UNIDADE 2 - LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE

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UNIDADE 2 - LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE
Liderança versus Chefia: conceito
Conceito, distinção e abordagem: Líder e Chefe
· Chefe
· Chefe ou a função de chefia remetem ao desenvolvimento de papéis de gestão, por isso comumente a palavra chefe no ambiente de trabalho lembra a figura de um gerente, de um gestor superior.
· Podemos assim assumir que a definição de gerente se aplica à de chefe.
· Assevera Maximiano (2017, 270):
· Cada gerente, em uma organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. 
· Essa posição, chamada de cargo, emprega a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, durante um período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho. 
· [...] As normas impessoais transformam o ocupante do cargo em figura de autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento alheio - seus subordinados ou governados. As normas também definem os limites nos quais esses poderes podem ser usado.
· Com base no disposto acima, podemos, de forma objetiva, definir chefe como aquele que está em uma posição mais elevada dentro da organização e que tem como objetivo o gerenciamento, sendo respeitado por seu poder dentro da organização (OLIVEIRA, 2014).
· Nesse sentido, os subordinados obedecem ao chefe porque têm a obrigação legal de obedecer, independentemente de suas opiniões e percepções sobre o chefe, suas atitudes e decisões.
· Nem todo chefe é um líder.
· Líderança
· A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade;
· Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como para o bem comum;
· Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos;
· Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organizacionais;
· É uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida por meio do processo de comunicação humana com objetivos específicos.
· Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro:
I. a influência
II. a situação
III. o processo de comunicação
IV. os objetivos a alcançar;
· Capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização, ou informal, conferida pelo respeito e/ou reconhecimento do grupo.
· No entanto, nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes.
· É comunicar o potencial e o valor dos outros com tanta clareza que eles se sintam inspirados a vê-los em si mesmos.
Ou seja, o conceito de liderança está diretamente ligado à habilidade de influenciar pessoas. Nesse sentido, podemos entender por liderança:
· A prática de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos.
· A origem dessa influencia pode ser formal (cargo ou direção) ou informal (conferida pelo respeito/reconhecimento de um grupo)
· Líder
· Líder é aquele que influencia, para suas ideias e ações, o pensamento e as atitudes dos outros
· Grandes líderes nos mobilizam, inflamam paixão e inspiram o melhor dentro das pessoas
· Líder é aquele que tem a capacidade de guiar e de gerir sua equipe, despertando-lhe a motivação, além de mantê-la viva, com relação à obtenção de resultados, administrando os diferentes tipos de pessoas, temperamentos, habilidades entre outros fatores.
Ou seja, podemos entender LÍDER como
O indivíduo que possui habilidades, características e comportamentos específicos que lhe conferem a capacidade de influencias pessoas por meio deles.
Qualidades de líderes
· Alma
· Visionário
· Apaixonado
· Criativo
· Flexível
· Inspirador
· Inovador
· Corajoso
· Imaginativo
· Experimentador
· Inicia as mudanças
· Poder pessoal
Qualidades de um chefe (gerentes)
· Mente
· Racional
· Consultor
· Persistente
· Resolve problemas
· Determinado
· Analítico
· Estruturado
· Deliberado
· Autoritário
· Estabilizador
· Poder da posição
Portanto, em linhas gerais, a principal diferença entre líderes e chefes (gerentes) está na origem do seu poder.
· Poder de um chefe não-líder: poder de POSIÇAO.
· Poder de um líder: poder PESSOAL.
Liderança envolve 3 elementos: (Pessoas, Poder e Influência)
· Pessoas
· A liderança envolve PESSOAS com disposição para seguir as orientações de um líder. [...]
· Poder
· A liderança envolve o reconhecimento de uma relação entre líderes e seus subordinados.
· Sem a percepção e o reconhecimento dessa relação por parte dos liderados, não existe o papel de líder.
· Por outro lado, a liderança é um conceito relacionado ao poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas - os líderes -, mesmo que outros membros organizacionais tenham alguma forma de poder.
· Influência
· A liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores.
Teorias de liderança
De um modo geral, as teorias buscam explicar como é exercida a liderança na relação entre líder e subordinado.
1. Teoria dos traços
· Busca diferenciar líderes de pessoas comuns e líderes eficazes de líderes menos eficazes;
· Pressupõe que os líderes têm determinados traços;
· Procura exemplificar o fenômeno da liderança por meio de certos traços de personalidade, de nascença ou adquiridos, que os líderes demonstram;
· Conhecendo esses traços, consegue-se identificar os líderes potenciais;
· Além disso, seria possível desenvolver esses traços nas pessoas e, assim, formar líderes;
· Buscam identificar as qualidades e as características pessoais que diferenciam líderes de não líderes.
· PRESSUPOSTOS:
· Todas as pessoas nascem com traços hereditários;
· Determinados traços são apropriados para a liderança;
· É a combinação de traços certos que faz os líderes.
· TRAÇOS IDENTIFICADOS NOS LÍDERES
· Orientação para eficiência;
· Preocupação com as consequências;
· Proatividade;
· Autoconfiança;
· Habilidade para fazer apresentações verbais;
· Conceituação, raciocínio conceitual;
· Uso de poder compartilhado;
· Capacidade de administrar processos grupais.
· LIMITAÇÕES DA TEORIA
· Não explica porque existem pessoas com os traços de liderança, mas que não se tornam líderes;
· Não conseguiu comprovar que líderes têm traços de personalidade diferentes de outras pessoas.
2. Abordagem comportamental
· Busca elucidar o comportamento dos líderes perante seus liderados e, por esse motivo, é denominada de abordagem comportamental.
· Rejeita a ideia de existência de traços de liderança e busca elucidar esse fenômeno por meio do comportamento dos líderes;
· Sugere que é possível treinar pessoas para serem líderes;
· Veio depois das falhas do primeiro estudo sobre a teoria dos traços de liderança (final dos anos 1940 até o final dos anos 60)
· Reúne teorias advindas de várias pesquisas, as quais, analisaram o comportamento de líderes.
· Teorias comportamentais:
· Pesquisa iniciada no final dos anos 40 na Universidade Estadual de Ohio
· Pesquisadores buscam identificar dimensões independentes do comportamento do líder;
· Começando com mais de mil dimensões diferentes, os estudos afunilaram a lista até chegar a duas categorias, as quais as pesquisas demonstraram ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança descritos por funcionários;
I. Estrutura de iniciação (orientado para a produção)
· Refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca pelos objetivos;
· Isso inclui a organização do trabalho e das relações de trabalho e a definição de metas;
· O Líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que:
a. "delega tarefas específicas aos membros do grupo";
b. "espera que os trabalhadores mantenham um padrão de desempenho definido" e;
c. "enfatize o cumprimento dos prazos"
II. Consideração (orientado para as pessoas)· É o grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os seus sentimentos.
· Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como 
a. alguém que ajuda seus funcionários com os problemas pessoais;
b. é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados;
c. além de expressar apreço e dar apoio a eles.
· Estudo sobre liderança da Universidade de Michigan
· Tiveram por objetivo identificar características comportamentais de líderes que pudessem estar relacionadas com um desempenho eficaz.
· O grupo de Michigan também propôs dimensões comportamentais:
I. O líder orientado para as pessoas (consideração)
· Que enfatiza relações interpessoais por meio de interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros do grupo;
· Semelhante à dimensão Consideração (Ohio)
II. O líder orientado para a produção (estrutura de iniciação)
· Que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, releva uma preocupação direcionada à execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo;
· Semelhante à dimensão Estrutura de iniciação (Ohio)
· Essas dimensões estão estritamente relacionadas às dimensões dos estudos da Universidade de Ohio;
Na verdade, a maioria dos pesquisadores utilizam os termos como sinônimos.
· Resumo das teorias comportamentais - pressupostos:
· Os líderes com determinados traços de personalidade e que demonstrem consideração e estruturação realmente parecem ser mais eficazes;
· Alguns líderes podem ter os traços certos ou demonstrar os comportamentos coretos e, ainda assim, fracassar.
· Além disso, muitos líderes podem deixar a empresa no momento em que ela está no auge do sucesso e, posteriormente, ter suas carreiras e legados manchados por fatos obscuros, descobertos após sua saída.
A referida pesquisa permite que você, ao analisar o comportamento de um líder, tenha em sua mente o pressuposto de que um bom líder deve, em seu comportamento: 
1. demonstrar a capacidade de definir e de estruturar o seu próprio papel e o dos seus liderados no alcance dos objetivos;
· Dimensão Líder orientado para a produção (Michigan);
· Dimensão Estrutura de iniciação (Ohio)
2. além de inspirar confiança, promovendo e mantendo relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua.
· Dimensão Líder orientado para as pessoas (Michigan);
· Dimensão Consideração (Ohio)
OBSERVAÇÃO: É importante ressaltar que as teorias que abordamos aqui trouxeram suas contribuições para o entendimento da liderança, contudo, não destacam elementos do contexto em que a liderança é posta em prática. Esse contexto pode, portanto, requerer dos líderes comportamentos e traços diferentes.
Liderança nas fases de evolução de equipe
Liderança de equipes
· A liderança no contexto das equipes remete à forma como o líder influencia os membros de um equipe (liderados) a fazerem o uso de suas habilidades de forma a complementar com responsabilidade mútua e gerando sinergia.
· No contexto de grupo, o líder foca o resultado na contribuição individual de cada membro do grupo, influenciando cada um em um contexto individual;
· Já em equipes, essa liderança tem que ter por foco o efeito sinérgico.
Fontes de poder e autoridade dos líderes 
	Tipo de Poder
	Fonte de Poder ou Autoridade
	Exemplo
	
Poder legítimo
	
Se origina de uma posição administrativa formal em uma organização e a autoridade é concedida a essa posição.
	Quando uma pessoa é selecionada como supervisora, a maioria dos funcionários entende que eles são obrigados a seguirem sua direção com respeito às atividades de trabalho. Os subordinados aceitam essa fonte de poder como legítima, e é por isso que eles concordam com sua determinação.
	
Poder de recompensa
	
Resulta da autoridade para outorgar recompensas a outras pessoas.
	Os gerentes podem ter acesso às recompensas formais, como aumento de salários ou promoções. Eles também têm a sua disposição certas recompensas como louvor, atenção e reconhecimento. Os gerentes podem usar essas recompensas para influenciar o comportamento de seus subordinados.
	
Poder de coerção
	
Se origina da autoridade de punir ou recomendar punição
	Os gerentes têm poder de coerção quando eles possuem o direito de despedir ou demover os funcionários, criticá-los ou retirar deles aumentos de salários. Os gerentes podem fazer uso desses direitos para influenciar o comportamento de seus subordinados.
	
Poder de perito
	
Poder que se origina do conhecimento especial ou habilidade nas tarefas desempenhadas pelos seus subordinados.
	Quando o líder é um verdadeiro perito, os subordinados ou liderados o seguem por causa de seu conhecimento superior. Um exemplo de um líder nesse sentido é Hector de Jesus Ruiz, presidente da Advanced Mirco Devices (AMD), pois possui experiência há quase trinta anos em sua área de atuação e seus funcionários são liderados por apreciarem nele esses conhecimentos.
	
Poder referente
	Poder que resulta das características que comandam a identificação dos subordinados com o líder, assim como o respeito e a admiração por ele e o desejo de seguir seu exemplo.
	
Quando o liderado admitir seu líder pela forma como ele o trata.
A liderança no contexto de ESQUIPES é focada em duas prioridades:
1. Administrar as fronteiras externas da equipe;
2. Facilitar o processo da equipe.
Papeis gerais dos líderes:
1. Líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos:
· Esses incluem a administração superior, as outras equipes internas, os clientes e os fornecedores;
· O líder representa a equipe diante desses grupos, assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
2. Líderes de equipe são solucionadores de problemas:
· Quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de soluções.
· Raramente trata-se de questões técnicas ou operacionais, pois os membros da equipe costumam ter mais conhecimentos desse tipo do que o líder.
· A contribuição mais provável do líder será no aprofundamento das questões, na ajuda para fazer com que as pessoas falem sobre os problemas, bem como na busca de recursos externos.
· Por exemplo, quando uma equipe de uma industria aeroespacial teve uma sobrecarga de trabalho, seu líder assumiu a responsabilidade de contratar mais pessoal. Levou o caso aos superiores e conseguiu a aprovação do departamento de RH da empresa.
3. Líderes de equipe são administradores de conflitos:
· Quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito.
· Qual a fonte do conflito?
· Quem está envolvido?
· Quais são as questões envolvidas?
· Quais as soluções?
· Quais são as vantagens e desvantagens dessas soluções?
· Conseguindo que os membros se direcionem para essas perguntas, o líder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos internos de equipe.
4. São como treinadores:
· Eles definem os papéis e as expectativas, ensinam, apoiam torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorarem seu desempenho no trabalho.
A liderança nos estágios de desenvolvimento de equipes
O modelo de 5 estágios do desenvolvimento de equipes
1. FORMAÇÃO
· Caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. 
· Os membros estão "reconhecendo o terreno" para descobrir quais comportamentos são aceitáveis no grupo. 
· Esse estágio estará concluído quando os membros começarem a pensar em si mesmos como parte do grupo;
2. TORMENTA
· Aquele dos conflitos dentro do grupo.
· Os membros aceitam a existência do grupo, mas resistem aos limites impostos à individualidade.
· Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo.
· Quando esse estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara.
3. NORMATIZAÇÃO
· O terceiro estágio é aquele que se desenvolvemos relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão.
· Existe agora um forte sentido de identidade coletiva e de camaradagem.
· Esse estágio de normatização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
4. DESEMPENHO
· OA estrutura, nesse momento, é totalmente funcional e aceita.
· A energia do grupo transferiu-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada.
5. INTERRUPÇÃO
· Estágio final do desenvolvimento para os grupos temporários.
· Caracterizado por uma preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho para realizar a tarefa.
CARACTERÍSTICAS OS LÍDERES
Contexto de liderança
Processo social da liderança:
· Líder (motivações e características)
· A liderança é uma função, papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhas quando é responsável pelo desempenho de um grupo.
· Algumas pessoas demonstram mais competências e algumas são mais motivadas que outras para o desempenho do papel de líder.
· Ou seja, algumas pessoas são boas líderes por gostarem de liderar, estarem motivadas pelo poder e/ou por possuírem características de liderança (criatividade, flexibilidade, facilidade de se comunicar etc)
· Motivações e competências dos liderados
· A ligação entre os processos de motivação e liderança faz do líder um instrumento do grupo - ou, pelo menos, de alguns grupos.
· O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo social da liderança e também possibilita o desenvolvimento de líderes.
· O indivíduo que pretende ser líder deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com problemas e interesses do grupo potencial de seguidores.
· A competência dos liderados é uma variável determinante da liderança.
· A competência dos liderados varia de forma proporcional inversa à liderança.
· Mais competência dos seguidores, menos necessidade de intervenção do líder.
· Menos competência dos seguidores, mais necessário torna o líder.
· O que liga o líder aos seguidores é a existência de uma tarefa ou missão.
· Sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou popularidade.
· A missão ou tarefa pode ser de dois tipos: moral ou transacional calculista.
· Tarefa ou missão pelo líder
· Missão MORAL: apresenta um desafio ou problema para o grupo resolver e tem conteúdo moral.
· A missão de conteúdo moral apela ao senso de responsabilidade, valores, desejos, aptidões e habilidades ou outros fatores do comportamento dos liderados.
· A recompensa que o liderado recebe é nada mais do que a realização da missão (a tentativa de realizá-la).
· Seguidores que exemplificam esse tipo de comportamento são, por exemplo, missionários e pessoas que se dedicam a atividades em que encontram recompensas psicológicas intrínsecas.
· Nesses casos, a liderança é tanto um atributo do líder quanto da própria missão que os seguidores devem realizar.
· Missão transacional calculista: apresenta uma recompensa (que pode ser psicológica ou material) em troca da obediência dos seguidores.
· A missão transacional estabelece metas e oferece incentivos para a sua realização.
· Tanto o líder quanto o seguidor, em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas e recompensas.
· Essa relação, governada por trocas entre contribuições e recompensas, chama-se contato psicológico do tipo calculista.
· Conjuntura
· A conjuntura é representada pelos fatores históricos, organizacionais e culturais nos quais ocorre o processo de liderança.
· A importância que tem a liderança, em contraste com a autoridade formal ou a organização formal, por exemplo, é um fator cultural.
· Em certas culturas, a liderança tem mais importância do que a autoridade formal, em outras é o contrário.
CARACTERÍSTICAS COMPORTAMENTAIS DOS LÍDERES
Teoria dos traços
3 grades tipos de traços dos líderes
1. Fatores físicos
· Têm relação com as características físicas do indivíduo, como altura, peso, aparência física e idade.
· Dentro de um grupo de adolescentes, é muito mais fácil um líder jovem ser aceito devido à sua vitalidade, do que um idoso com larga experiência e vivência, contuto, isso não é uma regra.
2. Habilidades
· Inteligência, fluência verbal, escolaridade são tidos como características facilitadoras da liderança.
· Em princípio, quando alguém tem habilidade de se comunicar ou informar, há maior possibilidade de atrair a atenção.
3. Aspectos de personalidade
· Moderação, introversão, dominância, ajustamento pessoal, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional são as características mais atuantes na aceitação ou não de um líder.
· Nem sempre uma pessoa sensível que consegue manter bom relacionamento com as demais assume a liderança.
Características pessoais dos líderes, segundo Chiavenato
a. Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
b. Habilidade de delegar responsabilidades aos outros;
c. Habilidade de interpretar objetivos e missões;
d. Habilidade de estabelecer prioridades;
e. Habilidades de planejar e programar atividades em equipe;
f. Facilidade em supervisionar e orientar pessoas.
Características do comportamento dos líderes:
1. Autocrático;
- Tende a centralizar a autoridade e depende do poder legítimo, de recompensa e de coerção.
- Apenas o líder fixa diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
2. Democrático;
- Delega autoridade para os outros, encoraja a participação e depende dos poderes de perito e referente para influenciar subordinados;
- A divisão de tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas
3. Liberal
- Dá total liberdade aos seus seguidores, exercendo o mínimo de papeis.
- O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.
Grupos FORMAIS e INFORMAIS
Formais: se estrutura em torno de tarefas específicas, com base em determinada distribuição de autoridade e responsabilidade
Informais: 
- surgem naturalmente no âmbito das organizações por razões diferentes das instrumentais, tais como convívio social, amizades, afetos e interesses;
- podem trabalhar tanto para promover os interesses das organizações como podem constituir também em torno de interesses contrários à organização;
- Liderança, normalmente, democrática ou liberal (mas pode apresentar também autocrático);
ESTILOS DE LIDERANÇA
Liderança orientada para as tarefa
· Compreende os comportamentos classificados dentro do modelo autocrático de uso de autoridade.
· O Líder orientado para a tarefa tem muito mais interesse e preocupação com a tarefa do que com o grupo que a executa.
· Focaliza o trabalho do subordinado ou do grupo enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de custos.
· Insiste na necessidade de cumprir as metas e de superar a concorrência ou o desempenho passado.
· Esclarece as responsabilidades individuais e designa tarefas para pessoas específicas.
· No extremo, a liderança orientada para a tarefa torna-se tirania ou ditadura.
Liderança orientada para as pessoas
· Compreende comportamentos classificados no modelo democrático de uso da autoridade.
· O Líder orientado para as pessoas acredita que deve criar um clima confortável para os indivíduos, que resultará em um bom desempenho.
· Focaliza o próprio funcionário ou grupo, enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
· Ouve com atenção.
· É amigável.
· Apoia os funcionários.
· No extremo, a liderança orientada para as pessoas torna-se permissiva ou demagógica.
Visão bidimensional da liderança 
· O líder pode combinar os dois estilos (orientado para pessoas e para tarefas) em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente.
· 5 estilos de liderança derivadas dessa mescla: 
1. Líder-tarefa
· Orientado para a produção.
· Autoridade e obediência: resultado com interferência mínima do elemento humano.
2. Líder-pessoa· Orientado para pessoas.
· Liderança clube de campo: ênfase no bem-estar das pessoas; pouca preocupação com os resultados.
3. Líder-negligente
· Não se preocupa com tarefas nem pessoas.
· Liderança de baixo nível: falta de preocupação com pessoas e tarefas = resultados mínimos ou inaceitáveis.
4. Líder-equipe
· Orientado, simultaneamente, para pessoas e para tarefas.
· Gerência de equipe: resultados de alto nível por meio de relações de confiança e de respeito.
5. Líder meio-termo
· Medianamente preocupado com os resultados e com as pessoas.
· Liderança meio-termo: equilíbrio entre necessidade de resultados e clima satisfatório.
· Aqui consta, de fato, o equilíbrio entre a liderança orientada para as pessoas com a orientada para a tarefa
Grade gerencial de Blake e Mouton
· LIDERANÇA CLUBE DE CAMPO
- Ênfase no bem-estar das pessoas;
- Pouca preocupação com resultados.
· GERÊNCIA DE EQUIPE
- Resultado de alto nível por meio de relações de confiança e respeito.
· LIDERANÇA MEIO-TERMO
- Equilíbrio entre a necessidade de resultados e o clima satisfatório.
· LIDERANÇA DE BAIXO NÍVEL
- Falta de preocupação com as pessoas e tarefas = resultados mínimos ou inaceitáveis.
· AUTORIDADE E OBEDIÊNCIA
- Resultados com interferência mínima do elemento humano.
6 novos estilos de liderança
1. Coercitivo
· O líder diz exatamente o que deve ser feito, são críticos e bastante duros nas críticas, causando medo aos funcionários.
· Usado quando o líder não disponibiliza muito tempo e é mais fácil mandar fazer do que discutir soluções.
2. Dirigente
· É competente e tem visão muito ampla, diz exatamente qual o propósito de cada um, de forma clara.
· É o líder que tenta envolver as pessoas para que tenham vontade de seguir suas orientações.
· Exige muito tempo, experiência, conhecimento e preparação.
3. Afetivo
· Quando as pessoas são mais importantes que as tarefas.
· O líder trata bem seus funcionários e, naturalmente, é recompensado com lealdade e maior desempenho.
· Seu interesse nas pessoas causa maior harmonia e proximidade da equipe.
· O importante é que o chefe afetivo consiga manter cada coisa em seu lugar, seguindo o mesmo padrão de exigência, sem proteger ninguém.
4. Democrático
· Líder que tira o melhor de sua equipe a partir da divisão de decisões e responsabilidades.
· É o líder que cria ambientes de alto desempenho coletivo.
· Mas, se a equipe for muito jovem e inexperiente, o excesso de democracia tende a prejudicar os resultados.
5. Modelador
· É extremamente exigente, é ele quem decide o que fazer e como fazer.
· Acredita ter sempre as melhores soluções.
· O detalhamento das instruções eleva os níveis de qualidade dos produtos.
· Esse líder admite ser grande referência e acredita fortemente que tem as melhores soluções.
· Espera que seus funcionários sejam iguais a ele, anulando a criatividade da equipe e as possíveis contribuições.
6. Treinador
· Esse líder investe tempo e esforços para conhecer sua equipe, com o objetivo de desenvolvê-la individualmente para que tenha bons resultados.
· Preocupa-se com sua equipe, tem perfil de formador.
· Caracterizado, ainda, por assumir grandes riscos, permitindo que a equipe evolua naturalmente. Assim, está mais exposto a erros.
ESTILOS DE LIDERANÇA SEGUNDO GOLEMAN (2015)
Para GOLEMAN, o bom líder não possui somente um desses comportamentos listados a seguir, mas, pelo menos 4 deles.
6 tipos de líderes segundo GOLEMAN
1. Afiliativo
· Liderados são colocados em primeiro lugar, seus sentimentos ficam acima das tarefas.
· Profissionais com esse perfil desenvolvem vínculos fortes com sua equipe, o que favorece a comunicação e o compartilhamento de ideias.
· Ambientes criados por esses chefes são mais integrados e harmônicos, imperando a cooperação e não a competição. O resultado disso são funcionários mais felizes e fiéis aos times. Além disso, o feedback é uma ferramenta aplicada constantemente, principalmente o positivo, que tem o poder de motivas.
· Líderes com esse perfil devem tomar cuidado para não perderem o controle dos liderados. Um dos resultados disso são chamados "microgerenciamento" (GOLEMAN, 2015) e "subgerenciamento" (TULGAN, 2009), ocorrendo quando o gerente, insatisfeito com o trabalho de um subordinado, mas com medo de fornece-lhe um feedback negativo, acaba se sobrecarregando com as atividades que deveriam ser realizadas por ele.
2. Coach
· É conhecido por desenvolver seus funcionários. Primeiramente, ele auxilia seus liderados a identificarem suas forças e fraquezas e os incentiva e ajuda a melhorarem suas habilidades a longo prazo. Mantém contato constante com sua equipe para uqe possa sempre identificar as necessidades e fornecer feedback conveniente.
· Delega funções desafiadoras aos seus subordinados com a intenção de treiná-los.
· Quando o liderado não atinge o objetivo desejado, o coach auxilia-o a identificar as causas do erro e o que pode ser feito para a sua correção; Além disso, fornece feedback constante para que tenha conhecimento do próprio desempenho.
3. Coercitivo
· O líder coercitivo ou autoritário é caracterizado por fazer uso do poder e não da autoridade, sendo considerado por Goleman o modelo MENOS EFICAZ de liderança.
· Normalmente arrogantes e rígidos, não assumem seus erros, não pedem ajuda a profissionais mais capacitados quando precisam e cobram que suas ordens sejam cumpridas sem questionamento.
· A tomada de decisões é feita individualmente, sem levar em consideração ou mesmo pedir a opinião dos funcionários, o que interfere na qualidade e na adesão deles, visto que a diversidade e a deliberação são essenciais nesse processo.
4. Democrático
· Caracterizado por convocar uma reunião sempre que precisar tomar uma decisão importante, sendo realizada com todos que serão afetados pelas decisões a serem tomadas, para que discutam o problema e cheguem a um consenso.
· Desenvolve confiança, respeito e compromisso.
· Deixa que os próprios trabalhadores tenham influência nas decisões que afetam suas metas e em como realizam o trabalho, gerando compromisso por parte deles.
5. Marcador de ritmo
· Adequado apenas a equipes homogêneas, nas quais todos são igualmente competentes e capacitados, necessitando de pouca ou nenhuma instrução e nas quais o simples fato de se conseguir atender às demandas do chefe de forma satisfatória serve como motivação.
· Estabelecem elevados padrões de excelência, colocando metas ambiciosas e prazos estreitos, sendo o próprio um exemplo de desempenho esperado de sua equipe.
· São extremamente exigentes, acompanham os trabalhos de perto para apontar erros e garantir que sejam corrigidos rapidamente.
· Esse tipo de liderança é péssimo para um ambiente profissional com equipes heterogêneas, em que os funcionários se sentem muito pressionados pelas exigências, além da insegurança de terem que descobrir sozinhos o que o líder espera de cada atividade. Os profissionais dessas equipes apresentam baixo nível de confiança para desempenharem suas tarefas, devendo-se isso à falta de orientação e feedback e à possibilidade de serem demitidos subitamente por não atenderem às expectativas.
6. Visionário
· Motiva as pessoas ao deixar claro como o trabalho delas se enquadra numa visão maior para a organização. Pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que fazem importa e por quê.
· Esse estilo de liderança, segundo Goleman, é o MAIS EFICIENTE. Isso se deve ao fato de o chefe ser flexível, sendo que ele estabelece a meta e a traduz de uma forma inspiradora, dando-lhe um senso de importância, não determina a metodologia a ser usada, deixando-a aberta para uqe os liderados encontrem as mais adequadas às necessidades.
Para GOLEMAN, líderes que dominaram quatro ou mais - especialmente os estilos visionário, democrático, afiliativo e coaching - conseguem o melhor clima e desempenho empresarial. E os líderes mais eficazes alternam flexivelmente entre os estilos de liderança na medida do necessário.
ESTILOS DE LIDERANÇA CONTIGENCIAL
Estilos de liderança contingencial, situacional, carismática e transformacionalRemete à teoria da contingência de Fiedler. Esse pesquisador estudou a relação entre os estilos de liderança com as tarefas e as pessoas, e criou um modelo de comportamento dos líderes.
Teoria da contingência de Fiedler: quando Fiedler examinou os relacionamentos entre o estilo de liderança, o favorecimento situacional e o desempenho da tarefa em um grupo.
· Os líderes voltados para as tarefas são mais eficazes quando a situação é altamente favorável ou altamente desfavorável.
· Os líderes voltados para os relacionamentos são mais eficazes nas situações de favorecimento moderado.
· O líder voltado para a tarefa sai-se melhor na situação favorável porque todos se dão bem, a tarefa é clara e o líder tem poder; tudo que é preciso é alguém que assuma o comando e forneça direções. Do mesmo modo, se a situação for desfavorável ao líder, é necessária muita estruturação de direção para a tarefa.
· O líder voltado para o relacionamento tem desempenho melhor nas situações de favorecimento intermediário porque as habilidades de relações humanas são importantes para alcançar o alto desempenho do grupo.
Estilo de liderança SITUACIONAL 
Vincula o estilo do comportamento do líder a sua prontidão para a tarefa de seus liderados.
Remete às conclusões das pesquisas de Hersey e Blanchard. Esses pesquisadores criaram a teoria situacional, a qual identifica quatro estilos de liderança:
1. Determinador
· Reflete uma alta consideração pela produção e uma baixa consideração pelas pessoas.
· É um estilo bastante diretivo e envolve das instruções explícitas sobre como as tarefas deveriam ser realizadas.
2. Persuasivo
· Baseado em uma alta consideração pelas pessoas e pela produção.
· Com essa abordagem, o líder explica as decisões e dá aos subordinados a chance de fazer perguntas e obter esclarecimentos e entendimentos sobre as tarefas de trabalho.
3. Compatilhador
· O líder compartilha ideias com os subordinados, lhes dá a chance de participarem e facilita a tomada de decisão.
4. Delegador
· O líder proporciona pouca direção e pouco apoio porque ele transfere a responsabilidade pelas decisões e suas implementações para os subordinados.
Estilo de liderança Carismática
· Defende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam determinados comportamentos.
· CARACTERÍSTICAS
· Visão e articulação: têm visão - expressa como uma meta idealizadora - que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais.
· Risco pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua visão.
· Sensibilidade às necessidades dos liderados. São perceptivos com relação às capacidades dos outros e sensíveis as suas necessidades e sentimentos.
· Comportamentos não convencionais. Apresentam comportamentos vistos como inovadores e que vão contra as normas.
Estilo de liderança Transacional
· Líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas.
· CARACTERÍSTICAS
· Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
· Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.
· Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados.
· Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.
Estilo de liderança Transformacionais
· Líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados.
· CARACTERÍSTICAS
· Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e confiança.
· Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.
· Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de problemas.
· Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente, aconselha e orienta.