Gestão Pública - Liderança Organizacional

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LIDERANÇA ORGANIZACIONAL 
CONCEITO DE LIDERANÇA
Chiavenato (2014), define a liderança como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança é conquistada através da influência entre pessoas, uma pessoa influência a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas, do respeito para com os liderados, humildade e prontidão. 
Robbins (2012), define liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas. Os líderes podem surgir naturalmente de dentro de um grupo ou por indicação, o potencial de influência existente nas pessoas pode dar-lhes a capacidade de serem aceitas como líderes na organização.
IMPORTANTE!
DICA 1: A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. (CHIAVENATO, 2014)
DICA 2: Os termos “administração” e “liderança” costumam ser confundidos, mas é possível amenizar essa confusão com o argumento de que todos os líderes são administradores e nem todos os executivos são líderes (ROBBINS, 2006).
 
DICA 3: A liderança permeia todas as atividades gerenciais e não é uma atividade isolada.  
 
DICA 4: O líder de um grupo pode não ser reconhecido como líder por um outro grupo, afirma ainda que a liderança não é um fenômeno absoluto, dificilmente os líderes podem ser “fabricados” por meio de aprendizado de técnicas específicas. E assim conclui que não é o líder que escolhe o grupo, mas o grupo que escolhe o líder.
 
DICA 5: No entanto, a liderança, segundo Douglas McGregor, não é um atributo da pessoa, mas uma combinação complexa de quatro variáveis ou elementos: (1) as características do líder, (2) as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos liderados, (3) as características da organização, em especial a tarefa a ser realizada e (4) a conjuntura social, econômica e política. (MAXIMIANO, 2000, p. 389) 
 
LÍDER X GERENTE
Para Bennis (1996, p. 49), as principais distinções que caracterizam comportamentos de gerentes e líderes, como a seguir:
O gerente administra; o líder inova. 
O gerente é uma cópia; o líder é original. 
O gerente focaliza-se em sistemas e estruturas; o líder focaliza-se nas pessoas. 
O gerente apoia-se no controle; o líder inspira confiança. 
O gerente tem uma visão a curto prazo; o líder tem uma perspectiva a longo prazo. 
O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o quê e por quê. 
O gerente tem os olhos sempre nos limites; o líder tem seus olhos sempre no horizonte. 
O gerente limita; o líder dá origem. 
O gerente aceita o status quo; o líder o desafia. 
O gerente é o clássico bom soldado; o líder é a sua própria pessoa. 
O gerente faz certo as coisas; o líder faz a coisa certa.
TIPOS DE PODER
O poder de um indivíduo ou de um grupo para influenciar outros pode vir, genericamente, de duas fontes: formal e pessoal.
 
Poder formal 
Poder formal: baseia-se na posição (cargo, hierarquia) que o indivíduo ocupa dentro da organização e baseia-se na capacidade de coagir ou de recompensar, da autoridade formal ou do controle das informações.
Poder Coercitivo: Emana da aplicação, ou da ameaça de aplicação, de sanções físicas como a imposição de dor. A base do poder coercitivo é o medo. A pessoa reage a esse poder por medo das consequências negativas de seu comportamento.
Poder de Recompensa: O oposto do poder coercitivo. A pessoa se submete à outra porque isso lhe trará algum benefício/recompensa.
Poder Legítimo: Está na posição na estrutura (autoridade) e dá direito a usar e controlar os recursos da organização. É mais amplo que o poder de coerção e o de recompensa, pois inclui a aceitação da autoridade de um cargo pelos membros da organização.
Poder de Informação: Acesso e controle sobre as informações, dados e conhecimento necessários a outras pessoas.
Poder Pessoal
Poder Pessoal: emana das características únicas de um indivíduo, não é preciso ter uma posição formal na organização.
Poder de Talento: É a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. À medida que as tarefas tornaram-se mais especializadas, ficamos mais dependentes dos peritos para atingirmos nossos objetivos. Ex: médico, engenheiro e especialistas em geral.
Poder de Referência: Emana da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele. É a identificação com uma pessoa que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Ex: artistas, celebridades, etc. De certo modo, é semelhante ao carisma.
Poder Carismático: É uma extensão do poder de referência que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa. É a capacidade de exercer influência sobre os outros devido à força de características heroicas, sobrenaturais. O líder carismático conquista seus seguidores porque consegue articular visões atraentes, corre riscos pessoais, demonstra sensibilidade pelo ambiente e pelas pessoas, além de ser capaz de comportamentos considerados não-convencionais. Ex: líderes religiosos, deuses, seres mitológicos.
ABORDAGENS DE LIDERANÇA
Existem três abordagens distintas a respeito da liderança: a teoria dos traços de personalidade, dos estilos de liderança e situacionais; e teoria neocarismática.
TEORIA DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE
A teoria dos traços é uma das mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. São características marcantes, através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Os traços mais comuns apontados foram os seguintes: 
1. Traços Físicos: energia, aparência pessoal, estatura e peso. 
2. Traços Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
3. Traços Sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. 
4. Traços Relacionados com a Tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
ESTILOS DE LIDERANÇA (TEORIA COMPORTAMENTAL)
Segundo Chiavenato (2014) destacam-se três diferentes estilos básicos de liderança, a autocrática, a liberal (laissez-faire) e a democrática. 
Estilo autocrático: caracteriza-se pela centralização da autoridade e do processo de tomada de decisão, pela determinação autoritária da forma e dos métodos de trabalho e pela baixa participação dos funcionários.
Estilo democrático: distingue-se pela participação e envolvimento dos funcionários no processo de tomada de decisões, pela delegação da autoridade e pela decisão em conjunto da forma e dos métodos de trabalho. Esse estilo pode ser consultivo ou participativo – o líder democrata-consultivo escuta as opiniões dos membros organizacionais, mas toma a decisão, ao passo que o democrata-participativo permite a participação destes no processo de tomada de decisão.
Estilo laissez-faire: evidencia-se pela total liberdade dada aos funcionários para decidir e executar o trabalho da forma como acharem correto. A única função do líder é responder às dúvidas e disponibilizar os recursos necessários.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – LIKERT
Nas abordagens cuja ênfase foi os estilos de liderança, destacam-se também os trabalhos de Likert (1961) e McGregor (1966). Foi Likert o iniciador da utilização de escalas em suas pesquisas que, com base na dimensão humana do líder, propunha-sedescobrir o padrão geral dos gerentes de alta produção em comparação com o padrão seguido por outros gerentes. Conclui-se que o comportamento democrático do líder é o mais produtivo, ao mesmo tempo em que se questiona a existência de um único estilo normativamente bom ou ideal, aplicável a todas as situações. 
DICA DO HERON!
Likert, um expoente da Teoria Comportamental, considera a Administração um processo relativo, no qual não existem normas e princípios universais válidos para todas as circunstâncias e situações. A Administração nunca é igual em todas as organizações e pode assumir feições diferentes, dependendo das condições internas e externas existentes.
A partir de suas pesquisas, Likert propõe uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacionais. Os sistemas administrativos são caracterizados em relação a quatro variáveis: processo decisório, sistema de comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. 
 
Fonte: CHIAVENATO.
 
GRADE GERENCIAL DE BLAKE/MOUTON
A grade gerencial, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, foi o instrumento gerencial responsável por sintetizar os achados das pesquisas citadas anteriormente. Os autores desenvolveram uma tipologia de comportamentos de liderança com base em duas dimensões comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Os autores construíram uma grade gerencial, responsável por alocar comportamentos baseados na combinação dessas duas dimensões de estilo de liderança. Cada uma dessas dimensões é medida por meio de uma escala de 1 a 9, cuja combinação permite identificar 81 posições possíveis para o estilo de
liderança.
TEORIAS SITUACIONAIS/CONTINGENCIAL
Robbins (2005) apresenta diferenças das duas teorias anteriormente analisadas, a teoria dos traços considerava que o líder nascia com essas qualidades específicas, já o foco da comportamental, procura decifrar o comportamento dos líderes perante esses três estilos e assim, conseguir transmitir treinamento ao pessoal visando a formação de líderes eficazes para as organizações. Porém, ainda esse autor, examina que existem acontecimentos inesperados e sem previsão, desafios e problemas que os líderes não estão adaptados a lidar e nem seus seguidores e essas duas teorias não abordam essa questão e isso pode influenciar no resultado e eficácia organizacional, até mesmo, comprometer o serviço de líder. 
As teorias situacionais sistematizam a liderança de acordo com cada situação e estão dentro de um contexto mais amplo, onde consideram que não existe um único estilo de liderança válido para qualquer situação apresentada. Os elementos que devem ser considerados para definir a situação são: o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos, entre outros.
Maximiano (2004) diz que os elementos mais utilizados para definir a situação são: os funcionários, a empresa e a tarefa.
Chiavenato (2005) afirma que essas teorias são um avanço em relação às teorias que se baseiam apenas no estilo de liderança. 
Entre os fatores situacionais mais utilizados para descrever a situação estão:
a personalidade, os valores, a experiência e as expectativas do líder;
a maturidade, a responsabilidade, a personalidade e as expectativas dos subordinados;
as exigências e o grau de estruturação da tarefa;
a cultura e as políticas organizacionais;
as condições ambientais (turbulência do ambiente externo, pressão do tempo etc.);
as expectativas dos superiores hierárquicos e dos pares.
Vários modelos de liderança contingencial foram desenvolvidos, destacando-se o modelo de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard e a teoria caminho-meta de Evans e House.
CONTINUUM DE LIDERANÇA (Régua dos estilos)
A autocracia e a democracia são os estilos básicos de liderança; a partir deles se desdobram outros estilos. Tannebaum e Schmidt desenvolveram uma “régua” dos estilos de liderança, onde a autoridade do gerente e a liberdade da equipe de liderados combinam entre si. Se a autoridade do líder aumenta, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa, Maximiano (2002).
Na “régua” existe a identificação do grau de controle que o gerente impõe aos subordinados. Não existe nenhum extremo absoluto, devido à existência de autoridade.
 
MODELO DE FIEDLER
O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler. Para Robbins (2007), o modelo da contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Adicionalmente, Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo de liderança do indivíduo, o qual sustenta a sua teoria no sentido de buscar descobrir qual é o estilo de liderança básica. 
OBSERVAÇÃO:
Segundo a teoria de contingência de liderança, o desempenho eficaz do grupo depende da combinação do estilo do líder com a situação organizacional mais favorável para seu sucesso. De acordo com o autor, o estilo de liderança de uma pessoa não é flexível, já que tentar mudar o estilo do administrador para se adaptar a uma nova situação é ineficiente ou inútil. Assim, existem apenas duas maneiras de melhorar a eficácia do líder: mudar o líder para que ele se encaixe na situação ou modificar a situação para que se torne adequada ao líder.
Para identificar o estilo de liderança básica, Fiedler elaborou um questionário do colega menos preferido (LPC – Least Preferred Co-worker), o qual tem por objetivo avaliar se um indivíduo é orientado para as tarefas ou para os relacionamentos. 
Segundo Robbins (2007), o questionário LPC de Fiedler pressupõe que com base nas respostas, pode-se determinar o estilo básico de liderança de uma pessoa. 
Robbins (2007) explica que Fiedler identificou três dimensões contingenciais que, em sua opinião, definem os fatores situacionais básicos que determinam a eficácia da liderança. São elas:
 
1) as relações entre líder e liderados: isto é, o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder; 
2) a estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, ou seja, se as tarefas são ou não estruturadas; e 
3) o poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais.
A combinação dessas três características consolidou uma lista de oito situações de liderança. De acordo com o modelo de Fiedler, líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis, ao passo que líderes orientados para os relacionamentos são mais eficazes em situações intermediárias. Considerando que o estilo de liderança não pode ser modificado, a solução é alocar um líder com determinado estilo de liderança na situação em que ele se adapta melhor.
De modo geral, as pesquisas têm comprovado as conclusões do modelo do Fiedler. A dificuldade reside tanto na compreensão e na prática das variáveis contingenciais quanto na capacidade de autoconhecimento do líder em relação a seu estilo de liderança dominante.
TEORIA DE HERSEY E BLANCHARD
A teoria de Fiedler algumas vezes foi criticada por menosprezar o liderado, e esse é o ponto central na teoria de Hersey e Blanchard, chamada teoria do ciclo de vida (MAXIMIANO, 2002, p. 321). Conforme os autores, todas as variáveis situacionais são importantes (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo e tempo), entretanto consideram os liderados “de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque, como grupo, efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter”.
Segundo Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986, p. 186), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e direção (comportamentode tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (“maturidade”) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
Para eles, “o comportamento de tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo, onde fazê-lo e como fazê-lo”. Implica “estabelecer-lhes objetivos e definir os seus papéis”. Já o comportamento de relacionamento é definido como “a medida com que um líder se empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento e carícias psicológicas”. É “ouvir ativamente as pessoas e apoiar-lhes os esforços”.
E a maturidade dos liderados é definida como “a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”. Portanto, a maturidade inclui duas dimensões: a maturidade de trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica (disposição). 
A maturidade de trabalho refere-se à capacidade de fazer alguma coisa e diz respeito ao conhecimento e à capacidade técnica. A maturidade psicológica está relacionada à disposição ou motivação para fazer alguma coisa e refere-se à confiança em si mesmo e ao empenho. 
A maturidade, que se compõe dessas duas dimensões, deve ser analisada em relação a uma tarefa específica, de modo a considerar que um indivíduo ou um grupo não seja completamente maduro ou imaturo, pelo fato de poder apresentar melhor ou pior desempenho conforme a tarefa que executa. 
TEORIA CAMINHO-META – HOUSE
Segundo Robbins (2007), a teoria da meta e do caminho, desenvolvida por Robert House, argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo apoio para assegurar que as metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. Os termos meta e caminho derivam da convicção de que os líderes eficazes abrem os caminhos para ajudar seus liderados a atingirem seus objetivos, tornando a jornada mais fácil ao reduzir os seus obstáculos.
Adicionalmente, a teoria destaca quatro comportamentos da liderança:
O líder diretivo é aquele que organiza o trabalho e fornece orientações sobre como as tarefas devem ser executadas, isto é, os liderados sabem assim o que o líder espera deles. O comportamento do líder diretivo inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento, além de aderência às regras e procedimentos.
O líder apoiador é aquele que demonstra sensibilidade às necessidades de seus funcionários; possui um comportamento aberto, cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais.
O líder com comportamento de liderança participativa, é aquele que consulta a opinião dos liderados e adota as sugestões para a tomada de decisão. A realização de frequentes reuniões com os subordinados, a postura de encorajar a discussão em grupos, de solicitar sugestões escritas e utilizar as ideias dos subordinados como apoio nas decisões são exemplos de comportamento do líder participativo. (BASS, 2008).
O líder orientado para a conquista apresenta metas desafiadoras aos seus liderados e espera o melhor desempenho destes. O comportamento do líder orientado para a conquista (de metas ou resultados) enfatiza o desempenho de alta qualidade e melhorias sobre o desempenho atual. Adicionalmente, este líder demonstra confiança nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar elevados objetivos para melhorar continuamente o desempenho. (BASS, 2008).
TEORIA NEOCARISMÁTICA
As teorias vistas anteriormente tem como foco a divisão do poder de decisão entre o líder e os liderados e têm por base a ideia de que a autoridade do líder pode ser mais voltada para as pessoas (democracia) ou mais orientada para a tarefa (autocracia). Outros modelos de liderança têm sua essência no tipo de recompensa oferecida pelo líder e verificam seu estilo motivacional. O estilo motivacional pode ser carismático ou transacional (MAXIMIANO, 2004, p. 303).
Liderança carismática
A Liderança Carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança quando observados, vários estudos sobre esta teoria tentam identificar as características pessoais destes lideres carismáticos que os distinguem dos demais lideres. Dentre elas: ter visão, estar dispostos a correr riscos por esta visão, ser sensível tanto as limitações ambientais como as necessidades de seus liderados e exibir comportamentos diferentes dos comuns.
O estilo motivacional de um líder carismático se baseia em que a recompensa oferecida é a própria execução da tarefa. A recompensa tem conteúdo moral e os seguidores são motivados a realizar esforços extras no trabalho, e o fazem com satisfação. Para atingir este comprometimento, os líderes carismáticos são sensíveis às necessidades e aos sentimentos de seus liderados, inspirando-os e encorajando-os para que façam o máximo possível, mesmo que, para isso, tenham que superar seu interesse pessoal. O líder carismático estabelece valores e padrões, criando os meios para conduzir os esforços dos seguidores para o alcance de metas (MAXIMIANO, 2004, p. 303).
Liderança transacional
A liderança transacional tem por objetivo a orientação dos colaboradores, a fim de atingir a meta traçada, deixando claro o papel e os requisitos das tarefas para cada funcionário visando a maior produtividade e trabalho técnico. A liderança transacional trata-se de uma liderança baseada em ameaça, força, imposição, recompensas e punições, conforme desempenho. 
Os líderes transacionais caracterizam-se por serem enérgicos, inflexíveis e sentirem dificuldade de perceber quando a mudança é necessária. Esse estilo de liderança utiliza a administração por exceção, onde as medidas são tomadas somente se houver o desvio das regras e padrões ou quando os resultados esperados não forem alcançados.
ATENÇÃO:
O líder transacional é aquele que guia e motiva seus subordinados na direção dos objetivos, esclarece o papel destes e as exigências da tarefa, proporciona recompensas e demonstra preocupação com as necessidades dos subordinados. Como o próprio nome indica, vê a relação com os subordinados como uma transação, uma troca, na qual o líder define metas e atribui recompensas por seu alcance. Os líderes transacionais são ideais para situações caracterizadas pela estabilidade organizacional. (Sobral, 2008)
Liderança transformacional
O líder transformacional inspira seus liderados a realizarem mais do que normalmente realizariam, de forma a colocarem a organização acima de seus próprios interesses. Ele oferece atenção personalizada e estímulo intelectual a seus liderados, modelando comportamentos e criando novas expectativas. O líder transformacional é também carismático, mas vai além, pois tenta aumentar a capacidade de questionamento dos seus liderados não só quanto a visões pré-estabelecidas como também àquelas apresentadas pelo próprio líder. O líderes transformacionais produzem nos seguidores níveis de desempenho que superam os obtidos pelos lideres transacionais (ROBBINS, 2005, p. 319).
Liderança visionária
O líder visionário cria e articula uma visão de futuro convincente, factível e atraente que se baseia no presente e visa à melhoria. Se esta visão for bem escolhida e implementada, impulsiona as habilidades e os recursos para o futuro, dando direção. A visão deve ser desafiadora, mas possível de realizar (ROBBINS, 2002, p. 400).
Conforme Nutt e Backof (apud ROBBINS, 2002, p. 401):
Uma visão é constituída de imagens claras e convincentes, que propiciam uma forma inovadora de melhorar, reconhece e utiliza as tradições e se vincula a ações que as pessoas podem empreender para realizar a mudança. A visão recorre às emoções e à energia das pessoas. Corretamente articulada, uma visão gera o entusiasmo que as pessoas possuem para os eventos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo a energia eo envolvimento para o local do trabalho.