APostila de Ferramenta da QUalidade

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Apostila	ferramentas	da	qualidade	senai	pdf
Pular	para	o	conteúdo	InícioCatálogoFERRAMENTAS	DA	QUALIDADE	Ferramentas	da	Qualidade	é	uma	excelente	fonte	de	pesquisa,	estudo	e	consulta	para	todos	aqueles	que	se	interessam	pelo	tema	e	desejam	ter	uma	visão	abrangente	dos	sistemas	de	qualidade.	
Produção	otimizada,	planejamento	dos	recursos	da	manufatura,	uso	intenso	de	computadores	e	utilização	de	técnicas	e	metodologias	específicas	propiciaram	uma	profunda	modificação	na	organização	do	trabalho	e	no	cotidiano	do	mundo	empresarial.	Este	livro	nos	fala	dessas	técnicas,	mas	também	de	pessoas,	já	que	a	construção	de	uma	cultura	da
qualidade	depende	mais	de	pessoas	do	que	de	técnicas.	Go	to	Top			Departamento	Regional	de	São	Paulo	FERRAMENTAS	DA	QUALIDADE	5	S	©	SENAI-SP,	2005				Material	elaborado	pela	WMA	BRASIL	CONSULTORIA	E	TREINAMENTOS	Equipe	responsável	Coordenação	Geral	Daniel	Lourenço	Coordenação	Técnica	Daniel	Lourenço	/	Amarildo
Nascimento	Conteúdos	Amarildo	Nascimento	Digitação	e	Revisão	Amarildo	Nascimento		Capa	e	diagramação	Amarildo	Nascimento	Coorden.	WMA	Amarildo	Nascimento	SENAI	-	UNIDADE	VILA	LEOPOLDINA	Rua	Jaguaré	Mirim,71	Vila	Leopoldina		-	São	Paulo/SP	Cep:	05311	-	020	Tel:	(11)	3641-0024	Fax:	(11)	3641-0024	...					Sumário	Página	04
Introdução	Página	07	A	Origem	dos	5	S	Página	08	Tabela	1	–	Os	Cinco	Sensos	Página	09	Tabela	2	–	Os	Quatro	Sensos	Adicionais	Página	10	Os	Efeitos	dos	5	S	Página	11	Plano	de	Implantação	Página	13	Você	pratica	os	5	S?	(25	pontos	para	auto-reflexão)	Página	15	1º.	S	–	SEIRI	–	Organização	/	Utilização	Página	18	2º.	
S	–	SEITO	–	Ordenação	/	Classificação	Página	20	3º.	S	–	SEISO	–	Limpeza	/	Zelo	Página	22	4º.	
S	–	SEIKETSU	-	Asseio	/	Saúde	Página	24	5º.	S	–	SHITSUKE	–	Disciplina	/	Autodisciplina	Página	26	PDCA	dos	5	S	Página	28	Implantação	do	5	S	segundo	I.	Miyauchi	Página	30	Fluxos	importantes	para	o	Senso	de	Utilização	Página	33	Como	manter	e	melhorar	o	5	S?	Página	39	Fluxo	para	Solução	de	Problemas	Página	40	Guia	do	Desperdício	Página	47
Exemplo	de	Ata	de	Reunião	Página	48	Fontes	diretas	sobre	o	5	S	Página	50	Vídeos	de	apoio	para	sensibilização	Página	51	Fontes	complementares	Página	52	Referências	Bibliográficas	Embed	Size	(px)	344	x	292	429	x	357	514	x	422	599	x	487	SENAI	ESCOLA	SENAI	ROBERTO	SIMONSEN	FERRAMENTAS	DA	QUALIDADE	Professores:	Anderson	de
Oliveira,	Paulo	Ferreira	de	Lima	e	Wagner	R.	
Garó	Junior	Índice	Assunto	PáginaIntrodução	03	Conceitos	Gerais	da	Qualidade	05	Brainstorming	07	Ciclo	PDCA	/	Kaizen	/	5W1H	09	Fluxograma	17	Organograma	24	FMEA	26	APQP	36	PPAP	40	Metodologia	de	análise	e	solução	de	problemas	(8passos)	42	5	S	49	2	Introdução	O	desenvolvimento	da	qualidade	dos	produtos	e	serviços	tem	se	mostrados,
na	atualidade,	como	fundamental	para	que	as	empresas	obtenham	vantagens	competitivas	no	mercado.	Cada	vez	mais,	a	preferência	dos	clientes	se	voltará	para	os	produtos	de	empresas	que	optaram	por	adequar-se	aos	novos	paradigmas	de	administração	dos	negócios.	Deste	novo	modelo	podem-se	destacar	aspectos	como:	•	Foco	no	atendimento	às
necessidades	dos	clientes;•	Foco	nos	processos;•	Abordagem	sistemática;•	Trabalho	em	equipe;•	Monitoramento	constante	do	desempenho	dos	processos;•	Adequação	aos	padrões	internacionais	de	qualidade	(ISO	9000,ISO	14	000).	A	motivação	para	a	melhoria	da	qualidade	é	decorrente	da	necessidade	de	prover	maior	valor	e	satisfação	aos	clientes.
Todo	membro	de	uma	organização	deve	se	conscientizar	de	que	os	processos	podem	ser	executados	com	mais	eficiência	e	eficácia.	O	aumento	da	eficácia	e	da	eficiência	beneficia	os	clientes,	a	organização,	seus	membros	e	a	sociedade	como	um	todo.	A	melhoria	contínua	da	qualidade	aumenta	a	capacidade	dos	membros	da	organização	em	contribuir,
crescer	e	superar-se.	Nem	sempre	a	tarefa	de	atingir	e	manter	tais	objetivos	é	simples,	devido	a	variedade	e	complexidade	dos	elementos	que	estão	presentes	e	devem	ser	considerados.	Exige	um	compromisso	intenso	no	sentido	do	aprimoramento	constante	da	competência	profissional.	Torna-se	necessário,	portanto,	sustentar	esse	esforço	com
técnicas	que	possam	facilitar	a	análise	e	o	processo	de	tomada	de	decisão.	Neste	ambiente	se	enquadram	as	ferramentas	da	qualidade,	como	meio	de	facilitar	o	trabalho	daqueles	que	são	responsáveis	pela	condução	de	um	processo	de	planejamento	ou	análise	e	solução	de	problemas,	visando	a	qualidade.	
Esses	responsáveis	pela	qualidade,	segundo	a	visão	moderna,	são	todos	os	integrantes	da	organização.	Neste	sentido,	vale	lembrar	que	essas	técnicas	devem	se	assimiladas	e	utilizadas	por	todos.	Isto	significa	que	seu	uso	não	se	restringe	apenas	à	área	de	produção.	Exige	portanto,	o	treinamento	do	pessoal	das	áreas	de	planejamento,	engenharia,
vendas,compras,	assistência	técnica,	etc.	3	É	importante	ressaltar	que	as	Ferramentas	da	Qualidade,	a	despeito	da	simplicidade	de	algumas,	tem	os	seguintes	objetivos:	•	Facilitar	a	visualização	e	entendimento	dos	problemas;•	Sintetizar	o	conhecimento	e	as	conclusões;•	Desenvolver	a	criatividade;•	Permitir	o	conhecimento	do	processo;•	Fornecer
elementos	para	o	monitoramento	dos	processos;•	Permitir	a	melhoria	dos	processos;•	Facilitar	o	planejamento	e	a	tomada	de	ações	preventivas.	Não	existem	Ferramentas	milagrosas	capazes	de	solucionar	todos	os	problemas.	Caberá	a	cada	profissional	a	arte	de	combiná-las	reunindo	tantas	Ferramentas	quantas	forem	necessárias	ao	desenvolvimento
de	um	projeto	específico,	criando	novas	abordagens	e	possibilidades.	Se	a	única	ferramenta	que	possuímos	é	um	martelo,	é	surpreendente	o	número	de	coisas	que	começam	a	se	parecer	com	um	prego.	4	Conceitos	Gerais	de	Qualidade	Histórico	do	Controle	de	Qualidade	Registrado	por	historiadores,	desde	3000	a.C.	já	existia	a	prática	de	controle	de
qualidade.	Era	utilizado	para	uniformidade	nas	unidades	de	pesos	e	medidas.	
O	mais	antigo	registro	da	função	de	inspetor	é	mostrado	através	de	uma	pintura	egípcia	em	Tebas,	datada	de	1450	a.C.,	mostrando	o	corte	e	a	medição	das	pedras.No	século	XI,	um	decreto	real	na	Inglaterra	dava	poderes	aos	oficiais	para	exigir	uniformidade	nos	locais	de	fabricação,	onde	os	encarregados	dos	artesãos	eram	nomeados	para:-verificar	a
qualidade	e	correção	dos	trabalhos	defeituosos;-reparar	defeitos	encontrados;-punir	os	responsáveis;-aplicar	selo	de	aprovação	somente	em	trabalhos	de	boa	qualidade.	A	evolução	do	controle	de	qualidade	é	estimulada	pelas	necessidades	do	mercado	militar.	Em	1664,	Samuel	Pepys	(secretário	da	marinha)	nomeia	encarregados	responsáveis	pela
construção	naval	para:-garantir	madeiras	de	boa	qualidade;-lonas	de	igual	tamanho	e	qualidade	aos	padrões	do	escritório	naval;-âncoras	de	bom	ferro	espanhol,	bem	forjadas	e	acabadas;-utilização	de	padrões	físicos.O	desenvolvimento	econômico	e	a	diversificação	conduziu	ao	aparecimento	de	padrões	escritos	contendo	as	principais	especificações	e
penduradas	nas	paredes	das	fábricas.	Histórico	da	Garantia	da	Qualidade	Durante	o	período	da	2a	guerra,	podemos	relatar:-a	qualidade	era	garantida	basicamente	através	de	inspeções	finais	,	que	separavam	itens	bons	e	itens	ruins;-a	necessidade	de	produção	de	grande	volume	de	armamentos	levou	os	EUA	a	sérios	problemas	de	qualidade	destes
produtos;-os	fornecedores	(na	sua	maioria)	não	possuíam	o	“Know	How”	em	tecnologia,	o	que	resultava	em	grande	quantidade	de	produtos	defeituosos.	-surge	então	a	necessidade	de	prevenir	o	sistema.-Dr.	Walter	Shewart	desenvolveu	os	primeiros	conceitos	de	utilização	de	técnicas	estatísticas	como	“ferramenta	de	garantia	da	qualidade”	durante	a
fase	produtiva.	O	esforço	de	guerra	norte-americano	não	teria	êxito	se	não	fosse	a	sua	capacidade	de	produzir	armamentos	de	alta	qualidade	em	larga	escala.	5	-Após	a	2a	guerra	(1945-1950)	estes	conceitos	desprezados	pelos	americanos	foi	levado	ao	Japão	por	W.E.	Deming,	onde	a	sua	aplicação	ganhou	força	e	tornou-se	o	principal	responsável	pela
transformação	do	Japão	em	potência	econômica.-Os	japoneses	perceberam	a	importância	do	planejamentoe	gestão	da	qualidade	em	todas	as	atividades	da	organização,	sendo	conhecida	como	TQM	(gerenciamento	total	da	qualidade).-Na	década	de	70,	os	produtos	japoneses	invadem	o	mercado	mundial	e	desperta	o	ocidente	para	novos	conceitos	de
gestão	da	qualidade.	
QUALIDADE	Atualmente,	uma	das	definições	não	normativas	da	palavra	qualidade	é	a	atitude	de	superar	as	expectativas	do	cliente.	Exercícios:	1)	Qual	a	diferença	entre	Controle	de	Qualidade	e	Garantia	da	Qualidade?	2)	Na	sua	opinião,	por	quê	somente	o	controle	de	qualidade	não	é	eficaz?	3)	O	que	você	entende	por	superar	as	expectativas	do
cliente?	6	Brainstorming(tempestade	de	idéias)	Definição	É	uma	técnica	de	estimulação	da	criatividade	de	uma	equipe	para	gerar	e	esclarecer	uma	série	de	idéias,	problemas	ou	questões.	Objetivo	É	usada	para	identificar	possíveis	soluções	para	problemas	e	oportunidades	em	potencial	para	a	melhoria	da	qualidade.	Quando	usar	O	brainstorming
(tempestade	de	idéias)	é	uma	técnica	muito	flexível	em	termos	de	possibilidades	de	aplicação.	Dentre	as	muitas	situações	nas	quais	pode	ser	aplicada,	podemos	citar:	•	Desenvolvimento	de	novos	produtos	Identificação	das	características	do	produto.	•	Implantação	de	sistema	da	qualidade	Listagem	das	atividades	a	serem	desenvolvidas	no	processo	de
implantação;	Identificação	das	resistências	à	mudança	na	organização;	Auxiliando	no	desenvolvimento	das	ferramentas	da	qualidade	•	Solucionando	Problemas	Listagem	das	causas	prováveis	do	problema;	Listagem	das	possíveis	soluções.	Como	fazer:	•	Definir	o	objetivo;•	Definir	os	participantes	da	reunião;•	Informar	antecipadamente	os	objetivos
aos	participantes;•	Definir	o	coordenador	e	o	secretário;•	Definir	o	tempo	de	duração	da	reunião;•	Iniciar	o	processo	de	geração	de	idéias.	7	Regras	para	o	sucesso	da	reunião:	•	Nenhuma	idéia	deve	ser	criticada	ou	discutida;•	Anote	as	idéias	com	as	mesma	palavras	de	quem	as	deu	e	em	local	que	todos	possam	vê-las.	O	processo	continua	até	que	não
haja	mais	geração	de	idéias	ou	se	esgote	o	tempo	previamente	definido.	Estas	etapas	podem	ser	realizadas	de	duas	formas:	Estruturada	Neste	método,	cada	membro	do	grupo	contribuir	com	uma	idéia,	quando	chegar	a	sua	vez	no	rodízio,	ou	deixar	passar	até	a	próxima	rodada.	O	aspecto	positivo	é	possibilitar	a	participação	das	pessoas	mais	tímidas;
porém	pode	criar	certa	pressão	sobre	ela.	Não-estruturada	Neste	método,	os	membros	do	grupo	simplesmente	apresentam	a	idéia	à	medida	que	elas	ocorrem.	A	vantagem	deste	método	é	tornar	a	sessão	mais	descontraída	e	facilitar	o	surgimento	de	idéias;	mas	também	há	o	risco	da	sessão	ser	monopolizada	pelas	pessoas	mais	extrovertidas.	8	Ciclo
P.D.C.A(Ciclo	da	melhoria	contínua)	Definição	É	um	método	de	gestão	que	propõe	abordagem	organizada	para	a	solução	de	problemas	ou	acompanhamento	de	um	processo.	Objetivo	Orienta	de	forma	simples	e	segura	as	etapas	de	preparação	e	execução	de	atividades	pré-determinadas,	para	atingir	o	sucesso	no	aprimoramento	ou	implantação	de	um
processo	qualquer.	Descrição	O	ciclo	de	aperfeiçoamento	do	processo	pressupõe	quatro	etapas	cíclicas	e	contínuas.	A	sigla	P.D.C.A.	vêm	do	inglês:	•	P	(Plan)	=	Planejar•	D	(Do)	=	Executar•	C	(Check)	=	Verificar	/	Controlar•	A	(Act)	=	Agir	para	melhoria	/	Aprimorar.	Planejar	Consiste	em	estabelecer	um	plano,	que	pode	ser	um	cronograma,	um
gráfico	ou	um	conjunto	de	padrões.	Esta	etapa	subdivide-se	em:	Definir	metas	(o	que	fazer)	A	meta	deve	ser:	•	Clara	–	entendida	da	mesma	forma	por	todos;•	Exeqüível	–	algo	cuja	execução	seja	possível;•	Mensurável	–	algo	que	pode	ser	medido	(mensurado)	9	Definir	método	(como	fazer)	Além	do	como	fazer,	é	necessário	que	se	defina:	Quem?
Quando?	
Onde?	O	que?	E	por	quê?	Vai	fazer	Essas	perguntas	são	conhecidas	como	o	método	5W	e	1H	quem	vem	do	inglês:	Who?	(quem?);	When?	(quando?)	Where?	(onde?);	what?	(o	que?);	why?	(por	quê?);	how?(como?).	Executar	Executar	tarefas	exatamente	como	previstas	na	fase	anterior	(planejamento)	e	coleta	de	dados	para	verificação	do	processo.
Nesta	etapa	é	essencial	treinamento	no	trabalho	decorrente	do	plano	e	a	coleta	de	dados	resultantes	da	execução.	
Verificar	/	Controlar	Comparar	dados	coletados	na	fase	anterior	(execução)	com	os	resultados	obtidos	partir	da	meta	planejada.	Agir	para	melhoria/	Aprimorar	Neta	etapa	o	responsável	pelo	processo	deve	cuidar	para	que	haja	a	consolidação	dos	resultados,	se	estes	estiverem	conforme	o	planejado	ou	propor	ações	corretivas,	se	algum	problema	foi
localizado	durante	a	fase	anterior	(verificação	/	controle).	10	Incorpore	o	que	deu	certo	ao	sistema	e	retorne	ou	ciclo.	Incorpore	o	que	deu	certo	ao	sistema	e	retorne	ou	ciclo.	Determine	os	objetivos	com	base	em	dados	Determine	métodos	para	atingir	os	objetivos	Engaje-se	em	educação	e	treinamento	Implemente	o	trabalho	“Act”tome	as	ações
adequadas	O	que	deu	certo?	
O	que	deu	errado?	Por	que?	Abandone	o	que	deu	errado.	“Plan”Planeje	a	melhoria	“Check”Verifique	os	resultados	da	implementação.	“Do”Execute	o	plano	em	pequena	escala	de	preferência	Quando	os	resultados	obtidos	estão	conforme	o	planejamento	e	se	deseja	consolidá-los,	surge	o	ciclo	S.D.C.A	(Standardize,	Do,	Check,	Act	–	Padronizar,
Executar,	Verificar/Controlar,	Agir/Aprimorar).	
A	constante	interação	do	ciclo	P.D.C.A.	com	o	ciclo	S.D.C.A.	possibilita	a	chamada	melhoria	contínua	(Kaizen).	
Aplicar	os	dois	ciclos	ou	não	aplicá-los	determina	os	dois	tipos	básicos	de	empresas:	As	empresas	que	não	aplicam	o	Ciclo	P.D.C.A	apresentam	um	comportamento	caracterizado	popularmente	como	serrote.	Neste	caso	as	melhorias	obtidas	são	perdidas	com	tempo	devido	à	não	incorporação	da	mesma	ao	sistema.	A	figura	seguinte	ilustra	tal
comportamento.	As	empresas	que	aplicam	o	clico	P.D.C.A.	e	posteriormente	o	ciclo	S.D.C.A	têm	um	comportamento	caracterizado	como	escada.	Como	todo	processo	tem	um	caráter	dinâmico,	ou	seja	está	constantemente	sendo	readaptado	pelas	novas	exigências	dos	clientes,	o	ciclo	P.D.C.A.	também	deve	ter	esse	dinamismo	e,	para	tanto,	deve	ser
reavaliado	freqüentemente.	Nessas	empresas	os	resultados	das	melhorias	são	mantidos	e	o	ciclo	recomeça	de	um	novo	patamar,	aperfeiçoando	cada	vez	mais	a	qualidade.	O	conhecimento	adquirido	será	sempre	somado.	Afigura	seguinte	ilustra	a	empresa	escada.	Erros	comuns	que	devem	ser	evitados	no	ciclo	P.D.C.A	11	A	P	DC	A	S	DC	Tempo
Melhoria	O	ciclo	P.D.C.A.,	como	toda	e	qualquer	ferramenta,	só	será	eficaz	se	aplicado	de	forma	correta.	Portanto,	convém	estar	atento	para	os	erros	mais	comuns	quando	de	sua	utilização.	Para	exemplificar,	usaremos	a	situação	de	uma	dona-de-casa	que	quer	fazer	um	bolo.	1.	Fazer	sem	planejar.	Iniciar	a	preparação	do	bolo	antes	de	certificar-se	de
que	existem	todos	os	ingredientes	e	utensílios	ou	gás	de	cozinha	suficiente	para	fazê-lo.	2.	Definir	metas	mas	não	definir	os	métodos	para	atingi-la.	Definir	o	tipo	de	bolo	(pão-de-ló)	e	usar	o	método	errado	para	fazê-lo	(liquidificador).	3.	Definir	a	meta	e	estabelecer	o	método,	mas	não	preparar	o	pessoal	que	deve	executar	a	tarefa.	Solicitar	à
empregada	que	faça	o	bolo,	dar-lhe	a	receita,	porém	não	ensinar-lhe	o	funcionamento	dos	equipamentos	(balança,	batedeira,	forno	de	microondas,	etc).	12	A	P	DC	A	P	DC	A	P	DC	4.	Imobilismo	no	planejamento.	Decidir	fazer	o	bolo	mas	nunca	fazê-lo	efetivamente.	5.	Fazer	e	não	verificar	Retirar	o	bolo	do	forno	sem	antes	fazer	o	teste	do	palito.	6.	
Fazer,	verificar	e	não	consolidar.	Não	registrar	na	receita	as	observações	sobre	como	fazer	o	bolo.	7.	Parar	após	uma	volta.	Nunca	mais	fazer	o	bolo	ou	não	procurar	incrementar	a	receita	para	o	sabor	do	bolo.	8.	Não	definir,	durante	o	planejamento,	os	meios	de	avaliação.	
13	A	P	DC	A	P	DC	A	P	DC	A	P	DC	Omitir	para	a	empregada	as	informações	como	por	exemplo,	o	teste	do	palito	Os	exemplos	que	foram	dados	permitem	perceber	que	é	extremamente	fácil	e	importante	utilizar-se	do	ciclo	P.D.C.A.,	em	toda	a	qualquer	situação	dentro	ou	fora	da	empresa.	Exercício:	Citar	pelo	menos	um	exemplo	de	cada	tipo	de	erro	do
ciclo	P.D.C.A,	relacionado	ao	seu	trabalho.	1°	fazer	sem	planejar.	2º	definir	metas,mas	não	definir	os	métodos	para	atingi-la.	3º	definir	a	meta	e	estabelecer	o	método,	mas	não	preparar	o	pessoal	que	deve	executar	a	tarefa.	4º	imobilismo	no	planejamento.	14	A	P	DC?	A	P	DC	A	P	DC	A	P	DCA	P	DC	5º	fazer	e	não	verificar.	6º	fazer,	verificar	e	não
consolidar.	7º	parar	após	uma	volta.	8º	não	definir,	durante	o	planejamento,	os	meios	de	avaliação.	Dentro	da	dinâmica	do	ciclo	P.D.C.A,	surgem	outras	necessidades	em	termos	de	ferramentas	que	devem	ser	utilizadas	como	facilitadoras	da	tarefa	de	diagnosticar,	planejar,	implementar,	avaliar,	corrigir	e	recomeçar	o	ciclo	da	busca	do
aperfeiçoamento	dos	processos	e	do	sistema.	15	A	P	DC	A	P	DC	A	P	DC	A	P	DC	Com	a	ISO9001:2000,	que	determina	a	abordagem	por	processos,	o	ciclo	PDCA	é	aplicado	em	todas	as	situações,	como	um	requisito.	Fluxograma	16	Definição	Representação	gráfica	das	diversas	etapas	que	constituem	um	determinado	processo.	
Objetivo	Apresentar	uma	visão	global	do	processo	e	permitir	visualizar	como	as	várias	etapas	deste	processo	estão	relacionadas	entre	si.	Quando	usar	O	fluxograma	é	usado	quando	se	deseja:	•	Descrever	um	processo	existente;•	Projetar	um	novo	processo;•	Ajudar	a	identificar	desvios	nos	processos;•	Oferecer	aos	membros	da	equipe	pontos	de
referência	comuns,	padronizando	a	interpretação	do	processo	ou	projeto;•	Permite	aos	funcionários,	perceber	melhor	a	importância	de	seu	papel,	evidenciando	as	relações	clientes-fornecedores	e	como	o	seu	trabalho	influi	no	resultado	final;•	Mostrar	todas	ou	a	maior	parte	das	etapas	de	um	processo	ou	projeto	,	incluindo	os	ciclos	causados	por
retrabalho	(desvios	no	processo);•	Auxiliar	no	treinamento	de	novos	funcionários.	Como	fazer	1°etapa	–	definir	a	simbologia	a	ser	adotada.	
Os	fluxogramas	são	elaborados	com	símbolos	facilmente	identificáveis,	permitindo	que	através	de	uma	rápida	análise,	seja	possível	ter	uma	visão	geral	da	natureza	e	da	extensão	do	processo.Existem	vários	tipos	de	símbolos	que	podem	ser	adotados	na	construção	fluxogramas.	
Ao	escolhê-los	devemos	considerar;	•	A	experiência	dos	membros	da	equipe;•	Adequação	da	linguagem	visual	para	melhor	comunicação;•	Facilidade	de	construção	em	função	dos	recursos	disponíveis.	Os	símbolos	comumente	utilizados	estão	representados	a	seguir.	17	Início	do	processo	Significado	possível	de	cada	um	dos	símbolos.	Início/fim	do
processoDetermina	o	ponto	exato	em	que	a	descrição	do	processo	teve	início	e	também	onde	ela	termina.	OperaçãoIndica	a	etapa	do	processo	na	qual	há	uma	transformação	intencional	ou	quando	se	prepara	o	produto	ou	serviço	para	a	operação.	InspeçãoIndica	avaliação	de	um	produto	ou	serviço	para	identificação,	verificação	e	determinação	de	sua
quantidade,	etc.	18	Operação	Inspeção	Armazenamento	Transporte	Espera/Demora	ArmazenagemIndica	a	etapa	em	que	um	produto	ou	serviço	deve	ser	guardado	e	protegido	contra	deslocamento	não	justificado.	Transporte	Indica	a	etapa	em	que	um	produto	ou	serviço	sai	de	um	local	para	outro,	como	por	exemplo	–	enviar	uma	correspondência,
enviar	peças	para	o	almoxarifado,	etc.	Espera/DemoraIndica	circunstâncias	que	não	permitem	ou	não	exigem	a	execução	da	fase	seguinte	do	processo;	portanto,	o	produto	ou	serviço	aguarda	processamento.	Nota	Dois	símbolos	podem	ser	combinados	quando	as	atividades	são	executadas	no	mesmo	local	de	trabalho	ou	simultaneamente	como	uma
atividade	única	.	Por	exemplo:	uma	circunferência	inscrita	em	um	quadrado	(	)	representa	uma	combinação	de	operação	e	inspeção.	Outro	grupo	de	símbolos	também	comumente	utilizado:	19	Início	/	Fim	do	processo	Ação	Decisão	Entrada	ou	saída	de	documentos	/	informações.	Outras	etapas	da	construção	do	fluxograma:	2°	etapa	–	definir	a	aplicação
pretendida.	Esta	definição	é	importante	na	medida	que	a	partir	dela	serão	alocadas	responsabilidades	e	informações	necessárias	aos	objetivos	pretendidos.	3°	etapa	–	identificar	o	início	e	o	fim	do	processo.	4°	etapa	–	identificar	passo	a	passo	cada	etapa	do	processo.	5°	etapa	–	analisar	o	fluxograma.	Nesta	atividade	deve-se	consultar	as	pessoas
envolvidas	no	processo,	para	verificar	a	consistência	do	fluxograma	preparado.	
Exemplos:	Fluxograma	padrão	ou	básico.	20	Início	Precisa	cortar	o	cabelo?	O	carro	está	disponível?	Caminhe	até	o	barbeir	o	sim	não	Fluxograma	matricial	usado	para	caracterizar	um	processo	que	possui	relação	com	diversas	áreas	ou	departamentos.	
Marketing	Gerencia	Depto.	projetos	Equipe	de	revisão	21	Dirija	até	o	barbeiro	O	barbeiro	está	disponível?	Corte	o	cabelo	Pague	o	barbeiro	Veio	de	carro?	Dirija	e	volte	para	casa	Volte	para	casa	caminhando	Fim	sim	sim	sim	não	não	não	Início	Avaliar	o	mercado	Existe	mercad	o?1	sim	Erros	comuns	que	devem	ser	evitados	ao	se	elaborar	um
fluxograma:	•	Num	estudo	inicial	(reconhecimento	da	situação),	construir	um	fluxograma	diferente	da	realidade;	•	Falta	de	clareza	na	definição	dos	limites	(início/fim)	do	processo;•	Nível	excessivo	de	detalhamento	do	fluxograma	ao	longo	das	etapas	do	processo;•	Utilizar	simbologia	inadequada	(falta	de	padronização).	Exercício:	Construir	o
fluxograma	de	um	processo	qualquer:	22	Pode	ser	criado	Criar	projeto	preliminar.	Ir	para	fase	seguint	Repro-jetar?	Arquivar	o	projeto	Fim	Criar	o	mercado	O	produto	vai	funcionar	Aprimorar	o	projeto	Avaliar	o	projeto	O	projeto	é	aceitávelA	1	simsim	simsim	sim	não	não	não	não	não	não	Organograma	Organograma	é	um	diagrama	elaborado	para
representar	a	estrutura	organizacional	de	uma	empresa.	É	elaborado	com	base	nas	relações	verticais	dos	funcionários	e/ou	setores	da	empresa.	Exemplo:	23	Presidente	DiretorAdministrativo	Diretor	IndustrialDiretor	Comercial	GerenteComercial	GerenteAdministrativo	GerenteIndustrial	Vendedor	Comprador	Supervisor	do	RHSupervisorProdução
Supervisor	daQualidade	Preparador	demáquina	Operador	Inspetor	Secretária	Note	que	os	alinhamentos	horizontais	correspondem	ao	nível	hierárquico	equivalente	entre	as	funções.	Exemplo:	Para	o	organograma	acima,	o	comprador,	vendedor,	preparador	de	máquinas	e	inspetor	possuem	o	mesmo	nível	hierárquico.	Além	disso,	note	que	as	linhas
verticais	correspondem	aos	superiores	hierárquicos	de	cada	área,	indicando	quem	é	o	superior	imediato	e	o	subordinado	imediato.	Exercício	Construa	um	organograma	24	FMEA	Conceitos/Terminologias	a)	FMEAÉ	a	abreviação	de	“Failure	Mode	and	Effects	Analysis”	ou	Análise	dos	tipos	de	falhas	e	efeitos.	25	b)	ProblemaÉ	um	desvio	entre	uma
situação	ideal	(resultado	esperado)	e	uma	situação	real	(resultado	obtido)	c)	PadrãoUma	meta	ou	objetivo	que	se	quer	atingir,	desempenho	esperado	de	um	produto	ou	serviço.	Padrão	é	uma	medida	de	referência.	d)	DesvioUma	inclinação,	um	afastamento	ou	uma	mudança	de	direção	da	situação	ideal	ou	seja,	do	Padrão.Desvio	Padrão:	Índice	de
dispersão	de	grande	valor	no	estudo	de	uma	distribuição	de	freqüência.	e)	CausaAquilo	que	determina	um	acontecimento:	Princípios,	motivos,	origens,	razão...	É	a	responsável	pela	ocorrência	da	falha.	f)	EfeitoResultado	de	uma	ação	ou	resultado	de	uma	falha.	g)	Modo/TipoManeira,	forma,	método	de	ocorrência.	A	descrição	da	falha	potencial.	h)
DefeitoDesvio	inaceitável.	Situação	não	conforme	a	uma	especificação.	i)	AnáliseDecomposição	do	todo	em	suas	partes	constituintes;Exame	de	cada	parte	de	um	todo;Processo	por	meio	do	qual	se	vai	do	composto	ao	simples;Dos	efeitos	às	causas.	j)	OcorrênciaCapacidade	de	ocorrer,	acontecer.	k)	DetecçãoCapacidade	de	detectar,	encontrar	o	defeito.
l)	Ações	Corretivas	Ações	que	atuam	na	causa	raiz	da	não	conformidade	m)	Ações	PreventivasAções	que	atuam	em	causas	potenciais,	evitando	a	ocorrência	de	defeitos.	O	que	é	FMEA?	26	É	uma	técnica	para	prevenir	e/ou	diminuir	a	ocorrência	de	falhas	em	projetos/processos.	Através	do	FMEA,	é	possível:	-Identificar	itens	críticos	de	Segurança.-
Determinar	as	características	do	produto	que	necessitam	de	um	cuidado	especial.-Otimizar	as	condições	de	controle	e	de	processo	já	existentes	ou	planejadas.-Indicar	oportunidades	para	ações	preventivas,	corretivas	e	melhoria.	Tipos	de	FMEA	FMEA	de	projetoFMEA	de	processoFMEA	de	sistemaFMEA	de	segurança	industrial	(APR)	*Neste	cursoabordaremos	FMEA	de	Projeto	e	Processo.	Por	que	o	FMEA?	
O	FMEA,	se	feito	de	forma	adequada,	permite	eliminar	as	possíveis	causas	das	possíveis	falhas.	Desta	maneira,	o	risco	de	defeito	do	produto,	sistema	ou	processo	será	reduzido,	melhorando	assim	a	sua	confiabilidade.	Quando	utilizar	o	FMEA?	O	FMEA	deve	ser	utilizado	para:	-Produtos	ou	processos	novos;-Alterações	significativas	em	produtos	ou
processos,	incluindo	alterações	de	engenharia	e	de	fornecedores;-Existência	de	problemas	da	qualidade	no	processo.	DESENVOLVENDO	O	FMEA	1-	GRUPO	DE	TRABALHO	O	FMEA	é	uma	atividade	realizada	em	um	grupo	formado	de	4	a	7	pessoas,	escolhidas	dentre	as	áreas	interessadas,	conforme	indicação	abaixo:	FMEA	de	projeto	27	-Projeto	do
produto-Experimentação-Técnicas	Estatísticas-Processos	e	Métodos-Qualidade-Assistência	Técnica-Compras-Fornecedores-Ferramentaria-Marketing	FMEA	de	processo-Processos	e	métodos-Projeto	(engenharia/cliente)-Técnicas	Estatísticas-Qualidade-Produção-Compras-Fornecedores-Manutenção-Ferramentaria-Engenharia	de
máquinas/Equipamentos	Elementos	chave	para	o	grupo	de	trabalho	-Engenharia	de	produto/processo-Processos	e	métodos-Qualidade-Produção	A	falta	de	qualquer	elemento	chave	pode	comprometer	o	andamento	do	trabalho.	Componentes	do	grupo	de	trabalho	Coordenador	Pessoa	que	se	responsabilizará	por:	-Convocar	o	grupo	de	trabalho;-Definir
o	tipo	de	FMEA	(Projeto,	Processo,	etc);	28	-Programar	as	reuniões;-Elaborar	cronograma	das	implantações;-Distribuir	cópias	aos	envolvidos;-Programar	e	coordenar	as	revisões	do	FMEA;-Controlar	o	arquivamento	do	FMEA.	O	desenvolvimento	do	FMEA	se	faz	geralmente	através	de	reuniões	periódicas	e	previamente	programadas.	Estas	reuniões
devem	ser	agendadas	com	bastante	antecedência,	considerando	o	número	de	participantes	e	seu	nível	de	ocupação.	Líder/Moderador	Pessoa	que	detém	o	conhecimento	da	técnica	FMEA	e	os	métodos	de	sua	condução.	Deverá:	-Explicar	a	metodologia	do	trabalho;-Conduzir	as	reuniões	dentro	da	técnica	e	metodologia	FMEA;-Definir	o	ritmo	do
andamento	das	reuniões,	mantendo	o	foco	no	objetivo.	Participantes	Pessoas	envolvidas	com	o	projeto	ou	processo	(foco	do	FMEA	ou	similares)	que	fornecerão	informações	para	o	andamento	do	trabalho	(possíveis	causas,	ações,	etc).	Convidados	Pessoas	com	conhecimento	específico	(especialistas)	que	participarão	como	consultores	do	trabalho
conforme	definição	pelo	coordenador.	2	–	DOCUMENTAÇÕES	NECESSÁRIAS	PARA	O	FMEA	-Desenhos,	especificações	e	normas	relacionadas	ao	produto;-Planos	de	produção	(controle	e	processo);-Fluxograma	de	processo	de	fabricação;-Dados	referentes	a	histórico	de	problemas	com	o	produto	ou	produtos/processos;	similares,	índices	de	capacidade
de	máquina,	reclamações	de	clientes,	etc.	3	–	ETAPAS	DO	DESENVOLVIMENTO	DO	FMEA	-IDENTIFICAÇÃO	Tipos	de	falha;Efeitos	da	falha;Causa	da	falha;Controle	atual.	29	-CLASSIFICAÇÃO	Definir	os	índices	de	severidade,	ocorrência	e	detecçãoCalcular	o	índice	de	risco.	-DECISÃO	Propostas	de	melhoria	(ações	recomendadas)Definição	da
responsabilidade	e	prazos.	-IMPLANTAÇÃO	Implantar	as	propostas	de	melhoria.	
-REAVALIAÇÃO	Ações	tomadas,	novo	índice	de	risco.	a)	Identificação	O	próximo	passo	é	identificarmos	no	produto	(objeto	do	projeto	ou	processo)	as	características	de	segurança,	significativas,	críticas	e	funcionais	e	correlacionarmos	às	funções	de	projeto	ou	processo	e	aplicação.	Exemplo	-	Ø	eixo	10	mm	Aplicação	–	Mancal	de	rolamento	(informação
do	cliente	ou	projetista)	Função	de	processo:	Retífica	Centerless	(FMEA	de	processo)	Função	de	projeto:	Engenharia	de	mancais	(FMEA	de	projeto)	A	partir	de	então,	nas	colunas	apropriadas,	partimos	para	as	causas,	ações,	controles,	etc.	b)	Classificação	Agora,	iremos	pontuar	as	características	com	base	nas	informações	abaixo:	-Índice	de
Severidade	30	É	o	grau	de	gravidade	do	efeito	da	falha	para	o	cliente.	Para	determinação	do	grau	de	severidade,	devem	ser	analisados	cuidadosamente	os	efeitos	da	falha.	A	determinação	do	grau	de	severidade	é	feita	pelo	engenheiro	ou	técnico	responsável	pelo	projeto	do	produto.	Caso	o	projeto	não	seja	feito	pela	própria	organização,	este	índice
pode	ser	obtido	junto	ao	cliente,	por	exemplo.	Estes	pontos	variam	de	1	a	10,	conforme	a	tabela	abaixo:	Efeito	Conseqüências	Grau	ou	índice	Mínimo	A	falha	não	causará	nenhum	efeito	real	na	performance	do	produto.	O	cliente	provavelmente	não	notará	a	falha	1	Tolerável	A	falha	causará	leve	deterioração	na	eficiência	do	produto	ou	alguma
inconveniência	no	processo	de	montagem	do	cliente.	O	cliente	provavelmente	notará	a	falha,	podendo	ocasionar	retrabalho	ou	reclamação	2	-	3	Moderado	A	falha	causará	uma	perda	moderada	no	rendimento	do	produto.	O	cliente	ficará	insatisfeito	com	a	falha,	que	ocasionará	reclamações	e/ou	retrabalho	4-5-6	Grave	A	falha	causará	deficiência	no
funcionamento	do	produto	e	grande	insatisfação	do	cliente.	Pode	requerer	grandes	retrabalhos	ou	por	em	risco	a	segurança	do	operador.	7-8	Muito	Grave	A	falha	afetará	a	segurança	do	usuário,	causando	perda	total	da	eficiência	do	produto,	e/ou	infringindo	regulamentos	ou	leis.	Este	tipo	de	falha	pode	causar	campanha	de	troca	(recall)	9-10	Índice
de	Ocorrência	É	a	freqüência	com	que	um	tipo	de	falha	ocorre,	devido	a	uma	ou	várias	causas.	O	índice	de	ocorrência	tem	um	significado	mais	importante	que	apenas	seu	valor.A	única	maneira	de	reduzi-lo	é	impedir	que	a	causa	aconteça.	
Estime	a	probabilidade	de	ocorrência	entre	1	a	10.Veja	a	tabela	abaixo:	31	Probabilidade	de	ocorrência	da	falha	Freqüência	de	ocorrência	da	falha	Índice	Remota	1	em	1.500.000	(cpk>1,67)	1Baixo	1	em	150.000	(cpk>1,50)	2	Moderado1	em	15.000	(cpk>1,33)	31	em	2.000	(cpk>1,17)	41	em	400	(cpk>1,00)	5	Alto1	em	80	(cpk>0,83)	61	em	20
(cpk>0,67)	71	em	8	(cpk>0,51)	8	Proporções	alarmantes	1	em	3	(cpk>0,33)	91	em	2	(cpk<0,33)	10	Índice	de	Detecção	É	a	estimativa	da	probabilidade	de	detectar	a	falha	no	ponto	de	controle	previsto	no	processo.	Na	avaliação	do	índice	de	detecção,	deve-se	assumir	que	a	falha	ocorreu,	independente	do	índice	de	ocorrência.	Um	índice	de	ocorrência
baixo	não	significa	que	o	índice	de	detecção	também	será	baixo.	Os	critérios	são:	DETECÇÃO	PROBABILIDADE	DE	DETECÇÃO	ÍNDICEMuito	Alta	Certamente	será	detectado	1	Alta	Grande	probabilidade	de	ser	detectado	2-3Moderada	Provavelmente	será	detectado	4-5-6	Baixa	Provavelmente	não	será	detectado	7-8Nula	Certamente	não	será
detectado	9-10	A	precisão	e	a	exatidão	na	detecção	das	falhas,	estão	principalmente	nos	seguintes	pontos:	-Confiabilidade	dos	meios	de	controle	utilizados;-Exatidão	do	padrão	de	aceitação;-Eficácia	da	inspeção	efetuada	(amostragem);-Existência	de	procedimentos	escritos.	Índice	de	Risco	ou	Número	de	prioridade	de	risco	(NPR)	É	o	produto	dos
índices	de	severidade,	ocorrência	e	detecção.	Seu	objetivo	é	somente	indicar	as	prioridades	às	ações	recomendadas.	Para	se	verificar	a	necessidade	ou	não	de	ações	corretivas,	devem	ser	analisados	conjuntamente	os	índices	de	severidade,	ocorrência	e	detecção.	A	simples	análise	ou	comparação	de	risco	não	é	suficiente	para	esta	decisão.	32	R=
Severidade	x	Ocorrência	x	Detecção	Critério	para	Tomada	de	ação	Índice	de	RiscoPrioridade	0	Item	vulnerável	e	importante.	Requer	ações	imediatas	e/ou	preventivas	ALTO	(ACIMA	DE	100)	Prioridade	1Item	vulnerável	e	importante.	Requer	ações	a	curto	prazo	e/ou	preventivas	MÉDIO	(50	A	100)	Prioridade	2Item	pouco	vulnerável.	Podem	ser
tomadas	ações	corretivas/preventivas	a	longo	prazo.	BAIXO	(1	A	50)	(ESTA	TABELA	DEVE	SER	UTILIZADA	COMO	REFERÊNCIA.	
CADA	ORGANIZAÇÃO	DEVERÁ	MODELAR	SEUS	PRÓPRIOS	LIMITES)	c)	Decisão	As	ações	recomendadas	com	base	nos	dados	acima	deverão	ser	determinadas	com	responsáveis	e	prazo.	O	coordenador	efetuará	o	acompanhamento	da	implementação	destas	ações.	d)	Implantação	As	ações	deverão	ser	implementadas	nos	prazos	previstos	pelos
responsáveis.	
Caso	a	ação	não	esteja	implementada	na	data	prevista,	o	coordenador	deverá	agendar	novo	prazo	até	a	sua	implementação.	e)	Reavaliação	Após	a	implementação	das	ações,	a	característica,	objeto	das	ações,	deve	ser	reavaliadaatravés	da	análise	após	a	alteração	dos	índices	de	ocorrência	e	detecção,	esperando	atingir	um	menor	NPR.	33	ANÁLISE
DE	MODO	E	EFEITOS	DA	FALHA	POTENCIAL-	FMEA	(	)	PROJETO	(	)	PROCESSO	CLIENTE:	CÓD.	PRODUTO:	Nº	DO	FMEA:	REVISÃO:PARTICIPANTES:	COORDENADOR:	APROVAÇÃO	FUNÇÃO	DO	PROCESSO	MODO	DE	FALHA	POTENCIAL	EFEITO	POTENCIAL	DA	FALHA	SEV	CLAS	CAUSA	POTENCIAL	OCOR	CONTROLE	PREVENTIVO
CONTROLE	DETECTIVO	DET	NPR	AÇÕES	RECOMENDADAS	RESP/DATA	AÇÕES	TOMADAS	REAVALIAÇÃO	SEV	OCOR	DET	NPR	PROPOSTA	PARA	EXERCÍCIO	DO	FMEA:	34	ATIVIDADE:	TRANSPORTAR	UM	LOTE	DE	ALEVINOS	(FILHOTES	DE	PEIXE)	DE	SÃO	PAULO	À	MINAS	GERAIS	INFORMAÇÕES	GERAIS:	-DISTÂNCIA	–	600	km	-CONSUMO
DE	ÓLEO	DIESEL	–	4,5	km/litro-DADOS	DO	CAMINHÃO	:	CAMINHÃO	BAÚ	–	Altura	4,2	metros-RECURSOS	HUMANOS–	Motorista	c/	cinco	anos	de	habilitação-PRAZO	MÁXIMO:	12	HORAS-VELOCIDADE	EM	TRECHO	DE	ESTRADA	–	80km/h-VELOCIDADE	EM	TRECHO	DE	SERRA	–	50km/h	-ESBOÇO	DO	MAPA	Caminho	A	(Estrada+Serra	s/	pedágio)
Caminho	B	(somente	estrada	c/	pedágio	–	R$10)	Posto	de	combustível(a	5	km	da	saída)	Altura	do	vão	da	ponte	–	4m	Trecho	de	Serra	±	100km	Restaurante	Posto	de	combustível(a	5	km	da	saída)	35	APQP	Definições:	Planejamento	da	qualidade	e	plano	de	controle.	Esta	sistemática	está	prevista	em	um	manual	da	norma	QS9000	e	determina	uma
disciplina	multidisciplinar	para	o	planejamento	da	qualidade	de	um	produto	ou	processo	novo.	Objetivos	do	APQP:	Planejar	as	etapas	de	desenvolvimento	e	fabricação	do	produto	com	um	cronograma	e	acompanhamento.	Passos	do	APQP:	1)	Após	a	análise	crítica	de	contrato,	o	produto	segue	para	a	engenharia	de	desenvolvimento	para	planejamento
das	atividades.	2)	Com	todas	as	especificações	em	mãos,	convoca-se	uma	primeira	reunião	de	desenvolvimento,	onde	serão	tratados	os	seguintes	assuntos:-apresentação	do	produto	e	definição	do	primeiro	fluxo	de	fabricação;-esclarecimento	das	dúvidas	técnicas	com	relação	ao	produto	e	processo;-definição	de	atividades	a	serem	realizadas	com	a
definição	dos	respectivos	prazos	e	responsáveis.	
Nesta	reunião,	convém	a	participação	de	membros	da	engenharia,	produção,	controle	de	qualidade	e	departamento	comercial.	Tipos	de	atividades	que	podem	ser	definidas	nesta	reunião:	-Equipamentos	e	ferramentais	necessários;-Prazos	para	entrega;-Meios	de	controle	necessários;-Treinamentos	necessários	para	o	novo	produto.	Registro	e
monitoramento	Após	esta	reunião,	o	coordenador	do	APQP	irá	registrar	todos	os	dados	num	cronograma	de	desenvolvimento	e	realizar	o	acompanhamento	das	ações	a	serem	tomadas	com	os	respectivos	prazos.	Caso	necessário,	convoca	outras	reuniões	para	solução	de	pendências	sempre	com	o	objetivo	do	cumprimento	do	prazo	final	que	é	o	da
entrega	da	amostra	ao	cliente	e	da	melhoria	contínua	dos	processos.	36	O	resultado	de	um	APQP	pode	ser	evidenciado	em	um	Plano	de	Controle,	onde	se	especificam	todos	os	controles	previstos	para	o	produto	e	os	parâmetros	de	processo	planejados.	Em	princípio,	o	APQP	pode	começar	a	ser	implementado	através	de	reuniões	em	que	se	definam
todas	as	saídas	acima	através	de	uma	discussão	com	a	equipe	multifuncional	e	um	acompanhamento	deste	desenvolvimento.	Entretanto,	para	a	adequada	implementação	do	APQP,	poderíamos	fragmentar	este	processo	em	algumas	partes,	conforme	abaixo:	1-	Planejar	e	definir	um	programa	Consiste	em	perceber	a	voz	do	cliente,	pesquisa	de	mercado,
plano	de	negócios	da	empresa,	dados	de	benchmarking,	estudos	sobre	a	confiabilidade	do	produto,	etc.	2-	Projeto	e	desenvolvimento	do	Produto	Consiste	no	FMEA	de	Projeto,	realização	do	projeto,	incluindo	verificações	e	validações	de	projeto	com	as	respectivas	análises	críticas,	construção	do	protótipo,	análise	de	viabilidade,	etc.	3-	Projeto	e
desenvolvimento	do	Processo	Consiste	na	determinação	das	especificações/instruções	de	processo,	fluxograma	de	processo,	layout	das	instalações,	especificações	de	embalagem,	etc.	ENTRADAS(INPUTS)	-Expectativa	do	cliente-Objetivos	da	empresa-Objetivos	p/	o	produto-Prazos	finais	de	entrega-Objetivos	da	Qualidade-Inf.	desenv.	anteriores-
Requisitos	do	Produto-Especificações	do	Produto-Especificação	MPrima-Características	especiais-Análise	de	Viabilidade	APQP	SAÍDAS(OUTPUTS)	-Fluxograma	de	Processo-Especificações	de	Processo-Planos	de	Controle-Plano	para	estudos	estatísticos-Especificações	de	embalagem-Prazos	para	fabricação-Testes	requeridos	para	o	produto-Fabricação
de	lote	piloto	37	4-	Validação	do	Produto	e	do	Processo	Produção	do	lote	piloto,	avaliação	dos	sistemas	de	medição,	estudos	de	capabilidade,	resultados	dimensionais,	testes	de	validação,	aprovação	do	produto	5-	Retroalimentação,	Avaliação	e	Ação	Corretiva.	
Aplicação	de	ações	para	reduzir	as	variações	(variações	dimensionais,	etc)	objetivando	a	melhoria	de	capacidade,	percepção	da	satisfação	do	cliente	e	ações	para	melhoria	e	entrega	e	assistência	técnica,	onde	devem	ser	percebidas	oportunidades	para	a	melhoria.	
Exercício	(opcional)	Realizar	um	APQP	da	atividade	elaborada	pelo	professor,	preenchendo	o	cronograma	da	página	seguinte.	38	Cronograma	de	Desenvolvimento	Cliente:	Nº	da	Peça:	Nome	da	Peça:	Data	do	Desenho:	Planta	Cliente:	Data	da	Elaboração:	Nº	do	Desenvolvimento:	Membros	da	Equipe	Função	Elementos	do	APQPData	Programada	Data
Fornecedor	Data	Conclusão	Responsável	Observações	1	-	Requisitos	de	entrada	do	cliente	Vendedor/Engenharia	2	-	Aquisição	de	Matéria	–	Prima	Logística/Comprador	3	–	Ferramental/Equip.	produçãoProdução/Engenharia/	Afiação	4	-	Dispositivo	de	UsinagemProdução/Engenharia/	Comprador	5	–	Equipamentos	de	controleQualidade/Engenharia
/Comprador	6	-	Fluxograma	do	processo	de	manufatura	Engenharia	7	-	FMEA	de	processoEngenharia/Qualidade	/Produção	8	-	Plano	de	Controle	Engenharia	9	–	Plano	de	Preparação	Engenharia10	-	Fornecimento	de	Trat.	Térm.	
/	Superficial.	Logística11	-	Produção	da	amostra	/	Lote	piloto.	Produção12	–	Relatórios	de	Amostra	Qualidade13-	Entrega	das	amostras	/	Lote	piloto.	Logística	QUANTIDADE	DE	AMOSTRAS/LOTE	PILOTO:	FLUXO	DE	PROCESSO	DEFINIDO:	COMENTÁRIOS	GERAIS:	39	PPAP	Definições:	Processo	de	aprovação	de	peça	e	produção.É	um	manual	da
QS9000	que	visa	disciplinar	a	produção	das	amostras	de	um	produto	sob	várias	situações	com	uma	estrutura	de	documentação.	Objetivos:	O	cliente,	através	deste	processo	de	submissão	de	amostra,	estará	aprovando	as	peças	submetidas	(amostras)	e	o	processo	de	fabricação	das	mesmas.	Com	isso,	o	cliente	espera,	através	da	fixação	de	um	processo
produtivo,	eliminar	problemas	potenciais	causados	por	mudanças	repentinas	de	processo.	Algumas	características:	Quando	devo	enviar	um	PPAP	-Peça	ou	conjunto	novo-Alterações	de	engenharia-Correção	de	discrepância	Quando	devo	me	comunicar	com	o	cliente	para	saber	da	necessidade	da	submissão	de	um	PPAP	-Alteração	de	matéria-prima-
Alteração	de	fornecedor-Alteração	no	processo	de	fabricação-Transferência	de	equipamentos	para	outra	unidade	de	fabricação-Alteração	no	ferramental	/	dispositivo-Produção	interrompida	por	mais	de	12	meses.	O	que	compõe	um	PPAP?	-Capa	(Certificado	de	Submissão	–	PSW)-Relatório	Dimensional-Desenho	mapeado-Relatório	Material-Relatório	de
Aparência-Fluxograma-FMEA-Plano	de	Controle-Estudos	de	MSA	c/	resultados-Estudos	iniciais	c/	resultados-Doctos.	Anexo	ao	desenho	(normas,	comunicados,	etc)	40	-Documentação	de	laboratório	qualificado-Planos	de	ação	(p/	baixos	índices	de	capabilidade)	A	organização	só	pode	iniciar	a	produção	da	peça	com	a	aprovação	do	PPAP	ou	uma
liberação	excepcional	por	escrito	(p.	exemplo	no	pedido	de	compra).	
-O	que	é	MSAÉ	um	manual	da	QS9000	que	tem	o	objetivo	de	disciplinar	uma	metodologia	para	análise	dos	sistemas	de	medição.	O	que	é	Sistema	de	Medição?	É	o	conjunto	do	meio	de	medição,	método	de	medição	e	operador	de	medição.	O	manual	indica	técnicas	estatísticas	para	atribuir	a	condição	de	erro	de	um	equipamento	de	medição.	Uma
técnica	utilizada	para	verificar	a	adequação	do	meio	de	medição	é	o	cálculo	do	R&R	(Repetitividade	e	Reprodutibilidade)	.	Repetibilidade	É	a	variação	nas	medidas	obtidas	com	um	dispositivo	de	medição	quando	usado	várias	vezes	por	um	operador	medindoa	mesma	característica	na	mesma	peça.	Reprodutibilidade	É	a	variação	na	média	das	medidas
feitas	por	diferentes	operadores	utilizando	o	mesmo	dispositivo	de	medição	medindo	característica	idêntica	nas	mesmas	peças.	Critério	de	aprovação.	O	sistema	deve	ter	um	erro	menor	que	30%.	41	METODOLOGIA	“8	DISCIPLINAS”	ou	8	PASSOS	O	que	é?	-Ciclo	PDCA	dividido	em	8	disciplinas;-É	um	método	disciplinado	para	identificação	de	causas
e	solução	de	problemas.	-Orientado	para	o	trabalho	em	equipe.	Por	que	usá-la?	-Disciplina	e	sistematiza	o	trabalho-Enfatiza	decisões	com	base	em	fatos	e	não	apenas	em	opiniões-Evita	as	armadilhas	do	tipo:	-atacar	o	sintoma	e	não	a	causa	raiz;	-implantar	as	mesmas	soluções	repetidas	vezes.	Quando	usar?	-Reclamações	técnicas	de	produtos	ou
processos	(internas/clientes)-Reclamações	técnicas	de	sistema	(auditorias	internas)-Reclamações	técnicas	à	fornecedores	Como	usar?	As	disciplinas	de	trabalho	são	as	seguintes:	Após	a	comunicação	do	problema/reclamação:	1	a	disciplina	-	FORMAÇÃO	DO	TIME	a)	Reunir	os	envolvidos	com	o	problema	(qualidade,	planejamento,	produção,	operador
da	máquina,	etc);Com	base	na	complexidade	do	problema,	o	departamento	responsável	pelo	preenchimento	do	RNC	seleciona	as	funções	participantes	da	reunião.	b)	A	composição	do	time	deverá	ter:-Membros	(especialistas,	clientes,	fornecedores)-Moderador	(conduz	o	trabalho	do	time)	O	moderador	tem	a	responsabilidade	de	conduzir	o	time
sempre	dentro	das	disciplinas	com	foco	na	solução	do	problema.	Não	necessariamente	precisa	ser	hierarquicamente	superior.	c)	O	time	deve	ter	a	menor	quantidade	de	pessoas	possível	(4	a	10	pessoas)	42	2	a	disciplina	-	DESCRIÇÃO	DO	PROBLEMA	O	problema	deve	ser	descrito	de	forma	adequada	para	atingirmos	um	bom	efeito	na	análise.	Algumas
perguntas	que	devem	ser	feitas	para	identificação	do	problema:	-O	que?-Quem?-Quando?-Quantas	vezes?	Além	dos	limites	do	problema:-Onde	mais	poderia	estar	ocorrendo?-Por	que	não	ocorreu	até	agora?-Existe	histórico	deste	problema	ou	parecido?	3	a	disciplina	–	AÇÕES	CORRETIVAS	IMEDIATAS	(AÇÃO	DE	CONTENÇÃO)	É	a	ação	imediata	para
“estancar”	ou	amenizar	o	efeito	do	problema.	Com	esta	ação	deveremos	ganhar	tempo	para	a	definição	da	causa	e	ação	corretiva.	Para	definição	desta	ação,	devemos	considerar:	-a	qualidade	acima	de	tudo-parada	de	produção-inspeção	100%-aumento	da	troca	de	ferramentas	ou	ajustes	Estas	ações	não	podem	ser	mantidas	como	ações	definitivas.
Servem	para	estancar	o	problema.	4	a	disciplina	–	IDENTIFICAÇÃO	DA	CAUSA	RAIZ	Neste	passo	devemos	identificar	a	causa	raiz	do	problema	para	a	tomada	da	ação	corretiva.Algumas	técnicas	podem	ser	utilizadas	para	facilitar	a	identificação	da	causa	raiz.	São	elas:-Diagrama	de	Ishikawa	(6M)-Gráfico	de	Pareto-FMEA	43	Diagrama	de	Ishikawa
Através	deste	modelo,	identificar	a	causa	do	problema	através	de	6	áreas	que	envolvem	vários	processos.	Esta	atividade	facilita	a	identificação	da	causa	raiz.Para	identificação	da	causa	raiz,	devemos	efetuar	os	5	“por	quê”.	A	partir	do	problema,	iniciar	o	questionamento	até	não	obter	mais	resposta.	O	Gráfico	de	Pareto,	indica,	através	de	barras	(por
exemplo)	os	tipos	de	defeitos.	Atacando	a	maior	incidência	de	problemas	podemos	identificar	as	causas	potenciais,	inclusive	para	os	outros	defeitos.	Causas	como:	“falha	humana”,	“falta	de	treinamento”	devem	ser	evitadas.	
A	atuação	deve	ser	sistemática	e	não	pontual.	Se	houve	falha	humana,	por	exemplo,	devemos	questionar	por	quê	o	homem	falhou.	5	a	disciplina	–	AÇÃO	CORRETIVA	Identificando	a	causa	raiz	do	problema	ou	a	causa	mais	provável,	deve-se	atuar	de	forma	efetiva,	corrigindo	o	problema.	Esta	ação	deve	ser	descrita	de	forma	bem	clara	e	documentada.
As	ações	de	contenção	devem	ser	eliminadas	após	a	implementação	efetiva	da	ação	corretiva.	44	6	a	disciplina	–	INTRODUÇÃO	DAS	AÇÕES	CORRETIVAS	E	COMPROVAÇÃO	DE	SUA	EFICÁCIA	Nesta	etapa,	devemos	implementar	as	ações	nos	prazos	definidos	na	etapa	anterior	e,	através	de	algum	método	(verificação	de	lotes	posteriores,	estudos
estatísticos,	auditoria,	etc)	comprovar	a	eficácia	das	ações.	7	a	disciplina	–	MEDIDAS	PREVENTIVAS	CONTRA	A	REINCIDÊNCIA.	Neste	passo,	iremos	verificar	os	processos	e	produtos	similares	ou	situações	potenciais	de	ocorrência	de	problema	para	a	tomada	de	ação	sistemática	e	preventiva.	Estas	ações	podem	incluir	mudanças	até	na	estrutura	do
sistema	da	qualidade.	8	a	disciplina	–	APRESENTAÇÃO	DOS	RESULTADOS	Nesta	última	etapa,	devemos	apresentar	os	resultados	para	a	equipe	com	o	reconhecimento	do	trabalho,	avaliação	dos	ganhos	obtidos	e	potenciais	para	melhoria.	Exercício	Avalie	o	estudo	de	caso	abaixo	e	preencha	na	folha	seguinte	o	relatório	dos	8	passos,	considerando	o
estudo	de	causas	raízes	(Ishikawa)	Na	inspeção	final	de	uma	empresa	metalúrgica,	foi	recebido	um	lote	com	6000	peças	para	liberação.	Após	análise,	o	inspetor	detectou	uma	falha	em	10%	da	amostra	(a	amostra	foi	de	100	peças,	encontrou	10	com	problema).	O	problema	detectado	foi	o	diâmetro	do	furo	maior	que	o	especificado.	A	etiqueta	possuía
as	seguintes	informações:Peça	número	235,	operador	32,	lote	2223,	rastreamento	34,	máquina	12,	setor	1.Para	a	solução	do	problema	foi	reunido	um	grupo	multifuncional	representado	por	Carlos	(qualidade),	Marcos	(produção)	e	Luis	(engenharia).	
Após	várias	análises,	percebeu-se	que	o	sistema	de	medição	estava	fora	do	prazo	de	aferição,	constatando-se	posteriormente	que	apresentava	um	desvio	maior	que	a	tolerância	da	peça.Com	base	nas	informações	acima,	preencha	os	8	passos	.	Notas:	1)	Na	página	seguinte	consta	um	diagrama	Ishikawa	que	deverá	ser	utilizado	para	definição	da	causa
raiz.	2)	Nas	outras	páginas,	consta	um	modelo	de	relatório	que	não	deve	obrigatoriamente	ser	utilizado.	
45	46	RELATÓRIO	DE	AÇÃO	CORRETIVA	8	passos	Nº	_______	1	–	IDENTIFICAÇÃO	DO	PROBLEMATIPO	:	(	)	CORRETIVA	(	)	PREVENTIVA	ORIGEM:	DADOS	INFORMATIVOS	(	)	PRODUTO	Código	do	Produto:	Lote:	Rastr.:	Quant.:	(	)	AUDITORIA	Item	da	Norma:	(	)	MATERIAL	Fornecedor:	Rastr:	NF:	Quantidade:	Prazo	Resp.:	(	)	RECL.CLIENTE
Cliente:	Motivo:	(	)	Qualidade	(	)	Prazo	(	)	Atendimento	(	)	outros	(	)	OUTROS	2	–	DADOS	DE	EMISSÃORNC	Nº	ENTREGUE	POR:	SETOR	DATA:	EMISSOR:	DATA:	:	ASSINATURA:	3-	DESCRIÇÃO	DA	NÃO	CONFORMIDADE:	Descrever	o	setor	que	originou	o	problema,	operador,	período,	máquina	utilizada	4	–	AÇÃO	DE	CONTENÇÃO:	Descrever	a	ação
a	ser	implementada	de	modo	a	resolver	a	não	-	conformidade	de	imediato.	
RESPONSÁVEL	DATA	5	-	EXTENSÃO	DA	NÃO	CONFORMIDADE	:	6	–	CAUSA(S)	DA	NÃO	CONFORMIDADE	7	–	AÇÃO	CORRETIVA	DEFINITIVA	AÇÃO	RESPONSÁVEL	DATA	PREVISTA	P/	IMPLEMENTAR	47	8	-	APLICAÇÃO	DE	POKA-YOKE	(MÉTODO	A	PROVA	DE	ERROS)Há	oportunidade	de	aplicação	de	Poka-Yoke	:	(	)	Sim	(	)	Não	Qual	o	local	?
Haverá	modificação	no	Processo:	(	)	Sim	(	)	Não	Qual	será	a	mudança?	9	–	DOCUMENTOS	A	ALTERAR:	(	)	Manual	da	Qualidade	(	)	RMP	(	)	Rotulagem	(	)	POP:	(	)	Desenho	do	Produto	(	)	Pedido	de	Compra	(	)	IT:	(	)	Plano	de	Controle:	(	)	Outros	(	)	Lista	Mestra:	(	)	Instruções	de	uso:	10	–	CONTROLE	DA	IMPLEMENTAÇÃO:	Neste	campo	deve	ser
evidenciada	a	implementação	da	ação	proposta	no	campo	“7”	(Ação	corretiva	Definitiva).	A	implementação	da	ação	deve	ser	realizada	em	tempo	hábil.	O	tempo	hábil	é	a	data	proposta	no	campo	“7”.	A	ação	planejada	foi	executada	adequadamente?	Verificado	por:	Assinatura:	Data:	11	–	CONTROLE	DA	EFICÁCIA:	Neste	campo	deve	ser	evidenciada	a
eficácia	da	ação	proposta	através	de	:a)	Verificação	de	lotes:	Os	próximos	(	)	lotes	após	a	implementação	da	ação	serão	avaliados,	conforme	amostragem	prevista	no	POP-H.	Data	Lote	(nº)	Eficaz	Sim	NãoEvidência	Observações	Inspetor:	Data:	b)	Auditoria	no	local	da	ocorrência	(relato	das	evidências):	Auditor:	Data:	12-	Conclusão	da	eficácia
Satisfatório	(	)	DATA:___________/___________/_____________	Insatisfatório	(	)	RAC	No:___________________	RESPONSÁVEL:_____________________________	48	5S	INTRODUÇÃO	O	programa	5S	é	uma	técnica	japonesa	que	auxilia	o	homem	na	organização	e	limpeza	de	tudo	aquilo	que	está	a	sua	volta.	Pode	ser	aplicado	nas	empresas,	no	lar	ou	na	comunidade.
O	programaé	chamado	5S	por	causa	das	iniciais	de	cinco	palavras	que	começam	com	a	letra	“S”,	que	significam:	1º	S	–	SEIRI	=	UTILIZAÇÃO;	2º	S	–	SEITON	=	ARRUMAÇÃO;	3º	S	–	SEISO	=	LIMPEZA;	4º	S	–	SEIKETSU	=	PADRONIZAÇÃO	5º	S	–	SHITSUKE	=	DISCIPLINA	O	programa	5S	é	muito	simples	de	se	entender	e	uma	vez	aplicado,
transforma-se	nos	pilares	de	sustentação	e	apoio	da	Qualidade	e	Produtividade	naquilo	que	fazemos.	OBJETIVOS	/	METAS	DO	5	S	-Auto-estima	/	motivação;-Prevenção	de	acidentes;-Redução	de	tempo	/	custos;-Melhoria	da	Qualidade:	-	de	vida;-	do	produto;-	do	ambiente	(lar,	trabalho,	comunidade)	-Incentivo	à	criatividade;-Aumento	da	produtividade;-
Crescimento	pessoal.	49	1º	S	SEIRI	–	UTILIZAÇÃO	É	separar	aquilo	que	é	necessário	daquilo	que	não	é	necessário	(ou	que	esteja	sobrando)	e	eliminar	o	desnecessário.	Onde	verificar:-Chão	do	setor;-Corredores;-Estantes,	prateleiras,	gavetas,	armários,	mesas,	depósitos,	áreas	do	setor.	O	que	verificar:-Peças	quebradas;-Peças	defeituosas;-Itens
enferrujados;-Objetos	fora	do	uso/vencidos;-Bugigangas;-Ferramentas;-Papéis	sem	uso	–	não	relacionados	ao	trabalho.	
O	que	fazer	com	o	material:	Utilização	Ocorrência	Local	de	guardaFrequente	Diariamente	No	local	de	trabalhoNormal	Uma	vez	por	mês	No	setor	Pouco	uso	Superior	a	um	mês	No	almoxarifadoNão	usa	Liberar/Descartar	Área	pré-definida	Benefícios	do	SEIRI	–	Utilização	-Eliminação	de	estoques	desnecessários	(otimização	de	custos)-Liberação	de
espaço	-Eliminação	de	movimentações	adicionais-Facilidade	para	identificação	dos	materiais-Facilidade	para	alteração	de	lay-out-Ganho	de	tempo	na	procura	dos	objetos.	50	2º	S	SEITON	–	ARRUMAÇÃO	É	arrumar	aquilo	que	é	necessário,	identificando	tudo,	de	forma	que	qualquer	pessoa	possa	localizar	facilmente.	-Cada	coisa	deve	ter	seu	nome;-
Deve	haver	um	lugar	para	cada	coisa;-Cada	coisa	tem	que	estar	no	seu	lugar;-Tudo	deve	estar	de	fácil	acesso.	Benefícios	do	SEITON	–	Arrumação	-Elimina	as	causas	de	acidentes;-Previne	o	desperdício;-Mantém	o	estoque	no	mínimo	necessário;-Garante	a	boa	aparência	do	setor;-Impressiona	o	cliente;-Bom	ambiente	de	trabalho.	3º	S	SEISO	–
LIMPEZA	Limpeza	significa	limpar	sempre,	deixar	sempre	limpo	e	não	deixar	sujar.A	limpeza	é	responsabilidade	de	todos.	O	desafio	é	não	sujar	para	não	limpar.	Benefícios	do	SEISO	–	Limpeza	-Melhoria	da	qualidade	do	ambiente;-Manutenção	e	bom	estado	de	conservação	de	equipamentos;-Ao	limpar,	pode-se	descobrir	vazamentos	de	óleo,	peças
defeituosas,	operações	normais.	51	4º	S	SEIKETSU	–	PADRONIZAÇÃO	É	manter	organizado,	arrumado	e	limpo	sempre.	
Chegar	no	4º	S	é	saber	manter	o	nível	de	organização	e	limpeza	atingido.	5º	S	SHITSUKE	–	DISCIPLINA	É	a	disciplina	consciente,	de	cada	um	de	nós,	sem	fiscalização,	para	mantermos	e	praticarmos	constantemente	aquilo	que	está	determinado.	O	5S	deve	ser	um	modo	de	vida.	RECICLAGEM	Associada	a	prática	do	5S,	pode-se	aliar	a	reciclagem	de
lixo.	O	trabalho	de	separação	e	reciclagem	é	de	extrema	importância	para	o	meio	ambiente	e	para	a	cultura	da	sociedade.	Esta	atividade	pode	ter	iniciativa	da	própria	organização	e	pode	se	auxiliar	em	diversas	entidades	de	coleta	seletiva	de	lixo.	52	Apostila	de	Eletricidade	Automotiva	Básica.	Ao	iniciarmos	este	curso,	não	pretendemos	que	você	nos
responda	de	imediato	o	que	é	Física	ou	tente	conceituá-la,	pois	esta	não	é	uma	tarefa	muito	fácil.	A	resposta	virá,	gradualmente	aperfeiçoada,...	É	a	unidade	curricular	que	compõe	o	currículo,	no	2º	módulo	do	curso	de	eletrônica,	constituída,	numa	visão	interdisciplinar,	por	conjuntos	coerentes	e	significativos	de	fundamentos	técnicos	e	cien...	As
telecomunicações	constituem	o	ramo	da	engenharia	elétrica	que	trata	do	projeto,	da	implantação	e	da	manutenção	dos	sistemas	de	comunicações	e	têm	por	objetivo	principal	atender	à	necessidade	do	...	Este	é	um	material	de	apoio	do	MODELISTA	DE	ROUPAS	–	INFANTIL	FEMININO	BÁSICO,	que	tem	como	objetivo	preparar	profissionais	capazes	de
projetar	e	traçar	moldes	para	roupas	do	vestuário	infantil	fem...	A	administração	de	recursos	humanos	abrange	o	conjunto	de	técnicas	e	instrumentos	que	permitem	às	organizações	atrair,	manter	e	desenvolver	os	talentos	humanos.	Em	face	do	contexto	ora	vivenciado	p...	A	proposta	deste	capítulo	é	apresentar	conceitos	básicos	sobre	o	hardware,	a
parte	física	do	computador,	com	um	enfoque	em	sua	história	e	terminologia	básica.	
O	desenvolvimento	de	hardware	é	consta...	Quando	vamos	executar	uma	instalação	elétrica	qualquer,	necessitamos	de	vários	dados	como:	localização	dos	elementos,	percursos	de	uma	instalação,	condutores,	distribuição	da	carga,	proteções,	etc....	Cada	língua	tem	particularidades	quanto	ao	emprego	do	artigo.	Especificamente	na	língua	inglesa,
como	veremos	abaixo,	temos	uma	forma	de	escrever	o	artigo	definido	Definite	Article	-	define,	especi...	Esta	apostila	engloba	os	assuntos	referentes	a	mecânica	e	parte	da	física	relacionadas,contendo	também,exercícios	de	fixação.	
O	ingresso	na	sociedade	da	informação	exige	mudanças	profundas	em	todos	os	perfis	profissionais,	especialmente	naqueles	diretamente	envolvidos	na	produção,	coleta,	disseminação	e	uso	da	informação....	CPM	-	Programa	de	Certificação	de	Pessoal	de	Manutenção	Desde	os	tempos	mais	remotos,	o	homem	sentiu	a	necessidade	de	verificar	quantos
elementos	figuravam	em	um	conjunto.	
Antes	que	soubessem	contar,	os	pastores	verificavam	se	alguma	ovelha	de	seus	reba...	A	execução	das	instalações	elétricas,	como	de	resto	a	realização	de	qualquer	instalação	ou	montagem,	depende	muito	do	ferramental	empregado	e	de	como	o	mesmo	é	utilizado.	Instrumentos	e	ferramentas...	Os	motores	elétricos	são	máquinas	que	transformam
energia	elétrica	em	energia	mecânica;	assim,	ao	ligarmos	um	motor	à	rede,	ele	irá	absorver	uma	dada	quantidade	de	energia	elétrica,	e	em	troca	acio...	A	metrologia	aplica-se	a	todas	as	grandezas	determinadas	e,	em	particular,	às	dimensões	lineares	e	angulares	das	peças	mecânicas.	Nenhum	processo	de	usinagem	permite	que	se	obtenha
rigorosamente	um...	O	ingresso	na	sociedade	da	informação	exige	mudanças	profundas	em	todos	os	perfis	profissionais,	especialmente	naqueles	diretamente	envolvidos	na	produção,	coleta,	disseminação	e	uso	da	informação....	Nas	montagens	e	manutenções	de	circuitos	eletrônicos	muitas	vezes	é	necessário	testar	componentes	que	estão	sendo
utilizados.	Com	instrumentos	simples	como	o	multímetro	é	possível	a	realização	de	a...	Os	circuitos	analógicos	utilizam	no	seu	funcionamento	grandezas	continuamente	variáveis,	em	geral	tensões	e	corrente	elétrica.	Os	circuitos	digitais	produzem	sua	saída,	respondendo	a	incrementos	fi...	Apostila	sobre	Matemática.	A	disciplina	de	Inglês	Técnico
Instrumental	não	tem	por	objetivo	capacitar	o	estudante	para	as	quatro	habilidades	possíveis	e	requeríveis	para	que	se	torne	fluente	neste	idioma	(compreensão	auditiv...	Mecânica	Processos	de	Fabricação	A	diferença	entre	eletrônica	analógica	e	digital	é	devido	ao	tipo	de	sinal	processado.	O	sinal	analógico	tem	como	principal	característica	a	de	que
ele	não	tem	descontinuidades	no	seu	valor,	ou	sej...	A	norma	técnica	NBR	14565	auxilia	os	projetista	de	redes	com	os	critérios	mínimos	para	elaboração	de	projetos	de	rede	internas	estruturada.