APOSTILA - Fundamentos da Gestão da Qualidade

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Gestão da Qualidade Unidade I Fundamentos da Gestão da Qualidade 400 320 120 120Diretor Executivo DAVID LIRA STEPHEN BARROS Gerente Editorial CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico TIAGO DA ROCHA Autor NARA STEFANOA AUTORA Nara Stefano Olá, Meu nome é Nara Stefano. Tenho Pós-doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina. Fiz Mestrado em Engenharia de Produção, com ênfase na área da qualidade e produtividade na Universidade Federal de Santa Maria. Tenho graduação em Economia pela Universidade Federal de Santa Maria. Possuo experiência empresarial na área de Economia e Administração, com ênfase em Economia Industrial, Métodos Quantitativos e Custos. Faço diversas assessorias e consultorias em empresas de serviços (pequeno e médio porte) com relação à gestão e à implementação de métodos de custeio, principalmente activity-based costing, com várias implantações desses sistemas. Atuo, principalmente, nos seguintes temas de pesquisa: melhoria da performance dos negócios utilizando inteligência artificial (lógica fuzzy) e avaliação do desempenho; avaliação e diagnóstico da aprendizagem em incubadoras; evidenciação da gestão do conhecimento e capital intelectual em empresas de médio e grande porte; implantação de planejamento estratégico e sistemas da qualidade; gestão de custos; gestão em serviços; análise multicriterial; gestão da inovação e empreendedorismo. Tenho mais de cinco anos de experiência na elaboração de materiais para EaD, experiência em escrita e revisão de livros na área de Administração, Economia, Contabilidade, Logística e Engenharia de Produção. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir minha experiência de vida que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que: INTRODUÇÃO: DEFINIÇÃO: para O início do houver necessidade desenvolvimento de de se apresentar um uma nova compe- novo conceito; tência; NOTA: IMPORTANTE: quando forem as observações necessários obser- escritas tiveram que vações ou comple- ser priorizadas para mentações para O seu conhecimento; EXPLICANDO VOCÊ SABIA? MELHOR: curiosidades e algo precisa ser indagações lúdicas melhor explicado ou sobre tema em detalhado; estudo, se forem necessárias; SAIBA MAIS: REFLITA: textos, referências se houver a neces- bibliográficas e links sidade de chamar a para aprofundamen- atenção sobre algo to do seu conheci- a ser refletido ou dis- mento; cutido sobre; ACESSE: RESUMINDO: se for preciso aces- quando for preciso sar um ou mais sites se fazer um resumo para fazer download, acumulativo das últi- assistir vídeos, ler mas abordagens; textos, ouvir podcast; ATIVIDADES: TESTANDO: quando alguma quando desen- atividade de au- volvimento de uma toaprendizagem for competência for aplicada; concluído e questões forem explicadas;SUMÁRIO Conceito da Qualidade 12 Contribuições dos "gurus da qualidade" 22 Princípios da Gestão pela Qualidade Total 31 TQC no estilo japonês 35 Método PDCA e a Melhoria Contínua 42 ISO 9001:2015 45Gestão da Qualidade 7 UNIDADE FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE8 Gestão da Qualidade INTRODUÇÃO Você sabia que a qualidade dos bens produzidos e dos serviços prestados é monitorada, direta ou indiretamente, desde muito tempo? Isso mesmo. Quando conceituamos qualidade, é normal basearmos qualquer definição no cliente, como na abordagem baseada no usuário. O uso desse ponto de vista é uma maneira essencial de garantir que os produtos estejam em conformidade com os processos e os requisitos de qualidade. A qualidade pode melhorar a produtividade e resultado. Em outras palavras, a qualidade não apenas mantém os clientes satisfeitos, como também melhora a produtividade e a lucratividade - razões suficientes para que as organizações sigam caminho da qualidade. É importante ter em mente que há custos para a qualidade e que pode haver um atraso no desempenho ao longo do tempo. Se a implementação for ruim e os custos altos, não espere resultados da noite para dia. A palavra "contínuo" é frequentemente usada com a palavra "qualidade" porque, se você abaixar a guarda por um momento, alguém ultrapassará, então a qualidade tem que ser contínua. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva, você vai mergulhar neste universo!Gestão da Qualidade 9 OBJETIVOS Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso propósito é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até término desta etapa de estudos: 1. Identificar conceito da qualidade; 2. Diferenciar as contribuições dos principais "gurus da qualidade"; 3. Explicar os princípios da Gestão pela Qualidade Total; 4. Investigar Método PDCA e a Melhoria Contínua. Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento e a novas perspectivas? Ao trabalho!10 Gestão da Qualidade Conceito da Qualidade INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você será capaz de entender O que é qualidade e como ela é utilizada nas organizações. Isso será fundamental para exercício de sua profissão. As pessoas que tentaram utilizar conceitos e ferramentas da qualidade para melhoria contínua sem a devida instrução tiveram problemas ao colocá-los em prática. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos Avante! O que é qualidade? Esta é uma pergunta multifacetada, difícil de abordar em poucas palavras. É mais fácil entender a qualidade considerando sua evolução nas principais empresas. Nos Estados Unidos e na Europa, controle de qualidade de um tipo ou de outro faz parte da fabricação há mais de cem anos, e uso de vários conceitos de qualidade veio, se foi e se repetiu. Por outro lado, no Japão, controle de qualidade não era significativo até depois da Segunda Guerra Mundial. No Japão e nos Estados Unidos, no entanto, O espectro de práticas de qualidade varia de nenhuma à vanguarda, onde progresso tem sido rápido e uniforme. Figura 1: Qualidade Quality Fonte: PixabayGestão da Qualidade 11 No início deste processo evolutivo, a qualidade de qualquer tipo não é percebida ou medida. Os produtos são produzidos e enviados. Se os clientes desejam enviar algo de volta (algum produto que causou insatisfação), fazem-no - e fim da história. Esta situação caracterizou as empresas japonesas no início dos anos 1950, quando "fabricado no Japão" significava produtos de má qualidade e pouco NOTA: A história da transformação do conceito de qualidade pelo Japão em um produto de excelente qualidade é a história da adoção do Total Quality Management (TQM). Os diferentes estágios da evolução da qualidade podem ser vistos claramente nas principais empresas japonesas. A seguir, veremos que conceito de qualidade encontra-se situado em quatro aspectos: adequação ao padrão, adequação ao uso, adequação ao custo e adequação aos requisitos. a. Adequação ao padrão Avalia se um produto é construído conforme descrito em um manual e se está conforme O padrão. Ou seja, define qualidade como produto que está adequado ao que é estabelecido. Determinar se um produto atende à adequação ao padrão é uma questão de inspeção: produto passa ou não? Para alcançar a adequação ao padrão, gerentes e engenheiros definem cada tarefa de fabricação, registram essas tarefas como práticas padrão em manuais e definem procedimentos de inspeção para aplicar as práticas padrão.12 Gestão da Qualidade Figura 2: Adequação ao padrão Fonte: Pixabay Para avaliar adequando-se aos padrões, as empresas, às vezes, usam conceito de Controle Estatístico de Qualidade, uma abordagem que especialista em qualidade americano William Edwards trouxe para Japão no início dos anos 1950. Quando considerado da perspectiva moderna, e não histórica, a adequação ao padrão usada sozinha como definição de qualidade tem duas fraquezas. A primeira é a noção de que a qualidade pode ser alcançada por meio da inspeção. Ou seja, que a qualidade seria assegurada inspecionando- se a saída de um processo de fabricação, selecionando e descartando os itens com defeito ou de baixa qualidade. Na realidade, porém, esse processo geralmente leva a um relacionamento contraditório entre quem produz um produto e quem inspeciona. A segunda fraqueza da adequação ao padrão é a negligência das necessidades do mercado. A criação de padrões de produção e de inspeção dirigida a se adequar aos padrões estabelecidos por outrem orienta as pessoas para produto e se ele faz que foi projetado para fazer, ao invés de se ele atende às necessidades dos clientes. b. Adequação ao uso A adequação ao uso é meio para garantir a satisfação das necessidades do mercado. Aqui, um produto é de qualidade se tiver desempenho esperado, não especificado. A diferença está entre uso pretendido de um produto (sua e seu uso real.Gestão da Qualidade 13 IMPORTANTE: Adequação do uso supõe que as definições das especifi- cações sejam baseadas no consumidor. A adequação do uso exige, portanto, adequação às (novas) especificações e também exige inspeções. Maior qualidade implica me- lhor inspeção e custos mais altos. Em vez de "inspecionar" a qualidade do produto, foco é a qualidade do produto. Joseph M. Juran (1997), um pensador fundamental em manufatura e em gerenciamento de qualidade, ofereceu essa definição em meados da década de 1950. Tem sido relevante desde então. Para Juran, a qualidade é alcançada quando um produto acabado é adequado para uso pelo público-alvo. No entanto, Juran (1997) destacou cinco fatores que, em equilíbrio, determinam se um produto é adequado ou não para uso. Quadro 1: Fatores que determinam a adequabilidade de um produto ou serviço Aspectos Breve descrição Os usuários do Quando um indivíduo avalia a qualidade de produto ou serviço um produto ou serviço, ele se baseia em suas experiências com produtos ou serviços similares. Ele também pode pedir recomendações aos amigos. Os usuários de um produto ou serviço buscarão todas as evidências disponíveis sobre a qualidade do produto ou serviço e colocarão no contexto de suas próprias experiências e necessidades. Como os usuários A qualidade de um produto ou serviço depende realmente colocarão de como será usado. O mesmo produto ou produto ou serviço serviço pode ser usado de maneiras diferentes. em uso O mesmo produto ou serviço pode mudar ao longo do tempo, que afetará a qualidade aos olhos do usuário.14 Gestão da Qualidade Possibilidade e vezes, O produto ou serviço em si é perigoso. probabilidade de Outras vezes, é como O produto ou serviço é qualquer perigo para usado que causa a condição insegura. Os a segurança humana recursos do produto podem representar ameaças diretas à saúde ou à segurança humana ou ao meio ambiente. Outras ameaças podem surgir de erros por parte do usuário ou uso indevido do produto. O objetivo da análise de criticidade é identificar essas ameaças para que sejam tomadas medidas para eliminá-las. Os recursos Os consumidores podem estar dispostos a econômicos do pagar um preço premium se uso exigir uma produtor e do qualidade diferente de outro usuário e se os usuário recursos econômicos estiverem disponíveis. Os recursos econômicos do produtor e do usuário variarão com O tempo, e a qualidade fornecida e demandada também variará com O tempo. Por fim, precisamos abordar essa variação ao definir a qualidade do produto. Os determinantes O que produtor considera qualidade pode específicos do ser muito diferente do que usuário considera usuário de um qualidade. Se um usuário não valorizar uma produto ou serviço determinada característica, ela não será adequado para seu considerado na equação da qualidade. uso Fonte: Adaptado (JURAN, 1997). Um dos pontos fracos de se concentrar na adequação ao uso é que a vantagem competitiva baseada no uso é tênue. Por exemplo, se uma empresa tiver entendido claramente a adequação ao uso (atendendo às necessidades dos usuários), poderá obter uma posição de monopólio, que a leva a cobrar preços altos O suficiente para compensar O custo mais alto de maior qualidade por meio de inspeção. Os concorrentes que oferecem produtos igualmente bons por preços mais baratos rapidamente surgem, eliminando a posição de monopólio e a capacidade de compensar os custos incorridos durante O processo de inspeção.Gestão da Qualidade 15 C. Adequação ao custo Adequação do custo (Figura 3) significa alta qualidade e baixo custo. Esses são os dois requisitos universais para praticamente todos os clientes, produtos e serviços. Para obter redução de custos e, ao mesmo tempo, manter alta qualidade (sem produtos fora dos deve-se reduzir a variabilidade do processo de produção. Assim, todas as unidades produzidas já estão dentro dos limites de inspeção e nenhuma é descartada. Figura 3: Adequação ao custo Fonte: Freepik A única maneira de atingir esse objetivo é controlar os processos e não os produtos. Os métodos para tanto são: controle estatístico da qualidade, controle estatístico do processo (CEP), fornecimento de feedback em cada etapa, promoção da participação dos colaboradores no projeto e na melhoria e uso das 7 ferramentas de controle de qualidade. IMPORTANTE: O CEP é uma técnica que visa controlar processo pelo qual os produtos são fabricados. objetivo é detectar qualquer disfunção do processo. Cada colaborador deve fornecer um feedback sobre trabalho de quem lhe antecede. O objetivo é primeiro detectar qualquer erro mais rápido possível e depois permitir que algum aprendizado ocorra.16 Gestão da Qualidade No entanto, uma fraqueza permanece. As empresas que atingiram nível de qualidade de adequação de custo estão produzindo produtos funcionais e altamente confiáveis a baixo custo. Mas os concorrentes podem criar produtos igualmente confiáveis e baratos. Pois muitos países industrializados podem copiar suas habilidades de adequação ao padrão e adequação ao uso, mas têm mão-de-obra muito mais barata, gerando baixo custo. d. Adequação aos requisitos A adequação ao requisito significa atender às necessidades do cliente (Figura 4) antes que eles percebam essas necessidades. Se uma empresa conseguir encontrar os requisitos latentes do mercado, poderá conseguir monopólio por um tempo. A empresa pode pedir um preço mais alto, que pode ser muito lucrativo. Figura 4: Clientes Fonte: PixabayGestão da Qualidade 17 As fraquezas podem permanecer até nas empresas que atendem sistematicamente aos requisitos latentes de seus clientes. Essas fraquezas surgem não das empresas nem dos processos atuais para design do produto e do processo de produção, mas da velocidade variável, da adequação da melhoria e da mudança. Muitas empresas estão saindo do negócio simplesmente porque não conseguem melhorar tão rapidamente quanto seus concorrentes. Vimos os conceitos de qualidade baseados em quatro níveis: adequação ao padrão, ao uso, aos custos e aos requisitos. Cada um possui suas especificidades, vantagens e fraquezas. Para ilustrar os conceitos dessas quatro dimensões mostrada temos exemplo dos relógios. Os relógios fornecem um exemplo de todos os quatro níveis do conceito de qualidade: Se um relógio é montado com peças faltando, ele não se encaixa no padrão. Ele deve ser jogado fora ou retrabalhado.18 Gestão da Qualidade Os relógios devem manter o tempo necessário para serem utilizados. Cronômetros de alta qualidade (precisos) dos séculos XVIII e XIX eram feitos de componentes caros e rigorosamente 30 testado. o custo deles era alto, mas eles atendiam ao segundo padrão de qualidade. o clássico relógio mecânico suíço do século XX continua essa tradição. Os relógios eletrônicos são baratos e precisos, atendendo ao padrão de adequação ao custo. Muitas empresas em muitos países fabricam esses relógios. Agora, os relógios podem ser adquiridos por baixos preços, mais precisos que os melhores relógios mecânicos da era pré- eletrônica, mas a concorrência é Moda e individualidade foram introduzidas no baixo mercado de relógios de pulso em muitas empresas. o atendimento à esses requisitos latentes permitiu que as empresas cobrassem mais e obtivessem um lucro maior do que em relógios clássicos.Gestão da Qualidade 19 RESUMINDO: E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que vimos. Você deve ter aprendido sobre os conceitos da qualidade e a relação dela com as organizações. Você deve ter aprendido que termo "qualidade" para os indivíduos é muito relativo, pois que é qualidade para alguns pode não ser para outros. No meio dos negócios vimos que a qualidade pode ser focada em quatro abordagens: a de adequação ao padrão, a de adequação ao uso, a de adequação ao custo e a de adequação aos requisitos. Você viu neste capítulo que a qualidade não deve ser desprezada pelas organizações, pois a questão da qualidade envolve a desenvolvimento e até mesmo a subsistência das organizações. Por fim, aprendeu que a qualidade é aplicada tanto no ambiente externo quanto no interno das organizações. Afinal, é dentro das organizações que se inicia a condição de oferecer produtos e serviços de qualidade ao cliente.20 Gestão da Qualidade Contribuições dos "gurus da qualidade" INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo você será capaz de conhecer as contribuições dos gurus da qualidade. Isso será fundamental para O exercício de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos Avante! De acordo com Carvalho e Paladini (2012), muitos foram os teóricos e especialistas que auxiliaram a arquitetar a área de qualidade, mas alguns tiveram um papel fundamental e são chamados de "gurus da qualidade". Eles fizeram parte da história, tanto pela contribuição teórica como pela influência nas empresas. A seguir, vamos ver alguns dos gurus que mais contribuíram a para que conhecemos hoje como qualidade. a. Joseph M. Juran Foi um dos teóricos que mais contribuiu para a literatura de gestão da qualidade. Como Deming, ele influenciou desenvolvimento da gestão da qualidade em empresas japonesas. Juran (1997) foi primeiro a ampliar pensamento em controle de qualidade, enfatizando a importância da e a necessidade de uma infraestrutura de apoio. Juran (1997) define a qualidade como "adequação para O uso", que ele divide em qualidade no planejamento, qualidade na conformidade, disponibilidade e serviço de assistência. Os objetivos da abordagem de Juran para a melhoria da qualidade são maior conformidade e menor custo, e as metas anuais são definidas na fase de definição de objetivos do programa. Ele desenvolveuuma trilogia da qualidade (Figura 5) compreendendo planejamento da qualidade (determina os objetivos de performance e O plano de ações para atingi-los), controle de qualidade (avalia a performance operacional, confere os objetivos e atua no processo quando os resultados se afastam do planejado) e melhoria da qualidade (buscaGestão da Qualidade 21 melhorar a performance atual para novos níveis, deixando a empresa mais competitiva). Figura 5: Trilogia da qualidade Planejamento Controle de qualidade (durante as operações) Qualidade 40 Pico Esporádico Custo da baixa qualidade Zona original de 20 controle de qualidade Zona nova de Gasto crônico controle de qualidade Início das operações Melhoria da qualidade O Tempo Fonte: Carvalho e Paladini (2012, 13). plano de Juran para a qualidade engloba as seguintes criar consciência da necessidade e oportunidade de melhoria, definir metas para melhoria, organizar-se para alcançar as metas, fornecer treinamento, realizar projetos para resolver problemas, relatar progresso; dar reconhecimento, comunicar os resultados, manter a pontuação e manter impulso, fazendo parte da melhoria anual do sistema e dos processos regulares da empresa. b. Armand Feigenbaum Foi O chefe mundial de operações de manufatura da General Electric por uma década até final da década de 1960. Também foi criador do termo Controle Total da Qualidade (Total Quality Control - A principal contribuição de Feigenbaum para tema do custo da qualidade foi reconhecimento de que os custos da qualidade devem ser categorizados para ser gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falha (JOAQUIM, 2009).22 Gestão da Qualidade VOCÊ SABIA? O TQC é um sistema eficiente e eficaz para agregar os es- forços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamen- to da qualidade dos muitos grupos de uma organização, com objetivo de possibilitar marketing, pro- dução e serviço da forma mais econômica que totalmente cliente. Feigenbaum destaca que a gerência deve se comprometer com: fortalecer O próprio processo de melhoria da qualidade, certificar-se de que a melhoria da qualidade se torne um hábito e gerenciar qualidade e custo como objetivos complementares. Feigenbaum adota uma abordagem financeira para gerenciamento da qualidade. Ele acredita que a instalação e gerenciamento efetivos de um processo de melhoria da qualidade representam a melhor oportunidade de retorno do investimento para muitas empresas no ambiente competitivo de hoje (JOAQUIM, 2009). Segundo Joaquim (2009), a principal contribuição da Feigenbaum para assunto da qualidade foi O reconhecimento de que os "custos da qualidade" (Figura 6) devem ser categorizados para que eles sejam gerenciados. Ele identificou três categorias principais: custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falhas. O custo total da qualidade é a soma destes custos. Ele também foi O primeiro dos especialistas internacionais a identificar a loucura de se considerar os profissionais de qualidade como os únicos responsáveis pelas atividades de qualidade de uma organização.Gestão da Qualidade 23 Figura 6: Custos da Qualidade Fonte: Freepik Ainda, ele destaca alguns aspectos sobre alcançar a qualidade: é um processo de toda a empresa, é que cliente diz que é, é custo e soma e não uma diferença, requer tanto fanatismo individual quanto em equipe, é uma forma de gerenciar, qualidade e inovação são mutuamente dependentes, é ética, requer melhoria contínua, é caminho mais eficiente em termos de custo e menor investimento de capital para a produtividade, é implementada com um sistema total conectado com clientes e fornecedores. C. Kaoru Ishikawa Ishikawa (1993) é considerado a principal figura do Japão na área de Gerenciamento da Qualidade Total. Sua inspiração veio dos trabalhos de Deming, Juran e Feigenbaum. Ele é mais conhecido pelas seguintes contribuições:24 Gestão da Qualidade Círculos de Controle de Qualidade (CQC): é um conjunto de colaboradores que, voluntariamente, reúnem-se com certa frequência na busca pela melhoria da qualidade dos processos. Ishikawa foi o primeiro a introduzir esse conceito e a colocá-lo em prática com sucesso. Diagrama de Ishikawa (Diagrama de espinha de peixe): usado para solução de problemas e melhoria contínua por meio da análise de causa- efeito. Ishikawa destacou que a abordagem da Feigenbaum para controle da qualidade total inclui muitos não especialistas e que, dessa forma, a contribuição para a resolução de problemas de qualidade pode ser limitada. Ele argumenta que amplo controle da qualidade nas empresas (Company Wide Quality Control - CWQC) deve contar com amplo uso de técnicas estatísticas. Ishikawa argumentou que quase 90- 95% dos problemas podem ser resolvidos usando as técnicas estatísticas elementares que não requerem conhecimento especializado.Gestão da Qualidade 25 Ishikawa (1993) classificou as técnicas estatísticas em três categorias: 1. Técnicas estatísticas elementares (ou sete ferramentas da qualidade) Análise de Pareto (poucos vitais versus muitos triviais); Diagrama de causa e efeito; Estratificação; Lista de verificação; Histograma; Diagrama de dispersão; Gráficos de controle. 2. Métodos estatísticos intermediários Pesquisas por amostragem; Técnicas de amostragem estatística; Métodos de estimativa estatística e teste de hipóteses; Métodos de utilização de testes sensoriais; Métodos de desenho experimental. 3. Métodos estatísticos avançados (usando tecnologia) Projeto experimental avançado; Análise multivariada; Métodos de pesquisa operacional. IMPORTANTE: A contribuição de Ishikawa está em três áreas principais: (1) a simplificação e uso generalizado das sete ferramentas básicas do controle de qualidade, (2) movimento da qualidade em toda a empresa e (3) círculos da qualidade.26 Gestão da Qualidade Ishikawa desenvolveu diagrama de causa e efeito e foi responsável por reunir a seleção de ferramentas que agora são conhecidas como as sete ferramentas básicas do controle de qualidade. Seu argumento era que essas sete ferramentas, quando usadas juntas, poderiam ajudar a resolver a maioria dos problemas de uma organização. D) William Edwards Deming Seu pensamento é que a qualidade, por meio de uma redução na variação estatística, melhora a produtividade e a posição competitiva. Seu pensamento inicial foi influenciado por Shewhart, considerado pai do Controle Estatístico da Qualidade (CEP). Entre tantas contribuições uma das mais conhecidas é ciclo de melhoria contínua, PDCA (Planejar, Fazer, Checar, Agir ou Plan, Do, Check, Act) (DEMING, 1990). Deming propôs os 14 princípios (ou pontos) de transformação na organização. Esses 14 passos baseiam-se em uma combinação de aspectos estatísticos, humanos e culturais.Gestão da Qualidade 27 Quadro 2: Os princípios de Deming para melhoria nas organizações 14 pontos propostos por Deming Princípio 1: Criar constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços. Princípio 2: Adotar uma nova filosofia para a nova era econômica, com a gerência aprendendo quais são suas responsabilidades e assumindo a liderança para a mudança. Princípio 3: Cessar com a dependência da inspeção em massa para obter qualidade incorporando a qualidade ao produto e ao serviço. Princípio 4: Extinguir a prática de estabelecer negócios somente com base no preço, ou seja, tornar mínimo custo Estabelecer um único fornecedor para cada item e criar um relacionamento de longo prazo, baseado na lealdade e na confiança. Princípio 5: Melhorar continuamente o sistema de produção e de serviço para aprimorar a produtividade e a qualidade e, assim, reduzir custos. Princípio 6: Instituir treinamento no trabalho. Princípio 7: Estabelecer a liderança com objetivo de supervisionar e auxiliar os indivíduos a fazer um trabalho melhor. Princípio 8: Eliminar medo para que todos possam trabalhar efetivamente juntos pela organização. Princípio 9: Quebrar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a pesquisa, planejamento, as vendas e a produção a trabalharem juntos como uma equipe. Princípio 10: Eliminar slogans, advertências e metas numéricas para a força de trabalho, uma vez que são divisores e que criam um ambiente adverso com baixa produtividade e qualidade. Princípio 11: Extinguir cotas ou padrões de trabalho e gerenciamento por objetivos ou metas numéricas: a liderança deve ser Princípio 12: Excluir barreiras que evitam que as pessoas tenham direito de se orgulhar de seu trabalho. Princípio 13: Instituir um vigoroso programa de educação e Princípio 14: Envolver todos na empresa para alcançar a transformação. Fonte: Adaptado (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 22)28 Gestão da Qualidade Portanto, pelo exposto nos 14 princípios de Deming, percebe- se que ele estava preocupado com a motivação dos colaboradores e com a importância do orgulho, da alegria e da satisfação no trabalho para a entrega de bens e de serviços de qualidade. Ele acreditava que muitos sistemas de recompensa para os colaboradores são contrários ao pensamento em equipe e dificultam em vez de ajudar. Ele também não gostava de culturas organizacionais baseadas no medo e acreditava que elas são destrutivas para a organização e para indivíduo. RESUMINDO: E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que Você deve ter aprendido, ao longo do capítulo, as ideias dos mais importantes cientistas da área da qualidade. Vimos as contribuições (seja em conceitos ou ferramentas) dos principais "gurus da qualidade", ou seja, Juran, Feigebaum, Ishikawa e Deming.Gestão da Qualidade 29 Princípios da Gestão pela Qualidade Total INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar os princípios da gestão da qualidade total. Isso será fundamental para exercício de sua profissão. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante! A Gestão da Qualidade Total (ou Total Quality Management TQM) teve origem em 1954, no setor industrial do Japão. No entanto, sua história remonta à década de 1920. Na década de 1980, esse conceito se tornou mais popular e foi desenvolvido continuamente para uso em princípios, em escolas, em hospitais, em hotéis e em outras organizações. Por definição, TQM é uma abordagem que garante que todos os colaboradores participem da melhoria do processo, dos produtos, dos serviços e da cultura do trabalho. Os princípios do TQM geralmente são utilizados no nível da linha de frente, em que os gerentes de escritório e de produção estão mais envolvidos. objetivo do TQM é fazer as coisas certas desde início, economizando O tempo que a organização teria usado na correção de erros. Os princípios do TQM são benéficos para qualquer organização, pois reduzem custos, aumentam O moral da equipe, reduzem erros e aumentam a satisfação do cliente (OAKLAND, 2014). As organizações que têm seus valores centrais fundamentados na melhoria contínua (Figura 7) da qualidade estão mais bem posicionadas para se beneficiar dos princípios do TQM. Essas organizações têm processos de alta qualidade para atender e exceder as expectativas de seus clientes. Como tal, todos na organização gerência, clientes, fornecedores e colaboradores - desempenham um papel vital no fornecimento de produtos e serviços de qualidade.30 Gestão da Qualidade Figura 7: Melhoria contínua Fonte: Freepik Os princípios do TQM se concentram no cliente, na qualidade do trabalho, no respeito mútuo e no trabalho em equipe. A melhoria contínua envolve uma análise constante da maneira como trabalho é realizado, a fim de determinar maneiras mais eficazes e eficientes de fazer melhorias e alcançar a excelência. Além disso, a aplicação dos princípios de TQM ajuda as organizações a implementar abordagens estratégicas para garantir a qualidade dos produtos e serviços. Isso também significa assegurar que os fornecedores ofereçam produtos de qualidade. Os produtos e serviços devem ser projetados de forma que seus atributos, sua conveniência e sua funcionalidade satisfaçam os clientes. É importante que as organizações incorporem qualidade nos processos envolvidos na produção de bens e serviços e que sejam tomadas medidas para a melhoria contínua para garantir que esses processos funcionem tempo todo, Da mesma forma, é importante que as organizações capacitem seus colaboradores com treinamento contínuo para desenvolver suas habilidades. O Quadro 2 mostra os oito princípios doGestão da Qualidade 31 Quadro 3: Princípios do TQM PRINCÍPIOS DO TQM BREVE DESCRIÇÃO Foco no cliente Enfatiza que uma organização deve entender seus clientes, que eles precisam e quando precisam, tentando atender e exceder suas expectativas. Esse princípio abrange tanto as necessidades dos clientes quanto atendi- mento ao cliente. Liderança Bons líderes ajudam a unir uma organização e dão às pessoas um senso de direção. Eles criam e nutrem um ambiente em que as opi- niões de todos recebe uma consideração cuidadosa ao traçar um curso para os obje- tivos organizacionais. Esse princípio estabe- lece que os líderes são fundamentais para definir metas e objetivos claros e para garan- tir que os colaboradores estejam ativamente envolvidos na consecução desses objetivos. Envolvimento das As pessoas são a essência da existência de pessoas qualquer organização. Quando as pessoas compreendem a importância de sua con- tribuição e papel em uma organização, tor- nam-se inovadoras, ansiosas por participar e criativas na promoção dos objetivos da orga- nização. Esse princípio ajuda a preencher a lacuna de comunicação entre a gerência e os colaboradores.32 Gestão da Qualidade Abordagem de Uma organização alcança resultado deseja- processos do quando os recursos e atividades relaciona- dos são gerenciados como um processo. Essa abordagem enfatiza eficiência, eficácia, consis- tência e entendimento. Deste modo, agilizando as atividades, melhorando a consistência, eli- minando desperdício, reduzindo os custos e promovendo melhorias contínuas. Abordagem de Esse princípio enfatiza que vários processos sistema para são gerenciados simultaneamente em um gerenciamento sistema organizado. Isso torna sistema mui- to mais eficaz e maior que a soma de suas partes individuais. As empresas que prosperam são aquelas que Melhoria contínua se ajustam a novas situações do mercado. Dessa forma, a melhoria contínua deve ser um objetivo permanente de qualquer organização. Ao fazer isso, a flexibilidade organizacional au- menta a capacidade de abraçar novas oportu- nidades e melhora desempenho. Abordagem factual à Envolve decisões e ações efetivas baseadas tomada de decisão nos dados disponíveis. Decisões baseadas em fatos aprimoram entendimento não apenas do produto ou serviço, mas também do mercado como um todo. A implemen- tação desse princípio permitirá que as de- cisões sejam tomadas com mais clareza e objetividade. Relações Identifica a independência das organizações mutuamente com seus fornecedores. Além disso, garante benéficas com que uma relação mutuamente benéfica en- fornecedores tre os dois melhore a produtividade e incen- tive os valores de trabalho. Fonte: Adaptado (OAKLAND, 2014).Gestão da Qualidade 33 Os princípios do TQM funcionam melhor em organizações que implementam processos de melhoria contínua, que garantem a qualidade. Quando os princípios do TQM são utilizados em qualquer organização, a lucratividade aumenta, enquanto erros e desperdícios são minimizados. Além disso, O feedback, a satisfação e a lealdade do cliente são alcançados. Consequentemente, trabalho em equipe é reforçado e os colaboradores são motivados a desempenhar suas funções. A organização ganha também a confiança e a lealdade de sua equipe. REFLITA: A filosofia por trás da melhoria contínua enfatiza a neces- sidade de trabalho em equipe com todos os níveis de colaboradores e que todos da empresa são membros va- liosos da equipe. Supondo que os colaboradores estejam realizando O trabalho diário que mantém a organização funcionando, eles estão mais bem equipados para sugerir mudanças do que, talvez, os próprios líderes, que geral- mente lidam com questões mais burocráticas. Como tal, os colaboradores são incentivados a analisar seus processos de trabalho e fazer sugestões de como melhorá-los para bem da empresa. Embora a principal razão para cultivar um ambiente de trabalho com melhoria contínua seja aumentar a eficiência e, em muitos casos, os lucros, ela também incentiva a prestação de contas, criando um ambiente no qual todos os colaboradores são investidos pessoalmente em sua organização. Como todos os colaboradores são investidos no processo, todos na organização assim como clientes são afetados, de forma positiva. TQC no estilo japonês Técnicas de controle de qualidade foram introduzidas no Japão a partir dos Estados Unidos da América (EUA) logo após final da Segunda Guerra Mundial. O professor Ishikawa trabalhou para disseminar O controle de qualidade para a indústria japonesa (Figura 9), juntamente com outros34 Gestão da Qualidade especialistas em controle de qualidade, os professores Shigeru Tetsuichi Asaka e Masao Kogure. Figura 8: Indústria japonesa Fonte: Wikicommons Ishikawa conduziu pesquisas para desenvolvimento de um sistema de controle de qualidade mais adequado à indústria japonesa. Ele originou a ideia do Total Quality Control (TQC), um sistema de controle de qualidade que atua em toda a empresa, no qual todos os membros da empresa participam, desde a alta gerência até os trabalhadores no local de trabalho real. Por esse sistema, ele trouxe uma mudança inovadora na filosofia de gerenciamento de negócios e nos estilos de operação. Além disso, no processo de realização do TQC, professor Ishikawa propôs a formação dos de Controle da Qualidade (CCQ), a fim de "educar" os colaboradores da linha de frente. Segundo Carpinetti: Em um simpósio sobre qualidade realizado pela JUSE, no Japão, em 1968, TQC no estilo japonês foi caraterizado pelos seguintes seis pontos: participação de todos os departamentos e envolvimento de todos os empregados com controle da qualidade total; entusiasmo por educação e treinamento emGestão da Qualidade 35 qualidade; atividades de Círculos de Controle da Qualidade; auditorias do presidente e participação no Prêmio Deming de Qualidade; uso de métodos estatísticos, das sete ferramentas da qualidade e outros métodos avançados; campanhas nacionais de promoção da qualidade: mês da qualidade, vários simpósios e seminários. O movimento japonês da qualidade continuou seu processo de evolução, durante a década de 1970, até tornar-se internacionalmente valorizado e referência para desenvolvimento do movimento da qualidade total no Ocidente. (CARPINETTI, 2016, p. 20) Qualidade Total são todas aquelas dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, consequentemente, a sobrevivência da empresa, isto é: Qualidade: está intimamente ligada à satisfação do cliente interno ou externo. Ela é medida por meio das características (de qualidade) dos produtos ou dos serviços finais e intermediários da empresa. Isso engloba a qualidade: do produto ou serviço, da rotina da empresa, do treinamento, da informação, das pessoas, da empresa, da administração, dos objetivos, do sistema, dos engenheiros etc; Custo: é percebido não somente como custo final do produto ou serviço, também engloba os custos intermediários. O preço é importante, pois ele deve refletir a qualidade, ou seja, valor agregado ao produto; Entrega: aqui constam as medidas e condições de entrega dos produtos, serviços finais ou intermediários de uma empresa, por exemplo, índices de atrasos de entrega, de entrega em local errado e de entrega com quantidades erradas; Moral: mede nível de satisfação dos colaboradores da empresa ou de um departamento. Isto pode ser medido por meio do dos indicadores de reclamações trabalhistas, entre outros;36 Gestão da Qualidade Segurança: avalia-se a segurança dos colaboradores (número de acidentes) e dos usuários dos produtos, bem como os serviços de responsabilidade civil De acordo com Campos (2004), TQC pode ser mais bem entendido da seguinte forma: TQC = (Controle + Qualidade) Total TQC = Controle Total + Qualidade Total Logo, controle total é exercido por todos os indivíduos da empresa, de maneira sistêmica e baseada no ciclo PDCA. A qualidade total é objetivo de qualquer organização. Dessa forma, TQC é controle desempenhado por todos os indivíduos para realizar a satisfação de todas as partes. A Figura 10 mostra os princípios que regem TQC. Figura 9: Princípios que regem TQC Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam às necessidades do cliente. 1 Assegurar a sobrevivência da empresa por meio do lucro contínuo adquirido pelo 2 domínio da qualidade. 3 Identificar problema mas crítico e solucioná-lo pela mais alta 4 Falar raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. 5 Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados. 6 Reduzir as dispersões por meio do isolamento de suas causas fundamentais. 7 Não permitir a venda de produtos defeituosos. 8 Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante. 9 Nunca permitir que mesmo problema se repita pela mesma causa. 10 Respeitar os colaboradores como seres humanos independentes. 11 Definir e garantir a execução da visão e estratégia da Alta Direção da empresa. Fonte: Adaptado (CAMPOS, 2004). Quando se utiliza quaisquer abordagens de melhoria em uma organização, um dos aspectos que deve ser trabalhado são os processos. Toda organização é composta por uma série de atividades de interação que são realizadas para alcançar os resultados pretendidos por meio da distribuição e do uso sistemático e eficiente de recursos. Ou seja, isso éGestão da Qualidade 37 que conhecemos como processos, os quais influenciam na qualidade dos procedimentos na organização. Um processo é um conjunto de atividades que usa recursos (pessoas, sistemas, ferramentas) para transformar insumos em produtos de valor agregado. Isto é, um conjunto sequencial de tarefas ou de subprocessos relacionados, executados para atingir um objetivo comercial específico ou produzir um produto, serviço, bem ou parte de informação específica. Conforme Boutros e Purdie (2014), um processo é planejado no contexto do fluxo de trabalho, de instruções do usuário ou das etapas necessárias para produzir alguma coisa de valor para os clientes de uma organização. Os clientes são internos (colaboradores e todos os envolvidos dentro da organização) e externos (relacionamentos externos à organização) e compreendem cada pessoa envolvida no processo, bem como a organização que recebe a saída final do processo. EXEMPLO: Por exemplo, processos abrangem processamento de pedidos, faturamento, despacho de produtos, atualização de informações dos colaboradores e produção de relatórios. Os processos existem em todos os níveis de uma organização e incluem ações que cliente pode ver, além de ações invisíveis para cliente. De acordo com Cruz (2015), os processos abrangem um conjunto sistemático de atividades de trabalho, que ocorrem no tempo e no espaço e possuem início e fim, com entradas e saídas muito bem definidas, e têm como principal objetivo gerar resultados positivos para a organização. Toda e qualquer organização é composta por processos. Os processos organizacionais podem ser classificados como primários, de suporte e gerenciais, isto é: a. Processos primários ou processos finalísticos: estão diretamen- te relacionados com cliente da organização, ou seja, entregam algum tipo de valor criado pela organização ao cliente. Imagine esta situação, sim, esta situação na qual você está inserido. Con- siderando que está matriculado em uma organização de ensino, os processos de matrícula, renovação, aulas, provas e qualquer38 Gestão da Qualidade outro com relação direta a esses podem ser considerados proces- SOS primários. Estes processos trazem a demanda do cliente para dentro das organizações, que por sua vez devolvem ao cliente resultado. b. Processos de suporte ou de apoio: neste grupo, os processos trabalham para auxiliar os processos primários. Esses não possuem qualquer relação com os clientes externos da organização, mas com os internos. São processos com grande importância, capazes de guardar em si grandes oportunidades para melhorar e aumentar a eficiência da organização. C. Processos gerenciais: tais processos são voltados para a garantia da eficácia e da eficiência dos processos primários e de suporte. Os processos gerenciais administram e monitoram os outros processos da organização. SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "processos"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo "Melhoria contínua dos processos organizacionais: um estudo de caso no setor público" (CAVALCANTE). Clique aqui para acessar. Assim, processos podem ser entendidos como um conjunto de tarefas que estão logicamente interligadas e que utilizam os recursos disponíveis para que possam gerar seus resultados. Tratam-se na maioria dos casos de operações com algum grau de complexidade e que envolvem subprocessos, atividades e demais tarefas distintas, mas que estão interligadas. Visam cumprimento de um objetivo específico da organização. Um bom exemplo de processo é a separação e encaminhamento de mercadorias. Portanto, metodologias de melhoria que são aplicadas nas organizações requerem entendimento e a importância dos processos em seus vários níveis.Gestão da Qualidade 39 RESUMINDO: E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu O tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que vimos, Conhecemos os princípios (foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processos, abordagem de sistemas para gerenciamento, melhoria contínua, abordagem factual à tomada de decisão, relações mutuamente benéficas com fornecedores) da Gestão pela Qualidade Total (ou Total Quality Management - TQM).40 Gestão da Qualidade Método PDCA e a Melhoria Contínua INTRODUÇÃO: Ao término deste capítulo, você será capaz de compreender Método PDCA e a melhoria contínua, seu ciclo e sua dinâmica. E então? Motivado para desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante! O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) foi originalmente concebido por Walter Shewhart em 1930 e depois utilizado por Deming. O PDCA fornece uma estrutura para aperfeiçoamento de um processo ou sistema. Ele pode ser usado para orientar todo projeto de melhoria ou para desenvolver projetos específicos, uma vez que áreas de melhoria foram identificadas. O ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. Ou seja, a conclusão de uma volta do ciclo flui para começo da próxima. Seguindo no aspecto da melhoria contínua da qualidade, processo pode sempre ser reanalisado e uma nova mudança pode começar. Cada etapa do PDCA (Figura 11) pode ser descrita da seguinte forma: Plan (Planejamento): compreende a etapa em que todas as atividades são delineadas, tendo a missão e a visão da empresa como um guia de pontos, além de outros documentos que possam interessar, como padrões, por exemplo. O planejamento deve apontar todos os parâmetros da como ela deve ser executada; os recursos financeiros, materiais e humanos necessários; os prazos e todas as informações sobre as características da ação planejada, como em um projeto em si. É também na fase de planejamento que, muitas vezes, são identificadas necessidades escondidas pela rotina ou até por conveniência. Objetivos e métodos para alcançá-los são todos definidos nesta fase. Por isso que este é momento adequado para identificar as fraquezas e as forças organizacionais e desenvolverGestão da Qualidade 41 estratégias para converter pontos fracos em fortes e pontos fortes em excelentes. Do (Fazer): fazer é colocar em prática tudo O que foi estabelecido na fase de planejamento. Este é momento de treinar e de educar os colaboradores, além de implementar todas as práticas de acordo com escopo do projeto. Simultaneamente, pode ser uma pré-auditoria, quando os pontos positivos e negativos do plano devem ser identificados e registrados como forma de garantir que todos os objetivos previamente estabelecidos sejam alcançados em sua plenitude. Esta informação também será útil durante a fase de verificação das ações implementadas. Check (Checar): é a fase que mais envolve indicadores e métricas de e compreende a comparação entre os resultados planejados e alcançados. Auditorias, análises de processos, avaliações e pesquisas de satisfação são muito comuns nesta etapa. Nenhuma encontrada significa O seguimento satisfatório do ciclo. Caso contrário, é hora de começar a próxima fase: Act (Agir): se os resultados são os esperados, nada deve ser feito, No entanto, se algo errado é detectado, é necessário executar medidas corretivas para trazer O projeto de volta ao escopo estabelecido. Além de implementar as medidas, uma fase de investigação também pode ser utilizada para padronizar os processos de funcionamento, como forma de registrar informações que podem ser aproveitadas posteriormente.42 Gestão da Qualidade Figura 10: Princípios que regem TQC Agir: Planejar: Corretamente e/ou Defina as metas preventivamente A P e objetivos Atue no processo Determine os em função dos métodos para resultados Melhoria alcançar as metas contínua Verificar: Executar: C D Efeitos do trabalho Eduque e treine executado Execute Metas X resultados as tarefas documentadas Fonte: Souza 49). A melhoria contínua da qualidade é uma filosofia de gerenciamento usada pelas organizações para melhorar seus processos. Ao longo da história, a raça humana sempre tentou melhorar as condições sob as quais os indivíduos vivem. Veja como O transporte de cavalos e buggies, trens e automóveis - e quando parecia que não conseguiriamos chegar a lugares mais rapidamente, aviões. Cada novo desenvolvimento no mundo dos transportes nasceu do desejo de mais longe, mais rápido e mais confortavelmente. Essa ideia de que a maioria das coisas pode ser aprimorada é a essência por trás da melhoria contínua da qualidade. Mesmo que não haja nada de errado com um processo, a melhoria contínua da qualidade procura maneiras de melhorar a saída do produto do processo ou do serviço. Então, que exatamente é a melhoria contínua da qualidade? O que isso faz? E a quem isso afeta? A melhoria contínua da qualidade é uma filosofia de gerenciamento usada pelas organizações para reduzir O desperdício, aumentar a eficiência e a eficácia, elevar a satisfação interna (ou seja, colaboradores) e externa (a dos clientes). É um processo contínuo que avalia como uma organização funciona e maneiras de melhorar seus processos.Gestão da Qualidade 43 A filosofia subjacente à melhoria contínua da qualidade é que, quando surgem problemas, isso pode ser resultado de um projeto de trabalho mal realizado, instruções pouco claras ou falha da liderança, e não das pessoas que executam os processos. Mas para as organizações que utilizam a melhoria contínua da qualidade, como elas melhoram seus produtos e processos, isso permeia a cultura da organização e não somente da equipe de gerenciamento. No campo da melhoria contínua, os esforços não são únicos. Existem dois aspectos desse conceito: cultural e metodológico. 1. Aspecto cultural: em uma cultura que promove a melhoria contí- nua do QI, cada membro lida com as seguintes perguntas: qual é significado de informações de alta qualidade? Como é definido e medido? Preciso, obtenho e uso informações de alta qualidade? Eu forneço essas informações? que devo fazer para obter ou fornecer melhores informações? 2. Aspecto da metodologia: a cultura da melhoria contínua não pode ser alcançada, por exemplo, com um gestor afirmando "as informações são críticas, vamos melhorá-las Em vez disso, elas devem ser implantadas por meio de uma série de atividades de melhoria praticáveis, como por meio do PDCA. SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "PDCA"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo "A utilização do ciclo PDCA para melhoria da qualidade na manutenção de shuts" (RODRIGUES et al.) Clique aqui para acessar. ISO 9001:2015 Se uma organização deseja ter sucesso e ser competitiva, deve estar orientada para cliente, deve responder com flexibilidade a todas as necessidades e os requisitos, bem como às mudanças rápidas e44 Gestão da Qualidade inesperadas no mercado. Basicamente, a organização deve fornecer a seus clientes produtos de alta qualidade. A qualidade tornou-se assim um dos principais meios na busca pela competitividade. Uma das maneiras de garantir a qualidade dos produtos e dos serviços é a introdução de padrões do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), como as normas da série IMPORTANTE: A ISO (International Organization for Standardization) é uma organização mundial de organismos nacionais de padrões (organismos membros da ISO). O trabalho de elaboração de normas internacionais é normalmente realizado por meio de comitês técnicos da ISO. Cada órgão membro interessado em um assunto para qual um comitê técnico foi estabelecido tem direito de ser representado nesse comitê. Organizações internacionais, governamentais e não-governamen- tais, em ligação com a ISO, também participam do trabalho. A ISO (Figura 12) colabora com a International Electrotechnical Commission (IEC) em to- dos os assuntos de padronização eletrotécnica. Figura 11: Normas ISo ISO Fonte: WikicommonsGestão da Qualidade 45 A norma ISO 9000:2015 (Fundamentos e Vocabulário do SGQ) fornece os conceitos, os princípios e O vocabulário fundamentais que devem ser usados ao estabelecer um SGQ de acordo com os requisitos estabelecidos na norma ISO 9001 (Requisitos do SGQ). Os padrões foram criados para facilitar comércio internacional. As organizações usam a ISO 9001:2015 para demonstrar sua capacidade e, ao fazê-lo, confiam aos clientes que satisfarão suas necessidades e expectativas e que estão comprometidos com a melhoria contínua. Os clientes usam a ISO 9001 para obter uma garantia de qualidade de produto e de serviço que eles não podem obter simplesmente Todos os outros padrões da família ISO 9000 abordam aspectos específicos do gerenciamento da qualidade. VOCÊ SABIA? Você sabe O que um SGQ? Um SGQ é um conjunto cla- ramente definido de processos de negócios. Juntamente com a documentação relevante, ele define seu compro- misso com a criação de produtos e serviços de acordo com padrões predefinidos. Um bom SGQ deve incluir informa- ções detalhadas sobre processos e responsabilidades em um ambiente operacional. A Cláusula 1 da norma ISO 9001 aborda os seguintes aspectos (Figura 12): Figura 12: Aspectos da cláusula 1 da norma ISO 90001:2015 Os objetivos e propósitos do padrão. 1 A abordagem e referência aos requisitos do cliente. 2 Aabordagem e referência a requisitos regulatórios ou 3 Aplicabilidade dos requisitos padrão. 4 Fonte: Elaborado pela autora (2019).46 Gestão da Qualidade O escopo da ISO 90001: 2015 cria um contexto para SGQ. Ele define sua amplitude e profundidade, a que se aplica, que inclui e exclui e com que lida, para que se possa responder a perguntas como (ABUHAV, 2017): 1. Quais produtos e serviços da organização são gerenciados por este sistema? 2. Quais processos lidam com os fatores externos que afetam a capacidade da organização de produzir estes produtos e serviços? 3. Quais processos garantem que as necessidades e expectativas das partes interessadas sejam atendidas em relação a estes produtos e serviços? 4. Quais unidades e locais organizacionais estão envolvidos nestes processos? 5. Quais requisitos, por exemplo, da norma ISO 9001 não são aplicáveis à organização e por quê? O limite de um sistema é uma linha imaginária que envolve que O sistema precisa controlar para fornecer suas saídas. O limite pode envolver toda a organização ou ser menor do que isso, se considerar SGQ como um subsistema, ou pode se estender além da organização, se houver elementos externos à organização que ele precisa controlar. Os processos do SGQ começam com as etapas iniciais do planejamento de gerenciamento de uma empresa, que definem os objetivos, incluindo quais produtos ou serviços a empresa oferecerá. O sistema lida com todos os processos necessários, desde a venda do produto ou serviço até a criação e, finalmente, a entrega do produto ou serviço ao cliente. AISO 9001:2015 inclui requisitos específicos necessários para a adoção de processos no desenvolvimento, na implementação e na melhoria de um SGQ. Isso requer que a organização defina e gerencie, ordenadamente, os processos e suas interações, a fim de conseguir os resultados almejados conforme a política e a direção estratégica.Gestão da Qualidade 47 SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "SGQ"? Recomendamos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamento: Artigo "Aplicação da ferramenta de análise e determinação do nível de maturidade no sistema de gestão da qualidade" (REYES et al). Clique aqui para acessar. quadro a seguir mostra um panorama geral da norma ISO 9001:2015. Quadro 4: Panorama geral da ISO 90001:2015 Atributo Breve descrição Finalidade Fornece uma base justa para avaliar a capacidade das organizações de atender aos requisitos veis ao cliente. Aplicação É uma norma de avaliação prescritiva usada para obter garantia da qualidade e, portanto, apenas para fins contratuais e de certificação. o que Define os requisitos de um SGQ cujo objetivo é ela abrange permitir que a organização satisfaça continuamente seus clientes. A que Aplica-se em uma organização que precisa de- se aplica monstrar sua capacidade de fornecer produtos e serviços que atendam aos requisitos dos clientes e visa aumentar a satisfação do cliente. Estrutura 10 seções; 51 cláusulas; 301 requisitos.48 Gestão da Qualidade Comentário Em teoria, se os fornecedores satisfizerem a ISO 9001, apenas produtos ou serviços conforme os pa- drões serão fornecidos. Isso reduziria a necessidade de os clientes verificarem o recebimento da produ- ção. No entanto, o ISO 9001 não define tudo o que uma organização precisa fazer para satisfazer seus clientes. Fonte: Adaptado (HOYLE. 2018). Portanto, a ISO 9001:2015 emprega a abordagem de processo, que incorpora ciclo PDCA. Isso significa que a organização precisa: determinar as entradas e saídas esperadas dos processos, atribuir responsabilidades e autoridades aos processos, identificar riscos e oportunidades para os processos e planejar como abordá-los. SAIBA MAIS: Quer se aprofundar no tema "ISO 9001:2015"? Recomenda- mos acesso à seguinte fonte de consulta e aprofundamen- to: Artigo "Certificação ISO 90012015 e medição de desempe- benefícios e desafios para implantação de um sistema de gestão robusto" (ANDRADE et Clique aqui para RESUMINDO: E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, para termos certeza de que você realmente entendeu O tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo que vimos. Conhecemos Total Quality Control (TQC) no estilo japonês, qual apresentam técnicas de controle para a melhoria da qualidade nas organizações. Também vimos método do ciclo PDCA (Planejar, Fazer, Checar, Agir) para melhoria continua e sistemática. Por fim, conhecemos a norma ISO 9001:2015 sobre Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).Gestão da Qualidade 49 REFERÊNCIAS ABUHAV, I. ISO 9001:2015: a complete guide to quality management systems. EUA: CRC Press, Taylor & Francis Group, 2017. BOUTROS, Tristan; PURDIE, Tim. The process improvement handbook: a blueprint for managing change and increasing organizational performance. McGraw-Hill Education: New York, 2014. CAMPOS, V.F. TQC: Controle Total da Qualidade no estilo 8. ed. Minas Gerais: INDG, 2004. CARPINETTI, L.C.R.; GEROLAMO, M.C. Gestão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016. CARPINETTI, L.C.R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 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