Gestão da Qualidade e Produtividade

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GESTÃO DA
QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
Professora :
Esp. Delfina Maria Alves de Lima
Objetivos de aprendizagem
• Apresentar uma abordagem geral relativa ao sistema de gestão da qualidade e como as estratégias
adotadas no sistema podem afetar a produtividade.
• Demonstrar que a falta de qualidade influencia diretamente nos custos voltados à produção de produtos e serviços.
• Demonstrar a necessidade de procedimentos bem elaborados para que sejam minimizados os
possíveis desvios no decorrer do processo produtivo, bem como identificar os procedimentos utilizados
nos programas de qualidade.
• Avaliar aQualidade Total como ferramenta de gestão tanto na obtenção de qualidade em produtos e
serviços como na gestão organizacional.
• Identificar osmétodos apropriados para monitorar emedir as características envolvendo a
produtividade, bem como uma avaliação da capacidade dos processos em alcançar os resultados
inicialmente planejados.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Conceitos e técnicas relativos aos princípios da qualidade e produtividade
• Procedimentos utilizados nos programas da qualidade
•Mecanismos de avaliação da produtividade
Introdução
Caro(a) aluno(a),
Cada vez mais, empresas de todos os portes e de todas as partes do planeta se preocupam em ser asmelhores, mas,
atualmente, com o advento de novas tecnologias e da informação rápida, ser omelhor já não atende às expectativas do
cliente, que a cada dia está mais exigente, sendo essencial buscar algo maior: o diferencial.
No Brasil, a partir da década de 90, com a criação da NBR ISO 8402:1994, a qualidade passou a ser tratada como um
processo que envolve planejamento, controle, garantia e, principalmente, melhoria, ou seja, não basta ter um processo bom e
perfeito, esse processo tem que estar em constante melhoria, pois os desejos e necessidades dos clientes são mutáveis,
exigindo constante aperfeiçoamento das empresas. Estas, por sua vez, buscam estratégias para se tornarem mais ágeis e a
qualidade transforma-se em premissa e obrigação. Surge, assim, a ênfase na inovação, no design, nas certificações e na
utilização de novas ferramentas de gestão da qualidade para se fazer melhor e de forma mais rápida do que a concorrência.
No passado recente, os planos e programas de qualidade ocorriam com foco específico na redução de defeitos físicos ou
desconformidades e,muitas vezes, significando elevação de custos de produção. Atualmente, as novas técnicas têm
objetivos diferentes: aomesmo tempo em que reduzimos as não conformidades, devemos aumentar ou manter a
satisfação do cliente, o tempo de duração dos ciclos e tarefas, a produtividade e o custo total.
As constantes inovações tecnológicas, a automação industrial e comercial e os programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoas têm permitido às empresas melhorar a sua produtividade e, também, melhorar a qualidade.
Muitas pessoas enxergam a qualidade como uma área isolada das demais, principalmente das finanças. Os
conhecimentos sobre a qualidade podem ser utilizados como uma ferramenta importante para melhorar a produtividade
das empresas, portanto, essas duas áreas devem caminhar juntas dentro das organizações.
O aumento da produtividade acompanhado pela qualidade tem sido decisivo para a sobrevivência e crescimento das
empresas e, certamente, continuará determinando quais competidores permanecerão na vanguarda.
Portanto, é importante atenção dos gestores nas organizações, quando o assunto está relacionado com qualidade e os impactos
que a produtividade pode ter na sua falta.
Avançar
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UNICESUMAR |UNIVERSO EAD
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CONCEITOS ETÉCNICAS
RELATIVOS AOS PRINCÍPIOS
DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
Para a obtenção de uma gestão adequada, relacionada à produtividade, é necessário que o gestor, que indicará o
direcionamento dos processos, saiba quais ferramentas e técnicas poderão ser utilizadas.
Nessa aula, serão apresentadas diversas ferramentas relacionadas à qualidade, podendo ser utilizadas em
conjunto ou separadamente.
Qualidade
O conceito de qualidade envolve múltiplos elementos com diferentes níveis de importância. Privilegiar algum deles ou deixar
de considerar outros pode fragilizar estrategicamente a empresa. Os conceitos de qualidade podem ser separados em
fases, as quais nortearam os esforços damanutenção da “qualidade” ao longo do tempo. A preocupação com a qualidade
não é algo novo.
As empresas têm se preocupado com a “qualidade” do produto desde a época industrial. O que se pode
considerar mais oumenos recente é a preocupação com o processo. Não só o processo fabril,mas também
com todos os processos de que a empresa lançamão para atender e satisfazer os consumidores. Essa
preocupação como todos os processos industriais e administrativos é conhecida como Total QualityControl
– TQC (ROBLES JÚNIOR, 2003, p.22).
Para Palladini (2004, p. 31), qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina. Qualidade pode ser
definida, também, como a adequação ao uso, segundo Juran eGryna (1991, p. 11). Ainda, segundo Jenkins (1971, p. 27
apud QUALIDADE, online), qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer. Assim, temos
que qualidade pode ser conceituada de acordo com diversos fatores diretamente relacionados ao produto ou serviço.
Pode-se observar que o que está em jogo não é o fato de como um produto ou serviço será realizado, mas o processo que envolve
sua realização, considerando-se, para tanto, desde as premissas iniciais até a apresentação do produto final. É importante
destacar, também, que a produção não pode ser vista como a única responsável pelo sucesso ou fracasso de um produto. A
interação entre os diversos processos que envolvem a área Produtiva, Operacional eAdministrativa está diretamente
relacionada para garantir um único resultado: a obtenção de um produto de qualidade, que tenha um diferencial em relação
aos demais produtos disponíveis nomercado e atenda, de forma excelente, às expectativas dos clientes.
Antes de se pensar em interação de processos, é preciso entender, primeiro, os conceitos de TQC – Total Quality Control ,ou
simplesmente “Controle de Qualidade Total”. Para se chegar aos conceitos de TQC, o trajeto foi longo, sendo necessária a
contribuição de muitos estudiosos, autoridades e profissionais do assunto. Garvin (2002, p. 49), utilizou cinco abordagens
para definir qualidade: transcendente, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na produção e baseada no
valor.
Embora existam divergências em relação às visões da qualidade, omovimento normal nas empresas é a adoção da visão de
valor, em que se busca a adequação de custo e preço. Todos os itens que agregam valor ao produto são, em suma, de grande
importância, mas atrelar custo do produto ao preço que ele será ofertado é, sem dúvida, um desafio aos empreendedores.
Paralelamente, o preço de um produto está diretamente relacionado com sua qualidade. Assim, o fato de um produto ter
preço superior a outros similares pode indicar que esse produto agrega qualidade superior aos demais. Segundo Robles Jr.
(2003), para a apuração dos custos da qualidade, alguns desses autores dedicaram apreciável espaço do conteúdo de suas
obras. Dentre os autores que apresentaram capítulos específicos sobre custos da qualidade, destacam-se Juran (1991) e
Feigenbaum (1994), que se aprofundaram no estudo dametodologia de apuração dos custos da qualidade.
O que é qualidade
Constantemente, a qualidade é associada com despesa. O que agrada mais ao cliente é a qualidade superior pelomesmo
valor pago ou, ainda, pelomenor valor pago. Embora as empresas apenas tirem de seus sistemas de produção o que
colocam neles, os esforços devem ser cuidadosamente direcionados, se há a pretensão de que os resultados sejam
satisfatórios.
O gerenciamento da qualidade exige atenção de todo o sistema de transformação, isto é:
• A qualidade e a adequação das entradas: como foram analisadosos requisitos do cliente antes da realização do
produto ou serviço.
• Omodo como as entradas são entregues, armazenadas e transformadas em um produto ou serviço: as
estratégias adotadas para chegar ao produto ou serviço convergente aos requisitos de entrada, ou seja, com
os desejos e/ou
necessidades do cliente.
• Omodo como o produto ou serviço é entregue ao cliente, usado e instalado: a apresentação final do produto ou
serviço, tendo como saída do processo a satisfação do cliente.
Vê-se claramente que a entrada, ou início, do processo produtivo está diretamente relacionada com o cliente, que
estabelece requisitos de acordo com seu grau de necessidade ou desejo e que, ao final, após o produto ou serviço
finalizado, o grande balizador será a satisfação desse cliente, sendo essa satisfação ameta das organizações.
Quando se fala em qualidade, é possível estabelecer as entradas e saídas do processo produtivo sem
considerar o que o cliente deseja?
Fonte: a autora.
Elementos da qualidade de um produto
A qualidade do produto é determinada e percebida pelo cliente, porém, como as próprias definições demonstram, a
qualidade pode ter diferentes focos, sendo, assim, um atributo complexo de um produto. Segundo Martins e Laugeni
(2005, p. 498-499), a qualidade de um produto deve contemplar os oito elementos a seguir:
• Características
operacionais
principais ou
primárias : todo
produto deve ter
bom
desempenho
nesse tipo de
característica. Assim, um telefone deve realizar e receber ligações corretamente e uma câmera digital deve tirar fotos
com boa definição de imagem.
• Características operacionais adicionais ou secundárias :são atributos complementares ao produto que o tornam
mais atrativo ou facilitam sua utilização, como o identificador de chamadas do telefone ou o estabilizador de imagem
em uma câmera digital, por exemplo.
• Confiabilidade :é a probabilidade de o produto não apresentar falhas dentro de determinado período de tempo.
A confiabilidade é bastante utilizada em produtos duráveis, constituindo fator de vantagem competitiva
importante.
• Conformidade :é a adequação às normas e às especificações utilizadas para a elaboração do produto. A
conformidade costuma sermedida pela quantidade de defeitos ou de peças defeituosas, fora de especificação, que o
processo de produção apresenta.
• Durabilidade :medida pelo tempo de duração de um produto até sua deterioração física. A durabilidade e a
confiabilidade estão diretamente relacionadas com o produto.
• Assistência técnica :amaneira como são tratados o cliente e o produto nomomento de um reparo. Idas constantes a
uma assistência técnica, descortesia no atendimento, altos preços de conserto são fatores negativos para a imagem
do produto.
• Estética :baseada em critérios subjetivos, durante muitos séculos, associava-se qualidade à beleza – “o que é belo é
bom” – e, de certa forma, esse conceito ainda émuito forte na venda dos produtos. Assim, deve-se dedicar atenção
especial ao design do produto.
•Qualidade percebida :o produto que parece ser bom é bom. Desse modo, novos produtos demarcas conhecidas e
renomadas, mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão associada a
eles a imagem de boa qualidade.
Assim, a obtenção de um produto de qualidade não diz respeito somente ao seu funcionamento ou aos atributos
relacionados. Esse processo tem relação com as definições das características do produto, com o relacionamento entre
cliente e empresa e, ainda, com a percepção do cliente quanto a sua qualidade.
Custos da qualidade
Durante muito tempo, associou-se melhoria da qualidade a aumento de custos dos produtos. Deming (1990) mostrou que
isso não era verdadeiro, citando constantemente que, ao aumentar a qualidade, aumenta-se a produtividade. Contudo não
era muito claro o que se entendia por “custos relacionados à qualidade” ou por “custos da qualidade”.
Na prática, quando se fala em custo da qualidade, diz-se que este é a soma dos custos envolvidos no processo produtivo e
que são necessários para se atingir os padrões de qualidade estabelecidos inicialmente no produto ou serviço.
Os custos da qualidade são classificados em: de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas. Os custos de
falhas internas somadas às externas somente diminuem quando as atividades de prevenção e de avaliação
aumentam.
• Custo de prevenção: são os custos que as organizações utilizam para tentar minimizar quaisquer defeitos durante
ou ao final de seu processo produtivo em seus produtos ou serviços.
• Custo de avaliação: são aqueles relacionados à atividade de avaliação, detecção ou inspeção da qualidade do
produto ou serviço, a fim de evidenciar se os requisitos inicialmente definidos foram atendidos.
• Custo de falhas:
º Internas: são custos gerados por conta de falhas na produção, mas somente identificados a partir do produto
acabado.
ºExternas: são custos ocorridos após o cliente ter recebido o produto e são relacionados com a utilização de
garantias, devolução do produto, despesas judiciais em virtude de ações, entre outros.
É importante analisar que o conjunto dessas medidas é que compõe o processo produtivo adequado e com o custo da
qualidade menor possível.
Segundo pesquisa,
a gilidade,
comodidade,
melhores preços e
condições são uns
dos principais
motivos
pelos quais 82% dos
consumidores
brasileiros já se
renderam às
compras online. De
acordo com o
levantamento
realizado pelo NZN
Intelligence, 74%
dos consumidores
preferem a
modalidade online
em
relação às compras
realizadas em lojas
físicas.
Veja a notícia
completa em:
<https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/compra-online-preferencia-de-consumidores
brasileiros/>.
Fonte: adaptado de pesquisa (REDAÇÃO E-COMMERCE BRASIL ,2019, online).
Gerenciamento da qualidade total
Termo conhecido como TQM, é uma filosofia empresarial alicerçada na satisfação do cliente, que envolve mais do que
desejar ao cliente um bom dia ou lhe oferecer um cafezinho. Essas melhorias, apesar de bem-vindas, são superficiais e
mostram maior preocupação com a aparência do que o real compromisso com a satisfação do cliente.
“Uma das maiores aplicações do conceito de planejamento da qualidade é o planejamento estratégico da qualidade,
algumas vezes chamado de Gestão da Qualidade Total (TQM)” (JURAN; GRYNA, 1991, p.210).
O TQM envolve o projeto de organizações que satisfaça frequentemente os seus clientes, possuindo dois
elementos fundamentais:
1.Projeto cuidadoso do produto ou do serviço.
2.Garantia de que os sistemas da organização podem produzir o produto ou serviço projetado demaneira consistente.
O objetivo da TQM, segundo Juran (1991), é o planejamento. Os objetivos da TQM podem ser descritos como o
desenvolvimento do planejamento estratégico da qualidade. Como o planejamento estratégico ocorre no nível da alta
administração da organização, uma decorrência evidente desse conceito é o envolvimento do pessoal que compõe os altos
escalões da empresa no esforço pela qualidade.
A implantação desse conceito de gestão da qualidade pode ter gerado algumas dificuldades, consideradas pelo próprio
Juran (1991) como desvantagens naturais da TQM, em que:
•Gera aumento de trabalho da administração superior (o que para muita gente é uma imensa vantagem).
• Determina a possibilidade de gerar conflitos nos vários níveis organizacionais.
• Não garante resultados imediatos.
• Utiliza uma abordagem que, se otimiza a ação dos setores da empresa, não otimiza o funcionamento da empresa
em sua totalidade.
Porém já existem alguns procedimentos para minimização dessas restrições:
• Os processos de trabalho em grupo criaram novas divisões nas atividades relativas à gestão da qualidade, que
pulverizam a carga de trabalho sem sobrecarregar ninguém.
• A existência de conflitos entre níveis tem sido atribuída à existência de conflitos entre objetivos. Os processos de
gestão baseados em políticas gerais da qualidade unificam objetivos e, por isso,minimizam conflitos.
•Muitos mecanismosde gestão da qualidade têm investido na direção de resultados divididos em curto, médio e
longo prazo, reduzindo erros e desperdícios, minimizando custos, racionalizando atividades e alterando rotinas de
trabalho que têm reflexos imediatos sobre itens como conforto, segurança e bem-estar dos operários.
Juran (1991) afirma que a organização para aTQM requer a estruturação de um Comitê da Qualidade Total, bem como de
um Departamento de Administração da Qualidade em tempo integral (JURAN; GRYNA, 1991, p.212).
A realidade brasileira parece ter aceitado todas essas sugestões, menos uma: a criação do comitê. A cultura brasileira
parece reservar um papel pouco relevante aos comitês, que parecem mais ser formados por pessoas com pouco
poder de decisão e investidos em atividades de alcance e importância no mínimo discutíveis (são os casos dos comitês
de senhoras, destinados a
angariar fundos para o Lar dos Gatinhos Desamparados; os comitês dos notáveis, destinados a definir alternativas para o
sabor do chá das cinco na Academia Brasileira de Letras; os de Florianópolis e tantos outros casos conhecidos). Daí o uso dos
termos “equipes” e “times”, que querem dizer amesma coisa,mas soam mais adequados (PALADINI, 2004).
Produtividade
O termo produtividade é, hoje, amplamente utilizado tanto em publicações especializadas como rotineiramente em noticiários.
Segundo Martins e Laugeni (2005), o termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, demaneira formal, em um artigo
do economista francês Quesnay, em 1766.
Após mais de um século, em 1881, outro economista francês, Littre, usou o termo com o sentido de “capacidade para
produzir”. No entanto, somente no começo do século XX o termo assumiu o significado da relação entre o produzido (output )
e os recostos empregados para produzi-lo ( input ).
A produtividade pode ser entendida como uma sincronia de estratégias voltadas à realização do produto com
qualidade e eficiência, com o apoio de pessoas devidamente treinadas, em prol da lucratividade da organização.
Medida de produtividade da organização
De acordo com Martins e Laugeni (2005), várias formas de avaliação de produtividade têm sido utilizadas, cada uma com
suas vantagens e desvantagens e seus respectivos defensores. No entanto, são unânimes no que se refere aos benefícios
decorrentes do aumento da produtividade, entre os quais podemos citar o aumento no lucro,maiores salários,menores
preços e impactos positivos no nível de vida da sociedade.
Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional.
A mais aceita, entretanto, utiliza indicadores, que permitem avaliar as variações, ao longo do tempo, de uma grandeza não
suscetível de medida direta.
Na década de 90, qualidade e produtividade eram extremos opostos para muitas indústrias, situação que foi drasticamente
alterada com a implementação da garantia da qualidade. Atualmente, produtividade e qualidade andam juntas, em razão
das tecnologias utilizadas por exigência do mercado: “caso a empresa não produza em quantidade suficiente, não
conseguirá preços competitivos”; por outro lado, se não oferece qualidade aos consumidores, não consegue vender seus
produtos.
A produtividade é basicamente definida como a relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados. Os resultados
obtidos são definidos em unidades, por exemplo, toneladas, litros, caixas e unidades monetárias.
O fato de semanter a qualidade atrelada à produtividade não significa que os custos serão reduzidos. É
necessário que a organização tenha estratégias bem definidas para que, em conjunto com a qualidade,
possa obter resultados positivos.
Para a realização do processo produtivo, é necessária a obtenção de recursos, que não são somente financeiros. É importante
que a organização tenha montantes necessários para garantir o processo, mas outros recursos também são indispensáveis,
por exemplo, máquinas e equipamentos, mão de obra qualificada, matéria-prima ou outros necessários para garantir o
desempenho da produção. Na melhoria da produtividade, deve-se evoluir a partir de um valor de base para poder comparar
os resultados. A produtividade total dos recursos émedida em termos financeiros, em que é calculado o resultado obtido por
unidade monetária gasta nos diversos recursos.
Em 2001, a
empresa X foi
incluída no projeto
PDF (Programa de
Desenvolvimento
de Fornecedores)
de
determinado grupo.
Esse convite
desafiava a Alta
Direção a propor e
implementar
melhorias em seu
modelo de gestão.
A solução
encontrada,
atuando como
facilitador interno,
apontava para a
adequação do atual
sistema de
gestão da qualidade
da organização aos
requisitos da Norma
ISO9001:2000.
Determinada
consultoria mapeou
os processos e
atividades e,em 7
meses, obteve a
certificação na
ABNT
NBR ISO
9001:2000. Como
resultado, seus
fornecedores foram
capacitados e,em
alguns casos, são
destaques,
recebendo diversos
troféus de
premiações.
Fonte: adaptado de
estudo de caso... (
CCM
MONTAGENS
INDUSTRIAIS,
2021, online ).
PROCEDIMENTOS
UTILIZADOS NOS
PROGRAMA DA QUALIDADE
A implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade envolve diversas práticas, sendo uma delas a
implementação de procedimentos que auxiliarão na condução dos processos e atividades determinados.
Procedimentos
O desenvolvimento e a implementação de um programa de garantia da qualidade necessitam de um suporte documental
que reflita a política, a organização, as ações, as estratégias e as instruções do serviço. Todos os procedimentos realizados
devem ser formalizados seguindo normas estabelecidas, depois de muito discutido e segundo o conhecimento e as
possibilidades técnicas e científicas de cada momento.
Para a implantação de um programa da qualidade, primeiramente, é necessária a obtenção do suporte da alta
administração e determinar um plano detalhado de atividades. Tal plano deve contemplar a comunicação que será
realizada para toda a empresa durante o projeto sobre conceitos e objetivos do sistema de custos.
O plano deverá abranger, também, a escolha, pela alta administração e pelas gerências participantes, dos itens dos custos de
qualidade e das fontes de informação que serão utilizadas para a estimativa dos custos. Os dados necessários para o custeio
devem ser obtidos a partir das informações oficiais da empresa e, também, por meio da criação dos sistemas necessários
para a obtenção das informações não disponíveis, evitando-se a utilização de estimativas (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Referente à coleta de informações, devem ser elaborados formulários apropriados. É fundamental, na implantação de
um programa de custos da qualidade, que os funcionários participem na determinação domodo de coleta de dados e
que os dados sejam coletados preferencialmente pelos funcionários responsáveis pela origem do custo, por exemplo,
no retrabalho de um produto, o funcionário que gerou ou executou o retrabalho deve gerar a informação para o custeio.
Não é aconselhável economia no tocante à capacitação dos colaboradores. Os funcionários devem serminuciosamente
treinados no preenchimento de formulários ou utilização de telas do sistema para se obter informações confiáveis sobre
custos.
Os elementos dos custos da qualidade devem ser revisados constantemente e, após um certo período, geralmente
quando os apontamentos de custos chegam a um nível confiável, devem ser determinados objetivos de melhoria em
conjunto com a alta administração.
O progresso para o cumprimento dos objetivos estabelecidos deve sermonitorado por meio do acompanhamento dos
planos de ações elaboradas pelas áreas responsáveis pelas melhorias necessárias.
O programa deve ser submetido a auditorias periódicas, realizadas com imparcialidade. Os resultados do programa
devem ficar disponíveis a toda empresa. Normalmente, essas informações são exibidas nos quadros de gestão à vista
que informam, entre outras coisas, o desempenho da empresa durante o ano.
Ferramentas de apoio à qualidade
Devido à alta complexidadedas empresas e de seus departamentos, ocorrem problemas dos mais variados, os quais
precisam ser resolvidos de forma rápida e eficaz,mediante a utilização de técnicas apropriadas a cada caso. As empresas
precisam rever constantemente seus processos, evitando deixar sequelas em seus colaboradores. O emprego dessas
técnicas propiciará o aumento da produtividade e da qualidade de seus produtos e serviços.
A seguir, serão apresentadas 08 (oito) ferramentas de apoio que poderão auxiliar na resolução de diversos problemas
organizacionais, na eliminação de desperdícios, no desenvolvimento e na geração de qualidade nos processos, na
estrutura organizacional e no ambiente de trabalho.
Brainstorming /Brainswriting
Trata-se da tempestade de ideias. Consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de gerar ideias e emitir
opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.
Fases para a condução de uma sessão de brainstorming :
• Escolha do coordenador.
• Anotar as ideias apresentadas.
• Priorização dos problemas.
• Sessão de sugestões.
• Relatório de resultados.
Brainswriting
Essa ferramenta tem o objetivo de auxiliar na contribuição de ideias sugeridas por determinado grupo de pessoas.
O procedimento utilizado consiste em estabelecer um grupo de pessoas que terá ideias sobre determinado tema e, após
colocá-las por escrito, são passadas para os demais colegas, que poderão contribuir com sugestões para melhoria, mas sem
criticá-las. A ideia é passada para todos até retornar para a origem. Quando todos derem suas contribuições, o responsável
deverá analisá-la, consolidar as informações e entregar ao gestor da área, que avaliará as considerações, podendo, ou não,
implementá-las.
Diagrama de causa e efeito –DCE (espinha de peixe)
Também conhecido como Espinha de Peixe, o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada no
levantamento e identificação de causas que promovem impacto nos processos.
O DCE consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de peixe, daí o seu apelido, em que a coluna
central (representada por uma seta) aponta para o efeito ou consequência e as suas ramificações representam as
causas que estão afetando o processo.
Figura 1 -Diagrama de Causa e Efeito -Espinha de Peixe
Fonte: Reyes eVicino (online).
Roteiro para elaboração do diagrama de causa e efeito:
• Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.
• Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para gerar o problema em questão.
• Elabore o diagrama propriamente dito, conforme figura a seguir.
Figura 2 -Levantamento do processo de ensino e aprendizagem
Fonte: Colenghi (2003, p. 214).
Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se “a técnica dos porquês”, que deve ser utilizada uma, duas ou quantas vezes forem
necessárias, até chegar à causa fundamental do problema, que é descobrir as causas que impedem que o processo tenha
melhor desempenho. A partir de então, essas causas são eliminadas.
Com relação à Figura anterior, Colenghi (2003) exemplifica a aplicação do modelo:
Exemplo: Elemento: material/equipamento.
Problema: Recursos audiovisuais inexistentes.
• Por que não existem recursos audiovisuais?
ºResposta: Porque nunca foram solicitados.
• Por que nunca foram solicitados?
ºResposta: Porque os interessados (alunos e professores) julgam que a direção da escola não irá adquiri-los.
• Por que fazem esse julgamento?
ºResposta: Porque tudo que é solicitado recebe como resposta um “não” da direção da escola.
Solução:
a. a)mostrar à direção da escola o quanto poderão ser úteis os recursos audiovisuais no processo de ensino e
aprendizagem; b. b) formalizar o pedido com a participação de todos os interessados (abaixo-assinado).
Diagrama ou gráfico de pareto
Desenvolvido a partir do princípio Vilfredo Pareto, economista italiano do século XIX, o Gráfico de Pareto demonstra de
forma gráfica a ocorrência acumulada de diferentes ocorrências que facilitam a visualização da prioridade de ações
corretivas em determinados processos. A relação desenvolvida por Pareto é conhecida como a regra 80:20, em que é
possível identificar que existe um número reduzido de causas correspondente a 20%, que provoca 80% dos problemas
relacionados aos processos. Com esse método, é possível identificar problemas vitais e priorizar a resolução desses
problemas para garantir o processo produtivo eficaz.
Figura 3:Gráfico de Pareto
Fonte: Gráfico... (online)
Histograma
Uma das ferramentas mais utilizadas no tratamento de informações relacionadas à qualidade é o Histograma, que são gráficos
formados por um conjunto de retângulos cujas bases encontram-se sobre o eixo x, representando uma distribuição de
variação dos dados determinados em algum processo. Para Colenghi (2003), o histograma é um tipo de gráfico composto
por abcissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), em que são colocadas barras ou retângulos contíguos que representam a
distribuição da variação dos dados que ocorrem dentro de um determinado processo.
Essa ferramenta auxilia na identificação rápida de determinada situação, proporcionando a tomada de decisão com
segurança e agilidade.
A elaboração do histograma possui os seguintes passos:
a. É necessário identificar qual processo a organização deseja analisar.
b.Do processo identificado, quais dados deverão ser analisados.
c.Com os dados identificados para análise, é necessário elaborar uma tabela com os dados e respectivos
percentuais relativos ao total.
d.Montar o histograma onde as escalas devem crescer da esquerda para a direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).
Para exemplificar, considere os dados mensais fictícios de uma empresa de telefonia em que os números de
reclamações nos estados das regiões Sul eSudeste são, respectivamente:
• Rio Grande do Sul: 14.798
• Santa Catarina: 11.873
• Paraná: 7.912
• São Paulo: 19.645
• Rio de Janeiro: 17.209
• Espírito Santo: 9.401
•Minas Gerais: 16.952
A tabela a seguir demonstra o tratamento das informações para promover o histograma:
Tabela 1 – Percentual de reclamações das regiões Sul eSudeste
Fonte: o autor.
Figura 4 –
Quadro
comparativo
Fonte: o autor.
Analisando o histograma, pode-se verificar que o número de reclamações é superior em São Paulo e o Rio de Janeiro
encontra-se em segundo lugar. Já o estado do Paraná está em uma posição privilegiada, com apenas 8% das
reclamações totais. Analisando friamente o histograma, a empresa de telefonia tomaria a decisão de atuar no estado de
São Paulo para reduzir seus índices, mas deverá levar em consideração que esse estado tem uma população maior que
os demais.
Assim, o histograma pode ser uma ferramenta importante na tomada de decisões, porém os dados nele inseridos
podem levar a conclusões erradas.
Gráfico de controle
Trata-se de uma ferramenta utilizada para verificar se um processo está dentro dos limites estatísticos de controle
estabelecidos para ele, permitindo fazer os ajustes necessários.
Colenghi (2003) sugere um roteiro para elaborar um gráfico de controle:
a.Definir o processo a ser controlado.
b.Estabelecer, por meio de dados estatísticos, o Limite Superior de Controle – LSC, o Limite Inferior de Controle – LIC e
o Ponto Intermediário Médio – PIM.
c.Montar o gráfico (Figura 6), o qual permitirá visualizar o percentual de refugo de peças e observar o que está estável e
sob controle. Neste exemplo, observa-se que, na quinta semana (ponto indicado pela seta), alguma coisa saiu errada,
deixando essa semana fora dos limites de controle aceitos. Portanto, as anomalias ocorridas nessa semana deverão
ser analisadas e corrigidas.
Figura 5 -
Gráfico de
Controle
Fonte:
Nogueira
(2009,
online).
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico consiste em um esforço concentrado de todo o corpo diretivo da empresa, com base na missão
e no negócio da empresa, por ele próprio definido, em levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um
plano de ação, objetivando garantir a qualidade desejada por seus clientes.É uma peça fundamental no processo de
mudança.
O planejamento estratégico procura prever e formular alternativas e ações necessárias para atender a requisitos de um
ambiente dinâmico e complexo. Os clientes a cada dia ficam mais exigentes e, caso essas exigências não sejam atendidas,
haverá sérios riscos para a sobrevivência da empresa, portanto, o planejamento estratégico deve ser contínua e
permanentemente revisado.
Informações preliminares para a elaboração do
planejamento estratégico:
a. competência para sua elaboração: compete ao próprio corpo diretivo da empresa (de todos os níveis hierárquicos);
b. coordenação: o ideal é indicar uma pessoa externa à empresa e que possua grande experiência na condução
de um trabalho dessa envergadura;
c. local/tempo: o local deve ser externo à empresa para evitar interrupções aos participantes. O tempo dever ser integral,
de 3 a 5 dias, de acordo com o desenvolvimento dos trabalhos.
Etapas para elaborar o planejamento
a.Definir e aprovar o negócio e amissão da empresa.
b.Analisar o ambiente interno e externo.
Figura 6- Análise do Ambiente Externo e Interno da Empresa
Fonte: Faria (online).
c.Elaborar o plano de ação: após a identificação das forças restritivas e impulsoras internas e externas, inicia-se o exercício
do estabelecimento de ações preventivas e corretivas para combater as forças identificadas. Além de outras ações
que possam inovar os processos atuais e futuros. As fases necessárias para elaborar o plano de ação são:
• Estrutura de um plano de ação.
• Objetivo do plano de ação.
• Estratégias.
d. Implantação.
e.Acompanhamento e avaliação.
A Equipe de Projeto do Planejamento Estratégico da empresa XYZ, sob a coordenação do gestor, reuniu-se
para estabelecer mais uma etapa do cronograma de reuniões de Análise Swot, que objetiva analisar os
pontos fortes e fracos da instituição e a avaliação das oportunidades e ameaças do cenário externo. A
equipe pretende ouvir mais de 500 colaboradores sobre as principais demandas.
As sugestões apresentadas nas reuniões de Análise Swot proporcionarão à equipe do Planejamento
Estratégico uma visão ampla da opinião dos colaboradores e esses dados possibilitarão a revisão do
Planejamento Estratégico 2020-2025 da organização, com mais precisão e, com isso, buscar o
aprimoramento na prestação dos serviços oferecidos pela empresa.
Fonte: adaptado de E quipe de Planejamento Estratégico do TJPR (2014, online).
Síntese metodológica para implantar um plano de qualidade e
de produtividade
O plano de qualidade e produtividade deve ser realizado em 08 (oito) etapas:
a. Conscientização pela alta administração : a cúpula da empresa deve se inteirar mais profundamente sobre a
importância da qualidade e da produtividade para a empresa e, também, compreendê-las e aceitá-las como a coisa
mais importante para a sobrevivência da organização.
b. Instituição da unidade responsável :os integrantes que trabalharão com a implantação devem ser pessoas
dinâmicas, competentes e possuir um perfil voltado para a qualidade e produtividade.
c.Treinamento :é necessário que a equipe seja devidamente preparada, educada e treinada para exercer as novas
atribuições e aplicar as técnicas e as ferramentas recomendadas.
d.Sensibilização :deve-se criar um clima favorável para que asmudanças possam ocorrer.
e.Diagnóstico Estratégico :Realizar levantamentos internos (pelo próprio grupo de qualidade) de suas atribuições,
dos processos que executam, dos problemas existentes, do grau de satisfação dos seus clientes internos e
externos.
f.Elaborar o plano de qualidade e produtividade :deve ser elaborado para consolidar todas as informações necessárias
ao seu desenvolvimento. É o documento final que comanda e orienta os processos de qualidade e produtividade.
g. Implantação :é omomento no qual as ideias saem do papel e passam à prática, em que se consolidam todos os
esforços, visando à renovação dos produtos, dos serviços, dos processos e dos indivíduos. Essas mudanças visam
garantir a plena satisfação das necessidades dos clientes.
h.
Acompanhamento e avaliação : realizar as avaliações periódicas dos resultados, visando identificar possíveis
desvios, rever procedimentos, a duração, fazendo correções necessárias, pois o processo de melhoria deve ser
contínuo.
Com a aplicação das oito etapas identificadas, os planos de qualidade e de produtividade serão implementados sem a
ocorrência de riscos.
Todos osmeses, determinada instituição de ensino recebe um relatório sobre o desempenho de cada um
dos alunos da rede municipal. No computador, as notas obtidas em provas se transformam em gráficos, que
mostram a evolução dos estudantes ao longo da vida escolar. Se a nota de um deles fica abaixo da
expectativa, uma equipe analisa o caso tentando encontrar possíveis causas do resultado inesperado. Tão
logo o problema é detectado, estratégias são traçadas para solucioná-lo e evitar que as notas continuem
caindo nos meses seguintes.
Esse planejamento estratégico— comum no setor privado, mas inusitado no público— é um dos
responsáveis pela melhoria na qualidade da educação oferecida na cidade.
“Conseguimos saber pelas avaliações que a tabuada é um dos problemas recorrentes dos alunos das séries
iniciais e émais acentuado no 5º ano. Por isso, os professores passaram a se reunir para criar estratégias
para ensinar o assunto em todas as séries, evitando que ele seja um problema no fim do ciclo”, diz uma das
professoras da instituição.
Fonte: adaptado de Bibiano (2014, online).
MECANISMOS PARA
AVALIAÇÃO DA
PRODUTIVIDADE
A implantação de um sistema de gestão de qualidade é uma importante ferramenta estratégica, mas é preciso o
entendimento de outras ferramentas para analisar amelhoria contínua do sistema.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria
contínua, tendo como diretriz tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, por exemplo, na
gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos:
• Plan (Planejar): o primeiro passo tem o objetivo de estabelecer os objetivos e processos necessários para entregar
resultados de acordo com os objetivos emetas inicialmente identificados. Ao estabelecer expectativas de resultado,
a integridade e precisão da especificação também é uma parte da melhoria almejada. Assim, quando possível,
começar em pequena escala para testar os possíveis efeitos do processo.
• Do (Fazer): nessa etapa, o plano é implementado, o processo executado e o produto é realizado. Assim, já é possível
coletar dados paramapeamento e análise dos próximos passos.
• Check (Verificar): estudar o resultado medido e coletado no passo anterior e compará-lo em relação aos
resultados esperados (objetivos estabelecidos no passo “PLANEJAR”) para determinar quaisquer diferenças.
• Action (Ação ou corrigir): tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e
planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar asmudanças que incluem a
melhoria do processo ou produto.
O Ciclo PDCA é um processo que objetiva amelhoria contínua do processo produtivo e deve sempre ser avaliado, sendo
que um novo plano de ação preventiva, corretiva ou de melhoria é aberto para contemplar a determinação das causas e as
ações propostas, com acompanhamento até a análise crítica sempre que ocorrer.
A tabela a seguir estabelece uma visão sistêmica do Ciclo PDCA naManutenção dos Resultados e nas Melhorias com a
solução de problemas:
Tabela 2 – Ciclo PDCA
Fonte: Campos (1999 apud BASTIANI, online).
Figura 7 – Ciclo PDCA
Fonte: Midiática (2011, online)
Qualidade e eficácia
Quando se pensa em qualidade, paralelamente tem que se pensar em eficácia, pois esses conceitos estão intimamente
ligados. Isso se dá ao fato de que todo produto, quando realizado, deve possuir atributos que agregam valor intrínseco e, ao
mesmo tempo, seja desejado pelo cliente. Nesse sentido, qualidade e eficáciapodem ser estabelecidas como:
Qualidade :
• Realizar o produto na primeira vez, sem necessitar refazê-lo.
• Considerando as necessidades do consumidor, o produto deve satisfazê-lo.
• O produto deve superar as necessidades do consumidor.
• Os requisitos inerentes ao produto devem sem cumpridos.
Eficácia :
• Além de ter qualidade, o produto ou serviço deve ter utilidade ao cliente final, pois, na maioria dos casos, somente por
esse motivo o produto ou serviço será adquirido.
A eficácia pode sermedida utilizando-se a relação entre os Resultados Obtidos pelos Resultados Esperados. Esses
resultados estão diretamente relacionados no processo produtivo e propiciam evidenciar o quanto o processo
produtivo é eficaz, assim:
Fonte: Nakagawa (2001, p. 36).
Com base na fórmula da eficácia, pode-se verificar que amedida dos resultados obtidos será o fator fundamental na
obtenção de resultados positivos relacionados à eficácia. Isso significa que os resultados obtidos devem sermaiores que os
esperados dentro do processo produtivo.
Para amedição da qualidade, os pontos fundamentais estão relacionados entre as peças defeituosas e as peças
produzidas e a fórmula é estabelecida de acordo com o que segue:
Fonte: Garvin (1982, p. 101).
Amediação da qualidade apoia-se no conceito de conformidade: na verdade, a qualidade é o inverso na fórmula
(supondo-se que as peças defeituosas sejam duas para um lote de produção de cem unidades, a qualidade será de 98%)
(ROBLES JR., 2003).
Produtividade e eficiência:
A identificação da eficiência no processo produtivo é proveniente da relação entre a quantidade produzida e os recursos
consumidos. Isso significa que a eficiência da organização ocorrerá quando o custo unitário de produção for omenor
possível. Assim, a eficiência será maior quando o custo formenor.
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39).
Com base na relação quantidade produzida x recursos consumidos, é possível verificar que o indicador demonstra a
eficiência quando os produtos ou serviços estão sendo realizados corretamente.
Com relação à produtividade, suamedida é analisada por meio da relação entre a produção e os recursos fixos,
conforme estabelecido a seguir:
Fonte: Nakagawa (1987, p. 39).
Assim, verifica-se que a produtividade é estabelecida quando a produção formaior que os recursos fixos utilizados, sendo
esses recursos aqueles relacionados com o número de empregados, o valor do capital investido ou outros recursos
necessários ao processo produtivo.
Outra visão damedição da produtividade é apresentada por Campos (1999, p. 21):
A produtividade é a taxa de valor agregado pela empresa. A produtividade também demonstra a utilidade da sua
aplicação em qualquer entidade: empresa manufatureira, empresa de serviços, hospitais, hotéis, prefeituras etc. A única
questão refere-se à definição dos valores que deverão ser considerados no numerador e denominador da fórmula
(CAMPOS, 1999).
Tais aferições objetivam a obtenção de informações para a administração monitorar a gestão da empresa, não perdendo de
vista o atual ambiente competitivo, no qual o fator flexibilidade assume importância sem igual, dada a ênfase na economia de
escopo, em que, em uma mesma planta/linha, são fabricados, simultaneamente, diferentes produtos emodelos.
As organizações não possuíam qualidade em seus produtos e/ou serviços, começaram a sumir do mercado.
Atualmente, sem produtividade ou sem a eficiência do processo produtivo, émuito difícil que uma empresa sobreviva
nomoderno cenário competitivo.
É evidente que, quando uma organização adota como estratégia a junção de qualidade e produtividade, torna-se mais
competitiva que suas concorrentes, pois, nos dias atuais, o cliente está cada vez mais exigente com os produtos ou serviços
que adquire. Assim, em algumas empresas, a falta da qualidade e da produtividade é um fator fundamental na redução da
lucratividade, o que pode comprometer a permanência da organização no mercado. Além disso, o indicativo “produtividade”
é um dos maiores problemas na realização do produto, tendo em vista que, quando não há estratégia voltada para esse
quesito, os custos podem aumentar, comprometendo ainda mais a empresa, gerando preços pouco atrativos ao
consumidor, o que, inevitavelmente, pode levar a empresa à falência.
Surto de contaminação microbiológica de queijos por Staphylococcusaureaus na empresa XYZ. Foi
notificado pela Vigilância Sanitária do município que 03 pessoas apresentaram sintomas de contaminação
estafilocócica. A primeira ação foi reunir gerentes, supervisores e centro de qualidade para identificação do
problema. Em seguida realizou-se brainstorming (através de análise dos dados de controles e registros) entre
a equipe, para definição das possíveis causas. Selecionou-se as principais causas para a elaboração do Plano
de Ação, utilizando a ferramenta 5W2H (What,Why,Where,Who,When, How and How Much ).
Em seguida, o plano de ação foi incluso no ciclo PDCA. Dessa forma, o problema foi solucionado, não
ocorrendo nenhum incidente posterior.
Fonte: Estudo... (online).
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ATIVIDADES
1.Estabelecer a qualidade nos produtos e serviços é um grande desafio nas organizações, atualmente, pois a
competitividade e os altos níveis de exigência dos clientes fazem com que o processo produtivo agregue
valor ao produto sem comprometer seu custo. Mas, para avaliar esse processo, a empresa deve ter atenção em todo o
sistema, para garantir a qualidade do produto. Nesse contexto, é correto afirmar que:
I.O cliente deve estar satisfeito com o produto ou serviços oferecido e essa análise é feita na entrega.
II.O custo do produto deve ser omenor possível para não comprometer o lucro da empresa.
III.Antes de iniciar a produção, a organização deve verificar se o cliente está satisfeito.
IV. As saídas do produto devem ser convergentes com os requisitos de entrada, para que haja a satisfação do
cliente. a)Somente a alternativa Iestá correta.
b)Somente a alternativa II está correta.
c)Somente a alternativa III está correta.
d)Somente a alternativa IV está correta.
e)Nenhuma das alternativas está correta.
2. A satisfação do cliente tem uma relação direta com a qualidade do produto ou serviço que, em algumas empresas, é
estabelecida por meio de um Sistema de Qualidade bem planejado e estrategicamente implementado, surgindo, assim, a
chamado Gestão da Qualidade Total. Apesar de fornecer bons resultados, a implantação desse sistema gera alguns
problemas nas organizações. Assinale verdadeiro ou falso sobre esse tema:
I.Quando implantado o sistema, é possível verificar, imediatamente, que os resultados obtidos são melhores que os
anteriores. II.Na Gestão de Qualidade Total, toda a empresa aborda uma otimização do funcionamento da empresa em
sua totalidade.
III.Por conta das estratégias e planejamento que aGestão de Qualidade Total estabelece, os gestores tendem a
aumentar seu trabalho.
IV.Apesar de haver mudanças na empresa, não existe a possibilidade de conflito entre os colaboradores.
a) F, V, F, F.
b) F, F, V, F.
c) V, F, F, V.
d) V, F, V, F.
3.Relativo às ferramentas utilizadas para apoio ao sistema de gestão da qualidade, associe as alternativas a
seguir: (1) Brainswriting.
(2) Diagrama de causa e efeito.
(3) Diagrama de Pareto.
(4) Histograma.
( )É uma ferramenta de análise e representação de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência que
permitem distinguir a forma, o ponto central e a variação da distribuição.
( )Todas as pessoas do grupo dão ideias sobre o assunto e as contribuições são analisadas e consolidadas.
( )É um gráfico de colunas que ordena as frequências das ocorrências, da maior para amenor, permitindo a priorização
dos problemas, procurando levar a cabo o 80% das consequências advêm de 20% das causas.
( )Facilita a identificação das causas de problemas que devem ser sanados oumesmo os fatores que levam a
determinado resultado que desejamos e a técnica utilizada é a dos “porquês”.
a) 1, 3, 2, 4
b)4, 1, 3, 2
c) 3, 2, 1, 4
d) 2, 4, 3, 1
4. Considerando um esforço concentrado de todo o corpo diretivo de uma organização, o planejamento estratégico tem o
objetivo de levantar, analisar e propor soluções, mediante a elaboração de um plano de ação, objetivando garantir a qualidade
desejada por seus clientes. A elaboração dessa importante ferramenta de gestão depende das seguintes etapas:
I.É necessária uma definição do negócio emissão da empresa, bem como aprovação dessas premissas, para,
posteriormente, realizar uma análise dos ambientes internos e externos.
II.Após a elaboração do plano de ação baseado nas premissas, não há necessidade de acompanhamento, pois todas as
ações foram aprovadas pelos gestores da empresa.
III.A implantação é uma das fases necessárias para elaborar o plano de ação.
IV.O plano de ação é elaborado a partir da identificação das forças restritivas e impulsoras internas e externas.
a)Somente a alternativa Iestá correta.
b)Somente as alternativas I e IIestão corretas.
c)Somente as alternativas I e III estão corretas.
d)Somente as alternativas II e IV estão corretas.
5.Complete as lacunas e assinale a alternativa correta:
O objetivo do _____________________ é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos. Seu foco é na
_____________________. Pode ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de alcançar um nível de gestão
melhor a cada dia, atingindo ótimos resultados dentro do sistema de gestão do negócio. Seus principais passos são:
1) _______________________ :etapa em que osmétodos são definidos;
2) ________________________: etapa em que os dados são coletados e executados;
3) _______________________: em que os resultados são verificados;
4) ______________________: etapa em que correções são realizadas para melhorar o processo.
Verifique qual afirmativa está preenchida corretamente, na respectiva ordem:
I)Melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar, Ciclo PDCA.
II)Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, verificar, atuar, fazer.
III)Ciclo PDCA, melhoria contínua, planejar, fazer, verificar e atuar.
IV) Ciclo PDCA, melhoria contínua, fazer, verificar, atuar, planejar.
Assinale a alternativa que corresponde à afirmativa correta:
a)Somente a afirmativa Iestá correta.
b)Somente a afirmativa II está correta.
c)Somente a afirmativa III está correta.
d)Somente a afirmativa IV está correta.
e)Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
6.Quando se trata de qualidade, é possível estabelecer uma relação entre eficácia, produtividade e eficiência. Quanto à
qualidade e eficácia, podemos dizer que:
I.A eficácia é uma relação entre os resultados obtidos pela produção.
II.A relação entre os resultados obtidos e os resultados esperados corresponde à eficácia obtida.
III.A relação entre os resultados esperados e os resultados obtidos corresponde aos índices de produção.
IV. A eficácia de uma empresa pode sermedida positivamente, independente da qualidade do produto.
a)Somente a alternativa Iestá correta.
b)Somente a alternativa II está correta.
c)Somente a alternativa III está correta.
d)Somente a alternativa IV está correta.
e)Nenhuma das alternativas está correta.
Resolução das atividades
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RESUMO
Um sistema de qualidade é uma ferramenta que agrega valor ao produto ou serviço e por meio dele as
organizações podem adotar estratégias que trarão efeitos positivos no processo produtivo. A falta de
qualidade tem como impacto o aumento significativo no processo produtivo e pode comprometer,
inclusive, a lucratividade da empresa.
Para minimizar esses custos, deve-se adotar procedimentos bem elaborados que contenham um
direcionamento assertivo na produção para que não ocorram desvios nesse processo, ou seja, os
problemas com os produtos finais devem serminimizados. Mas somente procedimentos não são
suficientes para garantir a produtividade, assim ferramentas demedição e avaliação do processo devem ser
implementadas, tais como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, entre outras
diversas ferramentas existentes. Outra ferramenta de extrema importância é a utilização do Ciclo PDCA
que abrange todo o processo desde o início até o término e fornece condições de planejamento estratégico
para melhorar continuamente o processo produtivo.
Atrelada a todas as ferramentas de qualidade está aQualidade Total, que promove a relação entre o
processo produtivo e as outras áreas da gestão organizacional, em que todos os colaboradores podem
ter envolvimento em prol de um único objetivo: produtividade.
Para monitorar emedir as características que envolvem a produtividade, bem como uma avaliação da
capacidade dos processos em alcançar resultados planejados, as organizações devem manter
indicadores adequados que possam indicar a eficiência e eficácia da produção. Essa ferramenta deve ser
utilizada constantemente para direcionar a tomada de decisão de forma assertiva.
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Material Complementar
Filme
Fábrica de Loucuras
Ano: 1986
Sinopse: quando uma fábrica de automóveis localizada em uma pequena
cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar,
pois amaioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário
(Michael Keaton) vai até Tóquio, na tentativa de convencer os japoneses a
assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os
métodos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque
cultural se torna inevitável. A questão principal do vídeo incide sobre a
mudança de cultura, como base para promover a qualidade em uma
empresa. Por se tratar de uma comédia, a assimilação do conteúdo é bem
tranquila.
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REFERÊNCIAS
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APROFUNDANDO
Gestão da Qualidade eProdutividade
Até o início da década de 90 era o caos. O Hospital Santa Misericórdia, um complexo quase bicentenário de seis hospitais filantrópicos com
asmais variadas especialidades médicas era deficitário, e seus serviços, ruins. "Estávamos sangrando", diz seu idealizador e diretor-geral.
Com a chegada da gestão da qualidade total -um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona empresas em todo o país - issomudou.
Mudou muito. Em 1993, seus diretores aderiram ao Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade.
A partir da entrada no PGQP, os conceitos de qualidade total foram disseminados entre os 5 000 funcionários emais de 900 médicos do
complexo hospitalar. Seus profissionais definiram uma visão estratégica, uma missão, princípios e valores. Todo o planejamento
estratégico foi elaborado com base numa minuciosa análise demercado e dos pontos fortes e fracos da, digamos, empresa.
Também foi estabelecida uma meta: até 2000, aSanta Misericórdia seria uma organização líder, competitiva e com excelência de
serviços. “Para ter instalações modernas e tecnologia adequada e, com isso, atrair novos clientes, precisávamos criar capacidade para
retomar os investimentos”, diz seu idealizador. Atualmente 70% dos pacientes atendidos pelos hospitais não têm plano de saúde e são
atendidos para cumprir amissão institucional da organização, e 30% têm planos de saúde. A atração desse novo público ajudou amudar a
imagem da instituição.
De 1996 a 2000 foram investidos mais de 44 milhões de reais. Entre outras coisas, o complexo tem o laboratório de medicina nuclear mais
completo do sul do país. No hospital Santa Misericórdia, acabaram as filas para tratamento radioterápico, que levavam um paciente sem
plano de saúde a esperar até seismeses para fazer radioterapia. Desde que mudou seu sistema de gestão, aSanta Misericórdia recebe
visitantes de todo o país, interessados em conhecer a aplicação da qualidade total.
Alguns dos indicadores que chamam a atenção dos curiosos são: entre 1996 e 2000, o número de consultas aumentou 6,5%. O de
internações, 5,7%. E o de diagnósticos e tratamentos, 30,6%. O tempo médio de espera para o agendamento de uma consulta foi
reduzido em 98%. Antes da adesão ao programa de qualidade, o paciente esperava até 13 horas para marcar uma consulta. Hoje, não
demora mais que 8minutos. A Santa Misericórdia, que em 1996 teve quase 7milhões de reais de prejuízo, fechou o ano 2000 com quase
2milhões de reais de lucro.
Fonte: adaptado de Naiditch (2001, online).
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
ReitorWilson deMatos Silva
Vice-ReitorWilson deMatos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração Wilson deMatos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick deMatos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente daMantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DEMARINGÁ .Núcleo de Educação
aDistância; LIMA, Delfina Maria Alves de.
Gestão da Qualidade eProdutividade.
Delfina Maria Alves de Lima.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
51 p.
“Pós-graduação Universo -EaD”.
1.Gestão. 2.Produtividade. 3.EaD. I.Título.
CDD -22 ed. 658
CIP -NBR 12899 -AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos :Shutterstock
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ORGANIZAÇÃO
PARA A
QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
Professora:
Esp. Delfina Maria Alves de Lima
Objetivos de aprendizagem
• Entender como a qualidade total pode impactar em resultados ao negócio, principalmente no que tange à
competitividade. • Definir o estabelecimento da Política da Qualidade para promover o desenvolvimento da qualidade
numa organização. • Identificar oMEG –Modelo eExcelência da Gestão como meio de fortalecimento da
competitividade das empresas. • Demonstrar a importância do gerenciamento da qualidade numa empresa e os
impactos que podem ocorrer.
• Demonstrar a importância das pessoas nas organizações, enfatizando a necessidade de se estabelecer os requisitosrelacionados com as competências, habilidades, experiência e educação voltados ao processo produtivo.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• A gestão da qualidade total como ferramenta para alavancar a competitividade das empresas
• O modelo de excelência da gestão (MEG)
•Métodos empregados na gestão de pessoas orientando para a qualidade nas organizações
Introdução
Caro(a) Aluno(a),
É inevitável que as organizações promovam uma tratativa quanto se fala em qualidade, mas é necessário uma adequação
ampla de seus processos no sentido de tornar-se mais competitiva, com sustentabilidade e lucratividade.
Nesse contexto surge um novo fator chamado Gestão de Qualidade Total.
Nesta unidade, veremos como aGestão da Qualidade Total pode ser utilizada como ferramenta para alavancar a
competitividade das empresas. Também, atrelado a esse processo, estudaremos os conceitos da Política da Qualidade,
que promove um direcionamento pelo qual os administradores devem seguir.
Além disso a Política da Qualidade deve ser considerada como a alma do Sistema de Gestão de Qualidade e a partir dela,
outros desdobramentos devem ocorrer. Também, varemos a importância do gerenciamento da Gestão de Qualidade e o
papel do gerente, que atualmente é uma peça chave na obtenção de resultados. Com um gerente bem qualificado, com
expertise no tratamento das diversas situações que estão relacionadas ao Sistema de Gestão de Qualidade, a organização
obtém como premissa o foco no cliente, com desdobramento para a satisfação do cliente, a tomada de decisão adequada
ao negócio que atua e consequentemente o retorno financeiro.
Estamos vivendo em tempos competitivos e a cada dia ficamais difícil fazer a gestão das empresas. Isso ocorre
porque nas organizações nada se pode fazer sem que haja pessoas e cada uma delas tem perfis diferentes. Esse é
um dos pontos mais importantes para se discutir.
Nesta Unidade veremos que a gestão de pessoas dentro da Gestão de Qualidade Total é imprescindível, pois elas, as pessoas, é
quem fazem as coisas acontecerem, mas para tanto é necessário o desenvolvimento, a retenção de talentos e o fator
motivacional.
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AGESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
COMO FERRAMENTA PARA
ALAVANCAR A
COMPETITIVIDADE DAS
EMPRESAS
A implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade pode ser estabelecida considerando partes fragmentadas da
organização ou com tratamento global e essa decisão deve ser tomada de acordo com as estratégias de cada uma, não
sendo uma regra.
O processo de gestão da qualidade
O conceito de gestão da qualidade envolve duas áreas básicas de atuação: uma no âmbito global e outra no âmbito operacional.
Quando se trata do âmbito global, a alta administração da empresa é quem estabelece as políticas do sistema de gestão de
qualidade, que deverão ser estrategicamente definidas. Partindo dessa premissa, vê-se a importância do comprometimento
da alta direção da empresa em implementar um sistema de gestão de qualidade, se ela estiver comprometida, toda
organização também estará.
Partindo do âmbito global para o operacional, o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade cabe
ao responsável pela área de Gestão de Qualidade, que deve analisar criticamente os aspectos relacionados à implantação,
bem como o seu aprimoramento.
A gestão da qualidade pode ser conceituada, portanto, de forma muito sintética, como o processo de
definição, implantação e avaliação de políticas da qualidade. É bem evidente a dependência da ação da
gestão da qualidade à questão das políticas da qualidade (PALADINI, 2004, p. 136).
O nível de definição da política da qualidade é o da alta administração, pois reflete objetivos e normas de funcionamento de toda
a empresa. Ela definirá as formas de atuação no mercado, o nível de tecnologia no processo produtivo, o grau de qualificação
damão de obra e assim por diante. Isso envolve decisões cujo porte não permite que sejam tomadas em áreas operacionais.
Compete à política da qualidade definir cada um dos elementos listados:
• Estratégias de atuação da empresa no mercado.
• Recursos, ou formas de operação, da empresa.
• Nível de prioridade para investimentos e valor associado a cada um deles.
• Suporte tecnológico a ser transferido ao processo produtivo, em termos de gestão, habilitação do pessoal,
equipamentos, materiais, operações, informações ou ambientes de trabalho.
• Formas e níveis de intensidade de envolvimento damão de obra, além demétodos de alocação, formação ou
qualificação do pessoal.
Segundo Paladini (2004), a política da qualidade envolve decisões fundamentais para o funcionamento da empresa.
Na verdade, para estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade adequado a qualquer tipo de negócio, é necessário
que os administradores definam essa política como sendo amissão do sistema. É por meio dela que a organização
definirá suas estratégias administrativas e operacionais, estabelecendo o foco da empresa e, a partir desse ponto, outros
desdobramentos ocorrerão, tais como as normas, procedimentos, metodologias para medição, recursos humanos e
financeiros, métodos para otimizar o processo produtivo, enfim, todas as decisões necessárias com foco em qualidade.
Assim, vê-se a importância de se estabelecer uma Política da Qualidade adequada aos interesses das organizações, a qual
deve abranger, de um modo geral, a essência do negócio e seus desdobramentos, no que tange ao alcance dos objetivos
organizacionais relacionados com o produto ou serviço.
Em síntese, a Política da Qualidade deve contemplar a ideia central do sistema de gestão de qualidade e, portanto, deve
ser idealizada pela alta administração de forma estratégica, contendo os pontos mais relevantes e importantes da
organização.
É possível estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade sem antes estabelecer uma Política da
Qualidade adequada à organização?
Fonte: a autora.
Para estruturar uma política da qualidade, devem ser considerados alguns princípios básicos, justificados pela própria prática
das empresas, conforme disposto na tabela a seguir:
Tabela 1 – Princípios Básicos
Fonte: Paladini (2004, p.138).
É possível identificar por meio dos princípios básicos mencionados que, no estabelecimento da Política da Qualidade,
deve-se considerar que o sistema de gestão da qualidade é um processo dinâmico, que evolui gradativamente e diversas
técnicas devem ser consideradas para garantir os objetivos da organização. Além disso, o cliente é o foco de todas as
diretrizes, que devem ser propostas de forma a satisfazê-lo.
A empresa XYZ tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade de processos e produtos na
indústria cosmética e alcançar “classe mundial” na qualidade de processos, produtos e serviços, demodo a
construir uma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos e sua Política da Qualidade
define as seguintes diretrizes, comprometendo-se, entre outros aspectos:
• O cumprimento da legislação aplicável à organização, para seus produtos, processos e serviços, e de
acordos e princípios voluntariamente subscritos pela empresa, em qualquer país que atue.
• A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que pautem pela
proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade.
• A adoção de fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os compromissos que
orientam a forma de a empresa atuar nomundo e de se relacionar com seus públicos e asmelhores
práticas organizacionais.
Fonte: Política... (online).
O papel do gerente da qualidade
Cobrar resultados do responsável direto pela qualidade na empresa é uma tarefa relativamente fácil, bastando somente
apontar para o gerente. Se, por um lado, a organização busca realmente melhorias, então, o gerente da qualidade pode
desempenhar um papel extremamente útil, especialmente nos estágios iniciais de transformação.
O papel do gerenteda qualidade é capacitar outros gerentes da empresa, objetivando a geração de melhorias. Geralmente,
nas empresas demédio e grande porte, o gerente da qualidade é assessorado por uma equipe. As funções desse gerente
podem ser de:
• Estimular e facilitar as iniciativas e progresso da qualidade, no sentido de se atingir asmelhorias propostas.
•Monitorar e avaliar as iniciativas e o progresso da qualidade, no sentido de se alcançar asmelhorias.
• Estimular o desenvolvimento de boas relações com clientes e fornecedores.
• Planejar, gerenciar, auditar e revisar os sistemas e procedimentos da qualidade.
• Coordenar, facilitar ou dar treinamentos em todos os aspectos da qualidade.
• Fazer recomendações para gerentes e funcionários relacionados à implementação dos sistemas da qualidade e
de seu controle.
• Disseminar informações especializadas e legais referentes à qualidade.
• Fazer recomendações a favor da melhoria da qualidade.
Além disso, cabe ao gerente da qualidade a participação na elaboração do plano anual das atividades e estratégias para o
próximo período. Isso indica que o planejamento é um fator de suma importância no sistema de gestão da qualidade nas
organizações.
Em algumas empresas, mesmo demédio e grande porte, a função do Gerente de Qualidade pode ser
exercida por colaboradores com funções cumulativas, por exemplo, oGerente Administrativo.
Gerenciamento da qualidade total
Quando se fala em Qualidade Total, logo se tem uma visão de que todos os aspectos relacionados com aQualidade estão
devidamente alinhados considerando-se todos os níveis organizacionais, desde a alta administração até omenor nível
hierárquico.
Esse conceito foi desenvolvido ao longo do tempo, para um melhor entendimento sobre o tema de gerenciamento da
qualidade total.Martins e Laugeni (2005) relacionam alguns programas e sistemas relativos à qualidade:
• CQ – Controle de Qualidade (desde 1900):
Consiste no desenvolvimento de sistemas que monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um
produto ou serviço.
• CEP – Controle Estatístico de Processos (1945):
O controle da qualidade realizado utilizando-se técnicas estatísticas.
•CCQ – Círculos de Controle de Qualidade (1962):
Desenvolvido por K. Ishikawa, corresponde a uma reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes ou potenciais.
•QFD – Quality Function Deploymente (década de 60):
Significa desdobramento da função qualidade, é uma ferramenta que liga o projeto de produtos ou de serviços ao processo que gera. O
processo QFD consiste em traduzir as necessidades do consumidor para cada etapa da elaboração do produto ou do serviço.
• Benchmarking (1979):
Processo que avalia os produtos da empresa perante os líderes demercado. Geralmente, são avaliados custos unitários, tempo por peça,
retorno do investimento, indicadores de produtividade e outros elementos que possam ser devidamente comparados.
• Sistema de Qualidade Amplo Empresarial – TQC (1980):
Sistema de gestão empresarial baseado na qualidade e desenvolvido por K. Ishikawa e por E.W.Deming.
•Qualidade garantida (1980):
Relacionada com aspectos de segurança e de responsabilidade civil quanto ao produto ou ao serviço vendido. Atualmente, o termo
qualidade assegurada também é utilizado para classificar fornecedores que podem enviar seus produtos para a linha de fabricação sem
ter que passar por inspeções de recebimento do cliente.
• Sistema ISO 9000 (década de 80):
Sistema de avaliação de empresa envolvendo múltiplos aspectos. O Modelo de Excelência em Gestão –MEG, iniciado em 1992, é um
dos modelos que continuam até hoje a auxiliar as organizações. No Brasil, existe aFundação Nacional da Qualidade, que realiza um
trabalho visando verificar e premiar a excelência empresarial.
• Projeto do Produto (1987):
As empresas devem atualizar seus produtos para que eles semantenham competitivos dentro do mercado, tomando o devido cuidado
para que essas atualizações resultem em ganhos para os clientes e para a empresa.
• TQM: Total QualityManagement (1985):
O conceito de gerenciamento da qualidade total é um conceito abrangente, que envolve não somente aspectos de qualidade, mas
também atividades de benchmarking ,projeto de produtos e processos, suprimentos, logística e solução de problemas e está fortemente
apoiado nas pessoas da empresa.
É possível verificar a evolução do conceito de Qualidade Total ao longo da história, iniciando-se em 1900 até 1985, quando houve uma
revolução da qualidade. No início, o que importava era o processo produtivo e não se pensava em qualidade envolvendo as demais áreas
que são partes integrantes desse processo. Já em 1985, quando se conceitua a essência do Gerenciamento da Qualidade Total, vê-se a
necessidade do envolvimento de todas as áreas no processo, inclusive quanto as pessoas envolvidas direta e indiretamente.
Na Figura 2, é possível obter uma visão sistêmica quanto às premissas que envolvem oGerenciamento da Qualidade Total:
Figura 1 –
TQM – Total QualityManagement
Fonte: Gestão... (2010, online).
As premissas macro são: Estratégias, Participação, Qualidade Total e Inovação, que se subdividem em tópicos
diretamente relacionados com cada premissa. Vê-se, então, que existe um longo caminho para oGerenciamento Total
da Qualidade que é desdobrado pelo envolvimento da Alta Direção, em que serão definidas as estratégias, a participação
das pessoas direta e indiretamente envolvidas no processo, a qualidade total, em que serão definidos processos e
procedimentos de acordo com as Normas Técnicas e, por fim, a inovação, que possibilitará a agregação de valor ao
produto ou serviço.
A empresa XYZ é uma empresa familiar demassas frescas, que há mais de 40 anos leva para amesa do
consumidor a qualidade e requinte de seus produtos e,em 2005, procurava realinhar seu modelo de gestão,
buscando melhorar os resultados econômicos-financeiros para satisfazer os propósitos dos familiares
acionistas. A solução apresentada para a situação problema foi o alinhamento de todos os sistemas e
processos da empresa aos princípios e fundamentos de Gestão da Qualidade Total -TQM. A estrutura base
do projeto envolvia a formação de um Comitê Gestor, formado pela Alta Direção e gerências dos principais
processos, eComitês Setoriais, formados por colaboradores dos diversos departamentos e processos
(comercial, financeiro, contabilidade, produção, suprimentos). A solução proposta de alinhamento do
modelo de gestão da organização às práticas de Qualidade Total proporcionou uma série de melhorias em
processos, pessoas e indicadores econômicos-financeiros, como a reestruturação do departamento
financeiro
(incremento de
300% em receitas
financeiras).
Fonte: adaptado de
Pavioli (online).
O
MODELO DE EXCELÊNCIA DA
GESTÃO (MEG)
Todo Sistema de Gestão de Qualidade deve seguir um modelo de gestão que seja estratégico para alcançar os objetivos
definidos e neste tópico será apresentado oModelo de Excelência de Gestão (MEG).
FNQ – fundação nacional da qualidade
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, instituição sem fins lucrativos, foi constituída em 1991 por um grupo formado
por representantes de 39 organizações privadas e públicas, com o objetivo de criar e administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) no Brasil.
A partir desse momento, iniciou-se uma trajetória em busca das melhores práticas da gestão para o aumento da
competitividade das empresas brasileiras.
Estão inseridos em sua missão, visão e objetivos novas práticas de gestão, com tendências de organizações de todo
mundo que englobam, dentre outras práticas, a sustentabilidade, valorização das pessoas, responsabilidade corporativa,
diversidade e qualidade de vida.
MEG –modelo de excelência da gestão
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade (2014) é a autora doMEG –Modelo de Excelência da Gestão, o qual é
baseado em 13 fundamentos e oito critérios .
Os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-seem processos
gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações “classe mundial”, ou seja, aquelas que
buscam, constantemente,
aperfeiçoar-se e adaptar-se àsmudanças globais.
Os 13 fundamentos são:
• Pensamento sistêmico: análise da organização, identificando, dentre os componentes que a formam, a
interdependência de cada elemento, seus efeitos e o ambiente que estão inseridos.
• Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou pessoas que
possuam interesses comuns, além de competências complementares.
• Aprendizado organizacional: por meio das experiências, avaliações, reflexões, percepção e do
compartilhamento de conhecimentos da organização, a consequência é a busca de maior eficácia e eficiência
dos processos organizacionais, elevando o nível de competência.
• Inovação: estabelecer um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias
capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável.
• Agilidade: facilidade e agilidade de adaptação a novas demandas das partes interessadas emudança do ambiente,
além de considerar rapidez na assimilação e o tempo de ciclo dos processos.
• Liderança transformadora: líderes atuando de forma exemplar, inspiradora, com propósitos, princípios e
motivando pessoas de acordo com os objetivos da organização, preparando novos líderes, integrando as
partes interessadas e explorando as potencialidades das culturas existentes.
• Olhar para o futuro: projeção de curto e longo prazo de cenários futuros, bem como análise de tendências demercado
e os impactos futuros que podem ocorrer na organização, avaliando alternativas e utilizando-se de estratégias mais
apropriadas.
• Conhecimento sobre clientes emercados: interação com clientes emercados, bem como entendimento das
necessidades, comportamentos e expectativas, criando valor de forma sustentável.
• Responsabilidade social: dever da empresa sobre os impactos de suas decisões na sociedade emeio ambiente,
bem como quanto a sua contribuição para melhorar as condições de vida, de forma ética, visando ao
desenvolvimento sustentável.
• Valorização das pessoas e da cultura: estabelecer condições para que pessoas possam se desenvolver com
omaior desempenho possível, fortalecendo crenças, costumes e comportamentos, tudo de forma favorável à
excelência.
• Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, por meio do conhecimento obtido
pelas medições, análises de desempenho, avaliações, experiências e retroalimentações.
•Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de
agregação de valor às partes interessadas.
•Geração de valor: alcance de resultados econômicos, ambientais, sociais e resultados de processos que os
potencializam, em níveis de excelência, e que atendam às necessidades dos clientes e demais partes interessadas.
Os critérios de excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de
proporcionar uma visão sistêmica da gestão, domercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou se relaciona.
A Figura 2 demonstra uma visão sistêmica doMEG:
Figura 2 -Mandala do
MEG –Modelo de
Excelência da Gestão
Uma visão sistêmica da
gestão organizacional
Fonte: Modelo... (online).
Amandala doMEG (Figura 2), que contém os critérios, simboliza a organização, que é um sistema orgânico, adaptável ao ambiente.
Podendo ser utilizado por qualquer tipo de organização, oModelo de Excelência da GestãoMEG possui características específicas,
sendo as principais:
• Adaptação: as práticas doMEG são totalmente adaptáveis aos conceitos das organizações e promovem estímulos na obtenção de
respostas, para que possam alcançar maior competitividade.
• Prescrição: considerado um modelo de referência, não há prescrição para a implantação das práticas doMEG, pois ele sempre estará
atualizado, tendo em vista que permite uma reflexão sobre a gestão.
•Modelo sistêmico: omodelo MEG é inspirado no ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn), que é uma orientação que, por meio dos
Conselhos, se busca definir o que a organização aprendeu com os PDCAs de uma determinada área e se incorpora as boas práticas aos
processos de toda empresa. Assim, amelhoria contínua que já é conhecida no sistema de gestão de qualidade com a utilização do PDCA
também está inserida noMEG.
Tendo em vista as características doMEG, qualquer tipo de empresa pode utilizá-lo, independente do tipo ou porte. Além disso, vários
benefícios podem ser obtidos com sua utilização, tais como sustentabilidade, aprendizado organizacional, mensuração dos resultados
de forma objetiva, maior competitividade e sustentabilidade, cultura da excelência, enfim, promove uma integração e o alinhamento
sistêmico na organização, voltado àmelhoria contínua.
Além dos 13 Fundamentos de Excelência, oMEG também possui 8 Critérios de Excelência:
• Liderança: o líder deve inspirar as pessoas e a consequência da eficácia doMEG é instituir essa inspiração nas pessoas.
• Estratégia e planos: a estratégia a ser adotada deve ser tratada com simplicidade para o alcance das metas.
• Clientes: na busca pela excelência, é preciso identificar as expectativas e necessidades dos clientes.
• Sociedade: a empresa não pode ficar limitada as suas paredes, devendo atuar em conjunto com a sociedade.
• Informações eConhecimento: os colaboradores das organizações devem ter acesso ao conhecimento, seja ele
organizacional ou pessoal.
• Pessoas: é importante que as pessoas da organização, sejam elas colaboradores ou proprietários, tenham
qualidade de vida e novas oportunidades.
• Processos: a relação financeira, fornecedores e cadeia de valores deve ser abordada pelo Critério Processos, ou seja,
essa relação deve ser tratada em conjunto e não isoladamente, pois um depende do outro.
• Resultados: por meio dos resultados obtidos com a instituição doMEG, é possível avaliar emedir o valor do
objetivo inicialmente traçado e seu alcance.
Atualmente, oModelo de Excelência da Gestão reflete o conhecimento, experiência e as diversas pesquisas
realizadas em organizações e especialistas e está totalmente consolidado, sendo uma ferramenta de gestão eficaz na
busca da excelência.
A FNQ – Fundação Nacional da Qualidade disponibiliza um e-book apresentando oMEG e seus conceitos,
além de explicar sua estrutura e seu funcionamento. Saiba como implementá-lo e conheça os benefícios de
organizações que já adotaram esse modelo de gestão.
Fonte: Modelo... (online).
A empresa XYZ foiDestaque no Critério Cliente do PNQ, pela segunda vez, conquistando o
reconhecimento máximo do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ).
A XYZ utiliza oMEG desde 2006 como instrumento de diagnóstico emelhoria contínua. Dessa forma, a
empresa investe na consolidação de sua imagem por meio da excelência da gestão, divulgando os Critérios e
Fundamentos da FNQ para toda a organização.
Para aXYZ, esse éum dos ganhos proporcionados pela adoção doMEG – oferecer uma condição de
compartilhamento em todos os níveis. “Percebemos uma empresa bem alinhada com os objetivos
estratégicos. Mérito doMEG, que oferece uma metodologia capaz de alinhar a base da empresa com a
direção, levando-a ao cumprimento das metas”, observa o diretor-geral.
Resultados - a adoção doMEG como ferramenta para diagnóstico emelhoria dos processos gerenciais, bem
como do desempenho na gestão de pessoas, permitiu àXYZ alavancar substancialmente seus resultados.
Em um prazo de cinco anos, aumentou em 26% a oferta de energia elétrica, com a construção ou ampliação
de 16 subestações.
Fonte: adaptado de A Excelência... (online).
MÉTODOS EMPREGADOS NA
GESTÃO DE PESSOAS
ORIENTADA PARA A
QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Uma das principais estratégias adotadas pelas organizações atualmente é o tratamento voltado à gestão de pessoas, pois
são elas que estão diretamente relacionadas com o produto final das empresas,sejam esses produtos tangíveis ou
intangíveis.
Quando a empresa deseja, ou possui, um sistema de gestão de qualidade para promover a excelência e,
consequentemente a competitividade, o processo envolvendo a gestão de pessoas passa a ter um foco maior, pois há
a busca pela excelência, em contrapartida, também se deve estabelecer indicadores emetas voltados à redução de
custos com maximização do lucro.
Mas esse objetivo deve ter um desdobramento na capacitação dos colaboradores e na melhoria nas condições do
ambiente de trabalho. Paralelamente, o relacionamento interpessoal aparece como uma consequência, quando se
implementa estratégias voltadas à gestão de pessoas, facilitando a comunicação entre colaboradores e chefias, o que é um
dos fatores críticos do sucesso organizacional.
O processo demudança
Todo processo demudança nas organizações dispõe sobre a quebra de paradigmas. As pessoas devem estar cientes que
aquela história do “sempre foi assim” já não pode existir mais e “em time que está ganhando não se mexe”, pelo contrário,
sempre se pode ganhar mais.
A figura anterior demonstra que todo processo demudança só é possível se realmente as pessoas estiverem dispostas a
mudar, e, também, que os desafios são imensos. Amudança só acontece se realmente as pessoas estiverem envolvidas e
comprometidas com ela.
Envolvimento do pessoal
Para um envolvimento na qualidade de toda a empresa, são necessários ações e procedimentos consistentes e coordenados na área de
recursos humanos, voltados para a cultura da empresa, desenvolvimento e treinamento de pessoal, estabelecimento de prêmios e de
incentivos, além de encorajamento ao trabalho em times. O trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do sistema de gestão da
qualidade e o processo demudança necessário para sua obtenção.
Cultura da empresa
Um dos fatores culturais mais importantes consiste na definição dos clientes da empresa, sejam internos ou externos. O cliente que
adquire os produtos ou os serviços da empresa é um cliente externo da empresa como um todo, e o contador que recebe a nota fiscal do
recebedor de materiais é um cliente interno para o recebedor de materiais.
Ambos os tipos de clientes devem ter omesmo tipo de gestão para a qualidade oferecida.
A qualidade é uma finalidade da empresa: deve ser consenso que é preciso existir qualidade em todos os aspectos da empresa, e não
apenas no produto final.
A gestão de qualidade em sintonia com a gestão de pessoas é o que torna eficaz a implantação do controle de qualidade, tanto no que diz
respeito aos produtos quanto à gestão dos colaboradores.
Essa gestão conjugada engloba, também, o desenvolvimento das lideranças, o engajamento dos profissionais, o relacionamento com os
stakeholders ,as estratégias de administração, a visão de futuro e amelhoria contínua de todos os processos e sistemas envolvidos.
Na ausência dessa cooperação dos gestores de pessoal, de lideranças e dos próprios profissionais da organização, a gestão da qualidade
perde sua função, pois, embora seja a norteadora de ações que elevam a excelência da qualidade dos produtos e serviços, é a forma com
que os colaboradores a concebem que faz sua implantação ter sucesso ou não.
Dessa forma, a gestão de qualidade e a gestão de pessoas estão conectadas e são interdependentes, pois essamútua colaboração é
importantíssima para o alcance dos resultados emetas.
A união da gestão de qualidade com a gestão de pessoas resulta em uma ação poderosa e efetiva, pois, além de focar nos processos
estratégicos, também tem como base o desenvolvimento dos profissionais, elemento essencial para que haja uma gestão harmônica e o
clima organizacional seja favorável não apenas àmanutenção da qualidade das estruturas internas, mas essencialmente no que se
relaciona à qualidade de vida dos colaboradores.
A cultura organizacional também está diretamente relacionada com o sucesso ou fracasso no processo demudança e a implementação
do sistema de gestão da qualidade tendo em vista que, culturalmente, todos os colaboradores, incluindo a alta direção, devem estar
inseridos no processo de gestão da qualidade.
Desenvolvimento e treinamento de pessoal
O desenvolvimento de uma organização, segundo Dutra (2009), está diretamente relacionado a sua capacidade de desenvolver
pessoas e de ser desenvolvida por pessoas. Assim, esse é um tema que deve ser atribuído nas organizações com papel estratégico para
manter o processo produtivo com eficiência.
Uma das ferramentas utilizadas para desenvolver pessoas é o treinamento que promove amanutenção das competências necessárias
às empresas.
Esse tema é abrangente, mas podem-se identificar suas etapas de forma mais sucinta, de acordo com a figura a seguir:
Figura 3–
Gestão
por
Competências
Fonte: Atuação... (online).
A gestão por competências é uma ferramenta de gestão nas organizações, podendo ser abrangente de acordo com as
estratégias definidas. Ela trata de uma forma sucinta dos seguintes tópicos:
• Definição das Competências Organizacionais: essa etapa trata das necessidades que a organização necessita em
relação aos seus colaboradores, ou seja, quais serão as competências necessárias para garantir o sucesso da
organização.
• Definição das Competências Individuais: deve-se traçar um mapa das competências de cada colaborador. Assim,
em uma contratação, é possível definir o perfil necessário para cada função. Além disso, pode-se identificar a
necessidade de treinamento para capacitar colaboradores dentro de uma mesma função ou promoção.
• Avaliação de Potencial: algumas vezes, existem colaboradores que são potenciais candidatos em outras funções e,
quando surge uma nova vaga, esse colaborador pode estar apto ao trabalho. Assim, aAvaliação de Potencial pode
auxiliar na busca de talentos internos.
• T&D ou Treinamento eDesenvolvimento: nas organizações, treinamento e desenvolvimento é fundamental para
manter ou superar as expectativas domercado e criar valor competitivo. Atualmente, é fundamental o
desenvolvimento das pessoas não somente nas organizações, mas para omercado de trabalho. Com
treinamento e desenvolvimento, as organizações buscam desenvolver as competências necessárias ao negócio.
•Gestão de Desempenho: definindo todas as estratégias voltadas àGestão por Competências, é necessário avaliar os
resultados e verificar como está o desempenho dos colaboradores. Essa avaliação deve ser constante, mas com
ferramentas adequadas de gestão de pessoas. A partir desse ponto, pode haver novas definições em relação às
competências individuais, novos talentos podem surgir e a necessidade de treinamento e desenvolvimento das
pessoas, normalmente, é evidenciada nas avaliações.
• Sensibilização: a obtenção de uma Gestão por Competências de sucesso somente acontece se houver o
comprometimento da alta direção e de todos os colaboradores envolvidos nesse processo.
A Gestão por Competências é uma ferramenta de suma importância nas organizações para treinar, desenvolver e avaliar a
competência se seus colaboradores, mas outros métodos também podem ser utilizados. Independente disso, o sistema
de gestão da qualidade somente é eficaz se houver pessoas envolvidas, que devem se reciclar continuamente com
treinamento e desenvolvimento.
A Gestão de
Competências
envolve ações que
englobam desde a
seleção até o
treinamento, a
remuneração
e a avaliação de
desempenho. A
Gestão de
Competências
pode ser definida
como um processo
fundamentado em
três pilares básicos:
atração,
manutenção e
aperfeiçoamento
constante dos
profissionais,
influenciando os
resultados da
empresa de forma
positiva. A ideia é
mapear as
competências
necessárias para
implantar a
estratégia da
empresa e, a partir
daí, selecionar ou
capacitar os
profissionais
sob esse enfoque,
para que eles
possam aplicar suas
habilidades da
melhor maneira
possível, no sentido
de
alcançar os objetivos
propostos. Assim,
um plano de Gestão
de Competências
envolve ações que
englobam
desde a seleção até
o treinamento,a
remuneração, a
avaliação de
desempenho e o
monitoramento
permanente de
todos esses
aspectos.
Veja conteúdo na
íntegra em:
< http://www.administradores.com.br/producao-academica/gestao-por-competencia/3049/ >.Acesso em:
17 ago. 2015.
Fonte: Romão (2010, online).
Trabalho em times
Os times consistem em pequenos grupos de pessoas que têm um propósito comum, estabelecem suas metas de
desempenho e estão voltados para a obtenção de resultados. Os times diferem dos grupos de trabalho tradicionais,
porque:
a. seusmembros estão comprometidos com objetivos que ultrapassam suas prioridades pessoais;
b. a liderança é compartilhada e não exercida por apenas um elemento;
c. o desempenho é avaliado não pela contribuição de cada um, mas sim pela contribuição do grupo;
d. os elementos do time trabalham em conjunto e realizam pessoalmente o trabalho, não delegando a subordinados.
Amaioria das estratégias da Gestão da Qualidade visa ao envolvimento damão-de-obra no esforço para
produzir qualidade em processos, produtos e serviços, diante da inegável importância, e precedência, dos
recursos humanos sobre os demais recursos da organização. As estratégias nessa área dificilmente visam a
um único fim: omais comum é incluírem vários métodos, princípios, ferramentas e, é claro, resultados
esperados, uma face da abrangência que caracteriza as ações voltadas para os recursos humanos
(PALADINI, 2004, p. 264).
No estudo das formas para envolver amão de obra na produção da qualidade, podem ser determinadas algumas
estratégias que apresentam um objetivo que tende a termaior destaque. Alguns modelos são descritos a seguir:
a)Atribuição de responsabilidade :considerando a situação em que se pretende repassar responsabilidade específica àmão
de obra como forma de motivá-la e, assim, viabilizar alguns resultados específicos, algumas estratégias são de tal forma
concebidas e implantadas que esse contexto fica claramente caracterizado. É o caso da TPM –Manutenção Produtiva
Total.
A TPM –Manutenção Produtiva Total é um modelo que visa ao envolvimento dos operadores de máquinas, de veículos, de
aparelhos e até de softwares e demétodos operacionais em processos demanutenção. A estrutura organizacional desse
modelo caracteriza-se pela associação dos equipamentos e dispositivos aos operadores que os utilizam, que passam a se
tornar responsáveis por eles. A TPM começa mostrando que manutenção significamanter e não corrigir, em caso de
quebra. Para tanto, existem regras elementares a considerar, como:
• Atentar paramanutenções previstas no programa de utilização e especificações do equipamento.
• Inserir amanutenção no planejamento da produção.
• Fixar pessoas ou setores responsáveis pela execução damanutenção.
b)Organização de esforços :a ação dos recursos humanos em equipes, normalmente pequenos grupos, é uma
estratégia muito comum na gestão da qualidade. Ameta é torná-los participantes do esforço pela qualidade de forma
coletiva, integrada e cooperativa. Esse modelo de organizar ações visa conferir maior eficiência ao esforço de determinar
quais melhorias são importantes e como implantá-las.
Muitas ações da gestão da qualidade podem sermelhor executadas no ambiente dos pequenos grupos:
•Campanhas de conscientização: cadamembro do grupo pode ser um agente demotivação de seus companheiros.
•Geração de novas atitudes: decorrentes de posturas adotadas por todo o grupo, com evidentes reflexos
sobre os indivíduos.
• Treinamento: em grupo, há intercâmbio de informações.
• Crescimento: o grupo visa ao desenvolvimento das pessoas.
c)Estratégias desenvolvidas por similaridades :se considerarmos o processo de organização de ações e esforços, a
estratégia utilizada foi a de atuar com pequenos grupos. Aplicada à resolução de problemas, essa estratégia dá origem ao
diagrama de similaridade, que procura criar relações entre informações referentes a dado processo ou produto. Sua
operação consiste em agrupar informações tendo em vista as analogias, as semelhanças ou as identidades que
guardem.
d) Indução à participação positiva :Considerando o brainstorming (tempestade de ideias), o objetivo dessa técnica é gerar ideias
em reuniões com vários participantes. Em um primeiro momento, a técnica incentiva o aparecimento de todas as ideias
possíveis, independentemente de seu conteúdo, alcance, validade ou viabilidade prática.
Os colaboradores de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas
habilidades sejam utilizadas em benefício da empresa. O envolvimento de pessoas é o princípio que trata do maior recurso
disponível em cada organização, pois pessoas envolvidas asseguram o uso efetivo de seu conhecimento e de sua dedicação.
Necessariamente, as pessoas precisam ser competentes e estar conscientes da importância de seu trabalho correto para a
consecução dos objetivos específicos de seus processos, bem como dos objetivos estratégicos da organização.
Considerando que um dos conceitos da qualidade é “fazer certo da primeira vez”, a competência das pessoas contribui
consideravelmente, incluindo o conhecimento, a experiência e, principalmente, a aptidão.
O saber fazer, o ter feito e, especialmente, o gostar de fazer, isso garante que as pessoas vistam a camisa e se sintam
efetivamente envolvidas, proporcionando níveis de qualidade na empresa.
Frases esparsas coletadas dentro do Cenário do Case proposto:
• O quê! Não ficou pronto ainda? O pessoal de Brasília vaime “queimar vivo” se a encomenda não seguir
hoje! Dê um jeito, viu!
• Seu Mathias!
Infelizmente, houve um
problema no aeroporto
e a nossa mercadoria está detida em
função da greve dos aeroviários!
• Ninguém atende! Já é a quinta vez que ligo e ninguém me dá notícia nenhuma domeu pedido que era
“para ontem” (um cliente de Fortaleza)!
• Chega! Chega! Pode parar! Por que você acha que só omeu setor está atrasando? De onde você tirou
isso? Ontem, nós ficamos até às 23 horas, preparando o despacho para Porto Alegre...
•Com aMatilde eu não falo de jeito nenhum. Ela émuito preconceituosa e incompetente!
• Seu Vitor. Olha! O gerente do banco pediu para o senhor ligar com urgência!
•Manuel! Cadê a peça para aVAN? Estou com ela travada aqui, em Pinheiros!
• Esse cafezinho está uma droga!
•Maria, quem é que vai ficar no lugar do Joãozinho, que faz três dias que não aparece para o trabalho?
Está doente ou o quê, pois não tenho notícias?
• Tá bem! Tá bem! Vou ver o que posso fazer,mas acho que esse produto não tem em estoque, viu?
Veja o desfecho desse caso em:
< http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4034/estudo-do-caso-dinamica-e-analise
comportamental.html >.
Fonte: adaptado de Luzardo (2005, online).
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ATIVIDADES
1.Sobre a Política de Qualidade, quanto a sua competência em definir elementos da qualidade, assinale
a alternativa correta: I.A Política da Qualidade deve definir como a empresa deve se posicionar por
meio do estabelecimento de estratégias.
II.A Política da Qualidade deve estabelecer como a empresa deve ser operacionalizada, suas fontes de
recursos, quando for o caso, e como devem ser os níveis de investimento na empresa.
III.Uma das definições da Política da Qualidade é referente à gestão de pessoas.
IV.Com o advento de novas tecnologias, a Política da Qualidade deve definir estratégias que possam
adequar o processo produtivo às novas tecnologias.
a)Somente as alternativas I e IIestão corretas.
b)Somente as alternativas II e III estão corretas.
c)Somente as alternativas III e IV estão corretas.
d)Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.
2.Ao longo do tempo, o conceito de Qualidade foi se desenvolvendo. Sobre esse tema, é correto afirmar:
I.De 1900 a 1945, os controles de qualidade eram realizados pelas pessoas que participavam do processo produtivo.
II.A partir de 1960, o processo produtivo passou a contar com a premissa que inclui os requisitosdos clientes,
ou seja, a fabricação do produto era realizada de acordo com as necessidades identificadas pelo
consumidor.
III.Na década de 80, as empresas já poderiam ser avaliadas a partir de aspectos relacionados com normas técnicas.
IV.O Gerenciamento de Qualidade tem uma relação direta com o processo produtivo, mas não
necessariamente com as demais áreas da empresa.
a)Somente as alternativas I e IIestão corretas.
b)
Somente
as
alternativas II e III estão corretas.
c)Somente as alternativas III e IV estão corretas.
d) Todas as alternativas estão corretas.
e)Nenhuma das alternativas está correta.
3.Quanto aoModelo de Excelência da Gestão, assinale Verdadeiro ou Falso:
I.Para obter uma Gestão da Qualidade Total, necessariamente, a organização deve implantar oMEG –Modelo de
Excelência da Gestão.
II.Um dos fundamentos doMEG é a Inovação em que se estabelece uma análise da empresa para identificação da
interdependência de cada elemento que a forma.
III.Ao utilizar oMEG e de acordo com seus fundamentos, é preciso projetar em curto e longo prazo cenários futuros e analisar
as tendências e seus impactos.
IV.No modelo MEG, todas as decisões tomadas devem ser fundamentadas em dados obtidos por meio de análises de
desempenho, avaliações, experiências etc.
a)Somente a alternativa IV está correta.
b)Somente as alternativas IV e III estão corretas.
c)Somente as alternativas IV, III e IIestão corretas.
d)Somente as alternativas IV e Iestão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas
4.Complete as lacunas:
A ___________________________________, instituição sem fins lucrativos, foi constituída em __________________, tem com
o objetivo criar e administrar o ___ ______________________________________ no ______________. A partir desse
momento, iniciou-se uma trajetória em busca das ___________________________ para o aumento da competitividade das
empresas brasileiras.
I.FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – 1991 – Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) – Brasil –melhores
práticas. II.FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – 1991 –melhores práticas – Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ) – Brasil. III.1991 – Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) – Brasil –melhores práticas – FNQ – Fundação
Nacional da Qualidade. IV.FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) –
Brasil –melhores práticas – 1991. a)Somente a alternativa Iestá correta.
b)Somente a alternativa II está correta.
c)Somente a alternativa III está correta.
d)Somente a alternativa IV está correta.
e)Nenhuma das alternativas está correta.
5. A gestão por competências é uma ferramenta de gestão nas organizações, podendo ser abrangente de acordo com as
estratégias definidas. Sobre Gestão por Competências, assinale a alternativa correta:
I.A Gestão por Competências pode promover avaliações para encontrar talentos dentro das organizações.
II.Com treinamento e desenvolvimento, as organizações buscam desenvolver as competências necessárias ao negócio.
III.A Gestão por Competências pode ser instituída em uma empresa, independentemente de haver
comprometimento da alta direção.
IV.Quando instituída aGestão por Competências, não há necessidade de avaliar o desempenho dos
colaboradores. a)Somente as alternativas I e IV estão corretas.
b)Somente as alternativas I e III estão corretas.
c)Somente as alternativas III e IV estão corretas.
d)Somente as alternativas I e IIestão corretas.
e)Somente as alternativas II e IV estão corretas.
6.Com relação aos times, avalie como verdadeiro ou falso:
I.O que se realmente avalia nos times é o que cada um contribui e não é necessário avaliar o grupo.
II.Todos do time são pessoas comprometidas com os objetivos, sendo que as prioridades pessoais não estão em
primeiro lugar. III.Para compor o time, sempre se deve eleger um líder para direcionar o grupo.
IV.Como existe uma liderança no time, os trabalhos são delegados aos subordinados.
a)Somente a alternativa I é verdadeira.
b)Somente as alternativas III e IV são verdadeiras.
c)Somente as alternativas I, III e IV são falsas.
d)Somente as alternativas I e II são falsas.
e) Todas as alternativas são falsas.
Resolução das atividades
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RESUMO
Nas empresas, um dos maiores desafios é estabelecer uma gestão de pessoas que realmente traga resultados positivos, mas, quando
se quer implantar um sistema de gestão de qualidade, então, realmente estabelecer essa gestão de pessoas de forma pró ativa é
essencial.
A gestão de qualidade sempre promove impactos nas empresas, porque é um processo demudança e toda mudança causa uma
resistência.Mas esse é um fator natural nas pessoas, principalmente àquelas que têm um perfil conservador. Então, as organizações
devem estabelecer asmudanças atreladas com ferramentas de gestão de pessoas que possam demonstrar emedir resultados
adequados.
O processo demudança acontece com etapas, não sendo possível implementá-lo de uma só vez. É preciso ter planejamento e
adequação aos novos procedimentos e processos inseridos por meio da gestão da qualidade.
O envolvimento das pessoas no processo demudança é primordial. Quando as pessoas estão envolvidas em um processo novo, há
comprometimento. Se o colaborador não estiver inserido, dificilmente acatará asmudanças e isso pode prejudicar todo o esforço dos
demais.
Outro ponto de suma importância é a cultura da empresa, por exemplo, aquele “sempre foi assim”. No processo demudança, deve haver
a quebra de paradigmas que, primeiramente, deve partir da alta direção da empresa. A gestão de qualidade e a gestão de pessoas devem
caminhar juntas e estar intimamente ligadas. Sem gestão de pessoas, não se pode obter uma gestão de qualidade adequada, pois
pessoas são quem fazem as coisas acontecerem, mas, se elas não estiverem aptas, a gestão de qualidade também estará
comprometida. É um ciclo vicioso e não há como resolver essa equação.
Assim, o foco principal é o desenvolvimento das pessoas com treinamentos, avaliação de desempenho, ou seja, uma Gestão por
Competências com um objetivo maior: fazer com que a empresa tenha colaboradores aptos de acordo com os objetivos pré
estabelecidos e com resultados focados na excelência de produtos e serviços, além de promover o crescimento profissional e intelectual
das pessoas tanto para a própria empresa quanto para omercado de trabalho.
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REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015, NBR ISO 14001:2004. Rio de Janeiro, 2004.
BERWIG, N. Situação Ideal -A Jornada para aFormação de um Profissional Competitivo. Curitiba: Cérebro
Assessoria & Pesquisas, 2010, p. 58-60.
CAMPOS, V. F.Controle da Qualidade Total .2 ed. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni, 1999.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord.). Gestão da Qualidade -Teoria eCasos. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
COLERGHI, V.N. Organização eMétodos é qualidade total :uma interpretação perfeita. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. COSTA NETO, P. L.O. Qualidade eCompetência nas Decisões .São Paulo: Blucher, 2007.
COSTA NETO, P.L.O.;CANUTO, S. A. Administração com Qualidade .São Paulo: Blucher, 2010.
CRITÉRIOS de excelência 2006. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade -FNQ, 2006.
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1992. FUNDAÇÃO Nacional Da Qualidade. Critérios de Excelência .São Paulo: FNQ, 2010.
JURAN, J.M.;GRYNA, F.M. Controle da qualidade handbook :conceitos, políticas e filosofia da qualidade. São Paulo:
Makron Books, 1991.
KRAJEWSKI, L. J.;RITZMAN, L.;MALHOTRA, M. Administração de Produção eOperações .8 ed. São Paulo: Pearson
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LÉLIS, E. C. (Org.). Gestão da Qualidade .1 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
MARTINS, P.;LAUGENI, F. P.Administração da Produção .2 ed. São Paulo: Saraiva,2005.
MELLO, C. H. P.Gestão da Qualidade .São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2011.
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OLIVEIRA, O. J. (Coord.). Gestão da Qualidade :Tópicos Avançados. São Paulo: Thomson, 2004.
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PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial .Curitiba: InterSaberes, 2012.
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SELEME, R.;STADLER, H. Controle da Qualidade :as ferramentas essenciais. Curitiba: InterSaberes, 2012.
REFERÊNCIAS ON-LINE
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em: 23 mar. 2015.
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15 jan. 2015.
GESTÃO da qualidade total. IBENP - Instituto Brasileiro de Ensino ePesquisa, 22 dez. 2010. Disponível em:
< https://ibenp.wordpress.com/2010/12/22/gestao-da-qualidade-total/ >.Acesso em: 23 mar.2015.
GESTÃO de pessoas: estabeleça boas práticas e alcance resultados positivos. FNQ – Fundação Nacional da Qualidade.
Disponível em: <
http://fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/artigos/gestao-de-pessoas-estabeleca-boas-praticas-e-alcance
resultados-positivos >.Acesso em: 11 jan. 2015.
LUZARDO, S.Estudo do caso, dinâmica e análise comportamental. RH. Disponível em:
< http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/4034/estudo-do-caso-dinamica-e-analise-comportamental.html >.
Acesso em: 17 ago. 2015.
MODELO de excelência da gestão. FNQ -Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <
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PAVIOLI. ECR Consultoria .Disponível em: < http://www.ecrconsultoria.com.br/estudo-de-caso/pavioli >.Acesso em: 13 jan. 2015.
POLÍTICA de Qualidade. Natura .Disponível em: <
http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/politicas/src/politica_qualidade.asp >. Acesso em: 12 jan. 2015.
ROMÃO, C. C. A.Gestão por competência. Produção acadêmica .Disponível em: <
http://www.administradores.com.br/producao academica/gestao-por-competencia/3049/ >.Acesso em: 17 ago. 2015.
ROSENBURG, C. O operário padrão já era. Exame .Disponível em: < http://exame.abril.com.br/revista
exame/edicoes/692/noticias/operario-padrao-ja-era-m0048570 >.Acesso em 17 ago. 2015.
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APROFUNDANDO
Gestão da Qualidade e Produtividade
De cultura centralizadora para uma visão sistêmica de gestão por processos. Essa foi a transformação
necessária para que a Natura continuasse crescendo financeira e regionalmente. Com uma estrutura muito
concentrada em São Paulo, aNatura precisou se reestruturar para expandir os negócios para outras regiões
do Brasil e até outros países. “Até 2006, a empresa era muito centralizada, tinha asmesmas revistas, omesmo
material e promoções iguais para o Brasil inteiro. Aí, entendemos que esse modelo não suportaria o
crescimento da Natura”, afirmou o diretor de sistemas de gestão da empresa.
Foi em 2007 que a empresa percebeu a importância demudar sua gestão e cultura. No ano seguinte,
implantou as unidades regionais do Norte eNordeste, para começar a atender às suas demandas específicas.
Na “gestão por processo”, aNatura passou a trabalhar também com unidades de negócios, distribuindo poder
e autoridade para as pontas da cadeia de produção. “Antes, os diretores de unidades não tinham
responsabilidade sobre o rendimento. Quando um produto novo esgotava por excesso de demanda, eles
encaravam como sucesso. Hoje, eles precisam planejar melhor suas ações, pois são responsáveis pela
lucratividade desse produto e não podem deixar que ele fique em falta”, diz.
"Depois damudança, o planejamento estratégico da Natura é desdobrado por processos – cujo resultado tem
sempre um acompanhamento – e não mais por diretoria ou área específica".
Esse sistema tem rendido bons frutos. Por meio da gestão de processos, a empresa teve lucro líquido de 524,7
milhões de reais no acumulado após IR nos nove primeiros meses de 2010, apresentando crescimento de
5,6% sobre omesmo período de 2009. Além da área financeira, o diretor afirma que o número de consultoras
disponíveis aumentou 49% de 2009 para 2010 e as reclamações feitas por consultoras, como entregas
erradas, diminuíram 46,2% no período.
Fonte: adaptado de Carvalho (2010, online).
PARABÉNS!
Você aprofundou ainda mais seus estudos!
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EDITORIAL
DIREÇÃO UNICESUMAR
ReitorWilson deMatos Silva
Vice-ReitorWilson deMatos Silva Filho
Pró-Reitor de AdministraçãoWilson deMatos Silva Filho
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick deMatos Silva
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin
Presidente daMantenedora Cláudio Ferdinandi
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DEMARINGÁ .Núcleo de Educação
aDistância; LIMA, Delfina Maria Alves de.
Gestão da Qualidade eProdutividade.
Delfina Maria Alves de Lima.
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017.
41 p.
“Pós-graduação Universo -EaD”.
1.Gestão. 2.Produtividade. 3.EaD. I.Título.
CDD -22 ed. 658
CIP -NBR 12899 -AACR/2
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar
Diretoria de Design Educacional
Equipe Produção de Materiais
Fotos :Shutterstock
NEAD -Núcleo de Educação aDistância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 -Jardim Aclimação -Cep 87050-900
Maringá -Paraná |unicesumar.edu.br |0800 600 6360
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PADRONIZAÇÃO
E
NORMALIZAÇÃO
Professora :
Esp. Delfina Maria Alves de Lima
Objetivos de aprendizagem
• Apresentar o conceito de padronização e normalização.
• Identificar os conceitos inerentes à padronização de processos nas organizações e a necessidade de se estabelecer uma
relação com normas específicas para cada caso.
• Promover uma visão macro da ABNT NBR ISO 9001, versão 2015, no que tange aos requisitos para obtenção de um
Sistema de Gestão da Qualidade.
• Identificar as técnicas emétodos utilizados na padronização dos processos nas organizações que possam contribuir
para processos produtivos eficientes.
• Apresentar os trâmites para elaboração de normas brasileiras.
Plano de estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Conceito de padronização e normalização
• Introdução àNorma ISO 9001:2015
• Técnicas emétodos utilizados na padronização dos processos nas organizações
Introdução
Caro(a) aluno(a),
As pessoas estão cada dia mais exigentes em busca de produtos inovadores, de boa qualidade e com preços competitivos,
e tudo isso leva as organizações a buscar condições melhores para a realização de seus produtos e serviços. Por esse motivo,
uma gestão adequada dos processos que englobem a fabricação de produtos deve ser tratada como estratégia
organizacional.
Amelhor maneira de obter uma estratégia adequada é a implementação de um sistema de gestão de qualidade, que pode
proporcionar condições únicas na busca de produtos competitivos, com preços que estimulam omercado e, principalmente,
com a qualidade maior que a da concorrência, o que pode proporcionar à organização, além de maior competitividade, um
maior crescimento em sua lucratividade.
Estabelecer um Sistema de Gestão de Qualidade em uma empresa não é tarefa fácil. Aliás, para muitas organizações, esse
ainda é um paradigma que deve ser quebrado. É preciso conhecer os requisitos que norteiam a norma ABNT NBR ISO
9001 e, paralelamente, conhecer os requisitos dos clientes que utilizam seus produtos ou serviços. Identificar todos esses
requisitos e adequá-los à realidade da organização significa permitir a utilização de estratégias que vão auxiliar no
desempenho dos processos pertencentes ao sistema de gestão de qualidade.
Um dos requisitos do sistema de gestãode qualidade é a padronização de processos e produtos. Essa padronização envolve
tanto requisitos dos clientes quanto aqueles regulamentares, de acordo com cada tipo de negócio. Essa é uma estratégia
adequada para qualquer tipo de negócio, mas, em alguns casos, as organizações encontram barreiras que podem dificultar
a padronização. Novamente, é necessário quebrar paradigmas, tais como “sempre foi assim, então por que mudar?”. Essa é
uma frase célebre quando se trata demudança nos processos em que as pessoas acabam dificultando amudança.
Com o estabelecimento do sistema de gestão de qualidade, há outros desdobramentos em que os gestores devem
conhecer técnicas para avaliar se o sistema está bem implementado.
É um longo caminho na obtenção de resultados positivos, com lucratividade adequada e, principalmente, com
competitividade em um mercado cada vez mais acirrado.
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CONCEITO DE PADRONIZAÇÃO E
NORMALIZAÇÃO
Em um mundo globalizado, onde a competitividade está cada vez mais acirrada entre as organizações, estabelecer
padronização em produtos e serviços já não é um diferencial, e sim uma necessidade para semanter nomercado
consumidor.
Esse não é um processo fácil, pois depende de diversas variáveis que envolvem requisitos dos clientes e obrigações, sejam
elas regulamentares ou estatutárias.
Padronização e normalização
Normalização é um conjunto de critérios ou regras para a fabricação de produtos industriais ou prestação de serviços. Um
exemplo prático do nosso cotidiano é a rosca da lâmpada. Seria um caos para o consumidor se cada fabricante fizesse
lâmpadas com roscas diferentes.
O impacto estaria relacionado diretamente com o consumidor que, ao necessitar de uma lâmpada nova, teria que comprar
aquela que se encaixasse no bocal de sua casa, ou seja, não poderia ser qualquer lâmpada.
Para isso, existe a normalização, para que cada produto industrial tenha forma, medidas e conceitos predeterminados e para
que todo fabricante siga rigorosamente omesmo padrão, garantindo a qualidade do produto. Com o passar dos tempos, o
homem foi criando suas próprias normas. Normas de convivência, de linguagem, padrões de comportamento. Quanto
mais descobertas, mais o homem inventou ferramentas e percebeu a vantagem do procedimento uniformizado, ou seja,
fazer respeitando um padrão.
O engenheiro americano EliWitney, no final do século XVIII, introduziu o conceito de padronização de componentes nas
indústrias após se deparar com as exigências impostas pela Revolução Industrial, ocorrida namesma época, dada a
descoberta damáquina a vapor. Com o conceito de padronização de componentes, surgiu também o conceito de
padronização de processos e o de padronização de ferramentas.
Padronização é o processo de desenvolvimento e implementação de normas técnicas, tendo como objetivo especificações
técnicas que auxiliem na maximização da compatibilidade, reprodutibilidade, segurança ou qualidade de determinado
processo, produto ou serviço.
O padrão fez com
que a organização
gerencie seus
recursos de forma
mais eficiente, visto
que, ao executar
o processo de
produção
dentro do
padrão, as
variações são
controladas e,
quanto
menores elas
forem,
também
menores
serão os
consumos de
recursos para a
obtenção de
um produto
esperado
(SELEME;
STADLER, 2008, p. 132).
Muitos não
distinguem
padronização
e
normalização.
Entretanto, a
padronização
pode ser
entendida
como a
unificação dos
processos de
fabricação ou
de prestação
de serviços, ou
seja, existe
somente uma
forma
escolhida para
sua realização.
Já a
normalização
é a aplicação
do padrão
reconhecidamente aceito, nesse caso, pelomercado e pelas organizações (SELEME; STADLER, 2012).
A normalização é um processo de formulação e aplicação de regras para a solução ou prevenção de
problemas, com a cooperação de todos os interessados e,em particular, para a promoção de economia
global. No estabelecimento dessas regras, recorre-se à tecnologia como o instrumento para estabelecer de
forma objetiva e neutra as condições que possibilitem que o produto, projeto, processo, sistema, pessoa,
bem ou serviço atendam às finalidades a que se destinam, sem se esquecer dos aspectos de segurança.
Fonte: Normalização... (online).
A norma obriga a empresa a seguir o padrão determinado, no entanto, para que se tenha a evolução da qualidade, o
padrão não deve ser imutável, mas sim permitir ajustes para incorporar novas ferramentas, novas técnicas e novos
processos.
A normalização está presente no nosso dia a dia de diversas formas. Começando no Egito antigo, na construção das
pirâmides, as quais eram construídas com blocos padrões. Hoje, os tijolos utilizados na construção civil têm todos omesmo
tamanho e omesmo peso. O fator tempo também foi normalizado, há cerca de três mil anos, quando surgiu o primeiro
relógio de sol, um instrumento de normalização do tempo. Hoje, encontramos relógios de vários tipos e de tecnologias
diferentes, porém todos têm amesma função: normalizar o tempo. Normalização está relacionada amedidas, parâmetros.
Com o estabelecimento de normas, há um efeito cascata, pois por meio delas, os produtos e serviços possuem um padrão
mínimo de aceitação e, consequentemente, nas organizações, a alta direção deve submeter a seus colaboradores as
diretrizes que devem ser adotadas no processo produtivo estabelecidas pelos requisitos das normas.
Entre os requisitos, Ambrozewicz (2003) destaca:
• Sermensurável :o padrão deve permitir que se avalie a qualquer instante, obtendo-se resultados que
possibilitem comparar claramente o estado atual com o estado anterior.
• Ser de fácil compreensão :como deve atingir muitas pessoas na organização, o padrão deve ser perfeitamente
compreensível a quem faz uso dele.
• Ser de fácil utilização :o padrão deve ser simples e de fácil aplicação.
• Ser democrático :quando possível, o padrão deve ser estabelecido em conjunto com quem executa a atividade
padronizada, permitindo uma especialização em sua execução.
• Ser baseado na prática :o padrão que apresenta essa característica tem como base o ensaio, a realização na prática, e
tem sua eficácia comprovada.
• Ser passível de revisão :o padrão deve permitir que as organizações possam realizar ações de melhoria sem
comprometer as atividades em execução.
• Possuir autoridade :o padrão deve ser revestido de autoridade por ser amelhor forma de se atingir os objetivos. •
Possuir informação de vanguarda :o padrão deve ser o “estado da arte” do processo, aquilo que de mais avançado
existe.
•
Ser
voltado para o futuro :o padrão deve permitir a evolução para processos que levem a um resultado que não possa ser
atingido atualmente.
• Fazer parte de um sistema de padronização :o padrão deve atender às normas específicas para cada caso.
Níveis de normalização
As organizações, geralmente, são estruturadas por normas, sejam internas, que refletem as necessidades de
padronização da organização para o desempenho de suas atividades, sejam externas, geradas por organismos
nacionais e internacionais e que devem ser seguidas para que os produtos tenham aceitação.
Nível de normalização é o alcance geográfico, político ou econômico de envolvimento na normalização, que pode ser
realizado no âmbito de:
a)Um país específico – denominada normatização nacional.
b)Uma única região geográfica, econômica ou política domundo – denominada normalização regional.
c)Vários países domundo – denominada normatização internacional.
Para estabelecer a normalização, é necessária, em conjunto com organismos, a participação de partes interessadas no
tema que será discutido. Partindo dessa premissa, a norma deverá ser elaborada, aprovada e divulgada, para que todos os
interessados possam conhecer os requisitos definidos.
A ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas, é uma organização sem fins lucrativos que desenvolve e
publica normas para uma ampla variedade de tópicos. Com sede no Rio de Janeiro, Brasil, aABNT é a
organização nacional de normas do Brasil erepresentante do país na Organização Pan-Americana COPANT
e nas associações internacionais ISO e IEC. Por intermédio dessas associações, as normas da ABNT são
sincronizadas com o resto do mundo.
Fonte: Normalização... (online).
Figura 1 – Níveis de normatização
Fonte: ABNT (2014, online).
A Figura 1
representa a estrutura de nível das normas utilizadas em organizações.
Conforme aABNT (2014), os níveis podem ser entendidos como:
• Nível empresarial – diz respeito às normas que a organização utiliza na gestão de suas atividades internas, como
normas para compra de material, escolha de fornecedores, códigos de conduta e ética.
• Nível de associação – comporta normas que as associações de entidades de um mesmo ramo elaboram para
que sejam cumpridas pelos seus associados.
• Nível regional – compreende as normas que representam os interesses de nações independentes de um mesmo
continente ou região. Como exemplo, temos as normas elaboradas pelo Comitê Mercosul de Normalização (CMN).
• Nível internacional – são as normas que resultam da união, da cooperação e de acordos entre diversas nações que
têm interesses comuns nas relações entre si.Como exemplo, podemos citar as normas ISO 9000, ISO 14000, ISO
26000, entre outras.
As normas, quando bem aplicadas e integradas, formam uma blindagem de qualidade nos produtos e nos processos da
organização. Atualmente, empresas certificadas pelas normas estão exigindo de seus fornecedores e distribuidores que
também tenham uma certificação de qualidade adequada para integrarem a sua cadeia de suprimentos. Para algumas
empresas, atender aos requisitos estabelecidos pelas normas pode ser difícil no começo, mas, para semanter competitiva
e atuar nos diversos mercados, inclusive internacionais, é necessário adotar estratégias para atendimento das normas que
dão o direcionamento adequado quanto às especificações de produtos e serviços.
A uniformidade da tecnologia mundial, alcançada quando os produtos e serviços são baseados em normas
internacionais, permite aos clientes uma comparação mais clara entre produtos. A conformidade dos
produtos e dos serviços às normas internacionais oferece garantias relativas à sua qualidade, segurança e
confiabilidade (SELEME; STADLER, 2012, p. 136).
Para os governos, as normas internacionais fornecem as bases científicas e tecnológicas relativas à saúde, à segurança e à
legislação ambiental. Por outro lado, a existência de diferentes normas nacionais ou regionais pode criar barreiras técnicas
ao comércio. Por isso, as normas internacionais são osmeios técnicos pelos quais os governos podem realizar acordos
comerciais independentemente de conflitos internos ou situações casuísticas.
Tais situações se configuram quando se trata de países em desenvolvimento, cujos produtos estão sujeitos a diversos tipos de
barreiras de entrada, sob asmais variadas alegações. Nesse caso, as normas internacionais representam um consenso
sobre o estado da arte e são importantes fontes de know-how tecnológico por definirem as características do que se espera
nos produtos e nos serviços pelos mercados de exportação (SELEME; STADLER, 2012).
Normas industriais são documentos com informações técnicas, as quais são importantes para o fabricante e, também, para o
consumidor. As normas técnicas são elaboradas com base na experiência do fabricante. As primeiras associações de
elaboração de normas técnicas reunindo fabricantes, consumidores e institutos de pesquisa surgiram no início do século XX.
A primeira instituição de normalização que se tem notícia foi o Instituto Britânico de Normatização. Essas associações
internacionais de normatização recomendam que os diversos países usem a terminologia correspondente, ou seja, os
mesmos símbolos, padrões e procedimentos na produção, contribuindo para a qualidade dos produtos fabricados e
auxiliando no comércio internacional.
Principais objetivos da normalização
No mundo globalizado, o tratamento de questões relacionadas com a qualidade tem aspecto estratégico, tendo em vista
que há uma interação entre clientes, empresas e reguladores. Assim, a conquista domercado tem uma relação direta
com amelhoria contínua dos processos organizacionais.
Com a normalização, o cliente pode ser beneficiado por produtos ou serviços com qualidade. Consequentemente, essa
qualidade proporciona a confiança do cliente, que pode realizar análises comparativas dos produtos ou serviços com outros
similares, estabelecendo uma medida de segurança.
Já quando se trata de órgãos reguladores, a normalização proporciona segurança quanto à conformidade do produto ou serviço,
bem como a proteção do consumidor final e a concorrência leal, em que todas as organizações promoverão produtos ou
serviços nosmesmos padrões.
São diversos os aspectos relacionados com a normalização, tais como:
• Estabelecimento das práticas equivalentes entre as organizações na fabricação de produtos similares.
•Com a normalização, há a promoção de um denominador comum da qualidade organizacional que todas as
empresas aceitam.
• Processos complexos passam a ter caráter simples, pois todas as organizações falam amesma língua.
• As práticas organizacionais passam a ter um caráter mais uniforme e convergente.
•Melhoria na comunicação entre comprador e vendedor.
•Maior transparência na comercialização, proporcionando incentivo à concorrência leal.
A normalização diz respeito a todos os interessados que buscam produtos de qualidade, devidamente
padronizados. Como é elaborada uma norma brasileira (ABNT,
2014)
A elaboração de uma norma brasileira tem como premissa alguma necessidade e, até a sua obtenção, algumas etapas
devem ser estabelecidas.
De acordo com a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, para elaborar uma Norma Brasileira, é necessário
haver uma demanda oriunda de qualquer parte interessada. Assim, a existência de determinada norma é precedida por
diversas demandas e suas premissas são decorrentes dos envolvidos nesse processo.
Ocorrendo a demanda, há uma análise pela ABNT para verificar sua viabilidade e, caso a análise tenha parecer positivo, o
assunto é encaminhado ao Comitê Técnico específico para o tipo de demanda apresentada. Na sequência, o Comitê
Técnico promove a inclusão da demanda no Programa de Normalização Setorial (PNS), também específico para
demanda. Ainda, sendo o parecer positivo e não havendo um Comitê Técnico voltado ao assunto demandado, aABNT
propõe a criação de um novo Comitê Técnico, que pode ser, entre outros, o Comitê Brasileiro (ABNT/CB).
Existindo um Comitê Técnico, a próxima etapa para a elaboração da Norma Técnica é a promoção de discussões tanto pelas
Comissões de Estudo desses Comitês como também pelas partes interessadas. Nessa fase, o Projeto de Norma é criado
desde que haja um consenso entre todas as partes envolvidas nesse processo. Independentemente, para que não exista
qualquer problema quanto às diretrizes tratadas no Projeto de Norma e para que todas as partes interessadas tenham a
oportunidade de examinar o documento e colocar suas sugestões e pareceres, o projeto é disponibilizado para consulta
nacional no site da Associação Brasileira de Normas Técnicas.
Além do site da ABNT, os Projetos de Normas também são publicados no Diário Oficial da União. Assim, todas as
pessoas ou entidades podem semanifestar quanto ao conteúdo do projeto, externando suas opiniões, inclusive,
aprovar ou reprovar o documento. Todos os comentários, além de analisados pela Comissão de Estudo, também são
respondidos às pessoas ou às
entidades. Além disso, todos eles servem de auxílio para a elaboração do Projeto de Norma. Havendo um consenso entre
todas as partes envolvidas, o Projeto de Norma é devidamente homologado, publicado como Norma Brasileira pela ABNT
e recebe a sigla ABNT NBR acompanhada de seu número.
A Figura 2 demonstra, de forma clara, a elaboração do Projeto de Norma até sua versão final com a emissão da Norma, em
que o processo depende não somente dos Comitês Técnicos, mas de todas as partes interessadas.Figura 2:
Projeto
de
Norma
Fonte:
ABNT
(2014,
online).
INTRODUÇÃO ÀNORMA ISO
9001 : 2015
A ABNT NBR ISO 9001:2015 é a norma que está vigente para a implantação de um sistema de gestão de qualidade e é
por meio dos seus requisitos que as organizações podem estabelecer um sistema padronizado com outras empresas.
Normas da família ABNT NBR ISO 9000
A ISO – International Organization for Standardization é uma Organização Internacional para Normalização fundada em 1947, em
Genebra. Ela tem caráter não governamental e é responsável por desenvolver padrões internacionais voluntários.
A sigla ISO deriva do grego “isos”, que significa igual, sendo assim entendida por todomundo como igualdade, pois
estabelece padrões e referências em nívelmundial para produtos e serviços.
As normas da família ABNT NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar organizações, de todos os tipos e tamanhos,
na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade. Elas estabelecem requisitos que apoiam o alcance da
melhoria dos processos internos nas organizações, tendo como consequência a satisfação de clientes, além dos
fornecedores e colaboradores, tornando-se um ciclo vicioso em prol de um processo contínuo de melhoria de gestão da
qualidade.
Ao utilizar-se das normas ISO, a organização passa a ter uma vantagem competitiva, pois ganha maior credibilidade junto aos
seus clientes, além de obter processos produtivos mais eficazes.
Da família das ABNT NBR ISO 9000, tem-se:
• ABNT NBR ISO 9000: trata dos Fundamentos eVocabulário relacionados ao Sistema de Gestão da Qualidade.
• ABNT NBR ISO 9004: trata das Diretrizes para Melhorias de Desempenho de Sistemas de Gestão da
Qualidade. • ABNT NBR ISO 9001: trata dos Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade.
Das normas indicadas, somente aABNT NBR ISO 9001 é certificada por órgão certificador reconhecido, devendo, para
tanto, a organização passar por um processo de Auditoria de Certificação, conhecida habitualmente como Auditoria
Externa.
Norma ABNT NBR ISO 9001:2015
A ABNT NBR ISO 9001:2015 promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente
pelo atendimento aos seus requisitos. Isso quer dizer que o Sistema de Gestão de Qualidade não é constituído por
departamentos, mas por processos.
Esses processos devem ser estabelecidos de forma que a organização identifique os requisitos do seu cliente como sendo a
entrada dos processos e a saída deverá ser a evidência da satisfação desse cliente quando atendidos seus requisitos
previamente estabelecidos.
A ISO 9001 é dividida basicamente em cinco seções, são elas:
• Visão geral do sistema de gestão da qualidade e sua documentação.
• Responsabilidades, Foco, Política, Planejamento eObjetivos.
•Gestão e alocação de Recursos.
• Realização do Produto ou Serviço eGestão de Processos.
•Medição, Monitoramento, Análise eMelhoria.
Figura 1:
Sistema
de
Gestão
da
Qualidade
Fonte: Qualidade (online).
De acordo com a figura, o Sistema de Gestão da Qualidade estabelece a padronização de seus processos, em que há:
• Responsabilidade da gestão: a alta direção da organização deverá, inicialmente, identificar e analisar quais os
requisitos e/ou necessidades do seu cliente para tomar as decisões adequadas quando da realização do produto
ou serviço.
• Requisitos dos clientes: é por meio dos requisitos e/ou necessidades dos clientes que a organização irá
planejar a realização dos processos que englobam seus produtos ou serviços.
•Gestão de recursos: de posse dos requisitos identificados pela alta gestão, a organização deverá alocar os recursos
necessários para a realização do produto ou serviço. Esses recursos são aqueles relacionados com o financeiro,
pessoas, instalações e equipamentos.
• Realização do produto: etapa do processo em que o produto ou serviço será realizado de acordo com as
especificações inicialmente planejadas, utilizando-se os recursos necessários para sua execução.
•Medição, análise emelhoria: etapa em que o produto ou serviço realizado émedido e analisado para verificar se foram
realmente executados de acordo com os requisitos do cliente. Nessa etapa, é possível identificar como o produto ou
serviço pode sermelhorado em relação ao produzido.
•Melhoria contínua: todas as etapas verificadas serão novamente avaliadas para melhorar continuamente os
processos que compõem o Sistema de Gestão da Qualidade.
Pode-se verificar que o Sistema de Gestão da Qualidade é um ciclo contínuo que está sempre em pleno desenvolvimento
em prol da melhoria contínua e aABNT NBR ISO 9001 é o instrumento que auxilia nessa busca. Para tanto, as organizações
devem atender aos itens dessa norma.
Todos os requisitos na norma devem ser aplicados a todas as organizações, independente do seu tipo, porte e do
produto ou serviço prestado, mas, como as empresas possuem situações diferentes no seu dia a dia, há dificuldades
em implementar totalmente os requisitos da 9001.
Assim, quando algum requisito da 9001 não puder ser aplicado, poderão haver exclusões, desde que sejam voltadas à
realização do produto ou serviço, que é uma das seções da norma. Porém a exclusão não pode ser realizada
deliberadamente, pois deve ser realizada de forma que não afete a capacidade ou responsabilidade da organização de
fornecer produto que atenda aos requisitos previamente identificados.
A
ABNT NBR ISO 9001 já sofreu algumas revisões. Em 1987, foi emitida a primeira edição da 9001, passando por revisões em 1994,
2000, 2008 e 2015, sendo amais significativa a versão 2000, na qual a abordagem por processo foi o foco. A ABNT NBR ISO 9001:2015
é a versão atual da norma para implantação do Sistema de Gestão de Qualidade.
A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios obtidos pela ISO 9001 para todas as partes interessadas ou afetadas pelas
operações da sua empresa. Partes interessadas incluem:
• Funcionários.
• Sócios.
• Fornecedores.
• Parceiros.
•Governo.
• Sociedade em geral.
Apesar de serem compatíveis, a ISO 9001 e a ISO 9004 podem ser implantadas juntas ou separadamente, porém somente a ISO 9001
pode ser certificada.
Auditoria do sistema de gestão da qualidade
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade não é tarefa fácil, visto que deve estar pautada na ABNT NBR ISO 9001, e
mantê-lo adequadamente com vistas para amelhoria contínua é de suma necessidade para que seja certificado. Assim, é necessário que
em períodos previamente definidos sejam realizadas auditorias tanto internas como externas.
A realização de auditorias deve ser precedida das boas práticas estabelecidas na ABNT NBR ISO 19011, que é a norma utilizada para
padronizar esse processo nas organizações. Essa norma não é certificada, mas deve ser utilizada como diretriz para o planejamento, a
execução e o encerramento de auditorias de sistema de gestão de qualidade, como também para sistema de gestão ambiental, que é
estabelecido pela ABNT NBR ISO 14001. Além disso, as auditorias são importantes ferramentas de gestão para monitorar e verificar a
eficácia do sistema, sendo essencial na avaliação da conformidade dos processos.
A 19011 estabelece um roteiro que considera as seguintes fases da auditoria:
• Plano de auditoria, estabelecendo datas, locais e processos que serão auditados.
• Definição do objetivo da auditoria.
• Programação e preparação da auditoria, envolvendo as equipes auditoras, documentos que serão consultados e a preparação de listas
de verificação.
• Realização da auditoria em que o sistema e os processos serão investigados pela equipe auditora.
• Conclusões e resultados, quando será emitido o relatório da auditoria com as constatações evidenciadas pela equipe auditora.
• Fase de acompanhamento da auditoria, quando as constatações evidenciadas deverão ser tratadas com planos de ação.
Figura 2:
Melhoria
Contínua
Fonte:
Bueno
(2014,
online).
É evidente que a auditoria traz benefícios às organizações e tudo estárelacionado com amelhoria contínua, que é
uma consequência desse processo.
Além do roteiro, outras práticas também são consideradas na 19011 quanto ao tratamento aos auditores, avaliações,
documentos e exemplos considerados na própria norma.
A implantação de um Sistema de Gestão de Qualidade requer o estabelecimento das exigências da Norma ABNT
NBR ISO 9001:2015, em que a parte documental deve compor os seguintes itens obrigatórios:
• Política da Qualidade.
• Objetivos da Qualidade.
•Manual da Qualidade.
• Procedimentos obrigatórios, sendo que outros procedimentos podem ser emitidos para normatizar os
processos da empresa:
ºProcedimento para Controle de Documentos.
ºProcedimento para Controle de Registros.
ºProcedimento de Auditoria Interna.
ºProcedimento para Controle de Produto Não Conforme.
ºProcedimento de Ação Corretiva.
ºProcedimento de Ação Preventiva.
• Registros obrigatórios.
De acordo com aABNT NBR ISO 9001:2015, alguns registros são obrigatórios, por exemplo, aqueles relacionados à
comprovação de educação, treinamento, habilidade e experiência dos colaboradores.
É importante que o gestor do Sistema de Gestão de Qualidade esteja atento a todos os requisitos na ABNT NBR ISO
9001:2015, para que, tanto nas Auditorias Internas quanto nas Auditorias Externas, haja evidências de conformidade, mas,
caso sejam detectadas não conformidades, ações de correção ou ações que eliminem a causa da não conformidade
possam ser estabelecidas.
Em uma auditoria do Sistema de Gestão de Qualidade, todos os requisitos obrigatórios devem ser auditados, mas, independente
disso, tudo que a organização pretender padronizar e documentar também será passivo de auditorias. As auditorias são
realizadas por amostragem, ou seja, não é possível auditar todo o processo.
A empresa Salva Vidas atua no ramo de atendimento a acidentes em rodovias envolvendo veículos de
qualquer porte e possui um sistema de gestão de qualidade implantado há mais de 10 anos, realizando
auditorias internas periódicas em seu sistema.
Na última auditoria, foi evidenciado que o operador de um equipamento utilizado para cortar a lataria de
um veículo, em caso de acidente em que a vítima fica presa entre as ferragens, não conseguiu ligá-lo,
afogando o equipamento. Foram várias as tentativas de acioná-lo, mas sem sucesso. O problema é que,
quando há um acidente, o equipamento deve estar prontamente disponível, pois a vida de uma pessoa pode
depender dele. A não conformidade foi registrada e um plano de ação foi elaborado, o qual define que todos
os dias o operador do equipamento faria testes para verificar se ele está funcionando, e esses testes são
registrados e acompanhados pelo gestor do processo.
Com isso, aSalva Vidas pode assegurar que, se depender desse equipamento, a vida das pessoas que estão
envolvidas em acidentes pode ser preservada.
Fonte: a autora.
TÉCNICAS EMÉTODOS
UTILIZADOS NA
PADRONIZAÇÃO DOS
PROCESSOS NAS
ORGANIZAÇÕES
É exaustiva a identificação de técnicas emétodos que podem ser utilizados quando da padronização dos
processos nas organizações e, na maioria dos casos, essa não é uma tarefa fácil.
Independente da estratégia empresarial e,mesmo que a empresa não possua um sistema de gestão da qualidade certificado, a
padronização dos processos é fundamental para o sucesso organizacional.
Padronização
Quando se trata de padronização dos processos nas organizações, um dos principais meios de estabelecê-la é a
elaboração de procedimentos formalizando as atividades relacionadas ao produto. Esse documento contribui para a
melhoria contínua dos processos com impactos relevantes à qualidade dos custos e dos prazos.
Quando se trata do processo produtivo, a padronização contribui no sentido de criar rotinas devidamente formalizadas,
estabelecendo quais atividades devem ser executadas de acordo com cada etapa de trabalho. É importante que essa
formalização seja realizada de forma clara e objetiva, para que os colaboradores, dos diversos níveis hierárquicos, possam
entender e praticar suas atividades produtivas.
Para manter um Sistema de Gestão de Qualidade adequado, a padronização é um de seus pilares, pois estabelece rotinas,
registros adequados, minimiza possíveis desperdícios e promove uma melhor eficácia do processo produtivo. Tudo isso
auxilia no alcance da melhoria contínua.
De acordo com aABNT NBR ISO 9001:2015, para a realização de produtos e serviços, não é obrigatória a emissão de
documento escrito para estabelecer as rotinas de trabalho, mas, para as organizações, esse documento é importante, pois
seus colaboradores podem consultar a qualquer tempo como é realizado determinado processo de produção. Nesse
contexto, a padronização é um processo que pode ser realizado com ferramentas específicas, como a criação de um
procedimento escrito detalhando etapas de trabalho ou em forma de fluxograma. Ainda, é importante observar que, quanto
maior for o grau de dificuldade da atividade, maior também deverá ser o nível de detalhamento do procedimento.
Por meio da figura seguinte, pode-se verificar o grau de simplicidade na padronização do processo “domingo”. Assim
também pode ser nas organizações e seus processos.
Figura 3 – Fluxograma para
um domingo
Fonte: Teixeira (2011, s/p).
Processo de
padronização
Padronizar
operações
desenvolvidas pelos
colaboradores que
atuam na linha de
produção é
assegurar que não
conformidades
sejam minimizadas
aomáximo. Assim,
mesmo que a
operação ocorra em
turnos diferentes,
todos saberão
exatamente o que
fazer. O
procedimento de
realização das
atividades deverá
respeitar aquilo que
foi definido na
padronização.
Quando se
padroniza um processo, significa que aquele conjunto de operações é amelhor forma de realizá-las até aquele
momento. Mas tudo deve ser objeto de melhoria constante, para que seja possível promover o crescimento das
competências operacionais, dos colaboradores e,em alguns casos, até promover a otimização dos equipamentos
necessários à operação.
O processo de padronização, muitas vezes, não é tarefa fácil, pois, geralmente, os documentos/especificações do produto
a ser fabricado têm origem em áreas específicas, como aEngenharia, ou pelo próprio cliente. As áreas ou clientes é que
definem as especificações que serão utilizadas como requisitos para que o produto a ser fabricado apresente a
conformidade esperada durante a realização das operações produtivas.
Um exemplo prático seria as dimensões de determinada peça a ser fabricada. Se essa peça for, por exemplo, de um avião, o
impacto entre o que foi especificado e o que foi produzido são significativos e, nesse caso, não poderia haver uma não
conformidade.
No processo de padronização, a utilização de uma figura ou foto auxilia bastante no entendimento e permite uma boa
visualização de determinada especificação ou operação a realizar. Em suma, quando se trata de especificações, é
imprescindível pelomenos atentar aos seguintes itens:
•Documento detalhando a especificação do produto.
•Número do documento.
• Versão do documento.
•Quadro apresentando as últimas revisões das especificações, com dados da pessoa que realizou amodificação ou
criou o documento.
• Breve descrição da revisão do documento.
• Data da realização da revisão.
As informações quando da emissão ou revisão do documento dão segurança para a organização no tocante à realização
do produto, pois, com o passar do tempo, deve-se manter os históricos das alterações promovidas e identificação de
quando houve a revisão. Imagine se determinada especificação fosse modificada e a organização não soubesse quem fez
essa alteração. Assim, manter documentos com informações de suas alterações traz segurança na organização quando
da realização do processo produtivo.
O responsável pela área de produção, com base nas especificações definidas, promoverá a descrição de todas as atividades
necessárias para a realização do processo produtivo. É importante a participação das pessoas ligadas à produção para a
elaboração do procedimento, pois são elas quemmelhor conhecem as condições e/ou restrições existentes em termos
fabris, dentre eles, a
disposição das peças na linha de produção, as condições ergonômicas dos postos de trabalho, dentre outros. Além de uma
descrição, é de suma importância que todas as atividades relacionadas à padronização estejam devidamente
registradas.
Elaboração do procedimento operacional
O responsável pela área Operacional, em conjunto com liderados ligados ao processo produtivo, deve analisar e
escrever as operações realizadas em detalhes. Esse processo deve ser realizado para que os liderados consigam
identificar eventuais dificuldades que possam existir na realização de uma atividade e transcrevê-la damelhor forma
possível para a análise da operação.
Para que um procedimento seja descrito de forma a proporcionar um entendimento global, algumas questões
devem ser respondidas:
• O que fazer?
•Qual parte do corpo utilizar para fazer a operação?
•Qual objeto?
•Como?
Exemplo da descrição de um procedimento de um laboratório onde as pessoas fazem exames de sangue:
“Ao iniciar o turno, a enfermeira deverá higienizar asmãos com álcool, verificar o nome do paciente a ser atendido, abrir a
embalagem da seringa descartável, coletar omaterial do paciente de acordo com o pedido do médico, etiquetar omaterial e
armazená-lo de forma adequada para envio ao laboratório e descartar na lixeira identificada a seringa utilizada no
atendimento”.
É importante que o procedimento esteja bem detalhado com toda a sequência da atividade, para que qualquer pessoa
consiga realizar a atividade após a leitura desse documento. O detalhamento do procedimento deve contemplar, além da
sequência para a realização da atividade, todo e qualquer equipamento necessário para essa atividade, bem como os
métodos, medições ou qualquer outra atividade necessária para a sua execução.
O procedimento deve ser escrito considerando um roteiro necessário para sua realização, podendo, entre outros,
apresentar: • Objetivo do processo: identificar omotivo pelo qual o procedimento foi elaborado.
•Campo de aplicação: identificar qual área, setor, atividade, entre outros campos o procedimento é aplicado.
• Definições, siglas e abreviaturas: caso existam definições, siglas ou abreviaturas constantes no corpo do
documento, é necessário identificá-las antes de considerá-las no procedimento.
•Documentos a serem consultados: caso existam outros documentos necessários à realização da atividade, o
procedimento deverá contemplá-los.
• Autoridades e responsabilidades: o procedimento poderá indicar quais funções podem desenvolver emanter o
documento atualizado, quem pode analisar e aprovar o documento, quem realiza o procedimento, enfim, todas as
pessoas envolvidas no processo e suas autoridades e responsabilidade.
• Fluxograma do processo: caso o procedimento seja desenvolvido em forma de fluxograma, este deverá ser inserido.
• Descrição do processo: o procedimento será descrito considerando suas etapas, sendo que, em cada uma delas,
deve haver uma ideia central.
• Avaliação do processo: a organização poderá considerar, no procedimento, indicadores emetas, no intuito de
realizar medições que poderão auxiliar na avaliação do processo.
Além das etapas do processo, o procedimento deve ter em seu título uma ideia central em que qualquer colaborador
consiga identificar para que atividade ele é utilizado. Essa ideia somente poderá ser identificada após uma análise
detalhada do procedimento.
A padronização de processos nas organizações traz diversos benefícios, tais como:
• Qualitativos, que permitem:
ºUtilizar adequadamente os recursos (equipamentos, materiais emão de obra).
ºUniformizar a
produção.
ºFacilitar o
treinamento damão
de obra,melhorando
seu nível técnico.
ºRegistrar o
conhecimento
tecnológico.
ºFacilitar a
contratação ou
venda de tecnologia.
• Quantitativos, que
permitem:
ºReduzir o consumo
de materiais.
ºReduzir o
desperdício.
ºPadronizar
componentes.
ºPadronizar
equipamentos.
ºReduzir a variedade
de produtos.
ºAumentar a
produtividade.
ºMelhorar a
qualidade.
ºControlar processos.
Outro
detalhe
importante
a
considerar
no
momento
de
elaboração da análise da operação é a definição do tempo de realização da operação. Essa informação será de grande valia a
partir domomento em que o responsável pela produção elaborar o documento. O tempo de realização de uma operação
deve ser cronometrado e, então, registrado.
Ao desenvolver o procedimento, é importante também considerar o tempo de realização do produto e a aprendizagem por
parte do operador, assim como possíveis licenças e/ou qualificações que são necessárias para a realização da respectiva
atividade. Assim, antes de realizar as atividades, os colaboradores ligados ao processo devem ser treinados no posto de
trabalho, seguindo um único modo operatório. Por consequência, o responsável pela área deverá:
• Fornecer informações detalhadas das operações, para que não haja erros.
• Avaliar se as atividades estão sendo realizadas corretamente.
• Buscar omelhor método de trabalho em relação aomomento de padronização.
• Avaliar o desempenho de sua unidade de trabalho por intermédio de gráficos de controle, considerando as
dimensões da qualidade referente aCustos, Prazos, Qualidade, Segurança eRH.
Com essas ações sendo constantemente promovidas, o processo produtivo estará sempre em busca da melhoria contínua.
Com o passar do tempo, as especificações em relação ao produto podem sofrer alterações e é de suma importância que o
procedimento seja revisado, em periodicidades definidas ou quando necessário, para que a realização do produto seja
efetivada de forma eficaz. Sempre que houver uma revisão, o documento deverá conter qual a sua versão atual, a data de
alteração, o prazo para a próxima revisão e o responsável pela alteração. Assim, o procedimento sempre estará atualizado e
identificado quanto as suas alterações
Avançar
UNICESUMAR |UNIVERSO EAD
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ATIVIDADES
1.Sobre normalização, podemos afirmar que é um processo que envolve:
I.As empresas que necessitam definir regras para seu negócio.
II.As empresas e as pessoas que têm um mesmo objetivo comum.
III.Todos os interessados que buscam o atendimento a finalidades específicas.
IV. Todas as pessoas que têm interesse na economia global.
a)Somente a alternativa Iestá correta.
b)Somente a alternativa II está correta.
c)Somente a alternativa III está correta.
d)Somente a alternativa IV está correta.
e)Nenhuma das alternativas está correta.
2.Na produção ou fabricação de produtos ou serviços, é importante haver critérios ou regras para que o produto final seja
adequado e atenda aos requisitos do cliente e, nesse momento, é imprescindível haver uma normalização sobre o tema,
que tem como principais objetivos:
I.Eliminar obstáculos comerciais, reduzir custos de produção, proteger o consumidor, ter amesma linguagem na aquisição e
venda de produtos, manutenção da variedade de produtos.
II.Reduzir custos de produção, proteção ao consumidor, mesma linguagem na aquisição e venda de produtos,
aumento da variedade de produtos; eliminar obstáculos comerciais.
III.Manutenção da variedade de produtos, reduzir obstáculos comerciais, manter custos de produção, proteger o
consumidor, ter amesma linguagem na aquisição e venda de produtos.
IV.Minimizar obstáculos comerciais, reduzir custos de produção, proteger o consumidor; ter amesma linguagem na
aquisição e venda de produtos, manutenção da variedade de produtos.
a)Somente a alternativa Iestá correta.
b)
Somente
a
alternativa II está correta.
c)Somente a alternativa III está correta.
d)Somente a alternativa IV está correta.
e)Nenhuma das alternativas está correta.
3.Referente às etapas para o estabelecimento do Sistema de Gestão da Qualidade, podemos afirmar que:
I.Uma das etapas é a identificação dos requisitos dos clientes, mas, independente disso, os processos podem ser realizados
sem se preocupar com o produto final.
II.Quando se trata da gestão de recursos, oque mais importa é a parte financeira, pois, sem dinheiro, não é possível realizar
o produto.
III.A entrada para a realização do produto sempre estará relacionada com os requisitos dos clientes e a saída, à obtenção
da satisfação do cliente.
IV.Quanto àmelhoria contínua, podemos afirmar que, se um produto já está bom, a organização não precisa se
preocupar em alterá-lo, pois em time que está ganhando não semexe.
a)Somente as alternativas I e IIestão corretas.
b)Somente as alternativas II e III estão corretas.
c)Somente a alternativa III está correta.
d)Somente a alternativa IV está correta.
e)Somente as alternativas II e IV estão corretas.
4.São diversos os documentos obrigatórios estabelecidos pela Norma ABNT NBR ISO 9001:2015, dentre eles,
podemos afirmar que:
I.São 6 (seis) os procedimentos obrigatórios estabelecidos, além doManual da Qualidade, política e objetivos da qualidade.
II.São estabelecidos registros obrigatórios, sendo que o controle desses registros deve ser estabelecido em
procedimento específico.
III.A partir da Política da Qualidade, são estabelecidos os objetivos da qualidade.
IV. A realização da auditoria interna deve ser pautada em procedimento obrigatório estabelecido pela norma.
a)Somente as alternativas I e IIestão corretas.
b)Somente as alternativas I, II e III estão corretas.
c)Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.
d) As alternativas I, II, III e IV estão corretas.
e)Somente as alternativas I e IV estão corretas.
5. A padronização de processos nas organizações deve ser vista como estratégia que agrega vários benefícios que
podem ser identificados como qualitativos e/ou quantitativos. Sobre os benefícios, assinale V (Verdadeiro) ou F (Falso):
( )Amelhoria contínua é um dos aspectos que podem ser identificados com a padronização.
( )Os recursos utilizados, especificamente, como mão de obra, sãomelhorados por meio de treinamentos.