Gestão e competitividade I

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Gestão e competitividade I
Apresentação
As organizações precisam de bons gestores na administração, para a condução eficiente e eficaz 
dos negócios, pois os gestores são os responsáveis pelo alcance das metas e dos objetivos 
organizacionais. Além disso, compreendem a importância de criar vantagens competitivas para que 
o negócio prospere e seja referencial no mercado pelos seus stakehorlders.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você aprenderá a importância da gestão em um ambiente 
competitivo, identificará as principais funções de um gestor eficaz e eficiente e analisará as fontes 
de vantagem competitiva de um negócio.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer a importância da gestão em um ambiente competitivo.•
Identificar as principais funções de um gestor eficaz e eficiente.•
Analisar as fontes de vantagem competitiva de um negócio.•
Infográfico
Para alcançar um desempenho acima da média do mercado, os gestores precisam desempenhar 
funções importantes nas organizações para serem eficazes e eficientes, além de apresentar 
competências e habilidades para lidar com seus colaboradores. Percebeu-se que eles devem ser 
considerados líderes e a cadeia de comando deixou de ser importante, uma vez que delegarão 
poderes a quaisquer colaboradores para fazerem o que for necessário, a fim de atingir resultados.
Acompanhe, no Infográfico, algumas pesquisas recentes sobre liderança no Brasil, liderança na 
empresa Google e liderança feminina.
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/4a732475-e7f9-444e-a4aa-fa6b07b9f047/4898661d-dcb2-4321-b869-010b720ee8b6.jpg
Conteúdo do livro
No mundo corporativo, o gestor desempenha função muito importante dentro da organização, pois 
ele precisa reconhecer que os recursos e a capacidade da empresa podem ser fontes de vantagem 
competitiva, capazes de vencer os concorrentes. O gestor deve ter competências e habilidades que 
ultrapassam a gestão, para atingir os resultados da organização e promover vantagens, a fim de que 
o negócio se mantenha em atividade a longo prazo.
Desse modo, as organizações, além de reconhecerem a importância dos gestores, precisam analisar 
suas vantagens competitivas, identificando as forças e as fraquezas capazes de manter seus 
negócios e superar a concorrência.
No capítulo Gestão e competitivvidade I, você vai reconhecer que, em um ambiente competitivo, a 
gestão eficiente e eficaz é muito importante, identificando as funções do gestor para esse processo 
se efetivar, além de analisar as fontes de vantagem competitiva de um negócio.
Boa leitura.
GESTÃO E 
COMPETITIVIDADE I
Adriana Greco Ferreira 
Gestão e competitividade I
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Reconhecer a importância da gestão em um ambiente competitivo.
  Identificar as principais funções de um gestor eficiente e eficaz.
  Analisar as fontes de vantagem competitiva de um negócio.
Introdução
No mundo corporativo, é imprescindível que o gestor da organização 
identifique os seus recursos e as suas capacidades, reconhecendo que 
são fontes de vantagem competitiva capazes de torná-lo o melhor do 
seu segmento. Para que tenha sucesso nesse ambiente competitivo, é 
necessário que o gestor possua as competências e habilidades neces-
sárias para atingir os resultados organizacionais e manter o seu negócio 
em atividade no longo prazo. Ainda, é vital que as organizações criem 
estratégias compatíveis com as suas forças e fraquezas, e sejam referência 
em relação aos seus concorrentes.
Neste capítulo, você vai ler a respeito da importância da gestão em 
um ambiente competitivo. Você vai estudar as principais funções de 
um gestor eficiente e eficaz, bem como aprender sobre as fontes de 
vantagem competitiva de um negócio.
A importância da gestão em um ambiente 
competitivo
Atualmente, as organizações enfrentam alta competitividade e precisam 
desenvolver vantagens competitivas para que consigam manter sua partici-
pação no mercado e perpetuar seus negócios. A competitividade consiste 
na capacidade da organização de cumprir sua missão com maior sucesso do 
que outras organizações. Trata-se da habilidade de atender às necessidades e 
expectativas dos seus clientes melhor do que seus concorrentes. 
Segundo Chiavenato (2014), a competitividade consiste em fazer as coisas da forma 
certa (ser eficiente) e fazer as coisas certas (ser eficaz) para obter vantagens em relação 
aos concorrentes.
Nesse cenário, nota-se que as fontes tradicionais de vantagem competitiva, 
como economia de escala, não são estratégias tão eficazes. Hoje, os gestores 
precisam desenvolver uma mentalidade administrativa, abrangendo flexibili-
dade, velocidade, inovação e integração em suas atividades, conforme apontam 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). A competitividade acarreta um mundo de 
negócios extremamente arriscado, em que os gestores precisam realizar altos 
investimentos e saber que as consequências do fracasso podem ser altas. Por 
isso, o desenvolvimento e a implantação de estratégias são importantes para 
que as empresas alcancem sucesso em meio a esse ambiente competitivo.
Aos 116 anos, e depois de apresentar queda de vendas por quatro anos consecutivos, 
a companhia Harley-Davidson notou que as suas motos já não atendiam às novas 
gerações. Para mudar esse panorama, a empresa decidiu desenvolver e implantar uma 
nova estratégia: produzir motocicletas elétricas e de pequeno porte. Isso porque a 
sociedade apresentou uma nova tendência: a utilização de transportes compartilhados, 
como bicicletas e patinetes elétricos.
Fonte: Adaptado de Aos 116... (2019).
Outro fator que o gestor deve considerar no ambiente competitivo é a 
globalização. Com ela, passou-se a exigir níveis mais elevados de desempe-
nho das organizações, incluindo qualidade, custo, produtividade e eficiência 
operacional, uma vez que novos mercados trazem competidores com forte 
experiência e muito conhecimento e ricos em recursos. Vale ressaltar que a 
globalização cria múltiplas oportunidades, mas também riscos. Ao entrar em 
um mercado globalizado, a organização pode necessitar de um tempo razoável 
de aprendizagem para competir em um novo mercado; nesse meio tempo, seu 
Gestão e competitividade I2
desempenho pode ser afetado. Outro problema é quando a organização diver-
sifica além de sua capacidade; com isso, o gestor não consegue administrar 
adequadamente sua operação, gerando impactos negativos no desempenho 
geral da organização.
Para saber mais sobre globalização, leia o tópico do livro Em busca da vantagem com-
petitiva, de Hayes (Editora Bookman, 2008), intitulado “O que é globalização?”, que trata 
sobre os três fatores da globalização que impactaram a nova economia.
A organização que deseja entrar em um mercado globalizado precisa ela-
borar uma administração estratégica eficiente e testar o mercado doméstico, 
para uma possível entrada no mercado internacional. Além disso, a gestão deve 
optar pela entrada da organização somente quando existir uma oportunidade 
viável e a empresa possuir as vantagens competitivas necessárias para seu 
sucesso nesse mercado, conforme lecionam Hitt, Ireland e Hoskisson (2008). 
É importante ressaltar que os mercados globalizados apresentam opções 
estratégicas atrativas, no entanto, não precisam ser considerados a única 
fonte de competitividade estratégica. Mesmo considerando essa alternativa, é 
fundamental que os gestores permaneçam comprometidos e estrategicamente 
competitivos no mercado de origem.
Segundo Chiavenato (2014), devido à globalização, o mundo de negócios atual exige 
a compreensão de outros idiomas, culturas e costumes. Assim, o gestor precisa ter 
melhores condições de capacitação profissional e mobilização pessoal para desem-
penhar suas atividades.
A era da informação, impulsionadapela globalização, tem como base o 
dinamismo da comunicação e a digitalização de serviços. No que tange às 
organizações, as mudanças ocasionadas pelos avanços tecnológicos colabora-
3Gestão e competitividade I
ram para o aumento da competitividade entre as organizações. Esses avanços 
da tecnologia direcionam a rotina das empresas à utilização inteligente de dados 
e automação e fomentam a tendência de as organizações dependerem cada 
vez mais das informações para a rápida tomada de decisão. A capacidade do 
gestor de acessar e conseguir extrair tanto dados armazenados internamente 
como aqueles disponíveis na internet e em outros repositórios públicos permite 
a criação de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, uma 
vez que a informação e o conhecimento favorecem a geração de estratégias.
O conhecimento é um recurso fundamental no cenário competitivo, sendo 
considerado uma valiosa vantagem competitiva. A sobrevivência da orga-
nização depende da sua capacidade de captar a inteligência, transformá-la 
em conhecimento utilizável e disseminá-la por toda a sua estrutura. Dessa 
maneira, cria-se valor para o negócio, e a organização obtém uma vantagem 
competitiva em relação aos seus concorrentes. 
A construção do conhecimento organizacional só é possível mediante um ambiente 
que fomente a aprendizagem contínua e favoreça o compartilhamento de experiências 
e de informações entre seus colaboradores.
Vale salientar que o aprendizado constante proporciona à organização 
um conjunto de novas habilidades, que permitem adaptar o seu ambiente à 
medida que as mudanças ocorrem, conforme lecionam Hitt, Ireland e Hoskis-
son (2008). Ainda, as organizações que conseguem aplicar o que aprenderam 
desenvolvem flexibilidade estratégica e, consequentemente, conseguem lidar 
melhor com ambientes mutáveis.
Acesse o link a seguir e leia uma reportagem que trata das estratégias das organizações 
brasileiras para melhorar o seu posicionamento no mercado internacional.
https://qrgo.page.link/exjG2
Gestão e competitividade I4
As principais funções do gestor 
eficiente e eficaz
Além de superar os concorrentes no mercado, os gestores precisam desempe-
nhar funções importantes nas organizações para serem efi cazes e efi cientes. 
Afi nal de contas, é cada vez mais exigido um desempenho acima da média e 
habilidades específi cas para atuar na gestão de uma organização. Para alcançar 
isso, o gestor precisa saber alocar corretamente os recursos organizacionais 
(materiais, fi nanceiros, de informação e tecnologia), bem como contar com 
a ajuda de pessoas.
Hoje, gestores eficientes e eficazes não são considerados chefes, mas 
líderes de equipe. No mundo corporativo, é indispensável que o gestor possua 
o papel de liderança para lidar adequadamente com os seus colaboradores. 
Por meio de clareza e exatidão na comunicação, o gestor consegue afetar o 
comportamento e o desempenho dos funcionários, alcançando os objetivos 
organizacionais. O papel do líder não é controlar cada atividade dos seus 
subordinados, mas engajá-los e motivá-los, de forma que trabalhem em 
uníssono com os objetivos estratégicos da organização.
Liderança consiste na capacidade de persuadir e influenciar pessoas por meio do 
processo de comunicação.
O gestor eficiente e eficaz sabe negociar e delegar tarefas de forma 
segura, respeitando e confiando no trabalho dos seus funcionários, mas 
acompanhando constantemente o desenvolvimento de suas atividades. A 
cadeia de comando deixa de ser relevante, uma vez que os gestores delegam 
poderes a quaisquer colaboradores para fazerem o que for necessário, a 
fim de atingir resultados. A estrutura organizacional passa a ser fluida, 
com as pessoas sendo inseridas na tomada de decisão e as informações 
sendo compartilhadas livremente, conforme lecionam Caravantes, Panno e 
Kloeckner (2005). Como forma de controlar o desempenho, o gestor analisa 
se as entregas foram realizadas dentro do prazo acordado e se as devidas 
alterações foram executadas, quando necessárias.
5Gestão e competitividade I
Um bom gestor é proativo e sempre busca novas informações e oportuni-
dades para realizar seu trabalho. Ele é eficiente e estimula seus funcionários a 
produzirem cada vez mais. Devido à sua proatividade, não é um profissional 
estagnado. Na verdade, ele constantemente busca novos desafios, engaja 
pessoas e soluciona rapidamente os problemas. O gestor eficiente e eficaz 
apresenta uma ampla visão estratégica para o seu crescimento profissional. 
Dessa maneira, investe em novos conhecimentos, em cursos e especializações, 
para não ficar estagnado na sua carreira. Além disso, o gestor deve estar 
comprometido com os valores da organização. Além de representá-los, ele 
deve incorporá-los nas atividades diárias no ambiente de trabalho. Para ser 
bem-sucedido, ele deve apresentar inteligência emocional para lidar com 
diferentes situações e pessoas distintas.
Ter uma visão de futuro e prever tendências que possam impactar a or-
ganização são atitudes essenciais dos gestores. Planejar é compreender o que 
se pretende fazer no futuro e como isso deverá ser realizado. Por meio do 
planejamento, são definidos os objetivos para o desempenho organizacional 
futuro e decididos os recursos, as atividades e as competências necessários 
para alcançá-los. Os bons gerentes consideram o planejamento como um ato 
contínuo, que precisa ter unidade e coerência com os objetivos organizacionais. 
Essa função auxilia a manter a eficácia organizacional nas atividades futuras. 
Ademais, por meio do planejamento, o gestor pode se orientar em função dos 
objetivos e das ações necessárias para alcançá-los, baseando-se em métricas 
e indicadores de desempenho.
Uma vez definido o planejamento, é importante que o gestor organize os 
meios e os recursos para a execução do planejamento, que consiste na forma 
como a organização pretende executar os seus planos. Para isso, são neces-
sários a divisão do trabalho e o arranjo e a alocação de tarefas, equipes ou 
departamentos. Basicamente, o gestor precisa decidir quais pessoas possuem 
habilidades essenciais para a execução do trabalho, garantindo que as metas 
e os objetivos sejam atingidos.
Outra função importante dos gestores é acompanhar, monitorar e avaliar o 
desempenho organizacional, para atingir as metas ou os objetivos estabelecidos. 
Para tanto, o gestor mede o desempenho e compara com o padrão existente 
(predeterminado pela organização); caso encontre desvios, deve corrigi-los 
por meio de um novo plano de ação. Normalmente, os gestores utilizam como 
indicadores de desempenho financeiro o orçamento de receitas, custos e 
despesas. Isso permite que os resultados planejados sejam atingidos da melhor 
maneira possível, conforme aponta Chiavenato (2014).
Gestão e competitividade I6
Acesse o link a seguir e assista à palestra de Elizabeth Lyle no TED 2018, que trata sobre 
como os futuros líderes devem gerenciar com mais agilidade, flexibilidade e confiança.
https://qrgo.page.link/jBYyt
A eficácia do gestor é normalmente considerada em termos do seu grau 
de realização de metas. Entretanto, os funcionários podem considerar o líder 
eficaz ou não em virtude de sua satisfação no trabalho. A aceitação das dire-
trizes e dos comandos de um líder se apoia nas expectativas dos colaboradores 
de que suas respostas favoráveis acarretarão bons resultados. Assim, o gestor 
funciona como instrumento para ajudar a alcançar os objetivos.
Um dos maiores desafios que a gestão possui no mercado é motivar os cola-
boradores para se sentirem comprometidos a alcançar os resultados esperados 
e estimulá-los o suficiente para que sejam bem-sucedidos em seu trabalho. 
Sabe-se que a motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situ-
ação que o envolve, conforme aponta Chiavenato (2014). Assim, a motivação 
é diferente para cada pessoa, e cabe ao gestor reconhecer o que motiva seu 
funcionário para que ele se sinta engajado no trabalho. É importante ressaltarque o gestor seja automotivado, para que possa motivar seus funcionários. 
Agindo dessa forma, ele planeja seu trabalho e compartilha o trabalho de 
maneira igualitária e participativa, criando um ambiente de segurança capaz 
de produzir o desenvolvimento pessoal e profissional de seus colaboradores.
É essencial que o gestor realize constantemente feedback com os seus 
colaboradores, promovendo uma ferramenta de aprendizado e aprimoramento 
do trabalho. É por meio desse canal que o gestor mostra a sua percepção e 
a sua avaliação em relação aos colaboradores, que podem ser positivas ou 
negativas. Nesse segundo caso, é importante ressaltar ao colaborador que 
suas tarefas e seu desempenho estão sendo monitorados e, acima de tudo, 
que o gestor deseja o seu desenvolvimento. Com isso, cria-se uma relação 
mútua de confiança e apoio, a fim de promover mudanças positivas tanto 
para o funcionário quanto para a organização. O gestor também deve receber 
feedback dos seus funcionários, sendo capaz de ouvir os comentários sobre seu 
trabalho e ser humilde para reconhecer erros, caso existam. Dessa maneira, é 
importante criar uma cultura dentro da organização, em que o feedback não 
é imposto, e sim incentivado.
7Gestão e competitividade I
Acesse o link a seguir e assista à palestra de Simon Sinek no TED de 2014. Nessa conversa, 
o teórico sugere que o líder faz os seus funcionários se sentirem seguros quando os 
reúne em um círculo de confiança.
https://qrgo.page.link/vMWjh
Análise das fontes de vantagem 
competitiva de um negócio
A estratégia é importante para que as organizações se tornem competitivas e 
tenham vantagens em relação aos seus concorrentes. Para isso, é necessário 
que elas analisem se seus recursos e suas capacidades possuem potencial 
estratégico para obter vantagem competitiva. Recursos podem ser classifi cados 
como tangíveis e intangíveis. O recurso tangível se refere aos ativos que 
podem ser vistos ou quantifi cados, como máquinas, computadores, móveis 
e utensílios. O recurso intangível consiste em ativos que, geralmente, estão 
enraizados na história da organização e foram acumulados ao longo do tempo, 
como o capital intelectual.
Quanto menos observável for um recurso, maior será a vantagem competitiva que 
se baseia nele.
A capacidade se refere à integração de recursos para executar uma tarefa 
ou um conjunto de tarefas específicas, como uma atividade de pesquisa e 
desenvolvimento de produtos. As organizações utilizam o modelo VRIO 
para identificar as forças e fraquezas de seus recursos e suas capacidades e 
classificá-los de acordo com quatro aspectos, para determinar seu potencial 
competitivo: valor, raridade, imitabilidade e organização. Vejamos cada um 
em detalhes a seguir.
Gestão e competitividade I8
Valor
Para avaliar essa questão, é importante a seguinte pergunta: os recursos e 
as capacidades proporcionam que a organização explore uma oportunidade 
ambiental ou neutralize uma ameaça do ambiente? Caso a organização res-
ponda positivamente, então os recursos e capacidades são valiosos e podem 
ser considerados como forças. Se a resposta for negativa, isso quer dizer que 
os recursos e as capacidades são avaliados como fraquezas. Os recursos 
e as capacidades são valiosos à medida que permitem melhorar a posição 
competitiva da organização. Às vezes, os mesmos recursos e as mesmas 
capacidades podem ser considerados forças em um mercado e fraquezas em 
outro, conforme lecionam Barney e Hesterly (2011).
Raridade
Após compreender sobre o valor dos recursos e das capacidades, é importante 
analisar a sua raridade. Quando um recurso ou uma capacidade não é con-
trolado por muitos concorrentes, pode-se dizer que se trata de uma vantagem 
competitiva. Quando os recursos e as capacidades são valiosos, mas não são 
raros, trata-se de fontes de paridade competitiva. Entretanto, se os recursos 
ou capacidades são controlados por muitos concorrentes, difi cilmente serão 
considerados vantagem competitiva. Diante desse pensamento, surge o se-
guinte questionamento sobre a raridade: quantos concorrentes já possuem 
determinados recursos e determinadas capacidades valiosos?
Geralmente, a maioria dos recursos e das capacidades não é valiosa nem 
rara, constituindo apenas recursos e capacidades básicas para se manter em 
paridade competitiva no mercado. A maioria das organizações possui recursos 
e capacidades valiosos, entretanto, são consideradas fáceis de imitar, mantendo 
o mesmo nível das outras organizações. Mesmo que a maioria dos recursos e 
das capacidades de uma organização não seja capaz de criar uma vantagem 
competitiva, a organização mantém a paridade, aumentando suas chances de 
sobrevivência, de acordo com Barney e Hesterly (2011).
Até que ponto um recurso e uma capacidade valiosos devem ser consi-
derados raros para que tenham potencial de gerar vantagem competitiva? 
Normalmente, o número de organizações que possuem recursos e capacidades 
valiosos deve ser menor do que o número de organizações necessárias para 
criar uma dinâmica de concorrência perfeita em um determinado setor, para 
que esses recursos e capacidades possam ser considerados raros e uma fonte 
potencial de vantagem competitiva, ainda conforme Barney e Hesterly (2011).
9Gestão e competitividade I
Imitabilidade
Normalmente, organizações com recursos e capacidades raros e valiosos podem 
ser consideradas inovadoras estratégicas, pois são capazes de implementar 
estratégias que os concorrentes não conseguem, por não terem disponibilidade 
de recursos e capacidades relevantes. Entretanto, esses recursos e capacidades 
só podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável se as organizações 
que não possuem tais recursos e capacidades apresentem desvantagem de 
custo para obtê-los ou desenvolvê-los, em comparação com aquelas que já os 
possuem. Dessa maneira, pode-se dizer que esses recursos e capacidades são 
imperfeitamente imitáveis. Assim, no que tange à imitabilidade, é realizada 
a seguinte pergunta: as organizações que não têm recursos ou capacidades 
enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los ou desenvolvê-los em 
comparação às organizações que já os possuem?
A imitabilidade pode acontecer de duas maneiras: duplicação direta ou subs-
tituição de recursos. Organizações imitadoras podem tentar substituir recursos 
por outros tão valiosos quanto. Se há recursos substitutos e as organizações 
imitadoras não enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-los, então, a 
vantagem competitiva de outras organizações será apenas temporária. No 
entanto, se esses recursos não tiverem substitutos ou se o custo de aquisição 
for maior do que o de obtenção dos recursos originais, então, a vantagem 
competitiva pode ser considerada sustentável, conforme lecionam Barney 
e Hesterly (2011).
Organização
O potencial de uma organização ter vantagem competitiva depende do valor, da 
raridade e da imitabilidade de seus recursos e suas capacidades. Para que esse 
potencial seja maximizado, a organização deve estar organizada para explorá-
-los. Assim, levanta-se a seguinte questão: a organização está organizada para 
explorar ao máximo o potencial competitivo de seus recursos e suas capacidades?
Inúmeros componentes da organização são importantes para responder 
essa questão, incluindo a estrutura formal, seus sistemas formais e informais 
de controle gerencial e sua política de remuneração. Esses componentes apre-
sentam capacidade limitada para gerar vantagem competitiva; entretanto, 
quando combinados com outros recursos e outras capacidades, permitem 
que a organização aproveite todo seu potencial para vantagem competitiva, 
conforme lecionam Barney e Hesterly (2011).
Gestão e competitividade I10
Para compreender o potencial de retorno associado à exploração de recur-
sos e capacidades de uma organização, as respostas às questões relacionadas 
ao valor, à raridade, à imitabilidade e à organização devem ser agrupadas e 
analisadas, conforme mostra o Quadro 1.
Fonte: Adaptadode Barney e Hesterly (2011).
Valioso? Raro?
Custoso 
de imitar?
Explorado pela 
organização?
Implicações 
competitivas
Não — — Não Desvantagem 
competitiva
Sim Não — Paridade competitiva
Sim Sim Não Vantagem competitiva
temporária
Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva 
sustentável
Quadro 1. Modelo VRIO
De acordo com Barney e Hesterly (2011), se um recurso e/ou capacidade 
controlados pela organização não forem valiosos, a organização não conseguirá 
implantar estratégias que explorem oportunidades ou neutralizem ameaças 
ambientais. Dessa maneira, ela se encontra em desvantagem competitiva. Se 
um recurso e/ou uma capacidade são valiosos, porém, são raros, sua exploração 
para desenvolver e aplicar estratégias gerará paridade competitiva. Geral-
mente, a exploração de recursos não cria vantagem competitiva, mas, se deixar 
de explorá-los, a organização fica em posição de desvantagem competitiva. 
Dessa forma, pode-se afirmar que recursos valiosos que não são raros podem 
ser considerados forças organizacionais.
Se um recurso e/ou uma capacidade são valiosos e raros, entretanto, são 
custosos de imitar, a organização terá uma vantagem competitiva temporária. 
Aquela empresa que explora esses recursos ou capacidades conquista uma 
vantagem de pioneirismo. No entanto, ao observarem a vantagem competitiva, 
os concorrentes poderão desenvolver ou adquirir os recursos ou as capacidades 
11Gestão e competitividade I
necessários para implementar essa estratégia, por meio da duplicação direta 
ou da substituição, quando comparados com a organização pioneira.
Se um recurso e/ou uma capacidade são valiosos, raros e custosos 
de imitar, se a empresa os explorar, haverá uma vantagem competitiva 
sustentável. Nessa situação, os concorrentes encaram desvantagens de 
custo significativas para imitar os recursos e as capacidades da organi-
zação bem-sucedida. Ainda que os concorrentes consigam adquirir ou 
desenvolver os recursos e as capacidades em questão, os altos custos para 
a sua realização os colocariam em desvantagem competitiva, de acordo 
com Barney e Hesterly (2011).
Acesse o link a seguir e leia um artigo sobre a aplicação do modelo VRIO com base na 
escala de enquadramento de recursos.
https://qrgo.page.link/3iyiY
A questão da organização serve como fator de ajuste no modelo VRIO. 
Se uma organização tem recursos e capacidades valiosos, raros e custosos 
de imitar, porém, não se organiza para aproveitá-los ao máximo, a sua 
vantagem competitiva potencial pode se perder no meio do caminho. Então, 
nesse caso, a organização passaria a obter uma paridade competitiva ou 
desvantagem competitiva.
O modelo VRIO ajuda a identificar e analisar os recursos e as ca-
pacidades da organização e classificá-los como fontes de desvantagem 
competitiva, paridade competitiva, vantagem competitiva temporária 
ou vantagem competitiva sustentável. Permite também verificar até que 
ponto eles podem constituir forças ou fraquezas. Isso contribui para as 
organizações realizarem estratégias que as ajudarão a se tornar mais com-
petitivas no mercado em relação aos seus concorrentes e atingir suas metas 
organizacionais.
Gestão e competitividade I12
Acesse o link a seguir e leia o artigo acadêmico de Oliveira, Gonçalves e Martins (2016) 
intitulado “Desempenho organizacional: integração do modelo valor, raridade, imi-
tabilidade e organização com a gestão de projetos”, que mostra a importância do 
modelo VRIO na gestão de projetos.
https://qrgo.page.link/iBU7A
AOS 116 anos, Harley-Davidson se reinventa para manter competitividade. IstoÉ Dinheiro, 
2019. Disponível em: https://www.istoedinheiro.com.br/aos-116-anos-harley-davidson-
-se-reinventa-para-manter-competitividade/. Acesso em: 5 set. 2019.
BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. ed. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CARAVANTES, G. R.; PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teorias e processos. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes da organização. 
3. ed. Barueri: Manole, 2014.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008.
Leituras recomendadas
BOCCIA, S. IBGE: número de mulheres em cargos de liderança caiu nos últimos 4 anos. 
Época Negócios, 2018. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/colunas/
Bolsa-de-Valores/noticia/2018/09/ibge-numero-de-mulheres-em-cargos-de-lideranca-
-caiu-nos-ultimos-4-anos.html. Acesso em: 5 set. 2019.
COVEY, S. R. Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes. Rio de Janeiro: Best Seller, 2014.
GONÇALVES, C. A.; COELHO, M. F.; SOUZA, É. M. VRIO: vantagem competitiva sustentável 
pela organização. Revista Ciências Administrativas, v. 17, n. 3, p. 819-855, 2011. Disponível 
em: https://periodicos.unifor.br/rca/article/view/3294/pdf. Acesso em: 5 set. 2019.
GRANATO, L. Google revela que seus melhores gerentes têm estas qualidades. Exame, 
2018. Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/google-revela-que-seus-
-melhores-gerentes-tem-estas-qualidades/. Acesso em: 5 set. 2019.
13Gestão e competitividade I
MATOS, J. (org.). Pesquisa talento da liderança nacional. ETALENT, 2016. Disponível em: 
http://links.etalentmkt.com.br/digital/talentosdaliderancanacional/files/assets/basic-
-html/page-8.html. Acesso em: 5 set. 2019.
PICCHI, F. Gestão pode melhorar baixa competitividade do país. Época Negócios, 2019. 
Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/colunas/Enxuga-Ai/noticia/2019/03/
gestao-pode-ajudar-melhorar-baixa-competitividade-do-pais.html. Acesso em: 5 
set. 2019.
SANCHES, P. L. B.; MACHADO, A. G. C. Estratégias de inovação sob a perspectiva da 
Resource-Based View: análise e evidências em empresas de base tecnológica. Ges-
tão & Produção, v. 21, n. 1, p. 125-141, 2014. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/
gp/2014nahead/aop_gp032712.pdf. Acesso em: 5 set. 2019.
Gestão e competitividade I14
Dica do professor
A competitividade é um dos fatores críticos de sucesso organizacional. Por isso, é vital que as 
organizações forneçam melhores produtos e serviços a seus clientes, para conseguir superar seus 
concorrentes. O gestor tem papel importante na análise dos recursos e das capacidades da 
organização, pois precisam ter competências e habilidades necessárias para criar vantagens 
competitivas, a fim de atender a demanda do mercado e atingir as metas organizacionais.
Confira, na Dica do Professor, o impacto da gestão no ambiente competitivo.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/cf08b02c97b756aa11648570e2ccf08b
Exercícios
1) A competividade no mundo dos negócios está associada a globalização, era da informação e 
gestão do conhecimento. Sobre esse tema, é correto afirmar:
A) A empresa que deseja entrar no mercado globalizado deve apresentar vantagem competitiva 
para atingir bons resultados e identificar a oportunidade certa.
B) Os mercados globalizados apresentam melhores opções estratégicas e devem ser 
considerados a única fonte de vantagem competitiva.
C) A era da informação trouxe automação e utilização de dados, porém, a tendência é que as 
empresas independam delas para a tomada de decisão.
D) A gestão do conhecimento é auxiliar para as organizações, uma vez que capta a inteligência 
organizacional e a transforma em dados.
E) O aprendizado organizacional é desnecessário para a criação de vantagem competitiva nos 
dias de hoje.
2) Para conseguir superar seus concorrentes, as organizações precisam de gestores que 
desempenhem suas funções de maneira eficiente e eficaz. Nesse sentido, pode-se afirmar 
que:
A) Os gestores devem ser considerados chefes e líderes de equipe pelos seus colaboradores.
B) A cadeia de comando é importante para que os colaboradores executem seus papéis na 
organização.
C) A estrutura organizacional deveser seguida pelas pessoas e algumas participarão do processo 
de tomada de decisão.
D) O planejamento é essencial para a compreensão do que se pretende realizar no futuro.
E) Antes de realizar o planejamento, o gestor precisa organizar os recursos e as capacidades para 
o sucesso organizacional.
3) A motivação se refere ao resultado da interação entre os indivíduos e a situação corrente. 
Hoje, é um dos maiores desafios encontrados no mundo corporativo, porque:
A) é igual para todos os colaboradores.
B) é informada explicitamente na avaliação de desempenho.
C) é necessário reconhecer os fatores que motivam os colaboradores.
D) é necessária a automotivação dos colaboradores.
E) é difícil para o departamento de recursos humanos mensurar a motivação.
4) O modelo VRIO tem por objetivo identificar as forças e fraquezas dos recursos e das 
capacidades da organização, e classificá-las em valor, raridade, imitabilidade e organização. 
Sobre o modelo, assinale a alternativa correta:
A) A imitabilidade pode acontecer pela duplicação indireta ou da substituição de recursos.
B) Os recursos e competências são valiosos quando o seu preço de aquisição é alto no mercado.
C) Geralmente, os recursos são raros quando há uma grande concentração de empresas que 
detêm capacidades e recursos valiosos.
D) A imitabilidade é uma vantagem quando os concorrentes têm recursos e capacidades 
disponíveis para obtê-los e desenvolvê-los.
E) Uma boa política de remuneração pode ser classificada como um recurso organizacional.
5) Uma empresa do setor siderúrgico analisou alguns recursos e capacidades (máquinas e 
equipamentos, capital intelectual, pesquisa e desenvolvimento, treinamento e capacitação e 
tecnologia) sob o ponto de vista do modelo VRIO. Percebeu, por essa análise, que pesquisa e 
desenvolvimento são valiosos e raros, apresentam vantagem em custo para desenvolvê-los, 
são constantemente explorados pela organização e durarão por um longo tempo. Com base 
nessas informações e na classificação do modelo VRIO, pesquisa e desenvolvimento são:
A) Desvantagem competitiva.
B) Paridade competitiva.
C) Vantagem competitiva temporária.
D) Vantagem competitiva sustentável.
E) Capacidade imperfeitamente imitável.
Na prática
A estratégia auxilia as organizações a se tornarem competitivas e a apresentarem vantagens em 
relação aos seus concorrentes. Dessa maneira, é essencial a análise do potencial estratégico dos 
recursos e capacidades para obter vantagem competitiva.
O modelo VRIO é utilizado pelas organizações para identificar as forças e as fraquezas e classificá-
las como valor, raridade, imitabilidade e organização para determinar seu potencial competitivo.
 
Na Prática, você vai conhecer o estudo de caso de uma empresa de logística que analisará a 
administração de pessoal sob a ótica desse modelo. 
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/3deb8ac1-9a5b-47c8-a5ec-62637aedb585/60b1a15e-3bb5-444f-ac60-858656d6fede.jpg
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O que é globalização?
Confira no subtópico, 1.3.1 Globalização, do livro os três fatores da globalização que impactaram a 
nova economia.
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Autoliderança: o poder por trás do empoderamento
O capítulo 6 do livro mostra a transformação da liderança tradicional para o empoderamento dos 
indivíduos, uma vez que não existe liderança baseada em comando e controle.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
Desempenho Organizacional: Integração do modelo Valor, 
Raridade, Imitabilidade e Organização (VRIO) com a Gestão de 
Projetos
O artigo mostra a importância do modelo VRIO por meio da gestão de projetos.
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Por que bons líderes fazem você se sentir seguro?
O teórico em gestão Simon Sinek, durante o TED de 2014, sugere que o líder faz os seus 
funcionários se sentirem seguros quando os reúne em um círculo de confiança.
https://pmkb.com.br/wp-content/uploads/2018/04/2016_SINGEP_GP51.pdf
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https://embed.ted.com/talks/lang/pt-br/simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_safe