoria nos produtos; 
c. custos mais baixos; 
d. aumento de lucratividade com a redução de defeitos. 
• DMAIC: é semelhante ao PDCA. 
1. Definir – definir o escopo do projeto; 
2. Medir – determinar indicadores apropriados para medir o projeto; 
3. Analisar – determinar as causas de cada problema definido; 
4. Melhorar (Improve) – avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário; 
5. Controlar – garantir a perpetuação das mudanças. 
• Auditoria de processos: de acordo com CHOU, DU e LAI (2007) “Auditoria é um processo que 
estima o grau ou nível com o qual as atividades ou procedimentos de uma corporação 
correspondem a certos critérios estabelecidos, por exemplo regras corporativas, políticas 
corporativas e princípios gerais estabelecidos por órgãos regulamentadores e autoridades 
responsáveis”. Em geral, as empresas investem em áreas de auditorias contábeis cujo foco são 
os resultados financeiros da organização. Porém, empresas com maior grau de maturidade em 
processos costumam inserir a figura de Auditoria Interna. 
A auditoria é caracterizada pela confiança em alguns princípios. Estes, por sua vez, tornam a 
auditoria uma ferramenta eficaz e confiável. 
 
5.4. Escritório de Processos 
Quando a empresa é madura nos conhecimentos de BPM e já está bem estruturada, é criado o 
Escritório de Processos. Tal escritório é tido como um centro de excelência na disciplina e 
executa a governança dos processos. Significa que é criada uma estrutura dedicada ao 
gerenciamento dos processos da organização, com visão centralizada e efetiva, com recursos 
alocados exclusivamente para manter esse centro. 
Não devemos confundir o Escritório de Processos com o Escritório de Projetos. Existem 
diferenças, como: 
• Os projetos controlados por um escritório possuem prazos de entrega determinados, 
enquanto iniciativas de processos não se encerram (são cíclicas, lembra?); 
• Como vimos, processos podem ser auditados e melhorados. Projetos não podem ser 
melhorados depois de entregues. 
Unidade 6 Arquitetura Organizacional 
6.1 O que é arquitetura organizacional? 
A ideia central sobre o que venha a ser a arquitetura organizacional baseia-se na reflexão 
sobre o processo de sua construção”. 
Resumindo, e aplicando os conceitos que aprendemos até aqui, a arquitetura organizacional 
tem por objetivo traduzir em um modelo todo o ciclo de vida da organização. É como se 
tentássemos traduzir em um único modelo todos os processos que identificamos, a estrutura 
organizacional que desenhamos, a cultura organizacional. 
A nomenclatura criada pelos autores traz como referencial a arquitetura física; a arte de 
projetar e construir. Por isso, o modelo proposto pelos autores tem como premissas três 
conceitos da arquitetura física: 
 
Além disso, outras quatro contribuições da arquitetura física são levadas em consideração na 
literatura do tema. Araújo (2011, p. 78) explica cada uma delas: 
a. Primado da finalidade: “um projeto deve atender às necessidades para as quais foi criado”; 
b. Adequação arquitetônica: “adequação entre a modelagem dada à organização e fatores 
como os planos dos gestores, padrões culturais inerentes à organização, forças econômicas, 
políticas e sociais”; 
c. Materiais estruturais: “novos materiais possibilitam outras arquiteturas, tornando, inclusive, 
obsoletos os elementos constituintes das antigas formas”. 
d. Disponibilidade das tecnologias necessárias: “os executivos-arquitetos, no decorrer da 
elaboração do projeto de suas organizações, precisam recorrer à tecnologia colateral, pois a 
eficiência das organizações depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem 
funções básicas”. 
6.2 Arquitetura organizacional versus arquitetura de processos 
O sentido mais amplo da palavra “arquitetura” se mantém em todos esses conceitos, porém 
arquitetura organizacional e os demais não tratam do mesmo objeto. 
• Arquitetura de negócio: Segundo o CBOK, “modelos de arquitetura de negócio são 
conceituais e lidam com O QUE no negócio”. Retratam a capacidade do negócio em executar 
ou entregar algo. 
• Arquitetura de processos: Ainda segundo o CBOK, “modelos de arquitetura de processos 
lidam com o COMO do negócio e definem como um ‘entregável’ produto ou serviço que é 
construído e entregue. Dessa forma, modelos de arquitetura de processos, quando 
decompostos em maior nível de detalhe, definem as atividades que um negócio deve ser capaz 
de realizar”. 
E resume: “Como cada atividade se relaciona transitivamente a uma determinada capacidade, 
modelos de arquitetura de negócio relacionam as atividades necessárias e estão preocupados 
com a eficácia. Modelos de arquitetura de processos focam as atividades físicas e seu 
gerenciamento. Esses modelos focam o modo como o trabalho é executado e estão 
preocupados com a eficiência”. 
6.3 Modelo de Congruência de Nadler, Gerstein e Shaw 
Formas arquitetônicas dealta performance: 
• Binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar 
sua estratégia; 
• Binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com os indivíduos que 
trabalham na organização. 
O primeiro binômio entende a organização como meio de gerar valor para acionistas, clientes 
e a sociedade onde a empresa esteja inserida. No segundo binômio, a organização passa a ser 
o meio para satisfazer a necessidade dos clientes, sejam internos ou externos. 
Para Nadleret al., as organizações apresentam características comuns, como: 
• interdependência interna; 
• capacidade de feedback; 
• equilíbrio; 
• equifinalidade; 
• adaptação. 
Logo, o modelo de congruência enxerga a organização como um sistema. 
6.4 Os Sete C’s 
Vamos explorar cada um dos C’s: 
• Confiança: os colaboradores acreditam em uma nova organização, competitiva e forte no 
mercado. 
• Comprometimento: reafirmar os valores adotados na organização, criando unicidade entre 
os envolvidos e um sentido de direção a todos. 
• Cocriação: “empresas voltadas para esta tecnologia incluem todas as pessoas da organização 
no processo de criação do novo projeto organizacional”. 
• Conexão: estabelecer a relação entre a visão de futuro da organização e as ações necessárias 
para alcançar a meta. 
• Comunicação: peça fundamental, inclusive, para reforçar o “c” de comprometimento entre 
todos os envolvidos. 
• Celebração e correção do curso: Celebrar vitórias. Corrigir falhas. 
• Clima bom: é necessário um bom ambiente envolvendo o elemento humano. 
Araújo (2007), ainda, retrata passo a passo como buscar os sete C’s na organização. São eles: 
Passo zero: introdução dos conceitos na organização: 
Passo 1: diagnóstico, no qual se avalia e compreende a posição atual da empresa no mercado; 
Passo 2: propósito, valores e visão são estabelecidos dentro da organização; 
Passo 3: investigam-se as tendências presentes no ambiente externo à organização e que 
podem afetar seu desempenho; 
Passo 4: finaliza-se o projeto de visão de futuro que se deseja alcançar; 
Passo 5: traça-se uma espécie de mapa de transição gerencial que indicará os pontos 
prioritários a serem tratados dentro da organização, ressaltando o que deve ser mudado e 
justificando o que deve ser mantido. 
Passo 6: consenso e alinhamento precisam ser desenvolvidos entre membros da organização 
para que a visão possa tornar-se realidade; 
Passo 7: esta é a etapa em que se transforma visão em ação; 
Passo 8: a comunicação dentro da empresa precisa, aqui, servir de instrumento de divulgação 
e afirmação do novo projeto organizacional; 
Passo 9: é a hora de celebrar as vitórias e corrigir eventuais falhas; 
Passo 10: garantir a construção de um clima favorável à mudança, atendendo às necessidades 
e expectativas de clientes e ambiente externo. 
6.5 Sistema de Trabalho de Alto Desempenho – STAD 
Na tentativa de mitigar ou espairecer os impactos dessas questões, em 1990 surge uma 
abordagem chamada High PerformanceWork Systems – HPWS (em português STAD – Sistema 
de Trabalho de Alto Desempenho). 
Estabelecendo a relação, Araújo (2011) nos diz que o STAD “consiste em uma nova arquitetura 
organizacional que reúne os quatro elementos-chave mencionados anteriormente em um 
modo operacional marcado pela congruência”. Para o autor, as seguintes características estão 
presentes em STADs: 
a. Constitui uma maneira de se refletir sobre a organização; 
b. É uma série de princípios para se projetar em organizações; 
c. É um processo de aplicação dos princípios no preparo de projetos; 
d. É uma variedade de características de projeto organizacional. 
 
Agora, pensando na fase de implementar um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho, 
existem etapas que a literatura orienta seguir e que Araújo (2011, p. 155) resume em seis: 
1. Análise das exigências e condições ambientais; 
2. Análise do trabalho realizado dentro da organização; 
3. Análise do sistema social que compõe a organização; 
4. Desenvolvimento do projeto propriamente dito da organização ou de alguma unidade; 
5. Implementação do plano de projeto; 
6. Melhoria contínua 
 
6.6 Garantindo uma implementação bem-sucedida 
Para Nadler, Gerstein e Shaw (1994) existem algumas causas que impactam o processo de 
desenho e que devem ser evitadas: 
 
 
 
6.7 Perspectivas para uma arquitetura do futuro 
Existem algumas perspectivas que também devem ser levadas em consideração, segundo 
Nadler, para uma arquitetura do futuro. O quadro resume bem essas orientações do autor que 
pontua o que DEVE ser feito para garantir o sucesso em contraponto ao que foi listado para 
evitar. 
 
6.8 Organizações em rede 
Também são conhecidas como empresas de transposição de fronteiras – TEAMNET. Em 
algumas literaturas, pode ser adota a nomenclatura “negócios reticulares”. 
Segundo Scherer-Warren (1997, p. 3) “as organizações em redes vêm sendo idealizadas com 
um formato organizacional democrático e participativo, no qual as relações interinstitucionais 
se caracterizam pela não centralidade organizacional e não hierarquização do poder, 
tendentes à horizontalidade, complementariedade e abertas ao pluralismo de ideias e à 
diversidade cultural”. 
São inúmeros os teóricos e livros que mencionam essa expressão. Mas para resumir e 
exemplificar bem, quando pensamos em uma organização em rede, nos referimos a empresas 
que vão além de suas fronteiras, por exemplo, por meio de franquias. 
Unidade 7 Cultura Organizacional – Gerenciando a mudança no 
trabalho com processos 
7.1 Cultura organizacional – definindo conceito 
Cultura Organizacional: segundo Schein (1985) é o sistema de valores compartilhados pelos 
membros de uma organização que a distingue de outra. A cultura se refere à maneira com a 
qual os colaboradores percebem as sete características básicas de qualquer cultura, 
independente de concordarem com elas ou não. 
 
Testes e entrevistas visam identificar se os valores pessoais do interessado estão de acordo 
com o praticado na empresa. 
 
7.3 Por que mudar? 
Segundo Marília Magarão, a mudança deve ser vista sob dois prismas: 
• visão da organização: normalmente, encarada como processo necessário. Ou a 
organização muda ou perde mercado, competitividade, rendimento e possui impacto 
em menor escala no BPM; 
• visão do colaborador: mais problemático para implantação do BPM. 
Existem, segundo Robbins (2009), seis forças específicas que estimulam a mudança. É 
necessário conhecer essas forças para seguir na administração da transição humana. 
 
7.4 O processo de mudança 
São fontes de resistência individual, segundo Robbins (2009): 
• hábito; 
• segurança; 
• fatores econômicos; 
• medo do desconhecido; 
• processamento seletivo de informações. 
7.5 Erros no ambiente de mudança 
1. fragilidade ou inexistência de visão estratégica das mudanças 
2. erros ou insuficiência de comunicação interna 
3. baixo grau de exigência do mercado 
4. a força dos paradigmas: organizações onde as regras estabelecidas são inquestionáveis e 
tudo conspira contra o novo; 
5. desconhecimento de quem são os clientes dos processos e das suas respectivas 
necessidades: 
6. inexistência de uma cultura de processos 
7. inexperiência e/ou falta de capacitação na condução de projetos 
7.6 Fatores críticos de sucesso na mudança 
David lista seis fatores críticos de sucesso (FCS) utilizados como embasamento da metodologia 
PCI, a saber: 
 
FCS 1: Propósito compartilhado da mudança: 
 
FCS 2: Liderança eficaz da mudança: 
 
FCS 3: Processos de engajamento: 
 
FCS 4: Compromisso dos sponsors: 
Sponsorslocais comprometidos são modelos de comportamento necessários para a mudança”. 
 
FCS 5: Forte Relação pessoal: 
 
FCS 6: Desempenho pessoal: 
 
7.7 Fases de implantação de um gerenciamento de mudança 
 
 
 
comunicação: Trata de envolver as pessoas e mantê-las informadassobre o processo; 
 
projetar estratégia de pessoas: etapa em que a estratégia acordada deve ser documentada e 
compartilhada entre as partes interessadas 
 
definir atividades: Devem ser claramente definidas e comunicadas às pessoas que estarão 
executando as tarefas, 
 
projetar os papéis funcionais: processo interativo de agrupar as diferentes atividades em 
papéis, envolvendo a gestão e as pessoas envolvidas no projeto; 
 
gerenciamento de desempenho e critérios de medição: indica quais critérios serão utilizados 
na medição do desempenho dos envolvidos; 
 
analisar os gaps de competência chave: aqui se determinam quais as competências 
necessárias à execução dos papéis definidos e quais os gaps que deverão ser preenchidos para 
que o colaborador possa se desenvolver e executar suas atividades sem dificuldades; 
 
projetar a estrutura organizacional: adaptar a estrutura organizacional, se necessário, para 
permitir a execução do projeto; 
atualizar as políticas de RH: quando necessário para adaptação do projeto; 
 
desenvolver os treinamentos necessários: para desenvolver nos colaboradores a competência 
suficiente e permitir a correta execução das atividades propostas e o alcance satisfatório do 
desempenho 
 
7.8 Desenvolvimento organizacional – outra forma de 
administrar a mudança 
De acordo com Robbins (2009) são cinco os valores que embasam o conceito de 
desenvolvimento organizacional: 
 
 
7.9 Papel dos gestores na gestão da mudança 
 
 
 
 
7.10 Certificação em gestão da mudança 
Já conhecemos a organização que certifica em processos, agora, vamos conhecer o 
HumanChange Management Institute– HUCMI. 
Consultando o site, o HumanChange Management Institutenasceu para promover a excelência 
na gestão do fator humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um 
projeto atinja seus objetivos de negócio. 
Periodicamente, a instituição promove certificações para os profissionais que desejam atuar 
como líderes e/ou facilitadores na gestão da mudança. 
 
Unidade 8 
Sistemas – O papel da Tecnologia nos processos organizacionais 
 
8.1 Conceito de sistemas 
 
 
 
O enfoque sistêmico surge para resolver situações complexas. Nessa abordagem, tudo é 
complexo, pois qualquer situação apresenta inúmeras causas e produz diversos efeitos. 
Maximiano (2011) nos mostra que o enfoque sistêmico possibilita: 
Visualizar a interação de componentes que se agregam em totalidades ou conjuntos 
complexos; 
Entender a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas 
complexos; 
Criar soluções para problemas complexos. 
 
8.1.1 Teoria Geral dos Sistemas 
 
As primeiras premissas acerca da teoria foram formuladas pelo filósofo Friedrich Hegel e 
afirmam: 
a.O todo é maior que a soma das partes; 
b.O todo define a natureza das partes; 
c.As partes não podem ser entendidas estudando o todo; 
d.As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes. 
E a Teoria Geral dos Sistemas ou (teoria sistêmica) também não foi propagada por alguém da 
nossa área. Como já falamos, a interdisciplinaridade nos ajuda e dessa vez a teoria veio da 
contribuição de um biólogo alemão, Bertalanffy, em 1930, a partir de suas observações em seres 
vivos. 
O biólogo contribuiu para integrar correntes de pensamentos por meio do modelo que visualiza 
a organização como um todo: estrutura, máquinas e pessoas. 
São duas as ideias básicas do biólogo: 
 
1. Interdependência das partes 
“Para compreender, é preciso analisar não apenas os elementos, mas também suas 
inter-relações: a inter-relação das enzimas na célula, de muitos processos mentais 
conscientes e inconscientes, a estrutura e a dinâmica dos sistemas sociais. Isso exige a 
exploração dos muitos sistemas no universo à nossa volta, com todas suas 
particularidades. Além disso, é evidente que há aspectos gerais, correspondências e 
isomorfimos comuns aos sistemas... A teoria geral dos sistemas, portanto, é a exploração 
científica de “todos” e “totalidades” que, há pouco tempo, eram considerados noções 
metafísicas, que transcendiam as fronteiras da ciência”. 
2. Tratamento complexo da realidade complexa 
 
“A tecnologia e a sociedade hoje em dia tornaram-se tão complexas que as soluções 
tradicionais não são mais suficientes. É necessário utilizar abordagens de natureza holística ou 
sistêmica, generalistas ou interdisciplinares.” 
 
8.1.2 Hierarquia dos sistemas 
 
É o conceito que nos mostra que é necessário dividir um problema grande e complexo em 
problemas menores: 
 
Subsistema: sistema integrado a outro maior; 
Supersistema: sistema que integra diversos subsistemas e sistemas. 
 
8.1.3 Componentes de um sistema 
 
 
 
Percebe a semelhança com o conceito de processos? Os componentes são os mesmos, porém, 
segundo Chiavenato, as definições de cada item ganham um enfoque diferente: 
Entrada: a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece material, 
energia ou informação para a operação do sistema. 
Saída: a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema. Os resultados 
dos sistemas são finais, enquanto os resultados dos subsistemas são intermediários. 
Processo de transformação: o mecanismo de conversão das entradas em saídas. 
Retroalimentação: a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão 
previamente estabelecido. 
Ambiente: o meio que envolve externamente o sistema. 
 
Os sistemas estão inseridos em um ambiente. Um sistema possui objetivos que são alcançados 
por meio de funções desempenhadas por meio de processos compostos por atividades que 
consomem recursos. Os subsistemas fazem parte das funções e funcionam por meio dos 
processos. 
 
8.1.4 Tipos de sistema 
Os sistemas são classificados quanto à sua constituição em: 
1. Físicos: equipamentos, máquinas, hardwares. 
2. Abstratos: ideias, hipóteses, softwares. 
 
Os sistemas são classificados quanto à sua natureza em: 
1. Abertos: pessoas, grupos de pessoas. Agem como organismos vivos e interagem com o 
ambiente. 
2. Fechados: são experimentais, como um equipamento que não interage com o ambiente. 
As variáveis são conhecidas e controláveis. 
As organizações são sistemas constituídos por seus departamentos e funções (suas partes e 
subsistemas) e são consideradas sistemas abertos, pois interagem com o meio em que estão 
inseridas. 
Chiavenato lista algumas características do sistema aberto que as organizações possuem: 
1. Comportamento probabilístico e não determinístico; 
2. A organização como parte de uma sociedade maior e constituída de partes menores; 
3. Interdependência das partes; 
4. Homeostase. 
 
8.2 Sistemas de informações gerenciais 
 
Entre várias definições, um sistema de informação gerencial (SIG) é um conjunto de subsistemas 
associados a fim de gerar informações necessárias à tomada de decisões. 
Existem alguns tipos de sistema de informação, porém listaremos apenas os dois principais: 
Sistemas de apoio às operações – em linhas gerais, são os sistemas operacionais que executam 
os procedimentos rotineiros e produzem informações recorrentes e, em geral, repetitivas. 
 
Sistemas de apoio à gestão – são os SIGs, ou sistemas de informação gerencial, e prestam 
suporte à decisão gerando informações executivas. Não possuem caráter de rotina e 
costumam processar dados em ocasiões específicas. 
 
8.3 Sistemas de gestão de processos – BPMS 
 
A sigla BPMS vem de Business Process Management Suite.O BPMS é a suíte que permite 
importar e analisar os mapas de modelos de processos de negócio. 
Os modelos que foram definidos e desenhados geram dados. Na plataforma de BPMS esses 
dados geram regras que são adicionadas ao desenho do processo, fornecendo lógica ou 
“inteligência” para a execução daquelas atividades. 
Segundo o CBOK, “é um conjunto de ferramentas que une tecnologia da informação e ambiente 
de operação. Aqui o negócio se desenvolve dentro do ambiente BPMS. Isso significa quequando 
um ator do processo começa seu trabalho e faz loginem uma aplicação, ele está entrando na 
parte “run time” do BPMS em que modelos e regras são executados”. 
São diversas as finalidades do BPMS: 
Modelagem de processos 
Definição de regras 
Simulações de operações de negócio 
Automação de processos 
Acompanhamento de desempenho 
Monitoramento e controle de atividades 
 
Essa é a relação entre dos grupos de ferramenta do BPMS e suas qualidades: 
 
 
Vamos conhecer dois tipos de sistema de gestão desenvolvidos para processos específicos: o 
de atendimento ao cliente e logística. 
8.3.1 CostumerRelationship Management – CRM 
 
O CRM é software de gestão voltado para o processo de atendimento ao cliente. Ele reúne 
todas as informações de cada cliente, criando um “histórico” e evitando que os dados se 
percam em planilhas separadas. 
 
 
Um sistema não é só um repositório de dados. Ele gera informações de suporte à operação ou 
à gestão ou a ambos. O CRM traça o perfil do cliente, mostra quantas vezes o cliente entrou 
em contato, qual o incidente de maior recorrência e em quanto tempo seus chamados foram 
atendidos. 
 
8.3.2 Enterprise Resource Planning – ERP 
 
A sigla ERP vem de Enterprise Resource Planning, que em português significa Planejamento de 
Recursos da Empresa. 
Como a própria tradução nos indica, um software ERP é instalado para dar suporte à 
organização no tangente ao planejamento de seus recursos financeiros, contábeis, humanos 
ou materiais. 
Qual a integração com processos? Toda! Um organograma, por exemplo, mostra todas as áreas 
e cargos de sua empresa. Ele é capaz de dimensionar a quantidade de funcionários de que você 
precisará para executar todas as atividades também apontadas no mapeamento de processos. 
Mas quem controla a assiduidade dessas pessoas? Um sistema de folha de ponto, por exemplo, 
que nada mais é que um ERP. Ele também provisiona férias e calcula montantes salariais. 
A ideia de um ERP é que ele seja um sistema integrado, ou seja, capaz de realizar uma 
interface com todos os demais softwares utilizados na empresa. Assim, as informações 
extraídas se tornam ainda mais confiáveis. 
“Segundo pesquisas realizadas pelo Aberdeen Group (consultoria americana) estima-se que 
apenas 27,6% das funcionalidades disponíveis no software ERP são utilizadas”.A área em que o 
ERP é amplamente utilizado, por outro lado, é a logística. 
 
8.4 Integração de processos interorganizacionais – B2B 
 
A sigla, nesse caso, nada tem a ver com o nome. A sigla B2B vem da expressão “Business to 
Business”, traduzindo para venda entre empresas. 
É, basicamente, um sistema cujo foco é o fornecedor, e não o cliente final. Em uma operação 
B2B, uma empresa entra em contato “direto” com a outra para economizar tempo e custos 
entre as duas pontas. 
É possível realizar cotação, orçamento, realizar seu pedido, realizar o pagamento bancário, 
emitir e receber notas fiscais, tudo sem emissão e controle de vários documentos antes 
impressos. 
Os dados são transmitidos em tempo real, assim como o cálculo do imposto a restituir ou pagar 
e a emissão do recibo da declaração. 
Apurações e recolhimentos fiscais que as empresas declaram via sistema também são um 
exemplo de Business to Business.