E-BOOK PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II

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Planejamento 
estratégico ii
Janaína Maria Bueno
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Thiago Sihvenger
Bernardo Beghetto, Débora Allana Zimmermann, 
Guilherme Ruffato, Rafael Crosewski e Willian Batista
Adriana Gallego Mateos, Ana Raquel Cruz, 
Dayene Correia Castilho, Joanice Andrade e 
Yohan Barczyszyn
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação ....................................................................................................................7
A autora .............................................................................................................................8
Capítulo 1
Formulação de estratégias: estratégias competitivas .......................................................9
1.1 Modelo de análise de forças competitivas .................................................................14
1.1.1 Poder de barganha dos clientes ............................................................................................................................. 16
1.1.2 Poder de barganha dos fornecedores .....................................................................................................................18
1.1.3 Rivalidade entre concorrentes .................................................................................................................................19
1.1.4 Ameaça de novos entrantes ................................................................................................................................... 20
1.1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos ........................................................................................................ 22
1.2 Definição das estratégias competitivas .....................................................................22
1.2.1 Estratégia de liderança pelo custo total .................................................................................................................24
1.2.2 Estratégia de diferenciação ................................................................................................................................... 26
1.2.3 Estratégia de enfoque ou de foco ......................................................................................................................... 28
Referências ......................................................................................................................31
Capítulo 2
Formulação de estratégias: estratégias corporativas ......................................................33
2.1 Modelo de análise de visão baseada em recursos .....................................................34
2.1.1 O modelo VRIO ....................................................................................................................................................... 37
2.1.2 Identificação das competências essenciais .............................................................................................................41
2.1.3 Identificação dos fatores críticos de sucesso ......................................................................................................... 43
2.2 Definição das estratégias corporativas ......................................................................45
Referências ......................................................................................................................53
Capítulo 3
Fase de implementação das estratégias .........................................................................53
3.1 Indicadores: escolha e elaboração .............................................................................59
3.2 Elaboração do plano de ação ....................................................................................61
3.3 Execução do plano de ação .......................................................................................65
3.4 Verificação de possíveis problemas na execução do plano .......................................70
Referências ......................................................................................................................74
Capítulo 4
Controle e aprendizagem ................................................................................................75
4.1 O processo de controle estratégico ............................................................................76
4.2 Ferramentas de controle e monitoramento de resultados ........................................83
4.3 Aprendizagem organizacional ..................................................................................87
Referências ......................................................................................................................97
Entender a estratégia como um processo organizacional permite a identificação 
dos fatores externos e internos que impactam a ação organizacional e os seus resul-
tados. Portanto, a administração estratégica é um processo de gestão que tem por 
finalidade definir, de forma sistematizada e consistente, os caminhos que uma or-
ganização tomará para alcançar os seus objetivos. Nesses caminhos, além de serem 
analisados os ambientes interno e externo, será preciso estabelecer as diretrizes orga-
nizacionais (o que se quer fazer, aonde se quer chegar) e usar modelos já consolidados 
para auxiliar na escolha das melhores estratégias possíveis. A partir daí, será preciso 
transformar pensamento em ação, com a implementação dos planos e políticas que 
garantirão o desempenho e os resultados projetados. 
Apresentação
A autora
Janaína Maria Bueno é Doutora em Administração de Empresas (Estudos 
Organizacionais) pela Fundação Getúlio Vargas, Mestre em Administração (Estratégia) 
pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Especialista em Administração 
e Planejamento e Gestão de Negócios pela FAE – Business School e Bacharel em 
Sistemas de Informação pela Universidade Estadual de Ponta Grossa. 
Ministra as disciplinas Estratégia, Gestão Empresarial e Análise Organizacional 
para cursos de Graduação e Pós-Graduação em Administração. É avaliadora de ar-
tigos dos eventos da Associação Nacional de Programas de Pós-Graduação em 
Administração (Anpad). Apresentou e publicou trabalhos em anais de eventos e perió-
dicos brasileiros, atuou como consultora na área de gestão e gerenciou equipes na área 
de sistemas de informações.
Currículo Lattes: 
<http://lattes.cnpq.br/9091229487265299>
A todos aqueles que sempre estiveram, 
de alguma forma, presentes durante 
este trabalho, especialmente ao meu 
querido esposo, Carlos.
1 Formulação de estratégias: estratégias competitivasPara auxiliar na compreensão do contexto 
no qual a organização está inserida e na identifi-
cação das melhores estratégias, foram desenvol-
vidos modelos e ferramentas de análise e escolha 
estratégica. Cada modelo tem características e vi-
são de negócios próprias, as quais um bom gestor 
deve conhecer e saber usar. Decorrentes do levan-
tamento e da análise de fatores dos ambientes 
externo e interno, esses modelos complementam 
a análise dos pontos fortes e fracos, das ameaças 
e oportunidades identificadas na matriz SWOT, e 
indicam quais estratégias apresentam potencial de êxito para as organizações.
Segundo Rodrigues et al. (2000), a estratégia está firmada desde o início em duas 
principais fontes de informação: conhecimento do contexto no qual está inserida a or-
ganização e avaliação das forças desta. Tradicionalmente, os estudos sobre análise 
estratégica deram mais preferência à análise das forças da organização, pois os ele-
mentos da conjuntura econômica dos países não estimulavam os gestores a manifesta-
rem interesse mais profundo no que ocorria fora de seus domínios.
Para os autores, os anos de 1970 evidenciaram a ascensão gradual das organiza-
ções até então afastadas do poder dominante: sindicatos, organizações de consumido-
res e diversos tipos de associações de defesa de direitos, que passaram a mostrar que 
as organizações de negócios, principalmente as empresas, são sistemas abertos que 
precisam estar em sintonia com o entorno.
Os anos de 1980 mostraram o fracasso de muitas políticas econômicas nacionais. 
O registro de altas taxas de inflação, proteção e abertura de mercado interno, o abalo na 
confiança da população e os erros cometidos por excesso de confiança nos mecanismos 
de mercado são alguns exemplos. Nos anos de 1990, os excessos cometidos contra a na-
tureza e o consumo exagerado dos insumos naturais não renováveis começaram a ser 
reconhecidos. Foi a década do reconhecimento da globalização dos mercados como fe-
nômeno mundial marcante com consequências extremas. Esses fatos reforçaram o papel 
das empresas e organizações de negócios e a necessidade de interação destas com seu 
meio, sob risco de encolhimento e até encerramento das atividades.
O início da década de 2000 registrou a emergência dos chamados tigres asiáticos, 
que invadiram o mercado mundial. Recentemente, os holofotes estão voltados para 
os países emergentes da vez, representados pelos Brics – Brasil, Rússia, Índia, China e 
África do Sul (RODRIGUES et al., 2000). 
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Planejamento estratégico ii 12
A administração estratégica firmou-se, durante muito tempo, nos conceitos de-
senvolvidos nas últimas três décadas do século XX, nas quais as principais inclinações 
estratégicas eram voltadas para o crescimento, a internacionalização e a diversifica-
ção. O estudo da concorrência estava restrito à distribuição de participação de merca-
do e o objetivo latente das organizações era a posição de domínio em setores de forte 
crescimento. Paulatinamente, apareceram conceitos mais ricos e o direcionamento es-
tratégico orientou-se para uma reflexão aprofundada do contexto competitivo, ba-
seada, em grande parte, na contribuição da economia industrial, concretizada pelos 
trabalhos de Michael Porter.
Assim, uma importante diferenciação deve ser feita em termos de tipos de estratégia 
que auxiliará na formulação da melhor estratégia e, consequentemente, na sua implanta-
ção e controle. A diferenciação consiste em entender o que são estratégias no nível de ne-
gócios e o que são estratégias corporativas. Neste capítulo será detalhada a estratégia no 
nível de negócios, bem como seu modelo de análise e escolha de estratégia.
A estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e coordenado de com-
promissos e ações, cujo objetivo é gerar valor para o cliente e alcançar uma vantagem 
competitiva por meio da exploração das competências essenciais em mercados de pro-
dutos/serviços específicos e individuais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Ela deve 
espelhar a convicção de uma organização, de onde e como possuir uma vantagem em 
relação a seus rivais. Ela é vinculada ao ambiente externo e às interações entre a orga-
nização e esse ambiente. Toda organização deve criar sua estratégia no nível de negó-
cios e definir, com isso, seu posicionamento estratégico no mercado.
Nesse tipo de estratégia, os clientes são a base e, portanto, é preciso conhecê-los 
e analisá-los levando-se em consideração o grau de relevância e influência na escolha da 
estratégia. Quando a escolha é bem feita, a organização consegue determinar quem é o 
cliente-alvo, quais são suas necessidades e como suas demandas serão atendidas.
O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é estabelecer diferenças entre a 
posição de uma organização em relação a seus concorrentes e, para isso, será preciso de-
cidir entre executar as mesmas atividades de forma diferente ou atividades diferentes. A 
análise que cada empresa faz de seu ambiente externo e as decisões que toma em relação 
ao seu posicionamento no mercado estimulam a rivalidade competitiva.
Para entender melhor a diferenciação dos tipos de estratégia (competitiva e corporativa) leia: 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter o 
controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
Pode-se dizer que rivalidade competitiva é o conjunto de ações e reações que 
ocorre entre concorrentes de um mercado específico quando direcionam seus esforços 
Planejamento estratégico ii 13
em busca de uma posição de vantagem. A rivalidade resulta da iniciativa das organi-
zações em colocar em prática ações próprias e das reações delas diante das ações dos 
concorrentes (HOSKISSON et al., 2009).
Quando a organização precisa criar ou modificar sua estratégia no nível de negócios, 
deve procurar modelos de análise e ferramentas que privilegiem a leitura de seu cenário 
externo, pois o conhecimento da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, do governo 
e demais agentes externos é essencial para definir o melhor posicionamento no mercado.
Uma estratégia deve ser criada levando-se em consideração o contexto da organização. O con-
texto atual de negócios demanda estratégias inovadoras e capazes de marcar a presença da 
empresa no mercado.
Por ter surgido na economia industrial, a análise do contexto competitivo utiliza o 
termo indústria ou setor de atividade. Ainda que as definições sejam numerosas e varia-
das, Rodrigues et al. (2000) destacam três dimensões da cadeia produtiva que ajudam 
a compreender sua importância para a administração estratégica: dimensão técnica, 
econômica e relacional. 
Uma cadeia produtiva pode ser vista como:
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Um conjunto de operações técnicas que 
compreende desde a obtenção da matéria-
-prima até a disponibilização do produto 
final para o respectivo consumidor.
Um conjunto de relações econômicas 
e de transações comerciais entre as 
organizações situadas em estágios 
complementares de suas atividades 
econômicas.
Um conjunto de organizações com uma 
hierarquia mais ou menos estabelecida, 
que coordena as operações técnicas e 
as transações comerciais.
Planejamento estratégico ii 14
Normalmente, as organizações de um setor de atividade têm certa dependência 
de outros setores, como o fornecedor de insumos e recursos e o cliente, exceto quan-
do há integração total da operação (a mesma organização extrai a matéria-prima, 
transforma-a em produto e disponibiliza-o diretamente ao consumidor). Fornecedor 
e cliente exercem pressão de formas variadas, que intensificam a disputa compe-
titiva entre as organizações de determinado setor (RODRIGUES et al., 2000; HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008).
As organizações também são pressionadas pela maior ou menor dificuldade de 
entrar em um setor ou de sair dele. O grau de atratividade do setor também é uma va-
riável determinante do grau de concorrênciaexistente e indica a possibilidade de pro-
dutos e/ou serviços similares oriundos de outros setores de atividades substituírem os 
produtos e/ou serviços de um setor específico. Com efeito, essas variáveis determinam 
o nível de competitividade de um setor e são a base para o modelo de Michael Porter, 
que vai orientar a escolha da estratégia de negócios. 
1.1 Modelo de análise de forças competitivas
O modelo de organização industrial (cinco forças competitivas) foi desenvolvi-
do por Michael Porter na década de 1980 e tem por objetivo analisar o setor de atua-
ção no qual uma empresa está inserida, com base em cinco elementos principais, que 
influenciam o cenário do setor e as escolhas estratégicas das organizações que nele 
atuam (PORTER, 2004).
Em português, o termo indústria pode gerar confusão. Em inglês, industry significa “setor de 
atividade” e é utilizado nesse sentido por Michael Porter. Por isso, “indústria” ou “organização 
industrial” se referem a um setor de atividade.
Segundo Hoskisson et al. (2009), esse modelo leva em consideração a grande in-
fluência do ambiente externo nas ações estratégicas das organizações e tem alguns 
pressupostos:
• muitas vezes, o controle de recursos e estratégias é similar entre concorrentes;
• existe mobilidade de recursos para implantar estratégias e as decisões devem 
ser racionais; 
• deve-se buscar o comprometimento com o resultado.
A pesquisa sobre análise de setores de atividades e da concorrência mos-
trou como um sistema de forças, dentro e fora de um setor, influencia coletivamen-
te a natureza, o nível da competição no setor e, em última análise, o potencial de 
Planejamento estratégico ii 15
lucratividade deste. A figura a seguir, bastante conhecida e difundida nos livros de es-
tratégia, retrata as cinco forças analisadas e suas inter-relações e pressões:
Modelo das forças competitivas
Fonte: PORTER, 2004, p. 4. (Adaptado).
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Ameaça de novos 
entrantes
Poder de negociação 
dos compradores
Ameaça de serviços ou 
produtos substituídos
Poder de negociação 
dos fornecedores
Entrantes 
potenciais
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Concorrentes 
na indústria
Rivalidade entre 
empresas
 existentes
O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final no setor que é 
medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido. Os setores 
diferem em seu potencial de lucro final à medida que o conjunto das forças de compe-
titividade entre suas organizações variam de setor para setor (PORTER, 2004).
Para o autor, clientes, fornecedores, potenciais novos concorrentes e produtos 
substitutos são todos competidores que podem exercer maior ou menor pressão sobre 
as organizações do setor. As próprias organizações concorrem entre si e são a quin-
ta força competitiva a ser analisada. Juntas, essas cinco forças formam um conjunto 
que dirige a concorrência em cada setor de atividade específico. Em seguida, cada uma 
dessas forças será analisada e terá explicada suas características e o tipo de pressão 
que exercem no ambiente competitivo.
O modelo das cinco forças competitivas ainda é utilizado e referenciado tan-
to no mundo acadêmico quanto no ambiente empresarial. No fim do capítulo, serão 
Planejamento estratégico ii 16
1.1.1 Poder de barganha dos clientes
Compradores de produtos e/ou servi-
ços de um setor podem exercer pressão com-
prando produtos substitutos ou diminuindo o 
consumo para baixar o preço (PORTER, 2004; 
HOSKISSON et al., 2009). Com isso, podem di-
minuir o potencial de lucratividade do setor,o 
que demanda aumento da qualidade e colo-
ca uma organização contra a outra (WRIGHT; 
KROLL; PARNELL, 2000).
Segundo Porter (2004), o poder dos clientes é maior quando:
• O grau de concentração dos clientes supera o da organização vendedora. 
Nesse caso, há menos clientes que organizações vendendo determinado pro-
duto ou serviço. Assim, as organizações terão que disputar a atenção dos pou-
cos clientes e oferecer vantagens para vencer a concorrência. Se alguns poucos 
clientes adquirem um volume considerável das vendas do setor, eles terão um 
grande poder para negociar vantagens.
apresentadas algumas críticas a respeito dele. Contudo, uma delas precisa ser comentada 
aqui para facilitar a compreensão do modelo e o motivo de ele permanecer sem alterações. 
Depois de mais de 20 anos de uso e após receber muitos elogios e críticas, o pró-
prio Michael Porter comenta sobre uma sexta força: o governo. Essa força exerce 
pressão sobre as demais e contribui para o aumento ou a diminuição da competição 
e o fortalecimento ou enfraquecimento de uma ou mais forças por meio de regula-
mentação e fiscalização dos agentes envolvidos em cada setor de atividades. Alguns 
setores recebem maior pressão do governo, presença que deve ser levada em consi-
deração. Mas Porter (2004) reluta em acrescentá-la ao seu modelo, pois alega que o 
governo não é uma natureza competitiva, uma vez que seu papel é de regulação e mo-
nitoramento, e não de competição. Por isso, ele advoga que a instância governamen-
tal age pressionando as cinco forças e seu papel e influência devem ser entendidos por 
meio delas, e não como uma ação direta e específica para a organização. 
Michael Porter é doutor em Economia, professor da Universidade de Harvard e importante fi-
gura para os interessados em estratégia. Recomenda-se a leitura de seu livro: 
Estratégia Competitiva: técnicas para análise das indústrias e da concorrência. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2004.
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Planejamento estratégico ii 17
• Os produtos comprados das organizações do setor representam uma parce-
la importante dos custos do cliente. Nessa situação, os clientes vão lutar por 
preços mais favoráveis e mais vantagens. 
• Os produtos comprados das empresas do setor não são diferenciados. A 
falta de diferenciação permite que os clientes comparem as vantagens e des-
vantagens oferecidas pelas organizações e escolham o produto que for mais 
atrativo. Nesses casos, os clientes podem jogar uma organização contra outra 
ao optarem mudar sua escolha caso outra organização ofereça algo em troca, 
como maior prazo de pagamento ou desconto. 
• Os clientes têm baixos lucros, o que os torna mais sensíveis aos preços dos 
produtos adquiridos. Quanto menor a lucratividade, mais o cliente procurará 
reduzir custos e tentará negociar descontos.
• Existe ameaça de integração para trás, ou seja, os clientes já são, pelo me-
nos, parcialmente integrados ou existe a possibilidade de integração com a 
aquisição, por parte deles, de organizações do setor. Como exemplo, pode ser 
citada uma rede de supermercado que compra a organização produtora e pas-
sa a comandar toda a operação. 
• O custo para os clientes mudarem seus fornecedores é baixo, ou seja, os 
clientes têm várias opções para comprar e não há muita dificuldade em mudar 
de uma organização fornecedora para outra. Quanto maior o custo e a dificul-
dade de mudança, mais os clientes permanecerão fiéis à organização.
• O produto do setor tem pouca relevância para os produtos e/ou serviços do 
cliente, ou seja, se o cliente depender da qualidade do produto adquirido nesse 
setor, ele dependerá mais das organizações e terá menos força para barganhar 
e pressioná-las. 
• Os clientes são bem informados. O acesso à informação tem aumentado o 
poder de negociação dos clientes.
Além do poder da informação, hoje ao alcance da maioria, a instância governa-
mental também pode exercer papel relevante no aumento do poder de negociação 
dos clientes de um setor. As leis de proteção do consumidor são um exemplo de como 
o governo pode interferir na relação de negócios e equilibrar ou não as forças de de-
terminados ambientes de negócios. A redução ou isenção de tarifas de determinados 
setores no Brasil também exemplifica essa atuação, o que permite às organizações se-
rem mais competitivas e estimula o consumo, que é uma das molasda economia.
Planejamento estratégico ii 18
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1.1.2 Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de bar-
ganha sobre determinado setor mediante o au-
mento dos preços ou da reduçãoda qualidade de 
mercadorias e serviços (PORTER, 2004). Eles podem 
pressionar a lucratividade de um setor quando as or-
ganizações desse setor são incapazes de repassar au-
mentos de custos aos seus preços (WRIGHT; KROLL; 
PARNELL, 2000). O poder de barganha dos fornecedores é semelhante ao poder dos 
clientes, só que em sentido inverso. 
De acordo com Porter (2004), a força dos fornecedores será maior quando:
• Os fornecedores são mais concentrados do que o setor considerado. 
Conseguir vender para um grande número de organizações do setor favorece 
o controle de alguns poucos fornecedores sobre o preço, a qualidade e demais 
condições de comercialização. 
• Inexistência de bons substitutos para seus produtos ou serviços. Nesse 
caso, as organizações de um setor não têm alternativa a não ser comprar dos 
fornecedores disponíveis, que têm a vantagem e podem decidir o que, como, 
quanto e quando vender seus produtos ou prestar seus serviços. 
• O produto e/ou serviço do fornecedor é importante para o produto do setor. 
Se eles são os elementos-chave no processo produtivo das organizações, estas 
terão que se sujeitar a esses fornecedores, pois dependem da produção e da qua-
lidade deles para atender às demandas do seu mercado. 
• O produto do fornecedor é diferenciado. Nessa situação, é difícil para as or-
ganizações de um setor encontrar um substituto, o que aumenta a dependên-
cia desse fornecedor. 
• Custos elevados para a substituição de fornecedor. O custo de abandonar o 
fornecedor atual será maior do que continuar sofrendo a pressão existente no 
momento. Isso pode ocorrer em casos de necessidade de mudança de equipa-
mentos específicos, por exemplo, ou no caso de substituição de software, pois 
o tempo e os recursos envolvidos na mudança podem ser maiores do que o in-
vestimento na melhoria do fornecedor atual.
• Ameaça de integração para frente. Os fornecedores já são, pelo menos, par-
cialmente integrados ou há a forte possibilidade de tornarem-se também parti-
cipantes do setor cliente.
• 	 As	organizações	do	setor	não	são	clientes	significativos	para	os	fornecedores. 
Isto é, o setor terá pouco poder de pressão sobre os fornecedores.
Planejamento estratégico ii 19
O resultado da pressão de fornecedores com poder de negociação pode ser a di-
minuição da lucratividade da organização. Estabelecer uma relação de parceria com 
fornecedores pode ser uma estratégia para sair de uma situação de pressão que possa 
comprometer a operação e a continuidade da organização.
1.1.3 Rivalidade entre concorrentes
A intensidade da rivalidade entre os concor-
rentes nada mais é do que a busca incessante pela 
melhor posição por meio de táticas como competi-
ção de preços, lançamentos de produtos e estraté-
gias de publicidade (PORTER, 2004). A concorrência 
pode aumentar quando uma ou mais organizações 
percebem que é possível melhorar seu posiciona-
mento no setor ou sentem a pressão da competição, que pode instigar movimentos, 
como a melhoria no atendimento (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). 
Para Porter (2004), o grau de intensidade da rivalidade está relacionado a diver-
sas situações, dentre as quais se destacam:
• Os concorrentes são numerosos ou são muito semelhantes em tamanho e 
influência. O número de organizações, a semelhança ou diferença de tama-
nho e a influência exercida no setor podem equilibrar ou acirrar a concorrência. 
Setores com poucas organizações, muito semelhantes em tamanho e influên-
cia, tendem a ser menos competitivos. 
• O crescimento do setor é lento. Nesse caso, o aumento de participação de 
uma empresa no mercado implica a diminuição de participação de outra, o que 
pode provocar conflitos.
• O produto ou serviço não tem diferenciação ou custos de mudança. Isso faz 
com que os clientes troquem de organização a qualquer momento e pressio-
nem as organizações por maiores descontos ou benefícios, uma vez que o pro-
duto e/ou serviço em si não faz a diferença. 
• Os custos fixos são altos, o produto é perecível ou apresenta altos custos 
de armazenagem. Essa condição cria uma forte pressão para reduzir preços, o 
que intensifica a concorrência. 
• Aumentar a capacidade exige grandes incrementos. Isso significa que, para 
aumentar a capacidade produtiva, a organização terá que fazer altos investi-
mentos financeiros e de tempo. 
• As barreiras para saída do setor de atividade são elevadas. A organiza-
ção terá que arcar com despesas elevadas ou a incapacidade de transferir o 
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Planejamento estratégico ii 20
conhecimento e a tecnologia para outro setor, tendo que desperdiçar o que já 
tem e começar do zero. Essas barreiras, que podem ser de origem econômica, 
estratégica, logística ou emocional, impedem ou dificultam a saída da organi-
zação, o que a torna mais sujeita à competição do setor.
• Os rivais são divergentes em estratégias, origens e “personalidades”. Eles 
têm diferentes ideias acerca de como competir e continuamente se chocam 
com os demais. Isso pode significar dificuldade em entrar em consenso sobre 
quais serão “as regras do jogo” competitivo, além de ser mais difícil estabele-
cer estratégias de parceria e cooperação.
• Os interesses estratégicos são altos. Se as organizações têm grande interesse em 
obter êxito no setor, elas vão competir mais acirradamente pelo seu domínio e po-
der, sacrificando, pelo menos em alguns momentos, a própria lucratividade.
A organização de um setor pode significar ganhos para seus participantes. 
Setores que têm entidades de classe estabelecidas e com força para aglutinar e articu-
lar interesses envolvidos, podem obter mais ganhos e vantagens com os setores forne-
cedores ou com a instância governamental.
1.1.4 Ameaça de novos entrantes
A entrada de novas organizações em um 
setor de atividade pode acarretar mudanças 
importantes na competição e nas estratégias, 
pois as organizações entrantes podem trazer 
novas capacidades e desejo de ganhar partici-
pação de mercado, além de operar com subs-
tanciais recursos (PORTER, 2004). 
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), se um setor não estiver em franco crescimen-
to, a entrada de novos concorrentes acirrará a disputa por participação no mercado. O 
grau de ameaça de entrantes depende das barreiras atuais, da reação dos concorren-
tes existentes e das expectativas dos entrantes em relação ao mercado. 
Se as barreiras aos entrantes forem altas, provavelmente um recém-chegado en-
frentará duras retaliações dos concorrentes já estabelecidos e, certamente, não cons-
tituirá uma séria ameaça ao entrar no setor. Os concorrentes já estabelecidos podem 
impor barreiras por já trabalharem em larga escala, conhecerem o mercado e as tec-
nologias. O governo também pode estabelecer ou derrubar barreiras ao impor regras 
para proteção ou abertura de mais concorrência em determinado setor.
Veja alguns exemplos de barreiras aos novos entrantes (PORTER, 2004):
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• Economias de escala já conquistadas pelas empresas do setor. Pode signifi-
car que os custos dos atuais concorrentes serão mais baixos que os custos de 
entrantes que não iniciem com o mesmo volume de produção. Isso pode afetar 
o preço final, diminuindo o percentual de lucratividade, de modo a pressionar 
os potenciais entrantes a desistirem desse mercado.
• A diferenciação do produto vai requerer maiores esforços de marketing. As 
organizações já estabelecidas desfrutam de uma identificação da marca e da 
lealdade de seus clientes. Um entrante precisará construir tudo isso, despen-
dendo tempo e recursos para atingir o objetivo. 
• Dificuldade de acesso aos canais de distribuição. Muitos distribuidores já 
atendem às organizações do setor.Será necessário, portanto, negociar e ofe-
recer-lhes vantagens para que deixem de atender a outras organizações e pas-
sem a atender ao novo concorrente. Muitas instituições estabelecem parcerias 
com seus distribuidores, construindo uma relação abrangente e profunda que 
cria uma barreira difícil de ser rompida pelo entrante.
• Necessidade de altos investimentos iniciais. Para ter capacidade de competir 
com a estrutura e a tecnologia que o setor demanda, grandes somas de capital 
podem ser demandadas para a construção de instalações, compra de equipa-
mentos, contratação de profissionais especializados, pesquisa e desenvolvi-
mento de tecnologia.
• Custos de mudança para os clientes. Interromper as relações comerciais com 
o fornecedor atual e passar a comprar do novo concorrente pode significar cus-
tos adicionais para os clientes. Se for necessário treinamento de pessoal, subs-
tituição de máquinas e equipamentos, por exemplo, será mais difícil para o 
entrante conquistar uma carteira de clientes.
• Desvantagens de custos não relacionados à escala. Algumas organizações po-
dem ter tecnologias exclusivas, acesso a insumos, localização privilegiada e já ter 
desenvolvido sua curva de experiência e aprendizagem, que pode fazer toda a di-
ferença para que um potencial novo entrante desista de operar no setor.
• Políticas governamentais. As instâncias governamentais podem decidir sobre 
o acesso de potenciais concorrentes a determinados setores de seu interesse, 
impondo exigências de licenciamento (ambiental, por exemplo). Em alguns se-
tores, isso é mais presente e pode encarecer a operação para uma nova orga-
nização, pois adequações à legislação podem significar investimentos que não 
estavam previstos e custos adicionais de produção.
Além das barreiras de entrada, as organizações já atuantes em um setor podem 
adotar posturas de retaliação com os novos entrantes (PORTER, 2004). Esses mo-
vimentos são mais esperados em setores que possuem um histórico desse tipo de 
Planejamento estratégico ii 22
atitude por terem alto interesse envolvido (grandes investimentos, uso intensivo de 
tecnologia etc.) ou em setores de crescimento muito lento, nos quais a entrada de um 
novo concorrente significa a perda de espaço de uma empresa já estabelecida. 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008) comentam que uma forma de evitar as barrei-
ras de entrada é buscar nichos de mercado atualmente não atendidos pelas organi-
zações do setor. Pequenas empresas muitas vezes têm potencial e flexibilidade para 
atender a esse perfil de demanda, oferecendo produtos e/ou serviços altamente 
customizados.
1.1.5 Ameaça de produtos ou serviços substitutos
Nesse caso, as organizações de um setor sofrem a concorrência dos fabricantes 
de produtos substitutos, o que faz com que aquelas tenham seus preços limitados de 
acordo com o nível de substituição. De acordo com Porter (2004), as organizações de 
um setor sempre sofrerão pressão de produtos e/ou serviços substitutos. Quanto mais 
atrativa for a relação entre preço e desempenho de um substituto, maiores as possibi-
lidades de ele diminuir a lucratividade do setor do produto substituído.
O nível da ameaça é alto quando:
• A evolução tecnológica leva à queda de custo e de preço dos produtos subs-
titutos. Esse fator aumenta a sua atratividade. 
• Os setores que produzem os produtos substitutos operam com elevada mar-
gem de lucro. Isso possibilita reduções de preço.
• Há baixos custos de mudança para os clientes. Assim, eles podem optar por 
utilizar um produto substituto sem nenhum prejuízo ou problema.
A criação de produtos diferenciados, que apresentam características únicas, pode 
ser uma forma de evitar a substituição (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). Para 
Porter (2004), uma saída é o trabalho conjunto entre as organizações do setor, por 
meio de campanhas de marketing, que reforce os diferenciais dos produtos e/ou servi-
ços e mostre que são melhores (em preço, qualidade, desempenho, tecnologia, atribu-
tos etc.) que os substitutos.
1.2 Definição das estratégias competitivas
A definição do posicionamento que a organização deseja assumir depende de 
como ela se encontra perante as forças competitivas do setor e de acordo com seus 
pontos fortes e fracos (PORTER, 2004). Os gestores precisam se perguntar: 
• Qual é a pressão que os concorrentes estão fazendo? 
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• Como a organização pode responder a ela? 
• Onde se posicionar em relação aos produtos substitutos? 
• Como atuar contra as barreiras impostas ou impor barreiras para evitar novos 
concorrentes? 
• Qual é a pressão dos fornecedores? Ela é uma ameaça à organização? E os clientes? 
Para escolher a melhor estratégia competitiva, Porter (2004) defende que a organi-
zação determine, primeiramente, se será uma ação ofensiva ou defensiva em relação às 
cinco forças competitivas, o que implica a adoção de algumas das seguintes abordagens:
• Posicionamento da organização utilizando suas capacidades como defesa contra o 
desenho atual das forças competitivas. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o po-
sicionamento da empresa depende do conhecimento de suas capacitações e das 
causas das forças competitivas do setor. Esse conhecimento ajudará na escolha das 
áreas nas quais a empresa deve confrontar a competição e onde deve evitá-la.
• Influência no balanço entre forças, utilizando movimentos estratégicos 
para saltar para uma posição relativa (e melhorada) no setor. Hitt, Ireland e 
Hoskisson (2008) comentam que, ao lidar com as forças que impulsionam a 
competição entre setores de atividades, uma empresa pode projetar uma es-
tratégia que parta para a ofensiva. Essa atitude pretende mais do que mera-
mente lidar com essas forças: ela tem a intenção de modificar suas causas e 
assim exercer influência sobre o setor e seus movimentos.
• Antecipação das mudanças nos fatores que influenciam as forças competitivas, 
assumindo nova posição com estratégia apropriada à nova configuração do am-
biente competitivo antes que os concorrentes a identifiquem. Segundo Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2008), a evolução nos setores de atividades é estrategica-
mente importante, porque naturalmente traz mudanças às fontes de competi-
ção. Essas mudanças podem significar vantagens competitivas para as empresas 
que saírem na frente ou não demorarem a reagir quando elas acontecerem. 
Com base na análise das forças competitivas de um setor, a empresa precisará 
decidir seu posicionamento nesse mercado (PORTER, 2004). Porter sugere três estra-
tégias, chamadas de genéricas, uma vez que podem ser adotadas pelos mais variados 
tipos de organizações, com diferentes portes e segmentos de mercado: 
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Liderança pelo custo total.
Diferenciação.
Enfoque ou foco.
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Nessa fase do processo de estratégia, o ponto de partida são as informações le-
vantadas no diagnóstico estratégico (feito nos ambientes interno e externo) e nas di-
retrizes organizacionais (missão, visão e objetivos), de maneira a escolher o melhor 
caminho para a organização, dadas suas condições de criação de diferenciais e de com-
petição do setor.
O processo de escolha das melhores estratégias deve levar em consideração a 
expectativa dos grupos de interesse da organização, ou seja, os objetivos de seus 
stakeholders. Como qualquer grupo heterogêneo, as demandas nem sempre são coin-
cidentes e caberá ao gestor decidir as estratégias que atendam, da melhor forma, a 
todo o conjunto desses interesses.
De acordo com Hoskisson et al. (2009), cada estratégia pode auxiliar a organiza-
ção a estabelecer e aproveitar uma vantagem competitiva. Para os autores, os ges-
tores devem ponderar sobre dois tipos principais de vantagens competitivas – custo 
menor que o dos concorrentes ou capacidade de diferenciação – e que muitas vezes 
permitem praticar um preço acima da média.
Resultadosacima da média são aqueles que excedem o resultado médio obtido pelos concor-
rentes. Eles podem ser financeiros ou de participação no mercado, índice de satisfação e fideli-
zação de clientes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
1.2.1 Estratégia de liderança pelo custo total
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Qualidade Agilidade Eficiência
Custo
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A estratégia de liderança pelo custo total consiste no domínio de um setor por 
meio de uma série de políticas orientadas para a obtenção do menor custo total da 
operação. Para colocar essa estratégia em prática, é preciso investir em instalações 
eficientes, profissionais qualificados, melhoria nos processos internos, redução dos 
custos e controle rigoroso das despesas gerais e administrativas (PORTER, 2004). 
No entanto, investimentos em pesquisa e desenvolvimento são mínimos. O foco 
é a venda de produtos e serviços padronizados com baixa sofisticação e tendo como 
público-alvo os clientes mais típicos do setor (HOSKISSON et al., 2009).
Custo baixo é o principal objetivo dessa estratégia, embora a qualidade e o aten-
dimento aos clientes não devam ser ignorados. Assumir a posição de liderar pelo baixo 
custo permite que a organização obtenha retornos acima da média, mesmo em mer-
cados muito competitivos.
Companhias aéreas de baixo custo são um exemplo dessa estratégia. A Ryanair, segundo 
Hoskisson et al. (2009, p. 159), pode ser considerada uma das líderes em custo baixo. A frase do 
principal executivo da companhia resume sua estratégia: “Você quer luxo? Procure outra empresa”.
É importante esclarecer que essa estratégia está relacionada com custo, e não 
com preço. Seu foco é ter uma estrutura com custo baixo que permita margens de lu-
cros superiores aos concorrentes. A organização poderá ou não oferecer aos clientes 
um preço mais baixo e obter ganhos de escala por meio de um alto volume de vendas 
(PORTER, 2004; HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Dessa forma, a estratégia de liderança em custo pode ser usada também para a 
organização se defender das forças competitivas (como seus concorrentes), de com-
pradores com alto poder de barganha, que pressionam por preços mais baixos, e de 
fornecedores poderosos que pressionam por aumento dos insumos. Barreiras de en-
trada também podem ser erguidas contra novos entrantes, que entrarão no mercado 
competindo com ganhos de escala. Custos mais baixos também permitem que a orga-
nização se defenda de alguns produtos substitutos.
Para que essa estratégia tenha êxito, quase sempre a organização terá que atin-
gir uma alta parcela de mercado e ter acesso às matérias-primas de menor custo. Para 
Porter (2004), essa estratégia pode demandar investimento alto em equipamentos de 
ponta, estabelecimento de preços baixos e prejuízos iniciais para a organização adqui-
rir uma parcela significativa do mercado.
Ao adotar a estratégia de liderança em custo, talvez a organização precise bancar 
sua entrada no mercado praticando um preço competitivo, ao mesmo tempo em que 
investe em sua infraestrutura inicial. Isso para que, desde o começo, possa ser reco-
nhecida pelos clientes como a empresa que oferece os preços mais atraentes.
Planejamento estratégico ii 26
Alguns riscos, apontados por Porter (2004), são inerentes à estratégia de lideran-
ça total em custos:
• mudanças tecnológicas que podem anular o investimento feito 
ou o aprendizado anterior;
• o custo pode ser baixo para organizações entrantes, que podem 
apresentar grande capacidade de imitação ou de investimento em 
instalações modernas;
• se concentrar seu foco demasiadamente no custo, a organização 
pode ser incapaz de ver as mudanças necessárias em seus produtos
ou em sua relação com os consumidores;
• inflação em custos que diminuam a capacidade da organização de 
manter seu diferencial de preço para compensar a imagem da marca 
em relação aos preços de seus concorrentes.
De acordo com Hoskisson et al. (2009), é preciso cuidar da estratégia de liderança 
total em custos para não chegar a um ponto em que os preços finais fiquem muito bai-
xos, com margens pouco satisfatórias, de modo que isso cause mudança na percepção 
do valor do produto para os clientes. Depois de alterada, essa percepção poderá ser di-
fícil de ser revertida.
1.2.2 Estratégia de diferenciação
A segunda estratégia genérica é a diferenciação. Ao utilizá-la, a organização deve 
criar algo único e diferente para seu produto ou serviço, conforme o mercado de sua 
área de atuação. Há várias formas para alcançar a diferenciação: imagem da marca, 
tecnologia embutida no produto ou processo, peculiaridades do produto ou serviço, 
personalização e rede de fornecedores ou de distribuidores (PORTER, 2004).
Obtida a diferenciação, ela pode ser uma forma de enfrentar as forças competi-
tivas do setor e distanciar a organização de seus concorrentes devido à fidelização de 
clientes. Esse tipo de cliente pode ter menos sensibilidade aos preços. A fidelidade dos 
clientes pode servir também como barreira a novos entrantes, que precisarão de mais 
esforço para conquistar clientes fiéis a outras empresas. 
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A diferenciação pode permitir margens maiores, que dão mais força para a orga-
nização negociar com fornecedores. Ela dificulta a substituição, devido à falta de al-
ternativas para comparação, uma vez que os produtos ou serviços são diferenciados. 
A organização que consegue se diferenciar estará mais bem posicionada em relação 
aos produtos substitutos, pois é mais difícil substituir aquilo que é diferenciado (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Quando opta pela estratégia de diferenciação, a organização talvez não consiga 
uma parcela tão grande do mercado, pois diferenciar, muitas vezes, significa dar um 
toque de exclusividade ao produto ou serviço que é incompatível com a obtenção de 
uma grande parcela do mercado. É o caso de uma parte dos usuários de determinada 
marca de jeans, dispostos a pagar mais por alguns modelos diferenciados.
Algumas organizações conseguem diferenciar seus produtos ou serviços e, mes-
mo assim, atingir grande parcela de clientes. É possível trabalhar com diferenciação 
investindo em pesquisa e desenvolvimento que permitam o lançamento de novos pro-
dutos com características que muitos consumidores desejam obter e estejam dispostos 
a pagar mais por isso. Segundo Hoskisson et al. (2009), para que uma estratégia de di-
ferenciação tenha êxito e cobre o preço adicional pelo diferencial de seus atributos, é 
essencial que seus clientes percebam que o custo adicional é mais do que compensado 
pelas características diferenciadas que o produto e/ou serviço oferece.
Os constantes lançamentos de aparelhos celulares diferenciados que, mesmo com um preço 
pouco acessível, atingem parcela considerável de consumidores, que buscam adquirir o que os 
atributos desses aparelhos oferecem, mais tecnologia ou outra característica que só determi-
nada marca pode oferecer.
Mesmo apresentando várias vantagens para as organizações, alguns riscos são 
inerentes à estratégia de diferenciação (PORTER, 2004).
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O diferencial de custos entre os concorrentes que têm baixo 
custo e a organização é muito grande para que ela consiga 
manter a lealdade dos clientes à marca. Nessa situação, 
os consumidores abrem mão de certas características dos 
produtos em troca de grande economia, pois, para eles, os 
diferenciais não justificam a diferença dos preços.
A demanda dos compradores pelos fatores de diferenciação 
diminui quando os clientes aumentam seu nível de exigência 
ou deixam de valorizar pequenas diferenças.
Planejamento estratégico ii 28
A imitação pode reduzir a diferenciação percebida,o que é 
comum em setores mais maduros, nos quais as organizações 
são muito semelhantes nos processos e nas tecnologias 
empregadas.
Falsificação de produtos. Apesar da tentativa de combater 
esse tipo de situação, muitos países convivem com a 
concorrência desleal de produtos contrabandeados ou 
falsificações.
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Organizações que adotam a estratégia de diferenciação precisam ajustar sua es-
trutura organizacional de forma que sejam mais flexíveis para atender a uma operação 
mais complexa, com a formação de equipes multifuncionais envolvendo diversas áreas 
da organização (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
1.2.3 Estratégia de enfoque ou de foco
A terceira estratégia genérica é a de enfoque (ou foco), que consiste em focar um gru-
po específico de clientes ou um segmento de produtos ou, ainda, um mercado geográfico. 
Do mesmo modo que a diferenciação, a estratégia de foco pode assumir várias formas.
Segundo Porter (2004), visando atender muito bem ao mercado determinado, essa 
estratégia obedece à condição de que a organização pode atender ao segmento específico 
de forma mais efetiva e eficiente que concorrentes, que competem de forma mais ampla. 
A ideia é atender seus clientes de forma mais personalizada. Nesse sentido, é mais espe-
cífica do que a diferenciação, pois pode (ou pelo menos, pretende) atender melhor às ne-
cessidades dos clientes do segmento específico. Essa estratégia pode oferecer preços mais 
baixos do que a concorrência, ou ainda, oferecer diferenciação e baixo custo.
Ainda segundo Porter (2004), a organização que desenvolver com êxito a estra-
tégia de foco pode obter retornos acima da média para seu setor ao atender às neces-
sidades específicas de um segmento do público-alvo. Os ganhos podem vir por preços 
diferenciados ou pela fidelidade dessa parcela de clientes.
Nesse tipo de estratégia, a organização adota uma estratégia de baixo custo ou de 
alta diferenciação (ou ambas) para um segmento específico. Assim como as outras estra-
tégias genéricas, a estratégia de foco pode ser usada para se defender das forças com-
petitivas. Além disso, ela pode ser utilizada para desenvolver o produto ou serviço, de 
modo a evitar o aparecimento de produtos substitutos, ou para atuar com determinados 
tipos de clientes, que não são atendidos pela concorrência (HOSKISSON et al., 2009).
Planejamento estratégico ii 29
Atualmente, percebe-se uma tendência para a utilização da estratégia genérica 
de foco, visto que há cada vez mais consumidores que querem produtos e serviços que 
atendam as suas necessidades específicas. 
Um exemplo desse tipo de estratégia são as empresas de viagem especializadas em atender 
cidadãos aposentados que querem pacotes de viagem voltados para sua faixa etária, que in-
cluam cuidados específicos e respeitem seu momento de vida.
Porter (2004) salienta que, mesmo oferecendo inúmeras vantagens, alguns riscos 
podem ser evidenciados nesse tipo de estratégia:
O diferencial de custos entre os concorrentes, 
que atuam em todo o mercado, e a organização, 
que usa a estratégia de foco, pode ampliar-se 
de tal forma que sejam eliminadas as vantagens 
de custos adquiridas ao optar-se por atender 
uma parcela menor do mercado ou anulada a 
diferenciação alcançada pelo foco. Um exemplo 
dessa situação são os produtos voltados para 
diabéticos e pessoas que querem emagrecer, 
pois muitas empresas adaptaram seus produtos 
tradicionais para atender também às necessidades 
desses públicos.
As diferenças percebidas nos produtos ou serviços 
pelo setor específico se reduzem, assim como 
o mercado, o que não justifica a escolha da 
organização ou o preço cobrado por ela.
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Os concorrentes encontram submercados 
dentro do segmento específico escolhido pela 
organização e, com isso, levam seus clientes 
e tiram seu foco estratégico. O segmento de 
produtos diet, por exemplo, pode se subdividir 
em vários submercados: chocolates especiais, 
sobremesas prontas, chás e refrescos. Cada um 
tem apelo e estratégia diferente de fidelização do 
cliente.
Para Hoskisson et al. (2009), é importante salientar que, apesar de a amplitude 
do mercado-alvo poder variar, a essência da estratégia de foco é aproveitar as diferen-
ças limitadas de um público-alvo em relação ao restante do setor, o que significa tra-
balhar com uma parcela de clientes (pequena, muitas vezes).
Planejamento estratégico ii 31
Referências
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro: estratégias inovadoras para obter 
o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São 
Paulo: Pearson, 2008.
HOSKISSON, R. E. et al. Estratégia Competitiva. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise das indústrias e da concorrên-
cia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
RODRIGUES, M. J. et al. (Org.). Strategor: política global da empresa. 3. ed. Lisboa: 2000.
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000.
2 Formulação de estratégias: estratégias corporativas
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Estratégia
AnáliseVe
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Para colocar em prática a administração estratégica, não basta fazer a análi-
se do ambiente e das forças competitivas do setor de atividade. É preciso, também, 
analisar os recursos e as habilidades internas para se criar valor, gerar conhecimento e 
aprendizagem, que propiciarão a atuação em mais de um negócio. Como argumentam 
Rodrigues et al. (2000), a criação de vantagem competitiva ocorre com base nas carac-
terísticas do ambiente de competição em resposta dada pela organização por meio de 
seus recursos, de acordo com a sua cadeia de valor.
Entretanto, não basta ter identificado as fontes de vantagem competitiva para 
conseguir êxito. É preciso concretizar o posicionamento da empresa no setor, inves-
tir os recursos e organizar as operações da organização para beneficiar-se de uma real 
vantagem sobre os concorrentes. Para Rodrigues et al. (2000), quando se fala de estra-
tégia, não basta que ela seja boa, é preciso buscar sempre a melhor.
Assim, o modelo da visão baseada em recursos é utilizado pelas organizações que 
querem gerar competências únicas, as quais ajudarão a distinguir a empresa no merca-
do e diversificar as operações desta em mais de um setor de negócios. Para isso, é fei-
ta uma análise do ambiente interno da empresa, aproveitando-se o que foi levantado e 
apurado na análise SWOT para potencializar os recursos existentes e direcionar os es-
forços na criação de competências e na aprendizagem organizacional.
Com a difusão dos conceitos da visão baseada em recursos, críticas e elogios sur-
giram, a abordagem sobreviveu, prosperou, e o próprio Barney (um dos precursores 
Planejamento estratégico ii 34
desse modelo) afirmou que as abordagens de foco externo (como a análise das cinco 
forças) e de foco interno (visão baseada em recursos) devem ser utilizadas em conso-
nância (RIMOLI; NORONHA, 2012).
2.1 Modelo de análise de visão baseada em recursos
Nessa abordagem, a gestão da organização é feita com base em seus recursos. 
Conhecida como RBV – sigla em inglês de resource based view –, ela surgiu no início 
da década de 1960 em um livro sobre a teoria da firma, da economista Edith Penrose. 
Essa teoria analisou o crescimento das organizações como caracterizado por opor-
tunidades externas e internas criadas com base nos recursos de cada organização(MINTZBERG; LAMPEL; GHOSHAL, 2006). 
Em 1991, Jay Barney apresentou um artigo no qual sistematizou os conheci-
mentos sobre recursos e capacitações das organizações. Nesse trabalho, ele comen-
ta que, apesar do impacto e do uso da análise SWOT, a partir da década de 1980 foi 
dada ênfase quase que exclusiva às análises do ambiente externo, em especial à aná-
lise de setor. Em 1984, Birger Wenerfelt apresentou novas e importantes contribui-
ções sobre o tema e usou a denominação visão baseada em recursos da organização 
(RIMOLI; NORONHA, 2012).
A visão baseada em recursos é uma linha de análise estratégica focada no al-
cance de vantagens competitivas por meio dos recursos internos da organização. 
Conforme Rimoli e Noronha (2012), ela difere dos modelos com base na análise ex-
terna do ambiente, uma vez que estes condicionam os resultados da organização 
ao seu posicionamento no mercado, como o modelo das cinco forças competitivas, 
e não tratam com igual ênfase os aspectos internos da organização. Desse modo, 
Rimoli e Noronha (2012) criticam os pressupostos nos quais se baseiam as aborda-
gens com foco externo: 
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As organizações pertencentes a um setor são 
equivalentes em relação aos recursos que 
empregam nas estratégias que adotam.
Planejamento estratégico ii 35
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 Qualquer característica distintiva que possa 
surgir não durará, visto que poderá ser obtida 
ou desenvolvida pela concorrência.
Segundo os autores, a partir dos anos de 1990, alguns pesquisadores trouxeram à 
tona a busca por vantagens competitivas, baseadas nas diferenças entre organizações, 
levando-se em consideração o ambiente interno. Esse pensamento tem como eixo de 
sustentação duas suposições, opostas às anteriores:
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Esses recursos não são facilmente imitáveis e 
não estão disponíveis para compra. 
Organizações de um mesmo setor podem 
controlar individualmente os recursos 
estratégicos diferenciados.
Dessas suposições, depreende-se que o ambiente setorial é o mesmo para todas 
as organizações e a vantagem competitiva estará nas diferenças internas entre elas. 
Desse modo, só será possível aproveitar oportunidades externas com o uso e o conhe-
cimento de recursos internos necessários para explorá-las.
Os defensores de abordagem de foco mais externo ressaltam as vantagens des-
se tipo de visão e reclamam de períodos anteriores, quando o foco estava na visão 
Planejamento estratégico ii 36
interna. Os defensores de abordagens de foco mais interno fazem a reclamação ao 
contrário. O importante é reconhecer que ambas as visões são relevantes e necessárias 
para compreender de forma mais completa e profunda o que uma organização pode 
fazer com aquilo que possui, como é o contexto em que atua e o quanto este impacta 
na atuação e nos resultados da empresa. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), os mo-
delos da organização industrial e da visão baseada em recursos são complementares, 
pois propiciam visões mais profunda tanto do ambiente externo quanto do interno e 
municiam as organizações para a construção de suas diretrizes e a escolha mais ade-
quada de estratégias.
A seguir, são citadas algumas das premissas básicas do modelo de visão baseada 
em recursos: 
• a organização é um conjunto único de recursos e capacitações; 
• a singularidade de seus recursos e de suas capacidades é a base para sua 
estratégia; 
• os recursos são insumos do processo produtivo da organização, como equi-
pamentos, habilidades dos empregados, patentes, finanças e talento dos 
gestores.
Os recursos podem ser físicos, humanos e de capital organizacional. Recursos físicos 
podem ser relacionados à infraestrutura, ao maquinário, ao espaço físico etc. Os recursos 
humanos são as pessoas e seu capital humano (inteligência, experiência, criatividade), uti-
lizado para criar e melhorar processos organizacionais, aprender e replicar conhecimen-
tos, buscar soluções para problemas e prospectar/projetar produtos e serviços por meio da 
tecnologia disponível. O capital organizacional diz respeito às ferramentas de gestão em-
pregadas, à inteligência utilizada na tomada de decisões, ao desenho e desempenho de 
processos e rotinas, ao conhecimento gerado e ao ciclo de inovação e criatividade imple-
mentado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008; RIMOLI; NORONHA, 2012).
Segundo Hoskisson et al. (2009), os recursos de uma organização formam um 
alicerce para a criação de estratégias. Por meio de um conjunto único e valorizado de 
recursos, a organização consegue alcançar uma posição sólida para desenvolver vanta-
gens competitivas, o que gera riqueza aos seus grupos de interesses.
Recursos são fonte de vantagem competitiva quando integrados em uma capa-
citação. A capacitação pode ser definida como a condição de um conjunto de recur-
sos de executar determinada tarefa ou atividade de forma integrada. Essa capacidade 
é fundamental para a criação das competências essenciais da organização (HITT; 
IRELAND; HOSKISSON, 2008).A capacitação é o fator que une uma organização, que 
surge ao longo do tempo com as interações complexas que ocorrem entre os recursos 
tangíveis e os intangíveis (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008). 
Planejamento estratégico ii 37
Compreender a natureza dos recursos organizacionais quanto a sua tangibilidade 
e como estes estão relacionados às capacitações é essencial para entender o núcleo do 
que é a visão baseada em recursos: o modelo VRIO.
2.1.1 O modelo VRIO
A visão baseada em recursos tem suporte em duas premissas básicas sobre como 
os recursos e as capacitações são usados para criar vantagem competitiva sustentável 
ao longo do tempo, que também ancoram o modelo VRIO: heterogeneidade e imobili-
dade (RIMOLI; NORONHA, 2012).
A primeira premissa, heterogeneidade, afirma que organizações diferentes 
atuantes no mesmo setor podem possuir conjuntos diferentes de recursos e capaci-
tações. Ela indica que algumas organizações podem ser mais competentes do que ou-
tras. Já a segunda premissa, imobilidade, declara que algumas diferenças de recursos 
e capacitações entre as organizações podem ser duradouras.
A Harley-Davidson existe desde 1903 e, durante seu crescimento, acompanhou vários even-
tos sociais e históricos norte-americanos, inclusive as duas guerras mundiais, nas quais suas 
motos tiveram papel de destaque. Na década de 1950, a marca se consolidou como um ativo 
intangível.
De acordo com Rimoli e Noronha (2012), o modelo VRIO diz respeito aos quatro atri-
butos que devem ser analisados sobre os recursos e as capacitações das organizações, 
cujas iniciais dão o nome ao modelo: Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização.
A figura a seguir mostra o funcionamento do modelo VRIO com base nos pressu-
postos de heterogeneidade e imobilidade.
Planejamento estratégico ii 38
Pressupostos
Heterogeneidade.
Imobilidade.
Resultados
Vantagens
competitivas
sustentáveis
Recursos e capacitações
• Valiosos.
• Raros.
• Imperfeitamente imitáveis:
- condições históricas únicas;
- ambiguidade causal;
- complexidade social;
- patentes.
• Organização (contexto).
Esquema básico do modelo VRIO
Fonte: RIMOLI; NORONHA, 2012, p. 142. (Adaptado).
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O primeiro requisito para transformar recursos e capacitações em vantagem compe-
titiva é que eles gerem valor ao aproveitar oportunidades ou evitar as ameaças do ambien-
te externo. Recursos e capacitações não têm valor em si, pois dependem do contexto. Para 
determinar o valor de um recurso ou capacitação, são necessárias informações operacio-
nais detalhadas, o que muitas vezes demanda tempo. Para Hoskisson et al. (2009), quantomais uma organização utiliza seus recursos e capacidades de maneira satisfatória para os 
clientes, mais percepção de valor é agregada a seus produtos ou serviços.
De acordo com Rimoli e Noronha (2012), uma das formas de identificação do 
efeito positivo ou negativo de recursos e capacitações é verificar custos e receitas lí-
quidas relacionados a eles. Se seu uso leva ao aumento das receitas líquidas e/ou à re-
dução de custos, isso é um indicativo de que são valiosos.
Outra forma de estimar o valor dos recursos e das capacitações é por meio do exa-
me da cadeia produtiva na qual a organização está inserida (RIMOLI; NORONHA, 2012). 
Cada elo da cadeia demanda o uso de recursos e capacitações diferentes por organizações 
Planejamento estratégico ii 39
diferentes. Assim, cada uma pode analisar, desenvolver e aperfeiçoar seus recursos e ca-
pacitações para executar as atividades dentro de um mesmo setor. No entanto, algumas 
organizações do mesmo setor podem desenvolver recursos e capacitações diferentes para 
atender às demandas de sua cadeia produtiva. Por exemplo, uma empresa pode optar por 
se especializar em vender o produto para o mercado atacadista ou para o varejo. No pri-
meiro caso, a capacidade de trabalhar com grandes volumes será uma vantagem; já no se-
gundo caso, a empresa pode adotar um estilo de venda personalizado e sofisticado para 
atender a uma parcela de consumidores finais com esse perfil.
O segundo requisito do modelo VRIO, a raridade, significa que a criação de van-
tagem competitiva precisa que os recursos e as capacidades sejam acessíveis a um 
número restrito de organizações (RODRIGUES et al., 2000). Para Rimoli e Noronha 
(2012), só o valor do recurso ou da capacitação não garantem vantagem competitiva 
se estes estão disponíveis a todos os concorrentes do setor, pois esta seria uma situa-
ção de paridade competitiva que anularia o efeito do valor. Isso não significa que pos-
suir recursos e capacitações de valor, mesmo não sendo raros, seja algo ruim. Segundo 
Rodrigues et al. (2000), a paridade competitiva pode ser desejada, pois os recursos e 
as capacitações de valor são essenciais à sobrevivência das organizações. Mesmo que 
não garantam vantagem competitiva, eles garantem a sua perpetuação e funcionam 
como precondição para novos concorrentes, o que pode se constituir em uma impor-
tante barreira de entrada.
Conforme Rodrigues et al. (2000), a raridade pode vir de situações impossíveis de 
reproduzir, como a localização geográfica de uma organização exportadora perto de 
um importante porto que, atualmente, não tenha mais nenhum endereço próximo dis-
ponível. Desse modo, outras organizações terão que se estabelecer em localizações 
mais distantes, o que pode significar aumento de custos e de complexidade da ope-
ração de descarga no porto. Um recurso raro também pode pertencer à cultura da or-
ganização. Rimoli e Noronha (2012) questionam o quão raro deve ser um recurso ou 
uma capacitação. Isso dependerá de cada situação. O ideal é que uma organização seja 
a única a possuir certo recurso ou capacitação diante de um grupo de concorrentes 
atuais e potenciais. Entretanto, é mais provável encontrar um grupo pequeno de orga-
nizações que dominam recursos ou capacitações valiosas, fato que o faz ter determina-
do nível de vantagem competitiva perante os outros.
As empresas de televisão que oferecem canais pagos exemplificam um caso de paridade com-
petitiva, pois oferecem vários canais comuns. É difícil imaginar a comercialização dessas em-
presas sem a oferta desses canais, que funcionam como um requisito básico.
Planejamento estratégico ii 40
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Organizações com recursos valiosos e raros 
geralmente fazem inovações, visto que oferecem 
soluções que outras organizações não podem ofe-
recer. No entanto, as organizações só conseguirão 
gerar vantagem competitiva sustentável se, além 
de valiosos e raros, esses recursos e essas capaci-
tações forem de obtenção difícil e demorada para 
seus concorrentes. Essa é a característica da imi-
tabilidade imperfeita (RODRIGUES et al., 2000; 
RIMOLI; NORONHA, 2012).
Quanto mais difícil de imitar, maior é o valor 
de um recurso ou capacitação. A dificuldade em 
imitar pode vir do fato de o produto ou serviço ter um custo alto ou envolver altos níveis 
de complexidade na obtenção ou execução. Já a impossibilidade de substituição ocor-
re quando os produtos ou serviços não possuem equivalentes estratégicos. Isso signifi-
ca que a impossibilidade de imitar não está relacionada somente ao recurso em si, mas 
também aos seus resultados estratégicos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
Os custos implicados na tentativa de imitar ou substituir um recurso ou capacitação 
é que vão definir o quanto será possível criar uma vantagem competitiva duradoura para 
quem os possui. Esses custos podem ser classificados em condições históricas únicas, am-
biguidade causal, complexidade social e patentes (RIMOLI; NORONHA, 2012).
As condições históricas únicas podem significar que o momento propício para se ob-
ter ou usar determinado recurso ou desenvolver uma capacitação já passou e, portanto, 
será difícil outras organizações conseguirem fazer o mesmo. Um exemplo é a empresa 3M, 
líder mundial em inovação, que conquistou essa reputação por ser sido (de forma aciden-
tal, algumas vezes) pioneira em lançar produtos que se tornaram rapidamente utilizados e 
permitiram a criação de outros seguindo a mesma esteira, ou seja, uma inovação abriu ca-
minho para outras, ajudada pelo fato de ter poucos concorrentes nesses momentos, o que 
permitiu que ela abrisse uma grande vantagem em seus setores de atuação.
A ambiguidade causal é uma barreira à imitação, porque é difícil, muitas vezes, 
compreender a relação entre os recursos e as capacitações usadas. Não é muito claro, 
dado o entrelaçamento de recursos e capacitações utilizados, identificar o que está ge-
rando a vantagem competitiva. Para Rodrigues et al. (2000), a ambiguidade da relação 
de causalidade gera muitas dúvidas entre os concorrentes, o que reforça a necessida-
de de uma aferição muito precisa. Mas, para que a vantagem seja duradoura, é preci-
so que a ambiguidade seja um mistério para o conjunto de concorrentes, pois, uma vez 
descoberta pela concorrência, rapidamente os demais serão capazes de mensurar e in-
corporar as mudanças nos produtos e/ou serviços.
Planejamento estratégico ii 41
A complexidade causal refere-se aos relacionamentos interpessoais ligados aos 
recursos e às capacitações, que podem ser caros e difíceis de imitar, pois se trata de 
redes sociais criadas entre gestores e suas equipes, com características contextuais, 
sociais e pessoais únicas. Os elementos presentes na cultura organizacional também 
podem influenciar a criação de vantagem competitiva. Um exemplo disso são empre-
sas de tecnologia da informação, como a Google, que investem em um modo de ser e 
agir coletivo, com vantagens, desafios e benefícios que colaboram para a criação de 
um clima propício para inovação e melhoria de produtos e serviços.
As patentes são instrumentos legais criados para proteger indivíduos e organiza-
ções que desenvolveram algum tipo de inovação ou tecnologia. Durante o período de 
vigência da patente, outras organizações não podem usar a mesma tecnologia ou pro-
duzir produto e/ou serviço semelhante, a não ser que paguem a seu inventor por isso 
(RIMOLI; NORONHA, 2012).
Para que as três condições de geração de vantagem competitiva vistas até aqui 
(valor, raridade e imitabilidade) possam de fato se concretizar, a organização deve es-
tar preparada para explorar seus recursos e suas capacitações. Para isso, os vários ele-
mentos organizacionais como estrutura, sistema de gestão, políticas de gestão de 
pessoas, sistemas de controle e desempenho, entre outros, devem ser consistentes e 
estar integrados. Esses elementos são considerados recursos e capacitações comple-
mentares, pois sozinhos não geram vantagem competitiva; porém, reunidose organi-
zados, podem propiciar que outros recursos e outras capacitações mais valiosos sejam 
utilizados em todo o seu potencial. 
2.1.2 Identificação das competências essenciais
Competências essenciais são o conjunto de recursos e capacitações considera-
do fonte de vantagem competitiva (HAMMEL; PRAHALAD, 1995). No modelo da visão 
baseada em recursos, a diferença no desempenho das organizações, ao longo do tem-
po, deve-se aos seus recursos e as suas capacitações, e não somente às características 
do setor de negócios.
O termo competências essenciais foi utilizado pela primeira vez por Hamel e Prahalad, na dé-
cada de 1980, para designar as competências específicas e difíceis de imitar que uma empresa 
tem e que a tornam única em seu ambiente de competição.
As competências essenciais estão relacionadas ao conhecimento e à tecnologia, 
porém não dependem deles, pois podem estar localizadas em funções administrativas. 
De acordo com Rimoli e Noronha (2012), para o desenvolvimento de competências 
Planejamento estratégico ii 42
essenciais em longo prazo, a organização preci-
sa de um processo de aprendizagem de inova-
ção. As competências essenciais estão ligadas 
à aprendizagem coletiva da organização, prin-
cipalmente à capacidade de usar, simultanea-
mente, diversas habilidades como prospecção, 
desenvolvimento de produtos, produção, logís-
tica e atendimento aos clientes.
As competências necessárias para o acesso a novas oportunidades podem estar 
espalhadas por várias unidades de negócios, e cabe aos gestores reunir e utilizar essas 
competências no momento apropriado para inovar e gerar conhecimento em um am-
biente de aprendizagem. As competências essenciais surgem ao longo do tempo como 
resultado do acúmulo de aprendizagem organizacional sobre o uso de recursos e capa-
cidades diferentes (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008).
De acordo com Hammel e Prahalad (1995), as competências essenciais apresen-
tam quatro características principais: abrangência organizacional, estabilidade no tempo, 
aprendizagem ao fazer e locus competitivo. Isso significa que uma competência essencial 
pode ser aplicada a vários produtos, serviços e negócios, sem pertencerem a uma área ou 
profissão específica. Ela é mais estável e duradoura que os produtos e processos da organi-
zação e evolui mais lentamente que os produtos e serviços baseados nela. A competência 
essencial é gerada e aperfeiçoada cotidianamente como resultado do trabalho operacio-
nal e gerencial, por isso pode ser aprimorada ao longo do tempo. O ambiente competitivo 
na relação produto-mercado é apenas uma expressão superficial de uma competição mais 
profunda relacionada às competências essenciais entre organizações.
Para caracterizar as competências essenciais de uma organização, é preciso asse-
gurar que elas permitam o acesso potencial a vários mercados, que contribuem signifi-
cativamente para proporcionar benefícios percebidos aos clientes, e que sejam geridas 
com base no aprendizado (RIMOLI; NORONHA, 2012).
De acordo com Porter (2004), as competências de uma organização são os pila-
res para a construção de vantagens competitivas, as quais necessitam de recursos para 
que possam criar valor. Por isso, usar o conceito de cadeia de valor de Porter pode ser 
útil para separar as atividades que geram mais valor e que fundamentarão as compe-
tências essenciais, que farão a distinção da organização no seu ambiente de competi-
ção. A compreensão da cadeia de valor de uma organização propicia o entendimento 
da dimensão funcional das competências e a suas inter-relações.
A cadeia de valor apresentada por Porter (2004) permite fazer a distinção entre 
atividades principais e funções de apoio. Cada parte corresponde a uma função que 
necessita de um conjunto de competências pertencente aos recursos e às capacita-
ções da organização. 
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Planejamento estratégico ii 43
Cadeia de valor de uma organização
Fonte: PORTER, 2004.
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Infraestrutura da empresa
Gerência de recursos humanos
Atividades primárias
Logística 
interna Operações
Logística 
externa
Marketing
 e vendas Serviço
Desenvolvimento de tecnologia
Aquisição
M
argem
Segundo Rodrigues et al. (2000), é possível agrupar essas competências seguindo 
três grupos de natureza diferentes: 
• Competências econômicas – podem ser aplicadas em diferentes estágios da 
cadeira de valor, a fim de melhorar o funcionamento desta. Podem estar rela-
cionadas, por exemplo, à tecnologia, à criação de produto, à produção (capaci-
dade, custos, qualidade), ao marketing (mix, fidelidade), à distribuição (custos, 
qualidade) e ao pós-venda.
• Competências de gestão – são adquiridas em algumas áreas funcionais, como 
finanças (fontes de financiamento, níveis de endividamento, tesouraria), ges-
tão de pessoas (políticas de treinamento, capacidade de atrair e reter bons pro-
fissionais) e gestão em geral (estrutura, tomada de decisão, controle, sistema 
de comunicação).
• Competências psicológicas – estão relacionadas ao entendimento do compor-
tamento humano no ambiente organizacional, às atitudes, ao relacionamento 
interpessoal, à administração de conflitos, à forma de trabalho das equipes.
2.1.3 Identificação dos fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso podem ser definidos como as variáveis ou atividades 
exercidas por uma organização que são decisivas para o êxito competitivo em determinado 
setor de atividade. Podem ser considerados como fatores críticos de sucesso as estratégias 
Planejamento estratégico ii 44
específicas, os atributos exclusivos de um produto, os recursos específicos de uma organi-
zação, suas competências e sua capacidade de competir (RODRIGUES et al., 2000).
Fatores críticos de sucesso estão relaciona-
dos à forma pela qual a organização se posiciona 
em seu mercado e a sua relação com clientes, for-
necedores e concorrentes. Eles são condições fun-
damentais que precisam ser atendidas para que a 
organização tenha êxito em seu setor de atuação. 
Os fatores são definidos pelo ambiente externo. A 
análise conjunta da matriz SWOT e das forças com-
petitivas do setor deve identificar os requisitos básicos, dada a posição atual da organiza-
ção, para que ela alcance a posição desejada, que deve estar alinhada aos seus objetivos e 
à execução de sua missão, e atender às expectativas dos stakeholders. A identificação dos 
fatores determinantes para o sucesso de uma organização ajuda na escolha de sua estraté-
gia e na criação de vantagens competitivas duradouras que garantem os melhores resulta-
dos e a permanência da organização em seu mercado de atuação.
Assim, o posicionamento da organização será o resultado da soma de suas van-
tagens e desvantagens no ambiente de competição. Para Rodrigues et al. (2000), uma 
vantagem corresponde a um grau de domínio superior de um fator crítico de sucesso. 
O posicionamento será, então, seu grau relativo de domínio dos fatores críticos de su-
cesso. Para medir o posicionamento da organização no seu ambiente de competição, é 
preciso seguir algumas etapas:
• Determinar os fatores críticos de sucesso específicos do setor de atividade 
analisado. Esses fatores estão relacionados às competências, aos recursos e 
aos “trunfos” que uma organização deve possuir para alcançar seu êxito. Veja 
algumas categorias de fatores: 
I. posição no mercado; 
II. posição da empresa em relação a custos; 
III. imagem da empresa; 
IV. competências técnicas e domínio tecnológico; 
V. rentabilidade e capacidade financeira.
• Avaliar o peso dos fatores críticos. Cada fator tem um valor específico. Alguns 
são determinantes para que uma organização domine o seu mercado, enquanto 
outros terão que ser considerados essenciais em fases mais avançadas do ciclo de 
vida organizacional. Para fazer essa avaliação, é importante que o número de fato-
res críticos não seja excessivo e que a análise