Introdução à Liderança

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DESCRIÇÃO
Fundamentos da liderança e suas principais dimensões teóricas e práticas.
PROPÓSITO
Entender as dimensões do conceito de liderança, a evolução do seu estudo e se aproximar das
suas manifestações práticas mais relevantes.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo e sua relação com
o gerenciamento e o poder
MÓDULO 2
Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a forma em que alteram
a visão tradicional do líder
MÓDULO 3
Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma liderança efetiva
INTRODUÇÃO
Neste conteúdo, aprenderemos os fundamentos da liderança. O entendimento de certos
elementos básicos e essenciais do que significa ser líder lhe ajudarão a se sensibilizar com
essa área de conhecimento tão antiga como atual. A partir dessa primeira aproximação, você
será capaz de abordar o tema com um olhar diferente, deixando para trás a noção tradicional
de chefiar e assimilando as novas competências requeridas para liderar.
O fenômeno da liderança é, sem dúvida, um dos mais estudados nas ciências sociais ao longo
da história. No decorrer dos tempos, os povos e sociedades estiveram sempre marcados por
líderes que alteraram o curso dos acontecimentos e impulsionaram o progresso da
humanidade. Hoje, a produção acadêmica e literária continua sendo intensa. Por um lado,
evidencia-se a relevância do papel das lideranças nas organizações; por outro, a identificação
de deficiências gerais na forma de liderar faz necessária uma mudança de paradigma.
Conhecer os novos direcionamentos teóricos e práticos é o primeiro passo para que você
possa contribuir a favor dessa mudança, que, com certeza, beneficiará as organizações e seus
colaboradores.
MÓDULO 1
 Identificar as dimensões que definem a liderança, a evolução do seu estudo e sua
relação com o gerenciamento e o poder
POR QUE É IMPORTANTE A LIDERANÇA?
Sempre existiram grandes líderes ao longo da história. Houve líderes políticos que liberaram
países ou derrubaram leis injustas; artistas que lideraram novas tendências que assombraram
o mundo com as suas obras; cientistas que, com as suas descobertas, lideraram mudanças
transcendentais para o progresso da humanidade; ou engenheiros que desenharam novos
objetos que são hoje fundamentais para a vida das pessoas.
O ato de liderar, porém, não está restrito aos grandes personagens da nossa história. Acontece
no nosso dia a dia, em muitos cenários e níveis.
Na sua vida pessoal, por exemplo, você deve ser sujeito ativo ou passivo de muitas iniciativas
de liderança. Se o programa proposto por você a seus colegas é aceito, você está liderando.
 EXEMPLO
Você propôs assistir a um filme novo de terror, chamou a atenção de seus amigos lhes
contando o quanto bom e interessante o enredo parecia e os convenceu a escolher essa
atividade e não outra. Se em um ônibus alguém pede que a entrada do veículo não seja
bloqueada e você avança na frente do corredor, você está participando de uma ação de
liderança. Nesses casos, são líderes espontâneos que tomam uma decisão por um grupo de
pessoas.
A regra de voltar para casa antes das dez da noite, imposta por seus pais quando você era
adolescente, demonstra a atuação deles como líderes em uma posição não espontânea, mas
legitimada formalmente no papel de seus educadores. Um professor de escola, instituto ou
universidade também terá um papel formal de líder, orientando e tomando decisões para o
conjunto dos estudantes.
Em inúmeras situações um grupo pequeno ou amplo de pessoas deve tomar decisões. Nem
sempre há tempo e recursos para que todos exponham seus argumentos, discutam e
convençam outras pessoas ou para que seja realizado um processo de votação para escolher
uma alternativa. Dessa maneira, é preciso que alguém assuma essa posição de líder e
influencie o grupo para que tome a decisão que considere mais oportuna.
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Assim, ser líder não significa simplesmente tomar uma decisão pelos demais, é preciso
conseguir que todos a sigam e aceitem. Como veremos, existem pessoas com traços inatos
para ser bons líderes, assim como é possível desenvolver essas competências para se
qualificar como líder.
Os atos de lideranças que nos interessam, em particular, são os referidos aos líderes no âmbito
das organizações. Tanto as lideranças que surgem em vagas formais de chefia (presidente,
diretor, líder de uma equipe ou projeto, por exemplo) quanto as lideranças não formais podem
emergir naturalmente entre um grupo de pessoas do mesmo nível hierárquico.
A arte de liderar é bem antiga e seu estudo sempre teve uma grande atenção.
Para que uma pessoa seja líder, deve cumprir as seguintes funções:
Clique no botão para ver as informações.
FUNÇÕES DO LÍDER
FUNÇÕES DO LÍDER
Transmitir os valores da organização ao grupo.
Comunicar de maneira clara e convincente.
Promover o engajamento com o trabalho e a empresa.
Planejar o trabalho.
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Identificar os talentos e escolher as funções e tarefas mais adequadas para cada
um.
Orientar os talentos estrategicamente para alcançar os resultados desejados.
Ter um comportamento exemplar e inspirador.
Motivar os colaboradores para que melhorem seu desempenho.
Manter um bom ambiente e relações saudáveis.
Monitorar, avaliar e redigir os esforços.
Coordenar com outras áreas.
Um longo etecetera de funções que todo bom ou boa líder deverá desenvolver.
Mais à frente, você conhecerá em detalhes as caraterísticas desejadas e os comportamentos
que se esperam das pessoas que lideram as equipes de trabalho. Para chegar a esse ponto, é
recomendável entender antes os fundamentos da liderança, a sua evolução e as dimensões
que a definem.
DIMENSÕES E CONCEITO DE LIDERANÇA
A literatura é ampla e prolixa no estudo da liderança, e por isso podemos identificar múltiplas
visões e perspectivas. Talvez a obra moderna mais divulgada sobre o assunto seja a do
professor em comunicação Peter G. Northouse, Leadership: theory & practice (Liderança:
teoria e prática), que propõe um conceito com base nas dimensões que considera essenciais à
liderança:
LIDERANÇA É UM PROCESSO PELO QUAL UM
INDIVÍDUO INFLUENCIA UM GRUPO DE INDIVÍDUOS
PARA ATINGIR UM OBJETIVO COMUM (NORTHOUSE,
2019, P. 43, TRADUÇÃO NOSSA)
PROCESSO
Assim, o autor aponta que a liderança é um processo e, portanto, distingue-se de outras
definições que a interpretam em razão das caraterísticas pessoais do líder. O fato de ser um
processo implica que existe uma interação ou transação entre quem lidera e o grupo
(seguidores), ou seja, é um ato que requer a ação de todos os envolvidos. Por outro lado,
também inclui qualquer pessoa que é capaz de participar desse processo liderando (liderança
emergente), e não somente os que ocupam um cargo formal de chefia (liderança designada).
INFLUENCIA
O outro elemento destacado dessa definição é que o líder influencia os outros. Como
assinalamos, não é suficiente que alguém tome uma decisão pelos demais. O que outorga a
capacidade de liderar é a influência sobre várias pessoas, a capacidade de lhes convencer de
que a sua decisão e orientações são o melhor para todos.
GRUPOS
Essa interpretação sublinha, igualmente, que a liderança acontece em grupos. É um fenômeno
que acontece entre dois ou mais indivíduos. O grupo decide seguir o líder e o que é necessário
nessa transação. Northouse (2019) quer assim restringir esse construto e não inclui a
possibilidade de autoliderança ou de outras perspectivas que postulam a liderança de nós
mesmos. 
OBJETIVOS COMUNS
Uma última dimensão dessa definição é que a liderança se foca em objetivos comuns. Tanto
a pessoa que lidera quanto os seguidores estão envolvidos em uma tarefa ou propósito geral. A
pessoa que se posiciona naturalmente ou formalmente como líder não busca metas pessoais
ou fins que prejudiquem o grupo.
Em uma linha similar, mas com foco na liderança dentro das organizações e aprofundando
mais no conceito, Daye Antonakis (2012) descompõem a liderança em duas dimensões
principais de estudo: (i) o processo de influência que protagoniza o líder, as reações dos
seguidores diante dessa influência e o resultado final dessa interação; (ii) a forma em que essa
influência está condicionada pelas caraterísticas pessoais do líder, seu comportamento, suas
atribuições, a percepção dos seguidores e o contexto em que o fenômeno acontece. Vemos,
assim, como se multiplicam ainda os fatores que determinam o ato de liderar e, por
conseguinte, a sua complexidade.
Além de tudo, os autores apontam uma questão interessante na hora de analisar esse
construto e as perspectivas mais comuns na sua análise: é um conceito líder-cêntrico. Isto é,
seu estudo e suas definições tiveram sempre um marcado foco no líder, dedicando menos
atenção ao papel do grupo, ainda sendo um processo transacional entre esses dois atores –
líder e seguidores.
Vale a pena, justamente, observar a evolução do entendimento e interpretação da liderança ao
longo do tempo, pois também a forma de olhar da literatura e do mundo acadêmico para esse
fenômeno influenciou, na prática, o que era requerido aos líderes nas organizações em cada
época.
EVOLUÇÃO DO ESTUDO DA LIDERANÇA
É possível diferençar, segundo Day e Antonakis (2012), até nove escolas principais no estudo
da liderança, desde inícios do século XX até a década de 2010. Vamos explicar, a seguir, cada
uma delas, em ordem de aparição.
ESCOLA DOS ATRIBUTOS
Surgiu na virada do século XX, com protagonismo desde a década de 1920 até os dias atuais.
Originou-se observando a importância de personagens excepcionais nos acontecimentos
históricos. É focada nos traços da personalidade inatos que levam as pessoas a se diferenciar
do grupo. Estuda as caraterísticas específicas para conseguir uma liderança efetiva.
ESCOLA COMPORTAMENTAL
Desenvolveu-se na década de 1950 como uma crítica à escola dos atributos. Os
pesquisadores dessa vez colocaram sua atenção nos comportamentos específicos que os
líderes tinham e na forma em que se relacionavam com o grupo. O falido intento por relacionar
certos estilos de liderança com resultados bem-sucedidos fez declinar rapidamente essa
perspectiva, mas influenciou em linhas de pesquisa posteriores de outras escolas.
ESCOLA CONTINGENCIAL
Aparece na década de 1960 e vai perdendo força ao longo do tempo. Os pesquisadores que
trabalharam sob essa ótica acreditavam que o comportamento dos líderes devia ser estudado
em cada situação concreta ou aspecto da sua relação com os seguidores e, somente assim,
era possível apontar traços comportamentais desejáveis para obter resultados.
ESCOLA RELACIONAL
Em meados de 1970, surgiu a teoria da troca líder-membro (conhecido em inglês com as siglas
LMX – Leader-Member Exchange), que se aprofundou nas interações entre os líderes e os
seguidores. Tentou determinar diferentes níveis na qualidade e intensidade dessa relação, bem
como seus efeitos nos resultados obtidos. A partir da década de 2000, voltou a ter
protagonismo na literatura.
ESCOLA CÉTICA
Nas décadas de 1970 e 1980, surgiram críticas às metodologias e aos achados das escolas
anteriores, incluindo as perspectivas realistas. A escola Céltica teve protagonismo até inícios da
década de 1990 e ajudou a desenvolver o estudo da liderança de uma forma mais crítica. Seus
adeptos consideravam que esses atributos, situações e comportamentos prescritos por muitos
autores eram identificados a partir de casos exitosos de liderança e pela percepção dos
seguidores, mas que não tinham uma relação causal real significativa. As linhas mais duras
dessa escola assinalavam que o comportamento dos líderes não influencia o desempenho do
grupo e inclusive questionam a figura do líder.
ESCOLA DA NOVA LIDERANÇA
Também conhecida como escola neocarismática, transformacional ou visionária. Originou-se
na década de 1970, e, atualmente, segue vigente com uma produção significativa. Essa escola
quebra o paradigma de uma relação transacional entre o líder e os seguidores, os quais
cumprem obrigações para o benefício mútuo. Postula uma nova liderança idealizada e
inspiradora que transforma os membros do grupo, como também os induz a superar seu
próprio interesse em favor de um bem superior.
ESCOLA DE PROCESSAMENTO DE INFORMAÇÃO
Surgiu na década de 1980 e continua muito ativa. O foco do estudo é analisar a forma na qual
a liderança é legitimada por meio da adequação dos atributos pessoais do líder com as
expectativas que os seguidores têm. Essa escola se aprofunda no entendimento de como a
cognição e os sentimentos levam os líderes a se comportar em diferentes contextos.
Os autores (DAY; ANTONAKIS, 2012) adicionam uma tendência mais recente que ainda não se
consolidou como escola de estudo: as perspectivas biológicas e evolutivas.
Essa nova linha de pesquisa, iniciada na década de 2000, é uma intensificação do estudo dos
atributos pessoais desde a ótica das ciências biológicas, com estudos genéticos ou neuronais,
por exemplo, para entender como esses traços influenciam na capacidade de liderar.
Desse modo, pode-se observar a complexidade e evolução do estudo da liderança ao longo
dos anos. As diferentes visões vão se complementando, aperfeiçoando, mantendo sempre um
interesse expressivo na academia em relação a essa área do conhecimento. A seguir, vamos
explicar como a liderança está relacionada com outras duas importantes áreas de estudo: a
gestão e o poder.
RELAÇÃO COM A GESTÃO E O PODER
Os conceitos de gestão e poder são muito próximos aos de liderança.
Com frequência são mencionados para se referir à mesma ideia ou juntos no mesmo relato.
Efetivamente, o estudo da liderança está conectado a esses dois construtos, estão no radar
dos pesquisadores e é comum que estejam relacionados nos estudos como variáveis. Mas é
importante que se compreenda que não estamos falando dos mesmos fenômenos, são
realidades diferentes e convém que entenda o porquê.
No tocante à gestão, devemos matizar a sua diferença a respeito da liderança, que é menos
nítida que no caso do poder. Em muitos casos, os termos são utilizados indistintamente como
sinônimos.
Você já deve os ter visto em anúncios de cursos em gestão e cursos em liderança, por
exemplo, ou escutado que alguém é um bom gestor e um bom líder. Os dois construtos têm
aspectos comuns que se sobrepõem, como o uso da influência entre um grupo de pessoas e a
busca de um bem comum como resultado. Porém, ainda existindo elementos compartilhados,
podem ser distinguidos se olharmos para outras dimensões.
Em primeiro lugar, o estudo da liderança originou-se já na Grécia Antiga, enquanto o da
gestão é muito mais recente, surgindo no início século XX com a advento da administração
científica.
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Em segundo lugar, o gerenciamento tem a ver com um mandato formal e com o cumprimento
de obrigações do cargo; já a liderança pode emergir de qualquer pessoa, mesmo sem possuir
uma autoridade outorgada hierarquicamente.
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Por último, observa-se nos líderes uma capacidade para motivar e transformar os membros do
grupo, de inspirar e criar uma visão de engajamento, com um envolvimento emocional; e a
gestão tem traços mais burocráticos, efetuando processos padronizados e regulamentados em
cada organização de maneira neutra. Portanto, pode-se concluir que os dois elementos são
complementares e necessários.
Uma pessoa à frente de um grupo deverá combinar os elementos que caracterizam a gestão e
a liderança para atingir os resultados planejados e, ao mesmo tempo, conseguir mudanças
relevantes para os seguidores (DAY; ANTONAKIS, 2012).
Por outro lado, podemos afirmar que o poder é um aspecto dentro da liderança, é o meio que
usam os líderes para influenciar no grupo. Esse poder se expressa de diferentes formas e o
uso que o líder faça dele vai determinar seu sucesso. Sem nenhum tipo de poder não é
possível liderar (NORTHOUSE, 2019).
Deve-se ter, ao menos, mais poder que os seguidores. À medida que as democraciasavançam, os direitos se estendem e a voz dos indivíduos é mais facilmente difundida por meios
digitais, o poder dos líderes tende a diminuir em favor dos seguidores. Os seguidores cada vez
são mais exigentes, tanto na forma de liderar quanto nos resultados que esperam dos líderes.
Nesse sentido, não devemos pensar que o poder se manifesta unicamente nos líderes,
também está presente nos seguidores.
É possível identificar seis fontes de poder que os líderes utilizam para influenciar o grupo
(NORTHOUSE, 2019):
PODER REFERENCIAL
Baseado na identificação e vínculo pessoal dos seguidores com o líder (Ex.: um professor
respeitado e admirado pelos alunos).
PODER EXPERIENTE
Fundamenta-se na competência ou especialização que a liderança possui (Ex.: confiança na
autoridade de um médico em assuntos de saúde).
PODER LEGÍTIMO
Quando existe uma autoridade formal ou legal estabelecida (Ex.: um prefeito que é eleito
democraticamente).
PODER POR RECOMPENSA
O poder é ganho, pois se tem a capacidade de oferecer ganhos ou recompensas (Ex.: uma
chefia que decide quem ganha bônus na equipe).
PODER COERCITIVO
Estabelece-se quando alguém pode punir ou penalizar outras pessoas (Ex.: um juiz quando
julga usa esse poder).
PODER POR INFORMAÇÃO
Deriva de possuir dados ou conhecimentos que são de interesse para um grupo de pessoas
(Ex.: quem tem informação sobre um relatório secreto).
Ainda segundo Northouse (2019), o poder coercitivo é o único, entre esses seis, que não se
encaixaria na interpretação de liderança. Ele é exercido contra o desejo das pessoas, a força é
a fonte de tomada de decisão para o grupo e, portanto, não tem como finalidade o bem
comum, que, como apontamos, é uma das dimensões básicas desse conceito.
PERSPECTIVAS NO ESTUDO DA
LIDERANÇA
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre as diferentes perspectivas no estudo da
liderança.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
ENTENDENDO O CONCEITO DE LIDERANÇA E SUA IMPORTÂNCIA
CONHECENDO AS PRINCIPAIS ESCOLAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA
CONHECENDO AS PRINCIPAIS ESCOLAS NO ESTUDO DA LIDERANÇA 2
DIFERENCIANDO GESTÃO E LIDERANÇA
ENTENDENDO AS RELAÇÕES ENTRE PODER E LIDERANÇA
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ACABAMOS DE EXAMINAR O CONCEITO DE LIDERANÇA E COMO SE MANIFESTAM
SUAS DIMENSÕES. A SEGUIR, ELENCAM-SE VÁRIAS AFIRMAÇÕES QUE DEFINEM
ESSE FENÔMENO. INDIQUE QUAL AFIRMAÇÃO NÃO CORRESPONDE ÀS
CARATERÍSTICAS DE LIDERANÇA:
A) Acontece em grupos.
B) Deve-se influenciar os outros.
C) É um processo.
D) Pode ser exercida pela força.
E) Busca o bem comum.
2. APONTAMOS QUE O PODER É A FORMA EM QUE AS LIDERANÇAS INFLUENCIAM OS
MEMBROS DO GRUPO. IDENTIFIQUE, ENTRE ESSES EXEMPLOS, O QUE NÃO
REPRESENTA O TIPO DE FONTE DE PODER EXPERIENTE:
A) Um meteorologista quando prediz o tempo.
B) Um governador quando toma uma decisão.
C) Um guia turístico quando mostra uma cidade.
D) Um cardiologista quando faz um diagnóstico.
E) Um encanador quando recomenda trocar a tubulação.
GABARITO
1. Acabamos de examinar o conceito de liderança e como se manifestam suas
dimensões. A seguir, elencam-se várias afirmações que definem esse fenômeno. Indique
qual afirmação não corresponde às caraterísticas de liderança:
A alternativa "D " está correta.
De acordo com o conceito de liderança estudado, as pessoas que usam a força ou restringem
a liberdade dos seguidores não podem ser consideradas líderes. Liderar é uma transação
voluntária entre um indivíduo e um grupo de pessoas.
2. Apontamos que o poder é a forma em que as lideranças influenciam os membros do
grupo. Identifique, entre esses exemplos, o que não representa o tipo de fonte de poder
experiente:
A alternativa "B " está correta.
A fonte mais relacionada com um governante é o poder legítimo, pois sua influência se justifica
pela sua eleição em um processo formal regulamentado e não necessariamente pelas suas
competências.
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância dos estilos de liderança ética e servidora e a forma em que
alteram a visão tradicional do líder
POR QUE É RELEVANTE ESTUDAR AS
LIDERANÇAS ÉTICA E SERVIDORA?
Tal como foi exposto no primeiro módulo, o líder influência os grupos e os dirige para um fim
que deve beneficiar a todos. Esse conceito ideal de liderança, além de ser uma grande
responsabilidade, supõe um desafio. Conseguir resultados que sejam efetivamente um bem
comum, a forma de realizá-los e o tratamento que existe nesse processo com os seguidores
são variáveis que podem tomar diferentes rumos em cada liderança.
Nesse sentido, a realidade nem sempre apresenta os líderes ideais que são estudados e
modelados nas universidades e nos centros acadêmicos. Encontramos, ao longo da história,
inúmeros políticos que levaram ao sofrimento e à morte de milhares ou milhões de pessoas.
Atualmente, é normal assistir o julgamento e encarceramento de nossos governantes,
principalmente por corrupção. Inclusive, mesmo sendo legais, observamos comportamentos
antiéticos de pessoas no poder que geram prejuízos sociais ou ambientais, por exemplo. No
mundo empresarial, é frequente também que apareçam escândalos por práticas negligentes,
cobranças indevidas ou por evasão fiscal.
Mas não somente encontramos casos desse tipo nos jornais. No nosso dia a dia, encontramos
chefias que somente buscam seu próprio benefício ou que têm comportamentos abusivos ou
injustos com os colaboradores, atingindo resultados por meio de práticas ilícitas. Todos esses
casos, de fato, não poderiam sequer ter a consideração de líderes.
Partindo desse panorama e frisando a necessidade de melhorar a integridade das pessoas que
ocupam cargos de responsabilidade, analisaremos dois estilos de liderança essenciais
encaminhados a cobrir essa necessidade: a liderança ética e a liderança servidora. Ambas
são complementares, possuem muitos elementos comuns e se retroalimentam.
Pode-se afirmar que contêm os traços principais para que uma liderança se implemente de
forma ética e ao serviço dos interesses dos seguidores, das organizações e da sociedade.
Esses estilos não garantem o sucesso – a consecução dos resultados esperados –, mas são
um ponto de partida básico e os cimentos para conseguir ser efetivamente qualificado como
líder.
O QUE É UMA LIDERANÇA ÉTICA?
A liderança ética tem a ver com as questões éticas que se apresentam no comportamento e as
decisões dos líderes e em seus objetivos.
Ao longo da história, se reconhecem líderes “ruins” ou “maus”, “benévolos” ou “malvados”. Nos
últimos tempos, a corrupção está sendo um tema de preocupação em todas as sociedades,
com uma exigência de fiscalização e controle maior dos líderes políticos, administrativos e
empresariais.
 ATENÇÃO
A ética dos líderes é essencial, pois suas ações têm repercussão em muitas pessoas. Na
medida em que o poder é maior, também o risco de impactos negativos aumenta. Na crise
mundial de 2008, por exemplo, apontou-se para comportamentos antiéticos dos altos cargos de
grandes companhias financeiras como uma das suas causas principais.
O estudo da relação da ética com a liderança, porém, é escasso e recente. A produção
científica mais intensiva sobre o assunto é datada no fim da década de 1990 (ALMEIDA;
HARTOG; PORTO, 2018).
Já o estudo da ética remonta à Grécia Antiga e a Platão e Aristóteles. De fato, a origem da
palavra ética provém de denominação grega ethos, que significa conduta ou caráter. 
A ética analisa os valores e a moral dos indivíduos de uma sociedade; propõe um guia com
orientações e regras para tomar decisões adequadas em cada momento. A moral de cada líder
influencia no seu atuar e está condicionada pelo contexto em que se expressa. Assim, a moral
muda ao longo do tempo e segundo cada cultura.
Por fim, a ética afeta tanto os líderes quanto os seguidores, mas os primeiros têm maior
influência e responsabilidade nos valores que são desenvolvidos e nas ações do grupo
(NORTHOUSE, 2019).
A liderança ética fundamenta-se em uma série de valores que devem orientar a ação dos
líderes. Sobreessa base, a literatura pesquisa as condutas desejadas para melhorar a
qualidade moral das pessoas em cargos de responsabilidade. No entanto, como assinala
Northouse (2019), também é possível observar essa realidade desde seu lado obscuro: a
liderança antiética ou destrutiva.
Assim, o lado tóxico da liderança se manifesta, por exemplo, em comportamentos egoístas que
buscam unicamente o interesse pessoal, o despotismo, a arrogância, a manipulação ou a
violação de direitos básicos dos trabalhadores. Normalmente, essas lideranças geram
resultados destrutivos e uma percepção negativa dos seguidores em relação ao líder e à
organização. 
PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA ÉTICA
Uma vez compreendida a importância de promover lideranças éticas, sua origem teórica e as
perspectivas do seu estudo, convém conhecer a forma como essas lideranças se manifestam e
identificar quais princípios caracterizam uma pessoa que tem uma posição de líder e atua de
maneira ética.
Assim, Northouse (2019) sugere cinco princípios fundamentais na liderança ética explicados a
seguir:
RESPEITO
SERVIÇO
JUSTIÇA
RESPEITO
Deve estar presente na relação entre o líder e os seguidores. A essência desse princípio é
tratar as pessoas com dignidade, como seres humanos. Desse modo, um líder deve respeitar a
pessoalidade de cada indivíduo, deixar que sejam eles mesmos e expressem a sua
criatividade. O líder precisa ser empático com os seguidores e tolerar as diferenças. Deve
saber integrar os valores e desejos dos membros do grupo com seus valores e objetivos para
conseguir resultados para o grupo e para a organização na qual estão inseridos.
SERVIÇO
Esse princípio conecta justamente com o outro tipo de liderança estudado nesse módulo, a
liderança servidora. Entende-se que uma pessoa é um líder ético quando serve à organização
e aos seguidores, quando busca sempre o bem-estar dos demais. Suas preferências e
interesses estão subordinados ao bem comum. O princípio contrário seria o egoísmo, que
estaria presente em líderes que têm como prioridade seu benefício pessoal.
JUSTIÇA
É, talvez, um dos princípios mais difíceis de aplicar e, ao mesmo tempo, o mais delicado para
manter a legitimidade e o poder de influência sobre o grupo. Um líder ético é aquele que trata a
todos os seguidores de forma imparcial, com justiça e equidade. Manifesta-se no tratamento
que tem com colaboradores quando orienta o seu desempenho (justiça interacional), avalia
seu trabalho (justiça processual) e os recompensa ou promove (justiça distribucional). Essa
última dimensão é a mais complexa e a que pode criar mais receio entre os seguidores, pois
normalmente implica outorgar recursos escassos, escolhendo quem os ganha e quem não os
ganha dentro do grupo. Pode ser um bônus por desempenho ou uma promoção para um cargo
com uma remuneração melhor, por exemplo. A princípio, o mais fácil seria estabelecer critérios
meritocráticos (ex.: quem está mais tempo na empresa ou quem obteve melhores resultados),
mas o mérito não é a única variável da justiça distribucional.
Efetivamente, podem-se distinguir outras características: igualdade de oportunidades (ex.:
todos devem poder optar pela recompensa); necessidade individual (ex.: um dos colaboradores
tem um filho doente que requer um tratamento caro); direitos pessoais (ex.: a empresa está
devendo dinheiro a um dos empregados); esforço individual (ex.: quando um trabalhador
completou muitas horas de trabalho sem se ausentar); e contribuição social (ex.: membros do
grupo que formam parte de uma minoria excluída).
HONESTIDADE
Esse princípio alude à necessidade de não mentir, de atuar ou comunicar com base na verdade
para que uma liderança seja ética. Quando acontecem comportamentos desonestos, os
seguidores percebem que estão sendo manipulados e perdem a confiança no líder. A
honestidade significa comunicar e atuar conforme a realidade completa das coisas, sem ocultar
nada. Mas isso requer também um difícil equilíbrio com outros dois aspectos exigidos a um
líder: por um lado, ser totalmente sincero pode ferir a sensibilidade de alguns seguidores (o
feedback não deve supor um desânimo ou punição); por outro, às vezes, certas informações da
organização estão reservadas para algumas lideranças dentro da empresa e não podem ser
compartilhadas com todos os trabalhadores. 
CONTRIBUIÇÃO PARA A COMUNIDADE
Esse princípio comporta, primeiramente, que o líder deve buscar o bem comum e obter
resultados que beneficiem a todas as partes. Esse é, de fato, um pressuposto do conceito de
liderança apresentado. Mas a atuação de um líder deve ir além dessa interação, as suas ações
têm que ter um interesse social, apresentando um impacto positivo na comunidade na qual se
insere a atividade da organização. Portanto, o bem comum tem uma perspectiva ampla, é
transversal ao grupo, à instituição e à sociedade. Uma liderança ética deverá se preocupar pela
realidade, cultura e necessidades da comunidade e não somente do seu grupo. 
O QUE É UMA LIDERANÇA SERVIDORA?
Esse estilo de liderança está intimamente relacionado à liderança ética. A liderança ética
implica ser um líder servidor e, ao mesmo tempo, não é possível ser um líder servidor sem ter
comportamentos éticos. Você vai observar como os dois estilos compartilham várias
caraterísticas.
 SAIBA MAIS
O interessante da liderança servidora é a aparente contradição que existe entre os conceitos
liderança e serviço. Justamente a definição que foi apresentada frisa a capacidade do líder de
influenciar e de convencer o grupo de seguir suas decisões. Além de tudo, na ideia tradicional
da interação que acontece na liderança se concebe que os trabalhadores são “subordinados”
da chefia e estão a seu serviço. É por isso que essa perspectiva é tão renovadora em relação à
visão clássica de liderança: postula que é possível liderar influenciando e, igualmente, servir
aos seguidores.
A origem moderna do estudo da liderança desde a abordagem servidora se situa no impulso do
estadunidense Robert K. Greenleaf, especialista em gestão, na década de 1970. Foram várias
as suas contribuições, sendo a mais notável a obra Servant Leadership: A Journey into the
Nature of Legitimate Power and Greatness, cuja primeira edição foi publicada em 1977. À
vista dos protestos dos jovens americanos contra o governo no final da agitada década de
1960, Greenleaf concluiu que as instituições do país não eram capazes de servir aos
interesses dos seus cidadãos. Apontou para a fraqueza dos líderes como os causantes das
revoltas e postulou a conveniência de servir os outros, acunhando o termo liderança servidora
(BREWER, 2010). 
 O fundamento desse estilo de liderança, portanto, é colocar as necessidades do grupo antes
do que as do líder. O interesse de quem lidera é procurar o desenvolvimento pessoal e
profissional dos colaboradores, se colocar em uma posição de serviço e sacrifício pelo bem do
grupo e, também, pelo bem da comunidade (LIDEN et al., 2008). Atuar desse modo, com base
nos princípios que caracterizam esse tipo de liderança, gera, além de tudo, benefícios para as
pessoas e as organizações. A liderança servidora tem impactos positivos na satisfação no
trabalho dos colaboradores e na produtividade das entidades que aplicam esse estilo
(BREWER, 2010). 
CARATERÍSTICAS DA LIDERANÇA SERVIDORA
Então, como se aplica a liderança servida na prática? Como ser um líder ao serviço do
grupo?
A liderança servidora pode ser caraterizada por uma série de comportamentos. Liden et al.
(2008) propuseram e validaram nove dimensões desse construto, muitos deles próximos aos
da liderança ética:
1
CURA EMOCIONAL
Refere-se à capacidade das lideranças de sentir empatia pelos outros, de entender os
problemas emocionais dos membros do grupo e de dedicar tempo para apoiar seus
colaboradores e tentar resolver suas questões.
CRIAÇÃO DE VALOR PARA A COMUNIDADE
Como no caso da liderança ética, o líder servidor vai colocar o foco das suas ações e do grupo
na melhorada comunidade. Vai se preocupar com problemas sociais do entorno da sua
atuação e incentivar os seguidores a se envolver também.
2
3
HABILIDADES CONCEITUAIS
Deverá possuir um entendimento claro sobre o funcionamento e propósitos da organização e
de como se encaixa nela o grupo que lidera, de forma que possa assistir e orientar
adequadamente a seus seguidores.
EMPODERAMENTO
A liderança servidora potencializa a autonomia e criatividade dos membros do grupo, lhes
outorga responsabilidades e estimula a confiança deles.
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5
APOIO AO CRESCIMENTO E SUCESSO DOS
SEGUIDORES
Ligada à dimensão anterior, o líder servidor deve se interessar pelo desenvolvimento dos
membros e procurar o maior êxito nas suas carreiras profissionais.
PRIORIZAÇÃO DOS SEGUIDORES
Colocar os colaboradores e seus problemas diante dos seus é um dos comportamentos da
liderança servidora. Deverá comunicar, por meio de ações ou verbalmente, que prioriza as
necessidades deles frente às suas.
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COMPORTAMENTO ÉTICO
O líder servidor deverá ser também um líder ético. Tanto seus objetivos e as formas de atingi-
los devem ser corretos. O trato com os seguidores deve ser respeitoso, honesto e justo.
RELACIONAMENTO
Um esforço decidido para entender e ajudar os colaboradores nas suas funções gerará um
vínculo pessoal sólido com eles.
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SERVILISMO
É a dimensão que fundamenta esse estilo de liderança. Implica um desejo de ser caracterizado
pelos demais com uma pessoa que serve aos interesses do grupo antes dos seus próprios,
inclusive se deve assumir sacrifícios.
Desse modo, vemos como os comportamentos que caracterizam tanto a liderança ética quanto
a servidora são, por um lado, numerosos e difíceis de implementar. Por outro lado, há muitas
contradições no caminho e devem enfrentar as barreiras de uma realidade que ainda está
longe desses ideais.
É importante que tenhamos sempre em mente esses estilos, pois esses irão guiar nossas
orientações principais se quisermos liderar. Sem esses princípios dificilmente nos
posicionaremos como autênticos líderes, independentemente dos resultados que alcancemos.
POR QUE PRECISAMOS DE LIDERANÇAS
ÉTICAS E SERVIDORAS?
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira fala sobre os estilos de liderança ética e liderança
servidora.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
CONHECENDO A LIDERANÇA ÉTICA E A LIDERANÇA SERVIDORA
APRENDENDO A IDENTIFICAR LIDERANÇAS ÉTICAS E SERVIDORAS
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. ESTUDAMOS A ORIGEM DA RELAÇÃO ENTRE A ÉTICA E A LIDERANÇA E FRISAMOS
SUA IMPORTÂNCIA HOJE EM DIA. DENTRE ESSAS LISTAS, ASSINALE QUAL CONTÉM
ALGUM ELEMENTO NÃO CARATERÍSTICO DA LIDERANÇA ÉTICA:
A) Justiça processual, respeito e honestidade.
B) Não mentir, busca do bem comum e do bem-estar do grupo.
C) Buscar impactos positivos na comunidade, honestidade e empatia com os membros.
D) Equidade, busca do benefício da organização e tolerância.
E) Justiça, ocultar informações da organização e respeito.
2. EXPLICAMOS A PERSPECTIVA ÚNICA DE LIDERAR SERVINDO, O QUE TAMBÉM ESTÁ
RELACIONADO COM A LIDERANÇA ÉTICA. INDIQUE, ENTRE AS SEGUINTES AÇÕES
EFETUADAS POR UMA CHEFIA, A QUE SE AJUSTA MAIS COM A LIDERANÇA
SERVIDORA:
A) Resolver primeiro os problemas para poder ajudar os outros.
B) Não empoderar demais para não perder o respeito dos seguidores.
C) Estudar em profundidade o funcionamento da organização para servir melhor.
D) Apoiar os colaboradores que mais se destaquem para que um lhe substitua no cargo.
E) Manter uma relação estritamente profissional com os colaboradores.
GABARITO
1. Estudamos a origem da relação entre a ética e a liderança e frisamos sua importância
hoje em dia. Dentre essas listas, assinale qual contém algum elemento não caraterístico
da liderança ética:
A alternativa "E " está correta.
Um dos princípios da liderança ética é a honestidade, que se manifesta expressando sempre a
verdade para os seguidores e mostrando a realidade completa que justifica as suas
orientações e decisões.
2. Explicamos a perspectiva única de liderar servindo, o que também está relacionado
com a liderança ética. Indique, entre as seguintes ações efetuadas por uma chefia, a que
se ajusta mais com a liderança servidora:
A alternativa "C " está correta.
Só essa ação se pode vincular com uma liderança servidora, as demais são contrapostas.
Possuir habilidades conceituais é uma das dimensões de quem lidera servindo, pois conhecer
a organização permite direcionar melhor os colaboradores à consecução de objetivos
beneficiosos para todos.
MÓDULO 3
 Analisar as principais recomendações práticas para desenvolver uma liderança
efetiva
A DIFICULDADE DE LIDERAR NA PRÁTICA
Neste módulo, vamos deixar de lado os fundamentos teóricos da liderança para nos focar em
elementos mais práticos. Pretendemos abordar a forma de afrontar os desafios que se
apresentam no cotidiano e que levam ao sucesso dos líderes.
Durante a sua carreira profissional, com certeza experimentou ser parte de um grupo de
pessoas e ser liderado por alguém. Do mesmo modo, também pode ter sido líder de um
projeto, de uma equipe ou até de uma organização. Ou talvez se sinta líder mesmo sem ter um
cargo formal de chefia ou seus colegas lhe vejam desse jeito. Em qualquer caso, deve ter certa
familiaridade com essa transação que acontece entre a pessoa que lidera e os seguidores,
resultando em muitas experiências e aprendizagens, ruins ou boas.

Nessa sua trajetória, pode ser que tenha conhecido, direta ou indiretamente, chefias com
comportamentos antiéticos ou que se posicionaram buscando sempre o benefício pessoal e
não estivessem a serviço dos colaboradores. Tal como foi exposto no módulo anterior, essas
duas dimensões são a base para conseguir ser um autêntico líder.

Provavelmente, você também vivenciou alguma liderança ética, servil e bem-intencionada, que
não foi efetiva ou não conseguiu resultados beneficiosos para todos. Boas intenções e
comportamentos adequados não garantem o sucesso como líder.
De fato, segundo Culbert (2017), a má gestão predomina na maioria das empresas. Muitos
gestores, com boas intenções, não são cientes do impacto negativo das suas atuações. A
própria cultura das organizações e o papel esperado distorcido que é ensinado nos cursos de
formação fazem com que a maioria das lideranças seja pouco efetiva. Isso traz um
desempenho menor nos colaboradores e, por conseguinte, nas organizações (CULBERT,
2017).
Partindo desse problema generalizado, a seguir, procuramos justamente que você seja capaz
de se colocar nas situações práticas e possa compreender o sentido das dicas selecionadas da
produção sobre o assunto. Muitos especialistas e gestores, hoje em dia, compartilham suas
aprendizagens cientes das deficiências existentes e do papel multiplicador dos líderes no
desempenho das equipes.
MITOS DA LIDERANÇA
Antes de apresentar essas recomendações especializadas, vale a pena que comecemos
questionando algumas ideias estendidas em relação à liderança que são erradas. Baldwin,
Bommer e Rubin (2017) apontam o que denominam “mitos” sobre os líderes e tem a ver com
opiniões preconcebidas e geralmente aceitas:
NASCEM, NÃO SÃO PRODUZIDOS
Na verdade, mesmo que os traços pessoais afetem a capacidade de liderar, é só uma das
dimensões que comportam uma liderança efetiva. Assim, a maioria das competências
requeridas devem ser aprendidas.
DEVEM SER CARISMÁTICOS
O certo é que não é uma caraterística essencial para ser um bom ou uma boa líder. Além de
tudo, é um elemento que depende da percepção subjetiva dos outros e, dependo da situação,
pode ser até prejudicial.
NÃO DELEGAM AS TAREFAS IMPORTANTES
Pelo contrário, saber delegar é um aspecto fundamental. O líder deve delegar as tarefas para
as pessoas mais adequadas e desenvolver assim suas capacidades e confiança.
SÓ TEM NO TOPO
O papel do líder se relaciona, com frequência, com grandes empreendedores e figuras
conhecidas como Steve Jobs, Bill Gates ou Elon Musk. Porém, as lideranças despontam emtodos os níveis hierárquicos, inclusive entre pessoas que não ostentam cargo de chefia.
OS QUE SÃO INCOMPETENTES FAZEM MUITO POUCO
“A COISA CERTA“
Tal como foi indicado, atualmente há muitos maus gestores que aparentemente fazem “a coisa
certa”. Em vista disso, os critérios para valorizar as capacidades das lideranças devem ser
repensados.
PRECISAM MANTER OS OUTROS A CERTA DISTÂNCIA
A literatura aponta justamente que uma alta troca entre os líderes e os membros - a existência
de um vínculo pessoal - está associada com melhores atitudes para o trabalho e com um maior
desempenho dos colaboradores.
Desse modo, temos já uma primeira abordagem sobre algumas crenças que são incorretas ou
desaconselhadas, mas que infelizmente estão muito arraigadas na cultura tradicional do líder.
Podemos já extrair várias recomendações práticas desses mitos. Nos próximos itens,
observaremos uma seleção de outras boas práticas, distinguindo dois momentos da liderança:
no início, quando se acaba de assumir um cargo de chefia; e mais tarde, em uma etapa
posterior de consolidação.
COMEÇANDO A LIDERAR
Quando se assume um cargo de responsabilidade que exige liderar um grupo de pessoas, os
primeiros meses são a chave para o sucesso no longo prazo. No início, a atuação do líder está
sob o maior escrutínio.
Esperam-se mudanças e uma melhoria do desempenho em relação à pessoa que estava
anteriormente nessa vaga. De fato, calcula-se que a metade dos altos executivos não duram
no cargo mais de 18 meses (NAWAZ, 2017), o que comporta custos significativos para as
companhias.
Nawaz (2017) sublinha alguns dos erros mais comuns cometidos por muitas lideranças no
início de seu encargo.
Clique nos botões para ver as informações.
ERRO 1 ERRO 2 ERRO 3 ERRO 4
ERRO 1
Um dos mais frequentes é propor imediatamente uma nova visão para a empresa.
O líder chega com muitas ideias e quer se fazer valer propondo grandes mudanças sem
antes conhecer a situação da organização no mercado, a sua trajetória, sem escutar as
pessoas envolvidas nos diferentes setores etc.
ERRO 2
A falta de um diagnóstico claro provavelmente implica que as mudanças não sejam as
mais adequadas e gerem grandes perdas. Vinculado a esse erro, um segundo equívoco é
tomar grandes decisões nos primeiros dias. A empresa vai requerer decisões rápidas,
mas isso pode limitar a atuação do líder no futuro. A recomendação é caracterizar essas
decisões como interinas ou provisórias, de forma que, no momento de consolidação no
cargo, seja possível tomar outros direcionamentos sem restrições.
ERRO 3
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Uma terceira falha do líder iniciante, particularmente daquele que acabou de chegar na
empresa, é defender em público práticas exitosas de outras organizações nas quais
trabalhou anteriormente. Ele criará desconforto nos colaboradores, que se sentem
engajados com sua empresa, e terão uma visão negativa dele. Sugere-se conhecer bem
o funcionamento da companhia e, mais tarde, expor a experiência de forma indireta.
ERRO 4
Outro erro é priorizar os contatos externos diante dos internos. O novo cargo requer uma
conexão com clientes, parceiros, provedores, e normalmente se coloca o foco neles para
mostrar que houve uma mudança no controle da vaga. Mas nos primeiros dias,
precisamente para entender a realidade da empresa e tomar melhores decisões, o
aconselhado é se reunir com o maior número de colaboradores e pares possíveis, de
forma individual e grupalmente.
Finalmente, Nawaz (2017) assinala outra atitude reiterada pouco conveniente: fazer tudo
sozinho. A fim de não criar uma sensação de despreparo ou indecisão, a tentação é tomar
decisões sem consultar e delegar poucas tarefas. Não obstante, nos primeiros dois ou três
meses, é imprescindível se rodear de pessoas que assessorem, com mais conhecimento sobre
a situação da empresa.
Essas advertências são similares às propostas de Watkins. Segundo o autor, existem muitas
armadilhas nos primeiros três meses de uma liderança. Esse é um período de transição, no
qual a pressão é muito alta e convém se apoiar na própria organização.
Estas são as principais sugestões para o primeiro trimestre no cargo (WATKINS, 2019):
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PROMOVER-SE
É importante mentalizar ao assumir um novo papel. As coisas que funcionaram no passado não
necessariamente funcionarão agora. O líder iniciante deve enfrentar seus pontos fracos e se
posicionar em uma grade superior.
ACELERAR A APRENDIZAGEM
Nos primeiros meses, deverá absorver muita informação e será imprescindível planejar essa
aprendizagem e se focar no mais importante.
2
3
ADEQUAR A ESTRATÉGIA COM ESSE COMEÇO
O tempo inicial é breve e se recomenda criar uma estratégia de ação adequada à situação em
que está a liderança iniciante e o que se espera dele nesse tempo.
ASSEGURAR VITÓRIAS INICIAIS
Essa estratégia deve, de fato, prever certas conquistas que beneficiem a empresa e que lhe
concedam credibilidade entre seus colaboradores e superiores.
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5
NEGOCIAR O ÊXITO
No começo, é fundamental concordar e alinhar as expectativas dos superiores. Deve-se
negociar as metas, prazos e possibilidade reais segundo os recursos disponíveis.
CONSEGUIR ALINHAMENTO
Uma vez fixados os objetivos, o seguinte passo é preparar a organização e alinhá-la para
atingi-los. Posteriormente, o líder deverá revisar e realizar ajustes nesse alinhamento.
6
7
FORMAR A EQUIPE
Ter uma equipe de alto desempenho é responsabilidade do líder, que deverá conformá-la
nesses primeiros meses. Ele terá de conhecer os colaboradores atuais, identificar suas
competências e tomar a decisão entre requer outros perfis, prescindir de alguém ou redistribuir
suas funções.
CRIAR COALIZÕES
As coalizões devem ser feitas com pessoas externas ao grupo do líder, sobretudo nos casos
em que os objetivos estabelecidos requeiram uma coordenação com outras áreas. Nas
primeiras semanas, o líder deve procurar alianças e influenciar nos atores chaves dos
processos.
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9
MANTER O EQUILÍBRIO
A cada certo tempo, durante esses meses, recomenda-se que o líder se autoavalie na sua
atuação. Deve analisar se não está caindo em nenhuma dessas armadilhas ou erros iniciais
mencionados.
CONSOLIDANDO A LIDERANÇA
Depois de passar essa desafiante e determinante fase inicial, a liderança pode já desenvolver
plenamente seu plano, valores e mudanças junto com a equipe conformada. A literatura é
profusa em orientar e aprimorar os líderes desde várias dimensões. Já vimos a essência da
liderança e o que é preciso para qualificar como líder; apresentamos a importância da ética e
de servir os seguidores; estudamos algumas noções erradas sobre a liderança; e frisamos
algumas recomendações durante os primeiros meses na posição de chefia.
Considerando esses aprendizados, vamos agora expor várias sugestões compiladas de obras
destacadas (ANDERSON; ADAMS, 2015; BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2017; DRUCKER;
MACIARIELLO, 2005; KOUZES; POSNER, 2010), que serão divididas nos seguintes aspectos
práticos da liderança: legitimidade, mentalidade, planejamento, equipe, execução e
desenvolvimento.
LEGITIMIDADE
Ser exemplar. A credibilidade de um líder se fundamenta no seu modo de atuar e na imagem
que projeta nos seguidores. Deve ser um exemplo para o grupo, orientar por meio das suas
ações.
Atuar com ética. A liderança ética é a base de todo líder. A honestidade, justiça e respeito são
alguns dos princípios éticos.
Servir. Também a liderança servidora é um dos cimentos da liderança. Posicionar o grupo
frente aos seus interesses, assistir, empoderar, desenvolver os colaboradores e buscar o bem
para a organização e a comunidade são seus eixos.
MENTALIDADE
Orientar o pensamento para “nós”. Recomenda-se abandonar o “eu” e pensar sempre de
forma agregada. A prioridade deve ser sempre o benefício do grupo e da organização.
Acreditar em si mesmo. Somente é possível ser líder quando se tem confiança em si mesmo,
quando se acredita que podefazer a diferença e guiar assim o grupo para uma melhoria do
desempenho.
Fixar os valores. Para consolidar a liderança, é indispensável ter comprometimento como
esse papel, e só se consegue o comprometimento quando se acredita em certos valores que
comparte com a organização.
Amar a liderança. O sucesso do líder vem muitas vezes da paixão pelo que se está fazendo.
É necessário amar os valores e as pessoas que lidera. 
PLANEJAMENTO
Fornecer um propósito. Para inspirar e motivar os colaboradores, o líder deve projetar um
propósito nobre, de impacto na vida das pessoas – além das metas estabelecidas –, pois isso
incentivará mais do que qualquer recompensa ou promoção.
Criar um plano e revisá-lo constantemente. Embora haja muitas competências de liderança,
essas serão inúteis se não houver um plano de ação. Mais importante ainda que estabelecer
esse planejamento é monitorá-lo com frequência e realizar os ajustes necessários.
Vincular as metas. Os colaboradores devem sentir que as metas pessoais deles têm algum
impacto na empresa. Terá um efeito positivo estabelecer e comunicar claramente a conexão
entre as metas individuais, da equipe e da organização.
Comunicar o plano. Divulgar o planejamento, dentro e fora do grupo, contribuirá para sua
implementação eficaz. Também melhorará o alinhamento todos os membros da equipe e da
organização com os objetivos desejados.
EQUIPE
Criar um ambiente saudável. Será responsabilidade do líder gerar um ambiente amigável, no
qual as pessoas se sintam confortáveis, contribuindo para a qualidade e felicidade no trabalho
e, por conseguinte, para a melhora do desempenho.
Promover a confiança. Um bom líder deverá incentivar um vínculo pessoal com os
colaboradores fundamentado na confiança. Para chegar aí, terá primeiro que confiar nos
seguidores.
Envolver as pessoas. O líder não pode caminhar sozinho. Para ter sucesso deverá delegar e
envolver a outras pessoas nas decisões, terá que se apoiar sempre nos outros.
EXECUÇÃO
Comunicação e feedback. Saber comunicar claramente é uma das competências mais
desejáveis em um líder. Aconselha-se criar um ambiente aberto ao diálogo continuado, no qual
as orientações e os retornos sobre o desempenho sejam familiares e informais.
Concentrar-se no mais importante. O líder deve também indicar quais são as tarefas
prioritárias, manter a atuação do grupo no que ofereça mais impacto para a empresa.
Permitir flexibilidade e autonomia. Sugere-se deixar que as pessoas trabalhem do seu jeito,
no ritmo que desejem e outorgando autonomia e responsabilidade em relação às suas funções.
Portanto, o líder deve cobrar metas, mas não horas trabalhadas ou interferir constantemente
nos processos.
Tornar as reuniões produtivas. As reuniões são um dos fóruns principais nos quais o líder
atua. É crucial que essas reuniões sejam proveitosas, durem pouco tempo e contribuam para
aprimorar o desempenho do grupo e não para atrapalhá-lo.
DESENVOLVIMENTO
Aprender continuamente. Os melhores líderes são os melhores aprendizes. Uma das dicas
mais reiteradas pelos especialistas é buscar a melhoria como líder de forma constante.
Buscar oportunidades. Estar atento às oportunidades que se apresentam, saber ler a
realidade para ser criativo e abrir novos caminho são habilidades das boas lideranças.
Abraçar os desafios. Quando o trabalho deixa de ser desafiante para o líder e para a equipe a
motivação e a produtividade pioraram. Deverá sempre ter metas desafiantes, que obriguem
todos a crescer profissionalmente.
Pensar no futuro. Um líder deve se antecipar aos acontecimentos, aos eventos. Seu
pensamento tem que ser estratégico, com uma perspectiva ampla do planejamento.
LIDERANDO NO DIA A DIA
O prof. Dr. Enrique Jesús Sánchez Elvira mostra uma aproximação mais concreta e cotidiana
às recomendações práticas expostas no texto com exemplos.
VEM QUE EU TE EXPLICO!
MITOS SOBRE LIDERANÇA E OUTROS DESAFIOS
COMEÇANDO A LIDERAR E OS PRIMEIROS 90 DIAS
CONSOLIDANDO A LIDERANÇA – ALINHAMENTO DE VALORES E MUDANÇA DE
MENTALIDADE
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. APONTAMOS QUE EXISTEM MUITOS MITOS POPULARES SOBRE A LIDERANÇA.
ASSINALE, A SEGUIR, A OPÇÃO QUE NÃO É CONSIDERADA UMA CRENÇA FALSA:
A) Ser carismático é essencial para liderar.
B) Pode se aprender a ser um bom líder.
C) Os líderes se situam nos altos cargos hierárquicos.
D) As tarefas mais importantes devem ser feitas pelas lideranças.
E) Um verdadeiro líder não é amigo dos seus colaboradores.
2. APRESENTAMOS DIFERENTES RECOMENDAÇÕES SELECIONADAS PARA O LÍDER
QUE ESTÁ INICIANDO SEU CARGO DE GESTOR. DENTRE AS PRÁTICAS CITADAS A
CONTINUAÇÃO, INDIQUE QUAL É A RECOMENDADA PARA OS PRIMEIROS MESES DA
LIDERANÇA:
A) Propor mudanças inovadoras que lhe outorguem credibilidade.
B) Não fazer muitas perguntas para não transmitir insegurança.
C) Não fazer mudanças na equipe, esperar para conhecer a todos os membros.
D) Tomar decisões rápidas para demostrar que pode atuar sob pressão.
E) Acordar uma meta inferior à proposta inicialmente pelos superiores.
GABARITO
1. Apontamos que existem muitos mitos populares sobre a liderança. Assinale, a seguir,
a opção que não é considerada uma crença falsa:
A alternativa "B " está correta.
A maior parte das competências para ser um líder eficaz pode ser aprendida ou desenvolvida.
As caraterísticas inatas podem não ser suficientes para liderar com sucesso.
2. Apresentamos diferentes recomendações selecionadas para o líder que está iniciando
seu cargo de gestor. Dentre as práticas citadas a continuação, indique qual é a
recomendada para os primeiros meses da liderança:
A alternativa "E " está correta.
Nos primeiros meses, depois de conhecer recursos, capacidades e funcionamento da
organização, é aconselhável negociar o sucesso junto com seus supervisores. Isto é, revisar os
objetivos de forma realista e coerente com as possibilidades da empresa. Inclusive poderia
sugerir metas mais ambiciosas.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Liderar não é uma tarefa fácil. Apontamos, nesta aula, a preocupação do mundo acadêmico e
literário diante da escassez de líderes efetivos na maior parte das organizações. Com um papel
essencial no desenvolvimento e desempenho dos colaboradores, existem ainda muitas
interpretações sobre os fatores que determinam uma boa liderança.
Estudamos alguns elementos que têm mais notoriedade atualmente e que estão encaminhados
a conseguir esse sucesso. O comportamento ético é um dos pontos de partida básicos, um
elemento necessário e diferenciador se observarmos os inúmeros casos de práticas antiéticas
e corruptas por parte de políticos e empresários hoje em dia. Por sua vez, a visão da liderança
servidora prega uma mudança de perspectiva radical que também impulsionará essa eficácia
pretendida: o líder serve e não é servido. Ele não somente serve à sua equipe ou organização,
também serve aos interesses da comunidade.
Por fim, muitos especialistas e líderes experientes oferecem recomendações práticas muito
proveitosas. Aprendemos que existem muitas crenças falsas sobre a liderança que devemos
contestar para conseguir uma autêntica mudança de paradigma. Além disso, é importante
considerar as dicas para melhorarmos como líderes em momentos diferenciados: nos primeiros
meses no cargo e, posteriormente, quando consolidamos essa vaga.
Portanto, assumir um cargo de chefia não implica qualificar como líderes, esse é um desafio
ainda maior. Com as aprendizagens deste conteúdo, estamos já a um passo na frente para
alcançar esse propósito e prontos para saber mais sobre liderança.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, J.; HARTOG, D.; PORTO, J. B. Escala de Liderança Ética no Trabalho:
Evidências de validade da versão brasileira. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, v.
18, n. 3, p. 430-440, 2018. Consultado na internet em: 26 abril 2021.
ANDERSON, R.; ADAMS, W. Mastering Leadership: An Integrated Framework for
Breakthrough Performance and Extraordinary Business Results. 1. ed. NovaYork: Wiley, 2015.
BALDWIN, T.; BOMMER, B.; RUBIN, R. Gerenciando o Comportamento Organizacional: O
que os Gestores Eficazes Sabem e Fazem. 1. ed. Rio de Janeiro: GEN Atlas, 2017.
BREWER, C. Servant Leadership: A Review of Literature. Online Journal of Workforce
Education and Development, V. 4, n. 2, p. 1-8, 2010. Consultado na internet em: 26 abril 2021.
CULBERT, S. A. Good People, Bad Managers: How Work Culture Corrupts Good Intentions.
Northants: Oxford University Press USA, 2017.
DAY, D. V.; ANTONAKIS, J. The nature of leadership. 2. ed. Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2012.
DRUCKER, P. D.; MACIARIELLO, J. A. The Effective Executive in Action: A Journal for
Getting the Right Things Done. 1. ed. Nova York: HarperCollins Publishers, 2005.
GREENLEAF, R. K. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and
Greatness. 25. ed. Mahwah: Paulist Press, 2001.
KOUZES, J. M.; POSNER, B. Z. The Truth about Leadership: The No-Fads, Heart-Of-The-
Matter Facts You Need to Know. 1. ed. New Jersey: Jossey-Bass, 2010.
LIDEN, R.C.; WAYNE, S.J.; ZHAO, H.; HENDERSON, D. Servant leadership: Development of
a multidimensional measure and multi-level assessment. The Leadership Quarterly, v. 19, p.
161-177, 2008. Consultado na internet em: 26 abril 2021.
NAWAZ, S. The Biggest Mistakes New Executives Make. Harvard Business Review, 2017.
NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory & practice. 8. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications,
2019.
WATKINS, M. Os 90 primeiros dias: estratégias de sucesso para novos líderes. 1. ed. Rio de
Janeiro: Alta Books, 2019.
EXPLORE+
Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado:
- Leia o artigo Escala de Liderança Ética no Trabalho: Evidências de validade da versão
brasileira, de Almeida, Hartog e Porto (2018), e analise a escala de fatores que exemplificam a
liderança ética no Brasil apresentada.
- Assista à entrevista legendada de Michael Watkins no Canal MIT Sloan Alumni do Youtube
sobre os primeiros 90 dias como líder, especialmente caso você tenha assumido um cargo de
chefia.
- Assista aos vídeos de David Dunaetz no seu canal de Youtube a respeito dos fundamentos de
Northouse.
CONTEUDISTA
Enrique Jesús Sánchez Elvira
 CURRÍCULO LATTES
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