AULA 6 - PADRONIZAÇÃO - QUALIDADE E CERTIFICAÇÃO

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PADRONIZAÇÃO – QUALIDADE E
CERTIFICAÇÃO
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Rosinda Angela da Silva
CONVERSA INICIAL
Depois de termos estudado assuntos ligados à qualidade, estamos prontos para compreender a
importância do planejamento da qualidade, de modo a estabelecer um processo de melhoria contínua nas
organizações. Para atingir esses objetivos, vamos estudar os seguintes assuntos: qualidade como estratégia de
mercado, alcance dos objetivos estabelecidos, indicadores de desempenho, análise crítica e avaliação do sistema
de gestão da qualidade.
CONTEXTUALIZANDO
O tema da qualidade nunca esteve tão em alta, tanto entre empreendedores e gestores quanto entre os
consumidores. Isso faz sentido se você parar para analisar as condições de mercado: concorrência alta,
consumidores bem-informados, mudança no perfil do consumidor, crises econômicas, escassez de alguns
recursos, entre tantos outros fatores. E qual o impacto desse cenário?
Como gestores, devemos analisar o tema pelo viés da empresa, pois a qualidade deixou de ser uma escolha
das empresas, para se tornar uma obrigação. Não é possível conceber, hoje em dia, que uma empresa que não
entrega qualidade em seus produtos e atendimentos consiga sobreviver por muito tempo no mercado, não é
mesmo? Até porque, os clientes estão cada vez mais atentos à equação “qualidade versus preço”. Assim, quando
percebem que a equação não é favorável, procuram a concorrência.
Os clientes querem ter experiências que gerem satisfação e conexão com a empresa. A empresa que
detecta isso na intenção de seu público-alvo se mantém em constante evolução em seus processos de
qualidade, de modo que essa postura se torna uma estratégia de diferenciação em relação aos competidores.
Muitos caminhos permitem que a empresa desenvolva processos de melhoria contínua. No entanto, o mais
linear é planejar a estratégia, definindo objetivos e metas, com meios específicos para alcançá-los. É importante,
ainda, implementar indicadores úteis para o monitoramento, analisar as entradas, os processos e as saídas
criticamente, além de avaliar continuamente o sistema de gestão de qualidade da organização.
Não há como garantir uma receita infalível de sucesso, mas essas práticas ampliam as chances de um bom
resultado. Além disso, fundamentam a gestão de riscos da organização, pois é mais fácil detectar pontos fracos
em um sistema de gestão em constante avaliação, em comparação a um sistema em que a avaliação é feita
apenas no final do ano ou no final da gestão.
A notícia boa é que muito material já foi criado e testado. Muitos experimentos já foram realizados por
gestores em todo o mundo. Ou seja, já existe conhecimento sobre esses temas. Portanto, não perca a
oportunidade de acessar esse conhecimento desta etapa. Também é importante complementar seus estudos
com pesquisas pessoais, pois você só tem a ganhar!
TEMA 1 – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
O planejamento de ações e decisões faz parte da rotina dos gestores. Na área de qualidade, isso não é
diferente. Para planejar a qualidade, é preciso entender a maturidade da empresa; reconhecer as expectativas e
as necessidades dos clientes; definir objetivos e metas para a qualidade; e desenvolver processos capazes de
garantir a produção de bens ou o atendimento ao cliente, sempre com coeficientes aceitáveis de qualidade. Esse
planejamento pode seguir o escopo da Figura 1.
Figura 1 – Esquema geral do processo de planejamento da qualidade
Fonte: Elaborado com base em Marshall Junior, 2010, p. 181.
A Figura 1 evidencia que o planejamento da qualidade considera a seguinte estrutura padrão: input
(entradas), processo (planejamento da qualidade) e output (saídas). Compete aos responsáveis a identificação
dos elementos que fazem parte de cada fase e a determinação dos parâmetros que serão utilizados para a
estruturação do planejamento. Isso é importante porque as empresas apresentam estruturas e necessidades
diferentes –algumas têm processos complexos que exigem planejamentos mais robustos, enquanto outras
contam com estruturas mais simplificadas, o que requer um planejamento proporcionalmente mais simples. 
Considerando os temas relacionados à qualidade que estudamos até agora, podemos compreender a
complexidade de um planejamento. Assim, vamos discutir dois aspectos principais: o planejamento e o
gerenciamento das melhorias e da rotina.
1.1 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DAS MELHORIAS 
O planejamento das melhorias é uma ação que compete à alta direção ou aos gestores que tenham poder
de decisão. As melhorias são determinadas a partir do mapeamento das preferências dos clientes. Buscam ainda
reduzir custos produtivos, eliminar desperdícios e melhorar a performance do produto, do processo ou do
serviço.
Destacamos as seguintes melhorias, que impactam diretamente a qualidade da empresa (Silva; Silva, 2017):
Estruturar o sistema de gestão da empresa: o sistema deve contemplar a participação efetiva das
lideranças, o desenvolvimento das competências dos colaboradores, o gerenciamento dos processos, além
de medições e ações corretivas, em busca de zero defeito e um atendimento adequado aos requisitos do
cliente.
Criar conexão com o cliente: por exemplo, abertura de canais diretos para receber feedbacks, sugestões
de melhorias no produto ou serviço, informados diretamente pelos clientes.
Melhoria do ambiente de trabalho: é importante que os colaboradores se sintam prestigiados e
reconhecidos, não somente como recursos, mas também como parte da organização.
Investimento em melhoria de processo: por exemplo, a automatização de atividades rotineiras e
repetitivas, o que traz ganho de tempo e permite que os colaboradores desempenhem funções mais
desafiadoras.
O próximo passo é identificar forças, fraquezas, ameaças e oportunidades do sistema da qualidade da
empresa, o que é feito por meio da matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Essa análise
ajuda os gestores a conhecerem os principais aspectos da qualidade voltados para a área de gestão,
considerando ainda a qualidade operacional de processos, produtos e serviços.
Na sequência, compete aos gestores identificar as suas prioridades, com foco no que é preciso fazer para
implementar as melhorias necessárias.
1.2 PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DA ROTINA
Uma das situações mais desafiadoras, para os gestores, é estabelecer uma rotina otimizada. É comum que
as empresas criem grandes projetos de mudanças e melhorias, envolvendo a todos os colaboradores, que em
um primeiro momento se sentem envolvidos e comprometidos.
Passada a euforia inicial, existe um risco enorme de que tudo aquilo que foi conquistado acabe sendo
esquecido em uma gaveta! Para ilustrar essa situação, você se lembra a filosofia 5S, que estudamos em
conteúdos anteriores? Se você puxar da memória, ou revisitar o conceito, lembrará que o quinto S é a disciplina.
Para que ela aconteça na empresa, são formados comitês que monitoram a forma como os colaboradores lidam
com a rotina. Esse processo tem se mostrado eficiente no gerenciamento da rotina dos programas de 5S, tanto
no Brasil quanto no mundo.
Campos (2014) explica que a gestão da rotina implica um processo de padronização, em busca do correto
gerenciamento das rotinas. Isso é possível porque uma rotina estabelecida permite que o trabalho seja delegado
de forma adequada, uma vez que um trabalho padronizado pode ser delegado a um ou mais colaboradores
com facilidade. Claro que, para isso, o colaborador precisa ser capacitado. No entanto, se a rotatividade no setor
for alta, as tarefas de qualificar colaboradores, implementar padrões e cobrá-los acabam sendo mais
desafiadoras. Veja, no Quadro 1, as funções ligadas à rotina e desenvolvidas pelos colaboradores.
Quadro 1 – Função e atividades de rotina
Função Conteúdo das atividades de rotina
Operador
1) Trabalhar de acordo com os padrões
2) Relatar imediatamente as anomalias descobertas
Supervisor
1) Os operadores estão seguindoos padrões estabelecidos para o seu trabalho? O supervisor deve inspecionar o
trabalho de sua turma, de forma consciente e regular, descobrindo quais trabalhos não são consistentes com os
padrões, para que seja possível corrigi-los
2) Descobrir e relatar anomalias:
- Habilidade de descobrir anomalias
- Hábito de relatar imediatamente
Usar os dois aspectos citados para avaliar e treinar os operadores
3) Tomar medidas corretivas imediatamente, de modo que a anomalia não volte a recorrer
Média – gerência
ou técnicos
1) Avaliar a habilidade do supervisor de treinar os operadores para seguir os padrões e para tomar medidas contra
as anomalias
2) Se esses esforços forem inadequados, a média gerência deve prover treinamento suficiente para elevar o nível do
supervisor
Fonte: Elaborado com base em Campos, 2014, p. 104.
Para que os profissionais da empresa cheguem a esse coeficiente de qualidade, todos devem ter sido
capacitados, trabalhando de forma coesa. Além disso, a empresa terá que disponibilizar os recursos necessários
para que todos tenham condições de planejar e executar essas ações dentro do escopo mais certo, fomentando
a cultura da gestão da rotina.
Neste sentido, Silva (2015, p. 109) complementa explicando que uma vez que as melhorias sejam
implementadas, é preciso garantir que elas são realmente “melhores”, ou seja, que as intervenções feitas de fato
tenham um efeito positivo. Para isso, é preciso desenvolver mecanismos de acompanhamento da performance
do processo, como indicadores de desempenho, que possibilitem a aferição de melhoria.
Diante disso, assim como no caso da Filosofia 5S, talvez seja necessário instituir comitês para garantir que a
rotina da qualidade seja cumprida. 
TEMA 2 – QUALIDADE COMO ESTRATÉGIA DE MERCADO  
As empresas precisam de estratégias para competir da melhor forma. Considerando que os concorrentes
estão em nosso país mas também em qualquer lugar do mundo, obter uma posição de destaque
definitivamente não é uma ação simples, pois requer um conjunto de diferentes práticas, que devem ser
realizadas continuamente para que seja possível acompanhar as mudanças do mercado.
Partindo desse pressuposto, é comum encontrar empresas que defendem a gestão da qualidade como
importante estratégia. Porém, na prática, elas a utilizam apenas como suporte à estratégia empresarial. Por
exemplo, uma empresa que implementa uma estratégia de crescimento investe em inovação, em lançamento de
novos produtos e serviços, com expansão, internacionalização e alianças com outros players de mercado.
Uma empresa que cria determinada estratégia, buscando proteger o seu market share (participação do
mercado) da concorrência, investirá em ações que dificultem a entrada de novos concorrentes. Assim, ficará
atenta a startups e a produtos substitutos, buscando uma maior aproximação com o cliente. Por outro lado, uma
empresa que tem saúde financeira consegue fazer aportes em áreas estratégicas para ampliar o seu mercado,
com base em campanhas de marketing agressivas, capazes de evidenciar o produto e o serviço ao público
consumidor, ou até adquirir o seu concorrente. Tais estratégias são arrojadas, de modo que a empresa precisa
tomar cuidado, já que elas comprometem altos recursos financeiros. No entanto, independentemente do tipo de
estratégia que a empresa escolhe, a qualidade será o suporte fundamental para atingir os objetivos propostos.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA QUALIDADE
Para que a qualidade seja o suporte para a empresa, ela também precisa ter um planejamento estratégico,
de longo prazo, sempre com os recursos necessários. Silva e Silva (2017) sugerem um escopo de planejamento
estratégico com base em atividades principais a serem realizadas pela equipe, ou pelo gestor, conforme a Figura
2.
Figura 2 – Modelo conceitual de planejamento estratégico da qualidade
Fonte: Elaborado com base em Silva; Silva, 2017, p. 193.
A Figura 2 traz as principais áreas que devem fazer parte do planejamento estratégico da qualidade,
começando com os clientes, que na prática são os que recebem o resultado de um planejamento eficiente:
produtos de qualidade e excelência no atendimento. Para que isso seja possível, é necessário envolver todas as
pessoas, da alta direção até os colaboradores das operações fabris ou do atendimento aos clientes. Por fim, é
importante identificar os processos que necessitam de melhoria contínua para validar o planejamento
estratégico da qualidade.
Com relação às áreas de foco, é possível priorizar aquelas que estão envolvidas com a garantia da qualidade
dos bens e dos serviços produzidos pela empresa. Nesse quesito, o desenvolvimento das competências
adequadas nos colaboradores é essencial para atingir os objetivos propostos. Por fim, é importante desenvolver
e implementar programas de melhoria contínua por toda a empresa, buscando cobrir a maior quantidade
possível de atividades, para que todos percebam a importância das mudanças em processo.
Para dar suporte a tudo isso, o planejamento estratégico da qualidade precisa evidenciar as atividades
principais que precisam ser desenvolvidas. Aqui, pesquisas de mercado são essenciais, pois se configuram como
oportunidade de ouvir a voz do cliente. Por meio de pesquisas com questionamentos corretos, é possível
identificar o que o cliente considera essencial no produto ou serviço, considerando ainda as melhorias que ele
gostaria que fossem aplicadas.
Entre as atividades centrais, temos a qualificação constante dos colaboradores, uma vez que toda empresa é
feita de pessoas para pessoas, não é mesmo? Pois bem, para que o time se mantenha atualizado com os novos
recursos, principalmente tecnologias, ferramentas e métodos, é preciso investir em capacitação, buscando
identificar o que está na vanguarda do segmento. Investir na capacitação do time também garante que as
melhores práticas de mercado sejam trazidas para a empresa.
O planejamento estratégico da qualidade também contempla a gestão de risco, os objetivos de
desempenho, as metas e as formas de monitoramento. 
TEMA 3 – ALCANCE DOS OBJETIVOS DA QUALIDADE
Todos os processos das organizações precisam ter objetivos para que a sua existência tenha sentido, não é
mesmo? Afinal, se alguma função não tem objetivo estabelecido, é possível questionar a sua real contribuição
para o processo de melhoria da empresa. De forma simplificada, podemos entender que um objetivo é onde a
empresa ou processo quer chegar, ou seja, o passo à frente, que precisa ser mensurável e atingível.
A norma ISO 9001 traz essa temática em seu item 6.2, o que evidencia a importância do tema para a gestão
da qualidade, conforme vamos explicar na sequência.
3.1 OBJETIVOS DA QUALIDADE DE ACORDO COM A NORMA ISO 9001
A norma ISO 9001 traz os requisitos para a implementação do sistema de gestão da qualidade (SGQ), tema
que já discutimos em linhas gerais. Neste momento, nosso foco é o tópico que trata dos objetivos da qualidade,
requisito 6.2. Segundo a norma ISO 9001, “a organização deve estabelecer objetivos e da qualidade nas funções,
níveis e processos pertinentes necessários para o sistema de gestão da qualidade” (ABNT, 2015, p. 6).
A ideia é que a empresa determine objetivos viáveis, aderentes à realidade da empresa. A norma é clara
quando afirma que os objetivos da qualidade devem contemplar certos elementos – ou seja, não se trata de
uma escolha da empresa e sim de uma obrigação. Segundo a norma, para que os objetivos da qualidade sejam
válidos, eles devem:
Ser coerentes com a política da qualidade: a política e os objetivos devem ser convergentes com os
requisitos que o cliente explicitou como fatores importantes. Sendo assim, os elementos política, objetivos
e requisitos não são excludentes, pois se complementam.
Ser mensuráveis: se os objetivos são os próximos passos que as empresas querem alcançar, é preciso que
sejam estabelecidas metas chegar a esse ponto.
Levar em conta requisitos aplicáveis: este tópico questiona osrequisitos que estão sendo considerados
para atender o cliente. O bem ou serviço precisa atender uma legislação específica? Uma norma
internacional? Uma norma técnica ou um regulamento técnico, como exige o Inmetro? Exigências do
segmento, como saúde, alimentos, bebidas? Enfim, é preciso conhecer para atender.
Ser pertinentes para garantir a conformidade de produtos e serviços e para aumentar a satisfação
do cliente: como saber se o produto é conforme? É preciso combinar com o cliente exatamente o que ele
precisa ou deseja para definir quais são os requisitos a serem atendidos para que o bem ou o serviço seja
aceito.
Ser monitorados: a norma reforça que os objetivos da qualidade precisam ser monitorados para garantir
que estão sendo atingidos. Novamente, surge a necessidade de estabelecer metas e indicadores úteis para
o processo.
Ser comunicados: outra exigência da norma é que os objetivos sejam do conhecimento de todos, o que
faz sentido, uma vez que esse ponto nos remete ao próximo patamar que a empresa quer atingir, não é
mesmo? Sendo assim, todos precisam saber como chegar ao próximo patamar. Assim, a empresa pode
utilizar o recurso que considerar mais adequado, como workshops internos, reuniões, eventos Kaizen,
minutos da qualidade, redes internas, aplicativos, enfim, tudo o que estiver disponível para que todos
tenham a informação o mais rapidamente possível.
Ser atualizados como apropriado: esse tópico nos lembra que de nada adianta comunicar informações
que estão desatualizadas, pois a norma exige que os objetivos sejam atualizados sempre que ocorrem
mudanças significativas. Além disso, todos devem receber as atualizações.
A norma vai além quando afirma que “a organização deve manter informação documentada sobre os
objetivos da qualidade” (ABNT, 2015, p. 6). Observe que aqui aparece novamente a palavra “deve” – sendo
assim, novamente a empresa não tem escolha. Se quiser manter a sua certificação da norma ISO 9001, terá de
cumprir as solicitações do tópico 6.2.2, que define o seguinte “Ao planejar como alcançar seus objetivos da
qualidade, a organização deve determinar”.
O que será feito: como os objetivos serão atingidos? quais serão as ações necessárias para atingi-los?
haverá um plano de ação?
Quais recursos serão requeridos: do que precisaremos para chegar ao nosso objetivo?
Quem será responsável: quem responderá pelo processo?
Quando isso será concluído: em quanto tempo teremos uma conclusão ou finalização que nos permita
começar a etapa de avaliação?
Como os resultados serão avaliados: qual ferramenta ou método será utilizada para avaliar o atingimento
dos objetivos?
Esses questionamentos devem ser estabelecidos e cumpridos. Além disso, as evidências devem ser
documentadas, não somente porque se trata de uma exigência da norma, mas sim porque essa etapa auxilia a
empresa a manter o foco e a monitorar o atingimento dos objetivos. 
3.2 EXEMPLOS APLICÁVEIS DE OBJETIVOS DA QUALIDADE 
O estabelecimento de objetivos da qualidade depende do tipo de segmento em que a empresa atua,
atendendo diferentes necessidades, conforme exemplos do Quadro 2.
Quadro 2 – Exemplos de objetivos da qualidade
Segmentos Exemplos de objetivos da qualidade
Escola Qualidade do material didático disponibilizado aos alunos
Lavacar Atender o cliente com rapidez e preço justo
Hospital Formação dos profissionais da saúde (médicos e enfermeiros)
Confeitaria Bolos e doces diferenciados
Construtora Entregar as fases da obra no prazo acordado com o cliente
Empresa de turismo Alianças com companhias áreas que atendem variados destinos
Montadora de bicicleta Adquirir peças e componentes de qualidade para a montagem
Academia de ginástica Manter a disponibilidade dos equipamentos para os clientes
Os objetivos da qualidade sempre trazem em sua essência o atendimento às necessidades e expectativas
dos clientes, com entrega rápida, ausência de defeitos, preço justo, melhoria contínua, pós-venda, entre tantos
outros pontos. No entanto, como o objetivo é o próximo passo que a empresa quer dar, é preciso que todos os
objetivos sejam explícitos, ou seja, que o colaborador saiba do que se trata. Por isso a importância de identificar
os que fazem a diferença para o processo.
TEMA 4 – INDICADORES DE DESEMPENHO    
Em alguns momentos do estudo, citamos os indicadores de desempenho. Chegamos, agora, ao momento
de compreender a relevância desse tema para a padronização, a qualidade e a certificação. 
4.1 INDICADORES DE DESEMPENHO  
O uso de indicadores de desempenho não é uma escolha das empresas, mas sim uma necessidade para
entender a performance dos processos. Ainda assim, algumas dúvidas pairam sobre o tema. Diante disso, é
prudente começar com uma definição.
Paladini (2011, p. 27) define indicadores como “mecanismos de avaliação formulados em bases mensuráveis,
ou seja, são expressos de forma quantitativa. Os indicadores, assim, são sempre definidos por números, isto é,
em valores associados às escalas contínuas”. Da definição do autor, podemos estabelecer alguns parâmetros dos
indicadores, por exemplo: avaliação, mensurável, quantitativo, o que significa dizer que, para implementar um
indicador, é preciso ter uma sistemática de coleta de dados, para obter números.
O autor traz alguns exemplos que evidenciam a diferença entre um indicador e outras formas de avaliação.
Segundo Paladini (2011), itens como redução de defeitos, eliminação de retrabalhos e minimização de custos
com refugos são mecanismos de avaliação que podem ser expressos em números sob a forma de indicadores. Já
o aumento da conscientização de pessoal e o acréscimo de motivação de operadores, em um primeiro
momento, não possibilitam conseguir dados quantitativos, pois isso impacta inicialmente na forma de pensar
dos colaboradores, o que posteriormente resultará em aumento de produção ou redução de rotatividade, entre
outros aspectos.
Agora que já compreendemos que um indicador precisa ser mensurável, podemos nos questionar: por que
usar indicadores?
Para fundamentar essa resposta, vamos recorrer ao ponto de vista de Chiroli (2016, p. 69), autor que explica
que, graças aos indicadores, é possível “avaliar situações-problema, internalizando as necessidades e
expectativas dos clientes, bem como conduzir planejamentos, definir melhorias, estabelecer e desdobrar metas,
além de analisar melhor tais situações”.
A definição dos indicadores não é uma tarefa fácil. No entanto, muitos pesquisadores e profissionais de
mercado têm desenvolvido técnicas que auxiliam nesse sentido. Por exemplo, Paladini (2011, p. 28) traz um
conjunto de características de um indicador, conforme o Quadro 3.
Quadro 3 – Características de um indicador
1 - Objetividade Deve expressar se forma simples e direta
2 - Clareza Compreensíveis a todos
3 - Precisão Evitar duplicidade de interpretações
4 - Viabilidade Não podem requerer informações que não estão disponíveis
5 - Representatividade Expressar exatamente o que ocorre na situação em que são aplicados
6 - Visualização Modelo rápido, eficiente e visual de avaliação
7 - Ajuste Devem ser adaptados à realidade da empresa
8 - Unicidade Não podem ser usados de forma diferenciada em situações similares
9 - Alcance Ênfase na avaliação das causas e não apenas nos efeitos dos processos
10 - Resultados Demonstram o que a empresa atingiu e não o que ela gostaria de atingir
Fonte: Elaborado com base em Paladini, 2011, p. 28.
As características propostas por Paladini não são as únicas, mas com certeza já ampliam as chances de
sucesso de escolher indicadores que atendam esses pressupostos.
4.2 EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO DE QUALIDADE   
Os gestores certamente encontram muitos indicadores que podem ser implementados nos processos,
sejam eles de desempenho (enfatizam o processo produtivo), de suporte (enfatizam tanto as atividades de
suporte como as atividades externas da organização), ou de qualidade (referem-se às relações da empresa com
o mercado),por isso recomenda-se bom senso nas escolhas (Paladini, 2011, p. 35-37).
Como os processos empresariais podem se valer de diversos indicadores para mensurar a performance,
vamos focar somente nos indicadores de qualidade e confiabilidade, conforme o Quadro 4.
Quadro 4 – Exemplos de indicadores
Indicadores de qualidade
• Confiabilidade do produto
• Qualidade dos fornecedores
• Qualidade percebida do produto
• Percentual de mercadorias devolvidas
• Qualidade comparada aos concorrentes
• Qualidade da comunicação com o cliente
• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes
• Competência do fornecedor para responder a problemas técnicos
• Qualidade percebida das instalações e do atendimento (limpeza, conforto, estética, segurança, cortesia, integridade, atenção no
atendimento)
Indicadores de confiabilidade
• Atrasos médios
• Confiabilidade percebida
• Percentual de entregas no prazo
• Acurácia das previsões de demanda
• Percentual de pedidos com datas incorretas
Fonte: Elaborado com base em Chiroli, 2016, p. 83-84.
Os indicadores presentes no Quadro 4 são apenas alguns entre os comumente utilizados pelas
organizações para mensurar a performance da empresa com relação ao que ela oferece e àquilo que ela
efetivamente entrega. A não utilização de indicadores de qualidade como ferramenta implica riscos muito
grandes à gestão, uma vez que os resultados obtidos possibilitam que o gestor identifique os processos que
necessitam de melhoria.
TEMA 5 – ANÁLISE CRÍTICA: AVALIAÇÃO DO SISTEMA
Para que a melhoria contínua aconteça nas organizações de maneira efetiva, é preciso avaliar
continuamente. Paladini (2011) discute esse assunto em sua obra Avaliação estratégica da qualidade. A norma
ISO 9001 também debate o tema no item 9.3, “Análise crítica pela direção”. Vamos conhecer essas duas
perspectivas que auxiliam na avaliação do sistema de qualidade. 
5.1 AVALIAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE
No mundo corporativo, tudo evolui muito rapidamente, e por isso a avaliação do sistema da gestão da
qualidade precisa ser realizada com frequência, para tentar acompanhar esse processo. Na prática, nem todas as
empresas estão preparadas para avaliar o seu sistema de qualidade. Além disso, muitas que realizam a avaliação
não o fazem de forma eficiente, pois nem sempre aproveitam os resultados como input para melhorias. 
Paladini (2011) traz alguns elementos a serem considerados para a avaliação a qualidade, o que pode
auxiliar os gestores de diferentes empresas:
Facilidade de operação dos mecanismos de avaliação (rigor teórico transparente ao usuário).
Inserção da avaliação de características de processo ou de produto em um modelo abrangente de
avaliação, que envolve toda a organização.
A avaliação baseia-se em mecanismos mensuráveis.
A avaliação deve ser contínua.
A avaliação da qualidade enfatiza as atividades fins (efeitos) das organizações, que são consideradas como
consequência da forma como se desenvolvem as atividades-meios (causas).
A avaliação baseia-se em informações representativas.
A avaliação da qualidade utiliza mecanismos que são, por excelência, eficientes.
Os elementos básicos para os quais a avaliação da qualidade direciona suas ações são: consumidores e
clientes; objetivos da empresa; processo produtivo; mão de obra; suporte ao processo.
Os elementos citados por Paladini (2011) têm por objetivo atender os pressupostos a seguir, que são
sugestões do próprio autor:
Avaliação com base em clientes e consumidores: considera as condições de mercado e os feedbacks dos
clientes em relação ao que eles têm recebido como produto e ao que gostariam de receber. Essa avaliação
é de extrema importância, porque impacta diretamente na sobrevivência da empresa. Afinal, se o cliente
estiver satisfeito, ele permanece, mas se estiver insatisfeito ele migra para a concorrência.
Avaliação com base nos objetivos: neste caso, o foco é analisar se os objetivos previamente determinados
foram atingidos. Esse tipo de avaliação advém dos resultados gerados pelos clientes e consumidores,
indicando se a empresa está no caminho certo ou se necessita de ajustes.
Avaliação com base no processo: esse tipo de avaliação considera os resultados do processo produtivo,
mas ainda assim o foco repousa no consumidor externo, pois é objetivo da empresa atender
adequadamente o mercado com bens e serviços de qualidade.
Avaliação com base na mão de obra: esse tipo de avaliação considera a infraestrutura de que o
colaborador necessita para realizar a sua operação e aquilo que a empresa disponibiliza. Além disso,
considera também a cultura da empresa, os valores, as competências, a motivação, a aceitação e a adesão
aos objetivos da empresa, entre outros pontos.
Avaliação centrada no suporte ao processo: esse tipo de avaliação considera os setores de suporte.
Mesmo não tendo contato direto com o cliente, as operações realizadas por esse setor propiciam que
produtos e serviços de qualidade cheguem às mãos do consumidor. Alguns setores que representam esse
grupo são: manutenção, contabilidade, treinamento, tecnologia da informação, movimentação interna,
gestão de estoques, entre outros.
Os gestores que necessitam realizar a avaliação do sistema de gestão da qualidade podem se aprofundar
nos estudos propostos por Paladini e outros pesquisadores, de modo a criar a sua metodologia de avaliação.
5.2 ANÁLISE CRÍTICA PELA DIREÇÃO
A análise crítica realizada pela alta direção da empresa propiciará que o sistema de gestão da qualidade seja
avaliado, pensando em melhoria contínua. O tema tratado no capítulo 9 da norma ISO 9001 deve ser de
conhecimento de gestores, auditores internos e externos – e, se possível, do conhecimento de todos os
colaboradores da organização. O Quadro 5, traz esse requisito da norma ISO 9001.
Quadro 5 – Requisito da norma
Requisito 9.3 Análise crítica pela direção
9.3.1 Generalidades: “A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos planejados,
para assegurar sua contínua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento com o direcionamento estratégico da organização”.
9.3.2 Entradas de análise crítica pela direção
A análise crítica pela direção deve ser planejada e realizada levando em consideração:
a) a situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela direção
b) mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes para o sistema de gestão da qualidade
c) informações sobre o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade, incluindo tendências relativas a:
1- satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas pertinentes
2- extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados
3- desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços
4- não conformidades e ações corretivas
5- resultados do monitoramento e medição
6- resultados de auditoria
7- desempenho de provedores externos
d) suficiência de recursos
e) eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades
f) oportunidades de melhoria 
Fonte: Elaborado com base em ABNT, 2015.
Os fatores tratados pela norma ISO 9001, presentes no Quadro 5, são considerados inputs para o processo
de melhoria contínua nas organizações. Por conta disso, segundo a própria norma, eles estão dispostos no
requisito de saídas de análise crítica pela direção.
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir decisões e ações relacionadas com:
oportunidades para melhoria;
qualquer necessidade de mudanças no sistema de gestão da qualidade;
necessidade de recurso.
A norma finaliza afirmando que a “organização deve reter informação documentada como evidência dos
resultados de análises críticas pela direção”. (ABNT, 2015, p. 21)
Em relação ao modelo de avaliação do sistema da qualidade, a proposta da norma é que o processo precisa
ser planejado, realizado e registrado tanto como mecanismo de acompanhamento, como para cumprir o
requisito da norma. 
TROCANDO IDEIASEstudamos nesta etapa a importância dos indicadores, uma vez que grande parte das empresas os utilizam
como uma ferramenta de apoio à gestão. Onde você trabalha, existem indicadores? Qual o indicador da área?
Aproveite para compartilhar o seu conhecimento sobre o assunto com uma pessoa próxima e colegas de
estudo.
NA PRÁTICA
Leia a definição proposta e depois realize a atividade proposta:
As empresas estão sempre buscando melhorar os seus processos, produtos e serviços a fim de aumentar a sua
competitividade e atender às necessidades e expectativas dos clientes. Nesta empreitada os indicadores de
desempenho e a normalização são ferramentas essenciais para alcançar estes resultados. (Lobo; Silva, 2014, p. 89)
Partindo do contexto apresentado pelo autor, cite e explique três indicadores de qualidade comumente
utilizados pelas organizações.
FINALIZANDO
Nesta etapa, nos dedicamos aos estudos de temas voltados ao planejamento da qualidade, para que a
melhoria contínua seja efetiva e a rotina não seja um empecilho para atingir os objetivos. Além disso, discutimos
o planejamento estratégico da qualidade, a importância dos objetivos e alguns exemplos utilizados por
diferentes empresas. Por fim, aprendemos sobre indicadores de desempenho e a sua importância para o sistema
de gestão da qualidade, finalizando com estudos de avaliação do sistema da qualidade.
Com a discussão desses tópicos, atingimos os objetivos propostos no início do material: compreender a
importância do planejamento da qualidade e a melhor forma de manter o processo de melhoria contínua nas
organizações. Em relação aos temas discutidos ao longo de nosso estudo, lembre-se de que eles representam
apenas uma pequena parte do que é possível aprender sobre os três pilares que fazem parte do estudo.
REFERÊNCIAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade –
Requisitos. 3. ed. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
CAMPOS, V. F. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: Falconi Editora, 2014.
CHIROLI, D. M. de G. Avaliação de sistemas de qualidade. Curitiba: InterSaberes, 2016.
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. da. Gestão da qualidade: diretrizes, ferramentas, métodos e normatização. São
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MARSHALL JUNIOR, I. et.al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
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