Aulas - Supply Chain Management Essentials (SCME)

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AULA 1 
 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ESSENTIALS (SCME Prof.ª Rosinda Angela da Silva 2 CONVERSA INICIAL Neste momento, iniciamos a disciplina de Supply Chain 
Management Essen als – SCME, a qual tratará de assuntos de extrema relevância para os profissionais que desejam atuar na área de gestão da cadeia de 
suprimentos, logís ca, distribuição e afins. CONTEXTUALIZANDO Nesta abordagem, os obje vos propostos são: introdução à SCME, atores e interfaces 
organizacionais, interdependência operacional e, por fim, a logís ca de inbound e outbound e os fluxos logís cos. Tais assuntos trarão uma visão dos 
conceitos e também da aplicação na ro na das empresas que par cipam de uma SCM. TEMA 1 – INTRODUÇÃO À SCME Para aprender como realizar a gestão 
da Supply Chain Management Essen als (SCME) – Fundamentos da gestão da cadeia de suprimentos, em português –, é preciso entender o seu conceito 
(principalmente porque muitos profissionais ainda confundem logís ca com cadeia de suprimentos ou abastecimento) e como aplicá-los nas organizações. 
Sendo assim, iniciaremos o processo compreendendo o conceito e as diferenças. 1.1 Logís ca A logís ca não é um conceito novo, já que, na prá ca, sempre 
fez parte da vida do ser humano, pois, a cada ação realizada, é possível iden ficar a vidades logís cas. Sem nos prender a datas, analisaremos o exemplo a 
seguir: em tempos passados, a agricultura de subsistência ocorria com o preparo do terreno, a plantação, o cuidado, a colheita, o transporte e o escambo ou 
venda do excedente de produção. Observe que estamos retratando um período em que o ser humano ainda não nha concepção de que tais a vidades 
faziam parte do processo de logís ca. Tempos depois, os exércitos passaram a u lizar a logís ca (agora já com esse nome) como a forma lógica de organizar 
os recursos para atuar nas guerras, infelizmente. Para o belicismo, a gestão eficiente da logís ca se tornou a principal estratégia para as vitórias, pois, por 
meio do planejamento do movimento 3 dos recursos, era possível avançar e ganhar, cada vez mais, o terreno do adversário. Passado o período mais pujante 
de guerras, visto que ainda temos conflitos entre alguns países, a logís ca passou a ser empregada pelas organizações. Essa u lização focava, basicamente, 
no armazenamento de mercadoria, que, na guerra, eram os recursos (alimento, medicamento, agasalho) e no transporte, representado pelo movimento de 
avanço em terreno inimigo. E como entender isso nas empresas? Os recursos são os produtos que serão vendidos e o transporte é a distribuição deles no 
mercado. De forma simplificada, percebe-se, então, que as estratégias logís cas foram traduzidas para a realidade empresarial. No entanto, entender a 
logís ca somente como produto e entrega tornou-se insuficiente para ser u lizada como estratégia, pois percebeu-se que, na prá ca, outras a vidades 
ocorriam desde a concepção do produto até ele chegar, efe vamente, ao cliente para ser consumido. Percebeu-se também que uma organização não atuava 
sozinha no mercado, mas sim que compunha um conjunto de empresas, em que cada uma fazia sua parte do processo, mas todas com o mesmo obje vo: 
atender ao cliente final. A esse conjunto de empresas com o mesmo obje vo foi dado o nome de cadeia de suprimentos (supply chain), e é sobre isso que 
vamos tratar na sequência. O crescimento da logís ca trouxe a necessidade de evolução, não somente do conceito, mas também de como fazer todas as 
operações acontecerem com rapidez e qualidade. Isso refle u na definição de logís ca proposta pelo Council of Logis cs Management (CLM), uma 
associação criada em 1962 para fomentar o estudo e a criação de conhecimento nessa área. Em 1991, o CLM, como representante de gestores logís cos, 
estabeleceu o conceito do que é logís ca já retratando a realidade das organizações modernas que é “o processo de planejamento, implantação e controle 
do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações rela vas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de 
atender às exigências dos clientes” (Ballou, 2006, p. 27). Entendido o conceito de logís ca, avançaremos para compreender o conceito e a importância da 
Supply Chain Management – SCM, ou Gestão da Cadeia de Suprimentos. 4 1.2 Cadeia de suprimentos O conceito de cadeia de suprimentos (cadeia de 
abastecimento, ou Supply Chain Management – SCM) é mais amplo que logís ca, pois trata de todos os processos que ocorrem desde a gestão dos 
fornecedores, produção do bem e serviço até o produto chegar ao cliente final. Nesse sen do, Pires (2016) explica que SCM “é um conjunto de companhias 
autônomas, ou semiautônomas, que são efe vamente responsáveis pela obtenção, produção e liberação de um determinado produto e/ou serviço ao 
cliente final” (Pires, 2016, p. 36). Na atualidade, até a logís ca reversa está contemplada na gestão de cadeia de suprimentos; no entanto, lembre-se de que 
esses processos são realizados por empresas diferentes e que necessitam de gestão. Essa gestão abrange todos os processos que ocorrem nos fluxos 
logís cos (que conheceremos mais adiante), e é realizada pela empresa que tem interesse que a SCM se movimente no mesmo ritmo e com o mesmo foco. 
Essa empresa gestora é conhecida como empresa “focal ou dona da cadeia”, a qual geralmente é de grande porte, atua em segmentos expressivos, gera 
muitos empregos, es pula as regras e tem poder de barganha, ou seja, tem condições de exigir que seus pares comerciais atendam às suas necessidades, 
conforme acordado. Algumas empresas reconhecidas como focais ou donas da cadeia são as indústrias: automobilís ca, cosmé co, alimen cia, moveleira, 
construção civil, supermercadista, confecção, calçadista, eletroeletrônicos, grandes varejistas e lojas de departamento como Magazine Luiza, Casas Bahia, 
Lojas Americanas, Havan, Casas Pernambucanas, Riachuelo, C&A, Marisa, GAP, Zara, MMartan, entre outras. A figura 1 demonstra a estrutura de uma cadeia 
de suprimentos com os principais atores que interagem com a empresa focal. 5 Figura 1 – Modelo conceitual de uma cadeia de suprimentos Fonte: 
Elaborada pela autora, com base em Talamini; Pedrozo; Silva, 2005. O modelo conceitual mostra a empresa focal no centro das operações e, geralmente, é 
dali que parte a gestão e será o ponto inicial de estudo para compreender a SCM. Por isso, voltaremos a ela diversas vezes na disciplina. TEMA 2 – OS ATORES 
ORGANIZACIONAIS Os atores organizacionais, também chamados de “elos” que par cipam da cadeia de suprimentos, podem estar à montante (upstream) 
ou à jusante (downstream) da empresa focal. Em relação à montante, temos os fornecedores, os quais, quanto mais próximos es verem da empresa focal, 
mais contato terão com a área de gestão da SCM. Em relação à jusante, são as empresas responsáveis por distribuir o produto no mercado até chegar ao 
cliente final. Tais atores também serão gerenciados para manter a qualidade do atendimento, uma vez que, na prá ca, eles estão representando a empresa 
focal perante o mercado, conforme perspec va apresentada na figura 2. 6 Figura 2 – Modelo conceitual de cadeia de suprimentos Crédito: Jefferson 
Schnaider. A empresa focal será beneficiada pelo trabalho adequado realizado pelos atores organizacionais que par cipam da cadeia, assim como será 
prejudicada caso as operações sejam realizadas de forma ineficiente por algum desses elos. 2.1 O papel dos fornecedores na SCM Em linhas gerais, os 
fornecedores na SCM são os responsáveis por prover as necessidades da empresa focal e estão divididos em níveis ou camadas, conforme figuras 1 e 2. 
Geralmente, uma empresa focal escolhe (e muito bem) seus fornecedores de primeira camada ou nível e restringe a quan dade deles. E por que isso? 
Porque, para o mizar a gestão da SCM, é mais prá co desenvolver e homologar poucos fornecedores, os quais serão responsáveis pelo fornecimento dos 
insumos crí cos e que podem interromper o processo produ vo, caso falte. Os fornecedores de primeira camada são os aliadosda empresa focal e, 
conforme é possível observar na figura 1, eles são responsáveis em fazer com que seus próprios fornecedores (de segunda camada ou nível) não falhem, 
porque isso pode impactar no fluxo das operações e, consequentemente, na qualidade da entrega à empresa focal. Ainda analisando a figura 1, percebe-se 
que os fornecedores de segunda camada realizam a gestão dos fornecedores de terceira camada, e assim sucessivamente, até chegar ao início de tudo, 
como a extração de certa matéria  prima, que pode ser tanto no mercado fornecedor nacional como no internacional. Para que todos os fornecedores atuem 
no mesmo ritmo, é preciso que a gestão da SCM seja efe va e que eles compreendam o papel deles no contexto, pois a força da SCM é representada 
exatamente pelo elo mais frágil, ou seja, pelo 7 fornecedor menos eficiente. Devido a esse fator, os fornecedores são desenvolvidos, homologados, 
monitorados e avaliados pela empresa focal para garan r que todos estejam cientes de seus papéis. O assunto de desenvolvimento de fornecedores será 
retomado mais adiante. 2.2 O papel dos clientes na SCM A palavra cliente geralmente remete ao consumidor final, mas, quando se trata de SCM, temos o 
papel do cliente intermediário, o qual, na prá ca, é o responsável pela distribuição dos bens no mercado. As figuras 1 e 2 trazem os clientes de primeira 
camada ou nível, os quais são representados pelo distribuidor, o atacadista, o varejista, o atacarejo, ou outros, até chegar ao cliente final. Os clientes 
intermediários representam os canais de distribuição da organização, que, segundo Brasil e Pansonato (2018, p. 48), “são os caminhos que o produto irá 
percorrer para chegar ao consumidor final. Esse caminho é definido em função de como o cliente e/ou o consumidor final deseja receber o produto e 
também diz respeito às estratégias u lizadas”. A gestão da SCM é responsável por fazer com que os produtos transitem entre esses clientes intermediários 
de forma ágil e com qualidade, ou seja, faça com que os produtos cheguem rapidamente às mãos do consumidor final com a qualidade que ele contratou. 
Assim, como no caso da gestão dos fornecedores na SCM, gerenciar os clientes intermediários também demanda esforço da área da gestão, para que a 
estratégia previamente determinada seja aplicada por todos no mesmo ritmo. TEMA 3 – AS INTERFACES ORGANIZACIONAIS Para cons tuir uma SCM, é 
necessário que empresas dis ntas interajam e criem um ordenamento nas ações a serem realizadas, de forma que todas atuem na mesma cadência, 
considerando que é um processo rela vamente complexo. Levando em conta que as principais a vidades de interface em uma SCM são: padrão de serviço 
ao cliente intermediário e final; polí ca de preços, embalagem que proteja o produto e facilite o processo de distribuição, quanto melhor alinhado esse 
ordenamento, mais fácil será a gestão dessas interfaces. E como isso ocorre na SCM? 8 Na prá ca, a interface inicia internamente, pois, se os processos 
internos não es verem no mesmo ritmo, dificilmente será possível extrapolar a cadência entre as empresas par cipantes da SCM. Analisando os elos 
externos da cadeia, inicialmente, é necessário compreender que a SCM é uma filosofia gerencial e que deve ser aplicada de forma sistêmica e que permita o 
me responsável por ela, visualizá-la do início do fornecimento até a entrega ao consumidor final. Pires (2016) traz um estudo realizado por Mentzer em 
2001 e que recebeu contribuições ao longo dos anos. Resumidamente, Pires explica que algumas ações precisam ser implementadas, para que a SCM 
consiga fazer com que os elos tenham interface eficiente, conforme demonstrado no quadro 1: Quadro 1 – A vidades básicas para implementação de uma 
SCM Ações integradas: o me responsável pela SCM precisa integrar fornecedores e clientes. Ter os mesmos obje vos e o mesmo foco no atendimento dos 
clientes: polí ca básica que precisa ser fomentada entre os elos da SCM. Compar lhar informações ao longo da SCM: principalmente de planejamento e 
monitoramento de processos. Integração de processos: principalmente entre os grandes processos que são: suprimentos, produção e distribuição. Dividir 
riscos e ganhos: ação importante para que seja possível idealizar relações de longo prazo. Parcerias para construir e manter relacionamento de longo prazo: 
isso envolve manter um grupo pequeno de parceiros, para facilitar e aumentar a cooperação. Colaboração: fomentar ações colabora vas e benchmarking 
entre as empresas par cipantes da SCM. Fonte: Elaborado pela autora. Embora seja a equipe da empresa focal responsável pela integração dos elos, a 
interface só exis rá se as empresas envolvidas verem interesses comuns. Que tal analisar alguns exemplos? 1. se a empresa focal for um hipermercado, seu 
obje vo será disponibilizar a maior variedade de produtos com preços atra vos para seus 9 clientes, não é mesmo? Pois bem: mas como a ngir isso se os 
fornecedores dos produtos deixam ocorrer ruptura do estoque, ou seja, faltar produtos nas gôndolas? O fato de faltar produtos com frequência pode fazer 
com que o hipermercado perca vendas e até clientes, o que demonstra que a interface entre os setores de planejamento, de compras e o da gestão do 
fornecedor não está coerente com o coeficiente de qualidade que o hipermercado pretende entregar ao consumidor; 2. se a empresa focal for uma indústria 
de móveis, os fornecedores também terão que evitar a ruptura na entrega das matérias-primas e insumos, pois isso fará com que a indústria interrompa sua 
produção. Essa interrupção pode causar aumento dos custos produ vos com ociosidade da mão de obra e das máquinas, o que pode ocasionar perda de 
vendas, bem como um desgaste no relacionamento entre a empresa focal e o elo que não está apresentando um desempenho adequado; 3. se a empresa 
focal for uma rede de hotéis, a qual tem alta demanda de insumos de higiene, limpeza, descartáveis, alimentos e enxoval de hotelaria (toalhas, lençóis, 
fronhas e afins), sua SCM deve trabalhar de forma que não falte tais produtos. Isso porque um dos coeficientes de qualidade de uma rede de hotéis é a 
disposição desses itens para os hóspedes. Diante dos exemplos citados, compreende-se mais facilmente a importância em implementar as ações propostas 
no quadro 1, para que os elos se sintam parte da SCM e que a gestão seja mais eficiente. Para que isso se torne realidade, é preciso iden ficar como as 
empresas focais podem gerar e incen var essa interface, em que uma das formas é fazer com que os elos se envolvam nos processos decisórios e impactem 
suas operações, preferencialmente desde o início do processo. Isso se faz necessário porque a interface pode ser organizacional, de sistemas, técnicas e 
interpessoal, o que exige esforço da equipe gestora da SCM para comandar tudo isso. Por exemplo: se a fábrica de móveis citada anteriormente pretende 
lançar um novo produto no mercado, recomenda-se que ela convide os elos crí cos para par cipar desde a concepção do produto. E por que precisa ser 
assim? Porque, no desenvolvimento de um novo produto, uma fábrica precisará de informações sobre: • matérias-primas: os fornecedores atuais da fábrica 
conseguem atender a essa nova demanda ou será necessário desenvolver um novo? Os 10 insumos padrões de mercado atendem às especificações ou algo 
novo será criado? O custo ofertado hoje atende ou precisa ser revisto? O prazo de entrega dos fornecedores atende ou precisa ser reduzido? • 
especificações técnicas: para a criação do novo produto, haverá a definição das especificações técnicas que atendam ao projeto do produto e que possam 
ser entregues pelo fornecedor, não é mesmo? Isso porque é desperdício de tempo e recurso determinar especificações que os fornecedores não conseguem 
atender, ou o custo é muito alto para isso. Assim, o corpo técnico da empresa focal e dos fornecedores precisam ter interface para discu r as normas já 
existentes para o po de produto, as tolerâncias possíveis e aceitáveis, entre outrassituações. Em alguns casos, as equipes técnicas compar lham so wares 
para desenvolvimento conjunto do novo produto; • tecnologia para o processo produ vo: para a produção de um novo item, deve-se avaliar se a empresa 
focal já possui a tecnologia necessária ou se precisará adquirir. Diante disso, é preciso ocorrer a interface entre os fornecedores de tecnologia (máquinas, 
equipamentos, so wares, licenças, entre outros) e a equipe gestora da SCM para avaliar as demandas em conjunto. Nesse caso, é comum o fornecedor da 
tecnologia ter soluções prá cas para auxiliar a empresa a definir suas necessidades; • método e sistema produ vo: são a vidades relevantes e que devem 
ser avaliadas cri camente no desenvolvimento de um novo produto. Os métodos de produção que a empresa focal u liza hoje são compa veis para a 
produção do novo produto? Traz índices adequados de produ vidade e eficiência no uso dos recursos? Isso é possível iden ficar por meio da interface dos 
departamentos produ vos, bem como o fornecedor da tecnologia, conforme citado anteriormente; • sistema de distribuição: a empresa focal já tem os 
canais de distribuição abertos para esse novo produto ou será necessário criar um novo canal? Será que clientes que compram móveis residenciais visitam os 
mesmos lugares para comprar móveis de escritório? Isso deve ser discu do com os canais que a empresa já usa para avaliar a possibilidade de u lizar o 
mesmo ou inves r em novos. Observe que, nos exemplos de ações decorrentes da decisão da empresa focal em lançar um novo produto e que envolvem 
fornecedores externos a ela, 11 haverá a necessidade de gerenciar os quatro pos de interface citados (organizacional, de sistemas, técnicas e interpessoal). 
TEMA 4 – A INTERDEPENDÊNCIA OPERACIONAL A SCM tem como premissa que as empresas par cipantes sejam interdependentes, ou seja, busquem firmar 
a base de trabalho no esforço conjunto das equipes e na convivência harmoniosa, isso com o foco no mesmo obje vo: entregar valor ao cliente. Para que 
isso se torne uma realidade prá ca, tanto a empresa focal quanto os elos precisam compreender que a SCM é um conjunto de processos de negócios 
operacionais e de suporte, os quais precisam ser gerenciados para que todos sejam beneficiados. Por isso, é comum observar que uma SCM se estabelece 
em três eixos: 1. processos de negócios com os processos operacionais, de suporte e gerenciamento; 2. tecnologia, inicia vas, prá cas e sistemas; 3. 
organização e pessoas. Nesse sen do, as figuras 3 e 4 trazem a perspec va a seguir dos processos de negócios, segundo Pires (2016). Figura 3 – Processos 
operacionais Fonte: Elaborada pela autora, com base em Pires, 2016, p. 59. Produzir e distribuir para indústria de manufatura Compreender necessidades do 
mercado e clientes Desenvolver visão estratégica Desenvolver produtos e serviços Fazer marke ng e vender Faturar e prestar assistência Produzir e distribuir 
para indústria de serviços 12 Figura 4 – Processos de suporte e gerenciamento Fonte: Elaborado com base em Pires, 2016, p. 59. A figura 3 corresponde à 
visão de que as ações, desde a compreensão do mercado e dos clientes, são uma necessidade para oferecer produtos e serviços condizentes com a 
realidade. A par r da iden ficação dessa necessidade, parte se para o desenvolvimento da visão e estratégia de como desenvolver o produto ou o serviço 
certo, no momento certo, na qualidade certa e no custo compa vel com a concorrência (ou até menor que a concorrência, já que uma das premissas da SCM 
também é reduzir o custo ao longo da cadeia. Com o produto pronto, é o momento de inves r em campanhas de marke ng para promover o produto ou 
serviço, de forma que a informação chegue até o público-alvo adequado. Algumas empresas possuem seus próprios setores de marke ng e aplicam suas 
estratégias, outras, no entanto, terceirizam esse processo. Quando o processo é terceirizado, a agência de marke ng torna-se mais um elo da SCM que entra 
no escopo da gestão, pois é preciso garan r que as campanhas atendam não somente às perspec vas da empresa focal, mas também dos demais 
envolvidos. Ainda considerando a figura 3, observe que a distribuição tem dois caminhos a serem seguidos, pois podem ser matérias-primas para as 
indústrias de manufatura, ou insumos para as indústrias de serviços. E o processo Desenvolver e gerenciar recursos humanos Gerenciar informações 
Gerenciar recursos sicos e financeiros Executar programa de gestão ambiental Gerenciar relações externas Gerenciar melhorias e mudanças 13 operacional 
avança até a definição do faturamento e da assistência técnica, os quais são imprescindíveis para o atendimento das necessidades do mercado. Já a figura 4 
traz as ações realizadas pelos processos de suporte e gerenciamento, o qual é capitaneado pelo me da empresa focal com a par cipação dos gestores dos 
elos principais, como, por exemplo, dos fornecedores e clientes de primeira e segunda camadas. Observe que as ações a serem desenvolvidas impactam em 
todos os elos, pois todos precisam disponibilizar colaboradores e recursos sicos e financeiros suficientes para manter o processo de atendimento à SCM da 
empresa focal. Além disso, as informações precisam ser atualizadas constantemente, para que todos os elos saibam o que está acontecendo, seja com o 
fornecimento de suprimentos, seja com a distribuição dos produtos prontos. Isso requer uso de tecnologias compa veis com a extensão e complexidade da 
cadeia, o que reflete no eixo 2, tecnologia, inicia vas, prá cas e sistemas e 3, organização e pessoas. Outro ponto relevante que impacta em todos os elos 
são as decisões sobre a gestão ambiental de toda a cadeia, pois se algum dos elos ver qualquer problema nesse sen do, poderá impactar em todos os 
demais, principalmente na imagem da empresa focal. E, por fim, o gerenciamento das relações externas que ocorrem com outras cadeias e o processo de 
melhoria e mudanças que precisam ser constantes, uma vez que isso foge ao controle da empresa focal, pois as mudanças fazem parte das regras de 
mercado, o que impacta, ou é impactado, pelo eixo 3, organização e pessoas. Esses três eixos se interrelacionam e exigem que os elos trabalhem em 
conjunto nas três direções, mas, em alguns casos, com foco mais em uma dimensão que outra. E por que é assim? Porque os elos podem estar em estágios 
de desenvolvimento de seus processos de negócios, tecnologia, prá cas e gestão de pessoas mais avançados que outros. Isso implica que o me da empresa 
focal precisa reconhecer essas diferenças para imputar uma gestão eficiente e, para isso, alguns fatores precisam ser considerados. 4.2 Fatores de sucesso 
para a interdependência saudável Alguns fatores são essenciais para que a interdependência na SCM seja posi va para todos os envolvidos, os quais 
precisam ser conhecidos por todos os elos, tais como: 14 • relação ganha-ganha (win-win): a empresa focal deve fomentar a relação colabora va e de ganha-
ganha entre os elos, além de es mular situações de melhoria entre todos eles. Perceba que, se um elo sacrifica seus lucros para atender à empresa focal, o 
relacionamento tende a ser predador e não colabora vo e, nesse caso, ocorrerão conflitos. Não é interessante nem para a empresa focal nem para os 
demais elos da SCM que um deles enfraqueça sua economia para se manter na SCM. Isso porque, conforme já comentado, na SCM, o elo mais frágil 
representa a força da cadeia. Como assim? • Se um dos elos da SCM enfrenta dificuldades de qualidade, de custos, de atendimento, de falta de insumos, de 
alta rota vidade de colaboradores, entre outros, impactará diretamente no desempenho da cadeia. Devido a isso, a interdependência operacional que 
ocorre entre os elos faz com que todos sejam, de certa forma, “responsáveis” pela performance da cadeia e, consequentemente, na compe vidade da 
empresa focal. Diante disso, a filosofia ganha-ganha precisa fazer parte da ro na das negociações da SCM; • conhecer os elos: para o me que cuida da 
gestão da SCM, esse conhecimentoenvolve mais que apenas trocas de documentos, como cer ficados, especificações técnicas e pedidos de compras, e sim 
entender o negócio de cada elo, conhecer sua capacidade, monitorar seus indicadores e entender a missão e visão desse elo. São informações importantes 
para compreender quão importante é a par cipação deste elo na SCM; • fomentar a sinergia: principalmente entre a empresa focal e os elos, pois, sem 
sinergia, não é possível trabalhar de forma interdependente e saudável entre todos os envolvidos. Tal sinergia é possível de ser alcançada por meio da 
par cipação dos elos crí cos desde a fase da concepção do produto ou serviço, conforme já mencionado. Os autores Bowersox e Closs (2010, p. 104) 
apresentam outros oito fatores que impactam diretamente no sucesso da interdependência na SCM, porque considera o valor do relacionamento entre os 
elos, conforme quadro 2: 15 Quadro 2 – Oito fatores que geram sucesso na SCM Excelência individual: cada elo tem como contribuir com aquilo que faz 
melhor e, juntos, buscarem oportunidades futuras e não mascarar as fraquezas. Informação: os elos precisam compar lhar as informações cabíveis para 
agilizar o processo. Tais informações podem ser de obje vos, metas, dados técnicos, situações de conflitos, entre outras. Importância: dar a importância 
necessária ao relacionamento entre os elos da SCM, pois cada elo precisa fazer todo o esforço para que os obje vos sejam a ngidos. Integração: os elos 
criam vínculos e padrões de operações que fortalecem o relacionamento da SCM, em todos os níveis organizacionais. Interdependência: os elos da SCM 
precisam um do outro e possuem a vos e habilidades complementares. Por isso, é importante planejar e realizar em conjunto as ações da SCM. 
Ins tucionalização: é comum o relacionamento entre os elos na SCM tornar-se formal e, geralmente, as decisões tomadas impactam em todos os elos, 
principalmente os de primeira e segunda camadas. Inves mento: na SCM, é comum a empresa focal inves r em um outro elo crí co, caso ela perceba que 
desenvolver o elo é mais barato que esperar ele aprender sozinho a melhorar sua performance. Integridade: o relacionamento na SCM deve ser pautado em 
integridade e hones dade para aumentar a confiança e tornar a relação uma aliança, em que cada elo pode contar um com outro. Fonte: Elaborado pela 
autora, com base em Bowersox; Closs, 2010, p. 104. Compete ao me que realiza a gestão da SCM que esses fatores sejam aplicados a todos os elos, mesmo 
que, no primeiro momento, nos elos de primeira e segunda camadas. Além disso, cabe ao me de gestão da SCM monitorar se os demais elos (terceiras e 
quartas camadas, caso a cadeia tenha) também têm se beneficiado das polí cas e prá cas propostas pela empresa focal. Certamente que esse 
monitoramento evidenciará se os elos de primeira e segunda camadas estão repassando os bene cios de fazer parte de determinada SCM aos demais elos, 
ou não. 16 TEMA 5 – A LOGÍSTICA DE INBOUND E OUTBOUND E OS FLUXOS LOGÍSTICOS O funcionamento da SCM na atualidade depende da qualidade e 
velocidade com que as operações logís cas ocorrem. Por isso, conheceremos conceitos importantes para a gestão, que são: logís ca de inbound, logís ca de 
outbound e fluxos logís cos. 5.1 Logís ca de inbound A logís ca de inbound representa as operações realizadas para viabilizar a entrada dos insumos, para 
que a empresa consiga realizar todas as suas a vidades. Normalmente, encontram-se mais informações sobre logís ca de inbound relacionada à entrega de 
matérias-primas, mas, na prá ca, abrange também os demais itens, como gastos gerais de fabricação (GGF), itens de higiene e limpeza, materiais de 
escritório, entre outros. A figura 5 traz a representação do sen do da logís ca de inbound e outbound. Figura 5 – Modelo conceitual da logís ca de inbound 
e outbound Créditos: wzlv; MiniStocker; PaO_STUDIO /Shu erstock. 17 Embora a figura 5 apresente um modelo simplificado, a logís ca de inbound trata de 
todas as operações responsáveis por suprir as necessidades das organizações, que podem ser as indústrias ou os grandes varejistas. Na logís ca de inbound, 
ocorrem os serviços de transporte de um fornecedor para outro – até a empresa focal e a qualidade desses serviços também impactam no desempenho de 
toda a SCM. Para que a logís ca de inbound ocorra de forma eficiente, tudo inicia na formação das alianças da empresa focal com seus fornecedores e no 
desenvolvimento e homologação destes. Ocorre um trabalho de desenvolvimento de fornecedores, os quais compreendem a importância do seu 
desempenho e como impactam na cadeia. Além dos fornecedores, outros elementos também fazem parte da logís ca de inbound: o recebimento de 
mercadorias e a armazenagem temporária, que são operações internas da organização. Assim, podemos entender a logís ca de inbound a parte da SCM que 
cuida dos pedidos de compras da empresa focal. O estudo do recebimento das mercadorias e armazenagem são estudos pela intralogís ca (logís ca interna 
da organização), mas é preciso entender que a logís ca de inbound responde pela disponibilidade de materiais, sendo assim, avaliar como ocorre o 
recebimento e a armazenagem auxilia a empresa focal a perceber se há necessidade de melhorias nessas áreas. 5.2 Intralogís ca (logís ca interna) A 
intralogís ca é responsável pela movimentação interna dos insumos, matérias-primas das indústrias, bem como dos produtos acabados que chegaram nos 
varejistas para venda. A par r do momento em que a matéria-prima ou mercadoria para venda chega na área de recebimento, esses itens passarão pelos 
processos de aceite, que engloba: o próprio recebimento, a avaliação da qualidade qualita va e quan ta va, a entrada no estoque na movimentação, seja 
para a linha de produção de uma fábrica, seja para a área de venda de um varejista. 5.3 Logís ca de outbound A logís ca de outbound, por sua vez, é 
responsável por fazer com que os bens produzidos ou importados sigam o fluxo rumo ao atendimento ao cliente. Nas 18 operações de outbound, o foco da 
SCM será coordenar as ações junto aos intermediários (canais de distribuição), para que o consumidor seja atendido de forma rápida e eficiente. Sendo 
assim, podemos compreender a logís ca de outbound da SCM que cuida do atendimento aos pedidos de vendas da empresa focal. Geralmente, os pontos 
em que os produtos serão entregues são definidos estrategicamente e envolvem importantes negociações entre a empresa focal e os elos que representam 
os canais de distribuição u lizados por ela. As operações que ocorrem nos processos de inbound, intralogís ca e outbound movimentam os fluxos logís cos, 
que serão apresentados na sequência. 5.4 Fluxos logís cos Ao analisar a formação de uma SCM, percebe-se que quatro grandes fluxos ocorrem tanto à 
montante (inbound, suprimentos) quanto à jusante (outbound, distribuição) ou nos dois sen dos. Os fluxos logís cos têm sido tratados por diversos autores, 
como, por exemplo, Taylor (2005). No entanto, como tudo evolui, os fluxos logís cos receberam contribuições de outros profissionais de logís ca, em que os 
quatro principais fluxos estão expostos na figura 6. Figura 6 – Modelo conceitual de fluxos logís cos Créditos: wzlv; MiniStocker; PaO_STUDIO / Shu erstock. 
19 Conforme observa-se na figura 6, o fluxo de informações se movimenta nas duas direções (inbound e outbound), porque, como é o cliente que puxa a 
produção da SCM, quando ele faz um pedido à fábrica, a informação tem o sen do da do mercado para a empresa focal. O pedido do cliente movimenta a 
intralogís ca e aciona o setor de compras para repor os insumos necessários para a produção e posterior atendimento ao pedido do cliente. Devido a isso, o 
fluxo de informações também se movimenta a par r dos fornecedores no sen do ao atendimento ao pedido da empresa focal. O fluxo de material se 
movimenta a par r do fornecedor para a intralogís ca e transformação da matéria-prima em produto acabado para atender ao pedido do cliente. Esse fluxo 
é conhecido tambémcomo fluxo direto do material para produção e distribuição. Já o fluxo financeiro representa os pagamentos, em que o cliente realiza o 
pagamento para a empresa focal, que, consequentemente, pagará seus fornecedores. E, mais recentemente, o fluxo reverso da logís ca tem feito parte dos 
estudos dos fluxos, pois, em muitos casos, os produtos podem (e devem) retornar à cadeia produ va como insumo reciclado, peças de subs tuição, entre 
outros. 20 REFERÊNCIAS BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/Logís ca empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006. BOWERSOX, D. J. 
CLOSS, D. J. Logís ca empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2010. BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logís ca dos canais 
de distribuição. Curi ba: Intersaberes, 2018. PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos, estratégias, prá cas e 
casos. São Paulo: Atlas, 2016. TALAMINI, E. PEDROZO, E. A. SILVA, A. L. da. Gestão da cadeia de suprimentos e a segurança do alimento: uma pesquisa 
exploratória na cadeia exportadora da carne suína. Gest. Prod., v. 12, n. 1, abr. 2005 Disponível em: . Acesso em: 10 jul. 2022. 
 
 
 
 
AULA 2 
 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ESSENTIALS (SCME) Prof.ª Rosinda Angela da Silva 2 CONVERSA INICIAL Anteriormente, estudamos os conceitos basilares dos 
supply chain management essen als (SCME). Então, agora, estamos prontos para compreender como a gestão da supply chain pode agregar valor aos 
negócios das organizações. Para a ngirmos esse obje vo, alguns assuntos precisam ser discu dos, tais como: gestão da cadeia de valor e sua estrutura, 
pilares de sustentação dos SCME, importância da minimização dos gargalos, principalmente os logís cos, planejamento door to door e, por fim, roteirização 
nas entregas e o sistema milk run. TEMA 1 – A GESTÃO DA CADEIA DE VALOR A cadeia de valor é considerada como uma ferramenta de gestão e seu conceito 
foi criado por Michael Porter em meados da década de 1980. A proposta de Porter (1993) é que os gestores construam a cadeia de valor de suas empresas e, 
com isso, iden fiquem os processos internos que efe vamente criam valor para os clientes e, depois de iden ficar tais processos, que geralmente são 
crí cos, os mantenham em constante monitoramento e melhoria, já que, na maioria das empresas, são eles que impactam diretamente a criação de valor 
para o cliente. Para compreendermos como realizar a gestão da cadeia de valor de maneira eficiente, necessitamos conhecê-la ou revisitá-la para dis nguir 
os seus processos crí cos. 1.1 A estrutura da cadeia de valor A cadeia de valor é reconhecida visualmente por sua apresentação e discrimina as a vidades 
primárias e de apoio de uma organização, conforme a Figura 1. 3 Figura 1 – Cadeia de valor de Porter Fonte: elaborado com base em Porter, 1993, p. 51. Com 
base na análise da Figura 1, percebe-se que a cadeia de valor é uma ferramenta estratégica de gestão porque apresenta um fluxo lógico e analisa como cada 
a vidade da cadeia é realizada. Essas a vidades são classificadas em primárias e de apoio e podem ser compreendidas da seguinte forma: as a vidades 
primárias, segundo Pires (2016, p. 43), “[...] são aquelas envolvidas na criação sica do produto, na movimentação sica, no serviço de pós-venda”. Cada 
empresa atribuirá a importância de cada a vidade primária de acordo com a sua realidade, o que torna a cadeia de valor uma ferramenta adaptável a 
diversos pos de negócios. Consistem em a vidades primárias da cadeia de valor: • Logís ca de entrada: refere-se ao relacionamento que a empresa focal 
tem com seus fornecedores, que precisa ser sinérgico e em sistema de aliança, uma vez que a empresa focal se torna, de certa forma, dependente da 
qualidade dos elos da sua cadeia. A logís ca de entrada se ocupa basicamente da logís ca de inbound e exige seu monitoramento completo, desde o envio 
do pedido ao fornecedor até o recebimento dos produtos ou serviços na empresa focal. • Operações: nesse quesito, refere-se ao cuidado que a empresa 
(focal ou não) precisa ter com os recursos que são u lizados no seu processo produ vo ou de atendimento. Como se espera criar valor para o cliente, se 4 
produtos são entregues com defeitos, serviços são realizados com atraso ou com qualidade insuficiente? Nesse sen do, para estabelecer a cadeia de valor, é 
exigido que o gestor avalie como está a sua capacidade de manutenção preven va, predi va e corre va, ou seja, qual se destaca mais? Além disso, ele deve 
verificar se são realizados testes em produtos e processos que validem a qualidade que a empresa se propôs a entregar ao cliente. Somente assim é possível 
conceber que operações contribuem para a empresa criar valor para o seu público-alvo. • Logís ca de saída: esse processo abrange todas as operações 
associadas à entrega do produto ou serviço ao cliente. Pode-se compreendê-la como a úl ma etapa do produto nas dependências da empresa e por isso ela 
implica um processo crí co, uma vez que é a úl ma chance que a equipe interna tem de revisar o produto (ver se o item está certo, a embalagem, adequada, 
a iden ficação e o endereçamento, corretos) para que não ocorram falhas de expedição. • Marke ng e vendas: podemos considerar que esses dois setores, 
embora realizem a vidades internas, são aqueles que mais mantêm contato com o cliente externo. O marke ng se envolve nas a vidades de promoção do 
produto ou serviço, bem como nas decisões estratégicas de quais canais de distribuição serão u lizados. Nesse sen do, compete ao marke ng conhecer 
profundamente o mercado consumidor da empresa para lhe oferecer o produto correto e disponibilizá-lo no local adequado, ou seja, onde o cliente quer 
comprá-lo. Já o setor de vendas está em constante contato com os clientes, seja nos processos de negociação, seja no de administração dos pedidos. É visto, 
portanto, como um setor-chave para criar valor para o cliente. • Serviços de pós-vendas: também chamados de pós-compra, cons tuem uma a vidade de 
extrema relevância para a organização estreitar o relacionamento com os clientes, porque lembra a empresa de que o processo não finaliza quando o 
produto ou serviço é entregue ao cliente, pois é preciso monitorar, também, qual o coeficiente de sa sfação dele. Já as a vidades de apoio, ainda segundo 
Pires (2016, p. 43), “[...] são as que dão suporte às primárias e também a elas próprias”. Na prá ca, são as demais a vidades que mantêm a organização em 
constante movimento. Consistem em a vidades de apoio da cadeia de valor: 5 • Infraestrutura: para que a empresa consiga manter suas operações em dia, 
é preciso ter uma infraestrutura adequada e que atenda às necessidades dos seus colaboradores. Isso abrange a realização de todas as a vidades 
administra vas, contábeis, financeiras, de compliance, de gestão de riscos, de análise de dados, de proteção de dados, enfim, da gestão geral da 
organização. • Administração de recursos humanos: nesse quesito, a cadeia de valor evidencia que não há como criar valor para os clientes com 
colaboradores que não estejam devidamente qualificados. E esse processo se inicia com as a vidades de recrutamento, seleção, integração e retenção dos 
profissionais certos, nas áreas certas. Considerando que uma empresa é feita de pessoas (os colaboradores) para pessoas (os clientes), percebe  se quão 
importante é esse elemento para criar valor para os clientes. • Tecnologia da informação: inves r nas tecnologias apropriadas sempre será relevante para as 
organizações que buscam agregar valor ao seu produto ou serviço. Para isso, inúmeros recursos tecnológicos têm sido criados, nos úl mos anos, para dar 
esse suporte à organização, como os sistemas informa zados para a realização das a vidades internas da empresa, a automa zação de processos fabris e até 
de recursos de autosserviço para que o cliente agilize o seu próprio processo de compra ou de aquisição de serviço. • Suprimentos: processo responsável 
pela aquisição de tudo aquilo que a empresa necessitapara seu funcionamento. Isso engloba recursos básicos como os materiais de uso e consumo 
(material de escritório, limpeza, higiene, conservação, descartáveis), gastos gerais de fabricação, com máquinas, equipamentos, matérias-primas, tecnologia, 
serviços, entre tantos outros. Porter (1993) ainda comenta que a cadeia de valor das empresas deve ser gerenciada de forma sistêmica e não com 
acompanhamento de cada operação de maneira isolada, pois, para criar valor para o cliente final, é preciso que o fluxo não apresente interrupções e as 
operações apresentadas ocorram de forma cadenciada. E qual a relação entre a cadeia de valor e a cadeia de suprimentos? Para entendermos essa relação, 
precisamos considerar que cada elo da cadeia de suprimentos tem a sua própria cadeia de valor. Sendo assim, podemos entender 6 que a forma com que 
cada elo gerencia sua cadeia de valor pode impactar o coeficiente de qualidade entregue para a empresa focal. Devido a essa importante constatação, a 
cadeia de suprimentos precisa ser construída pela empresa focal com a par cipação dos seus elos principais (fornecedores e clientes mais próximos) para 
que os pilares de sustentação da sua gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM) sejam construídos juntos. Discu remos esse 
assunto a seguir. TEMA 2 – OS PILARES DE SUSTENTAÇÃO Uma empresa focal que já tem seus SCME implementados se encontra na fase de monitoramento e 
crescimento de sua cadeia. Já uma empresa que está iniciando a formação da sua SCM ou reestruturando-a precisa ter claro os pilares que sustentarão suas 
operações no mercado. Aqui serão apresentados os principais pilares (mas não os únicos) que devem construídos pela empresa focal e seus elos mais 
próximos, em relação à gestão da sua cadeia de valor. 2.1 Principais pilares da SCM Quando pensamos na palavra pilar, certamente vem à nossa mente uma 
imagem parecida com a da Figura 2. Figura 2 – Modelo conceitual dos principais pilares dos SCME Créditos: Dzm1try/Shu erstock. 7 Sabendo que um cliente 
escolhe a empresa A em detrimento da empresa B pelo valor percebido do produto ou do serviço recebido, a Figura 2 evidencia que o obje vo de uma 
gestão da cadeia de valor é o atendimento ao cliente. É com base no coeficiente de qualidade com que a empresa focal determina como quer atender ao seu 
cliente é que os demais processos se movimentam. Para ilustrar essa situação, imagine que uma empresa focal determinou como coeficiente de qualidade 
(também chamado de nível de serviço) de suas entregas algo expresso como 100% imediato. Com base nessa determinação, todos os demais movimentos 
dessa empresa serão realizados visando atender a esse nível de serviço, o que significa dizer que os elos da SCM responsável pelo fornecimento (logís ca de 
inbound) terão que abastecer a empresa focal tão rapidamente que não falte produto para pronta-entrega. Da mesma forma, os responsáveis pela 
distribuição e entrega dos produtos ao mercado (logís ca de outbound) não poderão deixar pontos de venda desabastecidos, para que o cliente sempre 
encontre o produto disponível. Certamente, isso acrescenta custos aos elos de produção e à própria empresa focal; então, para minimizar esses custos, é 
preciso planejamento, o qual precisa envolver todos os elos da cadeia. O planejamento das ações da SCM deve se dar em conjunto com os outros elos, 
principalmente no tocante aos volumes de estoques adequados a se atender ao mercado, isso porque o estoque costuma ser o vilão dos custos, na SCM. Tal 
planejamento exigirá organização prévia por parte da empresa focal, que deverá es mar a perspec va de venda num certo período, para informá-la às 
partes interessadas. Isso impactará os fatores cruciais da SCM, que são: a. os fornecedores e a sua capacidade de atendimento; b. a produção interna das 
fábricas ou as operações dos seus serviços e pontos de varejo; c. a capacidade dos canais de distribuição, para manter o produto o mais próximo possível do 
cliente. Considerando que um planejamento eficiente envolve o levantamento e a análise dos dados por toda a cadeia, a tecnologia tornou-se vital para 
viabilizar essa tarefa. Na atualidade, inúmeros sistemas informa zados estão à disposição das empresas visando melhorar o processo de coleta de dados 
(sistemas de venda, cket médio, promoção, pos de produto preferidos, pontos de venda, 8 público-alvo, logís ca reversa, entre tantos outros) e 
acelerando o processo de análise dos dados para tomada de decisão. A tecnologia auxilia também na integração entre a empresa focal e os elos da cadeia de 
gestão, por meio do uso dos sistemas informa zados que conectam toda a base de dados (respeitando as individualidades e os dados estratégicos de cada 
empresa, claro) e que impactam o planejamento e as decisões da SCM. Por exemplo, uma empresa focal consegue disponibilizar uma dada informação para 
os seus fornecedores e também para os seus canais de distribuição em tempo hábil e sem falhas, por meio do seu portal próprio de comunicação com eles. 
Assim, os elos da cadeia podem tanto acessar o portal para obter as informações ou serem cien ficados, por meio de avisos automá cos, de que há novas 
informações à disposição. Isso dá agilidade a toda a cadeia e melhora a eficiência nos pedidos, tanto de compra quanto de venda. Outro pilar essencial de 
uma SCM é a forma com que a gestão a va dos elos da cadeia é realizada e isso compete à empresa focal, pois lembre-se que, em uma cadeia de 
suprimentos, o elo mais fraco representa a força da cadeia. Sendo assim, é de responsabilidade dos gestores da empresa focal manter os elos fortalecidos 
por meio da informação atualizada, além de negociar novos contratos ou novos pedidos, envolvê-los nos novos projetos, buscar, em conjunto, melhoria das 
matérias-primas ou demais insumos, ampliar o nível de serviço entregue, encontrar novas formas de agregar valor ao cliente com o produto ou serviço. Tais 
obje vos somente serão alcançados por meio da gestão a va para receber o melhor de cada elo da cadeia. A gestão a va também possibilitará que a 
empresa focal construa um relacionamento de aliança estratégica com seus elos, pois é percep vel que, quanto mais envolvidos eles estão nos processos de 
decisão da cadeia, mais eles se comprometem com o sucesso deles. O desafio de um sistema de aliança estratégica é a exigência da mudança de postura dos 
elos envolvidos, por exemplo, com uma empresa focal disposta a desenvolver, homologar, pres giar e manter seus fornecedores, bem como seus clientes 
intermediários (canais de distribuição). Da mesma forma, os fornecedores e clientes intermediários estarem emprenhados em buscar melhorias 
con nuamente, para se manterem na SCM. Isso nos leva a refle r que uma SCM também tem riscos e fazer com que todos os elos se mantenham no ritmo 
não é algo fácil de conseguir. 9 Compreendidos esses elementos que envolvem sobremaneira a gestão da SCM, a saber: planejamento conjunto; tecnologia; 
integração; gestão a va dos elos e aliança estratégica em torno deles, podemos compreender o porquê de a padronização e a qualidade das entregas 
estarem na base desses pilares. Será por meio de processos e operações padronizados que a empresa focal conseguirá que sua SCM atenda às necessidades 
do seu negócio. Já em relação à qualidade das entregas, temos que ter claro que, sem entregas no prazo e com produtos ou serviços que não atendam às 
expecta vas criadas nos clientes, a SCM não agregará valor e não manterá a empresa focal na preferência desses clientes por muito tempo. TEMA 3 – A 
MINIMIZAÇÃO DOS GARGALOS O conceito de gargalo já é bastante difundido nas áreas produ vas e logís cas, pois é entendido como uma restrição ao 
sistema. Isso significa dizer que, em cada ponto do processo, seja de produção, seja de atendimento ao cliente, onde seja preciso aguardar alguma coisa, 
temos um gargalo. Para facilitar o entendimento dessa restrição, comumente é u lizada a imagem de uma garrafa porque, por mais que ela seja larga emuma extremidade, na outra há um estreitamento, que é por onde sai o líquido. Observe a Figura 3, que facilita a visualização dessa ideia. Figura 3 – Modelo 
conceitual de gargalo Créditos: Nexusby/Shu erstock. 10 E como esse conceito pode ser u lizado na SCM? Considerando que uma SCM é composta por 
diferentes elos, os quais possuem diferentes capacidades produ vas e de atendimento, a empresa focal pode ficar refém dos seus elos na cadeia. Diante 
dessa preocupação, um trabalho ostensivo é realizado, pela equipe de gestão da SCM, para manter o equilíbrio entre a sua necessidade e a capacidade dos 
seus aliados. Para compreendermos em linhas gerais como os gargalos podem ocorrer, observe a Figura 4, a qual traz um exemplo reduzido dos processos de 
uma SCM. Figura 4 – Elementos de uma SCM Fonte: Elaborado com base em Bertaglia, 2006, p. 25. A Figura 4 evidencia o planejamento como o início do 
processo. Cada fase do processo (comprar, produzir, distribuir) precisa ser detalhadamente planejada, para se evitar rupturas de fornecimento. 
Considerando que a empresa focal não produz tudo o que precisa, ela desenvolve sua rede de fornecedores e precisa monitorar a qualidade de entrega 
deles, para que ela não afete o seu processo produ vo. Diante disso, observe que a Figura 4 demonstra que o processo se inicia no fornecedor, lembrando 
que uma SCM pode ter dezenas de fornecedores envolvidos e a capacidade de entrega de todos eles deve ser monitorada. Isso porque, na cadeia, se um 
falhar, todos falham. Mas, como assim? Imagine uma indústria montadora de eletrodomés cos que recebe componentes de fornecedores diferentes. Caso 
um dos fornecedores, por algum mo vo, falhe na entrega do material, isso criará um gargalo na montadora, pois uma fila de produtos semiacabados se 
formará, ou seja, a montadora poderá até montar algumas partes dos eletrodomés cos, mas não conseguirá finalizá-los, Planejar Fornecedor Cliente 
Comprar Produzir Distribuir 11 pela falta do componente atrasado. Sendo assim, de nada adianta acelerar outros fornecedores ou até antecipar entregas de 
componentes que não permi rão que os produtos sejam finalizados. Quando isso acontece, na maior parte dos casos a empresa focal solicita postergação 
das entregas dos demais fornecedores, impactando todos os elos da cadeia. O caminho comumente u lizado pelas empresas focais é a manutenção de uma 
carteira de fornecedores atualizada, na qual há mais de uma opção para cada item crí co, minimizando, assim, o gargalo do fornecimento. A empresa focal 
pode, contudo, ter gargalos internos, os quais também precisam ser minimizados, por exemplo, a falta de capacidade: • financeira de pagar as compras; • de 
recebimento das mercadorias em determinados horários ou dias do mês; • de liberação das mercadorias pelo controle de qualidade, por insuficiência de 
recursos sicos (equipamentos metrológicos, por exemplo), de colaboradores capacitados, entre outros mo vos; • de movimentação interna, por falta de 
equipamentos apropriados como empilhadeiras e paleteiras; • de estocagem, por falta de espaço para guardar as matérias-primas ou mercadorias que 
chegam à empresa; • de separação de pedidos, por carência de mão de obra preparada para isso; • de expedição de mercadorias, por carência de docas para 
atender às transportadoras, entre outros problemas. Outro gargalo que também afeta a SCM ocorre na distribuição, principalmente pela falta de integração 
entre os elos da cadeia. Isso impacta diretamente a disponibilidade dos itens da empresa focal, no mercado. Por exemplo, pouco adianta a empresa focal 
realizar um megaesforço, perante os seus fornecedores, para manter as entregas dos insumos de que precisa, em dia, bem como acelerar sua produção 
interna, se a distribuição do que produz também não for eficiente e eficaz. No entanto, nesse caso, não somente os canais de distribuição podem gerar 
gargalos, como a infraestrutura logís ca disponível na região de atendimento. Para ilustrarmos, se uma indústria está localizada na cidade de Videira, no 
Estado de Santa Catarina, e precisa enviar seus produtos 12 para a cidade de Serra, no Espírito Santo, há uma distância de 1.715 km de estrada entre essas 
duas cidades e mais de 22 horas de direção, com trechos de rodovias em boas condições e outros trechos, nem tanto. E essa situação é externa à empresa 
focal, pois não há garan as de que a carga chegará, exatamente no horário combinado, ao distribuidor, em Serra, até porque o veículo de carga certamente 
encontrará os gargalos normais de uma viagem com essa distância, como os pedágios, os desvios ou as paradas por obras, os possíveis acidentes, os trechos 
urbanos com limite de tráfego e velocidade, entre outras questões. Para minimizar esses e tantos outros gargalos é que a SCM pode encontrar o 
planejamento e o uso de tecnologias apropriadas a cada situação que se estabeleça, que ainda são as ferramentas mais indicadas para o gestor da SCM se 
organizar. TEMA 4 – O PLANEJAMENTO DOOR TO DOOR A expressão door to door, na logís ca, foi traduzida como entrega porta a porta; e, em um país com 
a extensão territorial do Brasil, pode ter certeza de que cumpri-la é um grande desafio. Na prá ca, a logís ca door to door é a operação realizada de forma 
completa (geralmente, por um operador logís co ou um agente de cargas), tanto em operações nacionais quanto internacionais. Para que esse po de 
operação obtenha êxito, é preciso planejamento eficiente e alianças com fornecedores e prestadores de serviços logís cos comprome dos, principalmente 
nas operações internacionais. Observe os exemplos a seguir: • Operação door to door no território nacional: a Natura é um exemplo de gerenciamento 
eficiente das operações nessa modalidade. No primeiro momento, a Natura (que é uma empresa focal) se mostra uma referência em vendas porta a porta; 
mas a logís ca de entrega dela também é porta a porta, pois, desde o momento em que a consultora registra o pedido no portal da empresa, até o 
recebimento dos produtos por ela, tudo é planejado e monitorado pela empresa. De acordo com Carvalho (2019), Para garan r que os pedidos cheguem 
corretamente na casa das consultoras, a Natura possui uma central de experiência. Tudo é acompanhado em tempo real. “Em um mesmo ambiente temos 
equipes de Supply Chain, sistemas e vendas. Todos os processos são monitorados em TVs”. A empresa também inves u em uma solução de rastreamento 
que reúne informações sobre potenciais atrasos e outros dados de entregas em um painel. A localização dos itens pode ser 13 visualizada pelas 
revendedoras ou clientes durante o pedido. “Conseguimos saber exatamente onde está o produto. As informações são disponibilizadas na plataforma de e-
commerce e no app, que hoje é u lizado por 40% das nossas consultoras. Com isso, percebe-se a preocupação da Natura com a qualidade da sua 
distribuição, uma vez que a empresa se responsabiliza pela agilidade no recebimento, faturamento, triagem, separação, embalagem, expedição, transporte, 
rastreamento e entrega dos produtos na casa da consultora. • Operação door to door no território internacional: em uma operação internacional, é muito 
mais prá co a empresa focal contratar um operador logís co especializado para realizar a operação por completo do que fazer isso por conta própria. 
Certamente, algumas empresas focais realizam grandes volumes de negociações internacionais e, para isso, possuem seus próprios setores de comércio 
exterior (Comex) internos. Ainda assim, elas precisam estabelecer parcerias com empresas especializadas que possam intermediar suas operações nos 
outros países, por exemplo em uma importação marí ma advinda da Itália para o Brasil. O operador logís co contratado se encarregará das seguintes 
operações: a. coleta da mercadoria no fornecedor, na cidade onde ele es ver localizado, que pode ser próxima ou distante do porto; b. emissão da 
documentação apropriada (commercial invoice; packing list; bill of lading; cer ficate of origin, entre outros documentos);c. transporte da mercadoria do 
fornecedor até o porto; d. monitoramento do transporte marí mo, se a mercadoria parou em outro porto ou se veio direto para o Brasil, se trocou de navio 
ou está no mesmo que saiu da Itália etc.; e. acompanhamento da chegada do produto ao porto brasileiro; f. registro e nacionalização do produto; g. liberação 
da carga, no porto brasileiro; h. transporte da mercadoria do porto brasileiro até a cidade da empresa focal; i. entrega da carga no des no discriminado pela 
empresa focal; j. devolução do contêiner; k. fechamento dos custos; l. documentação final do processo. Todas essas operações realizadas pelo operador 
logís co precisam atender à legislação vigente tanto no país de origem da carga quanto no seu país 14 de des no, garan ndo à empresa contratante a 
comodidade de monitorar a movimentação dessa carga e recebê-la em suas instalações. Ademais, em uma SCM, é comum as empresas focais obterem parte 
dos insumos de fornecedores internacionais; sendo assim, esse po de operação é corriqueiro. Embora corriqueira, ela pode enfrentar alguns desafios, 
principalmente quando a parte final da logís ca door to door ocorrer em algum grande centro urbano. Nesse contexto, o desafio mais complexo é a logís ca 
de úl ma milha, ou last mile logis c. E você imagina os mo vos disso? Discu remos alguns pontos que jus ficam porque essa a vidade logís ca se mostra 
desafiante. A logís ca de úl ma milha significa a etapa da logís ca que é responsável por colocar os produtos nas mãos do consumidor. É considerada um 
desafio para os gestores no mundo todo, pois, cada vez mais, o volume de compras que exigem entregas aumenta e a complexidade do trânsito nas grandes 
cidades, também. Até o ano de 2020, a logís ca de úl ma milha era uma preocupação de muitas empresas, mas não a ponto de se criar um comitê ou grupo 
de trabalho para buscar soluções imediatas para ela. Tudo era para o futuro. No entanto, no início de 2020, a pandemia causada pela Covid-19 colocou sob 
ques onamento o modus operandi das entregas vigente, até então, em todo o mundo. Os lockdowns realizados em diversos países do mundo e as restrições 
sanitárias impostas a toda a sociedade, inclusive no Brasil, exigiram que as empresas se reorganizassem rapidamente e se tornassem virtuais. Pense que a 
virtualização ocorreu no processo da compra, em que os consumidores passaram a u lizar a internet como seu principal canal de compras; mas as entregas 
con nuaram no mesmo modelo, ou seja, realizadas de forma sica. E isso causou grandes transtornos para as empresas que não estavam preparadas para 
entregar o volume de compras, pelos canais digitais, que disparou, como aquelas realizadas via aplica vos, sites, redes sociais, entre outros canais. O início 
da pandemia foi desafiador para as empresas responsáveis pelas entregas e algumas soluções surgiram, como o conceito de crowdsourcing, que foi 
explicado por Neves (2021, p. 16) da seguinte forma: como o “[...] ato de tornar uma tarefa tradicionalmente realizada por agentes selecionados, com um 
funcionário ou contratado, transferindo-a para um número desconhecido, mas significa vo de pessoas por meio de recrutamento aberto”. O case a seguir 
facilitará o entendimento do conceito de crowdsourcing e sua conexão com o last mile logis c. 15 Era um sábado, início de dezembro passado (dez/2020) 
perto das 12h a campainha toca em minha casa, eu me levanto do sofá e caminho em direção à porta. No curto trajeto entre a sala e o portão, sinto o celular 
vibrar. Paro para olhar a mensagem: é o aplica vo de uma determinada empresa de comércio eletrônico informando que três encomendas, recentemente 
feitas, haviam sido entregues. Quando eu ia ques onar as entregas não realizadas, escuto alguém dizer: “Sr. Marco, bom dia! Tenho três pacotes para você! 
Um senhor, de fisionomia conhecida me esperava na entrada de casa, à frente do seu Fiat Palio preto, do qual estava re rando três pacotes. Com um celular, 
ele já nha confirmado a entrega e reportado à empresa, que, na sequência, me no ficou. Ou seja, recebi a confirmação da entrega antes mesmo da entrega 
ser realizada! Fantás co, não é? (Neves, 2021, p. 15) No relato de Neves (2021), percebemos que o crowdsourcing foi uma das soluções encontradas pelo 
comércio eletrônico para viabilizar a entrega das compras do Sr. Marcos, uma vez que o motorista do Fiat Palio preto era um autônomo realizando uma 
entrega e não o colaborador de uma empresa prestadora de serviços logís cos. Essa solução (crowdsourcing) tem sido uma das alterna vas encontradas 
para viabilizar a entrega de mercadorias nos grandes centros urbanos, que, muitas vezes, possuem restrições de horário de acesso às vias centrais, rodízio de 
placas, entre outras situações. Pois, só para reforçar: as compras foram virtualizadas; mas, as entregas, não! TEMA 5 – A ROTEIRIZAÇÃO NAS ENTREGAS E O 
SISTEMA MILK RUN A palavra roteirização nos lembra um caminho a ser percorrido, não é mesmo? Sim, e é isso mesmo! Então, de forma simplificada, 
podemos compreender a roteirização como a definição de uma rota a ser percorrida, a qual pode ser u lizada no contexto pessoal e organizacional. No 
contexto pessoal, podemos usar os exemplos de roteirização quando queremos chegar do ponto A ao ponto B, como em uma viagem com a família. O 
motorista (ou os motoristas) quer(em) dirigir no menor tempo possível e em vias de melhores condições, porque isso economiza combus vel e aumenta a 
segurança da viagem. Já no contexto organizacional, a roteirização auxilia a maximizar o uso dos veículos de carga, a reduzir o tempo das entregas e os 
custos de transporte, o que, no Brasil, é um dos maiores desafios logís cos. Tanto empresas quanto pessoas sicas se beneficiam dos processos de 
roteirização e, para isso, na atualidade, podem contar com recursos tecnológicos, que são os roteirizadores, ferramentas que mostram as melhores rotas 
existentes com base em um banco de dados já existente. Na prá ca, essas ferramentas são 16 so wares que consideram as variáveis segundo um trajeto 
especificado e sugerem os melhores caminhos para os motoristas ou gestores de frotas. Nos processos logís cos, a roteirização é ferramenta indispensável 
para agilizar as entregas das mercadorias, seja no ambiente business to business (B2B), que significa de empresa para empresa; seja no ambiente business to 
costumer (B2C), que significa da empresa para o consumidor final. Lembrando que reduzir o tempo de entrega impacta diretamente o coeficiente de 
qualidade considerado pelo cliente, o uso dos roteirizadores tornou-se prá ca comum entre as empresas que realizam entregas. Discu remos, a seguir, a 
importância desse processo. 5.1 Roteirização das entregas A a vidade de entrega de mercadorias é essencial para as empresas tanto para o recebimento de 
seus insumos, quanto para a distribuição dos seus produtos acabados, ou seja, impacta tanto a logís ca de inbound quanto a de outbound, não é mesmo? E, 
para a realização de entregas eficientes e eficazes, a roteirização é uma ferramenta indispensável, como já citado. Nesse sen do, Brasil e Pansonato (2018, p. 
137) colaboram explicando que “o obje vo primário da roteirização de veículos é encontrar o melhor roteiro entre o ponto de origem e o(s) ponto(s) de 
des no, por meio de menor custo e com o melhor nível de serviço possível”. Novaes (2004), por sua vez, cita que alguns segmentos de negócio necessitam 
realizar várias entregas no mesmo dia, o que só é possível o mizar o tempo por meio da roteirização, tais como: • coleta do lixo urbano; • serviços de 
entregas dos correios; • entrega das compras do e-commerce; • distribuição de combus vel nos postos; • distribuição de bebidas em bares e restaurantes; • 
abastecimento dos caixas eletrônicos com cédulas de dinheiro; • abastecimento de hospitais e clínicas com os insumos necessários; • abastecimento das 
máquinas de autosserviço de alimentos e bebidas; • abastecimento das lojas de conveniências com pães, salgados e bebidas. Os segmentoscitados são 
apenas alguns que se beneficiam o mizando o tempo e o custo do transporte mediante uso de uma roteirização eficiente, mas 17 exemplificam bem a 
importância de uma roteirização eficiente. Uma aplicação bem interessante do sistema de roteirização ocorre com a prá ca da milk run, a qual discu remos 
na sequência. 5.2 Sistema milk run Entendemos que roteirizar é o ato de criar uma rota/um caminho que informe ao motorista qual a sequência de paradas 
para entregar ou coletar mercadorias. Pois bem, muitas empresas (principalmente indústrias) u lizam um sistema que uniu as duas a vidades (entregar e 
coletar): a milk run, traduzida como corrida do leite. No contexto da logís ca, a corrida não é somente do leite e, sim, de toda e qualquer operação que seja 
realizada com o envolvimento de elos da SCM. E você já ouviu falar desse sistema? Vamos compreender seu conceito e seu funcionamento. Pires (2016) 
explica que milk run é uma an ga prá ca da logís ca de inbound em que há um sistema de abastecimento com roteiros e horários predefinidos, para as 
coletas de materiais de fornecedores. Observe a Figura 5, que ilustra a diferença entre o sistema de entrega tradicional e a prá ca da milk run. Figura 5 – 
Comparação entre a entrega individual e a milk run Crédito: Elias Dahlke. Ao se analisar a Figura 5, percebe-se que, no modelo de entrega individual, cada 
fornecedor faz a entrega dos suprimentos para a empresa focal por conta própria, enviando ao des no um veículo de carga e retornando para a base. Isso 18 
pode ocorrer também com o uso de transportadora, que entregará os suprimentos na empresa focal e seguirá adiante, na sua programação de entregas. Já o 
funcionamento da milk rum, representada por uma figura circular, indica que um veículo de carga pode par r da empresa focal, cumprir um roteiro lógico de 
coleta de materiais em seus fornecedores e voltar para a empresa. A prá ca da milk run tem sido u lizada pelas empresas focais principalmente quando elos 
da logís ca de inbound são responsáveis por parte do processo de produção. E, nesse caso, no momento de coletar o material já montado, deixam-se 
componentes para que o fornecedor possa produzir seus bens no dia seguinte ou até a próxima coleta. Entre os seus bene cios para os elos envolvidos, 
temos: organização, integração, compar lhamento de know-how, redução de custo de transporte, melhoria na qualidade do fornecimento, redução de 
volumes de estoques, redução de avarias de produtos, entre tantos outros. 19 REFERÊNCIAS BERTAGLIA, P. R. Logís ca e gerenciamento da cadeia de 
abastecimento. São Paulo: Ed. Saraiva, 2006. BRASIL, C.; PANSONATO, R. Logís ca dos canais de distribuição. Curi ba: InterSaberes, 2018. CARVALHO, I. 
Como a Natura usa tecnologia para aprimorar sua logís ca e alcançar mais clientes. StartSe, 27 set. 2019. Disponível em: . Acesso em: 16 jun. 2022. NEVES, 
M. A. O. Logís ca de crowdsourcing: o remédio para todo os males da úl ma milha? Revista Mundo Logís ca, Maringá, v. 14, n. 80, jan./fev. 2021. NOVAES, 
A. G. Logís ca e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2004. PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de 
suprimentos (supply chain management): conceitos, estratégias, prá cas e casos. São Paulo: Atlas, 2016. PORTER, M. E. A vantagem compe va das nações. 
Rio de Janeiro: Campus, 1993. 
 
 
 
 
AULA 3 
 
 
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ESSENTIALS (SCME) Prof.ª Rosinda Angela da Silva 2 INTRODUÇÃO Após os estudos dos conceitos iniciais e o entendimento da 
cadeia de valor no contexto da SCM, podemos avançar e aprender como realizar a gestão das operações nas empresas que adotam a SCM como estratégia 
de atuação juntamente com seus pares comerciais. Para alcançar esse obje vo, será preciso: conhecer algumas ferramentas de gestão que podem ser 
aplicadas na SCM, compreender a diferença entre gestão de cadeias e gestão de unidades, conhecer alguns critérios de localização e aprender quais critérios 
são importantes para desenvolver um fornecedor, já que isso impacta diretamente na qualidade da cadeia de suprimentos. TEMA 1 – FERRAMENTAS DE 
GESTÃO DO SCM Para implementar a gestão eficiente da SCM é preciso u lizar ferramentas, técnicas, metodologias, entre outros recursos para agilizar esse 
processo. A no cia boa é que já existem diversas soluções conhecidas e testadas em vários pos de SCM e que podem ser adaptadas conforme a 
necessidade. Algumas dessas ferramentas de gestão (sem dúvida que não são as únicas) serão apresentadas em linhas gerais e para facilitar o entendimento 
de como elas podem ser u lizadas, foram categorizadas em: ferramentas de planejamento; ferramentas para gestão colabora va; ferramentas para 
monitoramento e controle de qualidade da SCM. Ferramentas de planejamento: Na fase do planejamento das ações da SCM é possível u lizar diversas 
ferramentas que são comumente usadas para o planejamento estratégico, tais como: Matriz SWOT, 5 Forças de Porter, Análise PESTEL, Gestão de riscos, 
entre outros. E como essas ferramentas podem ser úteis para a gestão da SCM? Matriz SWOT (FOFA) – Strength (Forças), Weakness (Fraquezas), 
Opportuni es (Oportunidades); Threats (Ameaças). A empresa focal constrói a SWOT da sua SCM analisando os elementos internos que são as forças e 
fraquezas e os externos que são as oportunidades e as ameaças. Com o mapeamento desses itens crí cos a empresa focal consegue traçar seus obje vos e 
metas e, a par r disso, planejar estrategicamente os movimentos da SCM. 5 Forças compe vas de Porter: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de 
barganha dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Ameaça de 3 novos entrantes; Ameaça de produtos subs tutos. Ú l para a empresa focal 
planejar sua SCM porque as 5 forças exigem uma análise crí ca do comportamento do mercado em que elas estão inseridas. Cada força deve ser discu da 
pela empresa focal e os elos da SCM para que as estratégias construídas neutralizem as ameaças impostas pelos concorrentes, clientes, fornecedores e 
produtos subs tutos. Por exemplo, se a rivalidade entre a empresa focal e seus concorrentes é acirrada, sua SCM deverá ser planejada e organizada de forma 
que crie um diferencial compe vo que faça com que o consumidor escolha a empresa focal e não seu concorrente. Análise PESTEL: Polí cos; Econômicos; 
Sociais; Tecnológicos; Ecológicos; Legais. É uma ferramenta u lizada principalmente para análise externa da empresa, a qual também (e deve) ser u lizada 
para amparar o planejamento da SCM de uma empresa focal. Os ques onamentos devem ser realizados tentando iden ficar quais elementos da análise 
PESTEL estão em processo de mudança e que podem impactar no funcionamento da SCM. Considerando que tudo muda muito rapidamente, essa 
ferramenta auxilia a empresa focal se manter atenta às modificações que podem impactar no funcionamento eficiente e eficaz da sua SCM. Gestão de riscos: 
Conjunto de ferramentas como: APR (Análise Preliminar de Risco); Check List; Análise da Árvore de Falhas; What If?; 5 Porquês; entre outros. A gestão de 
riscos é uma premissa que tem feito parte da ro na dos gestores, ou seja, não tem escolha, é preciso fazer. Considerando que todos os processos têm seus 
riscos inerentes ou provocados, é preciso usar ferramentas que auxiliem o processo de análise e até de planejamento para neutralizar ou eliminar o risco. Em 
se tratando de SCM, que envolve diferentes elos ao longo da cadeia, a empresa focal deve escolher as ferramentas que possam ser u lizadas juntamente 
com os elos, para juntos buscarem soluções compa veis com a realidade de todos. Ferramentas para gestão colabora va: Para agilizar as operações da SCM, 
algumas ferramentas que auxiliem a agilizar o processo de integração precisam ser u lizadas. Na prá ca, são plataformas com foco em melhorar a 
comunicação entre a cadeia focal e seus elos, bem como fomentar o compar lhamento de informações que agilizem os processos. Algumas dessas 
ferramentas já têm sido amplamenteu lizadas pelas organizações, como por exemplo: 4 • Compar lhamento de informações em nuvem; • E-mail 
corpora vo específico para os elos da SCM; • Assinatura eletrônica de pedidos, contratos e liberações; • Ferramentas de videoconferência que permitem 
que os elos se encontrem virtualmente com mais frequência e possam discu r os pontos de melhoria; • Campos específicos no site corpora vo da empresa 
focal onde os elos acessam as informações per nentes à sua fase de par cipação no fornecimento ou distribuição; • So wares para gestão de equipes e 
ferramentas comumente u lizadas pelas equipes de gestão de projetos como Trello e Evernote, Slack, Asana, entre outros. Ferramentas para Monitoramento 
e Controle de Qualidade da SCM: Podemos compreender que um dos obje vos da gestão da SCM eficiente é imputar qualidade em cada fase das operações 
realizadas, para entregar valor adicional aos clientes da SCM, seja intermediário ou o consumidor final. A figura 1 representa o relacionamento estreito entre 
a gestão da SCM e a gestão da Qualidade. Figura 1 - Modelo conceitual da conexão entre SCM e Qualidade Fonte: elaborado com base em Souza; Silva, 2015. 
A figura 1 evidencia que a gestão da SCM e a gestão da qualidade compar lham obje vos comuns e que os resultados de uma impactam diretamente na 
outra. Isso leva à reflexão de que é a gestão da cadeia de suprimentos que faz com que os elos se movimentem no mesmo ritmo e contribuam com 
processos ajustados, isso porque conseguiu fazer com que todos estejam alinhados com os princípios da qualidade. Gestão da Cadeia de Suprimentos Gestão 
da Qualidade - Foco: Fornecedor/Cliente - Cooperação - Relações de longo prazo - Informação compar lhada - Melhoria con nua - Orientação por processo - 
Abordagem sistêmica 5 Em relação à gestão da qualidade no âmbito da SCM, existe a complexidade da integração dos elos, por isso, o uso de ferramentas 
para o monitoramento e o controle tanto por elo individual como na cadeia como um todo faz toda a diferença. Entre as ferramentas mais comumente 
u lizadas, temos: Gráficos de Controle; Histogramas; Diagrama de Ishikawa; Fluxogramas; PDCA, Check List; FMEA; Dashboard, entre outras. TEMA 2 – 
GESTÃO DE CADEIAS X GESTÃO DE UNIDADES A gestão de cadeias de suprimentos requer esforços diferenciados da gestão de uma unidade (que pode ser a 
própria empresa focal), principalmente porque os mercados estão em constante transformação, em que se percebe maior agilidade nas mudanças na 
logís ca de inbound do que na de outbound. Por exemplo: é comum o mercado fornecedor (inbound) se atualizar com certa frequência porque sempre tem 
algum gap que aqueles que estão no mercado não dão a devida atenção. Com isso, abre-se espaço para a concorrência. Isso também ocorre na distribuição 
(outbound), mas a impressão que temos é que as transformações ocorrem mais lentamente, por exemplo: os canais de distribuição são os mesmos há 
décadas: atacadistas, distribuidores, varejistas, atacarejos e, mais recentemente, o e-commerce. Ainda assim, é preciso gerenciar as duas situações com o 
mesmo empenho, pois se de um lado temos os suprimentos, por outro, temos a distribuição e atendimento ao mercado consumidor. O fato é que nem todas 
as empresas possuem cadeias oficialmente estabelecidas, por isso temos a possibilidade de fornecimento ou distribuição sendo tratado caso a caso, o que 
representa a gestão por unidades. E de que forma isso impacta na gestão? Ambas as situações trazem desafios e bene cios, os quais serão apresentados na 
sequência. 2.1 Diferença entre a Gestão de cadeias e a Gestão de unidades O que difere a gestão de uma SCM e de uma unidade é a integração entre os elos, 
além da complexidade dos processos. A gestão de uma cadeia de abastecimento requer um planejamento que contemple, no mínimo, os elementos a 
seguir: • Processos sustentáveis em termos de gestão ambiental, social e econômico para todos os elos; 6 • Busca constante pela redução de custos para 
todos os envolvidos e não somente para a empresa focal; • A sa sfação do cliente deve ser o obje vo de todos os elos, independente à proximidade com a 
empresa focal; • Localização dos elos envolvidos, uma vez que impacta no lead me, no custo do transporte, na roteirização, entre outros; • Gestão do 
estoque ao longo da cadeia, em que cada elo pode tem suas próprias diretrizes em relação ao volume de estoques; • Cumprimento de prazos, considerando 
que não é o cumprimento de somente um fornecedor, e sim de todos os elos envolvidos; • Volume de produção de cada fornecedor precisa ser compa vel 
para que o ritmo seja linear por toda a cadeia e não gere estoques desnecessários ou rupturas; • Tipo de transporte que pode ser u lizado na região onde a 
SCM atua é um dado essencial para o planejamento, pois impacta diretamente nos custos operacionais e nos resultados econômicos de todos na cadeia; • 
Fluxo de informação precisa ser claro, rápido, verossímil e de fácil acesso, u lizando recursos tecnológicos para viabilizar a troca rápida de informações. Os 
elementos citados representam uma parcela das operações que ocorrem em cadeia, os quais precisam ser gerenciados de forma macro, respeitando a 
cultura de cada empresa envolvida, além dos obje vos da própria empresa focal. Neste momento você se ques ona: E na gestão de unidades, esses 
elementos citados não aparecem? Na prá ca, esses elementos não são exclusividades da gestão em cadeia e fazem parte da gestão de uma unidade 
também, no entanto, a complexidade de fazer isso por uma empresa é infinitamente menor do que fazer em cadeia, com várias empresas envolvidas. 
Citamos, a seguir, alguns exemplos: Gestão da cadeia: As redes de fas ood: McDonald’s; Burguer King, Starbucks, KFC, Pizza Hut, Subway, entre outras, 
atuam em cadeia de suprimentos e vários fornecedores se especializam nos insumos para atender a essas redes que atuam em diversos países do mundo. 
Todos os elos se organizam em torno do padrão e dos obje vos dessas redes, buscando a manutenção da posição de fornecedor preferencial. Para isso, os 
fornecedores de 7 primeiro nível que estão mais próximos da empresa focal, cuidam da gestão da qualidade dos seus fornecedores (segundo e terceiro 
níveis) para que entreguem no prazo e no padrão exigido por ela. A equipe gestora da SCM da empresa focal coordenará todos os passos dos elos da cadeia 
quando es verem atendendo aos processos crí cos. Gestão de unidade: Uma empresa que atua de forma mais independente e opta por não desenvolver 
uma verdadeira cadeia com fornecedores e clientes intermediários integrados. Sendo assim, embora uma SCM naturalmente se forme em torno dessa 
empresa, ela não desenvolve o relacionamento integra vo entre os elos, tampouco se prende à exclusividade, tanto no fornecimento quanto na distribuição. 
Tome-se como exemplo, uma hamburgueria, que pode até ser de grande porte, mas que não cria uma rede em torno de si e assim faz cotações e compras de 
diferentes fornecedores, baseada nos requisitos que ela determinou como qualidade aceitável e também no custo, fazendo a gestão da unidade. Da mesma 
forma, se ela precisar distribuir seus produtos, será por meio de cotação do menor preço de transporte, bem como menor preço para evidenciar o produto, 
sem se preocupar na geração de resultado posi vo para todos os elos da cadeia. Assim, pode-se dizer que a gestão de uma unidade requer os mesmos 
cuidados, no entanto, é menos complexa que gerir uma SCM por completo. O fato é que uma empresa focal não conseguirá expandir seus negócios se a sua 
SCM não es ver em sintonia com os seus valores e obje vos. É preciso planejar o crescimento juntos e, para isso, o uso de so wares integra vos faz a 
diferença. Os so wares mais comumente u lizados pelas SCMs serão apresentados a seguir. 2.2 So wares que facilitam a gestão das cadeias Os so wares 
que fazem a diferença na gestão da SCM, são: VMI – Vendor Managed Inventory, que significa estoque gerenciado pelo fornecedor. Segundo Vivaldini & Pires 
(2010), começou