05 Liderança - COMEÇANDO DO ZERO

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Sumário
LIDERANÇA	2
1. Conceito	2
2. Liderança Formal e Liderança Informal	4
3. Poder	6
4. Abordagens sobre Liderança	11
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade	12
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental	13
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional	21
4.4. Outras Abordagens de Liderança	32
RESUMO E MAPAS MENTAIS	35
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	43
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA	50
QUESTÕES DE CONCURSOS COMENTADAS	51
QUESTÕES DE CONCURSOS SEM COMENTÁRIOS	147
GABARITO	184
LIDERANÇA
1. Conceito
Para fazer uma organização ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções ativadoras. Uma dessas funções é a liderança, tão essencial que o autor Maximiano (1995)[footnoteRef:1] a considera como uma das funções do processo administrativo. [1: MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo, Atlas, 1995.] 
Ainda que a doutrina majoritária considere, atualmente, apenas as funções de planejamento, organização, direção e controle, é importante ficarmos atentos a essa referência. Note que o autor considera a execução como sinônimo de direção:
Planejamento: processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização: processo de definir e dividir o trabalho e os recursos necessários para realizar os objetivos. Implica a atribuição de responsabilidades e autoridades a pessoas e grupos.
Liderança: processo de trabalhar com pessoas para assegurar a realização dos objetivos.
Execução (Direção): processo de realizar atividades e consumir recursos para atingir os objetivos.
Controle: processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.
Pois bem! Vamos prosseguir.
A liderança um fenômeno social. Isso quer dizer que ninguém é líder sozinho. A liderança exige a presença mínima de um líder e um liderado. Logo, podemos entender a liderança como uma influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
DIRETO DO CONCURSO!
1. (FCC - Analista Judiciário (TRT 3ª Região)/Apoio Especializado/Estatística/2009) Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um objetivo específico.
Letra e.
A liderança é a influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos.
Sobre a letra A, a liderança nem sempre envolve autoridade legal, a exemplo da liderança informal.
Sobre as letras B e C, a liderança não é imitação, tampouco exercida sob coerção.
Sobre a letra D, apenas a propositura, sem a influência pessoal, não define nenhum atributo de liderança.
2. Liderança Formal e Liderança Informal
A liderança, em seu sentido mais amplo possível, pode assumir duas origens distintas: a influência formal (gestão ou chefia) e a influência informal (liderança). 
Ok, professor... mas isso é regra? Todo chefe é formal e todo líder é informal?
A resposta é não! Na prática temos muitos líderes que exercem a função de chefia. No entanto, para fins de provas, essa diferenciação, às vezes, é evidenciada. Portanto, fique atento(a)!
A influência formal é aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão, enquanto a influência informal ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
A distinção em provas é bem prática:
	Autoridade formal (gestão)
	Autoridade informal (liderança)
	Fundamenta-se em normas organizacionais
	Fundamenta-se em crenças e respeito ao líder
	Os liderados obedecem à norma incorporada na pessoa
	Os liderados obedecem à pessoa em si
	As normas dirigem a convivência do grupo
	O líder instrumentaliza a cooperação e a resolução de problemas
	É um atributo singular
	É uma junção de qualidades
	Possui foco na administração
	Possui foco na inovação
	Comparado à metáfora de uma cópia
	Comparado à metáfora de um original
	Ênfase na manutenção
	Ênfase no desenvolvimento
	Prioriza sistemas e estruturas
	Prioriza pessoas
	Exerce o controle
	Inspira confiança
	Adora uma visão de curto prazo
	Possui uma perspectiva de futuro
	Pergunta como e quando
	Pergunta o que e por que
	Visão no possível
	Visão no horizonte
	Imita e aceita o status quo
	Inventa e aceita o desafio
	Faz as coisas de maneira certa - processo (eficiência)
	Faz as coisas certas - resultado
(eficácia)
	Busca a redução de custos
	Almeja o aumento de lucros
	Produz obediência
	Produz respeito
	Resolução de problemas
	Criação de alternativas
	Fiscaliza a utilização dos recursos
	Otimiza a utilização dos recursos
DIRETO DO CONCURSO!
2. (FCC - Agente de Defensoria Pública (DPE SP)/Administrador/2010) Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influência não coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.
V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III, IV e V.
c) I, II e IV.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
Letra e.
A afirmativa I está correta. Como vimos, a liderança pode ser decorrente do cargo e, distintamente do conceito de poder, não é exercida sob coerção.
A afirmativa II está correta. A gerência é mais vinculada às tarefas e atividades; a liderança, mais interpessoal.
A afirmativa III está correta. A liderança está ativamente envolvida com as pessoas. É o poder de influência efetivamente exercido. 
A afirmativa IV está correta. Mais uma vez, estamos diante das diferenças entre gerência e liderança; a primeira é mais voltada às tarefas, enquanto a segunda é mais vinculada às pessoas.
A afirmativa V está incorreta. Perceba as inversões: o gerente tem uma visão de curto prazo e o líder, perspectiva de longo prazo; o gerente faz as coisas direito e o líder faz as coisas certas.
3. Poder
O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outra ou outras. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifique que essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o potencial influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado. 
Outro detalhe é que o poder pode ser legítimo ou ilegítimo. Ilegítimo quando concebido por meio da coerção, repressão, manipulação ou dominação, práticas eivadas de ilegalidade. Por outro lado, é legítimo quando advém da autoridade, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional.
Os autores French e Ravem (1959)[footnoteRef:2] identificam 5 (cinco) fontes de poder: [2: FRENCH, J. R. P.; RAVEN, B. H. The bases of social power. In Cartwright D (Ed), Studies in Social Power, University of Michigan Press, Ann Harbor, pp. 150-167, 1959.] 
Poder de Recompensa - Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências. As recompensas são usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados,e não como “suborno” para realizar tarefas.
Poder Coercitivo - É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Esse poder, geralmente, é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados.
Poder Legítimo - Pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Por exemplo, o encarregado de um setor exige que se cumpra certo horário e, concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa. É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
Poder de Competência, Especialização ou Perito - É a influência exercida como resultado de habilidade especial ou conhecimento. É o que podemos chamar de conhecedor do assunto, pois temos total confiança ao que ele nos recomenda.
Poder de Referência - É o poder que se refere à identificação do indivíduo com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. É o poder que existe, por exemplo, no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento, pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração.
DIRETO DO CONCURSO!
3. (CEBRASPE (CESPE) - Escrivão de Polícia (PC MA)/2018) Em uma delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho, e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo, agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre cumprir com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes, assuma o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de seguirem suas orientações por vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não possuem uma grande admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança, 
a) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência. 
b) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência. 
c) Paulo apresenta os poderes de coerção e de competência. 
d) Aldo apresenta os poderes de recompensa e de competência. 
e) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
Letra e.
A equipe assim visualiza Aldo: é delegado titular (poder legítimo), respeita e o considera uma pessoa justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas (poder de referência).
A equipe assim visualiza Paulo: seguem suas orientações pelo seu grande conhecimento, mas não o admiram (poder de competência).
Assim, a única alternativa que possui combinação exata para a análise é a letra E.
O uso de poder e o significado da obediência são destacados pelo alemão Amitai Etzioni, um dos autores mais importantes da teoria estruturalista. A tipologia de organizações de Etzioni (1964)[footnoteRef:3], destacada em seu livro “Organizações Modernas”, relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, com base no uso do poder e no significado da obediência: [3: ETZIONI, A. Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1964.] 
DIRETO DO CONCURSO!
4. (FCC - Analista Desenvolvimento Gestão Júnior (METRO SP)/Recursos Humanos/2014) A tipologia das organizações de Amitai Etzioni classifica as organizações com base no uso e no significado da obediência como organizações
a) motivacionais, sociais e objetivas.
b) competitivas, cooperativas e negociadoras.
c) divergentes, liberais e formais.
d) informais, orgânicas e calculistas.
e) coercitivas, utilitárias e normativas.
Letra e.
Amitai Etzioni, em sua obra com a tradução brasileira “Análise comparativa de organizações complexas”, de 1974 classificou as organizações com base no uso do poder e no significado da obediência em: (1) organizações coercitivas; (2) organizações utilitárias; e (3) organizações normativas.
Por fim, sempre presente em provas, temos a tipologia de dominação de Max Weber. O autor defende um referencial teórico ancorado em seu esquema conceitual de tipos de dominação: tradicional, carismática e racional-legal. A dominação, segundo Weber (1991)[footnoteRef:4], é definida como a probabilidade de encontrar obediência a uma norma de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis. [4: WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília: Universidade de Brasília, vol. I, 1991.] 
A dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediência se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e está enraizada na cultura da sociedade. Para Weber, toda dominação tradicional tende ao patrimonialismo. Exemplo: os filhos obedecem aos pais por uma relação de fidelidade há muito estabelecida e respeitada.
A dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. Essas qualidades podem ser naturais ou sobrenaturais. Exemplo: liderança destacada de membro de uma equipe por suas capacidades técnicas e conceituais ou uma liderança religiosa que arrebata multidões.
A dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. Essas regras determinam a que e a quem se deve obedecer. Essa opção é a que descreve corretamente a concepção weberiana de autoridade burocrática. Exemplo: empregado que recebe ordens de um superior, de acordo com cláusulas de contrato assinado.
4. Abordagens sobre Liderança
Os conceitos e abordagens sobre liderança foram se desenvolvendo ao longo do tempo, sofrendo alterações na forma de conceber a figura do líder. As principais fontes doutrinárias dividem os conceitos sobre liderança em três abordagens: 
4.1. Abordagem dos Traços de Personalidade
Para a teoria sobre os traços de personalidade, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, tais como:
Traços físicos - energia, aparência pessoal, estatura e peso;
Traços intelectuais - adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
Traços sociais - cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; 
Traços relacionados com a tarefa - impulso de realização, persistência e iniciativa.
No entanto, essa ideia de considerar a liderança como algo nato - o indivíduo nasce líder ou liderado - mostrou-se incompleta para explicar outros aspectos que envolvem a liderança, em especial, a distinção entre líderes eficazes e não eficazes. Assim, para efeito de provas, atualmente temos as teorias dos traços da personalidade como sem aplicabilidade no mundo organizacional. 
DIRETO DO CONCURSO!
5. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018) Julgue o item a seguir, referente à gestão de pessoas no setor público e aos múltiplos aspectos a ela relacionados.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com as características de personalidade dos liderados que podem ser usadas para melhorar o clima organizacional.
Errado.
As abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com as características de personalidade dos líderes, e não dos liderados. Por fim, convém destacar que essa teoria tem pouca sustentação para aplicação prática na atualidade.
4.2. Abordagem dos Estilos de Liderança ou Comportamental
As teorias dos estilos de liderança ou comportamentais procuram enfatizar os comportamentos que diferenciam os líderes uns dos outros. 
4.2.1. Estilos Básicos de Liderança
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt, na Universidade de Iowa, Estados Unidos, culminaram na apresentação de três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático. Essas pesquisas chegaram às seguintes conclusões[footnoteRef:5]: [5: CHIAVENATO,I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.] 
	Características
	Autocrática
	Liberal
	Democrática
	Tomada de decisões
	Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
	Total liberdade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
	As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.
	Programação dos trabalhos
	O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
	A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações, desde que solicitadas.
	O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefes ganham novos contornos com os debates.
	Divisão do trabalho
	O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho.
	Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
	A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas.
	Participação do líder
	O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.
	O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.
	O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.
DIRETO DO CONCURSO!
6. (FCC - Assistente Técnico Fazendário (Manaus)/"Sem Área"/2019) Os estilos clássicos de liderança desenvolvidos a partir dos estudos de Kurt Lewin nos anos de 1930, que passaram a ser conhecidos como os Três de White e Lippitt, são:
a) carismático, legitimado e impositivo.
b) consultivo, participativo e diretivo.
c) autocrático, democrático e liberal.
d) burocrático, gerencial e consensual.
e) autocrático, burocrático e gerencial.
Letra c.
Os estudos idealizados por Kurt Lewin e desenvolvidos por Ralph K. White e Ronald Lippitt apresentaram três diferentes estilos básicos de liderança: o autocrático (autoritário), o liberal (laissez-faire) e o democrático.
4.2.2. Classificação do Comportamento dos Líderes 
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas realizadas nas Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o próprio papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das relações de trabalho e a definição de metas.
Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias do funcionário e cuidado com seus sentimentos.
De forma bastante semelhante, os resultados das pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: 
A dimensão da liderança centrada nas tarefas (produção) envolve o ponto no qual o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder também tem diversas formas de caracterização, como autocrático, restritivo, orientado para a tarefa, socialmente distante, diretivo ou estruturalista. A essência do estilo deste líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si, e não com os trabalhadores como pessoas.
A dimensão da liderança centrada nas pessoas (funcionários) envolve o ponto no qual o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do estilo deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
DIRETO DO CONCURSO!
7. (FCC - Analista Judiciário (TRT 11ª Região)/Judiciária/"Sem Especialidade"/2017) Os estudos sobre liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio nos anos de 1940, buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, descrevendo duas categorias de liderança, que são:
a) diretiva e colaborativa.
b) democrática e autocrática.
c) autocentrada e cooperativa.
d) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
e) estrutura de iniciação e consideração.
Letra e.
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança: (1) estrutura de iniciação e (2) estrutura de consideração; já as pesquisas de Michigan concluíram por duas orientações de liderança: (1) a dimensão da liderança centrada nas tarefas e (2) a dimensão da liderança centrada nas pessoas.
4.2.3. Estilos de Liderança de Rensis Likert
Rensis Likert, tomando por base as duas orientações básicas de orientação para tarefas e pessoas, identificou um sistema composto por quatro tipos básicos de estilos de liderança:
Sistema autoritário coercitivo 1, o processo de decisão compete somente ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
Sistema autoritário benevolente 2, o processo de decisão ainda é centralizado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
Sistema consultivo 3, o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as recompensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente, das sanções.
Sistema participativo 4, o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Em suma, temos o seguinte:
DIRETO DO CONCURSO!
8. (FCC - Gestor Público (SEAD PI)/2013) Uma das conhecidas abordagens sobre liderança são os Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistema 4 de Likert, que envolve quatro variáveis:
a) processo decisório; sistema de comunicação; relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. 
b) ambiente interno; fatores exógenos; características do líder e perfil do grupo. 
c) carisma; conhecimento técnico; comunicação e empatia.
d) autocrático; democrático; consultivo e participativo. 
e) decisão; comunicação; adesão e execução.
Letra a.
O sistema 4 de Likert considera as variáveis: (1) processo decisorial ou processo decisório, (2) sistema de comunicação, (3) relacionamento interpessoal e (4) sistema de recompensas e punições.
4.2.4. Grid (Grade) de Liderança ou Gerencial de Blake e Mouton
O Grid (grade) de Liderança ou Gerencial é uma ferramenta desenvolvida por Robert R. Blake e Jane S. Mouton que apresenta uma matriz com cinco estilos de liderança diferentes.
A grade, baseada nas orientações de líder orientado para as tarefas (trabalho) e líder orientado para as pessoas (empregado), é composta por um diagrama que apresenta duas variáveis:
Tarefas (trabalho, produção), chamada de eixo horizontal “X”; e
Pessoas (relações, empregado), chamada de eixo vertical “Y”.
O grid possui intervalos ordenados de 1 a 9, formando uma matriz bidimensional (9 por 9), tendo:
1 como a grandeza de menor intensidade;
9 a de maior intensidade; e
5 representando um grau intermediário.
Analisando essa matriz bidimensional, podemos identificar cinco estilos de liderança diferentes:
Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável.
Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. Reconhece a importância de cada um dos elementos da equipe para a realização das tarefas, é sociável e adota um estilo mais participativo. É considerado, pelo modelo, o estilo de liderança mais eficaz.
DIRETO DO CONCURSO!
9. (CEBRASPE (CESPE) - Administrador (MTE)/2008) A respeito das teorias administrativas e da dinâmica das organizações, julgue o item.
O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
Errado.
Para Blake e Mouton, o alcance de um bom resultado dependeria de dois fatores: preocupação com as pessoas e com a produção (visão bidimensional do estilo de liderança). 
4.3. Abordagem Contingencial ou Situacional
A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de liderança deve se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. 
4.3.1. Teoria Contingencial de Fiedler
A teoria contingencial de Fred Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
	SITUAÇÃO
	Relações entre líder e liderado
	Estrutura da tarefa
	Poder de posição
	1
	Boas
	Alta
	Forte
	2
	Boas
	Alta
	Fraco
	3
	Boas
	Baixa
	Forte
	4
	Boas
	Baixa
	Fraco
	5
	Fracas
	Alta
	Forte
	6
	Fracas
	Alta
	Fraco
	7
	Fracas
	Baixa
	Forte
	8
	Fracas
	Baixa
	Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que negativos; logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um líder orientado para a tarefa. 
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita de um líder orientado para as pessoas. 
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um líder orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:
· Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois extremos), pedem líderes orientados para as tarefas;
· Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes orientados para as pessoas.
DIRETO DO CONCURSO!
10. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Entre os modelos situacionais que estudam o fenômeno da liderança em ambientes corporativos, destaca-se o desenvolvido por Fiedler, que, entre outros aspectos, propõe que o desempenho eficaz do grupo está relacionado com
a) a combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência ao líder.
b) a orientação para a conquista, própria do líder autocrático (também denominado diretivo).
c) a estrutura de iniciação, que é o ponto no qual o líder alcança relacionamentos caracterizados pela confiança mútua com os liderados.
d) o carisma do líder, que induz os liderados a se alinharem com os objetivos e metas propostos, sem contraposições ou resistências.
e) características do ambiente, predicando que o líder que imprime tensão à situação alcança melhores resultados.
Letra a.
O modelo de Fiedler procura relacionar dois tipos de liderança – líderes voltados para a tarefa e líderes voltados para as pessoas – com três fatores contingenciais: (1) relações líderes-colaboradores, (2) estrutura das tarefas E (3) posição de poder do líder.
Sobre a letra B, houve misturou de 2 teorias distintas: (1) a teoria de liderança caminho-Meta (idealizada por Robert House) ao falar de orientação para conquista e líder diretivo e (2) a teoria de estilos de liderança (idealizada por Kurt Lewin) ao falar de líder autocrático.
Sobre a letra C, trata-se dos estudos realizados na Universidade de Ohio sobre as teorias comportamentais de liderança, especificamente sobre a eficácia dos dois tipos de liderança identificados por Fiedler, quais sejam, voltada para a tarefa (estrutura de iniciação) e voltada para as pessoas (consideração). Assim, o correto seria o tipo “consideração”, e não “iniciação”.
Sobre a letra D,  o carisma, ainda que tenha poder de atração, por si só não garante o desempenho eficaz do grupo.
Sobre a letra E, o modelo proposto por Fiedler pressupõe que deve haver um combinação adequada do estilo de interação do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência ao líder.
4.3.2. Teoria Contingencial de House e Miltchell - Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
Estilo de liderança diretiva - caracterizado por um líder que deixa claro aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e como isto deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as atividades a serem realizadas, mantém padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumprimento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações de conflitos, onde o líder dá as orientações específicas sobre o que se espera de cada um subordinado.
Estilo de liderança de suporte ou apoiadora - caracterizado por um líder amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais e se coloca como amigável e acessível.
Estilo de liderança participativa - caracterizado por um líder que consulta seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões.
Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados - caracterizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as metas desafiadoras. Esse tipo de líder constantemente enfatiza a excelência no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subordinados atingirão altos padrões de excelência.
DIRETO DO CONCURSO!
11. (FCC - Analista em Gestão (DPE AM)/Especializado de Defensoria/Administração/2018) A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança e a sua adequação às contingências ambientais e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança 
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados,mas é a única viável em situações de conflito instalado. 
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação. 
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não realizam tarefas estruturadas. 
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas desafiadoras. 
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como redundante por liderados experientes. 
Letra e.
A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, de Robert J. House e Terence R. Mitchell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento: 
(1) estilo de liderança diretiva - indicado para situações nas quais as tarefas são ambíguas, pois o líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas pelos subordinados; 
(2) estilo de liderança de suporte ou apoiadora - caracterizado por um líder amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordinados; 
(3) estilo de liderança participativa - caracterizado por um líder que consulta seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões; e
(4) estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados - demonstra alto grau de confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as metas desafiadoras.
 
4.3.3. Teoria Situacional 3D de Reddin
A ideia central da Teoria 3D de desenvolvimento de eficácia, de William J. Reddin, consiste no líder desenvolver três habilidades gerenciais básicas:
Sensitividade situacional: a habilidade para diagnosticar situações;
Flexibilidade de estilo: a habilidade de se adaptar às demandas do contexto;
Destreza de gerência situacional: a habilidade de transformar uma dada realidade.
Para a Teoria 3D, a eficácia do gerente é mensurada proporcionalmente ao quanto ele é capaz de adequar o próprio estilo às situações de mudança. Para a teoria 3-D, existem quatro estilos gerenciais básicos:
Estilo relacionado - que se orienta exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;
Estilo dedicado - que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
Estilo separado - tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto à realização das tarefas;
Estilo integrado - que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Desses estilos, podemos estabelecer os quadrantes que enfatizam a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas:
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12. (FCC - Auditor do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo/2008) Segundo o modelo de Eficácia Gerencial de William Reddin (citado por Idalberto Chiavenato, Administração − Teoria, processo e prática), o bom gerente deve combinar
a) sensitividade situacional, flexibilidade de estilo e destreza de gerência situacional.
b) ênfase na gestão de pessoas, ênfase na produção e ênfase no ambiente.
c) liderança centrada no chefe, liderança conciliadora e liderança centrada nos subordinados.
d) capacidade de conquistar a lealdade dos membros da equipe, de desenvolver a confiança entre gerência e os membros da equipe e de promover a cooperação entre gerência e os membros da equipe.
e) habilidades de apaziguamento, de negociação e de resolução de problemas.
Letra a.
Conforme a teoria da eficácia gerencial, de Reddin, existem três fatores que afetam a eficácia gerencial: (1) sensibilidade situacional, (2) flexibilidade de estilo e (3) gestão situacional.
4.3.4. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
A teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard possui um fundamento importante: a maturidade dos liderados, entendida como a capacidade e a disposição (interesse) das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. 
Essa teoria possui quatro comportamentos ou estilos de liderança:
Estilo diretivo (determinar ou comandar) - maturidade baixa - M1 ou E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, onde o líder define e especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui o foco é nas tarefas. Assim, temos alto grau de ênfase nas tarefas e baixo grau de ênfase no relacionamento.
Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) - maturidade entre baixa e moderada - M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, a maior parte da direção para as tarefas é fornecida pelo líder, mas o líder procura com que os liderados se sintam psicologicamente convencidos a adotarem os comportamentos desejados. Assim, temos ênfase tanto nas tarefas como no relacionamento.
Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) - maturidade entre moderada e alta - M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder precisa apoiar o lado psicológico dos liderados, para que utilizem a capacidade que já possuem. Líder e liderados compartilham decisões. Assim, temos alto grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas tarefas.
Estilo delegador (delegar) - maturidade alta - M4 ou E4: quando as pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, o líder pode delegar as tarefas na confiança de que os liderados as executarão sem maiores problemas. Assim, temos baixo grau de ênfase no relacionamento e baixo grau de ênfase nas tarefas.
DIRETO DO CONCURSO!
13. (FCC - Analista de Gestão Administrativa (Pref Recife)/2019) Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja implementando um programa de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico sugerido pelos consultores contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais, portanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é muito mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o estágio de maturidade dos subordinados, pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau de maturidade dos liderados.
e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis que são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
Letra d.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard considera estilos de liderança (ordenar, persuadir, compartilhar, delegar) a serem adotados em relação à maturidade dos liderados.
A letra A está incorreta, pois fomentar situações de tensão não é saudável, tampouco a liderança situacional surge espontaneamente, mas a partir da maturidade dos liderados.
A letra B está incorreta, já que a liderança situacional não considera a teoria de liderança carismática.
A letra C está incorreta, pois a maturidade dos liderados é fundamental na determinação dos estilos de liderança situacional.
A letra E está incorreta porque a teoria situacional considera estilos de liderança a serem adotados em relação à maturidade dos liderados. 
4.3.5. Teoria Situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente perante forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais nas situações de alta ou baixa tensão.
Em suma:
A experiência de vida do líder é maisimportante para o bom desempenho em situações de alta tensão.
Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom desempenho que a experiência.
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14. (CEBRASPE (CESPE) - Agente Administrativo (CADE)/2014) Acerca de comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
Postula a teoria da liderança pautada nos recursos cognitivos que, em situações de baixo estresse, líderes e liderados, para conseguirem um desempenho mais eficaz, dependem mais da experiência que da inteligência.
Errado.
Fiedler e Garcia descobriram que a inteligência do líder tem uma relação positiva com o desempenho sob baixa tensão, e negativa, sob alta tensão. Por outro lado, a experiência do líder tem uma relação negativa com o desempenho sob baixa tensão, e positiva, sob alta tensão. 
4.4. Outras Abordagens de Liderança
4.4.1. Liderança Transacional e Liderança Transformacional
A liderança transacional é aquela que é baseada na recompensa, que pode ser material ou emocional. O líder transacional é aquele que estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. É um sistema racional de trocas entre contribuições e recompensas, sem nenhum fundo emocional.
A liderança transformacional tem como essência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa. É um sistema que tem como fundo o comprometimento emocional e motivacional. A liderança transformacional está associada, portanto, ao carisma. 
O quadro abaixo aponta as principais características entre as lideranças transacionais e as lideranças transformacionais:
	LIDERANÇA TRANSACIONAL
	LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL
	Líder negociador
	Líder inspirador
	Liderança baseada na promessa de recompensas
	Liderança transformadora (líder é agente de mudanças)
	Liderança manipulativa
	Liderança revolucionária (líder é renovador)
	O sistema de objetivos ou missão é calculista: a obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensa.
	O sistema de objetivos ou missão é moral: a obediência dos seguidores é fruto da crença ou fé na pessoa do líder ou no que ele representa.
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15. (FCC - Assistente de Gestão Pública (Pref Recife)/2019) Entre as abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança transacional”, no qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos estratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade, propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo o engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado – diretivo ou apoiador – ao grau de maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
Letra d.
Na liderança transacional, o sistema de objetivos ou missão é calculista: a obediência é conseguida por meio da expectativa ou oferecimento de recompensa.
A letra A está incorreta. A atuação do líder é determinante à medida que ocorre uma liderança manipulativa, baseada em promessas de recompensas.
A letra B está incorreta, pois apresenta o conceito da liderança transformacional.
A letra C está incorreta, já que, mais uma vez, a liderança fundada no carisma é a transformacional, e não a transacional.
A letra E está incorreta, apresentando alguns conceitos da teoria denominada caminho-meta ou caminho-objetivo.
4.4.2. Líder Carismático
O líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um exemplo desse tipo de líder foi Jesus Cristo.
4.4.3. Líder Executivo
O líder executivo é aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
4.4.4. Líder Coercitivo
O líder coercitivo é aquele que exerce a liderança através da coerção ou violência, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é instável.
4.4.5. Líder Distributivo
O líder distributivo é aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis".
4.4.6. Líder Educativo
O líder educativo é aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança onde existe abertura para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
RESUMO E MAPAS MENTAIS
· Liderança: influência exercida sobre determinada situação pelo processo de comunicação, visando um ou mais objetivos.
Influência formal: aquela conferida pela organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de gestão.
Influência informal: aquela que ocorre de forma espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
1. Poder: potencial de influência que pode ou não ser efetivamente realizado. 
Fontes de poder
Poder de Recompensa - Baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências. 
Poder Coercitivo - É o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. 
Poder Legítimo - É decorrente da posição hierárquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal.
Poder de Competência, Especialização ou Perito - É a influência exercida como resultado de habilidade especial ou conhecimento. 
Poder de Referência - É o poder que se refere à identificação do indivíduo com outro, seja por motivos pessoais ou por recursos desejáveis. 
1. Tipologia de dominação de Max Weber:
Dominação tradicional (sociedade tradicional) ocorre na situação em que a obediência se dá por motivos de hábito, onde tal comportamento já faz parte dos costumes e está enraizada na cultura da sociedade.
Dominação carismática (sociedade carismática) sustenta-se pela crença dos subordinados nas qualidades extraordinárias dos superiores. 
Dominação legal (sociedade legal) refere-se à submissão coletiva a um conjunto de regras formalmente definidas e aceitas por todos os integrantes. 
· Abordagem dos traços de personalidade: o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. 
· Liderança autocrática: enfatiza somente o líder; o líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões; os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha; o líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados. 
· Liderança liberal (laissez-faire): enfatiza somente o grupo; o líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou em grupos, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo; o comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. 
· Liderança democrática ou consultiva: enfatiza a relação entre líder e grupo: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo; o líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias. 
· Liderança centrada nas tarefas (produção): envolve o ponto no qual o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. 
· Liderança centrada nas pessoas (funcionários): envolve o ponto no qual o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de suas relações mútuas. 
· Estilos de liderança de Rensis Likert
Liderança autoritária coercitiva: o processode decisão compete somente ao topo da organização, com um ambiente dotado de punição, pouca comunicação e nenhuma confiança nos subordinados, havendo recompensas ocasionais.
Liderança autoritária benevolente: o processo de decisão ainda é centralizado, mas com um pouco de interação dos subordinados de forma controlada e certa flexibilidade no desempenho das tarefas. A motivação dos funcionários continua baseada em algum medo ou punição e algumas recompensas.
Liderança consultiva: o líder procura descentralizar mais as decisões organizacionais, solicitando algumas ideias e opiniões dos funcionários. Continua a usar as recompensas materiais como forma de motivação para execução das tarefas e utiliza-se, ocasionalmente, das sanções.
Liderança participativa: o líder propicia um ambiente de envolvimento, confiança e participação dos funcionários, utilizando-se das ideias e sugestões de uma forma construtiva em todo o processo de tomada de decisão, fornecendo mais liberdade para a equipe organizacional agir, de maneira a não aplicar mais punições. As recompensas são de cunho social.
Grid (grade) de Liderança ou Gerencial
Líder liberal (gerência empobrecida) (1,1): caracterizado por ser um líder pouco sociável, por abdicar da tomada de decisão e por não comunicar muito com a equipe, aplicando o mínimo esforço na realização da tarefa.
Líder simpático (gerência de clube de campo) (1,9): caracterizado por ser um líder sociável, menos formal e que evita o conflito. Coloca a produção e as tarefas em segundo plano, concentrando-se nas necessidades das pessoas.
Líder autocrático (gerência de tarefas) (9,1): caracterizado por ser um líder que dá prioridade à produção e à tarefa. Possui um estilo mais diretivo ao nível da tomada de decisão e é pouco sociável.
Líder intermediário (gerência de meio termo) (5,5): caracterizado por ser um líder que tem as suas prioridades equiparadas entre a produção e as pessoas. É moderado socialmente e a tomada de decisão é uma mistura do estilo diretivo com o consultivo.
Líder integrador (gerência em equipe) (9,9): caracterizado por ser um líder com uma forte preocupação quer com a produção, quer com as pessoas. 
Teoria contingencial de Fiedler
Relações entre líder e liderado: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não estruturadas). 
Poder de posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder.
Teoria contingencial de Tannenbaun e Schmidt
Gerente: o comportamento do líder é influenciado pelos seus valores, seu conhecimento, sua experiência e sua formação. 
Funcionários: as características (personalidade, comportamento, relacionamento, vínculos) dos subordinados influenciam diretamente a escolha e a eficácia do estilo de liderança. 
Situação: o ambiente da organização, a natureza da tarefa, as pressões para as realizações dos objetivos apresentados pela organização e o grupo de trabalho caracterizam a situação. 
Teoria contingencial de House e Miltchell - Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo
Estilo de liderança diretiva: caracterizado por um líder que deixa claro aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e como isto deve ser realizado. 
Estilo de liderança de suporte ou apoiadora: caracterizado por um líder amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordinados. 
Estilo de liderança participativa: caracterizado por um líder que consulta seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões.
Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados: caracterizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho.
Teoria situacional 3D de Reddin
Estilo relacionado: que se orienta exclusivamente para as relações que estabelece entre as pessoas;
Estilo dedicado: que, na sua atuação, dá ênfase às tarefas a serem realizadas;
Estilo separado: tem uma atuação deficitária tanto no que diz respeito às inter-relações, quanto à realização das tarefas;
Estilo integrado: que consegue conjugar, de forma concomitante, uma atuação eficaz tanto voltada para a relação entre as pessoas quanto para a realização das tarefas.
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Estilo diretivo (determinar ou comandar) - maturidade baixa - M1 ou E1: quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir responsabilidades por determinada tarefa. 
Estilo persuasivo (persuadir ou negociar) - maturidade entre baixa e moderada - M2 ou E2: quando pessoas que não têm capacidade, mas têm disposição para assumir responsabilidades por determinada tarefa. 
Estilo compartilhador (compartilhar ou participar) - maturidade entre moderada e alta - M3 ou E3: quando pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. 
Estilo delegador (delegar) - maturidade alta - M4 ou E4: quando as pessoas que têm capacidade e estão dispostas a assumir responsabilidades por determinada tarefa. 
Teoria situacional do Recurso Cognitivo de Fiedler e Garcia
A experiência de vida do líder é mais importante para o bom desempenho em situações de alta tensão.
Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais importante para o bom desempenho que a experiência.
Teoria de participação e liderança de Vroom, Yetton e Jago
Líder AI (Autocrático I): toma a decisão sozinho, utilizando apenas a informação que tem disponível;
Líder AII (Autocrático II): solicita informação adicional aos subordinados e, em seguida, toma a decisão sozinho;
Líder CI (Consultivo I): partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informações e sugestões, individualmente, e toma sozinho a decisão;
Líder CII (Consultivo II): reúne-se com os subordinados em grupo para discutir o problema, mas toma a decisão sozinho; e
Líder GII (Grupo): reúne-se com os subordinados para discutir o problema. O líder concentra-se e direciona a discussão, mas não impõe sua vontade e o grupo toma a decisão final.
Liderança transacional: para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das metas.
Liderança transformacional: tem como essência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa.
Líder carismático: aquele que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. 
Líder executivo: aquele que surgiu por causa da busca das organizações pela obtenção da ordem. Costuma possuir muitas habilidades técnicas e competência.
Líder coercitivo: aquele que exerce a liderança através da coerção ou violência, que pode ser verbal ou física. Nesse estilo de liderança, a relação entre líder e liderado é instável.
Líder distributivo: aquele que apenas delega tarefas, sempre controlando, acompanhando de perto e cobrando resultados. É o líder que não constrói nem destrói, mantendo um posicionamento de “posições e papéis".
Líder educativo: aquele que costuma dar o exemplo; seus liderados têm uma relação de responsabilidade com o trabalho. É a liderança onde existe abertura para troca de conhecimentos, não apenas técnicos, mas também humanos.
ENUNCIADOS DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. (FCC - Analista Judiciário (TRT 3ª Região)/Apoio Especializado/Estatística/2009) Liderança é a
a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje.
d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais.
e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um objetivo específico.
2. (FCC - Agente de Defensoria Pública (DPESP)/Administrador/2010) Com relação às distinções entre liderança e capacidade gerencial, considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influência não coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.
III. Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.
V. O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III, IV e V.
c) I, II e IV.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
3. (CEBRASPE (CESPE) - Escrivão de Polícia (PC MA)/2018) Em uma delegacia de polícia, Aldo, delegado titular, sempre estimula sua equipe para o exercício do melhor trabalho, e ela, em contrapartida, o respeita e o considera uma pessoa justa, de caráter admirável e com grandes qualidades éticas. Paulo, agente de polícia na mesma delegacia, procura sempre cumprir com suas obrigações, e isso requer que, muitas vezes, assuma o comando de equipes compostas por outros agentes de polícia, os quais, apesar de seguirem suas orientações por vê-lo como um servidor com grande conhecimento acerca do serviço, não possuem uma grande admiração por ele.
Nessa situação hipotética, de acordo com os conceitos de poder e liderança, 
a) Aldo apresenta os poderes de competência e de referência. 
b) Paulo apresenta os poderes de coerção e de referência. 
c) Paulo apresenta os poderes de coerção e de competência. 
d) Aldo apresenta os poderes de recompensa e de competência. 
e) Aldo apresenta os poderes legítimo e de referência.
4. (FCC - Analista Desenvolvimento Gestão Júnior (METRO SP)/Recursos Humanos/2014) A tipologia das organizações de Amitai Etzioni classifica as organizações com base no uso e no significado da obediência como organizações
a) motivacionais, sociais e objetivas.
b) competitivas, cooperativas e negociadoras.
c) divergentes, liberais e formais.
d) informais, orgânicas e calculistas.
e) coercitivas, utilitárias e normativas.
5. (CEBRASPE (CESPE) - Técnico Judiciário (STM)/Administrativa/"Sem Especialidade"/2018) Julgue o item a seguir, referente à gestão de pessoas no setor público e aos múltiplos aspectos a ela relacionados.
Abordagens teóricas de liderança que se baseiam em traços de personalidade têm a ver com as características de personalidade dos liderados que podem ser usadas para melhorar o clima organizacional.
6. (FCC - Assistente Técnico Fazendário (Manaus)/"Sem Área"/2019) Os estilos clássicos de liderança desenvolvidos a partir dos estudos de Kurt Lewin nos anos de 1930, que passaram a ser conhecidos como os Três de White e Lippitt, são:
a) carismático, legitimado e impositivo.
b) consultivo, participativo e diretivo.
c) autocrático, democrático e liberal.
d) burocrático, gerencial e consensual.
e) autocrático, burocrático e gerencial.
7. (FCC - Analista Judiciário (TRT 11ª Região)/Judiciária/"Sem Especialidade"/2017) Os estudos sobre liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio nos anos de 1940, buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, descrevendo duas categorias de liderança, que são:
a) diretiva e colaborativa.
b) democrática e autocrática.
c) autocentrada e cooperativa.
d) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
e) estrutura de iniciação e consideração.
8. (FCC - Gestor Público (SEAD PI)/2013) Uma das conhecidas abordagens sobre liderança são os Sistemas Gerenciais de Likert, ou Sistema 4 de Likert, que envolve quatro variáveis:
a) processo decisório; sistema de comunicação; relacionamento interpessoal e sistema de recompensas e punições. 
b) ambiente interno; fatores exógenos; características do líder e perfil do grupo. 
c) carisma; conhecimento técnico; comunicação e empatia.
d) autocrático; democrático; consultivo e participativo. 
e) decisão; comunicação; adesão e execução.
9. (CEBRASPE (CESPE) - Administrador (MTE)/2008) A respeito das teorias administrativas e da dinâmica das organizações, julgue o item.
O managerial grid (grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupõe que o administrador deva se preocupar apenas com os resultados.
10. (FCC - Analista Executivo (SEGEP MA)/Analista de Recursos Humanos/2018) Entre os modelos situacionais que estudam o fenômeno da liderança em ambientes corporativos, destaca-se o desenvolvido por Fiedler, que, entre outros aspectos, propõe que o desempenho eficaz do grupo está relacionado com
a) a combinação adequada entre o estilo de interação do líder com os subordinados e o grau em que a situação dá o controle e a influência ao líder.
b) a orientação para a conquista, própria do líder autocrático (também denominado diretivo).
c) a estrutura de iniciação, que é o ponto no qual o líder alcança relacionamentos caracterizados pela confiança mútua com os liderados.
d) o carisma do líder, que induz os liderados a se alinharem com os objetivos e metas propostos, sem contraposições ou resistências.
e) características do ambiente, predicando que o líder que imprime tensão à situação alcança melhores resultados.
11. (FCC - Analista em Gestão (DPE AM)/Especializado de Defensoria/Administração/2018) A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House, a partir dos estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes comportamentos de liderança e a sua adequação às contingências ambientais e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança 
a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados, mas é a única viável em situações de conflito instalado. 
b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca motivação. 
c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada quando os liderados não realizam tarefas estruturadas. 
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é adequada para tarefas desafiadoras. 
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode ser percebida como redundante por liderados experientes. 
12. (FCC - Auditor do Tribunal de Contas do Estado de São Paulo/2008) Segundo o modelo de Eficácia Gerencial de William Reddin (citado por Idalberto Chiavenato, Administração − Teoria, processo e prática), o bom gerente deve combinar
a) sensitividade situacional, flexibilidade de estilo e destreza de gerência situacional.
b) ênfase na gestão de pessoas, ênfase na produção e ênfase no ambiente.
c) liderança centrada no chefe, liderança conciliadora e liderança centrada nos subordinados.
d) capacidade de conquistar a lealdade dos membros da equipe, de desenvolver a confiança entre gerência e os membros da equipe e de promover a cooperação entre gerência e os membros da equipe.
e) habilidades de apaziguamento, de negociação e de resolução de problemas.
13. (FCC - Analista de Gestão Administrativa (Pref Recife)/2019) Considere que uma sociedade de economia mista controlada pelo Município esteja implementando um programa de desenvolvimento de seus líderes e, como referencial teórico sugerido pelos consultores contratados, tenha adotado os preceitos da Teoria da Liderança Situacional, desenvolvida por Hersey e Blanchard, que sustenta, entre outros conceitos, que
a) a liderança surge, espontaneamente, em situações de forte tensão e desafios, as quais, portanto, devem ser fomentadas pelos dirigentes da organização.
b) o carisma do líder é o elemento determinante da eficácia da liderança, razão pela qual é muito mais importante a identificação do que o desenvolvimento de líderes em uma organização.
c) cada situação enfrentada demanda um tipo diferente de liderança, sendo irrelevante o estágio de maturidade dos subordinados,pois o que realmente importa é o preparo do líder.
d) a eficácia da liderança está fortemente imbricada com a adequação do estilo do líder ao grau de maturidade dos liderados.
e) os líderes apoiadores são mais eficazes que os líderes diretivos em qualquer cenário, eis que são capazes de reduzir a tensão e fomentar a motivação.
14. (CEBRASPE (CESPE) - Agente Administrativo (CADE)/2014) Acerca de comportamento organizacional, julgue o item a seguir.
Postula a teoria da liderança pautada nos recursos cognitivos que, em situações de baixo estresse, líderes e liderados, para conseguirem um desempenho mais eficaz, dependem mais da experiência que da inteligência.
15. (FCC - Assistente de Gestão Pública (Pref Recife)/2019) Entre as abordagens correntes sobre o fenômeno da liderança emerge o conceito de “liderança transacional”, no qual a atuação do líder
a) não é determinante, eis que o envolvimento dos liderados no atingimento dos objetivos estratégicos decorre do denominado ajuste espontâneo.
b) inspira os trabalhadores a aceitar mudanças, promovendo a cultura da responsabilidade, propriedade e autonomia no local de trabalho.
c) é fundada no carisma e em suas habilidades inatas para conduzir os liderados, promovendo o engajamento aos objetivos propostos.
d) é pautada principalmente pela obediência às regras e cumprimento das metas estabelecidas, além de seguir a ideia de recompensa proporcional ao desempenho.
e) depende da conjugação adequada do estilo adotado – diretivo ou apoiador – ao grau de maturidade dos liderados para se mostrar eficaz.
GABARITO DAS QUESTÕES TRATADAS NA TEORIA
1. e
2. e
3. e
4. e
5. E
6. c
7. e
8. a
9. E
10. a
11. e
12. a
13. d
14. E
15. d
QUESTÕES DE CONCURSOS COMENTADAS
16. (FUNDEP - Especialista de Serviços Públicos (Uberaba)/Analista de Recursos Humanos/2016) As pesquisas e teorias sobre a liderança, em geral, podem ser agrupadas em três categorias básicas: a abordagem de traços, a perspectiva comportamental ou funcional e a visão situacional ou contingencial.
Numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I, fazendo a relação das teorias contingências de liderança com suas respectivas  características.
COLUNA I
1. Liderança situacional
2. Teoria Contingencial de Fiedler
3. Teoria do Caminho-meta
COLUNA II
( ) Baseado na teoria das expectativas e também visto como um modelo motivacional, o conceito provém da capacidade de um líder de esclarecer o caminho do subordinado para uma meta ou resultado desejados.
( ) São três os fatores básicos enfocados por essa abordagem: 1. a quantidade de comportamento orientado para o trabalho (orientação e direção) de um líder; 2. a quantidade de comportamento voltado para os relacionamentos (apoio socioemocional) que um líder oferece; e 3. o nível de disposição que os membros da organização demonstram ao realizar uma tarefa, função ou objetivo.
( ) Essa teoria propõe que a liderança eficaz é baseada no grau de ajuste entre o estilo de um líder e o ponto até o qual uma situação específica permite que ele exerça influência sobre o grupo (favorabilidade de uma situação).
Assinale a sequência CORRETA.
a) 1 3 2
b) 3 2 1
c) 3 1 2
d) 2 1 3
Letra c.
Vamos rever cada uma das teorias apresentadas na Coluna I.
Na liderança situacional, cada estilo é uma combinação de direcionamento para a tarefa - a medida com que o líder dirige os liderados, dizendo o que, onde e como fazer - e para as pessoas - a medida com que o líder se empenha em comunicar, apoiar e encorajar os seus liderados. Nessa teoria temos outro fundamento importante: a maturidade dos liderados. O conceito de maturidade do colaborador é avaliado em termos do grau de capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.
O modelo de contingência de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho (tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder, enquanto tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e aumentos salariais.
Robert J. House e Terence R. Mitchell desenvolveram a teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, pela qual o líder deve atuar por meio do exercício de quatro estilos de comportamento:
Estilo de liderança diretiva - é caracterizada por um líder que deixa claro aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação específica sobre o que deve ser feito e como isto deve ser realizado. Esclarece o posicionamento de cada um, programa as atividades a serem realizadas, mantém padrões de desempenho definidos e orienta os subordinados para o cumprimento das regras e regulamentos definidos. Portanto, é ideal para situações de conflitos, onde o líder dá as orientações específicas sobre o que se espera de cada um subordinado;
Estilo de liderança de suporte ou apoiadora - é caracterizada por um líder amigável e acessível, que demonstra preocupação com a condição, bem-estar e necessidades dos subordinados. Esse líder faz pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata os membros como iguais e se coloca como amigável e acessível;
Estilo de liderança participativa - é caracterizada por um líder que consulta seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em consideração essas sugestões antes de tomar decisões;
Estilo de liderança orientado para a conquista ou resultados - é caracterizada por um líder que determina metas desafiadoras, espera de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores esforços e cumprirão as metas desafiadoras. Este tipo de líder constantemente enfatiza a excelência no desempenho e simultaneamente demonstra confiança de que os subordinados atingirão altos padrões de excelência.
Assim, a sequência correta é 3 - 1 - 2.
17. (FGV - Analista do Ministério Público (MPE RJ)/Administrativa/2016) O diretor administrativo de um importante órgão público, com atuação em diversos municípios brasileiros, gostaria de desenhar um sistema de controle como forma de monitorar o desempenho de processos e pessoas. O órgão tem uma cultura organizacional rígida e o estilo de liderança é autocrático.
Tendo em vista as características de um sistema de controle eficaz, seria adequado adotar no contexto descrito, entre outros, os seguintes controles:
a) observação direta e administração por objetivos (APO);
b) balanced scorecard e avaliação de desempenho 360 graus;
c) formalização das atribuições e responsabilidades, e avaliações de desempenho por comissões;
d) ajuste mútuo e controle por imposição externa;
e) formalização dos níveis de alçada e controle por motivação interna.
Letra c.
O enunciado nos informa que órgão público possui uma cultura organizacional rígida e o estilo de liderança é autocrático.
Bem, no estilo de liderança autocrático temos a figura de uma liderança centralizada. Nesse modelo, apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
Então, podemos excluir das indicações de controle os seguintes tipos presentes nas seguintes alternativas, por contrariar o estilo de liderança autocrático:
a) administração por objetivos (APO): o fundamento da APO é o processo do qual participam o chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas). Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abaixo,para depois avaliar o desempenho da equipe. 
b) avaliação de desempenho 360 graus: método realizado de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de interação com o avaliado, além dele próprio (autoavaliação). Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência de 360º. 
d) ajuste mútuo: sistema semelhante à administração por objetivos, com objetivos e metas estipulados entre liderança e liderados. 
e) controle por motivação interna: como a motivação no sistema autocrático é muito reduzida, um sistema de controle baseado em motivação não traria resultados positivos. 
Notemos, portanto, que a alternativa C é que traz sistemas de controle eficazes, adequados para se adotar no contexto descrito. 
Na formalização das atribuições e responsabilidade, temos o líder determinando qual a tarefa que cada um deverá executar e qual seu companheiro de trabalho. Ainda, a avaliação de desempenho por comissão é o tipo largamente utilizado nos órgãos públicos. Altamente burocrática e centralizadora, é muito comum que essas comissões avaliem diversos servidores de uma maneira ampla, muitas vezes sem que nenhum de seus integrantes tenham contato com os avaliados. 
18. (FGV - Analista (IBGE)/Auditoria/2016) A YZX é uma empresa de médio porte que produz papéis de segurança. A empresa é caracterizada por ter metas explícitas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos para todas as áreas e níveis hierárquicos, além de funcionários bastante experientes. A direção da empresa vem percebendo uma piora na produtividade das equipes e atribui essa situação à predominância, nos níveis gerenciais, do estilo de liderança orientado para a tarefa. Como forma de testar uma mudança gradual no estilo de liderança, a direção da YZX optou por substituir apenas o gerente da área de TI e observar o impacto dessa iniciativa. O novo gerente, com estilo de liderança claramente orientado para as pessoas, foi bem recebido e apoiado pela equipe. No entanto, ao fim de seis meses, não houve alteração na produtividade da equipe, embora os membros estivessem satisfeitos com o novo gerente. É provável que tenha ocorrido:
a) o tamanho da empresa torna disfuncional a formalização, neutralizando o efeito de qualquer estilo de liderança;
b) o grau de formalização e a experiência dos funcionários neutralizaram a liderança orientada para as pessoas;
c) a experiência representou uma barreira comportamental a mudanças e o grau de formalização substituiu a liderança orientada para as pessoas;
d) o estilo de liderança orientado para as pessoas não tem efeito positivo em empresas de pequeno e médio porte;
e) a experiência dos funcionários substituiu a liderança orientada para as pessoas e o grau de formalização neutralizou os ganhos de produtividade.
Letra b.
A questão trata, basicamente, das diversas variáveis situacionais que podem substituir ou neutralizar os efeitos da liderança. vamos por partes!
Sabemos que, pelas teorias contingenciais, não há uma única e melhor forma de liderar. No entanto, em muitas situações, as ações do líder podem não ser relevantes devido a certas variáveis individuais, de trabalho e organizacionais - variáveis chamadas pelos autores Sobral e Peci[footnoteRef:6] de características dos seguidores, tarefa e organização, respectivamente). [6: SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.] 
Pois bem! Essas variáveis podem, por um lado, servir como substitutos da liderança, ou seja, tornando-a tão desnecessária quanto redundante. Outras variáveis podem neutralizar o impacto do líder sobre os subordinados, ou seja, são variáveis que evitam que o líder se comporte de uma certa maneira, ou anulam os efeitos de suas ações. Observe o quadro abaixo: 
	
	Variáveis Situacionais
	Liderança orientada para as pessoas
	Liderança orientada para a tarefa
	Características dos seguidores
	Profissionalismo
	Substitui
	Substitui
	
	Experiência
	Nenhum efeito
	Substitui
	
	Competência
	Nenhum efeito
	Substitui
	Tarefa
	Estruturação da tarefa
	Nenhum efeito
	Substitui
	
	Feedback automático
	Nenhum efeito
	Substitui
	
	Satisfação
intrínseca
	Nenhum efeito
	Nenhum efeito
	Organização
	Coesão do grupo
	Substitui
	Substitui
	
	Formalização
	Nenhum efeito
	Substitui
	
	Separação física
	Neutraliza
	Neutraliza
Ou seja, pelo quadro acima, podemos concluir que o profissionalismo, por exemplo, é uma das variáveis que substitui a liderança orientada para pessoas. Ou seja, a produtividade se manteve inalterada, pois a característica do profissionalismo já substitui o estilo de gerência que a empresa quer adotar. Em suma, tanto a liderança no estilo voltado para as pessoas como no estilo voltado para as tarefas, não teríamos resultados expressivos sob a característica "profissionalismo" dos seguidores. 
Agora, vamos voltar às alternativas: 
Sobre as letras A e D, não temos o "tamanho da empresa" como uma característica capaz de substituir ou neutralizar qualquer estilo de liderança. Logo, alternativas incorretas! 
Sobre as letras B, C e E, temos que tanto o grau de formalização quanto a experiência não possuem nenhum efeito sobre a liderança orientada para pessoas. Logo, alternativas incorretas!
Não há, portanto, para a questão, gabarito possível. Assim, a questão deveria ter sido anulada. 
19. (FGV - Analista (IBGE)/Recursos Humanos/Desenvolvimento de Pessoas/2016) Nas abordagens contemporâneas, a liderança carismática tem recebido grande atenção de gestores e pesquisadores. Os líderes carismáticos inspiram fortemente seus seguidores, entre outros aspectos, porque têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por ela e apresentam comportamentos não convencionais. No entanto, a liderança carismática apresenta desvantagens e limitações, que precisam ser levadas em conta pela gestão de pessoas, tais como:
a) seus efeitos são neutralizados em grupos de trabalho coesos;
b) não é apropriada para ambientes de incerteza;
c) tende a silenciar as críticas e os posicionamentos contrários ao líder;
d) a insensibilidade às necessidades dos liderados gera insatisfação no longo prazo;
e) seus efeitos são neutralizados por um trabalho intrinsecamente satisfatório.
Letra c.
A liderança carismática é aquela que inspira em seus liderados a confiança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional. O líder carismático é visto por seus liderados como alguém que possui qualidades excepcionais. Um exemplo deste tipo de líder são os líderes religiosos, como Jesus Cristo ou Gandhi. 
Não há nenhuma desvantagem desse tipo de liderança em grupos de trabalho coesos (incorreção da alternativa A). Aliás, essa liderança tem como vantagem ou resultado positivo possível a formação de grupos coesos. 
Ainda, encontramos na literatura diversos posicionamentos de que o pressuposto da liderança carismática é de um líder poderoso, onisciente e virtuoso. A liderança carismática está muito mais ligada com o emocional do que com o racional. Daí a correção da alternativa C e a incorreção da alternativa B (ambientes de incerteza geram, por exemplo, aumento de religiosidade, não é mesmo?). 
A alternativa D está incorreta, pois a liderança carismática possui, segundo Robbins (2006)[footnoteRef:7], as seguintes características-chave dos seus líderes: [7: ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.] 
1. Visão e articulação: eles têm uma visão – expressa como meta idealizada – que propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos que são compreensíveis para os demais.
2. Risco pessoal: estão dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o autossacrifício para atingir sua visão.
3. Sensibilidade ao ambiente: são capazes de fazer avaliações realistas das limitações ambientais e dos recursos necessários para a realização da mudança.