CAP II - Ferramentas da Qualidade

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Introdução
Autoria: Phelippe Moura da Silva – Revisão técnica: Karoline Arguelho
Engenharia da qualidade
UNIDADE 2 – QUAIS SÃO OS MÉTODOS E
AS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO
DE QUALIDADE? ESTES SÃO APLICADOS
AO CONTROLE DOS PROCESSOS
PRODUTIVOS?
Nesta unidade vamos entender a engenharia da
qualidade por meio das ferramentas utilizadas no
processo de melhorias organizacionais. Veremos
que cada ferramenta da qualidade pode ser
trabalhada de forma isolada, para resolução de
um problema específico, mas o trabalho conjunto
de vários métodos produz uma resposta mais
eficiente e rápida para as anomalias analisadas.
Contudo, como é possível reunir esses métodos? E como eles devem ser usados:
todos, ao mesmo tempo, para resolver um problema? Você sabe dizer se tais
métodos se mantiveram intactos, sem evolução, ao longo dos anos? Os métodos que
estudaremos muitas vezes são empregados de forma errada pelas empresas. Com
isso, acabam causando resultados insatisfatórios, gerando apenas números ou dados
soltos, sem obtenção de informações necessárias para um determinado propósito. É
preciso entender a finalidade de cada ferramenta, bem como sua utilização, e se a
causa de cada problema pode ser encontrada com determinado método. Vamos
estudar ainda, métodos como o PDCA (plan/planejar, do/fazer, check/checar e
act/agir) integrados a normas, como a ISO 9001, e suas variações. Será que a ISO
ainda é tão relevante atualmente? Essas normas são necessárias apenas a empresas
de grande porte ou para toda e qualquer empresa? Vamos então analisar e estudar
essas questões.
Bons estudos!
2.1 Revisão de
estatística
O conceito de qualidade pode ser definido de várias formas, dependendo principalmente do
objetivo da análise. Abarca desde adequação ao uso, ou grau de excelência de um determinado
preço, até conformidade às especificações.
Em quase todas essas definições, as questões numéricas e estatísticas estarão incluídas, por
meio de mensuração de tamanho, peso, índice, amostra, contagem de defeitos, descrição de
objetivos, e hoje não há organização que não trate a qualidade com essas predefinições nos
planos de melhoria.
2.1.1 Métodos estatísticos
O engenheiro Shewhart foi um dos pioneiros nas técnicas estatísticas voltadas à gestão da
qualidade, criando um modelo e gráfico de controle, que visam distinguir causas comuns de
causas especiais. Estas precisam ser investigadas com maior atenção. Hoje em dia, essa
técnica é chamada de Controle Estatístico da Qualidade ou Controle Estatístico de Processos
(CEP).
#PraCegoVer: a figura mostra um empresário analisando o balanço do relatório estatístico da
empresa, trabalhando com gráficos de realidade aumentada digital.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico
da Qualidade teve grandes avanços, sobretudo em termos de consolidação das inspeções por
amostragem, fazendo com que a ferramenta fosse, após isso, transportada para empresas, de
modo a ajudar nas avaliações estatísticas.
Os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP) envolvem técnicas que analisam
as alterações no processo produtivo, de modo a determinar sua natureza e frequência com que
ocorrem. A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis fundamentais do
processo ou do número de defeitos por peças ou grupo de peças, ou ainda, do número de
peças defeituosas por amostra […]. (CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 287).
Figura 1 - Gráficos de realidade aumentada digital.
Fonte: Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: na imagem há um gráfico de linha, representando 25 pontos, no qual o ponto 15
está fora da linha superior de controle.
Segundo Carvalho e Paladini (2012), no gráfico anterior, vemos 25 subgrupos, com três linhas,
o Limite Superior (LCS), Média (X) e o Limite inferior (LCI). É possível notar que há um
subgrupo com a média maior que o LCS; portanto, é preciso investigar as causas e buscar
eliminar esse problema. 
Figura 2 - Gráfico de Controle X.
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 280).
Genichi Taguchi foi um engenheiro japonês que criou
algumas técnicas de gestão da qualidade. Uma delas é o
design of experiment (DoE), um estudo do produto ou
processo que identifica os fatores mais influentes, de modo
a melhorá-los a seu favor.
Você o conhece?
2.2 Conhecendo o ciclo
PDCA
Ao falarmos em método, de prontidão pensamos em uma forma de fazer, um meio, uma
técnica. Todas essas denominações estão corretas, pois o método remete a um caminho (de
preferência melhor) a ser tomado para se chegar ou atingir um objetivo.
As empresas também utilizam métodos para se atingir objetivos, seja na redução dos custos,
seja no aumento da produtividade, seja no melhoramento da entrega. E um dos métodos mais
utilizados é o PDCA (plan/planejar, do/fazer, check/checar e act/agir), um mecanismo de
controle prático de processos.
2.2.1 O Ciclo PDCA e a manutenção dos resultados
O Ciclo PDCA foi desenvolvido por Edwards Deming (por isso também é chamado de Ciclo de
Deming) na década de 1950, após o período das guerras mundiais. Mas foi com a aplicação
desse método no Japão, para ajudar o país a se erguer, que método e autor ficaram mais
conhecidos. Isso ocorreu tendo em vista que o processo foi agregado a ferramentas de
melhoria contínua e visão estatística, tornando-se mais importante na adequação dos sistemas
de controles de processos.
Werkema (2013, p. 40) define o PDCA como “método gerencial de tomada de decisões para
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização”. Por esse
conceito, ele não é apenas mais uma forma de fazer algo, mas, um ponto fundamental para
garantia da adequação à qualidade.
#PraCegoVer: a figura exibe um diagrama de ciclo de qualidade PDCA (plan/planejar, do/fazer,
check/checar e act/agir) no estilo de rolo de seta, desenho de ilustração vetorial.
O ciclo se inicia com o P (plan/planejar). Nesse ponto serão detalhados os planos, o objetivo a
ser alcançado, delimitando as pessoas que estarão no projeto. Carvalho e Paladini (2012)
indicam que nesse momento muitos objetivos são colocados sob forma de padrão que se
pretende atingir.
Falconi (1992 apud SILVA; SARTORI, 2014) aponta que o P (planejar), possui algumas fases:
problema, observação, análise e plano de ação.
Figura 3 - Ciclo PDCA.
Fonte: Shutterstock (2020).
Após idealizado o plano, agora é o momento de colocá-lo em prática, etapa do D (do/fazer).
Seleme e Stadler (2010, p. 28) descrevem esse ponto como “[…] realização da educação e dos
treinamentos necessários à execução das atividades que servirão para se atingirem os
Na fase do problema, as metas devem ser atingíveis e claras; não se pode colocar algo
que a empresa não conseguirá responder. Um exemplo: em uma determinada empresa
de parafusos, foi feito um estudo de capacidade e determinou-se que cada máquina
pode chegar a 70 parafusos/dia. Porém, o gerente industrial criou uma meta de 100
parafusos/dia por máquina. É perceptível que isso seria inviável, pois a capacidade é
menor, a meta não é atingível. 
Nesse momento devem ser feitas verificações sobre as características do problema,
contando com os vários posicionamentos das possíveis causas. É preciso reunir todos
os envolvidos, colhendo as informações necessárias e a visão que cada pessoa ou
setor obtém sobre o problema. 
Nessa etapa, ocorrem as definições mais claras e reais do problema, levantando-se as
causas fundamentais e determinando as questões negativas que acarretam o
problema a ser evitado. Seleme e Stadler (2010) citam que, na análise, todas as ideias
são importantes, pois podem contribuir para identificação das causas. Por isso, todas
as ideias devem ser aceitas e registradas. 
Este último estágio deve ser o momento de se certificar de que o plano a ser
considerado atue sobre as causas fundamentais dos problemas, e não sobre os
efeitos. 
Problema 
Observação 
Análise 
Plano de ação 
objetivos e efetivamente a execução das atividades”. Silva e Sartori (2014, p. 41) acrescentam
que esse “[…] é o momento debloquear as causas fundamentais, já que, é neste momento em
que o plano de ação sairá do papel para ser executado por todos os envolvidos”.
Carvalho e Paladini (2012) descrevem que algumas empresas executam as ações de forma
experimental, no caso, em menor escala, para que se permita acompanhar melhor o que
ocorre, para então ser feito em maior escala.
A fase do C (check/checar) é ponto fundamental, para saber se o que foi planejado está tendo
resultado efetivo. Serão avaliados efeitos que esse plano gerou, com relação aos problemas
detectados, de acordo com o que foi previsto.
Carvalho e Paladini (2012), no mesmo sentido, expõem que nessa fase se avalia o alcance do
resultado, evidenciando o caráter quantitativo das ferramentas utilizadas. Consideram que será
importante definir medidas que serão utilizadas para determinar essa comparação dos objetivos
com os efeitos gerados pelo plano. Seleme e Stadler (2010) dizem que devem ser registrados
os casos positivos, pois colaboraram para utilização e padronização.
Falconi é um dos gurus da qualidade brasileira. Em seu
livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês,
traz uma abordagem completa de como utilizar o PDCA
para garantir resultados efetivos.
Você quer ler?
Figura 4 - Método de Solução de Problemas (MASP), por meio do PDCA.
Fonte: Falconi (1999, p. 61).
#PraCegoVer: a imagem apresenta um fluxograma do Ciclo PDCA, identificando as fases do
processo. 1) Identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua
importância. 2) Observação: investigar as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista. 3) Análise: descobrir as causas fundamentais.
4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. 5) Ação: bloquear
as causas fundamentais. 6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo. (Bloqueio foi efetivo?
Se sim, continuar; se não, retornar ao ponto 2). 7) Padronização: prevenir contra o
reaparecimento do problema. 8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do
problema para trabalho futuro.
A última etapa do método, o A (act/agir), em função da etapa anterior, é o momento em que se
estabelece o ciclo de melhoria. Por isso, é imprescindível analisar os dados de forma
cuidadosa, pois será nesse ponto que padrões serão consolidados. Carvalho e Paladini (2012)
intitulam essa etapa de início de um ciclo positivo, determinando o que pode ser ainda
desenvolvido a partir do que foi conseguido até o momento. Dessa forma, o ciclo não para, em
uma constante intermitente. Slack, Chambers e Johnston (2008) explicam esse processo com o
conceito de melhoria contínua, em que se questiona repetidamente e se requestiona a todo
momento.
Nessa fase, será possível instaurar a padronização dos casos positivos registrados. Seleme e
Stadler (2010) explicam que padronização é o registro documentado dos procedimentos a
serem seguidos por todos os participantes, com vistas à garantia de que a causa bloqueadora
não mais retorne. São sugeridas, ainda, algumas etapas para padronização. Veja a seguir.
Elaboração ou alteração do padrão.
Comunicação de existência do novo padrão e
treinamento de todos os envolvidos.
Arquivamento de cópias dos antigos padrões.
Realização do acompanhamento da utilização do novo
padrão e dos resultados alcançados.
Shiba (1997 apud SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016, p. 91) traz também uma evolução do
PDCA, o SDCA, em que “[…] há um padrão (S) e ele é utilizado para executar o processo (D).
Então, os resultados do processo são verificados (C) e ação apropriada é efetuada (A)”.
#PraCegoVer: a imagem exibe o Ciclo SDCA. S de standard (padronizar): defina o
procedimento padrão de trabalho + meta. Treine os funcionários no procedimento padrão. D de
do (executar): execute o trabalho de acordo com o padrão. C de check (verificar): auditore o
cumprimento do padrão e verifique a eficiência. A de action (atuar): atue no processo para
manter ou melhorar o padrão.
Figura 5 - Ciclo SDCA: método de controle de rotinas.
Fonte: Shigunov Neto e Campos (2016, p. 92).
2.3 As ferramentas da
qualidade
Vimos que a metodologia PDCA contribui diretamente com os objetivos da qualidade, visando a
melhoria dos processos e produtos, bem como para gestão de melhoria também em serviços.
Mas, para que esse sistema possa gerar resultados mais abrangentes, é preciso inserir
ferramentas que o auxiliem.
Chamamos esses recursos de “ferramentas da qualidade”, sendo consideradas as sete mais
conhecidas. Contudo, Seleme e Stadler (2010) as dividem da seguinte forma: ferramentas
básicas para a qualidade; ferramentas de geração de ideias; ferramentas para obtenção e
coleta de dados; ferramentas de análise das causas; ferramentas para análise e tomada de
decisão.
2.3.1 Ferramentas básicas para qualidade
A primeira das ferramentas apontadas para esse grupo é o 5S, que é uma filosofia desenvolvida
no Japão. Nesse contexto, era algo não ensinado nas empresas, mas passado de pai para
filho, tendo tomado grande proporção quando empresas ocidentais começaram a utilizar e
implementar.
5S vem das vem das palavras “seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke”, que em português
foram traduzidas como os cinco sensos. São eles: organização, ordenação, limpeza, asseio e
disciplina.
#PraCegoVer: a imagem apresenta um desenho de um trabalhador industrial apresentando o
infográfico 5S: (seiri = organização), (seiton = ordenação), (seiso = limpeza), (seiketsu =
padronização), (shitsuke = autodisciplina).
Ribeiro (1994) explica os sensos da seguinte forma. 
Figura 6 - Os 5 S.
Fonte: Shutterstock (2020).
Outra ferramenta desse grupo é o 5W2H. São perguntas em inglês, elaboradas para gerar
respostas explicativas de determinados problemas, de forma a organizar as ideias estudadas.
Quadro 1 - Modelo 5W2H.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 42).
Organizar os materiais de forma a classificar o que é necessário e o
que é desnecessário, e principalmente dar o destino correto para cada
grupo. Seleme e Stadler (2010) defendem que uma das vantagens
dessa ação será que, no decorrer do trabalho, o colaborador não
precisará desviar de algo que não deveria estar naquele lugar, a
exemplo de uma ferramenta não utilizada e que não foi reposicionada
no lugar correto. 
Agrupar as coisas necessárias, de acordo com a facilidade de acessá-
las, considerando a frequência de uso ou de fácil assimilação. Seleme e
Stadler (2010) completam que ações que possibilitam a ordenação são
capazes de formar um pensamento ordenado e estruturado em direção
à prática de suas atividades. 
Eliminar a sujeira, mas inspecionando para descobrir e atacar as fontes
de problemas. Encarar a prática como uma investigação e
reconhecimento do ambiente. Seleme e Stadler (2010) consideram
esse senso como uma prática educativa. 
Padronizar as ações anteriores, como um monitoramento por meio de
hábitos e normas. 
Uma das mais importantes, trata-se de cumprir rigorosamente o que foi
estabelecido pelas normas e pelo grupo. A disciplina é um sinal de
respeito ao próximo. 
Seiri –
organização 
Seiton –
ordenação 
Seiso – limpeza 
Seiketsu –
asseio ou
saúde 
Shitsuke –
disciplina 
#PraCegoVer: o quadro apresenta uma descrição do modelo 5W2H, atribuindo a cada pergunta
um significado, uma pergunta investigadora e um direcionador. 1. What? O quê? O que deve
ser feito? O objetivo. 2. Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito. 3. Where? Onde?
Onde deve ser feito? O local. 4. When? Quando? Por que é necessário fazer? O tempo.
5. Why? Por quê? Como será feito? A razão ou o motivo. 6. How? Como? Como será feito? O
método. 7. How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor.
Com as perguntas organizadas, será mais fácil elaborar alternativas para os problemas, pois
será definido não apenas o que será feito, mas quem o fará. Dessa forma, fica especificado o
setor responsável e determinados os valores de todo trabalho.
Vamos a um exemplo, em um processo de carga em caminhão.
#PraCegoVer: o quadro apresenta um exemplo de aplicaçãodo modelo 5W2H, atribuindo a
cada pergunta investigadora uma resposta. 1. O que deve ser feito? Deve ser realizado o
carregamento da carga X no caminhão. 2. Quem é o responsável? Operador da paleta manual.
3. Onde deve ser feito? A carga deverá ser carregada na doca, que mede 1,20 m, para a base
do caminhão a 1 m. 4. Quando será feito? Quando o caminhão estiver devidamente
estacionado na doca. 5. Por que é necessário fazer? A programação do operador o instituiu
para que execute a tarefa. 6. Como será feito? A paleteira (máquina para movimentar paletes)
manual transportará a carga para o interior do caminhão. 7. Quanto vai custar? Valor ajustado
entre transportador e cliente.
Quadro 2 - Exemplo: processo de carga em caminhão.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 43).
Ao investigar, é possível notar que na pergunta 3 está o problema, quando a altura da doca
(local de desembarque) e a altura da base do caminhão são diferentes, o que dificultaria o
trabalho de quem estiver operando.
2.3.2 Ferramentas de geração de ideias
Uma ferramenta desse ciclo é o brainstorming, também chamado de tempestade de ideias.
Com ela, um grupo de pessoas da mesma área ou não se reúne para buscar ideias para
resolver os problemas. Todos devem expor suas ideias, sem censura, mesmo que a achem
irrelevante, pois pode ocorrer de alguém do grupo acrescentar elementos a alguma ideia,
criando algo factual e possível.
Há outras ferramentas que podem ser associadas à geração de ideias, como o brainwriting, o
diagrama de afinidades e o benchmarking.
2.3.3 Ferramentas para obtenção e coleta de dados
Umas das principais ferramentas desse grupo é o histograma. Trata-se de um recurso que era
usado na estatística e migrou para a gestão da qualidade. Segundo Carvalho e Paladini (2012,
p. 368), os “[…] histogramas permitem identificar padrão básico da população que representam,
identifica o universo de onde os dados foram extraídos e geram uma aproximação interessante
da curva de frequência que caracteriza os dados”.
A determinação da frequência ocorre quando há um número de elementos, que chamamos de
classes, e deles retiramos sua média e sua frequência, como será visto a seguir.
#PraCegoVer: a tabela apresenta uma relação entre o período de funcionamento do motor e os
defeitos observados na sua operação. De 0 a 59 minutos, 4 defeitos; de 1h a 1h59min, 12
defeitos; de 2h a 2h59min, 2 defeitos; de 3h a 3h59min, 0 defeitos; de 4h a 4h59min, 8 defeitos;
de 5h a 5h59min, 12 defeitos.
Tabela 1 - Lista de dados.
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 368).
Na tabela, vimos a quantidade de vezes em que houve defeitos, observados por hora
determinada.
#PraCegoVer: o gráfico exibe os resultados da tabela anterior em barras: primeiro o número 2,
referente ao período entre 2h-2h59min; em seguida, 4, entre 0-59min; após, dois blocos de 12,
referentes a 1h-1h59min e 5h-5h59min; na sequência, 8, que corresponde ao intervalo de 4h-
4h59min; por fim, 0, referente a 3h-3h59min.
No gráfico, vemos que a maior frequência de defeitos encontrados está entre 1h e 1h59min e
entre 5h e 5h59min.
Já as folhas de verificação, também chamadas de checklist, servem para registros de
informações, feitos de ordenadamente, na busca de um problema a ser resolvido. Vamos a um
exemplo: em uma determinada fábrica têxtil, a camisa de tamanho M deve ter 50 cm de largura,
com tolerância de 5 para mais ou para menos. Entretanto, verificou-se que havia muitas peças
fora desse padrão. Por esse motivo, os inspetores da qualidade separaram o trabalho de
verificação por máquina de trabalho. Na máquina A1, foi feita uma folha de verificação, onde
eram anotadas as medidas do tamanho M.
Figura 7 - Histograma.
Fonte: Adaptado de Carvalho e Paladini (2012)
#PraCegoVer: a figura mostra uma mulher com uma lista de verificação nas mãos.
Outra ferramenta importante, trabalhada junto com a folha de verificação, é a estratificação.
Consiste na separação em grupos e subgrupos dos processos que estão sendo analisados.
Continuando nosso exemplo da indústria têxtil, após serem anotadas todas as medidas
encontradas nas peças fabricadas na máquina A1, será feita uma estratificação de quantas
peças estão em conformidade com a especificação, quantas estão com a medida menor que o
limite inferior, e quantas estão com a medida maior que o limite superior.
Mais uma ferramenta muito importante e que pode aumentar a capacidade de verificação dos
dados é o gráfico de controle. Este tem como finalidade acompanhar as causas assinaláveis,
aquelas passíveis de serem identificadas e acompanhadas e as causas aleatórias (SELEME;
STADLER, 2010).
Seguindo nosso exemplo, com o gráfico de controle, é possível aumentar a quantidade da
amostra, com inspeções nas outras máquinas, e verificar se as peças fabricadas estão em sua
maioria nos limites propostos, ou se estão fora dessas especificações.
Figura 8 - Verificação.
Fonte: Shutterstock (2020).
#PraCegoVer: a imagem apresenta um gráfico de linha, com três linhas: a primeira chamada de
Limite Superior de Controle (LSC), a do meio Linha Central (LC) ou média, e a última, Linha
Inferior de Controle (LIC).
2.3.4 Ferramentas de análise das causas
Das ferramentas que serão apresentadas neste tópico, o gráfico de Pareto é o mais conhecido.
Trata-se de um recurso da qualidade, que tem como base o estabelecimento de uma relação
20/80 (lê-se vinte para oitenta) e pode ser entendido da seguinte forma: de todo o recurso do
banco, 80% dele é de domínio de apenas 20% dos clientes; por conseguinte, os outros 20%
são dos 80% restantes dos clientes.
Figura 9 - Modelo de representação para os gráficos de controle.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 77).
Teste seus conhecimentos
(Atividade não pontuada)
#PraCegoVer: o fluxograma ilustra a teoria por trás do gráfico de Pareto. Relacionando causas
e efeitos, 20% das causas correspondem a 80% dos efeitos, enquanto 80% das causas geram
20% dos efeitos. Com isso, o primeiro grupo de causas é considerado muito significativo,
enquanto o segundo grupo é visto como pouco significativo.
Vamos para uma tabela prática de construção do gráfico de Pareto.
#PraCegoVer: a tabela apresenta dados para a construção de um gráfico de Pareto. Para isso,
elenca alguns defeitos e os relaciona a ocorrências hipotéticas em números absolutos,
percentuais e seus respectivos acumulados: riscos (24, 24, 29,27%, 29,27%), deformação (17,
Figura 10 - Gráfico de Pareto.
Fonte: Adaptado de Vazquez e Santos (2010).
Tabela 2 - Prática de construção do gráfico de Pareto.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 89).
41, 20,73%, 50%), trincas (13, 54, 15,85%, 65,85%), frestas (10, 64, 12,20%, 78,05%),
rugosidade (8, 72, 9,76%, 87,80%), cor (7, 79, 8,54%, 96,34%), outros (3, 82, 3,66%, 100%. O
total de defeitos elencados soma 82.
Na tabela anterior, temos a quantidade por tipo de defeitos, cujos dados estão ordenados de
forma decrescente. Dessa forma, é verificado que o maior defeito são os riscos, com percentual
de 29,27%. Esse percentual se concentra em apenas em um defeito, e os outros quase 80%
estão para outros problemas, como veremos de forma gráfica a seguir.
#PraCegoVer: a figura exibe o resultado da construção do gráfico de Pareto a partir dos dados
da tabela anterior.
No gráfico, vemos que o maior problema são os riscos. Dessa forma, encontrando a causa
desse problema e agindo sobre ela, eliminaremos o maior número de defeitos.
Figura 11 - Geração do gráfico de Pareto.
Fonte: Seleme e Stadler (2010, p. 90).
Já o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta cuja estrutura parece com uma espinha de
peixe, em que “[…] o eixo principal mostra um fluxo básico de informações e as espinhas, que
para ele convergem, representam contribuições secundárias ao processo sob análise”
(CARVALHO; PALADINI, 2012, p. 360).
#PraCegoVer: a figura ilustra o Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha de Peixe.
Há várias setas que convergem para uma seta maior, formando antes disso grupos. Método:
causa, causa; máquina: causa, subcausa, subcausa; medida:causa, causa, subcausa; meio
ambiente: causa, subcausa; material: causa; mão de obra: causa, causa, subcausa.
O processo é simples, como é possível verificar na imagem anterior. Existem meios ou causas
que ocasionam um efeito principal. Esses meios são representados pelos chamados 6Ms:
materiais, máquina, método, meio ambiente, mão de obra (pessoas) e medida. Dessa forma,
serão levantados, dentre esses meios, processos que influenciam diretamente no fator
procurado.
Vamos a outro exemplo: em uma fábrica de calçados de couro, surgiu um problema a ser
investigado, pois a costura dos calçados está abrindo. Com esse levantamento, os inspetores
da qualidade suscitaram algumas hipóteses que podem estar causando o problema.
Figura 12 - Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Shigunov Neto e Campos (2016).
#PraCegoVer: a figura mostra o desenho de uma espinha de peixe, no qual cada linha
perpendicular ao eixo descreve as causas principais, e na ponta de cada linha principal há o
problema a ser solucionado. Máquinas: falha de equipamento, sistema modificado pelo
consumidor. Materiais: adaptadores errados, sobressalentes defeituosos. Mão de obra:
telefonista toma informações insuficientes, engenheiro não checou a folha da chamada.
Métodos: item errado, envio do kit errado, história incorreta do consumidor. Dinheiro. Todas as
linhas convergem para retorno não programado.
Após o levantamento dessas causas, será preciso investigar cada item, para se obter uma
resposta acerca de quais seriam meios responsáveis pelo problema. Vale ressaltar que nem
todos os problemas serão impactados por todos os meios.
2.3.5 Ferramentas para análise e tomada de decisão
Uma das ferramentas que compõem esse grupo é a matriz GUT, que tem como referência três
palavras: gravidade, urgência e tendência. É muito comum na análise de processos abrir um
leque de fatores de riscos. Contudo, esses riscos não têm a mesma intensidade, é preciso
verificar de forma efetiva o que precisa ser resolvido primeiro, para então seguir eliminando os
demais.
O objetivo da matriz GUT é examinar a relação desses três pontos, conforme a interpretação de
cada indicador. A gravidade é o impacto e a importância que o problema vai gerar aos outros, a
urgência implica ideia de tempo ou prazo que haverá para resolver um problema, e a tendência
refere-se à possibilidade de o problema crescer ou diminuir ao passar o tempo.
Figura 13 - Diagrama de Causa e Efeito para retorno não programado de assistências técnicas.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2000, p. 617).
#PraCegoVer: o quadro detalha os estágios de classificação da matriz GUT, atribuindo um valor
de 1 a 5, o grau de gravidade correspondente, a urgência, a tendência e o cálculo da matriz
GUT. 5. Extremamente grave; necessidade de ação imediata; irá piorar rapidamente; 125.
4. Muito grave; muito urgente; irá piorar a curto prazo; 64. 3. Grave; urgente, merece atenção
no curto prazo; irá piorar a médio prazo; 27. 2. Pouco grave; pouco urgente; irá piorar a longo
prazo; 8. 1. Sem gravidade; pode esperar; não irá mudar; 1.
O maior valor para um problema não pode passar de 125, tendo em vista que as notas mais
elevadas de cada item correspondem a cinco e são multiplicadas entre si. Logo, 5 x 5 x 5 = 125.
#PraCegoVer: o quadro detalha um exemplo da avaliação GUT para problemas específicos.
Tempo de atendimento alto: G2, U3, T4, total 24. Má qualificação dos atendentes: G5, U5, T3,
total 75. Informações desencontradas dos clientes, causando demoras: G4, U4, T3, total 48.
Falta de motivação dos atendentes: G3, U5, T3, total 45.
Analisando o exemplo anterior, observa-se que o problema “má qualificação dos atendentes”
teve a nota GUT mais alta. Desse modo, deve haver prioridade na resolução desse grupo de
anomalias.
2.3.6 Ferramentas utilizada no PDCA
Como estudamos, o PDCA é um método que visa gerar melhoria nos processos, sejam eles de
qualquer natureza. Contudo, para que o desenvolvimento seja completo, com maior eficácia, é
possível e imprescindível que algumas ferramentas da qualidade sejam usadas em cada etapa
da metodologia.
Quadro 3 - Modelo matriz GUT.
Fonte: Adaptado de Seleme e Stadler (2010).
Quadro 4 - GUT: atendimento ao cliente.
Fonte: Seleme e Stadler (2010). (Adaptado).
Falconi (1992, apud SILVA; SARTORI, 2014) descreve as ferramentas que podem ser usadas
em cada fase do PDCA, e sua importância no processo.
Na etapa P (plano):
Folha de verificação: ferramenta que registra os dados que foram coletados nas auditorias.
Diagrama de Pareto: dispõe de forma gráfica as principais características das não
conformidades, possibilitando o estabelecimento de metas.
Histograma: pode ser usado como visualização do histórico de dados, bem como para verificar
se o problema está ligado a outras causas.
Estratificação: identificação de todos os problemas de forma detalhada e dividido em grupos.
Diagrama de Causa e Efeito: identifica as possíveis causas, estabelecendo as relações entre
causas e efeitos.
5W2H: usada como um plano de ação, permitindo soluções rápidas.
Na etapa D (fazer):
Nessa fase, deve-se apenas fazer o que foi planejado, usando os dados e gráficos de controle
como norteadores.
Na etapa C (checar):
Gráfico de controle: ferramenta útil para verificação do comportamento do processo, com
análise de limite mínimo e máximo de aceitação.
Diagrama de Pareto: serve como comparativo em relação aos dados anteriores.
Na etapa A (agir):
Nessa etapa, o sugerido é a padronização de processos que deram certo.
No estado do Rio Grande do Sul, existe um programa
voltado à melhoria da gestão organizacional e promoção
da competitividade para as empresas do estado. Trata-se
do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade
(PGQP), que já envolve 8,9 mil organizações.
Você sabia?
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2.4 Normas regulamentadoras aplicadas à
qualidade
A International Organization for Standardization (ISO) surgiu no momento em que variadas
normas foram criadas em todo o mundo. Para corrigir a proliferação destas, criou-se então um
comitê para analisá-las e consolidar os diversos conteúdos. Com isso, em 1947, foram
publicadas as normas para sistema de gestão ISO 9000. Para Shigunov Neto e Campos (2016),
a Norma ISO 9000 é uma ferramenta da qualidade, porém voltada para a regulamentação de
padrões técnicos da qualidade.
A grande procura para se obter a certificação se faz por conhecimento dos benefícios para a
empresa, como maior responsabilidade e consciência da qualidade entre as equipes, melhor
uso de tempo e recursos, redução de perdas e falhas de produtos, maior consciência e
possibilidade de rastreamento dos produtos e serviços, reconhecimento geral, ganhos e
imagem, e um grande diferencial nos negócios.
2.4.1 Série ISO
Carvalho e Paladini (2012) descrevem que a ISO 9000 é constituída de quatro temas principais:
A ABNT é responsável pela publicação das Normas Brasileiras (ABNT NBR), elaboradas por
seus Comitês Brasileiros (ABNT/CB), Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e
Comissões de Estudo Especiais (ABNT/CEE). Desde 1950, atua também na avaliação da
conformidade e dispõe de programas para certificação de produtos, sistemas e rotulagem
ambiental. Essa atividade está fundamentada em guias e princípios técnicos internacionalmente
aceitos e alicerçada em uma estrutura técnica e de auditores multidisciplinares, garantindo
credibilidade, ética e reconhecimento dos serviços prestados. (SHIGUNOV NETO; CAMPOS,
2016, p. 108).
A certificação ISO ocorre após auditorias externas, feitas por empresas licenciadas, que têm
poder pela ABNT de certificar uma empresa como cumpridora das especificações da ISO. Mas
isso será possível após uma auditoria interna, que tem o mesmo objetivo da externa, mas com
foco em procurar anomalias e corrigi-las, preparando para a auditoria de certificação.
Os principais objetivos da auditoria interna podem ser resumidos em três especificações:
determinar a conformidade ou não dos elementos de um processo com relação aos requisitos
especificados; determinara eficácia do processo para atender os objetivos definidos;
proporcionar ao auditado uma oportunidade de melhorar seu processo (SILVA, 2020, p. 122).
2.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade (SQG)
ISO 9000: sistema de gestão da qualidade – fundamentos e vocabulário, contendo os
principais fundamentos e como iniciá-los na empresa. 
ISO 9001: requisitos, que são as obrigações a serem atendidas e aplicadas, com o objetivo
de aumentar a satisfação dos clientes.
ISO 9004: gestão para o sucesso sustentado de uma organização, fornecendo diretrizes para
se atingir o sucesso por meio de um enfoque na gestão da qualidade. Pode ser implantada
em qualquer empresa, independentemente do tamanho.
ISO 19011: diretrizes sobre auditorias em sistemas de gestão da qualidade e/ou de meio
ambiente, fornecendo critérios para verificação da capacidade do sistema em alcançar os
objetivos da qualidade.
Embora as empresas busquem compreender e assegurar a satisfação do cliente, elas sempre
enfrentam dificuldades e problemas nesse campo, evidenciando a necessidade de implantação
de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ).
Um SGQ visa a uma padronização dos processos, considerando:
O SGQ tem potencial de se tornar muito útil, desde que aqueles que a utilizam recebam a
educação necessária e sejam orientados por meio dos princípios e requisitos. 
O objetivo geral de um SGQ baseado na Norma ISO 9001 tem foco na satisfação do cliente, por
meio do cumprimento de seus requisitos. A organização que almeja qualidade de seus produtos
deve assegurar que os métodos de trabalho são os melhores para determinado tipo de produto.
2.4.3 Princípios da gestão da qualidade ISO 9000
O controle de qualidade nos aspectos exigidos pelo SGQ não se faz presente apenas na
qualificação de medição. O princípio geral para melhorar a gestão da qualidade está em
conduzir o trabalho desenvolvido na organização para os seguintes requisitos fundamentais da
ISO 9001 (ABNT, 2015).
a necessidade de se ter foco no cliente;
o imperativo da identificação e da análise da interdependência dos processos que agregam
valor ao cliente;
o asseguramento da qualidade dos produtos;
a adequada provisão e utilização dos recursos necessários para garantir que os objetivos da
organização serão atingidos.
Com base no livro A Meta, escrito por Eliyahu Goldratt
em 1984, o filme de mesmo nome acompanha um
gerente de produção com alguns problemas na
empresa, como demora na entrega, defeitos de
qualidade. Nesse cenário, o dono da empresa deseja
aumentar a lucratividade em três meses, e se isso não
ocorrer a fábrica será fechada.
Você quer ver?
Enfoque no cliente: o foco das organizações deve ser atender as necessidades do cliente.
Dessa maneira, precisam entender as suas demandas presentes e futuras, atendendo suas
exigências e lutando para superar as suas expectativas.
Liderança: os líderes estabelecem uma unidade de objetivos e de direção para a
organização. É de sua responsabilidade a criação de meios que visem um ambiente no qual
as pessoas possam se tornar completamente envolvidas na realização dos objetivos da
empresa.
A Carriêllo, empresa mecânica de pequeno porte, implantou a
ISO 9001 e evidenciou que pequenas empresas também podem
utilizar a norma para gerar melhorias. “A necessidade de atender
a área de petróleo e gás levou a empresa a tomar a decisão de
implementar e certificar seu sistema de gestão pela qualidade
segundo o padrão proposto pela norma ISO 9001:2008. […]
implantação do sistema de gestão pela qualidade em uma
empresa de pequeno porte é viável trazendo retorno tangível e
intangível para a organização e, também, confirma a proposta da
organização ISO de que a norma não visa burocratizar as
empresas”. Nas palavras do diretor da empresa: “[…] o
investimento na certificação pela norma ISO 9001:2008 trouxe
um grande retorno, não só financeiro, mas principalmente no
relacionamento interpessoal dos funcionários”. Ainda segundo o
diretor, houve um crescimento profissional, e os funcionários se
mostraram mais participativos no processo e estimulados a
colaborar por meio de seus conhecimentos e suas experiências
profissionais. “Eu já conhecia o processo com uma visão
burocrática, portanto, fiquei surpreso com a forma da
implementação, pois o sistema foi implantado de forma simples
e objetiva. As instruções de trabalho ficaram bem elaboradas e
bem ilustradas facilitando a execução das atividades. Hoje a
Teste seus conhecimentos
(Atividade não pontuada)
Envolvimento das pessoas: contar com pessoas comprometidas e equipes dedicadas,
permite que suas habilidades sejam usadas para a busca pela realização dos objetivos da
empresa, contribuindo para uma melhoria contínua.
Gestão por processos: um resultado desejado é atingido de modo mais eficaz quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Melhoria contínua: melhoria contínua da performance total da empresa deve ser um objetivo
permanente.
Decisões tomadas com base em fatos: decisões efetivas são baseadas na análise de
dados e informações.
Gestão do relacionamento: uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e
uma relação mutuamente proveitosa aumenta, para ambos, a habilidade de agregar valor.
Caso
empresa está apta a participar de concorrências na área de
petróleo e gás e é procurada por clientes potenciais para
cotação de serviços pelo fato de possuir a certificação”. (MELO,
M. C; CUNHA, V. P.; MELLO, R. S. B. Estudo de caso:
implementação da Norma ISO 9001:2008 em uma empresa
mecânica de pequeno porte. Cadernos UniFOA, n. 23, p. 25-33,
dez. 2013. Disponível em:
http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/
148/92
(http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view
/148/92). Acesso em: 17 nov. 2020.).
Toda empresa que visa atingir alto padrão de qualidade deve garantir a padronização de seus
processos. É de forma sistêmica que se faz o controle sobre os processos incluídos no SGQ. O
caminho para se alcançar a padronização segue um fluxo de atividades que visa, além da
implementação do SGQ, o empowerment (delegar poder aos colaboradores) e a sensibilização
das pessoas quanto ao projeto e à identificação dos clientes.
Como um processo estruturado focado no cliente e na
melhoria, a norma ISO também possibilita agregar
outras ferramentas e outros métodos. Dessa forma,
como é possível trabalhar com PDCA e a ISO com foco
na melhoria?
Vamos Praticar!
As técnicas estatísticas foram importantes no desenvolvimento de
teorias e ferramentas da qualidade, proporcionando maior
efetividade de ações propostas e eficiência em sua execução.
Conclusão
http://revistas.unifoa.edu.br/index.php/cadernos/article/view/148/92
Essas ferramentas ensejam maiores possibilidades de garantir
produtos e processos que contribuam para satisfação dos
clientes.
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
conhecer a gestão da qualidade por meio das ferramentas
utilizadas nos processos de melhoria;
entender que o PDCA é uma das mais conhecidas e
implementadas ferramentas da qualidade nas empresas;
visualizar a mudança do contexto da qualidade, antes voltado à
perspectiva quantitativa, agora com acréscimo do pensamento
qualitativo;
conhecer as ferramentas da qualidade de forma teórica e
prática;
aprender sobre as Normas ISO e como elas contribuem para
melhoria da qualidade e na busca da satisfação dos clientes.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS
(ABNT). Norma Brasileira (NBR) ISO 9001: Sistemas de
gestão da qualidade – Requisitos. 2015.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade:
teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 430 p.
FALCONI, V. C. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês. Nova Lima: INDG,
1999.
RIBEIRO, Haroldo; 5S um roteiro para uma implantação bem-sucedida. Casa da
Qualidade Editora. 1994, Salvador, Bahia.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução a gestão da qualidade e
produtividade. Curitiba: InterSaberes, 2016.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais.2. ed.
Curitiba: Ibpex, 2010. 181 p.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2008. 747 p.
SILVA, P. M. Auditoria interna como provimento à gestão da qualidade: estudo de caso
em uma indústria têxtil. In: TULLIO, F. B. M; MACHADO, L. M. B. (org.). Resultados
de pesquisas e inovação das áreas de engenharia. Ponta Grossa: Atena, 2020. p
118-124.
SILVA, P. M.; SARTORI, M. M. A utilização prática do PDCA e das ferramentas da
qualidade como provedoras intrínsecas à melhoria contínua nos processos produtivos
em uma indústria têxtil. Revista Organização Sistêmica, v. 6, n. 3, p. 39-55, 2014.
Referências
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http://www.grupouninter.com.br/revistaorganizacaosistemica/index.php/organiza
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(http://www.grupouninter.com.br/revistaorganizacaosistemica/index.php/organiza
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VAZQUEZ, E. G.; SANTOS, V. A. L. Estudo estatístico de patologias na pós-
entrega de empreendimentos imobiliários. In: ENCONTRO NACIONAL DE
TECNOLOGIA DO AMBIENTE CONSTRUÍDO, 13., 2010, Canela. Anais […]. Canela:
ENTAC, 2010.
WERKEMA, M. C. C. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio
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http://www.grupouninter.com.br/revistaorganizacaosistemica/index.php/organizacaoSistemica/article/view/305/156