Psicologia e Comportamento Organizacional - Aula 7

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PSICOLOGIA E 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL 
AULA 7
ABERTURA 
Olá!
A gestão de pessoas, desde o nascimento do movimento das relações humanas até os 
dias de hoje, busca compreender o comportamento humano nas organizações e 
atualmente evoluiu para uma concepção das pessoas como parceiros estratégicos e sua 
inserção na missão e visão da empresa. É na visão que se encontra a imagem que a 
empresa tem de si e do seu futuro, ou seja, onde a empresa está e o que deverá fazer para 
chegar aos seus objetivos, na sua imagem ideal. Analisando o ambiente interno das 
organizações, você vai estudar a cultura com suas crenças, práticas, símbolos, valores, 
costumes, regras, comportamentos, princípios éticos e morais, políticas internas e externas 
e clima organizacional, que guiarão os comportamentos de todos os seus integrantes, que 
serão influenciados pelas diretrizes e premissas. Num esforço para se destacar com uma 
imagem corporativa que sensibiliza os clientes no seu processo de compra e os 
investidores na garantia de um resultado sustentável, você vai ver uma análise das ações 
sociais praticadas por algumas empresas.
Nesta aula, dentro dos temas gestão de pessoas, imagem da empresa, 
cultura organizacional e responsabilidade social, você vai ter a oportunidade de conhecer 
sobre a ocorrência ou não de mudanças significativas nas políticas e práticas de gestão de 
pessoas das empresas que incorporam a sustentabilidade em sua estratégia de negócios.
Bons estudos.
Imagem da 
empresa na 
sociedade
REFERENCIAL TEÓRICO
No ambiente interno das organizações, cultura com suas crenças, práticas, símbolos, 
valores, costumes, regras, comportamentos, princípios éticos e morais, políticas 
internas e externas e clima organizacional conduzirão os comportamentos de todos 
os seus integrantes, que serão influenciados pelas diretrizes e premissas. Com as 
ações de responsabilidade social, as empresas fazem um esforço para se destacar 
com uma imagem corporativa que sensibiliza os clientes no seu processo de 
compra e aos investidores na garantia de um resultado sustentável.
No capítulo "Imagem da empresa na sociedade", da obra Imagem pessoal, você 
vai estudar como a gestão de pessoas pode interferir na imagem da empresa a partir do 
seu desenvolvimento histórico e os princípios que nortearam os postulados básicos, 
desde o nascimento do movimento das relações humanas até os dias de hoje, 
com a sua concepção das pessoas como parceiros estratégicos, e sua inserção na 
missão e visão das empresa.
Faça esta leitura e você reunirá os seguintes aprendizados:
• Identificar de que modo a política vigente de gestão de pessoas pode interferir na
imagem da empresa na ambiência social.
• Relacionar cultura organizacional com a imagem da empresa na sociedade.
• Explicar as relações entre responsabilidade social e imagem das empresas.
Boa leitura.
Imagem da empresa 
na sociedade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar de que modo a política de gestão de pessoas pode interferir 
na imagem da empresa na ambiência social.
 � Relacionar cultura organizacional com a imagem da empresa na 
sociedade.
 � Explicar as relações entre responsabilidade social e a imagem da 
empresa.
Introdução
Neste capítulo, você irá estudar como a gestão de pessoas pode in-
terferir na imagem da empresa a partir da sua prática que, de modo 
geral, se organiza em torno do contexto social e econômico em que 
as organizações se inserem. Desde a sua emergência até os dias atuais, 
podemos identificar marcos importantes na história de desenvolvimento 
dos recursos humanos nas organizações, como a valorização do ser 
humano e o surgimento da escola das relações humanas para fazer 
oposição ao modelo taylorista-fordista.
Ao longo da história, as funções práticas de recursos humanos advêm 
do desenvolvimento do humanismo nas organizações, considerando as 
seguintes contingências: desenvolvimento econômico e tecnológico, 
experiências e doutrinas humanistas do final do século XIX, acirramento 
das relações de trabalho e reformismo que surge para apaziguá-las, evo-
lução das ciências comportamentais. Nos dias de hoje, a partir da gestão 
estratégica, as pessoas são percebidas como parceiras dos negócios, as 
quais trabalham em consonância com os objetivos, a missão e a visão da 
empresa. A partir da perspectiva da visão, pode-se depreender a imagem 
que a empresa tem de si e do seu futuro, ou seja, onde a empresa está e 
o que deverá fazer para chegar aos seus objetivos — sua imagem ideal. 
Para atingir seu público externo, necessitará construir uma imagem que 
transmita grande potencial, confiança e visibilidade.
No ambiente interno das organizações, a cultura — com suas crenças, 
práticas, símbolos, valores, costumes, regras, comportamentos, princípios 
éticos e morais, políticas internas e externas e clima organizacional — 
guiará os comportamentos de todos os seus integrantes, os quais serão 
influenciados pelas diretrizes e premissas da empresa. É também por meio 
das ações de responsabilidade social que as empresas podem investir 
esforços para se destacar com uma imagem corporativa que sensibilize 
os clientes no seu processo de compra, e os investidores na garantia de 
um resultado sustentável.
Política de gestão de pessoas e a relação com a 
imagem da empresa
Gestão de pessoas é um termo utilizado em função de uma grande mudança 
de estratégias adotadas pelas empresas frente aos novos desafios deste sé-
culo. Antigamente os termos eram: departamento pessoal, departamento de 
relações industriais, recursos humanos. No século XIX, com o advento da 
Revolução Industrial houva a necessidade de um maior aprofundamento nos 
estudos da organização do trabalho, que passou a ser em fábricas, surgindo 
a gestão científica que iniciou os estudos sobre os métodos de trabalho, dos 
tempos e movimentos e o treinamento voltado ao operacional. Frederick Taylor 
(1856-1915), considerado o pai da administração científica, era um técnico em 
mecânica e operário, formou-se em engenharia mecânica e publicou em 1911 o 
livro Os princípios da administração científica (CHIAVENATO, 1999). Seus 
postulados básicos eram baseados no desenvolvimento de pessoas através 
de instruções sistemáticas (treinamento operacional), com o objetivo de que 
produzissem mais e com uma qualidade maior, através do planejamento dos 
processos com métodos científicos, introduzindo a supervisão funcional, 
sistema de pagamento por quantidade produzida (ou por peça). 
Entre 1923–1926, Elton Mayo (1880-1949) realizou uma pesquisa que se 
tonou famosa no mundo inteiro, surgindo o movimento de relações humanas. 
Foi desenvolvida numa fábrica da Western Electric Company, localizada 
em Hawthorn, distrito de Chicago, nos Estados Unidos. A experiência é 
conhecida até hoje como Hawthorn Studies. O objetivo inicial da pesquisa 
era o estudo da influência dos níveis de iluminação no desempenho dos 
operários. Estruturaram dois grupos de trabalho (grupo experimental e grupo 
Imagem da empresa na sociedade2
de controle), que trabalhavam sob condições que variavam a intensidade de 
iluminação. Os pesquisadores não conseguiram estabelecer uma relação 
entre intensidade de iluminação e o ritmo de produção, pois ambos os grupos 
aumentaram a produtividade, mesmo com várias tentativas e variações. Nesse 
momento, houve a comprovação da hegemonia dos aspectos psicológicos 
sobre o aspecto fisiológico, pois o fato de participarem da pesquisa elevou o 
nível de satisfação, por receberem uma maior atenção por parte da liderança 
e dos pesquisadores. 
Na primeira metade do século XX, a industrialização se intensificou em 
nível mundial e surgiram as grandes potências (países desenvolvidos ou in-
dustrializados). A estrutura organizacional adotada pelas empresas era buro-
crática, em forma de pirâmide, e as decisões eram centralizadas no topo (alta 
administração). Havia muita ênfase na instituição de normas, regulamentose 
políticas internas com o objetivo de doutrinar e uniformizar comportamentos, 
num clima conservador para manter o status quo. Nessa época, a administração 
de recursos humanos recebia o nome de relações industriais.
Após a Segunda Guerra Mundial, o mundo passou a se modificar mais 
aceleradamente, tornando-se mais imprevisível, levando as empresas a ten-
tarem novos modelos de administração para estimular a inovação, dar maior 
dinamismo e melhorar a competitividade. As grandes organizações se seg-
mentaram e adotaram um sistema de unidades de negócios na tentativa de se 
aproximar do mercado e do cliente. A administração de pessoas passou de 
relações industriais para administração de recursos humanos. 
Aos poucos foram sendo realizados estudos e pesquisas, a psicologia do 
trabalho (como era chamada no início) passou a ser chamada de psicologia 
organizacional e as relações entre as lideranças (inicialmente denominadas 
de chefes) e empregados foram evoluindo e se abrandando, onde passou-se a 
dar uma maior importância e reconhecimento aos empregado. Com o objetivo 
de melhorar a produtividade, foi agregada a busca por melhoria da satisfação 
dos trabalhadores quanto ao ambiente de trabalho e seu desenvolvimento.
Segundo Marras (2016), a partir de 1945 surgiram os primeiros estudos 
sobre liderança, motivação humana no trabalho, com as teorias de Mcgre-
gor, Argyris e Likert entre outros, surgindo a ênfase na preocupação com o 
empregado. O chefe de pessoal passa a ter o status de gerente, tendo a sua 
inclusão nas discussões e decisões da organização, deixando de ser opera-
cional na hierarquia da empresa. Porém, esse gestor de “pessoal” continuava 
responsável pelas mesmas atividades com muito tecnicismo ainda ligado aos 
registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e cumprimento de regras 
e normas (MARRAS, 2016).
3Imagem da empresa na sociedade
Com o avanço do desenvolvimento tecnológico, as mudanças começaram 
a se intensificar. Surge então nos anos 1990 (globalização da economia) o 
advento da internet. A competitividade ficou intensa e complexa. A partir de 
então, todos passaram a ter informações em tempo real, alcançando sucesso 
as empresas que mais rapidamente acessam a informação e as transformam 
em novas oportunidades de um novo produto ou serviço. Entramos na era da 
informação, onde o conhecimento tornou-se capital humano e capital intelec-
tual. O emprego deslocou-se do setor industrial para o setor de serviços, onde 
o trabalho manual cedeu lugar ao trabalho mental, ou seja, caminhou-se para 
uma era pós-industrialização alicerçada pelo conhecimento, no setor terciário 
e na terceirização. As funções operacionais e burocráticas se transferiram para 
terceiros. As organizações entraram num período de permanente instabilidade 
e turbulência sem precedente, em função do impacto de megatendências 
globais que quebraram e ainda estão quebrando paradigmas constantemente. 
A administração de recursos humanos cede lugar para a gestão de pessoas 
(ver Quadro 1). As pessoas passaram a ser consideradas por sua competência: 
o famoso CHA (C, conhecimento; H, habilidade e A, atitude); e consideradas 
como parceiros da organização, tendo liberdade de tomar decisões referentes 
às suas atividades e atribuições, com negociação de metas e responsáveis 
pela busca de resultados conforme os objetivos estratégicos da organização. 
As atividades táticas foram delegadas aos gerentes, que se tornaram gestores 
das pessoas, e as equipes de recursos humanos passaram para consultores 
internos, assumindo uma posição mais estratégica na organização (CHIA-
VENATO, 1999).
Imagem da empresa na sociedade4
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5Imagem da empresa na sociedade
O Quadro 2 mostra as principais mudanças que ocorrem quando as pessoas, 
antes consideradas como recursos, passam a ser parceiros.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999, p. 7).
Pessoas como recursos Pessoas como parceiros
Empregados isolados nos cargos Colaboradores agrupados em equipes
Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados
Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente
Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão
Dependência da chefia Interdependência entre 
colegas e equipes
Alienação em relação à organização Participação e comprometimento
Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade
Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento 
e na competência
Mão de obra Inteligência e talento
Quadro 2. Pessoas como recurso vs. pessoas como parceiros
Nessa concepção e ênfase nas pessoas como parceiras, muitas estratégias e 
ações foram desenvolvidas pelas organizações. Entre algumas podemos nomear 
o marketing interno (também chamado de marketing institucional), especifica-
mente o endomarketing, participação nos resultados, equipes autogerenciáveis 
(como parte da descentralização das decisões) e com a participação da área de 
gestão de pessoasno planejamento estratégico, que passou a ser compartilhado 
com os empregados com o objetivo de envolvê-los na missão, visão, nas estra-
tégias e objetivos organizacionais. O planejamento estratégico passou a ter a 
participação e a preocupação com a contribuição das pessoas no negócio. Na 
missão de toda a empresa está o pressuposto ou a premissa de sua existência. 
Dizendo “quem somos nós”, “o que fazemos” e “porque fazemos “, podemos 
Imagem da empresa na sociedade6
ver o pronome “nós”, que significa o envolvimento de todos. E para que isso 
seja possível, todas as pessoas devem conhecer a empresa, entendê-la, saber 
como faz parte e qual a sua contribuição, pois ela só se realiza e se materializa 
através das pessoas. Na visão, a empresa expressa a “imagem” que tem de si 
mesma e do seu futuro e isto requer estabelecer o tipo de relacionamento que 
almeja ter com seus clientes e com o mercado, e o que quer fazer para conquistar 
confiança e fidelidade quanto aos seus produtos e/ou serviços, demonstrando os 
desafios e as oportunidades que deverá compreender e que forças a impulsiona 
e em que condições irá atuar. A visão reflete aonde a empresa quer chegar e a 
“[...] imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organização gostariam 
que ela realmente fosse” (CHIAVENATO, 1999, p. 51).
No entanto, quais serão os atributos indispensáveis para a implementação 
de uma estratégia competitiva da empresa? Atuar como parceiro estratégico 
é um dos grandes desafios para a gestão de pessoas, pois deverá alinhar o 
empenho de todos os empregados com a visão geral da empresa e a torná-la 
visível aos clientes. Como referem, Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 18):
Vivemos numa época em que um novo paradigma econômico — caracterizado 
pela velocidade, pela inovação, pela curta duração do tempo dos ciclos, pela 
qualidade e pela satisfação dos clientes - acentua a importância dos ativos 
intangíveis, tais como identificação da marca, conhecimento, inovação e, 
sobretudo, capital humano. 
Os desafios e obstáculos são superados através da obtenção de uma visão 
comum, onde todos farão esforços para atingir os padrões de qualidade e 
satisfação do cliente, gerando uma consistência interna, que quando clara e 
objetiva, envolve todos os públicos: empregados, clientes, acionistas e comu-
nidades onde atua. Significa atingir o público externo da organização, e para 
isso necessitará possuir uma imagem que transmita todo o seu potencial, tendo 
uma visibilidade que seja atraente e admirada, que seja sincera e se fixe na 
mente do cliente, pois indica a sua reputação. Para uma empresa é importante 
cultivar uma imagem que atenda a todos os seus públicos, pois está ligada 
às suas características, à sua missão, e influirá diretamente no valor que os 
clientes darão ao negócio. Junto aos empregados, a busca de satisfação no 
trabalho passou a ser um dos objetivos prioritários para a melhoria da ima-
gem da empresa. Na sequência, é preciso implementar ações que melhorem 
o ambiente do trabalho e o torne mais desafiador, possibilitando realização 
pessoal e profissional. Assim, dará credibilidade à imagem externa, sendo 
uma comprovação da seriedade da empresa com todos os públicos. 
7Imagem da empresa na sociedade
Cultura organizacional e a imagem da empresa 
na sociedade
A cultura de uma empresa está expressa em seus valores e pressuposições 
compartilhados entre os membros da alta administração com os empregados 
ao longo do seu desenvolvimento. Podemos entender como sendo as crenças, 
práticas, símbolos, valores, costumes, regras, comportamentos, princípios 
éticos e morais, políticas internas e externas e clima organizacional que in-
terferem nos comportamentos e mentalidades de todos os membros de uma 
organização, pois são guiados por essas diretrizes e premissas. A cultura pode 
ter se estruturada conscientemente ou não pela alta direção ou desenvolver-
-se no decorrer de sua história. Trata-se de um conjunto de valores e práticas 
que são intangíveis, podemos conhecer, mas não tocar. No entanto existe em 
todas as organizações e influencia em todas as decisões estratégicas e no 
comportamento dos empregados. Segundo Newstrom (2011, p. 86):
[...] elas atraem a atenção, transmitem uma visão e, normalmente, valorizam 
indivíduos criativos e com alta produtividade como heróis. Ao reconhece-
rem e recompensarem tais indivíduos, as culturas organizacionais os estão 
identificando como modelos ideais a serem copiados.
Atualmente, é comum vermos nas empresas quadros expostos para todos 
com a missão, visão e valores. Os valores representam o que a empresa decide 
compartilhar e nem sempre refletem a realidade. Uma coisa é dizer o que 
quer ser e outra é o que é realmente, e isto é possível de ser constatado com 
a observação das lideranças e empregados em suas atividades, na tomada de 
decisão, no tratamento dispensado com relação às partes envolvidas no negócio 
ou quando histórias são contadas. Outro aspecto que deve ser analisado são 
os valores pessoais que os empregados trazem quando são admitidos, estes 
valores pessoais poderão conflitar ou não com a cultura organizacional. Por 
isso, há um cuidado especial na seleção de pessoal no levantamento do perfil 
do candidato e a estimativa de sua adaptação com a cultura vigente. A cultura 
pode ser representada como um iceberg (Figura 1). Segundo McShane e Von 
Glinow (2015, p. 370), “[...] o valor declarado (defendido) de responsabilidade 
de uma empresa pode ser radicalmente contrário às decisões, prioridades e 
comportamentos de seus líderes e muitos de seus empregados”. 
Imagem da empresa na sociedade8
Figura 1. Artefatos da cultura organizacional.
Fonte: McShane e Von Glinow (2015, p. 370).
Podemos encontrar diversas culturas, pois são características e peculiares 
a cada organização, sendo algumas nitidamente empreendedoras, como o 
Facebook e o Google, onde os empregados são encorajados a inovar constante-
mente com o objetivo de se diferenciarem no mercado. Outras podem ter uma 
cultura orientada para equipe e outra focando na competitividade, ou seja, cada 
uma é única e de difícil apreensão e diagnóstico, em função de ser complexa. 
Somente conseguimos acessar e conhecer a “ponta do iceberg” através das 
suas estruturas físicas, linguagem, rituais e cerimônias e nas suas histórias 
e lendas que simbolizam e são passíveis de observação. Esses indícios são 
verificáveis no comportamento diário, através da escuta da conversa entre os 
empregados e com os clientes e nos seus documentos e e-mails, como também 
em entrevistas com empregados (MCSHANE; VON GLINOW, 2015).
9Imagem da empresa na sociedade
Através das histórias e lendas é possível perceber o ambiente que contribuirá 
para reforçar ou não comportamentos ou exemplificando como as coisas devem 
ser feitas, o que deve ser evitado e o que deve ser estimulado, servindo como 
padrões de desempenho. Com a observação dos rituais e cerimônias, onde os 
rituais podem ser entendidos como a forma de comunicação que a empresa 
adota, entre as lideranças e os empregados, procedimento nas demissões, 
promoções, transferências, recrutamento interno, que são caracterizados 
pela repetitividade e previsibilidade. As cerimônias são planejadas, eventos 
comemorados, como cerimônias de final de ano, premiação de empregados 
que se destacam, entre outros. Pela linguagem, o uso de metáforas, slogans, 
jargões, abreviações que somente são utilizadas pela organização e podem 
ser entendidas somente no contexto interno. Esses são os elementos princi-
pais para compreendermos uma cultura organizacional (MCSHANE; VON 
GLINOW, 2015).
Segundo Newstrom (2011), é possível mudar uma cultura, porém é um 
processo de longo prazo, variando de cinco a dez anos, necessitando partir 
do comprometimento alta administração com desenvolvimento e apoio aos 
novos valores e crenças que devem ser concensados e posteriormente disse-
minados por meio de alguns passos básicos como: treinamento intensivo dos 
empregados, valoresdeclarados em todas as oportunidades, elaboração um 
plano de recompensa dos novos comportamentos que a organização deseja 
implementar, reconhecimento público dos novos heróis e heroínas, novos 
slogans e escolha de um responsável pelo processo de mudança.
Assim como a organização necessita alinhar os empregados à sua missão 
e à sua visão, é imprescindível alinhar também aos valores da sua cultura, 
dessa forma os resultados são obtidos e consequentemente melhoram a imagem 
diante dos clientes, empregados e partes interessadas. Os clientes obterão 
produtos e serviços com melhor qualidade, os acionistas terão o retorno sobre 
seus investimentos e os empregados terão maior satisfação em trabalhar na 
organização. O trabalho realizado por todas as pessoas de uma organização 
que esteja baseada no atendimento de valores, colabora com crescimento, 
fazendo com que a organização se diferencie e se torne uma referência no 
mercado, tendo o destaque que irá favorecer a sua perpetuação. 
Nos últimos anos a cultura organizacional tem estado em evidência pelas 
transformações nas relações do trabalho, chamando a atenção dos empreen-
dedores, pois quando a cultura se destaca atrai melhores profissionais e mais 
clientes. Portanto, a gestão da imagem se faz necessária, pois é uma possibili-
dade para uma evolução e uma reputação inabalável frente a todos os públicos. 
E deverá ter sempre a capacidade de se adaptar aos tempos modernos, já que 
Imagem da empresa na sociedade10
a cultura traz a característica de ser mais estável, não devendo se alienar da 
conjuntura do momento.
Relação entre a responsabilidade social e a 
imagem da empresa
Desde a década de 1950, é possível identificar movimentos e preocupações de 
natureza social. A obra Social responsibilities of the businessman, de Howard 
Bowen, publicada em 1953 nos EUA, faz alusão a esse tema (MARQUES; 
TEIXEIRA, 2008). Posteriormente, na década de 1960, houve muitos protestos 
referentes à guerra do Vietnã com relação às questões éticas e também quanto à 
responsabilidade social. Nesse momento, os fenômenos sociais, como a luta pela 
igualdade de direitos entre homens e mulheres e entre raças, contestações em 
nível mundial sobre novos valores e atitudes, oportunizaram o início de novas 
práticas no relacionamento das empresas com a sociedade e o meio ambiente. Na 
década de 1970 surgiram os primeiros relatórios das empresas sobre os impactos 
sociais de suas ações, que foram denominados de Balanço social, obrigatórios 
para empresas com mais de 750 empregados. O evento da globalização impul-
sionou as gigantes multinacionais na busca por se diferenciarem no mercado e 
o tema da responsabilidade social voltou em debate. No período, iniciaram-se 
estudos e investigações sobre os impactos das ações praticadas pelas empresas, 
mas ainda no nível acadêmico (MARQUES; TEIXEIRA, 2008).
Com o surgimento das questões de sustentabilidade, nos últimos anos a 
temática da responsabilidade social está sendo novamente objeto de estu-
dos, pois a sustentabilidade trouxe preocupações quanto ao uso renovável e 
responsável dos recursos. Independente das abordagens epistemológicas e 
metodológicas, podemos entender a responsabilidade social como sendo uma 
forma de gestão pautada na relação ética e transparente da organização com 
todos os públicos, tendo objetivos e metas instituídas, harmonizáveis com o 
desenvolvimento sustentável da sociedade. Essas ações de responsabilidade 
social consagram-se na percepção positiva e favorável dos acionistas sobre a 
imagem da empresa, que a organização irá fortificar junto aos seus públicos. 
Até por esse motivo as empresas têm reforçado seus discursos nesse tema 
em diversas publicações de relatórios e documentos. Somente ações em nível 
econômico, social e ambiental possibilitarão o alcance da sustentabilidade. A 
preservação dos recursos ambientais, a atenção e respeito com a comunidade 
e a transparência nas suas ações possibilitará à empresa gerar resultados 
que sustentem o seu compromisso social. Porém, existe a necessidade de se 
11Imagem da empresa na sociedade
verificar o discurso e a prática efetiva com as ações de responsabilidade social 
(OLIVEIRA; SOUZA, 2013).
As ações e investimentos sociais e ambientais oferecem aos investidores 
um indicador importante, demonstrando que as empresas possuem uma ges-
tão qualificada interna e externamente. Principalmente, com o diagnóstico 
antecipado de graves crises que poderão afetar os resultados das empresas, 
há a possibilidade de resguardar-se, sem causar quedas abruptas no valor das 
ações, afetando a sua reputação e imagem. São as políticas de responsabilidade 
social que irão favorecer a minimização dos riscos. A prática de uma gestão 
comprometida com o social favorece o valor de mercado das empresas e dá 
segurança aos investidores, que consideram esta questão muito importante 
(MARQUES; TEIXEIRA, 2008).
Para as organizações, as ações de responsabilidade social podem ter diversas 
razões, entre as quais podemos destacar: imagem corporativa ligada ao social, 
influenciando o processo de compra. Os resultados de estudos demonstram uma 
correlação positiva entre as práticas de responsabilidade social e a construção 
da imagem corporativa. Segundo Oliveira e Souza (2013), a abordagem nos 
estudos sobre imagem apresenta três concepções: crítico-social, orientação 
analítica e processo de formação de imagem. Na concepção crítico-social, 
a imagem é estudada com base numa visão macro da sociedade, onde ela 
representaria a sua realidade. A orientação analítica entende a imagem como 
produto de estímulos internos e externos, abrangendo a motivação da pessoa 
a partir de dados da sua memória (como exemplo, temos alguns prêmios na 
área de marketing denominados Top of mind para qualificar as marcas mais 
populares), também o quanto está envolvida com a empresa e seu próprio perfil. 
Importante é constatar como essa informação foi processada. No processo 
de formação da imagem, presume-se que ela é formada a partir de sensações 
pessoais, através da relação interpessoal, das ações de marketing e das políticas 
organizacionais que possibilitam a concepção das imagens, o que favorece 
a implementação de ação por parte da empresa no sentido de fomentá-las 
(OLIVEIRA; SOUZA, 2013).
No Brasil, esse tema ainda é um grande desafio, em função das ações 
de responsabilidade social não terem contribuído efetivamente com uma 
mudança na realidade social que possibilite a melhoria das condições de vida 
da sociedade brasileira. Segundo Reis (2007, documento on-line), deve-se 
considerar que:
[...] as empresas consomem recursos da sociedade, renováveis ou não, mas que 
são patrimônio gratuito e coletivo da humanidade, logo contrai uma dívida 
Imagem da empresa na sociedade12
social, sendo seu compromisso restituir a sociedade o que dela é absorvido, 
por meio de investimentos na área social e no meio ambiente.
O desafio ainda é grande para as empresas brasileiras, onde encontramos 
poucos exemplos. A responsabilidade social no Brasil não é compulsória, 
caracterizando-se mais como uma ajuda ou filantropia do setor privado. Por isso 
temos pouco investimento nessa área. O balanço social é utilizado por muitas 
empresas brasileiras, sendo obrigatório no estado de São Paulo para empresas 
privadas com mais de cem empregados regulamentados pelo projeto de Lei nº 
3.116/1997 (BRASIL, 1997). No entanto, o fundamento da responsabilidade 
social requer a implantação de uma atitude ética, transparente e socialmente 
responsável com os acionistas, com base em convicções e valores que con-
duzem as decisões, ações e relações envolvendo todas as partes interessadas: 
empregados, clientes, fornecedores, governo, comunidade, acionistas, meio 
ambiente, concorrentes, introduzindo na gestão do negócio uma orientação 
para o fomento do desenvolvimento social.
No Quadro 3, Reis (2007, documento on-line) ratifica que a “[...] doação de 
recursos é a mais utilizada em aproximadamente metadedas empresas de todas 
as regiões, e, nas regiões Sul e Sudeste, tal doação direciona-se a organizações 
que executam projetos sociais”.
Fonte: Adaptado de Reis (2007, documento on-line).
Ação social Atividades de assistência social, desde pequenas 
doações eventuais até grandes projetos estruturados.
Investimento 
social privado
O uso planejado, monitorado e voluntário de recursos 
privados em projetos sociais de interesse público.
Filantropia 
empresarial
Doação de recursos privados utilizados 
para atendimento de fins públicos.
Governança 
corporativa
Aperfeiçoamento da gestão organizacional 
para padrões socialmente responsáveis, a fim 
de que sejam sustentáveis no longo prazo.
Responsabilidade 
social das 
empresas
Responsabilidade direta e condições de abordar 
os vários problemas que afetam a sociedade.
Preocupação em aliar o desenvolvimento econômico 
ao desenvolvimento de qualidade de vida.
Quadro 3. Sistematização das diferentes concepções de responsabilidade social nas em-
presas do Brasil
13Imagem da empresa na sociedade
Segundo Reis (2007), na região Nordeste, 82% das doações são feitas 
diretamente às pessoas carentes e às comunidades. Inicialmente, a filantropia 
pode ser um início para ações de responsabilidade social, o que também é 
essencial. Porém, a sua utilização em demasia pelas empresas demonstra o 
quanto ainda temos que evoluir na questão da responsabilidade social, como 
também isso pode ser prejudicial no sentido de ser paternalista, contribuindo 
para a reprodução das mesmas condições sociais.
A responsabilidade social revela a cultura da empresa e expressa a sua 
imagem para todos os públicos, porém requer uma maior tomada de consciência 
dos empresários no Brasil. Para sua implementação, necessita de planejamento e 
de ser incluída nas estratégias organizacionais do seu planejamento estratégico, 
inserida na missão e na visão, evitando a filantropia, evoluindo do discurso 
para a prática efetiva. Como alavanca uma melhoria da imagem, melhora a 
satisfação dos empregados (passam a ver a empresa mais humana), como tam-
bém a qualidade e produtividade, que agrada e interessa muitos investidores. 
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard”: 
interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de janeiro: Campus, 2001.
BRASIL. Câmara dos Deputados. Projeto de Lei 3116/1997. Cria o balanço social para as em-
presas que menciona e dá outras providências. Brasília, DF, 1997. Disponível em: <http://
www.camara.gov.br/proposicoesWeb/fichadetramitacao?idProposicao=209785>. 
Acesso em: 22 nov. 2018. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARQUES, M.; TEIXEIRA, C. A responsabilidade social das empresas e o desempenho 
organizacional. Revista de Estudos Politécnicos, v. 6, n. 10, p. 149-164, 2008. Disponível 
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MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. 
ed. rev. atual. e amp. São Paulo: Saraiva, 2016.
MCSHANE, S. L.; VON GLINOW, M. A. Comportamento organizacional: conhecimento 
emergente, realidade global. 6. ed. Porto Alegre: AMGH, 2015.
Imagem da empresa na sociedade14
NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no 
trabalho. São Paulo: McGraw Hill, 2011.
OLIVEIRA, J. L.; SOUZA, E. R. Espelho, espelho meu: o que faço é igual ao que vês que 
faço? O impacto de ações de responsabilidade social na imagem corporativa de uma 
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REIS, C. N. A responsabilidade social das empresas: o contexto brasileiro em face da 
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arttext&pid=S1415-98482007000200004&lng=en&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em: 22 
nov. 2018.
Leitura recomendada
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. Porto Alegre: Artmed, 2011.
15Imagem da empresa na sociedade
PORTFÓLIO
A visão reflete onde a empresa quer chegar e a “imagem daquilo que as pessoas que 
trabalham na organização gostariam que ela realmente fosse” (CHIAVENATO, 1999, p. 
51). No entanto, quais serão os atributos indispensáveis para a implementação de uma 
estratégia competitiva da empresa? A maneira de atuar como parceiro estratégico é 
um dos grandes desafios para a gestão de pessoas, pois deverá alinhar o empenho de 
todos os empregados com a visão geral da empresa e a torná-la visível aos clientes.
Você é diretor de recursos humanos e está enfrentando a seguinte situação:
a) O que você faria para que a área de RH se torne parceira do negócio? 
b) Desenvolva um objetivo e uma meta para a área de RH.
c) Que novas estratégias poderia estabelecer para a área?
PESQUISA
ARTIGO
A influência dos valores organizacionais na percepção de políticas e práticas de gestão de 
pessoas
Este é um estudo que objetivou a análise da relação existente entre valores organizacionais 
e políticas e práticas de gestão de pessoas.
ACESSE ARTIGO 01 - 3040 - AULA 07
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