Introdução à Liderança

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DESCRIÇÃO
Fundamentos da liderança e suas principais dimensões teóricas e práticas.
PROPÓSITO
Entender as dimensões do conceito de liderança, a evolução do seu estudo e se
aproximar das suas manifestações práticas mais relevantes.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo e sua
relação com o gerenciamento e o poder
MÓDULO 2
Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a forma em
que alteram a visão tradicional do líder
MÓDULO 3
Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma liderança
efetiva
INTRODUÇÃO
Neste conteúdo, aprenderemos os fundamentos da liderança. O entendimento de
certos elementos básicos e essenciais do que significa ser líder lhe ajudarão a se
sensibilizar com essa área de conhecimento tão antiga como atual. A partir dessa
primeira aproximação, você será capaz de abordar o tema com um olhar diferente,
deixando para trás a noção tradicional de chefiar e assimilando as novas
competências requeridas para liderar.
O fenômeno da liderança é, sem dúvida, um dos mais estudados nas ciências sociais
ao longo da história. No decorrer dos tempos, os povos e sociedades estiveram
sempre marcados por líderes que alteraram o curso dos acontecimentos e
impulsionaram o progresso da humanidade. Hoje, a produção acadêmica e literária
continua sendo intensa. Por um lado, evidencia-se a relevância do papel das
lideranças nas organizações; por outro, a identificação de deficiências gerais na
forma de liderar faz necessária uma mudança de paradigma.
Conhecer os novos direcionamentos teóricos e práticos é o primeiro passo para que
você possa contribuir a favor dessa mudança, que, com certeza, beneficiará as
organizações e seus colaboradores.
MÓDULO 1
 Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo
e sua relação com o gerenciamento e o poder
POR QUE É IMPORTANTE A
LIDERANÇA?
Sempre existiram grandes líderes ao longo da história. Houve líderes políticos que
liberaram países ou derrubaram leis injustas; artistas que lideraram novas tendências
que assombraram o mundo com as suas obras; cientistas que, com as suas
descobertas, lideraram mudanças transcendentais para o progresso da humanidade;
ou engenheiros que desenharam novos objetos que são hoje fundamentais para a
vida das pessoas.
O ato de liderar, porém, não está restrito aos grandes personagens da nossa história.
Acontece no nosso dia a dia, em muitos cenários e níveis.
Na sua vida pessoal, por exemplo, você deve ser sujeito ativo ou passivo de muitas
iniciativas de liderança. Se o programa proposto por você a seus colegas é aceito,
você está liderando.
 EXEMPLO
Você propôs assistir a um filme novo de terror, chamou a atenção de seus amigos
lhes contando o quanto bom e interessante o enredo parecia e os convenceu a
escolher essa atividade e não outra. Se em um ônibus alguém pede que a entrada do
veículo não seja bloqueada e você avança na frente do corredor, você está
participando de uma ação de liderança. Nesses casos, são líderes espontâneos que
tomam uma decisão por um grupo de pessoas.
A regra de voltar para casa antes das dez da noite, imposta por seus pais quando
você era adolescente, demonstra a atuação deles como líderes em uma posição não
espontânea, mas legitimada formalmente no papel de seus educadores. Um
professor de escola, instituto ou universidade também terá um papel formal de líder,
orientando e tomando decisões para o conjunto dos estudantes.
Em inúmeras situações um grupo pequeno ou amplo de pessoas deve tomar
decisões. Nem sempre há tempo e recursos para que todos exponham seus
argumentos, discutam e convençam outras pessoas ou para que seja realizado um
processo de votação para escolher uma alternativa. Dessa maneira, é preciso que
alguém assuma essa posição de líder e influencie o grupo para que tome a decisão
que considere mais oportuna.
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Assim, ser líder não significa simplesmente tomar uma decisão pelos demais, é
preciso conseguir que todos a sigam e aceitem. Como veremos, existem pessoas
com traços inatos para ser bons líderes, assim como é possível desenvolver essas
competências para se qualificar como líder.
Os atos de lideranças que nos interessam, em particular, são os referidos aos líderes
no âmbito das organizações. Tanto as lideranças que surgem em vagas formais de
chefia (presidente, diretor, líder de uma equipe ou projeto, por exemplo) quanto as
lideranças não formais podem emergir naturalmente entre um grupo de pessoas do
mesmo nível hierárquico.
A arte de liderar é bem antiga e seu estudo sempre teve uma grande atenção.
Para que uma pessoa seja líder, deve cumprir as seguintes funções:
Clique no botão para ver as informações.
FUNÇÕES DO LÍDER
FUNÇÕES DO LÍDER
Transmitir os valores da organização ao grupo.
Comunicar de maneira clara e convincente.
Promover o engajamento com o trabalho e a empresa.
Planejar o trabalho.
Identificar os talentos e escolher as funções e tarefas mais adequadas
para cada um.
Orientar os talentos estrategicamente para alcançar os resultados
desejados.
Ter um comportamento exemplar e inspirador.
Motivar os colaboradores para que melhorem seu desempenho.
Manter um bom ambiente e relações saudáveis.
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Monitorar, avaliar e redigir os esforços.
Coordenar com outras áreas.
Um longo etecetera de funções que todo bom ou boa líder deverá
desenvolver.
Mais à frente, você conhecerá em detalhes as caraterísticas desejadas e os
comportamentos que se esperam das pessoas que lideram as equipes de trabalho.
Para chegar a esse ponto, é recomendável entender antes os fundamentos da
liderança, a sua evolução e as dimensões que a definem.
DIMENSÕES E CONCEITO DE
LIDERANÇA
A literatura é ampla e prolixa no estudo da liderança, e por isso podemos identificar
múltiplas visões e perspectivas. Talvez a obra moderna mais divulgada sobre o
assunto seja a do professor em comunicação Peter G. Northouse, Leadership: theory
& practice (Liderança: teoria e prática), que propõe um conceito com base nas
dimensões que considera essenciais à liderança:
LIDERANÇA É UM PROCESSO PELO QUAL UM
INDIVÍDUO INFLUENCIA UM GRUPO DE
INDIVÍDUOS PARA ATINGIR UM OBJETIVO
COMUM (NORTHOUSE, 2019, P. 43, TRADUÇÃO
NOSSA)
PROCESSO
Assim, o autor aponta que a liderança é um processo e, portanto, distingue-se de
outras definições que a interpretam em razão das caraterísticas pessoais do líder. O
fato de ser um processo implica que existe uma interação ou transação entre quem
lidera e o grupo (seguidores), ou seja, é um ato que requer a ação de todos os
envolvidos. Por outro lado, também inclui qualquer pessoa que é capaz de participar
desse processo liderando (liderança emergente), e não somente os que ocupam um
cargo formal de chefia (liderança designada).
INFLUENCIA
O outro elemento destacado dessa definição é que o líder influencia os outros.
Como assinalamos, não é suficiente que alguém tome uma decisão pelos demais. O
que outorga a capacidade de liderar é a influência sobre várias pessoas, a
capacidade de lhes convencer de que a sua decisão e orientações são o melhor para
todos.
GRUPOS
Essa interpretação sublinha, igualmente, que a liderança acontece em grupos. É um
fenômeno que acontece entre dois ou mais indivíduos. O grupo decide seguir o líder
e o que é necessário nessa transação. Northouse (2019) quer assim restringir esse
construto e não inclui a possibilidade de autoliderança ou de outras perspectivas que
postulam a liderança de nós mesmos. 
OBJETIVOS COMUNS
Uma última dimensão dessa definição é que a liderança se foca em objetivos
comuns. Tanto a pessoa que lidera quanto os seguidores estão envolvidos em uma
tarefa ou propósito geral. A pessoa que se posiciona naturalmente ou formalmente
como líder não busca metas pessoais ou fins que prejudiquem o grupo.
Em uma linha similar, mas com foco na liderança dentro das organizações e
aprofundando mais noconceito, Day e Antonakis (2012) descompõem a liderança em
duas dimensões principais de estudo: (i) o processo de influência que protagoniza o
líder, as reações dos seguidores diante dessa influência e o resultado final dessa
interação; (ii) a forma em que essa influência está condicionada pelas caraterísticas
pessoais do líder, seu comportamento, suas atribuições, a percepção dos seguidores
e o contexto em que o fenômeno acontece. Vemos, assim, como se multiplicam
ainda os fatores que determinam o ato de liderar e, por conseguinte, a sua
complexidade.
Além de tudo, os autores apontam uma questão interessante na hora de analisar
esse construto e as perspectivas mais comuns na sua análise: é um conceito líder-
cêntrico. Isto é, seu estudo e suas definições tiveram sempre um marcado foco no
líder, dedicando menos atenção ao papel do grupo, ainda sendo um processo
transacional entre esses dois atores – líder e seguidores.
Vale a pena, justamente, observar a evolução do entendimento e interpretação da
liderança ao longo do tempo, pois também a forma de olhar da literatura e do mundo
acadêmico para esse fenômeno influenciou, na prática, o que era requerido aos
líderes nas organizações em cada época.
EVOLUÇÃO DO ESTUDO DA
LIDERANÇA
É possível diferençar, segundo Day e Antonakis (2012), até nove escolas principais
no estudo da liderança, desde inícios do século XX até a década de 2010. Vamos
explicar, a seguir, cada uma delas, em ordem de aparição.
ESCOLA DOS ATRIBUTOS
Surgiu na virada do século XX, com protagonismo desde a década de 1920 até os
dias atuais. Originou-se observando a importância de personagens excepcionais nos
acontecimentos históricos. É focada nos traços da personalidade inatos que levam as
pessoas a se diferenciar do grupo. Estuda as caraterísticas específicas para
conseguir uma liderança efetiva.
ESCOLA COMPORTAMENTAL
Desenvolveu-se na década de 1950 como uma crítica à escola dos atributos. Os
pesquisadores dessa vez colocaram sua atenção nos comportamentos específicos
que os líderes tinham e na forma em que se relacionavam com o grupo. O falido
intento por relacionar certos estilos de liderança com resultados bem-sucedidos fez
declinar rapidamente essa perspectiva, mas influenciou em linhas de pesquisa
posteriores de outras escolas.
ESCOLA CONTINGENCIAL
Aparece na década de 1960 e vai perdendo força ao longo do tempo. Os
pesquisadores que trabalharam sob essa ótica acreditavam que o comportamento
dos líderes devia ser estudado em cada situação concreta ou aspecto da sua relação
com os seguidores e, somente assim, era possível apontar traços comportamentais
desejáveis para obter resultados.
ESCOLA RELACIONAL
Em meados de 1970, surgiu a teoria da troca líder-membro (conhecido em inglês
com as siglas LMX – Leader-Member Exchange), que se aprofundou nas interações
entre os líderes e os seguidores. Tentou determinar diferentes níveis na qualidade e
intensidade dessa relação, bem como seus efeitos nos resultados obtidos. A partir da
década de 2000, voltou a ter protagonismo na literatura.
ESCOLA CÉTICA
Nas décadas de 1970 e 1980, surgiram críticas às metodologias e aos achados das
escolas anteriores, incluindo as perspectivas realistas. A escola Céltica teve
protagonismo até inícios da década de 1990 e ajudou a desenvolver o estudo da
liderança de uma forma mais crítica. Seus adeptos consideravam que esses
atributos, situações e comportamentos prescritos por muitos autores eram
identificados a partir de casos exitosos de liderança e pela percepção dos
seguidores, mas que não tinham uma relação causal real significativa. As linhas mais
duras dessa escola assinalavam que o comportamento dos líderes não influencia o
desempenho do grupo e inclusive questionam a figura do líder.
ESCOLA DA NOVA LIDERANÇA
Também conhecida como escola neocarismática, transformacional ou visionária.
Originou-se na década de 1970, e, atualmente, segue vigente com uma produção
significativa. Essa escola quebra o paradigma de uma relação transacional entre o
líder e os seguidores, os quais cumprem obrigações para o benefício mútuo. Postula
uma nova liderança idealizada e inspiradora que transforma os membros do grupo,
como também os induz a superar seu próprio interesse em favor de um bem superior.
ESCOLA DE PROCESSAMENTO DE
INFORMAÇÃO
Surgiu na década de 1980 e continua muito ativa. O foco do estudo é analisar a
forma na qual a liderança é legitimada por meio da adequação dos atributos pessoais
do líder com as expectativas que os seguidores têm. Essa escola se aprofunda no
entendimento de como a cognição e os sentimentos levam os líderes a se comportar
em diferentes contextos.
Os autores (DAY; ANTONAKIS, 2012) adicionam uma tendência mais recente que
ainda não se consolidou como escola de estudo: as perspectivas biológicas e
evolutivas.
Essa nova linha de pesquisa, iniciada na década de 2000, é uma intensificação do
estudo dos atributos pessoais desde a ótica das ciências biológicas, com estudos
genéticos ou neuronais, por exemplo, para entender como esses traços influenciam
na capacidade de liderar.
Desse modo, pode-se observar a complexidade e evolução do estudo da liderança
ao longo dos anos. As diferentes visões vão se complementando, aperfeiçoando,
mantendo sempre um interesse expressivo na academia em relação a essa área do
conhecimento. A seguir, vamos explicar como a liderança está relacionada com
outras duas importantes áreas de estudo: a gestão e o poder.
RELAÇÃO COM A GESTÃO E O PODER
Os conceitos de gestão e poder são muito próximos aos de liderança.
Com frequência são mencionados para se referir à mesma ideia ou juntos no mesmo
relato. Efetivamente, o estudo da liderança está conectado a esses dois construtos,
estão no radar dos pesquisadores e é comum que estejam relacionados nos estudos
como variáveis. Mas é importante que se compreenda que não estamos falando dos
mesmos fenômenos, são realidades diferentes e convém que entenda o porquê.
No tocante à gestão, devemos matizar a sua diferença a respeito da liderança, que
é menos nítida que no caso do poder. Em muitos casos, os termos são utilizados
indistintamente como sinônimos.
Você já deve os ter visto em anúncios de cursos em gestão e cursos em liderança,
por exemplo, ou escutado que alguém é um bom gestor e um bom líder. Os dois
construtos têm aspectos comuns que se sobrepõem, como o uso da influência entre
um grupo de pessoas e a busca de um bem comum como resultado. Porém, ainda
existindo elementos compartilhados, podem ser distinguidos se olharmos para outras
dimensões.
Em primeiro lugar, o estudo da liderança originou-se já na Grécia Antiga, enquanto
o da gestão é muito mais recente, surgindo no início século XX com a advento da
administração científica.
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Em segundo lugar, o gerenciamento tem a ver com um mandato formal e com o
cumprimento de obrigações do cargo; já a liderança pode emergir de qualquer
pessoa, mesmo sem possuir uma autoridade outorgada hierarquicamente.
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Por último, observa-se nos líderes uma capacidade para motivar e transformar os
membros do grupo, de inspirar e criar uma visão de engajamento, com um
envolvimento emocional; e a gestão tem traços mais burocráticos, efetuando
processos padronizados e regulamentados em cada organização de maneira neutra.
Portanto, pode-se concluir que os dois elementos são complementares e
necessários.
Uma pessoa à frente de um grupo deverá combinar os elementos que caracterizam a
gestão e a liderança para atingir os resultados planejados e, ao mesmo tempo,
conseguir mudanças relevantes para os seguidores (DAY; ANTONAKIS, 2012).
Por outro lado, podemos afirmar que o poder é um aspecto dentro da liderança, é o
meio que usam os líderes para influenciar no grupo. Esse poder se expressa de
diferentes formas e o uso que o líder faça dele vai determinar seu sucesso. Sem
nenhum tipo de poder não é possível liderar (NORTHOUSE, 2019).
Deve-se ter, ao menos, mais poder que os seguidores.À medida que as democracias
avançam, os direitos se estendem e a voz dos indivíduos é mais facilmente difundida
por meios digitais, o poder dos líderes tende a diminuir em favor dos seguidores. Os
seguidores cada vez são mais exigentes, tanto na forma de liderar quanto nos
resultados que esperam dos líderes. Nesse sentido, não devemos pensar que o
poder se manifesta unicamente nos líderes, também está presente nos seguidores.
É possível identificar seis fontes de poder que os líderes utilizam para influenciar o
grupo (NORTHOUSE, 2019):
PODER REFERENCIAL
Baseado na identificação e vínculo pessoal dos seguidores com o líder (Ex.: um
professor respeitado e admirado pelos alunos).
PODER EXPERIENTE
Fundamenta-se na competência ou especialização que a liderança possui (Ex.:
confiança na autoridade de um médico em assuntos de saúde).
PODER LEGÍTIMO
Quando existe uma autoridade formal ou legal estabelecida (Ex.: um prefeito que é
eleito democraticamente).
PODER POR RECOMPENSA
O poder é ganho, pois se tem a capacidade de oferecer ganhos ou recompensas
(Ex.: uma chefia que decide quem ganha bônus na equipe).
PODER COERCITIVO
Estabelece-se quando alguém pode punir ou penalizar outras pessoas (Ex.: um juiz
quando julga usa esse poder).
PODER POR INFORMAÇÃO
Deriva de possuir dados ou conhecimentos que são de interesse para um grupo de
pessoas (Ex.: quem tem informação sobre um relatório secreto).
Ainda segundo Northouse (2019), o poder coercitivo é o único, entre esses seis, que
não se encaixaria na interpretação de liderança. Ele é exercido contra o desejo das
pessoas, a força é a fonte de tomada de decisão para o grupo e, portanto, não tem
como finalidade o bem comum, que, como apontamos, é uma das dimensões
básicas desse conceito.
PERSPECTIVAS NO ESTUDO DA
LIDERANÇA
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre as diferentes perspectivas no
estudo da liderança.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
ENTENDENDO O CONCEITO DE LIDERANÇA E SUA IMPORTÂNCIA
CONHECENDO AS PRINCIPAIS ESCOLAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA
CONHECENDO AS PRINCIPAIS ESCOLAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA 2
DIFERENCIANDO GESTÃO E LIDERANÇA
ENTENDENDO AS RELAÇÕES ENTRE PODER E LIDERANÇA
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ACABAMOS DE EXAMINAR O CONCEITO DE LIDERANÇA E COMO SE
MANIFESTAM SUAS DIMENSÕES. A SEGUIR, ELENCAM-SE VÁRIAS
AFIRMAÇÕES QUE DEFINEM ESSE FENÔMENO. INDIQUE QUAL AFIRMAÇÃO
NÃO CORRESPONDE ÀS CARATERÍSTICAS DE LIDERANÇA:
A) Acontece em grupos.
B) Deve-se influenciar os outros.
C) É um processo.
D) Pode ser exercida pela força.
E) Busca o bem comum.
2. APONTAMOS QUE O PODER É A FORMA EM QUE AS LIDERANÇAS
INFLUENCIAM OS MEMBROS DO GRUPO. IDENTIFIQUE, ENTRE ESSES
EXEMPLOS, O QUE NÃO REPRESENTA O TIPO DE FONTE DE PODER
EXPERIENTE:
A) Um meteorologista quando prediz o tempo.
B) Um governador quando toma uma decisão.
C) Um guia turístico quando mostra uma cidade.
D) Um cardiologista quando faz um diagnóstico.
E) Um encanador quando recomenda trocar a tubulação.
GABARITO
1. Acabamos de examinar o conceito de liderança e como se manifestam suas
dimensões. A seguir, elencam-se várias afirmações que definem esse
fenômeno. Indique qual afirmação não corresponde às caraterísticas de
liderança:
A alternativa "D " está correta.
De acordo com o conceito de liderança estudado, as pessoas que usam a força ou
restringem a liberdade dos seguidores não podem ser consideradas líderes. Liderar é
uma transação voluntária entre um indivíduo e um grupo de pessoas.
2. Apontamos que o poder é a forma em que as lideranças influenciam os
membros do grupo. Identifique, entre esses exemplos, o que não representa o
tipo de fonte de poder experiente:
A alternativa "B " está correta.
A fonte mais relacionada com um governante é o poder legítimo, pois sua influência
se justifica pela sua eleição em um processo formal regulamentado e não
necessariamente pelas suas competências.
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a
forma em que alteram a visão tradicional do líder
POR QUE É RELEVANTE ESTUDAR AS
LIDERANÇAS ÉTICA E SERVIDORA?
Tal como foi exposto no primeiro módulo, o líder influência os grupos e os dirige para
um fim que deve beneficiar a todos. Esse conceito ideal de liderança, além de ser
uma grande responsabilidade, supõe um desafio. Conseguir resultados que
sejam efetivamente um bem comum, a forma de realizá-los e o tratamento que existe
nesse processo com os seguidores são variáveis que podem tomar diferentes rumos
em cada liderança.
Nesse sentido, a realidade nem sempre apresenta os líderes ideais que são
estudados e modelados nas universidades e nos centros acadêmicos. Encontramos,
ao longo da história, inúmeros políticos que levaram ao sofrimento e à morte de
milhares ou milhões de pessoas.
Atualmente, é normal assistir o julgamento e encarceramento de nossos
governantes, principalmente por corrupção. Inclusive, mesmo sendo legais,
observamos comportamentos antiéticos de pessoas no poder que geram prejuízos
sociais ou ambientais, por exemplo. No mundo empresarial, é frequente também que
apareçam escândalos por práticas negligentes, cobranças indevidas ou por evasão
fiscal.
Mas não somente encontramos casos desse tipo nos jornais. No nosso dia a dia,
encontramos chefias que somente buscam seu próprio benefício ou que têm
comportamentos abusivos ou injustos com os colaboradores, atingindo resultados
por meio de práticas ilícitas. Todos esses casos, de fato, não poderiam sequer ter a
consideração de líderes.
Partindo desse panorama e frisando a necessidade de melhorar a integridade das
pessoas que ocupam cargos de responsabilidade, analisaremos dois estilos de
liderança essenciais encaminhados a cobrir essa necessidade: a liderança ética e a
liderança servidora. Ambas são complementares, possuem muitos elementos
comuns e se retroalimentam.
Pode-se afirmar que contêm os traços principais para que uma liderança se
implemente de forma ética e ao serviço dos interesses dos seguidores, das
organizações e da sociedade. Esses estilos não garantem o sucesso – a consecução
dos resultados esperados –, mas são um ponto de partida básico e os cimentos para
conseguir ser efetivamente qualificado como líder.
O QUE É UMA LIDERANÇA ÉTICA?
A liderança ética tem a ver com as questões éticas que se apresentam no
comportamento e as decisões dos líderes e em seus objetivos.
Ao longo da história, se reconhecem líderes “ruins” ou “maus”, “benévolos” ou
“malvados”. Nos últimos tempos, a corrupção está sendo um tema de preocupação
em todas as sociedades, com uma exigência de fiscalização e controle maior dos
líderes políticos, administrativos e empresariais.
 ATENÇÃO
A ética dos líderes é essencial, pois suas ações têm repercussão em muitas
pessoas. Na medida em que o poder é maior, também o risco de impactos negativos
aumenta. Na crise mundial de 2008, por exemplo, apontou-se para comportamentos
antiéticos dos altos cargos de grandes companhias financeiras como uma das suas
causas principais.
O estudo da relação da ética com a liderança, porém, é escasso e recente. A
produção científica mais intensiva sobre o assunto é datada no fim da década de
1990 (ALMEIDA; HARTOG; PORTO, 2018).
Já o estudo da ética remonta à Grécia Antiga e a Platão e Aristóteles. De fato, a
origem da palavra ética provém de denominação grega ethos, que significa conduta
ou caráter. 
A ética analisa os valores e a moral dos indivíduos de uma sociedade; propõe um
guia com orientações e regras para tomar decisões adequadas em cada momento. A
moral de cada líder influencia no seu atuar e está condicionada pelo contexto em que
se expressa. Assim, a moral muda ao longo do tempo e segundo cada cultura.
Por fim, a ética afeta tanto os líderes quanto os seguidores, mas os primeiros têm
maior influência e responsabilidade nos valores que são desenvolvidos e nas ações
do grupo (NORTHOUSE, 2019).
A liderança ética fundamenta-se em uma série de valoresque devem orientar a ação
dos líderes. Sobre essa base, a literatura pesquisa as condutas desejadas para
melhorar a qualidade moral das pessoas em cargos de responsabilidade. No entanto,
como assinala Northouse (2019), também é possível observar essa realidade desde
seu lado obscuro: a liderança antiética ou destrutiva.
Assim, o lado tóxico da liderança se manifesta, por exemplo, em comportamentos
egoístas que buscam unicamente o interesse pessoal, o despotismo, a arrogância, a
manipulação ou a violação de direitos básicos dos trabalhadores. Normalmente,
essas lideranças geram resultados destrutivos e uma percepção negativa dos
seguidores em relação ao líder e à organização. 
PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA ÉTICA
Uma vez compreendida a importância de promover lideranças éticas, sua origem
teórica e as perspectivas do seu estudo, convém conhecer a forma como essas
lideranças se manifestam e identificar quais princípios caracterizam uma pessoa que
tem uma posição de líder e atua de maneira ética.
Assim, Northouse (2019) sugere cinco princípios fundamentais na liderança ética
explicados a seguir:
RESPEITO
SERVIÇO
JUSTIÇA
RESPEITO
Deve estar presente na relação entre o líder e os seguidores. A essência desse
princípio é tratar as pessoas com dignidade, como seres humanos. Desse modo, um
líder deve respeitar a pessoalidade de cada indivíduo, deixar que sejam eles mesmos
e expressem a sua criatividade. O líder precisa ser empático com os seguidores e
tolerar as diferenças. Deve saber integrar os valores e desejos dos membros do
grupo com seus valores e objetivos para conseguir resultados para o grupo e para a
organização na qual estão inseridos.
SERVIÇO
Esse princípio conecta justamente com o outro tipo de liderança estudado nesse
módulo, a liderança servidora. Entende-se que uma pessoa é um líder ético quando
serve à organização e aos seguidores, quando busca sempre o bem-estar dos
demais. Suas preferências e interesses estão subordinados ao bem comum. O
princípio contrário seria o egoísmo, que estaria presente em líderes que têm como
prioridade seu benefício pessoal.
JUSTIÇA
É, talvez, um dos princípios mais difíceis de aplicar e, ao mesmo tempo, o mais
delicado para manter a legitimidade e o poder de influência sobre o grupo. Um líder
ético é aquele que trata a todos os seguidores de forma imparcial, com justiça e
equidade. Manifesta-se no tratamento que tem com colaboradores quando orienta o
seu desempenho (justiça interacional), avalia seu trabalho (justiça processual) e
os recompensa ou promove (justiça distribucional). Essa última dimensão é a mais
complexa e a que pode criar mais receio entre os seguidores, pois normalmente
implica outorgar recursos escassos, escolhendo quem os ganha e quem não os
ganha dentro do grupo. Pode ser um bônus por desempenho ou uma promoção para
um cargo com uma remuneração melhor, por exemplo. A princípio, o mais fácil seria
estabelecer critérios meritocráticos (ex.: quem está mais tempo na empresa ou quem
obteve melhores resultados), mas o mérito não é a única variável da justiça
distribucional.
Efetivamente, podem-se distinguir outras características: igualdade de oportunidades
(ex.: todos devem poder optar pela recompensa); necessidade individual (ex.: um dos
colaboradores tem um filho doente que requer um tratamento caro); direitos pessoais
(ex.: a empresa está devendo dinheiro a um dos empregados); esforço individual
(ex.: quando um trabalhador completou muitas horas de trabalho sem se ausentar); e
contribuição social (ex.: membros do grupo que formam parte de uma minoria
excluída).
HONESTIDADE
Esse princípio alude à necessidade de não mentir, de atuar ou comunicar com base
na verdade para que uma liderança seja ética. Quando acontecem comportamentos
desonestos, os seguidores percebem que estão sendo manipulados e perdem a
confiança no líder. A honestidade significa comunicar e atuar conforme a realidade
completa das coisas, sem ocultar nada. Mas isso requer também um difícil equilíbrio
com outros dois aspectos exigidos a um líder: por um lado, ser totalmente sincero
pode ferir a sensibilidade de alguns seguidores (o feedback não deve supor um
desânimo ou punição); por outro, às vezes, certas informações da organização estão
reservadas para algumas lideranças dentro da empresa e não podem ser
compartilhadas com todos os trabalhadores. 
CONTRIBUIÇÃO PARA A COMUNIDADE
Esse princípio comporta, primeiramente, que o líder deve buscar o bem comum e
obter resultados que beneficiem a todas as partes. Esse é, de fato, um pressuposto
do conceito de liderança apresentado. Mas a atuação de um líder deve ir além dessa
interação, as suas ações têm que ter um interesse social, apresentando um impacto
positivo na comunidade na qual se insere a atividade da organização. Portanto, o
bem comum tem uma perspectiva ampla, é transversal ao grupo, à instituição e à
sociedade. Uma liderança ética deverá se preocupar pela realidade, cultura e
necessidades da comunidade e não somente do seu grupo. 
O QUE É UMA LIDERANÇA
SERVIDORA?
Esse estilo de liderança está intimamente relacionado à liderança ética. A liderança
ética implica ser um líder servidor e, ao mesmo tempo, não é possível ser um líder
servidor sem ter comportamentos éticos. Você vai observar como os dois estilos
compartilham várias caraterísticas.
 SAIBA MAIS
O interessante da liderança servidora é a aparente contradição que existe entre os
conceitos liderança e serviço. Justamente a definição que foi apresentada frisa a
capacidade do líder de influenciar e de convencer o grupo de seguir suas decisões.
Além de tudo, na ideia tradicional da interação que acontece na liderança se concebe
que os trabalhadores são “subordinados” da chefia e estão a seu serviço. É por isso
que essa perspectiva é tão renovadora em relação à visão clássica de liderança:
postula que é possível liderar influenciando e, igualmente, servir aos seguidores.
A origem moderna do estudo da liderança desde a abordagem servidora se situa no
impulso do estadunidense Robert K. Greenleaf, especialista em gestão, na década
de 1970. Foram várias as suas contribuições, sendo a mais notável a obra Servant
Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness, cuja
primeira edição foi publicada em 1977. À vista dos protestos dos jovens americanos
contra o governo no final da agitada década de 1960, Greenleaf concluiu que as
instituições do país não eram capazes de servir aos interesses dos seus cidadãos.
Apontou para a fraqueza dos líderes como os causantes das revoltas e postulou a
conveniência de servir os outros, acunhando o termo liderança servidora
(BREWER, 2010). 
 O fundamento desse estilo de liderança, portanto, é colocar as necessidades do
grupo antes do que as do líder. O interesse de quem lidera é procurar o
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, se colocar em uma
posição de serviço e sacrifício pelo bem do grupo e, também, pelo bem da
comunidade (LIDEN et al., 2008). Atuar desse modo, com base nos princípios que
caracterizam esse tipo de liderança, gera, além de tudo, benefícios para as pessoas
e as organizações. A liderança servidora tem impactos positivos na satisfação no
trabalho dos colaboradores e na produtividade das entidades que aplicam esse estilo
(BREWER, 2010). 
CARATERÍSTICAS DA LIDERANÇA
SERVIDORA
Então, como se aplica a liderança servida na prática? Como ser um líder ao serviço
do grupo?
A liderança servidora pode ser caraterizada por uma série de comportamentos. Liden
et al. (2008) propuseram e validaram nove dimensões desse construto, muitos deles
próximos aos da liderança ética:
1
CURA EMOCIONAL
Refere-se à capacidade das lideranças de sentir empatia pelos outros, de entender
os problemas emocionais dos membros do grupo e de dedicar tempo para apoiar
seus colaboradores e tentar resolver suas questões.
CRIAÇÃO DE VALOR PARA A COMUNIDADE
Como no caso da liderança ética, o líder servidorvai colocar o foco das suas ações e
do grupo na melhora da comunidade. Vai se preocupar com problemas sociais do
entorno da sua atuação e incentivar os seguidores a se envolver também.
2
3
HABILIDADES CONCEITUAIS
Deverá possuir um entendimento claro sobre o funcionamento e propósitos da
organização e de como se encaixa nela o grupo que lidera, de forma que possa
assistir e orientar adequadamente a seus seguidores.
EMPODERAMENTO
A liderança servidora potencializa a autonomia e criatividade dos membros do grupo,
lhes outorga responsabilidades e estimula a confiança deles.
4
5
APOIO AO CRESCIMENTO E SUCESSO DOS
SEGUIDORES
Ligada à dimensão anterior, o líder servidor deve se interessar pelo desenvolvimento
dos membros e procurar o maior êxito nas suas carreiras profissionais.
PRIORIZAÇÃO DOS SEGUIDORES
Colocar os colaboradores e seus problemas diante dos seus é um dos
comportamentos da liderança servidora. Deverá comunicar, por meio de ações ou
verbalmente, que prioriza as necessidades deles frente às suas.
6
7
COMPORTAMENTO ÉTICO
O líder servidor deverá ser também um líder ético. Tanto seus objetivos e as formas
de atingi-los devem ser corretos. O trato com os seguidores deve ser respeitoso,
honesto e justo.
RELACIONAMENTO
Um esforço decidido para entender e ajudar os colaboradores nas suas funções
gerará um vínculo pessoal sólido com eles.
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9
SERVILISMO
É a dimensão que fundamenta esse estilo de liderança. Implica um desejo de ser
caracterizado pelos demais com uma pessoa que serve aos interesses do grupo
antes dos seus próprios, inclusive se deve assumir sacrifícios.
Desse modo, vemos como os comportamentos que caracterizam tanto a liderança
ética quanto a servidora são, por um lado, numerosos e difíceis de implementar. Por
outro lado, há muitas contradições no caminho e devem enfrentar as barreiras de
uma realidade que ainda está longe desses ideais.
É importante que tenhamos sempre em mente esses estilos, pois esses irão guiar
nossas orientações principais se quisermos liderar. Sem esses princípios dificilmente
nos posicionaremos como autênticos líderes, independentemente dos resultados que
alcancemos.
POR QUE PRECISAMOS DE
LIDERANÇAS ÉTICAS E SERVIDORAS?
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre os estilos de liderança ética e
liderança servidora.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
CONHECENDO A LIDERANÇA ÉTICA E A LIDERANÇA SERVIDORA
APRENDENDO A IDENTIFICAR LIDERANÇAS ÉTICAS E SERVIDORAS
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS A ORIGEM DA RELAÇÃO ENTRE A ÉTICA E A LIDERANÇA E
FRISAMOS SUA IMPORTÂNCIA HOJE EM DIA. DENTRE ESSAS LISTAS,
ASSINALE QUAL CONTÉM ALGUM ELEMENTO NÃO CARATERÍSTICO DA
LIDERANÇA ÉTICA:
A) Justiça processual, respeito e honestidade.
B) Não mentir, busca do bem comum e do bem-estar do grupo.
C) Buscar impactos positivos na comunidade, honestidade e empatia com os
membros.
D) Equidade, busca do benefício da organização e tolerância.
E) Justiça, ocultar informações da organização e respeito.
2. EXPLICAMOS A PERSPECTIVA ÚNICA DE LIDERAR SERVINDO, O QUE
TAMBÉM ESTÁ RELACIONADO COM A LIDERANÇA ÉTICA. INDIQUE, ENTRE
AS SEGUINTES AÇÕES EFETUADAS POR UMA CHEFIA, A QUE SE AJUSTA
MAIS COM A LIDERANÇA SERVIDORA:
A) Resolver primeiro os problemas para poder ajudar os outros.
B) Não empoderar demais para não perder o respeito dos seguidores.
C) Estudar em profundidade o funcionamento da organização para servir melhor.
D) Apoiar os colaboradores que mais se destaquem para que um lhe substitua no
cargo.
E) Manter uma relação estritamente profissional com os colaboradores.
GABARITO
1. Estudamos a origem da relação entre a ética e a liderança e frisamos sua
importância hoje em dia. Dentre essas listas, assinale qual contém algum
elemento não caraterístico da liderança ética:
A alternativa "E " está correta.
Um dos princípios da liderança ética é a honestidade, que se manifesta expressando
sempre a verdade para os seguidores e mostrando a realidade completa que justifica
as suas orientações e decisões.
2. Explicamos a perspectiva única de liderar servindo, o que também está
relacionado com a liderança ética. Indique, entre as seguintes ações efetuadas
por uma chefia, a que se ajusta mais com a liderança servidora:
A alternativa "C " está correta.
Só essa ação se pode vincular com uma liderança servidora, as demais são
contrapostas. Possuir habilidades conceituais é uma das dimensões de quem lidera
servindo, pois conhecer a organização permite direcionar melhor os colaboradores à
consecução de objetivos beneficiosos para todos.
MÓDULO 3
 Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma
liderança efetiva
A DIFICULDADE DE LIDERAR NA
PRÁTICA
Neste módulo, vamos deixar de lado os fundamentos teóricos da liderança para nos
focar em elementos mais práticos. Pretendemos abordar a forma de afrontar os
desafios que se apresentam no cotidiano e que levam ao sucesso dos líderes.
Durante a sua carreira profissional, com certeza experimentou ser parte de um grupo
de pessoas e ser liderado por alguém. Do mesmo modo, também pode ter sido líder
de um projeto, de uma equipe ou até de uma organização. Ou talvez se sinta líder
mesmo sem ter um cargo formal de chefia ou seus colegas lhe vejam desse jeito. Em
qualquer caso, deve ter certa familiaridade com essa transação que acontece entre a
pessoa que lidera e os seguidores, resultando em muitas experiências e
aprendizagens, ruins ou boas.

Nessa sua trajetória, pode ser que tenha conhecido, direta ou indiretamente, chefias
com comportamentos antiéticos ou que se posicionaram buscando sempre o
benefício pessoal e não estivessem a serviço dos colaboradores. Tal como foi
exposto no módulo anterior, essas duas dimensões são a base para conseguir ser
um autêntico líder.

Provavelmente, você também vivenciou alguma liderança ética, servil e bem-
intencionada, que não foi efetiva ou não conseguiu resultados beneficiosos para
todos. Boas intenções e comportamentos adequados não garantem o sucesso como
líder.
De fato, segundo Culbert (2017), a má gestão predomina na maioria das empresas.
Muitos gestores, com boas intenções, não são cientes do impacto negativo das suas
atuações. A própria cultura das organizações e o papel esperado distorcido que é
ensinado nos cursos de formação fazem com que a maioria das lideranças seja
pouco efetiva. Isso traz um desempenho menor nos colaboradores e, por
conseguinte, nas organizações (CULBERT, 2017).
Partindo desse problema generalizado, a seguir, procuramos justamente que você
seja capaz de se colocar nas situações práticas e possa compreender o sentido das
dicas selecionadas da produção sobre o assunto. Muitos especialistas e gestores,
hoje em dia, compartilham suas aprendizagens cientes das deficiências existentes e
do papel multiplicador dos líderes no desempenho das equipes.
MITOS DA LIDERANÇA
Antes de apresentar essas recomendações especializadas, vale a pena que
comecemos questionando algumas ideias estendidas em relação à liderança que são
erradas. Baldwin, Bommer e Rubin (2017) apontam o que denominam “mitos” sobre
os líderes e tem a ver com opiniões preconcebidas e geralmente aceitas:
NASCEM, NÃO SÃO PRODUZIDOS
Na verdade, mesmo que os traços pessoais afetem a capacidade de liderar, é só
uma das dimensões que comportam uma liderança efetiva. Assim, a maioria das
competências requeridas devem ser aprendidas.
DEVEM SER CARISMÁTICOS
O certo é que não é uma caraterística essencial para ser um bom ou uma boa líder.
Além de tudo, é um elemento que depende da percepção subjetiva dos outros e,
dependo da situação, pode ser até prejudicial.
NÃO DELEGAM AS TAREFAS IMPORTANTES
Pelo contrário, saber delegar é um aspecto fundamental. O líder deve delegar as
tarefas para as pessoas mais adequadas e desenvolver assim suas capacidades e
confiança.
SÓ TEM NO TOPO
O papel do líder se relaciona, com frequência, com grandes empreendedores e
figuras conhecidas como SteveJobs, Bill Gates ou Elon Musk. Porém, as lideranças
despontam em todos os níveis hierárquicos, inclusive entre pessoas que não
ostentam cargo de chefia.
OS QUE SÃO INCOMPETENTES FAZEM MUITO
POUCO “A COISA CERTA“
Tal como foi indicado, atualmente há muitos maus gestores que aparentemente
fazem “a coisa certa”. Em vista disso, os critérios para valorizar as capacidades das
lideranças devem ser repensados.
PRECISAM MANTER OS OUTROS A CERTA
DISTÂNCIA
A literatura aponta justamente que uma alta troca entre os líderes e os membros - a
existência de um vínculo pessoal - está associada com melhores atitudes para o
trabalho e com um maior desempenho dos colaboradores.
Desse modo, temos já uma primeira abordagem sobre algumas crenças que são
incorretas ou desaconselhadas, mas que infelizmente estão muito arraigadas na
cultura tradicional do líder. Podemos já extrair várias recomendações práticas desses
mitos. Nos próximos itens, observaremos uma seleção de outras boas práticas,
distinguindo dois momentos da liderança: no início, quando se acaba de assumir um
cargo de chefia; e mais tarde, em uma etapa posterior de consolidação.
COMEÇANDO A LIDERAR
Quando se assume um cargo de responsabilidade que exige liderar um grupo de
pessoas, os primeiros meses são a chave para o sucesso no longo prazo. No início,
a atuação do líder está sob o maior escrutínio.
Esperam-se mudanças e uma melhoria do desempenho em relação à pessoa que
estava anteriormente nessa vaga. De fato, calcula-se que a metade dos altos
executivos não duram no cargo mais de 18 meses (NAWAZ, 2017), o que comporta
custos significativos para as companhias.
Nawaz (2017) sublinha alguns dos erros mais comuns cometidos por muitas
lideranças no início de seu encargo.
Clique nos botões para ver as informações.
ERRO 1 ERRO 2 ERRO 3 ERRO 4
ERRO 1
Um dos mais frequentes é propor imediatamente uma nova visão para a
empresa.
O líder chega com muitas ideias e quer se fazer valer propondo grandes
mudanças sem antes conhecer a situação da organização no mercado, a sua
trajetória, sem escutar as pessoas envolvidas nos diferentes setores etc.
ERRO 2
A falta de um diagnóstico claro provavelmente implica que as mudanças não
sejam as mais adequadas e gerem grandes perdas. Vinculado a esse erro, um
segundo equívoco é tomar grandes decisões nos primeiros dias. A empresa vai
requerer decisões rápidas, mas isso pode limitar a atuação do líder no futuro. A
recomendação é caracterizar essas decisões como interinas ou provisórias, de
forma que, no momento de consolidação no cargo, seja possível tomar outros
direcionamentos sem restrições.
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ERRO 3
Uma terceira falha do líder iniciante, particularmente daquele que acabou de
chegar na empresa, é defender em público práticas exitosas de outras
organizações nas quais trabalhou anteriormente. Ele criará desconforto nos
colaboradores, que se sentem engajados com sua empresa, e terão uma visão
negativa dele. Sugere-se conhecer bem o funcionamento da companhia e, mais
tarde, expor a experiência de forma indireta.
ERRO 4
Outro erro é priorizar os contatos externos diante dos internos. O novo cargo
requer uma conexão com clientes, parceiros, provedores, e normalmente se
coloca o foco neles para mostrar que houve uma mudança no controle da vaga.
Mas nos primeiros dias, precisamente para entender a realidade da empresa e
tomar melhores decisões, o aconselhado é se reunir com o maior número de
colaboradores e pares possíveis, de forma individual e grupalmente.
Finalmente, Nawaz (2017) assinala outra atitude reiterada pouco conveniente: fazer
tudo sozinho. A fim de não criar uma sensação de despreparo ou indecisão, a
tentação é tomar decisões sem consultar e delegar poucas tarefas. Não obstante,
nos primeiros dois ou três meses, é imprescindível se rodear de pessoas que
assessorem, com mais conhecimento sobre a situação da empresa.
Essas advertências são similares às propostas de Watkins. Segundo o autor, existem
muitas armadilhas nos primeiros três meses de uma liderança. Esse é um período de
transição, no qual a pressão é muito alta e convém se apoiar na própria organização.
Estas são as principais sugestões para o primeiro trimestre no cargo (WATKINS,
2019):
1
PROMOVER-SE
É importante mentalizar ao assumir um novo papel. As coisas que funcionaram no
passado não necessariamente funcionarão agora. O líder iniciante deve enfrentar
seus pontos fracos e se posicionar em uma grade superior.
ACELERAR A APRENDIZAGEM
Nos primeiros meses, deverá absorver muita informação e será imprescindível
planejar essa aprendizagem e se focar no mais importante.
2
3
ADEQUAR A ESTRATÉGIA COM ESSE COMEÇO
O tempo inicial é breve e se recomenda criar uma estratégia de ação adequada à
situação em que está a liderança iniciante e o que se espera dele nesse tempo.
ASSEGURAR VITÓRIAS INICIAIS
Essa estratégia deve, de fato, prever certas conquistas que beneficiem a empresa e
que lhe concedam credibilidade entre seus colaboradores e superiores.
4
5
NEGOCIAR O ÊXITO
No começo, é fundamental concordar e alinhar as expectativas dos superiores. Deve-
se negociar as metas, prazos e possibilidade reais segundo os recursos disponíveis.
CONSEGUIR ALINHAMENTO
Uma vez fixados os objetivos, o seguinte passo é preparar a organização e alinhá-la
para atingi-los. Posteriormente, o líder deverá revisar e realizar ajustes nesse
alinhamento.
6
7
FORMAR A EQUIPE
Ter uma equipe de alto desempenho é responsabilidade do líder, que deverá
conformá-la nesses primeiros meses. Ele terá de conhecer os colaboradores atuais,
identificar suas competências e tomar a decisão entre requer outros perfis, prescindir
de alguém ou redistribuir suas funções.
CRIAR COALIZÕES
As coalizões devem ser feitas com pessoas externas ao grupo do líder, sobretudo
nos casos em que os objetivos estabelecidos requeiram uma coordenação com
outras áreas. Nas primeiras semanas, o líder deve procurar alianças e influenciar nos
atores chaves dos processos.
8
9
MANTER O EQUILÍBRIO
A cada certo tempo, durante esses meses, recomenda-se que o líder se autoavalie
na sua atuação. Deve analisar se não está caindo em nenhuma dessas armadilhas
ou erros iniciais mencionados.
CONSOLIDANDO A LIDERANÇA
Depois de passar essa desafiante e determinante fase inicial, a liderança pode já
desenvolver plenamente seu plano, valores e mudanças junto com a equipe
conformada. A literatura é profusa em orientar e aprimorar os líderes desde várias
dimensões. Já vimos a essência da liderança e o que é preciso para qualificar como
líder; apresentamos a importância da ética e de servir os seguidores; estudamos
algumas noções erradas sobre a liderança; e frisamos algumas recomendações
durante os primeiros meses na posição de chefia.
Considerando esses aprendizados, vamos agora expor várias sugestões compiladas
de obras destacadas (ANDERSON; ADAMS, 2015; BALDWIN; BOMMER; RUBIN,
2017; DRUCKER; MACIARIELLO, 2005; KOUZES; POSNER, 2010), que serão
divididas nos seguintes aspectos práticos da liderança: legitimidade, mentalidade,
planejamento, equipe, execução e desenvolvimento.
LEGITIMIDADE
Ser exemplar. A credibilidade de um líder se fundamenta no seu modo de atuar e na
imagem que projeta nos seguidores. Deve ser um exemplo para o grupo, orientar por
meio das suas ações.
Atuar com ética. A liderança ética é a base de todo líder. A honestidade, justiça e
respeito são alguns dos princípios éticos.
Servir. Também a liderança servidora é um dos cimentos da liderança. Posicionar o
grupo frente aos seus interesses, assistir, empoderar, desenvolver os colaboradores
e buscar o bem para a organização e a comunidade são seus eixos.
MENTALIDADE
Orientar o pensamento para “nós”. Recomenda-se abandonar o “eu” e pensar
sempre de forma agregada. A prioridade deve ser sempre o benefício do grupo e da
organização.
Acreditar em si mesmo. Somente é possívelser líder quando se tem confiança em
si mesmo, quando se acredita que pode fazer a diferença e guiar assim o grupo para
uma melhoria do desempenho.
Fixar os valores. Para consolidar a liderança, é indispensável ter comprometimento
como esse papel, e só se consegue o comprometimento quando se acredita em
certos valores que comparte com a organização.
Amar a liderança. O sucesso do líder vem muitas vezes da paixão pelo que se está
fazendo. É necessário amar os valores e as pessoas que lidera. 
PLANEJAMENTO
Fornecer um propósito. Para inspirar e motivar os colaboradores, o líder deve
projetar um propósito nobre, de impacto na vida das pessoas – além das metas
estabelecidas –, pois isso incentivará mais do que qualquer recompensa ou
promoção.
Criar um plano e revisá-lo constantemente. Embora haja muitas competências de
liderança, essas serão inúteis se não houver um plano de ação. Mais importante
ainda que estabelecer esse planejamento é monitorá-lo com frequência e realizar os
ajustes necessários.
Vincular as metas. Os colaboradores devem sentir que as metas pessoais deles
têm algum impacto na empresa. Terá um efeito positivo estabelecer e comunicar
claramente a conexão entre as metas individuais, da equipe e da organização.
Comunicar o plano. Divulgar o planejamento, dentro e fora do grupo, contribuirá
para sua implementação eficaz. Também melhorará o alinhamento todos os
membros da equipe e da organização com os objetivos desejados.
EQUIPE
Criar um ambiente saudável. Será responsabilidade do líder gerar um ambiente
amigável, no qual as pessoas se sintam confortáveis, contribuindo para a qualidade e
felicidade no trabalho e, por conseguinte, para a melhora do desempenho.
Promover a confiança. Um bom líder deverá incentivar um vínculo pessoal com os
colaboradores fundamentado na confiança. Para chegar aí, terá primeiro que confiar
nos seguidores.
Envolver as pessoas. O líder não pode caminhar sozinho. Para ter sucesso deverá
delegar e envolver a outras pessoas nas decisões, terá que se apoiar sempre nos
outros.
EXECUÇÃO
Comunicação e feedback. Saber comunicar claramente é uma das competências
mais desejáveis em um líder. Aconselha-se criar um ambiente aberto ao diálogo
continuado, no qual as orientações e os retornos sobre o desempenho sejam
familiares e informais.
Concentrar-se no mais importante. O líder deve também indicar quais são as
tarefas prioritárias, manter a atuação do grupo no que ofereça mais impacto para a
empresa.
Permitir flexibilidade e autonomia. Sugere-se deixar que as pessoas trabalhem do
seu jeito, no ritmo que desejem e outorgando autonomia e responsabilidade em
relação às suas funções. Portanto, o líder deve cobrar metas, mas não horas
trabalhadas ou interferir constantemente nos processos.
Tornar as reuniões produtivas. As reuniões são um dos fóruns principais nos quais
o líder atua. É crucial que essas reuniões sejam proveitosas, durem pouco tempo e
contribuam para aprimorar o desempenho do grupo e não para atrapalhá-lo.
DESENVOLVIMENTO
Aprender continuamente. Os melhores líderes são os melhores aprendizes. Uma
das dicas mais reiteradas pelos especialistas é buscar a melhoria como líder de
forma constante.
Buscar oportunidades. Estar atento às oportunidades que se apresentam, saber ler
a realidade para ser criativo e abrir novos caminho são habilidades das boas
lideranças.
Abraçar os desafios. Quando o trabalho deixa de ser desafiante para o líder e para
a equipe a motivação e a produtividade pioraram. Deverá sempre ter metas
desafiantes, que obriguem todos a crescer profissionalmente.
Pensar no futuro. Um líder deve se antecipar aos acontecimentos, aos eventos. Seu
pensamento tem que ser estratégico, com uma perspectiva ampla do planejamento.
LIDERANDO NO DIA A DIA
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira mostra uma aproximação mais concreta e
cotidiana às recomendações práticas expostas no texto com exemplos.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
MITOS SOBRE LIDERANÇA E OUTROS DESAFIOS
COMEÇANDO A LIDERAR E OS PRIMEIROS 90 DIAS
CONSOLIDANDO A LIDERANÇA – ALINHAMENTO DE VALORES E MUDANÇA DE
MENTALIDADE
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. APONTAMOS QUE EXISTEM MUITOS MITOS POPULARES SOBRE A
LIDERANÇA. ASSINALE, A SEGUIR, A OPÇÃO QUE NÃO É CONSIDERADA UMA
CRENÇA FALSA:
A) Ser carismático é essencial para liderar.
B) Pode se aprender a ser um bom líder.
C) Os líderes se situam nos altos cargos hierárquicos.
D) As tarefas mais importantes devem ser feitas pelas lideranças.
E) Um verdadeiro líder não é amigo dos seus colaboradores.
2. APRESENTAMOS DIFERENTES RECOMENDAÇÕES SELECIONADAS PARA O
LÍDER QUE ESTÁ INICIANDO SEU CARGO DE GESTOR. DENTRE AS
PRÁTICAS CITADAS A CONTINUAÇÃO, INDIQUE QUAL É A RECOMENDADA
PARA OS PRIMEIROS MESES DA LIDERANÇA:
A) Propor mudanças inovadoras que lhe outorguem credibilidade.
B) Não fazer muitas perguntas para não transmitir insegurança.
C) Não fazer mudanças na equipe, esperar para conhecer a todos os membros.
D) Tomar decisões rápidas para demostrar que pode atuar sob pressão.
E) Acordar uma meta inferior à proposta inicialmente pelos superiores.
GABARITO
1. Apontamos que existem muitos mitos populares sobre a liderança. Assinale,
a seguir, a opção que não é considerada uma crença falsa:
A alternativa "B " está correta.
A maior parte das competências para ser um líder eficaz pode ser aprendida ou
desenvolvida. As caraterísticas inatas podem não ser suficientes para liderar com
sucesso.
2. Apresentamos diferentes recomendações selecionadas para o líder que está
iniciando seu cargo de gestor. Dentre as práticas citadas a continuação,
indique qual é a recomendada para os primeiros meses da liderança:
A alternativa "E " está correta.
Nos primeiros meses, depois de conhecer recursos, capacidades e funcionamento da
organização, é aconselhável negociar o sucesso junto com seus supervisores. Isto é,
revisar os objetivos de forma realista e coerente com as possibilidades da empresa.
Inclusive poderia sugerir metas mais ambiciosas.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Liderar não é uma tarefa fácil. Apontamos, nesta aula, a preocupação do mundo
acadêmico e literário diante da escassez de líderes efetivos na maior parte das
organizações. Com um papel essencial no desenvolvimento e desempenho dos
colaboradores, existem ainda muitas interpretações sobre os fatores que determinam
uma boa liderança.
Estudamos alguns elementos que têm mais notoriedade atualmente e que estão
encaminhados a conseguir esse sucesso. O comportamento ético é um dos pontos
de partida básicos, um elemento necessário e diferenciador se observarmos os
inúmeros casos de práticas antiéticas e corruptas por parte de políticos e
empresários hoje em dia. Por sua vez, a visão da liderança servidora prega uma
mudança de perspectiva radical que também impulsionará essa eficácia pretendida:
o líder serve e não é servido. Ele não somente serve à sua equipe ou organização,
também serve aos interesses da comunidade.
Por fim, muitos especialistas e líderes experientes oferecem recomendações práticas
muito proveitosas. Aprendemos que existem muitas crenças falsas sobre a liderança
que devemos contestar para conseguir uma autêntica mudança de paradigma. Além
disso, é importante considerar as dicas para melhorarmos como líderes em
momentos diferenciados: nos primeiros meses no cargo e, posteriormente, quando
consolidamos essa vaga.
Portanto, assumir um cargo de chefia não implica qualificar como líderes, esse é um
desafio ainda maior. Com as aprendizagens deste conteúdo, estamos já a um passo
na frente para alcançar esse propósito e prontos para saber mais sobre liderança.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J.; HARTOG, D.; PORTO, J. B. Escala de Liderança Ética no Trabalho:
Evidências de validade da versão brasileira. Revista Psicologia: Organizações e
Trabalho, v. 18, n. 3, p. 430-440, 2018. Consultado na internet em: 26 abril 2021.
ANDERSON, R.; ADAMS, W. Mastering Leadership: An IntegratedFramework for
Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results. 1. ed. Nova York:
Wiley, 2015.
BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. Gerenciando o Comportamento
Organizacional: O que os Gestores Eficazes Sabem e Fazem. 1. ed. Rio de Janeiro:
GEN Atlas, 2017.
BREWER, C. Servant Leadership: A Review of Literature. Online Journal of
Workforce Education and Development, V. 4, n. 2, p. 1-8, 2010. Consultado na
internet em: 26 abril 2021.
CULBERT, S. A. Good People, Bad Managers: How Work Culture Corrupts Good
Intentions. Northants: Oxford University Press USA, 2017.
DAY, D. V.; ANTONAKIS, J. The nature of leadership. 2. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2012.
DRUCKER, P. D.; MACIARIELLO, J. A. The Effective Executive in Action: A
Journal for Getting the Right Things Done. 1. ed. Nova York: HarperCollins
Publishers, 2005.
GREENLEAF, R. K. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate
Power and Greatness. 25. ed. Mahwah: Paulist Press, 2001.
KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. The Truth about Leadership: The No-Fads, Heart-
Of-The-Matter Facts You Need to Know. 1. ed. New Jersey: Jossey-Bass, 2010.
LIDEN, R.C.; WAYNE, S.J.; ZHAO, H.; HENDERSON, D. Servant leadership:
Development of a multidimensional measure and multi-level assessment. The
Leadership Quarterly, v. 19, p. 161-177, 2008. Consultado na internet em: 26 abril
2021.
NAWAZ, S. The Biggest Mistakes New Executives Make. Harvard Business
Review, 2017.
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory & practice. 8. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2019.
WATKINS, M. Os 90 primeiros dias: estratégias de sucesso para novos líderes. 1.
ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019.
EXPLORE+
Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado:
- Leia o artigo Escala de Liderança Ética no Trabalho: Evidências de validade da
versão brasileira, de Almeida, Hartog e Porto (2018), e analise a escala de fatores
que exemplificam a liderança ética no Brasil apresentada.
- Assista à entrevista legendada de Michael Watkins no Canal MIT Sloan Alumni do
Youtube sobre os primeiros 90 dias como líder, especialmente caso você tenha
assumido um cargo de chefia.
- Assista aos vídeos de David Dunaetz no seu canal de Youtube a respeito dos
fundamentos de Northouse.
CONTEUDISTA
Enrique Jesús Sánchez Elvira
 CURRÍCULO LATTES
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