Cristina Werkema (Auth ) - M_todos Pdca e Demaic e Suas Ferramentas Anal_ticas (2013)(Z-Lib io)

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Métodos PDCA e DMAIC 
e suas ferramentas analíticas
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Cristina WERKEMA
Rio de Janeiro
2012
Métodos PDCA e DMAIC 
e suas ferramentas analíticas
© 2013, Elsevier Editora Ltda. 
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por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação. 
Sindicato Nacional dos Editores de livros, RJ
W521m
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-352-5429-7
II. Série. 
sobre a autora
Cristina é autora das obras Criando a Cultura Lean Seis Sigma; DFLSS – Design for Lean Six Sigma: Fer-
ramentas Básicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV; Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do 
Lean Manufacturing; Avaliação de Sistemas de Medição e Perguntas e Respostas Sobre o Lean Seis Sigma, 
e do Lean Manufacturing, bem como na aplicação de outras iniciativas para a obtenção de resultados 
nas organizações, tais como metodologias para o desenvolvimento humano e para a comunicação 
estratégica. Sua carteira de clientes inclui empresas como Aços Villares, AGCO, América Latina 
-
torantim Metais, entre outras.
agradecimentos
“Too many people are thinking of security instead of opportunity. They seem 
more afraid of life than death.”
James F. Byrnes
prefácio
Este texto é uma edição revista e ampliada do livro As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de 
Processos
publicados mais de 40.000 exemplares do livro, que se tornou, portanto, uma obra de grande sucesso.
Plan, Do, Check, Action
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control
Lean Seis Sigma de melhoria 
de desempenho de produtos e processos.
seja, as explicações esclarecem como
método, de acordo com os objetivos da etapa que está sendo executada.
Após o estudo do presente texto, o leitor interessado em obter um maior detalhamento das ferramen-
Lean Manufacturing
Capítulo 1
A história do controle da qualidade: do uso 
do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
“The significance of a man is not in what he attains, but rather what he longs to attain.”
Khalil Gibran
13
A história do controle da qualidade: do uso do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
-
do com que a importância dada a tal etapa – um procedimento baseado na detecção e na correção 
dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos com defeitos fossem 
produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a aplicação do controle da 
produção de suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e mais baratos, e tam-
A produção norte-americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e econômico, foi 
O controle da qualidade também foi adotado relativamente cedo na Inglaterra. Em 1935, os 
-
lacionados ao controle da qualidade foram formulados e utilizados na Inglaterra também durante o 
No entanto, os resultados desse trabalho foram expressos sob complexa forma matemática, o que 
dificultou sua adoção. Além disso, o Japão também enfrentava dificuldades com os métodos adminis-
não era satisfatória, já que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados. Naquela 
época, os produtos japoneses competiam em preço no mercado internacional, mas não em qualidade.
14
Métodos PDCA e DMAIC
Após a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, as forças norte-americanas de ocupação 
1946, que a indústria de telecomunicações japonesa implantasse um programa eficiente de controle 
da qualidade, com o objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade dos equi-
diretamente a partir do método norte-americano, que não foi modificado para se adaptar melhor 
à cultura japonesa. Esse fato gerou algumas dificuldades, mas como foram obtidos resultados muito 
bons, o método passou a ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Controle da Qualidade, cujos membros trabalhavam em universidades, indústrias e órgãos gover-
namentais. O grupo tinha como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre controle 
da qualidade, para que as indústrias japonesas pudessem melhorar a qualidade de seus produtos e 
proferir um seminário sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Nesse se-
minário, foram abordados os seguintes tópicos:
a importância do entendimento da variabilidade presente em todos os processos de produção 
de bens e serviços;
utilização de gráficos de controle para gerenciamento de processos.
Esse seminário foi de grande importância, já que contribuiu para que os administradores perce-
bessem a importância do controle da qualidade para suas empresas.
O procedimento foi, então, amplamente empregado no Japão na década de cinquenta, com um 
 
-
15
A história do controle da qualidade: do uso do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
pressão incorreta de que o controle da qualidade era algo muito complexo. Outra dificuldade foi 
o pouco interesse demonstrado pelos presidentes e pelos diretores das empresas em relação ao 
controle da qualidade, que permanecia como um movimento de engenheiros e operários.
norte-americano J. M. Juran para ministrar seminários para a alta administração de várias empresas 
japonesas. Nesses seminários, foi explicado o papel que esses administradores deveriam desempe-
nhar para a implantação e o desenvolvimento das atividades do controle da qualidade. A partir da 
controle da qualidade total como é praticado atualmente, envolvendo a participação de todos os 
setores e de todos os empregados da empresa.
japoneses começaram a perceber que, enquanto alguns ramos do conhecimento são universais e 
Controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control
K.,1, 2
1. 
da qualidade.
2. Educação e treinamento em controle da qualidade.
3. 3
4. 
da empresa.
5. 
de outras técnicas mais avançadas.
6. Campanhas nacionais de promoção do controle da qualidade.
16
Métodos PDCA e DMAIC
produtos da mais alta qualidade, os quais são globalmente importados.
-
Na evolução do controle da qualidade, é importante mencionar o Lean Manufacturing, uma ini-
velocidade à empresa. 
As origens do Lean Manufacturing
Just-in-Time
criação e a implantação de um sistema de produção cujo principal foco era a identificação e a posterior 
produzir cada vez mais com cada vez menos, foi denominado produção enxuta (Lean Production ou Lean 
Manufacturing A máquina que mudou o mundo.4 
The Machine that Changed 
the World -
5 
do Seis Sigma na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz 
de enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior a preços menores. 
O programa foi lançado em uma palestra do CEO da empresa na época, Bob Galvin, divulgada em 
-
nheiro e cientista que trabalhava no negócio de produtos de comunicação da Motorola. Bob Galvin 
foi contagiado pela forte convicção de Bill Smith quanto ao sucesso do Seis Sigma e então criou as 
condições para que Billcolocasse o programa em prática e o transformasse no principal componente 
da cultura da Motorola na época.
Baldrige, o Seis Sigma tornou-se conhecido como o programa responsável pelo sucesso da organi-
17
A história do controle da qualidade: do uso do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
-
pressivos resultados financeiros obtidos pela empresa através da implantação da metodologia (por 
difusão do programa.
No Brasil, a utilização do Seis Sigma está crescendo a cada dia. As empresas cujas unidades de negócio 
– conhecem bem o programa e, usualmente, treinavam seus especialistas fora do Brasil, por meio dos 
Master Black Belts da própria organização ou de consultorias estrangeiras. Agora, grande parte dessas 
empresas já está implementando o programa com o suporte de consultorias nacionais ou de sua própria 
equipe de Master Black Belts e Black Belts. A partir da divulgação dos resultados obtidos pelas primeiras 
empresas multinacionais que adotaram o Seis Sigma, várias outras organizações que não tinham qualquer 
consultores brasileiros e obtendo resultados expressivos. Os resultados das organizações brasileiras que 
exemplo, o método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control
MAIC (Measure, Analyze, Improve, Control
Seis Sigma de melhoria de desempenho de produtos e processos (o método DMAIC será apresen-
como as práticas e a filosofia do Lean Manufacturing, foram integradas ao Seis Sigma, dando origem 
ao Lean Seis Sigma, uma estratégia mais abrangente, poderosa e eficaz do que cada uma das partes 
individualmente (a partir de agora passaremos a usar somente a terminologia Lean Seis Sigma, visto 
que a integração do Lean Manufacturing -
ção foi o surgimento do Design for Lean Six Sigma e do método DMADV (Define, Measure, Analyze, 
Design, Verify
e processos.6 
Neste ponto, é natural que surja a pergunta: quais são as principais diferenças entre o Lean Seis 
e menos destacados pelo TQC são:
18
Métodos PDCA e DMAIC
orientação para a obtenção de resultados para o negócio (o Lean Seis Sigma é uma estratégia 
elevado comprometimento da alta administração da empresa;
-
nidos para os patrocinadores e especialistas do Lean Seis Sigma (Sponsors, Champions, Master 
Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts
projetos Lean Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa;
resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira, permitindo a mensuração direta 
elevada dedicação dos especialistas do Lean Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos;
mensuração do retorno sobre o investimento dos treinamentos realizados;
DMAIC e DMADV
o alcance das metas.
Lean -
crescente implementação em empresas que atuam na área de prestação de serviços (setores 
adoção do Lean Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores en-
volvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas 
áreas de manufatura;
disseminação do Design for Lean Six Sigma (DFLSS Lean Seis Sigma 
integração da Teoria das Restrições ao Lean Seis Sigma;
maior valorização dos chamados soft savings que podem ser gerados pelos projetos Lean Seis 
soft saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas 
produto e/ou da empresa;
envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa;
integração do Lean Seis Sigma a um sistema global de gerenciamento da qualidade;
reconhecimento do programa como um mecanismo para o desenvolvimento de lideranças – 
Green Belt 
como pré-requisito para promoções para cargos gerenciais.
19
A história do controle da qualidade: do uso do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
Vale ressaltar que o Lean Seis Sigma não se tornará obsoleto. Atualmente existe a ampliação do 
consenso de que o programa veio para ficar, não sendo apenas mais uma moda passageira na área 
da Gestão ou da Qualidade. O Lean Seis Sigma é uma estratégia gerencial para a melhoria do de-
sempenho do negócio e, como sabemos, a necessidade de melhoria sempre existirá. Além disso, os 
elementos que constituem os pilares do Lean Seis Sigma sempre serão necessários para o sucesso 
de qualquer empresa.
Não podemos deixar de lembrar que o programa já existe há 25 anos, a partir do nascimento 
do Seis Sigma na Motorola, e que vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por 
um número cada vez maior de organizações. O lançamento da ASQ7 Six Sigma Forum Magazine, a 
implementação do ASQ Six Sigma Forum, a instituição do exame da ASQ para certificação de Black 
Belts e Green Belts -
solidação mundial do Lean Seis Sigma.
Capítulo 2
Controle da Qualidade Total
“When there are harmony and stillness within, I can hear the voice of my own wisdom.”
Brahma Kumaris
21
Controle da Qualidade Total
2.1 Introdução
O Controle da Qualidade Total – TQC (Total Quality Control
na participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na 
condução do Controle da Qualidade. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade, o qual é 
definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como um “sistema de técnicas que permitem a 
denominado controle estatístico da qualidade.
1,2 “praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, 
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e 
2.2 Conceitos básicos do TQC
2.2.1 Qualidade
3 “um produto 
Esse autor também estabelece cinco componentes ou dimensões para a qualidade, os quais 
geram o conceito de Qualidade Total, conforme está apresentado na Figura 2.1.
22
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 2.1
Componentes da Qualidade Total, segundo Campos, V. F.3
Dimensões da qualidade total 
Qualidade
Total
Pessoas atingidas
Qualidade Cliente, vizinho
Produto/Serviço
Rotina
Custo
Cliente, acionistaCusto
Preço
Entrega Cliente
empregado e vizinho
Prazo certo
Local certo
Quantidade certa
Moral EmpregadoEmpregados
Segurança Cliente, empregado e vizinho
Empregados
Usuários
Os componentes da Qualidade Total apresentam os seguintes significados:
1. Qualidade
-
-
2. Custo
Esse componente diz respeito ao custo operacional para fabricação do bem ou fornecimento 
do serviço e envolve, por exemplo, os custos de compra, de venda, de produção, de recrutamento 
e de treinamento. O custo resulta do projeto, fabricação e desempenho do produto. O preço é 
estabelecido pelo mercado em função de fatores, tais como valor agregado, disponibilidade, imagem 
3. Entrega
Esse componente está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários da empresa, 
a qual deve ocorrer na quantidade, na data e no local certos.
23
Controle da Qualidade Total
4. Moral
-
por uma equipe de pessoas, é claro que deverá haver um bom ambiente de trabalho para que possa 
haver uma produção de boa qualidade, capaz de garantir o atendimento das necessidades do cliente. 
5. Segurança
Essa dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa 
e dos usuários de seus produtos ou serviços, que não devem provocar acidentes para seus usuários 
nem acidentes de trabalho na empresa.
A partir dessa apresentação dos componentes da Qualidade Total, fica claro que qualidade não 
lado, o cliente não comprará um produto que não cumpra adequadamente a função para a qual foi 
projetado, ou que não seja seguro, por mais baixo que seja o preço.
2.2.2 Processo
“processo” pode ser definido de forma sucinta, como um conjunto de causas que têm como 
objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto do processo -
insumos ou matérias-
-primas, equipamentos ou máquinas, informações do processo ou medidas, condições ambientais 
ou meio ambiente, pessoas ou mão de obra e métodos ou procedimentos. Essa caracterização do 
processo está representada na Figura 2.2 -
24
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 2.2
Caracterização de um processo por meio do Diagrama de Causa e Efeito
Conjunto de causas
Insumos ou
matérias-primas
Pessoas oumão de obra
Equipamentos
ou máquinas
Processo
Condições ambientais
ou meio ambiente
Métodos ou
procedimentos
Informações do
processo ou medidas
Produto
Efeito
É importante destacar que podemos visualizar uma empresa como um processo, sendo que fazem 
parte dela vários outros processos menores, os quais compõem o fluxo de produção dos bens ou 
de causas, que por sua vez provocam o efeito principal, que é o serviço fornecido pela empresa: 
roupa lavada, seca e passada. As causas são os insumos, os equipamentos, os métodos de trabalho, 
as pessoas, os instrumentos de medição, entre outros. A Figura 2.3 mostra uma representação de 
fluxo de fornecimento do serviço. Alguns desses processos são, por exemplo, processo de recebi-
mento da roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de passagem e processo 
de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo esses processos podem ser subdivididos em 
outros processos ainda menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento. No 
caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser subdividido nos processos de 
roupa, agitação, enxágue, centrifugação, descarregamento da lavadora e limpeza do filtro.
25
C
ontrole da Q
ualidade T
otal
FIG
U
R
A
 2.3
R
epresentação de um
a lavanderia por m
eio de um
 D
iagram
a de C
ausa e Efeito
Insumos ou
matérias-primas
Produtividade Limpeza Secadoras
Temperatura
Umidade
Iluminação Mesas de
passar
Motivação
Sabão líquido Temperatura
Nível
Adição
de sabãoLimpeza dos
equipamentos
Controle
da secagem
Operação
da mesa
de passar
Controle
da água
Lavadora
Secadora
Peso da
carga
Lavagem
Temperatura
Lavagem
Mesas 
de passar
Secagem
Secagem
Tempo
Sabão em pó
Água
Plásticos
Cabides
Amaciante
líquido
Energia
elétrica
Condição
emocional
Filtros
Máquinas
de lavarDesconforto
Condições
físicas
Doença
Treinamento
Pessoas ou
mão de obra
Equipamentos
ou máquinas
Informações do
processo ou medidas
Métodos ou
procedimentos
Condições ambientais
ou meio ambiente
Roupa
lavada,
seca e
passada
26
Métodos PDCA e DMAIC
A divisibilidade de um processo é importante por permitir que cada processo menor seja 
causas desses problemas, o que resulta na condução de um controle mais ef iciente de todo 
o processo.
2.2.3 Item de controle e item de verificação
clientes, os quais deverão ter suas necessidades satisfeitas. Em muitos casos, esses clientes serão 
internos à empresa, fato que não torna menos importante o cuidado com a sua satisfação, já que 
-
mente às necessidades de seu cliente interno. Após a definição dos clientes, o próximo passo será 
a identificação dos produtos que lhe serão entregues.
-
itens 
de controle -
trega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente e o moral das pessoas que trabalham 
indesejáveis do processo.
-
cadas, o custo de roupa lavada, o número de entregas atrasadas, o número de acidentes e o número 
de sugestões dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.
Os itens de controle de um processo são afetados por várias causas. As principais causas que 
afetam os itens de controle do processo, e que podem ser medidas e controladas, são denominadas 
itens de verificação. Alguns exemplos de itens de verificação
são o consumo de sabão por quilograma de roupa lavada, o tempo médio de lavagem e a tempe-
ratura de secagem.
27
Controle da Qualidade Total
A Figura 2.4 mostra o relacionamento entre os itens de verificação e os itens de controle de um 
processo. O leitor deve observar que os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do pro-
cesso e, portanto, definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados sobre as causas 
do processo e então definem autoridade. Os bons resultados de um item de controle são garantidos 
pelo acompanhamento dos itens de verificação.
FIGURA 2.4
Itens de verificação e itens de controle de um processo
Causas
Itens de verificação
Processo
Insumos ou
matérias-primas
Pessoas ou
mão de obra
Equipamentos
ou máquinas
Condições ambientais
ou meio ambiente
Métodos ou
procedimentos
Informações do
processo ou medidas
Itens de controle
Efeito
Produto
Resultado
É importante destacar que um item de verificação de um processo pode ser um item de controle 
de um processo anterior. No exemplo da lavanderia, o peso da roupa lavada pode ser um item de 
controle do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de verificação do processo 
de secagem. Note que no fluxo de fornecimento de serviço de uma lavanderia, o processo anterior 
ao de secagem é o de lavagem da roupa.
2.2.4 Problema
Finalmente, é importante definir o que representa um problema segundo os conceitos do Con-
Figura 2.5
28
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 2.5
Conceito de problema
Problema
Nível desejado para
o item de controle
Nível alcançado pelo
item de controle
ferramentas para a solução de problemas, a qual deve ser conduzida com base em fatos e dados, 
2.2.5 Controle de processo
Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V. F.3 estabelece que o controle 
1. Estabelecimento da “diretriz de controle” (Planejamento da Qualidade):
A diretriz de controle consta da meta, que é a faixa de valores desejada para o item de controle 
2. Manutenção do nível de controle (Manutenção de Padrões):
Consiste em garantir que a meta estabelecida no Item 1 seja atingida. Caso isso não ocorra, 
será necessário atuar nas causas que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de 
funcionamento adequado.
3. Alteração da diretriz de controle (Melhorias):
qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos é exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos. O Ciclo 
PDCA
Capítulo 3
O Ciclo PDCA de controle de processos
“Love is the ability and willingness to allow those that you care for to be 
what they choose for themselves without any insistence that they satisfy you.”
Wayne W. Dyer
30
Métodos PDCA e DMAIC
3.1 Introdução
PDCA de controle de processos, o qual é apresentado na Figura 3.1 1 e Campos, 
V. F.,2,3 o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action
FIGURA 3.1
Ciclo PDCA de controle de processos, segundo Campos, V. F.3
ACTION
CHECK DO
PLAN
A
C D
P
Atue no processo
em função
dos resultados
Verifique os efeitos
do trabalho executado
Defina
as metas
Determine os
métodos para
alcançar as metas
Eduque
e treine
Execute
o trabalho
lavin
Realce
31
O ciclo PDCA de controle de processos
1. Planejamento (P)
Essa etapa consiste em:
estabelecer metas;
estabelecer o método para alcançar as metas propostas.
2. Execução (D)
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento e coletar dados que 
serão utilizados na próxima etapa de verificação do processo. Na etapa de execução são essenciais 
a educação e o treinamento nas atividades a serem executadas no trabalho.
3. Verificação (C)
A partir dos dados coletados na execução, comparar o resultado alcançado com a meta planejada.
4. Atuação corretiva (A)
Essa etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas 
:
adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada;
agir sobre as causas do não atingimento da meta, caso o plano não tenha sido efetivo.
O Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para que as 
metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método, poderá ser preciso empregar 
-
sárias à condução das etapas do PDCA técnicas estatísticas são 
de especial importância. Algumas dessas técnicas são:
Sete Ferramentas da Qualidade;
Amostragem;
Análise de Variância;
Análise de Regressão;
Análise Multivariada;
Confiabilidade.
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
32
Métodos PDCA e DMAIC
PDCA, deve-
PDCA
chances de alcance da meta e maior será a necessidade de utilização de ferramentas apropriadas para 
coletar, processar e dispor essas informaçõesdurante o giro do PDCA. Com o objetivo de mostrar 
PDCA, faremos, nos próximos 
parágrafos, uma breve discussão sobre como funciona o Ciclo PDCA no TQC, com base no trabalho 
desenvolvido por Campos, V. F.3,4 
que podem ser aplicadas em cada etapa do Ciclo PDCA girado com os objetivos de manter e me-
lhorar resultados. Vale destacar que o aumento da sofisticação das ferramentas empregadas deverá 
ocorrer em função do aumento da capacidade de gerenciamento da empresa, isto é, do aumento 
da capacidade de alcance de metas.
PDCA no TQC, é importante, primeira-
1. Metas para manter:
-
siderado, representando especificações de produto provenientes dos clientes internos e externos 
da empresa. As metas para manter são denominadas metas padrão. Como exemplos de meta 
padrão podemos citar “fabricar uma peça de aço cuja dureza sempre atenda à faixa de especificação” 
e “entregar o produto ao cliente no prazo máximo de dois dias”
a serem mantidas.
2. Metas para melhorar:
As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem, geralmente, de necessidades emergentes 
entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de 
novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas 
de melhoria. Observe que as metas de melhoria envolvem necessariamente modificações na forma 
atual de se trabalhar. As expressões “reduzir em 30% a variação na dureza das peças de aço fabricadas 
pela empresa até o final do ano” e “reduzir o prazo máximo de entrega do produto ao cliente de dois 
dias para um dia até o final do ano” são exemplos de metas para melhorar. Lembrando da definição 
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
33
O ciclo PDCA de controle de processos
As metas para manter e para melhorar estão representadas na Figura 3.2.
FIGURA 3.2
Metas para manter e metas para melhorar
Metas
Para melhorar
(Método: PDCA)
3
250
2
1
0
Índice
de
Defeitos
(%)
2,5
2,0
Melhor
Competitividade
Para manter
(Método SDCA)
Previsibilidade
200
150
0
15
1 2 3 4 5 6 7 8
35
2011 2012 JAN DEZ
2013
Problema
para 2013
Situação
atual
Meta
“Benchmark”
Tempo
X
R
n = 3 – Item de Controle: Dureza
Nº da amostra
LSC
LM
LIC
LSC
LM
LIC
Figura 3.3.
lavin
Realce
34
Métodos PDCA e DMAIC
Clientes
FIGURA 3.3
Relacionamento entre metas, clientes, produtos e processos de uma empresa
Processo (trabalho humano)
(Autoridade) (Responsabilidade)
Insumos ou
matérias-primas
Pessoas ou
mão de obra
Equipamentos
ou máquinas
Informações do
processo
ou medidas
Métodos ou
procedimentos
Condições 
ambientais ou
meio ambiente
Produtos
Problema
Fins
Meios Metas
para melhorar possam ser atingidas.
3.2 Atuação para o alcance das metas para 
manter
-
das. A Figura 3.4 mostra o Ciclo PDCA utilizado para atingir as metas padrão. Como o plano que 
Standard PDCA 
maneira como devemos trabalhar para manter o resultado desejado.
lavin
Realce
35
O ciclo PDCA de controle de processos
FIGURA 3.4
Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas padrão, segundo Campos V. F.3
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
META PADRÃO:
Qualidade padrão, custo padrão, etc.
PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.):
P.O.P. Para atingir as metas padrão
EXECUÇÃO:
Cumprir o P.O.P.
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade do P.O.P.
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do sintoma
Ação na causa
A
C
D
S
1
2
3
4
5
Sim
M
an
te
r
Não
450
400
350
100
50
LSC = 449,79
LM = 406,31
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LM = 23,13
LIC
10 2 3 4 5 6 7 8
X
R
n = 2
Dia
EFETIVO
36
Métodos PDCA e DMAIC
S
A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com o nosso trabalho e o proce-
dimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para 
é o próprio planejamento operacional a partir do qual decorre todo o treinamento operacional ou 
treinamento no trabalho.
D
Os elementos necessários ao cumprimento dos procedimentos operacionais padrão são:
Treinamento no Trabalho (On the Job Training
Cada pessoa da empresa deve estar bem treinada para executar as tarefas que realizará no dia 
procedimentos operacionais padrão.
Supervisão:
com o objetivo de verificar se os procedimentos operacionais padrão estão sendo cumpridos.
Auditoria:
A certeza de que todos os procedimentos operacionais padrão da empresa estão sendo cumpridos 
pelas auditorias regulares das próprias chefias e pelas auditorias externas.
C
não nas estapas intermediárias.
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
37
O ciclo PDCA de controle de processos
A
Caso a meta padrão não tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio 
relato da anomalia;
remoção do sintoma;
análise da anomalia, seguida da adoção de contramedidas sobre as causas imediatas e da 
emissão do relatório de anomalias;
revisão diária, seguida da adoção de contramedidas adicionais.
Esse procedimento está indicado na parte intermediária da Figura 3.5. Essa figura representa o 
Figura 
3.4
figura corresponde ao levantamento das anomalias crônicas e prioritárias para o tratamento pre-
Portanto, dentro do SDCA devem existir os seguintes sistemas:
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
3.3 Atuação para o alcance das metas para 
melhorar
PDCA conforme consta na Figura 
3.6. O PDCA
já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá solucionar.
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
38
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 3.5
“Controle do Processo Avançado”, segundo Campos, V. F.3
Relatório semestral da “situação atual”
(“Status Report”) (todos os níveis gerenciais)
Tratamento dos problemas crônicos (gerente)
Revisão periódica (Análise de Pareto)
Identificação de anomalias crônicas (gerente)
Contramedidas sobre
as causas imediatas
Revisão diária (gerente)
Relatório de
anomalias (supervisor)
Diagnóstico/
treinamento (supervisor)
Sim
Especial
Não
450
400
350
100
50
LSC = 449,79
LM = 406,31
LIC = 362,84
LSC = 75,55
LM = 23,13
LIC
10 2 3 4 5 6 7 8
X
R
n = 2
Dia
ResultadosProcesso
Matérias-primas
Condições
ambientais
Procedimentos
InformaçõesEquipamento
Pessoas
Cumprimento dos
procedimentos operacionais
pelos operadores
Contramedidas
adicionais (gerente)
Comum
(crônica)
Mantém
Método de Solução de
Problemas (“QC Story”)
A
C D
P
Contramedidas
sobre as
causas
fundamentais
(Parte do
gerenciamento
pelas diretrizes)
Entre parênteses está indicado
o responsável pela ação.
Análise da anomalia
(supervisor)
Remoção do sintoma
(operador/supervisor)
Relato de anomalias
(operador) – 5 sentidos
Estudo dos relatórios de situação atual e colocação
de diretrizes anuais de redução
de anomalias (alta administração)
Ok
Causa
39
O ciclo PDCA de controle de processos
FIGURA 3.6
Ciclo PDCA utilizado para o alcance das metas de melhoria, segundo Campos, V.F.3
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
PROBLEMA:
Identificação do problema.
ANÁLISE DO FENÔMENO:
Reconhecimento das características do problema.
ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais.
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas às causas principais.
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação.
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro.
A
C
D
P
1
2
3
4
7
8
5
6
Sim
Não
EFETIVO
40
Métodos PDCA e DMAIC
Em relação ao Ciclo PDCA de melhorias, devemos fazer as seguintes observações:
P
PDCA é gerado a partir da meta de melhoria 
É aquela proveniente das anomalias crônicas (veja as ações localizadas abaixo da linha pontilhada 
na Figura 3.5
que deverá ser atingida por meio do giro do Ciclo PDCA para melhorias.
corrige algo que anteriormente foi malfeito.
Após o estabelecimento da meta e a identificação do problema, deve ser feita uma análise do 
fenômeno ou análisedo problema -
das. A análise do fenômeno, realizada levando em conta os objetivos a serem alcançados, consiste 
de vista. Essa análise permite a localização do foco do problema.
análise do processo, realizada sobre os meios, que objetiva a 
descoberta das causas fundamentais do problema. Na análise do processo, devemos investigar o 
relacionamento existente entre o fenômeno, concentrando nossa atenção no foco do problema 
Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o plano de ação
WHAT
WHEN WHO WHERE
(WHY HOW
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
41
O ciclo PDCA de controle de processos
A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste, então, no estabelecimento 
de metas sobre os f ins e na def inição das ações que deverão ser executadas sobre os meios 
PDCA . No entanto, quan-
to mais informações forem agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de 
que a meta seja alcançada. Além disso, quanto maior for o volume de informações utilizadas, 
maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e 
dispor essas informações. Também é importante destacar que a quantidade de informações 
de atividade no qual o giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do 
problema em questão. As ideias discutidas nesse parágrafo estão sumarizadas na Figura 3.7.
FIGURA 3.7
Necessidades de informações e ferramentas na execução da etapa de
planejamento (P) do Ciclo PDCA de melhorias, em função do tipo
de atividade no qual o PDCA está inserido, segundo Campos, V. F.4
1
2
3
4
Fases da Etapa P
do Ciclo PDCA
de Melhorias (Método)
S
is
te
m
as
 d
e 
S
ug
es
tõ
es
C
ír
cu
lo
s 
de
 C
o
nt
ro
le
da
 Q
ua
lid
ad
e 
(C
Q
C
)
P
la
ne
ja
m
en
to
 d
a
Á
re
a 
G
er
en
ci
al
E
ng
en
ha
ri
a 
de
 P
ro
ce
ss
o
s
E
ng
en
ha
ri
a 
de
 P
ro
du
to
s
Estabelecimento
da meta (Fins)
Análise do
fenômeno (Fins)
Análise do
processo (Meios)
Estabelecimento do
plano de ação (Meios)
(fatos e dados, conhecimento)
Sofisticação das ferramentas necessárias para coletar, dispor
 e processar as informações
Menor Maior
lavin
Realce
42
Métodos PDCA e DMAIC
D
A etapa de execução do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas 
no plano de ação, na execução dessas tarefas e na coleta de dados que serão utilizados na etapa 
seguinte, de confirmação da efetividade da ação adotada.
C
Na etapa de verificação do Ciclo PDCA de melhorias será feita a confirmação da efetividade 
da ação de bloqueio adotada. Se o bloqueio não foi efetivo e a meta de melhoria não foi atingida, 
devemos retornar à fase de análise do fenômeno, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano 
-
ço de se atingir a meta por meio do giro do PDCA
Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta, devemos passar à etapa A 
do PDCA de melhorias.
A
A fase de padronização da etapa A consiste em adotar como padrão as ações que “deram certo
isto é, as ações cuja implementação permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consoli-
dação do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir 
do giro do PDCA de melhorias deverá ser utilizada no dia a dia, passando, então, a constituir o novo 
PDCA
patamar de desempenho mais elevado.
Após a padronização, vem a fase de conclusão, na qual deve ser feita uma revisão das atividades 
realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
43
O ciclo PDCA de controle de processos
-
portante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais essas metas podem ser atingidas por meio 
do giro do Ciclo PDCA:
1 Melhorando-se continuamente os processos existentes.
Nesse tipo de atuação, são feitas sucessivas modificações nos processos existentes na empresa, tais 
como dar mais treinamento aos operadores, empregar matérias-primas de qualidade mais uniforme 
e otimizar a forma de utilização de equipamentos e ferramentas. Essas modificações geralmente con-
duzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos valores investidos.
2 Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificações substanciais nos proces-
sos existentes.
O projeto de um novo processo ou a realização de grandes modificações no processo existente 
são ações necessárias quando as metas colocadas pelo mercado são tão desafiadoras que não podem 
ser atingidas pelo processo preexistente. Geralmente, esse procedimento resulta em grandes avanços 
para a empresa, mas também implica na realização de investimentos elevados. A implantação de um 
processo totalmente informatizado, visando o alcance das metas de melhoria, é um exemplo desse 
modo de atuação.
3.4 Funcionamento conjugado dos ciclos 
PDCA para manter e melhorar
A forma de funcionamento conjugado dos Ciclos PDCA para manter e melhorar os resultados 
de um processo é apresentada na Figura 3.8. Observe que todos os produtos internos e externos 
da empresa decorrem do PDCA PDCA
colocando o ciclo para manter em um novo patamar de desempenho.
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
lavin
Realce
44
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 3.8
Funcionamento conjugado dos Ciclos PDCA
para manter e melhorar resultados, segundo Campos, V. F.3
Revisão periódica
dos problemas crônicos
A
C D
S
Ação corretiva
Metas anuais
A
C D
P
Padronização
Produtos
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
Problemas
crônicos prioritários Melhora
Mantém
PDCA aplicado para a inovação, que envolve o desenvolvimento de novos produtos e processos. O 
detalhamento do PDCA
45
O ciclo PDCA de controle de processos
FIGURA 3.9
Conjugação dos Ciclos SDCA e PDCA que compõem
o Melhoramento Contínuo, segundo Campos, V. F.5
Conceito de Melhoramento Contínuo
A S
C D
A P
C D
A P
C D
Nível
do
resultado
Tempo
“Processo existente”
(Kaizen)
“Processo existente”
“Novo processo”
Inovação
(breakthrough)
Tomando as Figuras 3.4 a 3.8 fer-
ramentas analíticas PDCA, exercendo o papel de instru-
mentos para a coleta, a disposição e o processamento das informações necessárias à manutenção 
e à melhoria dos resultados dos processos de uma empresa.
integração das ferramentas analíticas às diversas etapas do Ciclo PDCA
Capítulo 4
As ferramentas analíticas e os ciclos PDCA 
para manter e melhorar
“Judgments prevent us from seeing the good that lies beyond appearances.”
Wayne W. Dyer
48
Métodos PDCA e DMAIC
4.1 Uma visão geral das principais 
ferramentas analíticas
4.1.1 Ferramentas estatísticas
como ferramentas integradas aos Ciclos PDCA para manter e melhorar, consta na Tabela 4.1. Essas ferra-
4.1.2 Sete Ferramentas do Planejamento ou Ferramentas 
Administrativas da Qualidade
A Tabela 4.2 apresenta, de forma resumida, a finalidade de cada uma das Sete Ferramentas do 
Planejamento, que também são utilizadas no giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar. Essas 
ferramentas são apropriadas para o tratamento de dados não numéricos, sendo muito importantes 
-
49
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.1
Visão geral das principais ferramentas estatísticas utilizadas no giro dos Ciclos PDCA para manter e melhorar
Consiste no agrupamento da 
informação (dados) sob vários 
pontos de vista, de modo a 
focalizar a ação. Os fatores 
equipamento, material, operador, 
tempo, entre outros, são cate-
gorias naturais para a estratifi-
cação dos dados.
Formulário no qual os itens a 
serem verificados para a obser-
vação do problema já estão 
impressos, com o objetivo de 
facilitar a coleta e o registro dos 
dados. O tipo de Folha de Veri-
ficação a ser utilizado depende 
do objetivo da coleta de dados. 
Normalmente é construída 
após a definição das categorias 
para a estratificação dos dados.
FerramentaFinalidade Esquema
1. Estratificação
2. Folha de
 Verificação
50
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.1
Gráfico de barras verticais que 
dispõe a informação de forma a 
tornar evidente e visual a prio-
rização de temas. A informação 
assim disposta também permite 
o estabelecimento de metas 
numéricas viáveis de serem 
alcançadas.
Utilizado para apresentar a rela-
ção existente entre um resul-
tado de um processo (efeito) 
e os fatores (causas) do pro-
cesso que, por razões técnicas, 
possam afetar o resultado con-
siderado. É empregado nas ses-
sões de “brainstorming” realiza-
das nos trabalhos em grupo.
Ferramenta Finalidade Esquema
3. Gráfico
 de Pareto
4. Diagrama de
 Causa e Efeito
60
80
40
20
0
100
(%)
50
0
Fr
eq
uê
nc
ia
Mãos Pernas
Tipos de acidentes de trabalho
Olhos Outros
Total: 80
Ano: 1994
P
o
rcentagem
acum
ulada
(continuação)
51
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.1 
Gráfico de barras que dispõe as 
informações de modo que seja pos-
sível a visualização da forma da dis-
tribuição de um conjunto de dados, 
e também a percepção da localiza-
ção do valor central e da dispersão 
dos dados em torno do mesmo. A 
comparação de histogramas com os 
limites de especificação nos permite 
avaliar se um processo está entrado 
no valor nominal e se é necessário 
adotar alguma medida para reduzir 
a variabilidade do processo. 
Essas medidas processam a informa-
ção de modo a fornecer um sumário 
dos dados sob a forma numérica. O 
sumário quantifica a locação (onde se 
localiza o centro da distribuição dos 
dados) e a variabilidade (dispersão 
dos dados em torno do centro). O 
cálculo dessas medidas é o ponto de 
partida para a avaliação da capacidade 
de um processo em atender às espe-
cificações estabelecidas pelos clientes 
internos e externos.
Ferramenta Finalidade Esquema
5. Histograma
6. Medidas de
 Locação e
 Variabilidade
Esses índices processam as informa-
ções de forma que seja possível ava-
liar se um processo é capaz de gerar 
produtos que atendam às especifi-
cações provenientes dos clientes 
internos e externos.
7. Índices de
 Capacidade
 de Processos
 (Cp e Cpk)
Variável (x): Temperatura.
Média de x: x = 52 °C.
Desvio padrão de x: s = 2 °C;
(x e s calculados a partir de n = 60 observações de x).
Se x tem distribuição normal:
99,7% das medidas de temperatura devem estar na faixa x ± 3s = (46 ; 58) °C.
Especificações: (45 ; 60) °C.
Classificação de processos segundo o índice Cp:
Cp Nível do processo
Cp ≥ 1,33
1 ≤ Cp < 1,33
Cp < 1
Capaz (verde)
Razoável (amarelo)
Incapaz (vermelho)
(continuação)
LIE LSE
Temperatura
52
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.1
Gráfico utilizado para a visualiza-
ção do tipo de relacionamento 
existente entre duas variáveis. 
Essas variáveis podem ser duas 
causas de um processo, uma 
causa e um efeito do processo 
ou dois efeitos do processo.
Ferramenta que dispõe os dados 
de modo a permitir a visualização 
do estado de controle estatístico 
de um processo e o monitora-
mento, quanto à locação e à dis-
persão, de seus itens de controle. 
Ferramenta Finalidade Esquema
8. Diagrama
 de Dispersão
9. Gráfico
 de Controle
 ou Carta
 de Controle
As técnicas de amostragem per-
mitem que sejam coletados, de 
forma eficiente, dados represen-
tativos da totalidade dos elemen-
tos que constituem o universo 
de nosso interesse (população).
10. Amostragem
Nota do
“trainee”
no teste
simulado
de vendas
(efeito)
y
x
Nº de dias de treinamento
(causa)
Tendência processo 
fora de controle. Pos-
sível causa: desgaste de 
ferramenta.x
15
10
5
5 10 15
n = 5
Nº da amostra
(continuação)
53
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.1
Essas ferramentas permitem 
um processamento mais apro-
fundado das informações con-
tidas nos dados, de modo que 
possamos controlar, abaixo de 
valores máximos preestabele-
cidos, os erros que podem ser 
cometidos no estabelecimento 
das conclusões sobre as ques-
tões que estão sendo avaliadas. Concluir, com 95% de confiança, que as melhorias 
implementadas pelo hospital diminuíram o tempo 
médio de espera dos pacientes.
Ferramenta Finalidade Esquema
11. Intervalos de
 Confiança,
 Testes de
 Hipóteses,
 Análise de
 Variância
Ferramenta que processa as 
informações contidas nos dados 
de forma a gerar um modelo que 
represente o relacionamento 
existente entre as diversas variá-
veis de um processo, permitindo 
a determinação quantitativa das 
causas mais influentes para o 
alcance de uma meta.
12. Análise de
 Regressão
μ = tempo médio de espera para um paciente fazer exames em um hospital.
Y = 22 + 2X1 + 3X2 + 1,3X1X2
Onde
Y = rendimento de uma reação química.
X1 = temperatura do reator.
X2 = pressão do reator.
^
Hipóteses
H0: μ ≥ 10 minutos
H1: μ < 10 minutos
Estatística de teste
t = -4,815
Conclusão
t = -4,815 < - t2,5% = -2,131 
(continuação)
54
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.1
Processam as informações nos 
dados de modo a fornecer indi-
cações sobre o sentido no qual 
o processo deve ser direcionado 
para que a meta de interesse 
possa ser alcançada.
Ferramenta Finalidade Esquema
13. Planejamento
 de Experimentos
 e Otimização
 de Processos
Processa as informações de 
modo a simplificar a estrutura 
dos dados e a sintetizar as 
informações quando o número 
de variáveis envolvidas é muito 
grande.
14. Análise
 Multivariada
Meta:
aumentar o teor
de pureza 
do produto
de 75% para 95%
até julho de 2012.
(continuação)
55
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.1
Fazem parte desse grupo de fer-
ramentas a Análise de Tempo de 
Falha (também conhecida como 
Análise de Weibull) e os Testes 
de Vida Acelerados. Essas técni-
cas processam as informações 
de tal forma que as necessidades 
dos clientes em segurança, dura-
bilidade e manutenabilidade dos 
produtos possam ser atendidas 
pela empresa.
Ferramenta Finalidade Esquema
15. Confiabilidade
Essas técnicas permitem a ava-
liação do grau de confiabilidade 
dos dados gerados pelos siste-
mas de medição, inspeção e 
registro utilizados na empresa.
16. Avaliação de
 Sistemas de
 Medição/
 Inspeção (MSE)
Nome da Peça
Velocímetro
Medidor de
Combustível
Taxa de Falha λi
0,397
0,036 x 10-3
- Centro de cada alvo = valor verdadeiro da variável
- Pontos = medidas repetidas da variável
(continuação)
56
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.2
Visão Geral das Sete Ferramentas do Planejamento
Utiliza as similaridades entre 
dados não numéricos para faci-
litar o entendimento, de forma 
sistemática, da estrutura de um 
problema. Essa ferramenta é 
utilizada para:
 Mostrar a direção adequada a 
ser seguida em um processo 
de solução de problemas.
 Organizar as informações dis-
poníveis para a solução de um 
problema.
 Prever situações futuras.
 Organizar as ideias provenien-
tes de alguma avaliação (por 
exemplo, a avaliação/auditoria 
do presidente).
Ferramenta Finalidade Esquema
1. Diagrama de
 Afinidades
Adaptado de Asaka, T. Ozeki, .1
Problema no gerenciamento
de atividades de melhoria
Pouca habilidade
para liderança
Não entende os
métodos do TQC
Não se lembra dos
métodos do TQC
Não entende as opiniões
dos membros do grupo
Incapaz de ensinar os
métodos do TQC
Pouco entusiasmo
Não realiza
estudos individuais
Falta de liderança
Não gosta do
papel de líder
57
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.2
Ferramenta Finalidade Esquema
Apresenta a intrincada estrutura 
das relações de causa e efeito 
de um conjunto de dados não 
numéricos, permitindo a orga-
nização da tecnologia disponí-
vel sobre o problema analisado. 
Tem sido utilizado quando:
 O problema é complexo, de 
modo que a visualização das 
relações de causa e efeito não 
é fácil.
 A sequência correta das ações 
é crítica para o alcance do 
objetivo.
2. Diagrama
 de Relações
Adaptado de Asaka, T. & Ozeki, K.1
(continuação)
58
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.2
FerramentaFinalidade Esquema
Empregado na definição da 
estratégia para a solução de 
um problema e na elucidação 
da essência (ponto principal) 
de uma área a ser aprimorada. 
O diagrama de árvore mostra 
o mapeamento detalhado dos 
caminhos a serem percorridos 
para o alcance de um objetivo, 
sendo efetivo quando:
 A tarefa considerada é especí-
fica, complicada e não deve ser 
atribuída a apenas uma pessoa.
 A perda de uma tarefa básica 
é perigosa.
 Obstáculos levaram ao fra-
casso as tentativas anteriores 
de execução de uma tarefa.
 É necessário o desdobramento 
das tarefas associadas ao 
alcance de um objetivo básico.
3. Diagrama de
 Árvore
(continuação)
59
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.2
Ferramenta Finalidade Esquema
Consiste no arranjo dos ele-
mentos que constituem um 
evento ou problema de inte-
resse nas linhas e colunas de 
uma matriz, de forma que a 
existência ou a força das rela-
ções entre os elementos é 
mostrada, por meio de símbo-
los, nas interseções das linhas e 
colunas. É utilizado na visualiza-
ção de um problema como um 
todo, deixando claras as áreas 
nas quais o problema está con-
centrado. Essa ferramenta per-
mite:
 A exploração de um problema 
sob mais de um ponto de vista 
e a construção de uma base 
multidimensional para sua 
solução.
 A distribuição de tarefas entre 
as diversas equipes de trabalho 
disponíveis.
 A identificação de gargalos e 
pontos críticos.
4. Diagrama
 de Matriz
(continuação)
60
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.2
Ferramenta Finalidade Esquema
Essa ferramenta processa as 
informações contidas em um 
conjunto de dados constituído 
por um grande número de vari-
áveis, de modo que essas variá-
veis possam ser representadas 
por apenas duas ou três carac-
terísticas gerais. O DP mostra a 
priorização dos fatores compo-
nentes de um problema, sendo 
utilizado quando:
 Os pontos chaves de um pro-
blema foram identificados, mas 
sua quantidade tem que ser 
reduzida.
 Existe concordância sobre 
os fatores, mas discordância 
sobre a ordem de abordagem 
desses fatores.
 Existem limitações de recur-
sos humanos e financeiros e 
uma grande quantidade de 
problemas.
 As opções para solução do 
problema são fortemente 
correlacionados.
5. Diagrama
 de Priorização
 (DP)
Habilidade
específica
Trabalho
administrativo
Trabalho
técnico
Baixa Alta
G
H
E
B
C
F
A
D
Habilidade
global
Cada letra indica um funcionário da empresa X.
(continuação)
61
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
TABELA 4.2
Ferramenta Finalidade Esquema
Essa ferramenta é utilizada para 
garantir o alcance de uma meta 
pelo estudo da lógica de todas 
as possibilidades de ocorrên-
cia de eventos no caminho 
para se atingir a meta e das 
soluções que podem ser adota-
das, melhorando as condições 
de tomada de decisões e, con-
sequentemente, aprimorando 
o plano de ação. O diagrama 
de processo decisório tem se 
mostrado muito útil quando:
 A tarefa em mãos é nova ou 
única.
 A solução do problema é 
complexa e de difícil execução.
 É de interesse realizar a 
padronização de atividades na 
área de prestação de serviços. 
6. Diagrama de
 Processo
 Decisório
Extraído de Futami, R2.
(continuação)
62
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.2
Ferramenta Finalidade Esquema
Mostra o cronograma de execu-
ção das tarefas de um projeto, 
bem como o seu caminho crí-
tico e como eventuais atrasos 
afetam o tempo de execução. O 
diagrama de setas tem se mos-
trado muito efetivo quando:
 O tempo é um fator crítico.
 É necessário negociar o 
tempo de duração do projeto.
 É preciso estabelecer cuidados 
especiais para que o tempo de 
duração do projeto seja pre-
servado.
7. Diagrama
 de Setas
 ou PERT/CPM
Extraído de Futami, R.2
(continuação)
63
PDCA para manter e melhorar
4.1.3 FMEA e FTA
Os métodos FMEA e FTA são utilizados no Ciclo PDCA com o objetivo de melhorar resultados. 
ou em processos técnicos e administrativos, e funcionam como importantes ferramentas para a 
identificação das causas fundamentais dos problemas, a priorização das causas das falhas quanto à sua 
importância e risco e o estabelecimento de planos de ação para bloqueá-las.
O uso ideal dessas ferramentas se faz na etapa de projeto do produto ou do processo, quando 
problemas já existentes, como ferramentas auxiliares dentro do PDCA de melhorias.
4.2 Integração das ferramentas da qualidade 
aos Ciclos PDCA para manter e melhorar
A Tabela 4.3, apresentada a seguir, é um sumário de uma possível forma de integração das fer-
ramentas que acabamos de apresentar ao leitor, às diversas etapas dos Ciclos PDCA para manter e 
melhorar os resultados de um determinado processo. Ao observarmos a tabela fica evidente o fato 
de que existem várias ferramentas que podem ser utilizadas em cada fase do Ciclo. Na verdade, o 
emprego conjunto de mais de uma ferramenta, de acordo com a natureza do problema em questão, 
permite o aprimoramento do processo de coleta, processamento e disposição das informações, o 
PDCA.
Com o objetivo de complementar as informações fornecidas pela Tabela 4.3 e tornar mais claro, 
para o leitor, o papel exercido pelas ferramentas da qualidade, nas duas próximas seções giraremos 
os Ciclos PDCA para manter e melhorar, e faremos uma descrição resumida sobre como algumas 
das ferramentas mais apropriadas a cada fase dos Ciclos podem ser utilizadas, de acordo com os 
objetivos da fase que estará sob consideração. Com o propósito de não entediar o leitor, essa des-
64
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
TABELA 4.3
Forma de integração das ferramentas analíticas às etapas dos Ciclos PDCA para manter e melhorar os resultados de um processo
Problemas
crônicos
prioritários
Revisão
periódica
dos
problemas
crônicos
Ciclos PDCA para
manter (SDCA) e melhorar
Padronização
Produtos
A P
C D
A S
C D
Metas anuais
Diretrizes anuais da alta administração
Sete Ferramentas da Qualidade Sete Ferramentas do Planejamento Outras Ferramentas Estatísticas Análisede Falhas
Legenda: estágio da capacidade
de gerenciamento (alcance de metas) da empresa
Inicial Intermediário Avançado
M
el
ho
ra
M
an
té
m
Ação
corretiva
Ferramenta efetiva Ferramenta muito efetiva
Ferramentas da Qualidade
Fases do
PDCA/SDCA
Estrati-
ficação
Folha
de Verifi-
cação
Gráfico
de
Pareto
Diagrama
de
Dispersão
Gráfico
de
Controle
Diagrama
de
Priori-
zação
Repeti-
bilidade e
Reproduti-
bilidade
Amos-
tragem
Análise
de
Regressão
Planej.
Experi-
mentos
Otimi-
zação de
Processos
Análise
Multi-
variada
Inspeção
por
Amos-
tragem
Confiabi-
lidade
FMEA/
FTA
Int.
Conf.
Testes Rip.
Anova
Diagrama
de
Processo
Decisório
Diagrama
de
Setas
Diagrama
de
Matriz
Diagrama
de
Relações
Diagrama
de
Árvore
Diagrama
de
Afinidades
Diagrama
de Causa
e Efeito
Histo- 
grama,
Medidas
de Loc.
e Var.
Índices
de Capa-
cidade
de
Processos
Identificacao
do problema
Análise
do fenômeno
Análise
do processo
Plano
de ação
Execução
Verificação
Padronização
Conclusão
Meta padrão
Procedimento
operacional
padrão
Execução
Verificação
Ação corretiva
64
65
PDCA para manter e melhorar
mais de uma fase dos Ciclos PDCA
uma repetição desnecessária, visto que acabamos de apresentar uma visão geral das principais 
que essa discussão poderá contribuir para que fiquem cada vez mais claras para o leitor a função e 
a importância das ferramentas durante o giro dos Ciclos PDCA para melhorar e manter resultados.
4.3 Utilização das ferramentas estatísticas 
no Ciclo PDCA para melhorar resultados
Etapa P – Fase 1: Identificação do problema
Iniciando nossa análise com o Ciclo PDCA -
de melhoria e o problema correspondente, que serão analisados, são os mais importantes, no 
a seguir podem ser muito úteis:
1. Amostragem e Análise Multivariada (Pesquisa de Mercado)
que a empresa identifique seus clientes e também as necessidades desses clientes, as quais podem 
PDCA. Essas 
formas eficientes de coleta e análise dos dados que permitirão o estabelecimentoda meta de melhoria.
2. Folha de Verificação
A Folha de Verificação será empregada para a coleta dos dados necessários à identificação da 
meta de melhoria e do problema por ela gerado.
3. Gráfico de Pareto
viáveis para serem alcançadas por meio do giro do Ciclo PDCA de melhorias (ver a Figura 4.1
66
Métodos PDCA e DMAIC
FI
G
U
R
A
 4
.1
U
til
iz
aç
ão
 d
o 
G
rá
fic
o 
de
 P
ar
et
o 
na
 fa
se
 d
e 
id
en
tif
ica
çã
o 
do
 p
ro
bl
em
a
do
 C
ic
lo
 P
D
C
A 
de
 m
el
ho
ri
as
, a
 p
ar
tir
 d
a 
de
fin
iç
ão
 d
as
 a
no
m
al
ia
s 
cr
ôn
ic
as
 p
ri
or
itá
ri
as
 (
m
et
as
 “
ru
in
s”
)
Nº de defeitos em automóveis
10
00
80
0
20
11
42
0
24
0
50
30
20
20
12
J F
 M
 A
 M
 J 
J A
 S
 O
 N
 D
Nº de defeitos em automóveis
Carroceria
Acessórios
Motor
Sist. Elétrico
Transmissão
50
0 0
76
0
M
el
ho
r
M
et
a
(5
00
)
Pr
ob
le
m
a
16
0
50
20
10
Nº de defeitos nos acessórios
Ar condi-
cionado
Limpador
para-brisa
Outros
Rádio
12
0
20
10
10
Nº de defeitos no ar condicionado
Não funciona
Muito quente
Outros
Muito frio
20
0
10
0
80
40
Nº de defeitos na carroceria
Pintura
Para-brisa
Outros
Estofamento
15
0
20
20
10
Nº de defeitos no na pintura
Arranhão
Bolha
Outros
Mancha
67
PDCA para manter e melhorar
4. Histograma, Medidas de Locação e de Variabilidade e Índices de Capacidade de Processos
Essas ferramentas, quando utilizadas a partir do emprego de dados históricos, dispõem e proces-
processo em gerar produtos que atendam às especificações. Essa falta de capacidade do processo 
pode dar origem a uma meta de melhoria (ver a Figura 4.2
FIGURA 4.2
Utilização do Histograma e dos Índices de Capacidade de Processos
na fase de identificação do problema do Ciclo PDCA de melhorias.
Cp = 1,0
LIE
Alcançado
Problema
LSE
Cp = 1,5
LIE
Desejado
LSE
68
Métodos PDCA e DMAIC
5. Carta de Controle
pelas causas comuns de variação. Essas causas podem resultar nos problemas crônicos e dar origem 
Figura 4.3
FIGURA 4.3
Utilização da Carta de Controle na fase de identificação
do problema do Ciclo PDCA de melhorias
Problema
p = 0,10 (alcançado)
p = 0,05 (desejado)
Carta de Controle p
n = 100
0,18
0,10
0,02
0 5 10 15 20 25 30 
Meta: reduzir a proporção amostral média de produtos defeituosos
de 10% para 5% até dezembro de 2012.
P
ro
po
rç
ão
 a
m
o
st
ra
l d
e 
de
fe
it
uo
so
s 
– 
p
LSC
LIC
Nº da
amostra
LM = p
69
PDCA para manter e melhorar
Etapa P – Fase 2: Análise do fenômeno
PDCA de melhorias consiste no reconheci-
exercem um papel de grande importância:
1. Estratificação
Local: os resultados são distintos nas diferentes linhas de produção da indústria ou nas dife-
2. Folha de Verificação
Todos os fatores de estratificação de interesse (máquinas, operadores, turnos, matérias-primas, 
a coleta e o registro dos dados empregados na observação do problema (ver a Figura 4.4
3. Gráfico de Pareto
(ver a Figura 4.4
70
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 4.4
Utilização da Folha de Verificação e do Gráfico de Pareto na
fase de análise do fenômeno do Ciclo PDCA de melhorias
Folha de Verificação para classificação de produto defeituoso
Produto: lente
Estágio de fabricação: inspeção final
Tipo de defeito: arranhão, trinca, revestimento inadequado, muito grossa
ou muito fina, não acabada.
Total inspecionado: 1200
Data: 03/01/2012
Seção: INSPROD.
Inspetor: Augusto Bicalho
Observações:
Contagem
Arranhão
Trinca
Revestimento inadequado
Muito grossa ou muito fina
Não acabada
Outros
Subtotal
Total 127
90
12
41
55
11
5
3
Total rejeitado
Quantidade
Percentagem
Percent. Acum.
55
43,3
43,3
41
32,3
75,6
12
9,4
85,0
11
8,7
93,7
5
3,9
97,6
3
2,4
100,0
Gráfico de Pareto para os defeitos de lentes
Q
ua
nt
id
ad
e
Pe
rc
en
ta
ge
m
 a
cu
m
ul
ad
a100
50
0
100
80
60
40
20
0
Revest.
inadeq.
Trinca Arranhão Fina
ou grossa
Não-acabada Outros
71
PDCA para manter e melhorar
4. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade
está mais relacionado à localização do valor médio ou à magnitude da variabilidade dos resultados 
gerados pelo processo.
5. Intervalos de Confiança, Testes de Hipóteses e Análise de Variância
diferente nos diversos grupos definidos na estratificação realizada na etapa de análise do fenômeno, 
6. Técnicas de Avaliação da Capacidade de Sistemas de Medição (Repetibilidade e Repro-
dutibilidade)
-
rado no giro do Ciclo PDCA de melhorias sejam confiáveis, é necessário que o sistema de medição 
condição está sendo realmente satisfeita, será necessário quantificar a repetibilidade e a reproduti-
bilidade dos métodos de medição.
FIGURA 4.5
Utilização de Testes de Hipóteses na fase de análise do fenômeno
do Ciclo PDCA de melhorias
Teste de Hipóteses
H0: Nº médio de quebras da máquina A = Nº médio de quebras da máquina B
H1: Nº médio de quebras da máquina A ≠ Nº médio de quebras da máquina B
t = 6,905
t = 6,905 > t2,5% = 2,131 
Hipóteses
Estatística de teste
Conclusão
Podemos concluir, com 95% de confiança, que o número médio de quebras da 
máquina A é diferente do número médio de quebras da máquina B.
72
Métodos PDCA e DMAIC
Etapa P – Fase 3: Análise do processo
PDCA de melhorias consiste na descoberta 
apresentadas a seguir são muito utilizadas nessa fase:
1. Diagrama de Causa e Efeito
também atua como um guia para a identificação da causa fundamental e para a determinação das 
ações que deverão ser adotadas.
É importante destacar que as causas relacionadas nessa ferramenta devem ser reduzidas por 
meio da eliminação das causas menos prováveis. Essa redução pode ser feita com base nos resul-
A Figura 4.6
do PDCA de melhorias.
2. Amostragem
O emprego das técnicas de amostragem permitirá que sejam coletados, de forma eficiente, dados 
representativos do processo. Esses dados devem ser utilizados na análise das causas mais prováveis 
do problema.
3. Gráfico de Pareto
Tomando como ponto de partida o conjunto das causas mais prováveis que tenham sido con-
quais são as poucas causas vitais que deverão ser bloqueadas para que a meta de melhoria possa 
ser atingida.
73
PD
C
A para m
anter e m
elhorar
FIGURA 4.6
Utilização de Diagrama de Causa e Efeito na fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias
Definição das causas influentes:
Diagrama de Causa e Efeito
Matéria-prima Máquina
Especificação errada do
cabo de abrir caçamba.
(*) Esse símbolo indica as causas consideradas prováveis.
Projeto inadequado do
guincho de abrir caçamba. (*)
Ocorrência de desalinhamento do
guincho de abrir caçamba. (*)
Ângulo incorreto da
alavanca do ferrolho. (*)
Diâmetro incorreto do
cabo de abrir caçamba. (*)
Mão de obra MétodoMeio ambiente
Procedimento inadequado
de ajustes do sistema
na escavadeira 29. (*)
Treinamento
insuficiente
da turma PN 12.
Má qualidade
do minério.
Alto índice de rompimentos 
do cabo de abrir caçamba 
nas proximidades do guin-
cho, na escavadeira 29.
74
Métodos PDCA e DMAIC
4. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade
as causas mais prováveis que estão sendo testadas afetam a locação e a dispersão dos resultados 
5. Diagrama de Dispersão
existente entre o problema considerado no giro do PDCA e cada causa mais provável que tenha 
sido identificada. O emprego dessa ferramenta também pode permitir a visualização de algum pos-
podem ser a causa do problema em questão (ver Figura 4.7
FIGURA 4.7
Utilização do Diagrama de Dispersão na fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias
(Meios)
Pr
ob
le
m
a
(Fim)
75
PDCA para manter e melhorar
6. Análise de Regressão
A Análise de Regressão pode ser empregada para modelar e quantificar a intensidade do re-
lacionamento existente entre o problema que está sendo solucionado e as causas mais prováveis 
7. Carta de Controle
indicações sobre as prováveis causas do problema (ver Figura 4.8
FIGURA 4.8
Utilização da Carta de Controle na fase de análise do processo do Ciclo PDCAde melhorias
Tendência Processo fora de controle
n = 5
Possível causa: desgaste
da ferramenta
Nº da
amostra
X
40
5 10 15 20
30
20
76
Métodos PDCA e DMAIC
8. Intervalos de Confiança, Testes de Hipóteses e Análise de Variância
-
prováveis identificadas.
9. Planejamento de Experimentos
PDCA de melhorias, porque seu emprego permite a 
identificação das principais causas do processo sobre as quais devemos atuar no sentido de fazer com 
confiança preestabelecido para as conclusões, por meio da realização de experimentos estatisticamente 
planejados. Esses experimentos são especialmente importantes quando é necessário projetar um novo 
processo ou fazer modificações substanciais no processo existente com o intuito de que a meta de 
processo já existente.
10. Otimização de Processos
análise das causas mais prováveis do problema considerado no giro do PDCA
-
ladas nos fatores do processo com o propósito de observar as mudanças correspondentes nos seus 
efeitos. Esse procedimento irá gerar informações que serão processadas para que possamos confirmar 
as causas mais prováveis e determinar o sentido no qual o processo deverá ser direcionado, com o 
propósito de atingir a meta de melhoria (ver Figura 4.9
77
PDCA para manter e melhorar
FIGURA 4.9
Utilização das Técnicas de Otimização de Processos na
fase de análise do processo do Ciclo PDCA de melhorias
Meta: aumentar o teor de pureza do produto de 75% para 95% até julho de 2012.
Método de Superfície de Resposta, 
que se mostra especialmente adequado quando é necessário projetar um novo processo ou fazer 
modificações substanciais no processo existente para que a meta de melhoria possa ser atingida. Já a 
técnica conhecida como Operação Evolutiva (EVOP) é bastante apropriada quando a meta de melhoria 
11. Análise Multivariada
A Análise Multivariada processa as informações de forma a facilitar o entendimento do relacio-
namento existente entre as variáveis do processo.
78
Métodos PDCA e DMAIC
12. Confiabilidade
Nessa fase, os Testes de Vida Acelerados são importantes para uma rápida obtenção de dados 
-
tados obtidos sob condições de aceleração permite a condução de uma Análise do Tempo de Falha 
nas condições de uso do produto/componente.
Etapa P – Fase 4: Plano de ação
PDCA de melhorias consiste na 
concepção de um plano para bloquear as causas principais que tenham sido identificadas na fase de 
análise do processo, ou seja, consiste no estabelecimento das contramedidas às causas principais. 
informações envolvidas no cumprimento das fases anteriores devem sempre ser levadas em consi-
deração durante a elaboração da estratégia de ação.
Etapa D – Fase 5: Execução
PDCA de melhorias consiste na atuação de acordo com 
o plano de ação. Nessa fase, devem ser coletados dados que serão utilizados na fase seguinte, de 
utilizadas são:
1. Análise de Regressão
Nas situações relacionadas a seguir, a Análise de Regressão pode ser utilizada na coleta de dados 
do processo. 
de interesse, por um ensaio não destrutivo.
A Análise de Regressão pode ser utilizada, por exemplo, para determinar uma equação que 
-
riável de interesse.
79
PDCA para manter e melhorar
2. Carta de Controle
A Carta de Controle permite o processamento e a disposição das informações sobre a estabilidade 
do processo. Essas informações são muito importantes para a avaliação da efetividade do bloqueio 
adotado, tarefa que será realizada na próxima fase do PDCA, já que após a adoção das contramedidas 
esperaremos obter um processo estável, operando em um patamar de desempenho mais elevado.
Etapa C – Fase 6: Verificação
A fase de verificação da etapa C do Ciclo PDCA de melhorias consiste na confirmação da efe-
tividade da ação de bloqueio. Essa confirmação deve ser feita por meio do emprego dos dados 
coletados antes e após a ação de bloqueio, os quais permitirão a comparação dos resultados. Nessa 
1. Gráfico de Pareto
adoção das medidas para melhoria do processo pode ser utilizada para avaliar se as ações executadas 
da meta (ver Figura 4.10
2. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade
Essas ferramentas processam e dispõem as informações sobre a forma, a locação e a dispersão 
da distribuição dos resultados gerados pelo processo após a adoção das medidas de bloqueio. Essas 
informações nos permitem avaliar se o bloqueio foi efetivo e se foram provocados efeitos secundários.
3. Intervalos de Confiança, Testes de Hipóteses e Análise de Variância
ou não do problema, mantendo um controle do erro que pode ser cometido no estabelecimento 
da conclusão.
80
M
étodos PD
C
A e D
M
AIC
Utilização do Gráfico de Pareto na fase de verificação do Ciclo PDCA de melhorias
ANTES DA EXECUÇÃO DA MELHORIA DEPOIS DA EXECUÇÃO DA MELHORIA
Tipo de defeito
P
o
rcentagem
 acum
ulada0 0
A B C D Outros
50
100
(%)
100
200
Tipo de defeito
0 0
B C D A Outros
50
100
Efeito total
da execução
das melhorias(%)
100
200
Q
ua
nt
id
ad
e 
de
 it
en
s 
de
fe
it
uo
so
s
P
o
rcentagem
 acum
ulada
Q
ua
nt
id
ad
e 
de
 it
en
s 
de
fe
it
uo
so
s
FIGURA 4.10
81
PDCA para manter e melhorar
4. Carta de Controle
A Carta de Controle pode ser utilizada para processar e dispor as informações necessárias para 
que possamos avaliar se após a adoção das contramedidas foi obtido um processo estável, operando 
no patamar de desempenho desejado. Esse gráfico é muito útil para a verificação da continuidade 
ou não do problema (ver Figura 4.11
5. Índices de Capacidade de Processos
Se tiver sido obtido um processo estável após a adoção das ações de bloqueio, os Índices de 
Capacidade podem ser empregados como ferramentas que nos permitem avaliar se o processo é 
de fato capaz de atender à meta de melhoria.
6. Confiabilidade
à durabilidade do produto, por meio da realização de Testes de Vida Acelerados.
Etapa A – Fase 7: Padronização
A fase de padronização da etapa A do Ciclo PDCA de melhorias consiste na eliminação definitiva 
das causas influentes detectadas, ou seja, trata-se da prevenção contra o reaparecimento do proble-
ma. Nessa fase, o novo procedimento operacional padrão deve ser estabelecido ou o procedimento 
antigo deve ser revisto. Essas medidas significam que a nova maneira de trabalhar deve ser adotada 
objetivo de manter o processo no novo patamar de desempenho que foi alcançado. Nesse sentido, 
são fundamentais a educação e o treinamento no trabalho e o acompanhamento da utilização do 
1. Folha de Verificação
A Folha de Verificação é útil na coleta de informações que podem ser utilizadas na verificação 
da utilização do padrão (ver Figura 4.12
82
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 4.11
Utilização da Carta de Controle na fase de verificação do Ciclo PDCA de melhorias
0,00
LSC
LM
LIC
LSC
LM
LIC
“Antes”
0,02
0,04
0,06
0,08
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
“Depois”
P
ro
po
rç
ão
 a
m
o
st
ra
l d
e 
de
fe
it
uo
so
s 
– 
p
Nº da
amostra
83
PDCA para manter e melhorar
FIGURA 4.12
Utilização da Folha de Verificação na fase de padronização do Ciclo PDCA de melhorias
Folha de Verificação para registro de descumprimento de padrões
Padrão Operador Dia Hora Desvio detectado
XY21
XY21
Hélio
Carlos
19/06
19/06
14:40
17:50
Pressão de ar do
aparafusador
pneumático
incorreta (5 kg/cm2)
Aparafusou o parafuso
pequeno antes do grande
2. Amostragem
O emprego das técnicas de Amostragem propicia que sejam obtidas informações representativas 
sobre a efetividade do cumprimento do padrão.
Etapa A – Fase 8: Conclusão
A fase de conclusão da etapa A do Ciclo PDCA de melhorias consiste na recapitulação de todo 
o processo de solução do problema e no planejamento de futuras atividades. Nessa fase, deve ser 
feita uma relação dos problemas remanescentes e também deve ser elaborado o planejamento 
da solução desses problemas. Além disso, deve ser efetuada uma reflexão sobre a própria ativi-
exercem um importante papel:
84
Métodos PDCA e DMAIC
1. Gráfico dePareto
remanescentes que serão atacados no futuro.
2. Carta de Controle
A Carta de Controle permite que os resultados indesejáveis remanescentes devidos às causas 
comuns de variação sejam isolados das anomalias provocadas por causas especiais de variação, para 
as quais a adoção de contramedidas deve ser imediata.
3. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade
Essas ferramentas podem ser empregadas para processar as informações de modo a tornar 
4.4 Utilização das ferramentas estatísticas no 
Ciclo PDCA para manter resultados (SDCA)
Etapa S – Fases 1 e 2: Meta padrão e procedimento 
operacional padrão
A meta padrão representa a faixa de valores desejados para o item de controle de interesse do 
processo, devendo ser mantida, ou seja, atingida no trabalho do dia a dia. A meta padrão é alcançada 
padrão resultam da fase de padronização do Ciclo PDCA
Etapa D – Fase 3: Execução
padrão. Nessa fase, devem ser coletados dados que serão utilizados na fase seguinte, de verificação 
da efetividade do procedimento operacional padrão. Nessa fase, podem ser utilizadas as mesmas 
PDCA de melhorias.
85
PDCA para manter e melhorar
Etapa C – Fase 4: Verificação
padrão operacional. Essa confirmação deve ser feita por meio do emprego dos dados coletados 
durante a fase de execução. Se o procedimento operacional padrão for efetivo, tudo o que deve 
ser feito é manter sem alterações a operação do processo. Em caso contrário, devemos passar à 
são especialmente importantes:
1. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade
As informações processadas e dispostas por essas ferramentas nos permitem avaliar se a meta 
padrão está sendo atingida.
2. Carta de Controle
A Carta de Controle pode ser utilizada para processar e dispor as informações necessárias para 
Figura 4.13
FIGURA 4.13
Utilização da Carta de Controle nas etapas de verificação e ação corretiva do Ciclo SDCA
P
ro
po
rç
ão
 a
m
o
st
ra
l d
e 
de
fe
it
uo
so
s 
–p
1 5 10
n = 50
Nº da amostra
LM = 0,04
LSC = 0,08
Anomalia
(falta de estabilidade
do processo)
86
Métodos PDCA e DMAIC
3. Índices de Capacidade de Processos
Se o processo estiver estável, os Índices de Capacidade podem ser empregados como ferramen-
tas que processam as informações necessárias à avaliação da capacidade do processo em atender 
à meta padrão.
Etapa A – Fase 5: Ação corretiva
A fase de ação corretiva será acionada quando os dados coletados durante a fase de execução 
indicarem que o procedimento operacional não é efetivo. Nesse caso, deverão ser feitos o relato da 
anomalia e a remoção do sintoma e, a seguir, a análise da anomalia, o estabelecimento de contrame-
deve ser realizada uma revisão das anomalias para a identificação dos problemas crônicos prioritários, 
os quais deverão ser tratados por meio do giro do Ciclo PDCA
-
portante:
1. Diagrama de Causa e Efeito
provocado a anomalia.
2. Diagrama de Dispersão
3. Histograma e Medidas de Locação e de Variabilidade
As informações processadas e dispostas por essas ferramentas podem permitir uma avaliação 
dos motivos pelos quais os procedimentos operacionais padrão não estão se mostrando efetivos.
4. Carta de Controle
87
PDCA para manter e melhorar
4.5 Considerações finais
sido capazes de tornar claro para o leitor o fato de que os Ciclos PDCA para manter e para melhorar 
PDCA, devemos coletar dados, medir resultados, compará-los com a meta considerada e adotar a ação 
a coleta, o processamento e a disposição de dados, o que permitirá a tomada de decisões confiáveis.
PDCA com os objetivos de manter e melhorar os resultados de um 
processo já foi apresentado na Tabela 4.3. Com o intuito de fazer com que o leitor, cada vez mais, 
eficiente do gerenciamento de processos, apresentaremos no Anexo A uma sucinta discussão sobre 
Capítulo 5
O método DMAIC e sua correspondência 
com o Ciclo PDCA
“To admit my mistakes is a sign of strength.”
Brahma Kumaris
89
O método DMAIC PDCA
é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o alcance das 
metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um 
método denominado DMAIC.1
 O método DMAIC (Figuras 5.1 e 5.2
D - Define
M - Measure
A - Analyze
l - Improve
C - Control
Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
FIGURA 5.1
90
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 5.2
91
O método DMAIC PDCA
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 5.3
92
 Diversas ferramentas são utilizadas de maneira integrada às etapas do DMAIC, que se transfor-
ma, então, em um método sistemático baseado em dados e no uso de ferramentas estatísticas 
para se atingir os resultados estratégicos desejados pela empresa.
 O esquema de integração das ferramentas Seis Sigma ao método DMAIC utilizado para a 
melhoria do desempenho de produtos e processos, apresentado nesta figura, será discutido 
detalhadamente neste capítulo. 
O método DMAIC PDCAFIGURA 5.3 (continuação)
93
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 5.3 (continuação)
Gráfico de Pareto
Atribuir à área
responsável e
acompanhar o
projeto para
que a meta
seja alcançada.
94
O método DMAIC PDCAFIGURA 5.3 (continuação)
95
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 5.3 (continuação)
96
O método DMAIC PDCAFIGURA 5.3 (continuação)
Gráfico de Pareto
97
98
Métodos PDCA e DMAIC
PDCA e o método DMAIC, apresenta-
mos novamente o PDCA na Figura 5.4
3
A análise das Figuras de 5.1 a 5.4 DMAIC 
e o Ciclo PDCA, que pode ser visualizada nas Figuras 5.5 a 5.7.
FIGURA 5.4
99
O método DMAIC PDCA
FIGURA 5.5
As Figuras 5.6 e 5.7 mostram claramente a grande ênfase dada pelo método DMAIC ao planeja-
mento
FIGURA 5.6
10
0
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 5.7
Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA4
Terceira forma de visualização
PROBLEMA:
Identificação do problema.
DEFINE
ANÁLISE DO FENÔMENO:
Reconhecimento das características
do problema.
ANÁLISE DO PROCESSO:
Descoberta das causas principais.
PLANO DE AÇÃO:
Contramedidas às causas principais.
EXECUÇÃO:
Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.
VERIFICAÇÃO:
Confirmação da efetividade da ação.
PADRONIZAÇÃO:
Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro.
A
C
D
P
D1
2
3
4
7
8
5
6
Sim
Não
Número de
reclamações
por mês
Melhor
2011 2012 JAN DEZ
2013
Meta
Tempo
MEASURE M
ANALYZE A
IMPROVE I
CONTROL C
EFETIVO
10
1
O método DMAIC PDCA
DMAIC e o PDCA e, sim, uma complemen-
taridade, de modo que ambos podem ser utilizados em uma mesma empresa. O DMAIC, com seu 
PDCA, 
FIGURA 5.8
Capítulo 6
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma 
ao DMAIC
“How people treat you is their karma; how you react is yours.”
Wayne W. Dyer
10
3
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
6.1 Introdução
O esquema de integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao método DMAIC foi mostrado na 
Figura 5.3 DMAIC e também algumas ferramentas 
DMAIC será mostrada no Anexo A e o detalhamento de cada uma, bem como uma introdução às 
ferramentas do Lean Manufacturing
6.2 Etapa D: Define (Definir)
Na primeira etapa do DMAIC (veja a Figura 6.1
claramente definidos, com base no Business Case elaborado pelo Champion.
Nesta etapa, deverão ser respondidas as seguintes questões:
Qual é o problema - resultado indesejável ou oportunidade detectada - a ser abordado no 
do trabalho, é o Project Charter (Figura 6.2
O Project Charter é um documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a 
equipe responsável pela condução do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors
tem os seguintes objetivos:
apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe;
manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa;
formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a equipe;
manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 6.1
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define
104
FIGURA 6.1
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define
10
4
10
5
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAICFIGURA 6.1 (continuação)
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define
a
Existem dados confiáveis para levantamento do histórico? Por que os dados foram
classificados como confiáveis para levantamento (ou como não confiáveis)? Caso os dados
não sejam confiáveis, como será possível levantar o histórico do problema / da oportunidade?
10
5
10
6
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 6.2
10
7
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
O Project Charter deverá conter os tópicos apresentados a seguir: 
Descrição do problema
A descrição do problema deve apresentar respostas às seguintes questões:
do Lean Seis Sigma em várias empresas, incluindo a GE, ensinam-nos que a descrição do problema 
é muito importante para:
Garantir que a equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto entenda corretamente 
a situação apresentada no Business Case.
Consolidar os pontos de consenso entre a equipe e as responsabilidades de seus membros.
Lean
Estabelecer o patamar inicial dos indicadores usados para medir o problema (baseline
utilizado como base de comparações para avaliação dos resultados alcançados com o projeto.
Definição da meta
Objetivo = reduzir as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I
Valor = em 50% 
Avaliação do histórico do problema:
Fatos e dados históricos que ajudarão no entendimento e na valorização do problema (como 
Project Charter -
rante o levantamento do histórico do problema, o retorno econômico e o impacto do projeto sobre 
os clientes/consumidores e sobre as estratégias da empresa deverão ser avaliados.
10
8
Métodos PDCA e DMAIC
Nessa fase, as ferramentas Métricas do Seis Sigma, Gráfico Sequencial, Carta de Controle e Análise 
de Séries Temporais
FIGURA 6.3
Figura 6.2
Na avaliação do retorno econômico, fatores como aumento nas vendas, melhoria nas margens, 
aumento de produtividade e maior retenção de clientes devem ser levados em consideração. Ela 
deverá ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da empresa.
10
9
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
É importante destacar que, para que as conclusões obtidas a partir da análise do histórico do 
problema possam ser, de fato, consideradas verdadeiras, os dados que deram origem a essa análise 
medição, inspeção e registro utilizados durante a execução de todas as etapas do DMAIC, devem 
ser usadas as ferramentas para Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção 
Após o levantamento do histórico do problema e do retorno econômico, a equipe – juntamente com o 
Champion – deve avaliar se o projeto é realmente prioritário para a unidade de negócio e se será patrocinado 
pelos gestores envolvidos, isto é, deve identificar se o mesmo deverá, de fato, ser desenvolvido. Em caso 
negativo, o projeto não deverá ser executado e o Champion ficará responsável por selecionar novo projeto. 
Em caso afirmativo, a equipe deverá continuar a elaboração do Project Charter, definindo os tópicos a seguir:
Apresentação de possíveis restrições e suposições
Project Charter.
Também devem ser documentadas suposições associadas a necessidades para o desenvolvimento 
DMAIC.
-
siderar inviável.
Definição dos membros da equipe de trabalho e de suas responsabilidades
O Project Charter deve apresentar a identificação e as responsabilidades dos membros full-time 
Black Belt ou Green Belt 
Champion.
Definição da logística da equipe
Neste item, devem ser respondidas questões, como:
Champion e com os Sponsors
Definição do cronograma preliminar do projeto
Neste tópico deverão ser definidas datas preliminares para a finalização de atividades prioritárias 
do projeto, como a conclusão de cada etapa do DMAIC (milestones
11
0
Métodos PDCA e DMAIC
 DMAIC, deverá ser utilizada outra ferramenta muito 
útil – –, que é uma documentação progressiva da forma de pensamento 
empregada durante o giro completo do DMAIC. Ele deve ser iniciado quando começa a etapa 
Define e atualizado continuamente, à medida que as atividades previstas no DMAIC vão sendo 
realizadas. Somente ao término da última etapa do DMAIC
 Na etapa Define do DMAIC, é importante identificar os principais clientes/consumidores do pro-
jeto e incorporar informações geradas por procedimentos utilizados para avaliar as necessidades 
desses clientes/consumidores. Essas informações são usadas com os seguintes objetivos: 
Garantir que o problema e a meta já definidos estejam realmente relacionados a questões 
prioritárias para a satisfação dos clientes/consumidores.
Enfatizar a importância de se manter sempre o foco na satisfação dos clientes/consumidores, 
mesmo que o projeto tenha como objetivo principal a melhoria de resultados que afetem mais 
diretamente outros beneficiários da empresa.
Assegurar que não sejam implementadas medidas prejudiciais às relações da empresa com 
seus clientes/consumidores.
O conjunto de dados que representam as necessidades e expectativas dos clientes/consumidores e suas 
percepções quanto aos produtos da empresa é denominado Voz do Cliente (Voice of the Customer ou 
VOC
e respostas a pesquisas, devem ser usados para a identificação das chamadas Características Críticas 
para a Qualidade (Critical to Quality ou CTQs -
O problema do projeto deverá ser relacionado às CTQs
“Se a empresa já possui implementado um sistema para avaliação da satisfação de consumidores, a ob-
tenção da Voz do Cliente
ser realizada uma análise mais cuidadosa dos recursos necessários à obtenção das informações sobre a 
Na etapa Define também deve ser utilizado um diagrama que tenha como objetivo definir o 
principal processo envolvido no projeto e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do 
trabalho. Esse diagrama é denominado SIPOC (veja a Figura 6.4 SIPOC resulta das 
Suppliers
(Inputs Process Outputs Customers
SIPOC Champions e 
demais gestores, do escopo do projeto e da forma de visualização do principal processo envolvido. 
11
1
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
Detalhes do processo não devem ser apresentados no SIPOC, já que não são úteis nessa etapa 
do DMAIC. O detalhamento deverá ser feito na etapa Analyze, por meio do uso das ferramentas 
FIGURA 6.4
6.3 Etapa M: Measure (Medir) 
Na segunda etapa do DMAIC (Figura 6.5
isso, as duas questões a seguir devem ser respondidas:
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 6.5
Gráfico de Pareto
Atribuir à área
responsável e
acompanhar o
projeto para
que a meta
seja alcançada.
aqueles
11
2
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAICFIGURA 6.5 (continuação)
11
3
11
4
Métodos PDCA e DMAIC
11
4
elevada perda de produção por parada de linha na Fábrica I poderá 
ser visto, após a realização das atividades previstas na etapa Measure -
blemas prioritários:
reagente.
própria meta estabelecida e suas causas e soluções identificadas. Os dados representam o ponto 
de partida para a realização da etapa Measure.
Neste ponto, a equipe deverá decidir entre as alternativas de coletar novos dados ou usar dados 
já existentes na empresa. Frequentemente, os dados já existentes não são confiáveis, o que implica 
a necessidade de coleta de novos dados. No entanto, antes da coleta de novos dados ou da análise 
dos dados já existentes, a forma de estratificação para o problema deverá ser identificada. A Estra-
tificação consiste na observação do problema sob diferentes aspectos, isto é, no agrupamento dos 
dados sob vários pontos de vista, de modo a focalizar o problema.
 Tempo: 
 Local: 
 Tipo: 
Os resultados são diferentes dependendo do fornecedor, do produto, da embalagem, do 
11
5
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
 Sintoma: 
Os resultados são diferentes se o defeito é do tipo A ou do tipo B, se o sucateamento de 
produtos é por devolução, recusa ou avaria interna, se a parada de linha é por falta de ma-
 Indivíduo:Após a definição da forma de estratificação, deve ser iniciado o planejamento da coleta de dados. 
Plano para Coleta de Da-
dos (Figura 6.6 5W1H – who, what, where, when, why e how – do 
processo de coleta de dados.
FIGURA 6.6
Folhas de Ve-
rificação (Figura 6.7 Amostragem a ser utilizada, 
com o objetivo de garantir que os dados sejam coletados de modo eficaz.
para Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, as quais permitem a quantificação do grau de 
exatidão dos dados gerados pelos sistemas de medição e inspeção da empresa.
11
6
Métodos PDCA e DMAIC
O próximo passo consiste, finalmente, na coleta dos dados, que deverá ser realizada de acordo 
A seguir, com base nos dados obtidos e na forma de estratificação previamente definida, a equipe 
deverá analisar o impacto das várias partes do problema e identificar os problemas prioritários, por 
meio da construção de Gráficos de Pareto. Esses gráficos tornam evidente e visual a estratificação 
FIGURA 6.7
11
7
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 6.8
A Figura 6.8
reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano. As 
informações nela contidas são apresentadas com o objetivo de facilitar a visualização e a priorização 
Figura 6.9.
11
8
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 6.9
Gráficos
11
9
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
A partir da análise da Figura 6.9
contribuem para o problema inicial elevadas perdas de produção por parada de linha na Fábrica I são:
Falta de ordem de fabricação de reagente.
Fabricação de produto com viscosidade elevada.
Measure do DMAIC descritas até o momento permitem a divisão 
do problema inicial em problemas diferentes, mais focalizados e de solução menos complexa.
É importante destacar que conhecimentos preciosos para o alcance da meta também serão 
obtidos por meio do estudo das variações12
exemplo, vamos considerar o problema prioritário fabricação de produto com viscosidade elevada, 
que resultou da análise da Figura 6.9.
A informação viscosidade elevada é muito ampla e necessita ser mais detalhada antes de se iniciar 
poderia ser realizada a comparação entre o valor médio da viscosidade das produções do último 
trimestre do ano 2011 e as especificações existentes para a viscosidade do produto.
Considere que, realizando essa comparação, tenham sido obtidos os seguintes resultados (dados 
Viscosidade média = 70 centipoises.
centipoises. 
Aparentemente, poderia parecer que não há problemas em relação à viscosidade. No entanto, 
se for utilizada a ferramenta Histograma, com base nos valores individuais para a viscosidade das 
produções do último trimestre do ano 2011, as conclusões obtidas poderão ser bastante diferentes.
A Figura 6.10 apresenta um histograma que poderia ser obtido a partir dos valores individuais 
para a viscosidade das produções do último trimestre do ano 2011.
12
0
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 6.10
Nesse histograma, as barras verdes correspondem aos produtos que, devido à elevada viscosidade, 
resultaram em perda de produção por parada de linha (o produto estava muito viscoso e entupiu 
as tubulações; além da perda imediata desse produto, o trabalho de desobstrução das tubulações 
que diz respeito à parada de linha, viscosidade elevada é equivalente à viscosidade igual ou superior 
a 75 centipoises.
Além do histograma, poderiam ser empregadas as ferramentas Índices de Capacidade e Mé-
tricas do Lean Seis Sigma
melhorar (baseline
Com o objetivo de complementar os conhecimentos gerados na fase de estudo das variações dos 
problemas prioritários, também podem ser usadas as Cartas de Controle. A Figura 6.11 apresenta 
a Carta de Controle para os valores individuais da viscosidade das produções do último trimestre 
do ano 2011.
12
1
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 6.11
Como no gráfico da Figura 6.11
a 75 centipoises são resultantes da variação natural do processo produtivo14 (a ferramenta Carta de 
Após a realização da fase de estudo das variações, a meta inicial reduzir em 50% as perdas de 
produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano poderia ser desdobrada nas seguintes 
Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso na im-
Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de ordem de fabri-
cação de reagente, até o final do ano.
centipoises, resul-
tantes da variação natural do processo produtivo, até o final do ano.
12
2
Métodos PDCA e DMAIC
Figura 6.9
estabelecidas anteriomente são suficientes para levar ao alcance da meta definida inicialmente:
Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso na im-
Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta de ordem de fabri-
cação de reagente, até o final do ano:
Redução 2 = 1.899,65 toneladas.
centipoises, resul-
tantes da variação natural do processo produtivo, até o final do ano:
Redução 3 = 939,93 toneladas. 
Total da redução = 2.250,19 + 1.899,65 + 939,93 = 5.089,77 toneladas.
-
ção por parada de linha na Fábrica I serão reduzidas em 61,73% e a meta inicial será superada.
Note que, dependendo da natureza do projeto, as ferramentas Gráfico Sequencial, Análise de 
Séries Temporais e Análise Multivariada também podem ser utilizadas na fase de estudo das variações 
Measure
do problema. Essa investigação ou observação pode ser feita por meio do emprego de fotografias 
e filmagens, para a coleta de informações adicionais que não podem ser obtidas sob a forma de 
dados numéricos.
É importante destacar que cada meta prioritária estabelecida ao final da etapa Measure pode perten-
cer ou não à área de atuação da equipe responsável pela condução do projeto original. Se uma meta 
for classificada como pertencente à área da equipe, o giro do DMAIC deverá ter continuidade, agora na 
etapa Analyze
iniciado um novo projeto, que terá essa meta como inicial. O desenvolvimento desse projeto deverá ser 
acompanhado pela equipe responsável pelo alcance da meta associada ao projeto original.
12
3
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
inicial reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano 
seja responsabilidade de uma equipe liderada por um Black Belt do departamento de planejamento e 
Champion do mesmo departamento.
A meta prioritária reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I por 
atraso na importação de polímeros, até o final do ano
por um Black Belt do departamento de compras da empresa, área diretamente envolvida com o 
problema prioritário associado à meta.
A equipe do departamento de compras, ao receber essa meta, deverá estabelecer um novo 
projeto, para o qual ela se transformará em meta inicial. Note que, na etapa Measure do DMAIC 
referente a esse novo projeto, o problema associado à nova meta inicial poderia ser desdobrado 
segundo a forma mostrada na Figura 6.12.
FIGURA 6.12
12
4
Métodos PDCA e DMAIC
Como os dois problemas prioritários identificados na Figura 6.12 possivelmente mostram variações 
significativas, a equipe do departamento de compras deveria, a seguir, realizar a fase de estudo das 
variações prevista no DMAIC. As Figuras de 6.13 a 6.16
FIGURA 6.13
12
5
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 6.14
12
6
Métodos PDCA e DMAIC
FIGURA 6.15
12
7
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 6.16
12
8
Métodos PDCA e DMAIC
metas prioritárias poderiam ser estabelecidas:
 Meta prioritária 1
Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso no tempo entre a 
chegada do material ao porto e o desembaraço, decorrente da variação natural do processo 
 Meta prioritária 2
Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por atraso no tempo entre 
a emissão do pedido e o embarque do material, decorrente da variaçãonatural do processo 
É fácil perceber que as duas metas prioritárias definidas anteriormente seriam suficientes para 
levar ao alcance da nova meta inicial:
Meta prioritária 1
Redução = 1.575,13 toneladas.
Meta prioritária 2
Redução = 1.260,11 toneladas.
Total da redução = 1.575,13 + 1.260,11 = 2.835,24 toneladas.
metas prioritárias fossem alcançadas, a nova meta inicial seria superada.
Já a meta prioritária eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, por falta 
de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano é uma meta que pertence à área de atuação 
Analyze do DMAIC.
eliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual 
ou superior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do processo produtivo, até o final do 
ano
12
9
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
6.4 Etapa A: Analyze (Analisar)
Na terceira etapa do DMAIC (Figura 6.17
problema prioritário associado a cada uma das metas definidas na etapa anterior. Isto é, nesta etapa, 
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Analyze
FIGURA 6.17
Analisar o processo gerador do problema 
prioritário (Process Door).
Analisar dados do problema prioritário e de
seu processo gerador (Data Door).
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 6.17 (continuação)
13
0
13
1
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
Se representarmos por Y uma medida do problema prioritário e por x1, x2,x3......., xn os elemen-
tos do processo gerador desse problema, então, na etapa Analyze, a equação Y = f(x1, x2, ...., xn
deverá ser resolvida. Solucioná-la significa determinar quais são os xs do processo que mais afetam 
o desempenho de Y. Estes xs são as causas fundamentais do problema, que buscamos descobrir. 
-
meiro consiste no exame do processo gerador do problema prioritário (Process Door
um melhor entendimento do fluxo e a identificação de oportunidades para a redução do tempo 
de ciclo e dos custos do processo. As ferramentas Fluxograma (Figura 6.18 Mapa de Processo, 
Mapa de Produto, Análise do Tempo de Ciclo, FMEA (Figura 6.19 e FTA serão extremamente 
úteis à condução dessa análise. 
FIGURA 6.18
FIGURA 6.19
13
2
Métodos PDCA e DMAIC
O próximo passo consiste na análise de dados do problema prioritário e de seu processo gerador 
(Data Door
coletados na etapa Measure pistas
causas do problema prioritário. Neste passo, busca-se, basicamente, descobrir quais são os fatores 
(x Y
se apresentam. 
eliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual 
ou superior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do processo produtivo, até o final do 
ano, poderiam ser utilizados dados do processo, para avaliação das variações na viscosidade dentro 
de uma mesma batelada de produto e também entre diferentes bateladas.
As ferramentas que serão muito úteis para a análise dos dados com os propósitos descritos acima 
são Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Histograma, Boxplot, Estratificação, Diagrama 
de Dispersão (Figura 6.20 Cartas “Multi-Vari” (Figura 6.21
FIGURA 6.20
13
3
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
FIGURA 6.21
13
4
Métodos PDCA e DMAIC
Após a conclusão das atividades Process Door e Data Door, a equipe deve identificar e organizar as 
realizado um Brainstorming, do qual devem participar os membros da equipe, além de especialistas 
no problema e processo envolvidos no projeto. As informações levantadas deverão ser organizadas, 
para maior facilidade de visualização, por meio do uso de uma destas ferramentas: Diagrama de 
Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades e Diagrama de Relações.
geralmente é identificado um grande número de causas potenciais para o problema. No entanto, 
será necessário coletar dados para verificar as que, realmente, contribuem de modo significativo 
potenciais identificadas, será necessário priorizá-las, por meio do emprego de um Diagrama de 
Matriz ou de uma Matriz de Priorização. 
FIGURA 6.22
oficialmente a
13
5
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
Figura 6.22 apresenta como exemplo uma configuração 
reduzir em 50% as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I, até o final do ano.
-
do, através do uso de ferramentas, como Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Cartas 
de Controle, Diagrama de Dispersão, Análise de Regressão, Testes de Hipóteses, Análise de 
Variância, Planejamento de Experimentos (Design of Experiments – DOE), Análise de Tempos 
de Falhas e Testes de Vida Acelerados. 
Esta fase do Analyze corresponde, então, à quantificação da importância das causas potenciais 
-
tacar que as ferramentas utilizadas nesta última fase da etapa Analyze do DMAIC podem variar e 
dependem muito do problema e do processo abordados no projeto.
ocorrência de produções com viscosidade igual 
ou superior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do processo produtivo, a equipe do 
departamento de engenharia industrial da empresa do exemplo tenha determinado as seguintes 
causas potenciais prioritárias:
Temperatura de mistura inadequada 
Baixa velocidade de mistura
-
mentos (ver Figura 6.23
Analyze, as causas fundamentais do problema prioritário devem estar 
-
rerá na próxima etapa do DMAIC.
13
6
Métodos PDCA e DMAICFIGURA 6.23
estava
Gráfico
13
7
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
6.5 Etapa I: Improve (Melhorar)
Na quarta etapa do DMAIC (Figura 6.24 -
tenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema prioritário detectadas na etapa Analyze. 
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Improve
FIGURA 6.24
 M
Métodos PDCA e DMAIC
13
8
FIGURA 6.24 (continuação)
Nesta fase inicial da etapa Improve 21 nos ensinam que, durante uma 
sessão de Brainstorming, as seguintes perguntas devem ser formuladas e respondidas pela equipe:
Todas essas ideias podem ser transformadas em soluções de elevado potencial para imple-
Que soluções possivelmente levarão ao alcance da meta com menor custo e maior facilidade 
Como testar as soluções escolhidas, com o objetivo de se garantirem o alcance da meta e a 
As ideias levantadas nesta fase devem ser refinadas e combinadas para darem origem às solu-
ções potenciais para o alcance da meta prioritária. O uso de uma destas ferramentas: Diagrama 
de Causa e Efeito, Diagrama de Afinidades ou Diagrama de Relações poderá auxiliar a equipe na 
condução dessa tarefa. É importante que as soluções potenciais sejam elaboradas de modo claro e 
formalmente registradas.
13
9
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
O próximo passo consiste na priorização das soluções potenciais, por meio do emprego de um 
Diagrama de Matriz ou de uma Matriz de Priorização (veja um exemplo na Figura 6.25
FIGURA 6.25
A seguir, os riscos das soluções prioritárias devem ser avaliados e minimizados. A ferramenta 
FMEA (Failure Mode and Effect Analysis
de riscos, pode ser bastante útil para limitar os riscos associados à implementação de mudanças no 
processo, decorrentes das soluções prioritárias consideradas.
Outra ferramenta que deve ser utilizada nesta fase é denominada Stakeholder Analysis22 (Análise 
stakeholder é uma pessoa, área ou departamento que será afetado 
pelas soluções prioritárias consideradas ou que deverá participar da implementação dessas soluções. 
Stakeholders
e nos processos imediatamente anteriores e posteriores a ele, além de consumidores, fornecedores 
e a área financeira da empresa. O resultado da Stakeholder Analysis
stakeholders 
stakeholder
 stakeholder necessário à implementação, com sucesso, 
das soluções prioritárias
stakeholder
14
0
Métodos PDCA e DMAIC
stakeholder, para que as soluções 
prioritárias sejam implementadas com sucesso.
A Figura 6.26 apresenta um exemplo de uso da ferramenta Stakeholder Analysis.
FIGURA 6.26
-
mentos que a equipe responsável pelo projeto pode utilizar para promover a mudança necessária 
stakeholder, com o objetivo de minimizar os riscos parao 
sucesso da implementação das soluções prioritárias.
A próxima fase do Improve consiste em realizar Testes na Operação das soluções prioritárias 
Nessa fase, dependendo da natureza do projeto, as ferramentas Testes de Mercado e Simulação 
poderão ser utilizadas.
ferramentas Operação Evolutiva (EVOP) e Testes de Hipóteses.
14
1
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
tiveram potencial suficiente para levar ao alcance da meta e se não produziram efeitos correlatos 
indesejáveis. Caso o resultado dessa avaliação seja desfavorável, a equipe deverá retornar à etapa M 
do DMAIC para um maior aprofundamento da análise ou considerar a possibilidade de implemen-
tar o Design for Lean Six Sigma (DFLSS
considerados no trabalho.
-
das soluções em larga escala. Nessa fase poderão ser utilizadas como ferramentas de planejamento: 
Diagrama de Gantt, Diagrama de Árvore, 5W2H, PERT/CPM e o Diagrama do Processo Decisório 
6.6 Etapa C: Control (Controlar)
A primeira fase da quinta etapa do DMAIC
em larga escala. Com esse objetivo, os resultados obtidos após a ampla implementação das soluções 
devem ser monitorados para a confirmação do alcance do sucesso. 
Essa confirmação deve ser feita por meio do emprego de dados coletados antes e após a imple-
mentação das soluções em larga escala, que permitirão a comparação dos resultados e a verificação 
do alcance da meta.
Nesta fase, as ferramentas Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Gráfico de Pareto, 
Carta de Controle, Histograma, Índices de Capacidade e Métricas do Lean Seis Sigma serão es-
pecialmente úteis.
Caso o resultado do mapeamento do alcance da meta em larga escala seja desfavorável, a equipe 
deverá retornar à etapa M do DMAIC para um maior aprofundamento da análise ou considerar a 
possibilidade de implementar o Design for Lean Six Sigma (DFLSS
produto e/ou do processo considerados no trabalho
14
2
Métodos PDCA e DMAIC
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control
FIGURA 6.27
Gráfico de Pareto
 M
performance
14
2
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
14
3
FIGURA 6.27 (continuação)
Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control
adotadas. Nesse sentido, novos procedimentos operacionais padrão devem ser estabelecidos ou 
os procedimentos antigos devem ser revisados.
Os procedimentos operacionais padrão devem incorporar mecanismos que garantam a realiza-
Mistake-Proofing ou Poka-Yoke -
ção e correção de erros, antes que esses se transformem em defeitos transmitidos para o cliente/
consumidor. Também é muito importante que os novos padrões sejam divulgados para todos os 
envolvidos, por meio da elaboração de manuais de treinamento e da realização de palestras, reu-
niões e treinamento no trabalho (On the Job Training – OJT). É fundamental que os padrões sejam 
no local e na forma necessários.
14
4
Métodos PDCA e DMAIC
A próxima fase da etapa Control consiste em definir e implementar um plano para monitoramento da 
performance do processo e do alcance da meta. Essa fase é muito importante para impedir que o pro-
As ferramentas Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Plano para Coleta de Dados, 
Folha de Verificação, Amostragem, Carta de Controle, Histograma, Índices de Capacidade, Mé-
tricas do Lean Seis Sigma e Auditoria do Uso dos Padrões podem ser utilizadas no dia a dia, para 
garantir que os resultados alcançados sejam mantidos. Também deve ser definido e implementado 
um plano para a tomada de ações corretivas, caso surjam problemas no processo. Esse plano deve 
contemplar o uso de Relatórios de Anomalias e do OCAP (Out of Control Action Plan
Finalmente, todas as atividades realizadas devem ser recapituladas, para que seja feita uma re-
flexão sobre a forma de condução do projeto e também para que sejam levantados os pontos não 
abordados no trabalho. Esses, por sua vez, deverão ser apresentados aos gestores envolvidos no 
sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendações para trabalhos futuros.
Anexo A
A Estatística e a variabilidade
“Only talent filled with humility is of real use to humanity.”
Brahma Kumaris
14
6
-
-
do o estabelecimento de conclusões confiáveis sobre algum fenômeno que esteja sendo estudado.
A Figura A.1 -
coleta, o processamento e a disposição da 
informação, de forma que o conhecimento assim gerado possa ser utilizado – por meio do método 
gerencial (Ciclo PDCA ou Método DMAIC
ANEXO A.1
Forma de visualização de Estatística, segundo Campos, V. F. 
Estatística
Processo Gerencial (PDCA ou DMAIC)
(Solução de Problemas)
Informação (Fatos e Dados)
Metas
(Sobrevivência Humana)
Conhecimento
Disposição da Informação
Processamento da Informação
Coleta da Informação
de dados que irão contribuir para a sua análise, coletar esses dados e, a seguir, estabelecer conclusões 
e determinar um plano de ação para a solução do problema detectado.
14
7
e interpretar a variabilidade, a qual é a causa da fabricação de produtos defeituosos.
A variabilidade, também denominada variação ou dispersão, está presente em todos os processos 
de produção de bens e de fornecimento de serviços. Considere, por exemplo, uma situação em que 
serão selecionadas algumas peças provenientes de uma linha de produção e, a seguir, será medido o 
diâmetro de cada uma dessas peças. Se o instrumento de medida utilizado tiver resolução suficiente, 
os resultados obtidos serão diferentes, ou seja, existirá variabilidade entre as medidas do diâmetro. 
-
mas chapas apresentarão um pequeno número de defeitos, enquanto outras apresentarão vários 
defeitos. Além disso, se forem registrados todos os tempos gastos por uma camareira para arrumar 
resultados que serão obtidos.
que a variabilidade é o resultado de alterações nas condições sob as quais as observações são feitas. 
Essas alterações podem refletir diferenças entre as matérias-primas, as condições dos equipamentos, os 
métodos de trabalho, as condições ambientais e os operadores envolvidos no processo considerado. 
A variabilidade também é decorrente do sistema de medição empregado. Quando medimos o peso 
de um objeto, por exemplo, o valor que será obtido dependerá da localização exata do objeto na 
-
sentido, o processo pode ser visualizado como um conjunto de causas de variação. Essas causas 
origem aos produtos com defeitos. Note que um produto será considerado defeituoso se as suas 
perfeito ou não defeituoso em caso contrário. Mesmo os produtos não defeituosos apresentam 
variações dentro dos limites de sua especificação, o que significa dizer que esses produtos não são 
14
8
Com o objetivo de ilustrar o que foi dito até agora sobre a variabilidade, considere como exem-
indústria quando é necessário aumentar a dureza das peças de aço para atender às especificações 
estabelecidas pelos clientes. Vamos, então, tentar identificar algumas causas de variação que atuam 
das peças temperadas.
Em primeiro lugar, devemos notar que se as peças forem aquecidas em um forno elétrico, a 
temperatura do forno variará continuamente em torno de algum valor médio, como resultado das 
oscilações na voltagem da energia fornecida ao forno. Se for utilizado um forno a gás, a temperatura 
ao topo, à base, às laterais ou à parte central do forno, apresentam condições térmicas diferentes 
entre si e, então, a quantidade de calor que cada peça de aço irá receber variará de acordo com 
sua posição relativa no interior do forno. Outra causa de variação nesse processo é a temperatura 
do banho no qual as peças são resfriadas, a qual sofrerá alterações à medida que as peças de aço 
variação na qualidade das peças temperadas.
Já que os produtos defeituosos são provocados por variações nas condições de operações do 
processo, se essas variações forem reduzidas, os defeitos certamente diminuirão, o que implicará em 
a um valor alvo desejado e dentro dos limites de especificação estabelecidos.
A redução da variabilidade dos processos deveser feita por meio do giro do Ciclo PDCA 
ou do Método DMAIC e envolve a coleta, o processamento e a disposição de dados, para que 
o emprego das ferramentas estatísticas contribui para que a redução da variabilidade possa ser 
alcançada de forma eficaz.
Nesse ponto, é importante destacar que existem dois tipos de causas para a variação na quali-
dade dos produtos provenientes de um processo:
causas comuns ou aleatórias;
causas especiais ou assinaláveis.
14
9
A variação provocada por causas comuns, também conhecida como variabilidade natural do pro-
cesso, é inerente ao processo considerado e estará presente mesmo que todas as operações sejam 
executadas empregando métodos padronizados. Quando apenas as causas comuns estão atuando 
em um processo, a quantidade de variabilidade se mantém em uma faixa estável, conhecida como 
sob controle estatístico, 
Já as causas especiais de variação surgem esporadicamente, devido a uma situação particular que 
faz com que o processo se comporte de um modo completamente diferente do usual, o que pode 
a atuação de causas especiais de variação, dizemos que está fora de controle estatístico, e, nesse 
caso, sua variabilidade geralmente é bem maior do que a variabilidade natural. Alguns exemplos de 
causas especiais de variação são a admissão de um novo operador para a realização de uma tarefa, 
-
cumprimento dos padrões operacionais, o desgaste de ferramentas e a calibração inadequada de 
instrumentos de medição.
eliminação das causas especiais de variação;
redução das causas comuns de variação.
As causas especiais de variação devem ser imediatamente identificadas, analisadas e eliminadas 
-
da Figura 3.5
da linha pontilhada da Figura 3.5
As causas comuns e especiais de variação estão representadas na Figura A.2. O gráfico na Figura 
A.2 é conhecido como Gráfico Sequencial, o qual se configura como uma ferramenta bem simples 
que foram produzidos e, a seguir, ligar os pontos obtidos. Na interpretação do gráfico sequencial, 
há pontos muito afastados dos demais. A presença de alguns desses padrões pode estar indicando 
a atuação de causas especiais de variação no processo considerado.
15
0
ANEXO A.2
Causas Comuns e Causas Especiais de Variação.
Causas especiais Causas comuns
P
er
ce
nt
ua
l d
e 
D
ef
ei
tu
o
so
s
Tempo
Melhoria
0
0 10 20 30 40 50 60 70
1
2
3
4
5
6
7
8
A Carta de Controle é outra ferramenta muito útil para a avaliação do estado de controle 
Concluindo, devemos dizer que, para que a redução da variabilidade de um processo possa ser 
alcançada, é fundamental diferenciar, na prática, os dois tipos de causas de variação, já que para cada 
-
processos produtivos. 
Anexo B
Visão geral das ferramentas Seis Sigma 
integradas ao DMAIC
“When I have learned to be gentle with myself, my words will and deeds will never hurt anyone.”
Brahma Kumaris
15
2
ANEXO B.1
15
2
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
15
3
 
trabalho ou projeto. 
A meta inicial do projeto.
As questões às quais a equipe precisou responder durante o desenvolvimento do projeto
O que foi feito para responder as questões e as respostas obtidas.
Novas questões, novos passos, novas respostas.
ANEXO B.2
15
4
 Finalidade: documento que representa uma espécie de contrato firmado entre a equipe respon-
sável pela condução do projeto e os gestores da empresa (Champions e Sponsors
O Project Charter tem os seguintes objetivos:
Apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe.
Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa.
Formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a equipe.
Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.
ANEXO B.3
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
15
5 Finalidade: as Métricas do Lean Seis Sigma são usadas para quantificar como os resultados de 
uma empresa podem ser classificados no que diz respeito à variabilidade e à geração de defeitos 
ou erros.
Lean
ANEXO B.4
15
6
 Finalidade: o Gráfico Sequencial é um diagrama utilizado para mostrar os valores individuais do 
resultado de um processo em função do tempo.
 Finalidade: a Carta de Controle é uma ferramenta que dispõe os dados do fenômeno que está 
sendo analisado, de modo a permitir a visualização do tipo de variação desse fenômeno – variação 
ANEXO B.5
ANEXO B.6
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
15
7
 -
ticamente o comportamento futuro do fenômeno analisado, relacionando os dados históricos 
do próprio fenômeno com o tempo.
ANEXO B.7
ANEXO B.8
15
8
 Finalidade: a Análise Econômica é usada para quantificar os ganhos econômicos resultantes do 
alcance da meta.
 Finalidade: a Voz do Cliente (Voice of the Customer
expectativas dos clientes/consumidores e suas percepções quanto aos produtos da empresa.
ANEXO B.9
ANEXO B.10
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
15
9
 
no projeto e, consequentemente, facilitar a visualização do escopo do trabalho.
ANEXO B.11
16
0
ANEXO B.12
16
0
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
16
1
 Finalidade: as técnicas para Avaliação de Sistemas de Medição/Inspeção permitem a quantificação 
do grau de confiabilidade dos dados gerados pelos sistemas de medição, inspeção e registro 
utilizados pela empresa.
 Finalidade: a Estratificação consiste no agrupamento dos dados sob vários pontos de vista, de 
modo a focalizar o fenômeno estudado. Os fatores equipamento, material, operador e tempo, 
entre outros, são categorias naturais para a estratificação dos dados.
ANEXO B.13
ANEXO B.14
16
2
 5W1H – Who, What, Where, When, Why 
e How – do processo de coleta de dados. 
 Finalidade: a Folha de Verificação é um formulário no qual os itens a serem verificados para a 
observação do problema já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos 
dados. O tipo de Folha de Verificação a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. 
ANEXO B.15
ANEXO B.16
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
16
3
 Finalidade: as técnicas de Amostragem permitem que sejam coletados, de forma eficiente, da-
dos representativos da totalidade dos elementos que constituem o universo de nosso interesse 
 
a tornar evidente e visual a estratificação e a priorização de um fenômeno, além de permitir o 
ANEXO B.17
ANEXO B.18
Gráfico
16
4
 -
analisado e a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno do 
mesmo. A comparação de histogramas com os limites de especificação nos permite avaliar se um 
processo está centrado no valor nominal e se é necessário adotar alguma medida para reduzir 
a variabilidade desse processo.
 Finalidade: o Boxplot
conjunto de dados, como locação, dispersão, simetria ou assimetria e presença de observações 
discrepantes (outliers
ANEXO B.19
ANEXO B.20
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
16
5
 
se um processo é capaz de gerar produtos que atendam às especificações provenientes dos 
clientes internos e externos.
 Finalidade: quando o número de variáveis envolvidas no fenômeno é muito grande, a Análise 
Multivariada processa as informações de modo a sintetizá-las e simplificar a estrutura dos dados. 
ANEXO B.21
ANEXO B.22
16
6
ANEXO B.23
16
6
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
16
7
 
 
(Y y x
É a base para a quantificação dos relacionamentos existentes entre os parâmetros de processo 
e os de produto: y=h(x Y=g(y x
ANEXO B.24
ANEXO B.25
16
8
 
de modo a auxiliar na organização das relações existentes entre seus componentes e a fornecer 
informações básicas para a utilização posterior de outras ferramentas, como FTA, FMEA e DOE.
ANEXO B.26
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
16
9
 Finalidade: a Análise do Tempo de Ciclo é usada para avaliar o tempo gasto na produção de um 
bem ou serviço.ANEXO B.27
17
0
 Finalidade: FMEA é uma ferramenta que tem como objetivo identificar, hierarquizar e prevenir as 
falhas potenciais de um produto ou processo. Suas principais utilizações são:
Avaliação dos riscos associados às falhas.
de um processo.
Avaliação de prioridades para a coleta de dados e a realização de estudos quantitativos para 
a descoberta das causas fundamentais de um problema.
 Finalidade: a FTA -
ração de uma relação lógica entre falhas primárias e falha final do produto.
ANEXO B.28
ANEXO B.29
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
17
1
 -
cionamento existente entre duas variáveis, que podem ser duas causas, uma causa e um efeito 
ou dois efeitos de um processo.
ANEXO B.30
17
2
 
sobre um resultado de interesse.
ANEXO B.31
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
17
3
 Finalidade: o Brainstorming
 
considerado. É empregado nas sessões de brainstorming realizadas nos trabalhos em grupo.
ANEXO B.32
ANEXO B.33
17
4
 
informações sobre o tema em grupos cujos elementos possuem afinidade entre si.
ANEXO B.34
os membros
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
17
5
 
tema ou problema, a partir de um conjunto de dados não numéricos. Sua utilização é recomendada 
quando as relações entre as causas de um problema são complexas e é necessário evidenciar que 
cada evento não é o resultado de uma única causa, mas de múltiplas causas inter-relacionadas.
ANEXO B.35
ANEXO B.36
17
6
 
linhas e colunas. É utilizado na visualização de um problema como um todo, deixando claras as 
áreas nas quais está concentrado.
 Analyze, tem como objetivo a identificação das prin-
cipais causas potenciais para o problema considerado.
ANEXO B.37
oficialmente a
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
17
7
 Finalidade: as Cartas de Controle permitem o entendimento de como as causas de variação que podem 
estar presentes em um processo afetam os resultados do mesmo. São ferramentas importantes 
para a quantificação e priorização das causas de variação de um processo.
 Finalidade: a Análise de Regressão processa as informações contidas nos dados de forma a gerar 
um modelo que represente o relacionamento entre as diversas variáveis de um processo. Esse 
modelo nos permite determinar como as variáveis xs devem ser alteradas para que alguma meta 
associada à variável Y seja alcançada.
ANEXO B.38
ANEXO B.39
17
8
 -
mações contidas nos dados, de modo que possamos controlar, abaixo de valores máximos 
preestabelecidos, os erros que podem ser cometidos no estabelecimento das conclusões sobre 
as questões avaliadas.
 Finalidade: a Análise de Variância nos permite comparar vários grupos de interesse, mantendo 
controle dos erros que podem ser cometidos no estabelecimento das conclusões.
ANEXO B.40
ANEXO B.41
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
17
9
 
fornecer indicações sobre o sentido no qual o processo deve ser direcionado para que a meta 
de interesse possa ser alcançada.
 Finalidade: a Análise de Tempos de Falhas utiliza dados amostrais referentes a tempos de falha 
Weibull e log-normal. A distribuição que melhor explicar o comportamento do tempo de falha 
do produto será utilizada para estimar percentis, frações de falhas e taxas de falha.
ANEXO B.42
1
ANEXO B.43
18
0
 Finalidade: acelerar o aparecimento de falhas em testes de vida realizados com produtos (ou 
são utilizados para estimar figuras de mérito nas condições de projeto.
ANEXO B.44
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAICANEXO B.45
M
18
1
18
2
 Finalidade: um stakeholder é uma pessoa, área ou departamento que será afetado pelas 
soluções prioritárias consideradas em um projeto ou que deverá participar da implementação 
dessas soluções.
A Stakeholder Analysis tem como objetivo levantar e apresentar as seguintes informações:
stakeholders
stakeholder
 
o problema.
ANEXO B.46
ANEXO B.47
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
18
3
 Finalidade: os Testes na Operação permitem avaliar em pequena escala as soluções selecionadas, para 
 Finalidade: um Teste de Mercado é um experimento controlado, realizado em uma parte limitada, 
vendas ou sobre os lucros, de uma ou mais ações de marketing propostas.
 stakeholder necessário à implementação, com sucesso, 
das soluções prioritárias.
stakeholder.
stakeholder, para que as soluções 
prioritárias sejam implementadas com sucesso.
ANEXO B.48
ANEXO B.49
18
4
 -
cias futuras de ações alternativas e a definição de medidas apropriadas de eficácia, de modo a 
viabilizar o cálculo do mérito relativo a cada uma dessas ações.
ANEXO B.50
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
18
5
 Finalidade: a Operação Evolutiva é utilizada para a determinação da condição ótima de operação 
EVOP não é necessário realizar grandes alterações 
na forma de operação do processo.
 Finalidade: o 5W2H tem o objetivo de definir, para a estratégia de ação elaborada, os seguintes itens:
o que será feito (What When Who
(Where Why How
feito (How much
ANEXO B.51
ANEXO B.52
história.
história
18
6
 
percorridos para o alcance do objetivo.
ANEXO B.53
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
18
7
 
 Finalidade: o PERT/CPM mostra o cronograma de execução das tarefas de um plano de ação, seu 
PERT/CPM tem se 
de um projeto e se for preciso estabelecer cuidados especiais para que o tempo de duração do 
projeto seja preservado.
ANEXO B.55
ANEXO B.54
18
8
 Finalidade: o PDPC é utilizado para garantir o alcance de uma meta através do estudo da lógica 
pensar sobre as contramedidas que podem ser adotadas. Isso melhora as condições de tomada 
de decisões e, consequentemente, aprimora o plano de ação. O diagrama de processo decisório 
ANEXO B.56
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAICANEXO B.57
Gráfico de Pareto
M
performance
18
9
19
0
 
execução das tarefas de um processo, de modo que os resultados desejados possam ser alcan-
çados e mantidos.
ANEXO B.58
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
19
1
 Finalidade: a ferramenta Poka-Yoke (Mistake-Proofing
um processo, antes que eles se transformem em defeitos percebidos pelo cliente/consumidor.
ANEXO B.59
19
2
 Finalidade: o Relatório de Anomalias indica as ações corretivas para a eliminação de anomalias 
ANEXO B.60
Visão geral das ferramentas Seis Sigma integradas ao DMAIC
19
3
 Finalidade: o OCAP indica os procedimentos para a descoberta e a eliminação de causas especiais 
de variação que venham a atuar em um processo produtivo.
ANEXO B.61
A carta x 
para a profundidade de
corrosão apresenta pontos
externos aos limites de controle
ou aproximados aos
limites?
Anexo C
Comentários e referências
“Don´t let a mad world tell you that success is anything other than a successful present moment.”
Eckhart Tolle
19
5
Capítulo 1
Introduction to Quality Control. 
Controle de Qualidade Total: à Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 
1993, 221 p.
em um mesmo setor de uma empresa, as quais praticam voluntariamente atividades de controle 
da qualidade. Esses grupos realizam o autodesenvolvimento e o desenvolvimento mútuo como 
partes integrantes das atividades do TQC e utilizam as ferramentas do controle da qualidade 
para melhorar continuamente seus setores de trabalho, sempre com a participação de todos 
os membros do grupo.
A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, 
342 p.
5. Informações adicionais sobre o Lean Manufacturing podem ser obtidas no livro Lean Seis Sigma: 
Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing da Série 
6. Informações detalhadas sobre o Lean Seis Sigma e o Design for Lean Six Sigma podem ser obtidas 
Capítulo 2
Introduction to Quality Control. 
Controle de Qualidade Total: à Maneira Japonesa. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 
1993, 221 p.TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
19
6
Capítulo 3
Introduction to Quality Control. 
TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês).
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. 
e Serviços Ltda., 2004, 266 p.
Curso Aperfeiçoamento da Prática do TQC
Gerenciamento pelas Diretrizes. 
Capítulo 4
1. ASAKA, T.; OZEKI, K. Handbook of Quality Tools: The Japanese Approach. 
Guide to Seven Management Tools for QC
Technical Scholarship, 1985, 162 p.
Capítulo 5
The Six Sigma Way – How 
GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance. 
2000, p. 410, “O DMAIC teve sua origem na GE Capital e, posteriormente, foi adotado por 
etapas: Measure-Analyze-Improve-Control
2. O esquema de integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao método DMAIC foi elaborado 
qualidade, em seu trabalho como consultora de empresas.
19
7
Juran’s Quality 
Handbook – Fifth Edition. 
4. O Ciclo PDCA utilizado para o alcance de metas de melhoria mostrado na Figura 5.7 foi ex-
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.
Tecnologia e Serviços Ltda., 2004, 266 p.
Capítulo 6
Gandelman, De Gutemberg à Internet: Direitos Autorais na Era Digital, 4a ed. Ampliada e Atuali-
zada. Rio de Janeiro: Record, 2001, p. 118: “Já dizia Santo Tomás de Aquino que ‘tudo começa 
R. Cavanagh, The Six Sigma Way – How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their 
Performance. 
3. Gostaria de agradecer aos candidatos a Black Belts 
dado a oportunidade de conhecer melhor a estrutura dos processos que embasam parte dos 
4. Os dados, gráficos, cálculos, situações, análises e conclusões apresentados nos exemplos desse 
-
The Six Sigma Way – How GE, Motorola, 
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. 
6. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento pelas Diretrizes. 
19
8
7. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento pelas Diretrizes. 
The Six Sigma Way – How GE, Motorola, 
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. 
As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 
As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 
As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 
12. A importância do estudo das variações na etapa Measure do DMAIC é bastante enfatizada nas 
Rath & Strong.’s 
Six Sigma Pocket Guide, Understanding Variation.
13. Centipoise é uma unidade de medida da viscosidade.
14. Na verdade, a conclusão: “as produções com viscosidade igual ou superior a 75 centipoises são 
e para as amplitudes móveis da viscosidade. 
15. Vicente Falconi Campos, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. 
16. A importância de se desdobrar um projeto complexo em projetos menores e, a seguir, delegá-
Juran.’s Quality Handbook – Fifth Edition. 
Elephant-Sized and Bite-Sized Projects.
17. As expressões Process Door e Data Door The Six Sigma Revolu-
tion – How General Electric and Others Turned Process Into Profits. 
Inc., 2001, Rath & Strong.’s 
Six Sigma Pocket Guide. Lexington: Rath & Strong Management Consultants, 2000, p. 102-103.
19
9
Rath & Strong.’s Six Sigma Pocket Guide. Lexington: 
Rath & Strong Management Consultants, 2000, p. 24-26.
tendo como modelo a Figura 3.7: Form for documentation of a planned experiment
Quality Improvement Through Planned Experimen-
tation, 2a ed. 
20. A situação apresentada nesse parágrafo é similar à descrita nas quatro últimas linhas do primeiro 
Design and Analysis of Experiments, 5th 
The Six Sigma Way – How GE, Motorola, 
and Other Top Companies Are Honing Their Performance. 
22. Nossa apresentação da ferramenta Stakeholder Analysis foi inspirada pela leitura dos textos de 
The Six Sigma Revolution – How General Electric and Others Turned Process Into 
Profits. 
Rath & Strong’s Six Sigma Pocket Guide. Lexington: Rath & Strong Management 
Consultants, 2000, p. 9-10.
23. Esse parágrafo incorpora ensinamentos de Vicente Falconi Campos, Gerenciamento da Rotina 
do Trabalho do Dia a Dia. 
Anexo A
Contatos Pessoais -
Anexo B
-
Planejamento, Programação e Controle da 
Produção: MRP II / ERP – Conceitos, Uso e Implantação – 2ª ed. 
20
0
Business Statistics: Contemporary Decision Making – Second Edition. 
Sandres, Bill Ross e Jim Coleman, The Process Map, Quality Engineering
Black Belts da empresa 
e Reinaldo A. Moura, Guia para Redução do Tempo de Ciclo. 
Confiabilidade: Análise de Tempo de Falha e Testes 
de Vida Acelerados. 
1997, p. 10.
The Memory Jogger II
As Ferramentas da Qualidade no 
Gerenciamento de Processos. 
Análise 
de Variância: Comparação de Várias Situações. 
-
tas e Enrico Colosimo, Confiabilidade: Análise de Tempo de Falha e Testes de Vida Acelerados. 
As Ferramentas da Qualidade no 
Gerenciamento de Processos. 
Confiabilidade: Análise de Tempo de Falha e Testes 
de Vida Acelerados.
1997, p. 11.
20
1
Pesquisa Operacional, 
-
ma, As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 
13. A ilustração da ferramenta PERT/CPM 
As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. 
As Ferramentas da 
Qualidade no Gerenciamento de Processos. 
Ferramentas Estatísticas Básicas para o Gerenciamento de Processos. Belo 
16. A ilustração da ferramenta Poka-Yoke -
gazine, Poka-Yoke: Improving Product Quality by Preventing Defects. 
1988, p. 16.
17. A ilustração da ferramenta OCAP
A. Thomas Bassett III. “The OCAP
Quality Progress
	1 - A história do controle da qualidade: do uso do gráfico de controle ao Lean Seis Sigma
	2 - Controle da Qualidade Total
	Introdução
	Conceitos básicos do TQC
	Qualidade
	Processo
	Item de controle e item de verificação
	Problema
	Controle de processo
	3 - O Ciclo PDCA de controle de processos
	Introdução
	Atuação para o alcance das metas para manter
	Atuação para o alcance das metas para melhorar
	Funcionamento conjugado dos ciclos PDCA para manter e melhorar
	4 - As ferramentas analíticas e os ciclos PDCA para manter e melhorar
	Uma visão geral das principais ferramentas analíticas
	Ferramentas estatísticas
	Sete Ferramentas do Planejamento ou Ferramentas Administrativas da Qualidade
	FMEA e FTA
	Integração das ferramentas da qualidade aos Ciclos PDCA para manter e melhorar
	Utilização das ferramentas estatísticas no Ciclo PDCA para melhorar resultados
	Etapa P - Fase 1: Identificação do problema
	Etapa P - Fase 2: Análise do fenômeno
	Etapa P - Fase 3: Análise do processo
	Etapa P - Fase 4: Plano de ação
	Etapa D - Fase 5: Execução
	Etapa C - Fase 6: Verificação
	Etapa A - Fase 7: Padronização
	Etapa A - Fase 8: Conclusão
	Utilização das ferramentas estatísticas no Ciclo PDCA para manter resultados SDCA
	Etapa S - Fases 1 e 2: Meta padrão e procedimento operacional padrão
	Etapa D - Fase 3: Execução
	Etapa C - Fase 4: Verificação
	Etapa A - Fase 5: Ação corretiva
	Considerações finais
	5 - O método DMAIC e sua correspondência com o Ciclo PDCA
	6 - Integração das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC
	Introdução
	Etapa D: Define Definir
	Descrição do problema
	Definição da meta
	Avaliação do histórico do problema:
	Apresentação de possíveis restrições e suposições
	Definição dos membros da equipe de trabalho e de suas responsabilidades
	Definição da logística da equipe
	Definição do cronograma preliminar do projeto
	Etapa M: Measure Medir
	Etapa A: Analyze Analisar
	Etapa I: Improve Melhorar
	Etapa C: Control Controlar