101 DÚVIDAS SOBRE LEAN SIX SIGMA

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PREFÁCIO: 
101 DÚVIDAS SOBRE LEAN SIX SIGMA 
 
SOBRE CARLOS SANDER: Inspirado e determinado a realizar, 
verdadeiramente, a melhoria contínua em processos, 
compartilhando conhecimento, técnicas e muito conteúdo desde o 
primeiro dia de CAE Treinamentos, Carlos Sander se dedica e vive 
para o que trabalha, busca incessantemente por aprendizado para 
que o seu aluno também o tenha. 
 
SOBRE A CAE: A CAE, como empresa, se solidificou tendo como 
objetivo muito claro e direcionado, o respeito e a coragem de fazer o 
diferente, diferente porque se destaca pela busca permanente de 
excelência ao suporte de atendimento prestado aos seus alunos, 
sendo este humanizado, rápido e certeiro, sem deixar de lado a 
qualidade e aperfeiçoamento de todo conteúdo gerado. 
Os nossos alunos contam com uma equipe integrada, cada 
colaborador que aqui atua, dispõe de muita força de vontade e 
métodos para oferecer ao final o que há de mais atualizado, todos 
juntos por um objetivo sólido e afinado. 
 
SOBRE O LIVRO: O compilado das 101 dúvidas sobre Lean Six Sigma 
surgiu após observarmos a dinâmica de como nossos alunos assistem 
as aulas, como se identificam com o conteúdo, onde encontram 
obstáculos nos métodos apresentados. 
Neste livro, você encontrará as mais diversas dúvidas já 
apresentadas e, por vezes, que não foram indagadas por apenas uma 
pessoa, portanto, pode ser que também sejam as suas! 
Esperamos que o livro possa lhe agregar conhecimento e, de forma 
simplificada lhe oferecer condições de estar mais próximo dessa 
metodologia tão buscada atualmente. 
Aproveite a leitura e depois nos conte o que achou! 
Por fim, deixamos aqui uma dica: a CAE produz vários conteúdos, 
entre eles, estudo de casos, análise de projetos, artigos e podcast, 
por isso, nos acompanhe e aprenda ainda mais! 
 
 
 
 
 
 
 
 
PERGUNTAS E RESPOSTAS DA COMUNIDADE DE ENSINO DA 
CAE TREINAMENTOS 
 
Caro(a) leitor(a), 
Durante mais de 06 anos, eu recebo questões específicas sobre cada 
etapa da metodologia Lean Six Sigma. 
E, isso é absolutamente normal. Os cursos viraram uma fonte de renda 
para muitas pessoas e com isso, surgiram muitas empresas e pessoas 
que “vendem” teorias e processos milagrosos. Criam nomes 
comerciais cada vez mais fantasiosos e acabam confundindo quem 
realmente está buscando uma formação diferenciada e baseada. 
Diferentemente disso, aqui na CAE, buscamos ministrar treinamentos 
de forma a ensinar com clareza e de maneira simplificada. 
A metodologia Lean Seis Sigma ainda está caminhando em nosso 
país. Há um espaço gigantesco para a evolução de pessoas, empresas 
e processos envolvendo todos os conceitos estudados pelos níveis 
White, Yellow, Green e Black. 
Lean Six Sigma é método e conhecimento técnico. Método, pois é uma 
estrutura gerencial disciplinada para obter os resultados a médio e 
longo prazo através da redução da variabilidade dos processos. 
Conhecimento técnico, pois envolve uma série de conceitos e análises 
estatísticas que permitirão avaliar dados e tomar decisões 
impactantes. Somente dominando o método e conciliando com as 
ferramentas técnicas ensinadas você será capaz de dar resultados. 
Quando decidimos abrir a CAE, surgimos com um propósito de 
oferecer algo completamente diferente. O Ensino transmitido por 
plataforma online era distante da realidade da grande maioria de 
pessoas. O suporte era padronizado e com respostas “comuns” a 
inúmeras perguntas. Estávamos dispostos a mudar isso. 
Sem criar diferenças entre alunos gratuitos e pagos, até esse momento 
que vos escrevo, estamos com mais de 80 mil matrículas ativas e mais 
de 2.000 perguntas em nossa plataforma. Cada resposta é elaborada 
individualmente observando o profissional e sua realidade. Cada 
consultor interno está determinado a responder as questões como se 
fosse uma última consultoria. 
Selecionamos, cuidadosamente, 101 dúvidas que se destacaram. 101 
dúvidas que despertaram o interesse da maioria e que tiveram maiores 
interações em nossa plataforma. Elas são boas demais para ficarem 
apenas no nosso sistema. 
Para que o entendimento faça mais sentido (ainda que, por vezes, as 
dúvidas sejam técnicas e relacionadas ao que falamos em específico 
na aula), organizamos em módulos alinhados ao DMAIC. Isso é, 
Definir, Medir, Analisar, Implementar e Controlar. 
Como sempre digo em nossos materiais, vídeos e aulas, vamos juntos 
e qualquer dúvida, conte conosco! Envie um e-mail para 
suporte@caetreinamentos.com.br que teremos o prazer em 
responder. 
Boa leitura! 
 
 
mailto:suporte@caetreinamentos.com.br
Dúvidas do Módulo de Definição 
 
O módulo de definição é caracterizado por ser uma etapa essencial da 
metodologia Lean Six Sigma. É muito comum as empresas seguirem o 
procedimento de encontrar um problema e tentar resolver. Isso se 
traduz como tentativa e erro, e consequentemente, faz você errar na 
solução dos problemas repetidas vezes. 
Nós citamos com frequência as empresas que desejam aplicar 
melhoria contínua: “Você pode continuar no método de tentativa e 
erro desde que o problema seja extremamente simples. Manter esse 
padrão de execução em projetos complexos é uma estratégia suicida”. 
Deming assim diz: “não é preciso mudar, sobreviver não é 
obrigatório”. 
As empresas que falham recorrentemente e não se preocupam em 
utilizar os conceitos de melhoria contínua e uma estratégia adequada 
de execução para reduzir esses problemas, está arriscando sua própria 
existência. 
Definir um problema pressupõe que a gente entenda de maneira 
específica qual é o processo que iremos atacar. 
Exemplo de definição incorreta: 
- Melhorar o atendimento de uma agência de viagens. 
Exemplo de definição correta: 
- Melhorar o lead time de reserva de viagens em 30% na agência “Boa 
Viagem” no período de 03 meses. 
Ambos os exemplos irão atacar o mesmo problema. Entretanto, o 
primeiro dá espaço para muitas interpretações e questões? Quando? 
O que é melhorar? Qual característica? Qual agência? Qual a meta? 
Fatalmente, avançando da primeira forma, teremos problemas em 
medição, análise, implementação e controle. Seja sincero, você não 
quer ter problemas após 4 meses de projeto e descobrir que você 
definiu incorretamente, certo? 
Abaixo, listamos algumas das principais dúvidas que surgiram no 
módulo de Definição dentro dos nossos cursos de Lean Six Sigma. 
Esperamos que algumas de suas dúvidas também possam ser 
respondidas. 
 
 
01. (White Belt) Qual a diferença entre eficiência e eficácia? Se 
possível utilizando exemplos de peças fabricadas por uma 
indústria ou resultado/desempenho de um time de futebol? 
RESPOSTA: Eficiência: seguir os meios propostos para atingir os 
objetivos. Seguir as diretrizes e comandos. 
Eficácia: atingir os objetivos independente dos meios e caminhos 
utilizados. 
Imagine a seguinte situação (conforme solicitou): um time de futebol 
treina, treina, treina e vai para um jogo importante. Durante o 
treinamento, o técnico passou diversas diretrizes, jogadas ensaiadas e 
marcação individual que deveria ser seguida. Nesse caso, podem 
ocorrer até três situações: 
- Time faz tudo que o técnico manda, porém perde de 0x3. Time 
executou as funções como em treinamento? Sim. Então foi eficiente. 
Independentemente dos resultados alcançados. 
- Time não faz nada do que o técnico manda e vence por 3x0. Time 
não foi eficiente, mas foi eficaz, ou seja, por mais que eles não tenham 
seguido as diretrizes passadas em treino, chegaram ao objetivo final 
que era o resultado positivo e os 3 pontos para a casa. 
- Time joga igualzinho no treino e vence. Cenário perfeito. Time foi 
eficiente (pois seguiu os meios propostos) e eficaz (pois atingiu os 
resultados). 
Esse exemplo se estende a diversos outros cenários. Caso de uma 
prova: 
- Você estuda a apostila, esclarece suas dúvidas e reprova na 
avaliação White Belt. Nesse caso, você foi eficiente,mas não eficaz. 
- Você não estuda nada, responde as questões e acaba passando na 
prova. Foi eficaz, mas não eficiente. 
- Você estuda e passa. Eficiente e eficaz. 
No cenário de uma empresa, você precisa produzir peças com 10 cm 
de diâmetro. 
Sua máquina produz todas as peças com 15 cm de diâmetro. 
Completamente eficiente, porém longe da eficácia (objetivo de 10 cm). 
Sua máquina produz peças aleatórias e a média resulta em 10cm de 
diâmetro. Não eficiente, pois cada hora produz de um jeito, mas no 
final, na média, é eficaz (embora esse não seja, nem de longe, o 
cenário perfeito). 
Sua máquina produz peças sempre na especificação de 10 
centímetros. Não há dúvidas de que esse seja o cenário perfeito. 
Então, dentro de processos empresariais, não podemos garantir nada 
sendo somente eficazes (pois aí teremos altas variabilidades) ou sendo 
eficientes (pois podemos estar longe dos objetivos). É necessário 
garantir os dois. 
No nosso treinamento Green Belt aprofundamos esses conceitos e 
introduzimos questões sobre Capacidade de Processos. No assunto 
capacidade, eficiência e eficácia são amplamente abordadas 
detalhadamente. 
 
02. (White Belt) Poderiam me esclarecer o que seria giro de 
estoque? Qual a unidade de medida? E como é medido? 
RESPOSTA: Giro de estoque é a quantidade vendida, em um período 
estipulado por cada empresa, do estoque mantido por ela mesmo. 
Vamos supor que o estoque da sua empresa seja de produtos para 
utensílios domésticos. Seu estoque é de 120.000 produtos. Você 
vende 1.200.000 produtos ao ano. Logo, seu giro de estoque será 
1.200.000/120.000 = 10 giros ao ano. 
De forma resumida, é a quantidade de vezes que você renova seu 
estoque. Normalmente, é calculada em giros ao ano, mas você pode 
adaptar para ao mês. Já enfrentamos situações semelhantes em que 
o estoque era renovado com extrema frequência e o cálculo não era 
feito considerando o prazo anual, mas sim mensal. 
 
03. (White Belt) Como faço o mapeamento antes de definir a 
equipe? Pois já tenho noção do processo a ser melhorado. 
RESPOSTA: Você pode fazer um mapeamento antes de definir a 
equipe. Porém, dentro do Six Sigma e dos conceitos do DMAIC, ter a 
noção do que pode ser melhorado não é uma base concreta de uma 
melhoria tão evidente. 
Veja bem, se você já tem total certeza de qual processo precisa ser 
melhorado e como melhorá-lo, você pode usar conceitos mais simples 
como Kaizen e obter melhorias mais rápidas sem utilizar tantos 
recursos. O PDCA também é uma excelente opção de uso. 
O DMAIC contempla um conjunto extenso de ferramentas para serem 
utilizadas quando os desafios são mais complexos, desconhecidos e 
para gerar retorno financeiro maior. 
Envolver a equipe também é uma forma de diminuirmos o efeito da 
subjetividade em nossas ações. 
É claro que em alguns momentos precisamos dar um "start" e aí vale 
realizarmos um mapeamento simples e entender melhor como 
funciona o processo, sem problemas. Porém, tratamos com bastante 
cuidado em treinamentos mais avançados sobre noções pré-
concebidas sobre a causa. Precisamos sempre deixar que os dados 
revelem os verdadeiros problemas. 
 
04. (Lean Manufacturing Basic) Qual seria o tempo médio de 
duração de cada etapa, ou o tempo total, da formação até o 
desempenho de uma equipe? É possível estimar esse tempo? 
RESPOSTA: Considerando todas as fases: formação, turbulência, 
normalidade e desempenho, é difícil atribuir um tempo médio. Apenas 
para se ter uma ideia, temos um benchmark de 6~8 meses para vendas 
e 2~3 meses para engenharia. Varia bastante considerando o tamanho 
de empresa, porte, segmento, gestores, etc. 
O ideal é atravessar as etapas o quanto antes. Contemplando um 
projeto de Six Sigma que dura em média, 6 meses, seria o ideal 
atravessar as anteriores em no máximo 2 ou 3. 
O buy-in da liderança, gestores da alta administração entre outras 
participações e incentivos também podem acelerar esse processo. 
 
05. (White Belt) Se o núcleo planeja e dirige o projeto, os 
especialistas são, no caso, Black Belts, que tomam decisões e a 
equipe ampliada age somente em determinadas fases, quem de 
fato executa o projeto no dia-a-dia? São os mesmos? E como 
esse projeto é aplicado para que os funcionários da empresa 
executem o mesmo de acordo com as especificações do projeto? 
Sobre conhecimentos técnicos: varia muito de acordo com o 
projeto? Se for um projeto, por exemplo, reestruturar o serviço de 
T.I de uma empresa para poder melhor atender os clientes ou 
mesmo a própria empresa, suponho que pessoas com 
conhecimento na área deverão estar envolvidas no projeto, ou 
não necessariamente? Estes poderiam se encaixar na equipe 
ampliada? 
RESPOSTA: Excelente pergunta. Vamos por partes. 
Podemos citar considerando a teoria perfeita ou o que realmente 
acontece na grande maioria das empresas. Vamos considerar as duas 
situações aqui. 
Os profissionais especialistas são aqueles que possuem um grande 
tempo de mercado, experiência no processo e podem nos ajudar em 
momentos de decisões. Com as opiniões desses profissionais, 
validamos e os planos de ação tomam rumos considerando também 
aqueles que “conhecem bem” a empresa. Eles podem ou não ser 
profissionais capacitados na metodologia Lean Six Sigma. Podem ser 
Black Belts ou não. 
Os Green e Black Belts são aqueles que executam os projetos no dia 
a dia e aí, quando a organização é estruturada pensando na 
metodologia e adotando o Lean Six Sigma, essas reuniões existem e 
os profissionais podem questionar a opinião dos especialistas. Muitas 
vezes, elas existem de qualquer forma e o Green / Black Belt precisa 
“pinçar” essas informações. 
Uma vez que o projeto é desenvolvido, dificilmente um Green ou Black, 
por exemplo, terá tempo suficiente para conseguir ficar “em cima” dos 
profissionais ou executando a rotina do dia a dia. Na realidade, é aí 
que entram os profissionais White e Yellow Belts. Eles são essenciais 
para a manutenção do que foi conquistado. Se eles não entenderem a 
importância da melhoria contínua, não souberem trabalhar com 
padronização, não tiverem o compromisso com a mudança, tudo 
poderá ser perdido. Todo o trabalho será jogado fora. 
Sobre sua pergunta dos projetos, sim, varia bastante. Existem 
profissionais que podem participar como equipe ampliada em um 
projeto e serem especialistas em um assunto específico e, por isso, 
serão convocados para opinar e ponderar as ações que estão sendo 
pensadas. 
As pessoas envolvidas e que pertencem ao processo são realmente as 
que CONHECEM o processo! Deverão ser envolvidas em quase todas 
as tomadas de decisões. Não envolver esses profissionais é um tipo 
de desperdício recente que está sendo contabilizado e levado em 
consideração na literatura atual como "desperdício de criatividade" 
(alguns são críticos dessa categoria de desperdício e realmente há 
uma razão para não o considerarem, mas esse não é objeto dessa 
discussão). 
 
06. (White Belt) A partir de qual graduação já se pode aplicar os 
conceitos e obter resultados dentro da empresa, Yellow, Green ou 
Black Belt? 
RESPOSTA: A certificação Yellow Belt ainda possui um escopo 
bastante operacional e não passamos pelos conceitos de 
desenvolvimento e projeto usando o roadmap DMAIC, do começo ao 
fim. 
O Green Belt é a certificação que entrega os conhecimentos 
necessários para desenvolver projetos de melhoria contínua com alto 
impacto financeiro. Dentro do treinamento, passaremos pelos módulos 
de Definição, Medição, Análise, Implementação e Controle. Assim, os 
resultados serão mais visualizados a partir desse nível. 
 
07. (White Belt) Se a hora extra, por definição, é um desperdício 
para a empresa e desgaste do funcionário, por que culturalmente 
um funcionário é bem-visto e reconhecido como esforçado 
quando fica horas extras no escritório com acúmulo de atividades 
se está justamente gerando custoextra para a empresa? 
Um item de um escopo de um projeto de melhoria não poderia 
considerar esse fator? De não ultrapassar as horas definidas para 
implementação? 
RESPOSTA: Bom, vamos lá, nesse caso teve uma sobreposição de 
informações que precisamos separar. 
Hora extra é considerada um desperdício na ótica do Six Sigma quando 
causada por falhas e defeitos, que fazem com que um profissional, 
basicamente, trabalhe na fábrica oculta com retrabalho, reprocesso e 
outras atividades. 
Se analisarmos, por exemplo, o setor sucroalcooleiro, por trabalharem 
com safra, é comum uma rotina 24/7 em determinados períodos do 
ano. 
O que precisamos entender é: 
- Se um profissional atua em uma atividade padronizada, com 
processos bem definidos e por alguma falha precisa reprocessar e está 
fazendo hora extra, essa hora extra é considerada um desperdício 
(uma consequência, digamos assim). 
Agora, quanto a trabalhar um volume excessivo de horas: 
Realizar horas extras por excesso de demandas pode ser considerado 
um desperdício se estamos dentro de um cronograma pré-estipulado. 
Caso contrário, pode ser considerada como dedicação (se vier por 
parte do funcionário), abuso (se for exigência desnecessária de um 
chefe), e assim sucessivamente. Existem algumas possibilidades. 
Dessa forma, ficaria mais claro quando considerar desperdício, 
concorda? 
 
08. (White Belt) O cálculo do Saving do projeto é feito por quem? 
Qual a melhor maneira de chegar nesses números? 
RESPOSTA: Quem calcula o saving são os profissionais do "núcleo", 
que planejam e dirigem o projeto, ou seja, Green Belts e Black Belts. 
Posteriormente, os valores serão validados pela alta administração e 
registrados no Team Charter ou Business Case (contrato de melhoria). 
Temos algumas formas de chegar a esse resultado dependendo do 
projeto. 
Por exemplo, se você desenvolveu um projeto e ele evitou a compra 
de uma máquina ou a construção de um novo galpão e com isso 
economizou recursos, esses valores economizados podem ser o 
saving. Chamamos de cost avoid. 
Agora, se você executou um projeto e antes você fabricava usando X 
de material e você reduziu 15% mantendo a qualidade e requisito 
crítico, você economizou uma boa quantidade de insumo e aumentou 
o faturamento da empresa. Você deu um hard saving. É um valor de 
economia que acontece entre comparações de períodos. 
Os dois exemplos acima são de savings. O segundo tipo é mais 
utilizado em conjunto com o payback. Você conquistou essa economia, 
mas quanto gastou? Em quanto tempo terá retorno? 
Essa resposta do prazo de retorno é o que chamamos de payback do 
projeto. Essencial para conseguir aprovação e validar uma melhoria. 
 
09. (White Belt) Se o mapeamento de processo nunca termina, 
como estabelecer uma primeira versão do processo 
definido/revisado para ver na prática o que funciona e quais os 
gaps? Qual o momento de fazer, digamos, uma “baseline” desse 
mapeamento e estabelecer o processo como válido para ser 
utilizado? 
RESPOSTA: O mapeamento nunca termina, pois, um processo 
sempre é otimizado (ou deveria, através da eliminação dos 
desperdícios). Porém, o primeiro mapeamento é aquele que apresenta 
a realidade. Ou seja, devemos ir ao local, entender como tudo está 
acontecendo e mapear a realidade. A partir daí, começamos um 
processo de análise. 
Se você conseguiu mapear essa realidade, essa será sua “baseline”. 
A partir daí, qualquer mudança que houver no processo ou em alguma 
etapa específica, precisaremos criar uma nova versão. 
É por isso que dizem que mapeamento é um documento “vivo”. 
Extra: proponho um exercício de perguntar ao gestor (ou tentar 
descrever e mapear, caso você seja o gestor) como é o processo e 
depois verificar na prática. Normalmente, verificamos uma grande 
diferença entre o que deveria ser feito e como realmente é. 
 
10. (White Belt) Atuo em Ouvidoria e pensando em aplicar o QFD 
no meu setor, eu colocaria as metas da área e as atividades que 
as pessoas que atuam no setor realizam? Seriam as atividades 
macro, certo? Exemplo: análise de reclamações, atendimento aos 
clientes para solução das reclamações, relacionamento com 
órgãos externos e com áreas internas. 
Ou precisam ser atividades mais específicas? Ou eu faria o QFD 
para cada uma dessas atividades? 
Por fim, a Ouvidoria possui a frente de Barreiras, que olha para os 
processos da empresa com base nas reclamações e ações 
executadas e detecta oportunidades de melhoria. Nesse caso, o 
QFD seria aplicado com as metas da frente de Barreiras e as 
atividades seriam as áreas internas que são acompanhadas ou os 
processos? Fiquei com dúvida sobre como definir um escopo 
como esse, que é muito amplo para trabalhar. 
RESPOSTA: O QFD leva em consideração até concorrentes e pesos 
relativos. O apresentado em aula é uma versão bem mais simplista do 
que podemos executar com a ferramenta. 
Sobre sua primeira pergunta, colocaríamos exatamente da forma que 
comentou, com as atividades macro. Isso já nos permitirá ter um 
direcionamento de como é a influência através de pesos e impactos de 
cada atividade, nas metas do departamento ou empresa. 
Isso é extremamente importante quando não temos um direcionamento 
claro de qual projeto pode ser executado. Então, o QFD para esse 
cenário, pode ser adaptado a fim de nos guiar a projetos que, se bem 
desenvolvidos, irão garantir alinhamento com os objetivos e metas. 
Não há uma distinção clara do que é atividade específica ou macro, 
como exemplo, para que possamos nos embasar. Entretanto, 
podemos afirmar que vale a pena realizar no macro e coletar os dados 
no módulo de Medição para essa validação do impacto e posterior 
análise. 
O que não ficou claro foi o seguinte: aparentemente, a frente de 
Barreiras já faz essa função, não? Precisaríamos checar como 
desdobram os projetos para identificarmos a real necessidade de 
utilização do QFD. 
Se há um departamento que “escuta” de fato os clientes e transforma 
isso em requisito crítico de processo, a empresa está anos luz de 
muitas outras que simplesmente desenvolvem projetos sem ao menos 
entender o requisito crítico do cliente. 
Por isso, as vezes estamos nos preocupando com uma aplicação que 
pode não fazer sentido nesse momento. Cabe uma análise mais 
profunda. Pode nos chamar pela plataforma ou até em nosso link de 
reunião com consultores para analisarmos em conjunto! 
 
11. (Lean Manufacturing Basic) Um trabalho artesanal com grande 
valor agregado teria um valor de PCE mais alto? Tendo em vista a 
"valorização" e reconhecimento pelo tipo de trabalho? 
RESPOSTA: Legal! Excelente ponto de vista. 
Nesse caso, estaríamos usando os conceitos de Lean para uma 
aplicação artesanal, correto? Em sua forma pura e simples, a equação 
nos mostra exatamente isso. Teríamos um alto valor de PCE 
(Eficiência do Ciclo do Processo) 
Entretanto, podemos entrar em discussões mais profundas e um bate-
papo teórico sobre aplicação do Lean Thinking a esse cenário e se não 
existem formas mais eficientes de realizar o trabalho. 
 
12. (White Belt) Qual a diferença entre refazer e retrabalho? 
RESPOSTA: O retrabalho consiste em realizar em um produto 
intermediário ou finalizado que não está atendendo as especificações 
de projeto, ou de cliente, uma ou mais atividades que são diferentes do 
processo de fabricação estabelecido. Essas atividades são feitas 
objetivando os padrões de qualidade pré-estabelecidos. 
O refazer seria a repetição de uma ou mais operações unitárias que já 
fazem parte do processo de fabricação estabelecido em um lote não 
conforme de produto intermediário ou finalizado. As etapas seguintes 
(normais e inerentes ao sequenciamento de atividades) são 
consideradas normais e não atividades de se "refazer". 
Na prática, há pouca diferença entre as duas atividades e que, muitas 
vezes, passam despercebidas em um relatório de melhoria. Acabam 
sendotratadas “da mesma forma”. 
 
13. (White Belt) Trabalho em uma indústria de embalagens 
plásticas e a área de ferramentaria demora cerca de 08 a 12 horas 
de set up de moldes. Como posso reduzir esse tempo implantando 
a metodologia Lean six sigma? 
RESPOSTA: Com relação à implementação garanto que é 100% 
possível aplicar a metodologia, porém, ela não é uma receita pronta. 
Precisa ser adaptada e adequada à realidade dos processos de uma 
organização. 
Dentro do conceito de Lean Six Sigma, temos as formações em Belts: 
White Belt, Yellow Belt, Green Belt e Black Belt. Cada um com seu 
escopo de trabalho específico. 
No curso de Green Belt, por exemplo, falamos durante mais de 10 
aulas sobre a definição de um projeto. Por trás de sua pergunta, existe 
uma série de outras questões que precisamos questionar para quem 
atua no processo e aí sim, começar a levantar as informações 
necessárias para aplicação do mesmo. A simples questão de: sua 
empresa trabalha com melhoria contínua como departamento ou 
equipe? Dependendo da resposta, já temos um caminho 
completamente diferente na hora da implementação. 
Entretanto, trago abaixo algumas etapas em comum que podem 
auxiliar: 
1. Identificar o funcionamento do setup “atual”; 
2. Analisar o funcionamento do setup “atual; 
3. Melhorar o funcionamento do setup interno; 
4. Melhorar o funcionamento do setup externo; 
5. Testar o funcionamento do “novo” setup; 
6. Revisar o funcionamento do “novo” setup; 
7. Padronizar o funcionamento do “novo” setup; 
8. Propor novas metas de desempenho. 
Dentro desse passo a passo, várias ferramentas e conceitos são 
utilizados. Desde cronoanálise até mapeamento de processos, 
brainstorming e plano de ação. O que, em linha gerais, precisamos 
fazer é: mapear o processo de forma a compreender o que fazemos e 
como fazemos (além do tempo que gastamos), enxergar os gargalos e 
propor novas melhorias e ações. Dito isso, cada empresa necessitará 
de mais ou menos cuidados em etapas específicas, mas respondendo 
sua pergunta, você poderá sim entregar bons resultados com o uso da 
metodologia. 
A grande maioria dos profissionais propõe soluções em expertise. Isso 
funciona até certo ponto, depois, você culminará na técnica de tentativa 
e erro. Isso é bastante custoso para a empresa. 
 
14. (White Belt) Qual a definição de cada item da fábrica oculta 
(REs)? 
RESPOSTA: A definição é ampla e depende muito das atividades que 
você exerce. Se você trabalha no setor administrativo, terá um 
significado. Se for da área de manufatura, terá outro. 
Entretanto, vamos considerar um exemplo para a área administrativa: 
Retrabalho: 
- Digitalização incorreta de documentos (tendo que realizar essa 
atividade novamente). 
- Recuperação de faturas que foram deletadas não visando um tempo 
mínimo (observando legislação, se aplicável) de arquivamento em 
nuvem (evitando estoques). 
- Preencher novamente um pedido por falta de informações ou 
informações incorretas. 
Essas são apenas algumas atividades rotineiras, que fazem parte do 
dia a dia dos profissionais e que podem ser abordadas (resolvidas ou 
melhoradas), com metodologias de melhoria contínua. 
 
15. (White Belt) Há como estimar o valor de economia proposto 
em função do faturamento anual da empresa (um %)? 
RESPOSTA: Nós temos como estimar economia de projetos Seis 
Sigma utilizando ferramentas do treinamento Green e Black Belt. 
Entretanto, isso não é baseado no faturamento anual da empresa. 
Depende muito mais do quão profunda é a implantação de uma gestão 
de qualidade dentro da organização. Em geral, projetos Green Belts, 
por exemplo, possuem escopo de melhoria bem específico e geram 
retorno financeiro entre 80 ~ 600 mil reais. 
Se a empresa tiver uma produção elevada, esses valores poderão ser 
ainda maiores. Caso haja pequena produção ou os projetos sejam 
menos impactantes, poderá gerar uma economia menor. 
Como estimativa, podemos dizer que é possível reduzir os custos e 
gerar melhoria na casa dos 30-40% se a empresa não tiver um padrão 
de melhoria contínua e uma gestão eficiente pré-estabelecida. Caso 
haja um programa de melhoria, esses valores são reduzidos para a 
ordem de 15-20%. Mas como citamos, não há um padrão específico. 
Seis Sigma e PDCA podem ser aplicados de micro a grande empresa, 
de manufatura a prestação de serviços. Logo, essa estimativa também 
varia bastante. 
Por isso, é importante saber definir um bom projeto de Seis Sigma e 
como estimar os resultados que serão alcançados. Nos treinamentos 
Green e Black apresentamos as ferramentas para isso. 
 
16. (White Belt) O que seria contrato de melhoria? Um dos passos 
da etapa "definir"? 
RESPOSTA: O contrato de melhoria é um dos primeiros documentos 
elaborados dentro do DMAIC. Nele especificamos, no mínimo: 
Impacto nos negócios: o que está acontecendo atualmente no 
processo, valores de perdas, porcentagem de retrabalho. Se possível, 
sempre devemos mostrar o impacto financeiro. 
Escopo: em qual processo, departamento, item, produto, iremos 
trabalhar o projeto de melhoria contínua. Isso é particularmente 
importante para sabermos até onde podemos ir, o que está incluso e o 
que não está negociado no projeto. 
Objetivos e metas: nesse espaço, escrevemos quais são os objetivos 
do projeto e as metas que precisarão ser alcançadas. Juntamente com 
essas informações, precisamos de um prazo concreto para atingi-las. 
A grande maioria resolve preencher objetivos e metas utilizando os 
conceitos de definição SMART (acrônimo inglês para específico, 
mensurável, atingível, relevante e baseado no tempo). 
Declaração de oportunidades: muitas vezes não é o objetivo do projeto, 
mas iremos realizar um benchmark, coletar dados confiáveis, 
estabelecer um novo padrão e essas oportunidades entram nesse 
espaço específico do documento. 
Muitos "contratos" (business case), na prática, dão lugar a um outro 
documento chamado Team Charter, o qual contém a mesma 
informação, porém com cronograma e atribuições de funções além de 
um resumo do que está acontecendo em gráficos. 
Não há um formato fixo. Você pode adaptar e criar um padrão exclusivo 
para a empresa. 
 
17. (White Belt) O que é o Mapa de Raciocínio? Como construir ou 
já existe isso pronto? É um documento, uma planilha que ajuda 
na condução do projeto? 
RESPOSTA: O Mapa de raciocínio é um documento que ilustra o 
passo a passo que foi executado em um projeto de Lean Six Sigma. 
Quais foram as perguntas realizadas, e as respostas encontradas. 
Inclusive, dentro de um mapa de raciocínio, devemos inserir 
documentos e tudo aquilo que comprove nossa tomada de decisão. 
Você deve construir no desenvolvimento do projeto. Conforme for 
realizando o projeto, poderá ir documentando todas as informações. É 
um "resumo" do relatório DMAIC. Porém, um resumo mais visual e que, 
com o tempo, poderá servir de base de conhecimento e informação 
para futuros projetos na sua empresa. 
É um documento que também ajuda nas próximas execuções, pois, 
você terá documentado as perguntas e respostas. Não temos como 
elaborar antes do projeto, pois ele documenta todas as informações 
desde questões que ajudam na definição até, propriamente, na 
definição das metas prioritárias para atingir a meta global. 
 
18. (White Belt) Como se chega a este valor financeiro de 80 a 600 
mil reais, aplicando o projeto Green Belt na organização? Como é 
feito este cálculo e como ele é apresentado à direção? 
RESPOSTA: Antes de tudo, se faz necessário saber o mínimo de 
informação monetária. Se estivermos no “escuro”, é quase impossível 
calcular a quantidade de perda financeira atual do processo e com isso, 
estimar os ganhos. 
Esses valores também não são calculados imediatamente. Isso é, se 
tivermos posse de dados históricos, podemos agilizar os cálculos, mas 
se um projeto for iniciado do zero, com pouquíssima base financeira e 
informaçõesda empresa, é mais difícil de estimar um ganho. 
Fatores que são levados em consideração para estimar o retorno 
financeiro: 
- Maturidade empresarial; 
- Projetos anteriores de melhoria contínua; 
- Gestão e Liderança; 
- Investimento em treinamentos. 
Para o cálculo do efetivo retorno será mais simples. Uma vez que você 
detém os dados, basta calcularmos o quanto houve de economia após 
a implementação de processo e o quanto você gastou para 
implementar. 
Exemplo: 
Você gastou R$ 100.000,00 para implementar e reduziu os custos de 
R$ 80.000,000 para R$ 60.000,00 (valor de economia mensal). Com 
isso, uma redução de R$ 20.000,00 em custos mensais, temos um 
payback de 5 meses (se o valor de R$ 100.000,00 for único e sem 
gastos adicionais). 
 
19. (White Belt) Qual seria a tradução para os termos SAVING e 
STANDARD nesse cenário? 
RESPOSTA: Como saving, nós podemos citar a seguinte tradução: 
valor (monetário) atingido e comprovado (de maneira estatística) 
através de projetos de melhoria. Mais adiante, em cursos como Green 
Belt, nós ensinamos algumas formas de realizar essa mensuração de 
saving. 
Podemos dizer que é a "economia" conseguida com o projeto. 
Standard seria o padrão. Muitas empresas tentam aplicar o Seis Sigma 
e acabam falhando pois não há uma padronização. Pois bem, se os 
processos não são padronizados, ou seja, não possuem um standard, 
é muito difícil de conseguirmos realizar as medições e performar 
cálculos estatísticos que nos dirão o quanto estamos evoluindo dentro 
da metodologia. 
Em muitas empresas, o primeiro passo que devemos tomar é 
padronizar os processos, para a partir desse standard estabelecido, 
efetuarmos projetos consistentes de melhoria contínua. 
Já dizia o guru: “Sem um standard não há base lógica para se tomar 
uma decisão”. 
 
20. (White Belt) Em ‘Cost avoid’ o conceito está claro, mas é 
importante considerar que, neste caso, se foi feito um 
provisionamento CAPEX, o objetivo seria ter algum ganho com 
isso, fosse de qualidade, fosse de capacidade, etc. Neste caso, a 
melhoria, para que possamos desconsiderar a necessidade de 
aquisição, entregou exatamente aquilo que era previsto com a 
aquisição, certo? Caso contrário, corre-se o risco de "fingir uma 
melhoria" sem um resultado da mesma proporção ou expectativa. 
Entendi que no conceito de ‘Hard saving’ damos maior atenção ao 
alto valor gerado. No entanto, como podemos medir ou onde 
considerar os ganhos indiretos que muitas vezes ocorrem, como 
satisfação do operador, eliminação de risco de acidente? 
RESPOSTA: Perfeita colocação! 
Sobre ‘cost avoid’, sim, fazemos uma melhoria que seja equivalente a 
nova aquisição. O exemplo de máquinas é extremamente interessante, 
pois, inúmeras vezes chegamos a organizações que possuem 
máquinas gigantescas e trabalham com capacidade máxima, sem a 
real necessidade de tal. Aí entrariam muitos conceitos de Lean, mas 
sua observação está correta! 
Em muitos casos, o cost avoid jamais irá se igualar a um 
provisionamento CAPEX para aquisição e ampliação da capacidade de 
produção de uma demanda já encomendada ou vendida. 
E ainda, vamos além, já vi várias empresas trabalharem eficiência 
produtiva em uma condição de extrema demanda. Esse é um cenário 
utópico. Na grande maioria das vezes, na realidade empresarial, as 
empresas vivem esses momentos para produção e atendimento total. 
Só direcionam sua atenção para eficiência quando a demanda é 
cessada ou amenizada. 
Sobre ‘Hard saving’, é realmente uma dificuldade. Existem ganhos que 
são subjetivos e mais difíceis de serem mensurados. Em projetos de 
Six Sigma colocamos tais ganhos em "declaração de oportunidades" 
no Team Charter. Assim, conseguimos entregar o resultado sem ter 
que mensurar comparando-o com o mesmo período do ano/mês,etc 
anterior. 
Podemos andar em paralelo com essas medidas: NPS, Riscos, etc., 
porém, monetariamente, vai ser difícil contabilizar adequadamente. 
O que precisa ser levado em consideração é: o que a empresa precisa 
realmente mensurar? Muitas vezes ela não trabalha (mesmo devendo 
trabalhar) com o índice de produtividade dos colaboradores. Então 
mesmo que mostre um aumento, pode não acarretar nenhuma ação 
proativa organizacional. Agora, se ela compreende que melhoria 
contínua possui efeitos indiretos e está disposta a compreender esses 
ganhos, com certeza vale a pena caminhar com métricas em paralelo 
que possam ilustrar tais dados. 
 
21. (White Belt) Na pauta de reuniões eficazes, na definição das 
funções (4), qual a função do “Observador”? 
RESPOSTA: O observador é um profissional que nem sempre estará 
presente. Nos projetos de Lean Six Sigma, são pessoas externas aos 
projetos e ao envolvimento, mas que conhecem sobre o processo para 
observar e, se necessário, adicionar algo à pauta. 
Toda a metodologia Lean Six Sigma é estruturada para obtermos o 
máximo de produtividade (e não perder tempo) em reuniões. É aquilo 
que comentamos: empresas fazem muitas reuniões ineficazes e como 
em 90% dos casos, não haverá programa de Lean Six Sigma sendo 
adotado por toda a corporação e sim, profissionais querendo dar 
resultado, não podemos deixar que o tempo escasso desses 
profissionais seja desperdiçado com reuniões não conclusivas. 
Sendo assim, o observador é mais uma pessoa que nos ajuda a manter 
o foco e pode ter uma visão externa sobre tudo que está sendo 
desenvolvido. 
 
22. (White Belt) Nas descrições dos líderes, o que significa 
"pensar em termos de sistemas"? 
RESPOSTA: Pensar em termos de sistemas, no contexto do ensino, é 
semelhante a consideração de "abordagem por processos". Isso é, não 
podemos considerar um processo isolado da empresa e não levar em 
conta suas interdependências e relações de inputs e outputs. 
Um líder, mais do que ninguém, precisa ser um profissional que pensa 
em sistemas e considera todos os efeitos em processos antecedentes 
e subsequentes àquele que iremos aplicar a metodologia Lean Six 
Sigma. 
Faz parte da liderança no Six Sigma compreender de uma maneira 
macro, geral, como o processo irá afetar a empresa e todos os outros 
envolvidos direta e indiretamente. 
Esse conceito também vem sendo traduzido e requerido por meio de 
exigências de soft skills como multidisciplinaridade. 
Como um projeto de Lean Six Sigma, normalmente, envolve vários 
departamentos, é muito comum enfrentarmos dificuldades e ilhas de 
resistência no momento da análise e implementação. O líder que 
pensa em termos de sistemas se antecipa a esses problemas e busca 
apoio, envolve os colaboradores e capacita os envolvidos para que 
todos colaborem com o máximo de desenvolvimento. 
 
23. (White Belt) O que seriam critérios empíricos? Poderiam citar 
alguns exemplos? 
RESPOSTA: Claro, sem problemas! 
Para analisar a viabilidade econômica de um projeto de investimentos, 
nós podemos usar vários critérios que são divididos em dois grupos: 
- Critérios científicos: levam em conta a variação do valor do dinheiro 
no tempo e consideram todos os valores de fluxo de caixa do projeto 
de investimento. Esses critérios podem ser: valor atual líquido, valor 
futuro, taxa interna de retorno e relação benefício/custo. 
- Critérios empíricos: não consideram a variação do valor no tempo, ou 
desprezam parte dos valores do fluxo de caixa, ou ambas as coisas. 
Entre esses critérios, podemos citar o tempo interno de retorno. 
Na prática, a empresa estará interessada em saber o quanto ela 
“ganhará” de dinheiro com o projeto de Lean Six Sigma. Aquelas que 
aderem ao programa como um todo, entendem o potencial e a geração 
de oportunidades. Os critérios científicos e empíricos são 
particularmente interessantes quando podemos olhar para a realidade 
organizacional e adaptar uma apresentação para impactar ainda mais 
os gestores e a alta administração. 
 
24. (White Belt) Assisti a “Expert Class” sobre o que é o 6sigma, 
muitotop, chic mesmo! 
E, fiquei com uma dúvida, do ponto central até meu limite (inferior 
ou superior) eu tenho o valor de 6x o desvio padrão, é isso? E 1,7 
PPM, correto? De onde vem esse 6 então? 
RESPOSTA: Isso mesmo, para ter o nível 6 sigma, teremos 6x o 
desvio padrão até os limites. 
Esse número foi obtido pelo engenheiro Smith, da Motorola ("pai do Six 
Sigma"). 
Na realidade, de uma forma bastante prática e empírica, ele percebeu 
que se mantivesse dentro desses "padrões", raramente seus 
microprocessadores apresentavam defeitos. Ainda sem batizar com o 
nome de 6 sigma, aí estava o início da metodologia. O valor de 6x o 
desvio padrão se mostrou real para os processos da empresa e assim 
foi adotado. 
Matematicamente falando, faz sentido. Iremos obter 3.4 ppm's (número 
muito baixo em termos de defeitos). 
O nome comercial acabou sendo divulgado mais amplamente com 
Jack Welch na GE. Temos um vídeo bastante interessante em nosso 
canal do YouTube intitulado “O que ninguém sabe sobre Jack Welch” 
que fala sobre isso. 
Agora, sobre sua pergunta “de onde vem esse 6 então”? O valor de 6 
é a própria distância da média até o limite superior e inferior de 
especificação. São 6 vezes o desvio padrão. Por isso 6 Sigma (já que 
sigma é a letra grega que representa desvio padrão). 
 
25. (White Belt) O custo das “Horas Homens” das pessoas 
envolvidas no projeto entra em qual categoria destes custos? 
RESPOSTA: Depende da abordagem. 
Se for uma atuação de inspeção, pode entrar em uma categoria de 
custos de avaliação (nesse caso, não estaríamos prevenindo e é claro 
que, inspeção é uma atividade de não agregação de valor, logo, pode 
ser considerado um desperdício). 
Se for na atuação do Projeto Six Sigma, como os projetos de Six Sigma 
visam redução de custos atuando na fonte das variabilidades 
(prevenção), podemos encaixar na categoria prevenção. 
Dependendo de como iremos observar essas horas gastas e de forma 
exata o que esse colaborador está executando. 
Como sempre citamos, não existe uma abordagem pétrea e definitiva. 
Será necessário olhar caso a caso para entender a melhor forma de se 
trabalhar. Pode ser ainda que, você estuda toda a teoria, mas na 
prática, a empresa considera esses custos em uma outra categoria não 
pré-estipulada. Somos do viés de que toda empresa precisa alinhar 
seus conceitos práticos tornando-os corretos, mas nós consultores e 
os profissionais que estão colocando a mão na massa também 
precisamos saber “jogar o jogo”. Cultura não se muda da noite para o 
dia e certamente, não se muda forçando a aplicação dos conceitos 
teóricos “goela abaixo”. 
 
Dúvidas do Módulo de Medição 
 
Uma das grandes características desse módulo é: receber informação 
do que deve ser medido de maneira adequada e garantir que uma 
análise (próxima etapa) poderá ser feita com sucesso. 
Dados são importantes em qualquer setor e para qualquer empresa. 
Na metodologia Lean Six Sigma não é diferente. 
Para garantir uma boa confiabilidade dessas informações, o módulo 
de Medição é dividido em quatro sub etapas. 
- Plano de Coleta de dados 
- Análise de confiabilidade das informações 
- Demonstração da variabilidade nos dados 
- Análise no Nível Sigma do processo 
Pular qualquer uma dessas etapas pode acarretar análises 
inadequadas. Aí você pode perguntar: mas qual o grande problema 
disso? 
Imagine você gastar cerca de 04 à 06 meses para conseguir analisar 
um projeto, desdobrar ações e quando for implementar na prática, 
verificar que tudo que pensou, não trará o retorno adequado. Isso é 
comum (por incrível que pareça). 
Se você alimentar uma planilha com dados incorretos, as análises 
serão incorretas. A etapa de medição é a responsável por alinhar 
todas as informações e permitir dados “limpos” para que possamos 
tomar decisões. 
Uma dúvida bastante comum dos alunos versa sobre: se não tenho 
dados, como faço para escolher um projeto? 
É normal usarmos esses conceitos em vários momentos. Se não temos 
dados, iremos coletar. Se precisamos investigar mais profundamente 
um problema, novamente poderemos coletar informações de maneira 
estratificada. 
As etapas não são “engessadas” e devem ser aplicadas no melhor 
momento de uso. Esperamos que as principais dúvidas desse módulo, 
te ajudem com problemas reais. 
 
 
26. (White Belt) O que seria OTIF? E força de trabalho com custo? 
Não entendi o real significado, porém o modelo ativo foi bem 
esclarecedor. 
RESPOSTA: Sobre o OTIF: 
Trata-se de uma ferramenta denominada On Time In Full bastante 
utilizada na logística e supply chain das organizações. O uso dessa 
ferramenta é uma mensuração, assim como o OEE (outra métrica 
associada ao Lean Manufacturing). O treinamento White Belt aborda 
os conceitos básicos do Lean Six Sigma e o OTIF não é uma 
ferramenta utilizada nesse escopo, mas seguem as explicações: 
OTIF é utilizado para acompanhar a qualidade das entregas dos 
produtos. A ideia é sempre aumentar a satisfação dos clientes em 
relação ao serviço prestado pela empresa. 
On Time: está ligado ao prazo (data e horário) e ao local que foram 
acordados com o cliente previamente. 
In Full: nesse caso, os produtos devem ser entregues dentro das 
especificações passadas para os clientes no momento da compra 
(dimensões, quantidade, qualidade, integridade, entre outras). 
O OTIF serve para ajudar ao conceito de pedido perfeito. Em poucas 
palavras, é a encomenda ser entregue dentro do prazo, e atendendo a 
todas as expectativas dos clientes - o que contribui para aumentar os 
níveis de satisfação e aumentar as oportunidades de fidelização 
dessas pessoas. 
Se sua empresa realiza entregas no prazo em 95% das vezes, o On 
Time será de 95%. Se a quantidade de extravios é de 10%, o In Full é 
de 0,90 (95%). O OTIF será 0,95 x 0,90 = 0,855. 
Sobre a força de trabalho com custo: 
No tópico sobre força de trabalho, podemos aliar esse conceito com a 
proatividade (tópico também presente nesse quadro). Qualquer força 
de trabalho é gerada através de um custo enorme dentro do quadro 
organizacional tradicional. 
Quando implementamos a metodologia Seis Sigma temos uma 
mudança cultural muito grande e que proporciona profissionais ativos, 
que buscam e colaboram com a implementação de projetos de 
melhoria contínua. 
 
27. (White Belt) Gostaria de saber como se mede o nível sigma de 
uma empresa, onde existem vários produtos, como conseguiria 
calcular um sigma total para esses produtos? Seria de forma 
individual?" 
RESPOSTA: Existem diversas formas de calcular o nível sigma se 
olharmos para diferentes aspectos de um mesmo produto. Mas, para 
uma compreensão geral, podemos dizer que, se tivermos, por 
exemplo, processos diferentes produzindo produtos diferentes, 
devemos sim calcular individualmente. 
Nada impede de calcularmos o nível sigma de "todos os produtos" 
criando um cenário mais panorâmico. Porém, como projetos Green 
Belts são específicos e os projetos Black Belts desdobram o macro, ou 
seja, provocam melhorias em um escopo bastante definido, é sempre 
mais viável e útil olharmos para um cenário individual. 
A escolha de um projeto, por exemplo, começa a ser feita dentro de 
uma análise por um profissional Green Belt e para isso, podemos 
utilizar algumas ferramentas como o QFD (Quality Function 
Deployment). Só com isso podemos perceber que a definição de um 
projeto de melhoria vai da escolha de um produto ou um processo 
bastante específico e que seja relevante para negócio e cliente. 
Se você optar por analisar o nível sigma total, poderá omitir processos 
críticos e que precisam de uma atenção especial para melhoria. 
Existem duas formas de se obter média 50. Combinando os valores 
100 e 0, ou 49 e 51. Em uma empresa, é importante ter baixo desvio 
padrão. Calcular uma média de nível sigma pode nos levar ao erro de 
não visualizar os níveis que estão em “0”. Isso é, os níveisque 
precisam de uma atenção imediata. 
 
28. (White Belt) Em relação a alguns problemas, como exemplo, a 
demora do atendimento em bancos varia de acordo com o horário 
ou necessidade do cliente. Se eu quisesse resolver um problema 
de fila como saberia se estou aplicando da maneira correta a 
metodologia? Através da metodologia teria como prever todas as 
variáveis de dias e horários de modo que as pessoas não esperem 
muito para serem atendidas? Consigo enxergar todos os 
problemas? 
RESPOSTA: Bela pergunta. 
É muito difícil nós adicionarmos todas as variáveis de um processo. 
Mas pense comigo: não são todos os horários os mais críticos, correto? 
Deve haver um padrão baseado no tipo de operação, no horário, no 
perfil de cliente, no dia do mês, entre outros fatores. 
O Lean Six Sigma atua nesse caso, onde realmente precisamos 
melhorar. Isso é, iremos coletar dados (e aí a importância de uma boa 
coleta) e de maneira estratificada, entender qual é o cenário mais 
crítico. 
Um ponto bastante importante de citar é que sempre quando aplicamos 
a metodologia Lean Six Sigma, estamos visando atender determinados 
CCR's (Customers Critical Requirements - Requisitos Críticos dos 
Clientes). Assim, podemos olhar da seguinte maneira: 
- O cliente deseja ser atendido em no máximo 10 min. Independente 
de data, dia, hora. Se for dia de pagamento, aceito ficar 10 minutos na 
fila. Se for um dia comum, em horário com pouco movimento, aceitaria 
ficar até 10 minutos em uma fila. 
Juntando essas duas informações: 
- O que o cliente deseja; 
- Dados para conseguir estratificar e focalizar o problema. 
Cabe a nós, profissionais da metodologia Six Sigma, encontrarmos 
forma de prever e eliminar (ou no mínimo reduzir) as variabilidades 
para que qualquer flutuação seja amenizada e não afete nossos 
atendimentos. 
A evolução dentro da metodologia é constante e a busca pela melhoria 
contínua deve ser diária. Ou seja, realizamos um bom projeto? 
 
29. (White Belt) Gostaria de entender melhor: 
a) o que é um gráfico de R&R; 
b) como calcular total de R&R; 
c) como utilizo o conceito de NCD fora da manufatura, por 
exemplo: minha medição é sobre um processo de atendimento a 
determinado serviço, mensurando quanto é atendido, quanto não 
é e por quê; 
d) como é calculado o resultado do GR&R para posterior análise 
dos critérios de aceitação e como definir as faixas das categorias. 
RESPOSTA: O assunto de R&R é um dos que mais levantam dúvidas 
dentro dos treinamentos Green Belt e Black Belt. Por isso, estamos 
construindo um treinamento somente sobre isso, chamado Análise e 
Confiabilidade do Sistema de Medição. Com relação às dúvidas: 
a) o que é um gráfico de R&R; 
Gráfico de R&R é um gráfico que demonstra qual é a fonte de 
variabilidade do processo. É uma análise completa dessas fontes e que 
nos permite uma interpretação adequada do sistema de medição. 
Um processo pode apresentar variabilidades daquilo que estamos 
medindo (na realidade, a variabilidade é uma premissa na análise de 
dados em processos, ela existe). Ao medir nossos dados na 
manufatura, por exemplo, podemos perceber que algumas 
variabilidades são das peças analisadas e outras variabilidades podem 
existir devido ao nosso sistema de medição. O sistema de medição é 
composto de 3 fatores: meio, instrumento e operador. A análise do 
gráfico de R&R nos ajuda a entender qual a fonte dessa variabilidade. 
Se estiver tudo OK com nosso sistema de medição, iremos atribuir os 
desvios ao processo. Caso contrário, teremos que investigar o sistema 
e entender qual fator precisamos corrigir. 
Em suma, utilizamos essa ferramenta para garantir a confiabilidade 
dos dados medidos. 
b) como calcular total de R&R; 
O cálculo de R&R não é algo tão simples. Iremos aprofundar nessa 
análise para mostrar o raciocínio em nossos treinamentos avançados 
Na realidade, O R&R está aqui no treinamento de White Belt como um 
extra. Não é um assunto exigido para o conhecimento e formação 
desse Belt. Nós temos o compromisso de construir o treinamento mais 
completo. Com isso, mostramos temas extras. 
Levando todos esses aspectos em consideração, podemos citar que 
ele leva em consideração a variância das medições do mesmo 
operador (repetitividade) e a variância das medições entre operadores 
diferentes (reprodutibilidade). Daí o nome R&R. 
c) como utilizo o conceito de NCD (número de categorias 
distintas) fora da manufatura, por exemplo: minha medição é 
sobre um processo de atendimento a determinado serviço, 
mensurando quanto é atendido, quanto não é e por quê; 
Nesse caso, precisamos trabalhar diferentemente. Ao invés de olhar 
para manufatura ou serviço, faz mais sentido olharmos para o que 
estamos medindo. Se é variável contínua, aí sim, utilizo R&R (e, 
consequentemente, NCD) independente da área (manufatura, serviço, 
healthcare). Se estamos olhando dados por atributos, por exemplo, 
iremos utilizar índice Kappa e análise de concordância por atributos. 
Para cada cenário empresarial, temos uma ferramenta que mais irá se 
adequar. 
Um outro conceito importante é o de que: para configurar um estudo 
de repetitividade e reprodutibilidade precisamos ter dois profissionais 
medindo a mesma situação (se não, não teria como configurar 
repetitividade). 
No caso do atendimento que citou: vamos supor que a variável seja 
tempo de atendimento. É uma variável contínua, porém, precisaríamos 
configurar um estudo que muitas vezes não fará sentido. Irá afetar algo 
se for 00:05:01 ou 00:05:00? O operador é capaz de detectar essa 
diferença? Se não fizer sentido, estaríamos tentando tornar a solução 
mais difícil que o problema. 
Na área de healthcare, por exemplo, eu posso fazer uma análise 
laboratorial e mensurar o volume de plasma para referência por 
amostra de paciente (se isso for feito de forma manual, podemos 
configurar um estudo R&R). Se eu olhar para quais estão com anemia, 
a análise que será feita é através de classificação, ou é sim ou não, e 
nesse caso já não estou mais trabalhando com análise por variável 
contínua. Por isso, faz mais sentido olharmos para o que estamos 
medindo, ao invés de qual área. 
d) como é calculado o resultado do GR&R para posterior análise 
dos critérios de aceitação e como definir as faixas das categorias. 
A definição das faixas de categorias é comentada a partir do minuto 
06:40 na aula. Se a pergunta foi com relação ao porquê adotarmos 
maior que 4 como aceitável, isso é uma recomendação da AIAG 
(Automotive Industry Action Group). Ela é uma associação sem fins 
lucrativos fundada em 1982 e sediada em Southfield, Michigan. Foi 
originalmente criada para desenvolver recomendações e uma estrutura 
para a melhoria da qualidade na indústria automotiva e contribuiu muito 
para todas as análises de qualidade e Six Sigma. 
Muitos benchmarks e dados que iremos usar no Lean Six Sigma são 
obtidos de forma empírica e prática. Muito serão pautados pelo AIAG. 
 
30. (White Belt) No exemplo com Minitab, foram utilizadas duas 
colunas C1 e C2. Em um caso real, em tese, eu teria apenas uma 
coluna correta que seria os dados levantados de uma medição. 
Como eu calcularia a média amostral com apenas uma coluna? 
RESPOSTA: Fizemos duas colunas para demonstrar de uma maneira 
didática. Porém, se os dados coletados não forem normais, devemos 
usar o Minitab para dados não normais (tem logo abaixo da opção 
calcular nível sigma com dados normais) ou “normalizá-los” (que foi o 
que realizamos). 
Nesse caso, o teorema do limite central seria colocado em prática. 
Assim, devemos coletar dados novamente nas mesmas circunstâncias 
ou, aproximadamente, iguais e trabalhar com média desses valores. 
O teorema do limite central nos diz que as médias dos dados coletados 
tenderão a uma distribuição normal. 
Porém, a tendência é que: se os dados coletados forem testados 
através do MSA (garantindo assim a confiabilidade)e se forem 
coletados por um período suficientemente longo e representativo, eles 
irão se aproximar da distribuição normal. 
A importância das fases de coleta de dados e confiabilidade do sistema 
de medição fica elucidada nesses momentos. Precisamos ter a noção 
se devemos ou não retrabalhar as informações. Isso pode acontecer. 
 
 
31. (White Belt) A Taxa de Saída é a mesma que o Volume da 
Produção? 
Exemplo: minha linha de produção faz 600 latas/minuto. Ao final 
de uma hora contabilizo que produzi 33.000 latas/h. Independente 
da minha ineficiência esta será a minha taxa de saída, ou seja, 
33.000 latas/h? 
RESPOSTA: Sempre quando vamos trabalhar com métricas, procuro 
olhar para as unidades. Já vimos empresas trabalhando com "volume 
da produção" dizendo em quantidade/mês ou apenas quantidade. 
Invariavelmente, a taxa de saída (como o próprio nome sugere, é uma 
taxa), é uma razão. Quantidade por uma escala de tempo. 
E realmente, você está correto! Isso independe da ineficiência do 
processo! 
O volume de produção será o total realizado. Se você faz 33.000 latas 
por hora e a empresa funciona 8 horas por dia, 21 dias no mês. A 
multiplicação dos três valores entregará o volume total de produção. 
 
32. (White Belt) Posso dizer que FTT (First Time Through) está 
relacionado com os Re’s (retrabalho, reinspeção, etc)?? Quanto 
mais Res, menor o FTT, do contrário, quanto menos Res, maior o 
FTT? 
RESPOSTA: Sim. Essa abordagem está correta. Quanto menor o FTT, 
maior será a presença e contabilização dos "Res". Podemos adicionar, 
apenas como comentário, que não necessariamente estamos medindo 
a complexidade do retrabalho, essa é uma conta pura e simples de 
quantas peças sofreram retrabalho (não importando qual seja). 
 
33. (Lean Manufacturing Basic) Para sedimentar o entendimento 
entre FTT e RTY, para o seu exemplo de uma fábrica de papel, o 
FTT seria um indicador que atenderia dada a baixa complexidade 
do processo, comparado com a produção de um computador, e, 
portanto, neste último caso (computador) deveríamos buscar o 
RTY, para melhor representar a qualidade do processo? 
RESPOSTA: Exato. São aplicações plausíveis de se supor. O RTY 
acaba sendo mais sensível a complexidade do processo/produto, 
portanto, recomendamos essa utilização para esse cenário. Entretanto, 
também está relacionado com a forma que você deseja observar. FTT 
olhará para defeituoso e não considerará a complexidade ou taxa de 
cada defeito no produto. Já o RTY, pelo método de cálculo 2, por 
exemplo, você precisará conhecer cada defeito com bastante 
profundidade. 
Você pode inclusive, começar com o FTT, entender qual etapa do 
processo apresenta grandes problemas (maior taxa de defeituosos) e 
a partir daí, investigar um pouco mais. 
Isso também é possível. 
 
34. (White Belt) Os Outliers só existem para valores muito 
"superiores"? Valores muito "inferiores" não são considerados 
Outliers? Se sim, por que não aparecem nos gráficos de Box Plot? 
RESPOSTA: Existem regras para determinação dos outliers. 
Primeiro, precisamos definir a amplitude interquartil. Ela será dada pela 
equação AIQ = Q3 - Q1. 
Qualquer, valor que ultrapasse: 
1,5 * AIQ + Q3, ou 
Q1 - 1,5 * AIQ, é considerado outlier. 
Portanto, podemos ter sim para cima e para baixo. Contudo, o que irá 
definir outliers (a identificação no gráfico ou não), são meus próprios 
dados e as regras acima. 
 
35. (White Belt) Na empresa onde trabalho, para encontrar o nível 
sigma do processo, teria que rastrear as oportunidades de 
defeitos ao produzir determinada peça e assim encontrar o DPO 
e, consequentemente, o nível Sigma? Exemplo de defeitos: 
quantidade de furos, rebarbas, furos deslocados, chegando a 20 
oportunidades. Seria isso? 
RESPOSTA: É esse o caminho! 
Para calcular o nível sigma através de dados discretos, temos uma 
restrição de que os dados coletados tenham ao menos cinco defeitos, 
mas o caminho é o DPMO. 
Seria o seguinte passo a passo: 
- Definir as oportunidades para defeitos; 
- Determinar o tamanho da amostra; 
- Calcular a quantidade de defeitos encontrados no tamanho da 
amostra; 
- Calcular DPO (Defeitos por oportunidade); 
- Calcular DPMO multiplicando DPO por um milhão (um vezes dez 
elevado a sexta potência). 
A partir daí, podemos buscar na tabela de nível sigma o valor 
correspondente (se necessário encontrar o valor exato, podemos 
interpolar). 
Pelo que citou, quantidade de furos e rebarbas, são sim oportunidades 
para defeitos e poderíamos contabilizar de acordo com a equação. 
 
36. (White Belt) Lead Time e Tempo de Ciclo são idênticos? 
Lead Time = Tempo de Ciclo? 
Tempo de Ciclo > Lead Time? 
O Fluxo de Valor é mencionado em ambos os indicadores. O que 
é um fluxo de valor? 
RESPOSTA: Na abordagem acadêmica, o que chamamos de lead 
time, na realidade, é tempo de ciclo. Você poderá encontrar diversos 
artigos que tratam da mesma forma (sendo muitas vezes, necessário 
compreender o contexto adequado). Tratam de lead time o tempo 
teórico e tempo de ciclo o tempo real de produção. Dentro das 
empresas, o vocabulário acontece conforme abaixo: 
Na prática, como é o cálculo? 
Etapa 1: 30 segundos 
Etapa 2: 30 segundos 
Etapa 3: 30 segundos 
Tempos de 30 segundos são tempos de ciclo. 
O total de 1 minuto e 30 segundos é o lead time. 
Fluxo de valor é uma forma de enxergar de maneira macro, na 
produção de uma empresa, as etapas que agregam valor no processo 
sob a ótica do cliente. O fluxo de valor é citado para o cálculo do lead 
time e tempo de ciclo pois são métricas que fazem parte da construção 
desse mapeamento. Permitem analisar dados de maneira adequada e 
nos dá uma base para tomada de decisão. 
 
37. (White Belt) No objetivo do MSA 'Facilitar', quando você fala 
em agregar credibilidade ao processo de medição, trata-se da 
escolha do aparelho adequado ou o conjunto, cálculo e escolha 
adequada do aparelho, acompanhamento das medições, local 
adequado e pessoal capacitado? 
RESPOSTA: O sistema do processo de medição, como um TODO, 
precisa ter credibilidade. 
No caso, a facilidade é citada, pois, uma vez que garantirmos a 
confiança nos três fatores: 
 Instrumento; 
 Operador; 
 Meio. 
Isso significará que já temos um processo bem estabelecido e, 
portanto, ficará ainda mais fácil treinar outros profissionais e continuar 
com a aquisição de dados confiáveis. 
 
 
Dúvidas do Módulo de Análise 
 
Conforme o avanço nos módulos vai acontecendo, é normal que as 
dúvidas vão diminuindo. Sabe o porquê isso acontece? Cerca de 80% 
dos projetos de Lean Six Sigma falham. Essa é uma realidade que 
reflete a forma de pensar do profissional atuante no mercado. 
O raciocínio de identificação do problema e proposta de solução está 
enraizado em nossa cultura. Isso somente o tempo pode alterar. 
Vicente Falconi, grande professor e guru na área de Gestão, certa vez 
citou em seus livros um diálogo semelhante a esse: 
Um gestor de uma empresa do varejo estava conversando com um 
consultor japonês e o indagava a respeito do “método” (no caso, o 
PDCA): 
- Me incomoda o fato de o método demorar muito tempo para 
mostrar resultado. 
- Gestão da Qualidade Total demora 5 anos para ser absorvida – 
respondeu o consultor nipônico. 
- Mas é muito tempo, precisamos mudar para ontem. 
- Gestão da Qualidade Total demora 5 anos para ser absorvida – 
respondeu novamente o consultor. 
- Não temos como esperar, deve ter uma forma de acelerar. 
- São 5 anos porque as pessoas levam 5 anos para mudar – respondeu 
o consultor. 
Veja, esse diálogo poderia ser o dia a dia de muitas empresas. Tenho 
a certeza de que você já teve experiências de projetos que pararam na 
metade ou que não tiveram o resultado desejado. 
Certifique-se de passar cada etapa anterior com calma. Temos 
frequentemente a sensação de que estamos “perdendo tempo”, mas 
não. Na realidade, estamos nos preparandopara avançar a etapas que 
são cruciais e que começarão a envolver várias pessoas e consumir 
recursos / budget de maneira mais elevada. 
Analisar adequadamente os dados coletados é uma capacitação de 
profissionais Green e Black Belts. São esses profissionais 
indispensáveis às empresas que ficam incumbidos de, baseados nas 
ferramentas de melhoria contínua e análises estatísticas estudadas, 
determinar o melhor caminho a ser seguido. 
Esse livro resume as principais dúvidas dos treinamentos gratuitos 
White Belt e Lean Basic. São dúvidas globais, porém comuns. 
Esperamos poder ajudar! 
 
38. (White Belt) No caso de uma produção em larga escala 
(nutrição), produzimos milhares de toneladas de x produtos por 
dia, nestes analisamos diversos parâmetros de qualidade. Como 
os volumes são elevados, mensuramos a qualidade através de 
amostragens, porém, não avaliamos todos os parâmetros em uma 
mesma amostra/frequência (dependendo do produto a 
amostragem e análise de um parâmetro é maior ou menor). 
Considerando este cenário: como estimar o nível Sigma quando 
temos números de avaliações (N) diferentes para cada parâmetro 
em um mesmo produto? Para este cálculo precisamos ter o 
mesmo número de avaliações por parâmetro? 
RESPOSTA: Sobre estimar o nível sigma quando temos números de 
avaliações diferentes para cada parâmetro em um mesmo produto - se 
tomarmos como base a equação e analisarmos através do DPMO 
(Defeitos por milhão de oportunidades), teremos as seguintes 
variáveis: 
DPMO = 1.000.000 x Defeitos Encontrados / (Amostras Coletadas x 
Oportunidades para Defeitos) 
Os "parâmetros" que você está analisando referem-se às 
oportunidades para defeitos? Se sim, basta coletar da seguinte forma: 
quais são os "parâmetros" analisados e que podem apresentar 
"problemas" dentro de uma refeição? Qual a quantidade de refeição 
analisada? Quantos problemas foram encontrados? Dessa forma já é 
possível calcular o DPMO e buscar o nível sigma na tabela. 
Veja bem, esse é um exemplo básico de como encontrar o nível sigma. 
Para uma análise mais complexa (e mais correta) teríamos que 
mergulhar em ferramentas estatísticas de capacidade Green Belt, o 
que foge um pouco do treinamento White. 
É muito comum que essas dúvidas acabem surgindo. 
Aprofundando um pouco mais o conhecimento, nem todos os dados e 
características serão mensurados e comparados a nível sigma. O uso 
da metodologia está diretamente associado a requisito crítico de 
cliente. No caso, se identificarmos um requisito crítico no qual 
precisamos, invariavelmente, atender a satisfação do consumidor (ou 
próximo cliente no processo produtivo), podemos avançar. 
Saber calcular o nível sigma mediante “benchmark z” leve ou DPMO 
não nos “obriga” a usar o tempo todo. Muito pelo contrário, seu uso 
deve ser cadenciado e deve fazer sentido para o processo 
organizacional. Caso contrário, será apenas uma métrica de vaidade. 
 
39. (White Belt) No exemplo do cálculo do DPMO, como eu 
diferencio o número de defeitos encontrados e o número de 
oportunidades defeitos? 
RESPOSTA: De uma maneira bastante simples: oportunidade para 
defeito é tudo aquilo que pode acontecer de errado no 
processo/produto, já número de defeitos encontrados é aquilo que de 
fato ocorreu, foi contabilizado. 
Por exemplo: um vidro, poderia apresentar trincas, bolhas, 
amarelamento e arranhões. 
Essas são oportunidades. 
Se na produção de mil vidros, eu encontrei 10 vidros com trincas, tenho 
04 oportunidades e 10 defeitos. 
Em resumo, os defeitos serão contabilizados em seu total, um a um, 
de tudo que acontecer de errado. Já as oportunidades irão contabilizar 
o que pode dar errado. 
 
40. (White Belt) Com relação ao zero aceitável: sou inspetor de 
qualidade e avalio as peças pelo devido produto e quem será 
fornecido por ele, como poderia aplicar essa variável? Por 
exemplo, o mesmo produto tem uma certa tolerância para um 
cliente, já uma determinada clientela tem uma exigência maior e 
causa uma variável no meu plano. 
RESPOSTA: Dentro do curso Green Belt nós detalhamos um pouco 
mais como chegar a essa métrica e, principalmente, como interpretá-
la. Projetos de Lean Six Sigma são específicos e visam uma melhoria 
específica (de escopo bem definido). Todas as melhorias, utilizando as 
ferramentas do Seis Sigma visam atender CCR (Critical Customer 
Requirements ou Requisitos Críticos dos Clientes). 
Quando você diz que seus clientes possuem CCR's diferentes, ou seja, 
exigem tolerâncias distintas, devemos aprender a separar os produtos 
e processos a fim de calcular o valor de nível Sigma, baseado no 
DPMO, apenas para um público. 
Caso essas distinções sejam do tipo: meu cliente A aceita + 1 e - 1, e 
o cliente B aceita até +2 e -2 (tendo assim, um range maior – ou seja, 
é menos exigente), devemos sempre atender os requisitos do Cliente 
A. Assim, iremos garantir que o B também estará satisfeito. 
Essa seria uma abordagem. A mais correta é estudarmos qual é o 
produto, o porquê de duas tolerâncias, qual o público e como isso afeta 
financeiramente a organização. 
 
41. (White Belt) Se eu tiver 100 coletas de dados e dessa coleta, 
apenas 05 números não são iguais ao esperado, logo, minha 
tendência é de que o processo está estável! Porém, ao fazer um 
teste de normalidade, deu-se que a distribuição não é normal. 
Como eu explico isso? Processo estável, porém, não normal? 
RESPOSTA: Bom, vamos lá. 
Fica muito difícil uma “suposição” desse tipo. Em estatística, os dados 
conversam entre si. Isso significa: não é uma informação isolada que 
determina uma análise como o todo. Eu posso ter número de 
categorias distintas maior que 4 e mesmo assim, meu sistema de 
medição não ser confiável. Temos que realizar uma análise mais 
profunda e complementar. 
Precisamos entender que normalidade é uma condição para que 
possamos calcular a estabilidade do processo. Alguns autores ainda 
defendem a não necessidade de se obter dados normais para cálculo 
da estabilidade estatística, mas aí entraremos em uma outra 
discussão. 
Uma vez que os dados não são normais, o cálculo da estabilidade está 
comprometido. Você pode não obter as informações desejadas ou elas 
podem não representar a realidade do processo. 
Entretanto, é comum encontrarmos processos e dados com 
estabilidade e outliers (valores atípicos). Esses valores podem 
influenciar a distribuição. 
Seria interessante entrar em mais detalhes e entender onde você 
observou essa situação. Apesar de parecer simples, pode ser que o 
problema, a causa raiz na realidade, seja lá na coleta de dados. 
Minha sugestão para aceitar a frase acima sobre presença de outliers 
é: 
- Garanta que o sistema de medição é confiável; 
- Garanta que há um bom plano de coleta de dados (representativo da 
população); 
Dessa forma, conseguiremos ter a certeza de que a análise pura está 
refletindo a realidade das informações do processo. A partir daí, 
podemos tomar um caminho! 
 
42. (White Belt) Em testes de hipóteses utiliza-se apenas a média 
e desvio padrão? Média não é uma medida muito fraca para isso? 
Qual a diferença de calcularmos pelo MiniTab ou pelo Excel? Uma 
vez que, eu sabendo a média, tenho a resposta correta, sem usar 
o desvio padrão. 
RESPOSTA: Na realidade, o teste de hipótese é muito mais complexo 
do que uma simples comparação de média. Ele envolve o conceito de 
p-value (valor-p). Com o uso da ferramenta correta (teste 1t, 2t, t 
pareado), podemos criar comparações mais assertivas. 
Olhando apenas para a média, eu não levo em consideração o 
intervalo de confiança dos meus dados. Quando estabeleço um nível 
de significância igual a 5%, é possível assumir que os valores são 
iguais, diferentes, menores ou maiores com até 95% de confiança. 
Isso é, se eu obtiver as seguintes informações com relação a 
porcentagem de defeitos: 
Intervalo de confiança = (1,3%, 2,7%) e um médiade 1,7%. 
Se eu quiser saber se o meu valor é menor do que um valor de 
referência (meta, por exemplo) de 2%, olhando para a média assumirei 
que sim. Entretanto, o intervalo de confiança me mostra que ele pode 
variar até 2,7%. Seria um erro eu assumir que os valores são menores 
do que o valor de referência. 
É um teste mais completo do que uma simples comparação 
matemática. Esse assunto é bastante complexo e aprofundamos nas 
certificações mais avançadas da metodologia. 
 
43. (White Belt) Qual a diferença entre o tempo de ciclo e a taxa de 
saída? 
RESPOSTA: Creio que a melhor forma de analisar as métricas do 
Lean seja olhando para suas unidades. 
Tempo de ciclo, como o próprio nome diz, é uma métrica temporal: 
segundos, minutos, horas, etc. Usamos o tempo de ciclo, no dia a dia, 
para mensurar o tempo de uma determinada atividade. Por exemplo, 
em uma sequência de corte e estamparia, podemos mensurar o corte 
de uma chapa (o tempo que ela leva para ser cortada) e esse será o 
tempo de ciclo. 
A taxa de saída, como o próprio nome diz, é uma taxa. Isso é, uma 
razão entre unidades. Se você trabalha, por exemplo, como barista, no 
qual a produção de café é ininterrupta e somos capazes de fazer 60 
cafés por hora. Dizemos que temos uma taxa de saída de 1 café / min. 
Normalmente a unidade de medida é [unid/tempo]. 
 
44. (White Belt) Quando utilizar e para que vou utilizar os desvios 
padrão Global e Potencial? 
RESPOSTA: As estatísticas de Z bench podem indicar a capacidade 
de curto prazo (potencial) ou de longo prazo (real) do seu processo, 
dependendo se elas foram calculadas usando-se o desvio padrão 
dentro ou global. 
Z bench de curto prazo 
O Z bench de curto prazo é calculado usando o desvio padrão interno 
do processo. Ele é uma medição de como seu processo atual iria se 
comportar se você pudesse manter a constante de variação de curto 
prazo, que é ideal, ou o cenário do processo. 
Nesse caso, o desvio padrão interno é utilizado. Seria como se 
tivéssemos uma estimativa de como se pudéssemos manter nosso 
cenário de curto prazo, ao longo dos dias, meses e ano. 
Em um processo produtivo, por exemplo, eu consigo controlar as 
coisas a curto prazo, mas ao longo prazo, temos flutuações nos 
pedidos, quebra de máquinas, set-ups e diversas outras atividades que 
irão afetar meu desvio padrão. Como eu consigo controlar meu desvio 
padrão melhor a curto prazo, esse valor acaba sendo menor. Há menos 
variabilidades. Dessa forma, meu nível sigma de curto prazo é maior 
(ou deveria ser). 
Z Bench de longo prazo (Z.bench LT) 
O Z bench de longo prazo é calculado usando-se o desvio padrão 
global do processo. Ele é uma medição melhor da realidade porque 
não podemos, normalmente, manter a variação de curto prazo com o 
tempo. Ele representa a qualidade que o cliente realmente recebe, 
aquilo que representa a realidade. 
Vamos tentar ilustrar o motivo de o desvio padrão a longo prazo 
(global) representar a realidade. 
Imagine que estamos coletando dados em um hospital (3 turnos). Se 
eu for coletar sobre o tempo de espera na fila pelos pacientes somente 
no período da manhã, no dia 10, isso não representa a realidade, 
concorda? 
O desvio padrão considerado seria de curto prazo. Dentro desse 
escopo (período da manhã, em um dia específico) eu tenho poucas 
variabilidades. Agora... se eu coletar em 10 dias diferentes, vários 
turnos, começo, meio e final de semana, veremos que várias 
variabilidades estarão presentes. Falta de profissionais, emergências, 
problemas com equipamentos, atrasos, etc. Tudo isso faz com que o 
desvio padrão fique maior e afete o nível sigma. Esse é o desvio padrão 
global. A realidade. 
Portanto, devemos utilizar o desvio padrão global quando queremos 
representar a realidade de um processo e o desvio padrão potencial 
quando queremos ver aonde podemos chegar com apenas algumas 
melhorias. 
 
45. (Lean Manufacturing Basic) Uma grande dúvida que tenho é 
em relação ao SETUP. Embora seja uma parada planejada e 
necessária, é considerado no cálculo hoje de forma a impactar a 
disponibilidade. Assim, tenho mais uma frente de trabalho com o 
SMED e consigo medir o ganho com as melhorias implementadas. 
Sendo assim, ele deveria reduzir a disponibilidade realmente ou 
deveria ser considerado com uma parada planejada e não 
impactar o OEE? 
RESPOSTA: Excelente pergunta. 
Na prática (e em grandes empresas), já visitamos plantas que incluem 
a parada planejada no cálculo do OEE e outras que não incluem. De 
fato, o correto seria incluir. 
Para calcular a disponibilidade, você deve levar em conta dois fatores: 
1) Tempo em produção: tempo em que a máquina está realmente 
produzindo; 
2) Paradas planejadas: treinamentos, manutenções preventivas e 
finais de semana fazem parte desse item, que engloba todos os tipos 
de pausas já previstas no cronograma. Ou seja, esses itens não serão 
contabilizados como um tempo de produção desperdiçado. 
Assim, basta aplicar a fórmula: 
Disponibilidade = tempo em produção / (tempo em produção + paradas 
planejadas) 
Se você não inclui, irá mitigar muitas possibilidades de melhorias e 
qualquer problema que tenha não "afetará" a disponibilidade. 
Concluindo, seguiria calculando da forma como vem realizando e 
focaria no SMED para otimizar esse tempo. 
 
46. (White Belt) Em relação à performance, o Downtime também 
não teria efeito sobre ela? Ou ela é calculada somente em cima do 
TEMPO EFETIVO DE LINHA RODANDO, descontando paradas que 
deveriam contabilizar apenas para a disponibilidade? 
Exemplo: A linha de produção parou de produzir porque o 
operador responsável por remover os pallets no final da linha se 
atrasou no percurso (equipamentos da linha funcionando 
normalmente e disponíveis para rodar). 
Esta parada deveria impactar somente a performance, pois foi um 
erro operacional (somente) ou ela deveria impactar, também, a 
disponibilidade? 
RESPOSTA: Com relação ao impacto na disponibilidade, caso haja 
parada de produção irá sim acontecer. É um downtime e, portanto, 
afetará sim. Como essa parada não foi planejada, afetará a 
disponibilidade normalmente. 
Sobre o índice de performance, ele será afetado apenas pelo tempo 
efetivo de linha rodando. 
Se incluirmos em dois momentos: na disponibilidade e na performance, 
iriamos penalizar duplamente o sistema. O que a performance mede é 
a quantidade de peças boas produzidas, pelas ruins, levando-se em 
consideração a quantidade teórica de tempo rodando. 
Faz sentido para você? Novamente sua abordagem está correta e não 
se espante se ver muitos cálculos diferentes na prática. OEE é um 
tema amplamente discutido e já vimos muitas utilizações e defesas de 
cálculos dos mais variados possíveis. 
 
47. (White Belt) O que se refere, no cálculo do DPMO, quando se 
diz "Oportunidades para Defeitos"? 
RESPOSTA: O DPMO significa Defeitos por Milhão de Oportunidades. 
Vou citar um exemplo simples para, posteriormente, em treinamentos 
mais avançados, lapidarmos esses tópicos. Vamos supor que estamos 
produzindo impressoras. Pense comigo: o que pode acontecer de 
errado na fabricação / montagem ou até uso, dessa impressora? 
Alguns possíveis problemas: erro na impressão; erro no momento de 
puxar o papel; comunicação tinta/toner - impressora; bandeja de 
impressão pode vir quebrada; mais inúmeros "defeitos", concordam? 
Em cada ponto citado acima, nós chamamos de oportunidades para 
defeitos. Sempre que algo pode dar errado (ou já tenha dado, 
historicamente falando), nós podemos contar como um não 
atendimento de CCR. Essa métrica leva em consideração a 
abordagem sobre produtos com defeitos (onde a quantidade exata de 
defeitos existentes é importante) e nos auxilia no cálculo de nível sigma 
para atributos. Para cálculo do DPMO, levamos em consideração: 
contagem de defeitos, as oportunidades (citadas acima), amostragem 
(tamanho da amostra)