NEGOCIAÇÃO ESTRATÉGICA

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Muitos negociadores se atentam apenas à táticas de negociação, tentando decorar “dicas infalíveis” ou truques que possam ser usados em qualquer cenário. Isso é inviável, pois as negociações dependem de vários fatores, muitas vezes imprevisíveis. Táticas que funcionam bem em um cenário, podem ter efeito inverso em outro ligeiramente diferente. 
Vale mencionar que a estratégia adequada pode envolver apenas movimentos fora da mesa de negociação, fazendo com que nem sequer seja necessário sentar à mesa para negociar. Nesses cenários, táticas seriam desnecessárias. De qualquer forma, existem táticas e conceitos gerais que devem ser observados e podem guiar suas decisões durante a negociação, como veremos abaixo. 
Zona de Acordo Possível (ZOPA – Zone of Possible Agreement)
A ZOPA representa a faixa em que as propostas valem mais a pena para ambos do que suas alternativas. Os acordos fechados nessa zona seriam viáveis para os 2. Tentar imaginar essa linha de acordo possível é bem útil na prática, tanto no momento de fazer propostas quanto para não fechar nada abaixo das suas possibilidades.
Há 2 tarefas importantes: 
1) Tentar descobrir qual é a ZOPA do outro (aumenta a captação de valor – caso seja mais alta do que o esperado);
2) Formar a percepção da outra parte sobre qual seria a sua ZOPA (gera proteção de valor: ao fazê-la parecer menor do que realmente é).
A dinâmica na ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do outro, ao mesmo tempo que tenta fazer o outro acreditar que está perto do seu limite.  
Ancoragem
Humanos não conseguem lidar bem com dados genéricos. Precisam de uma referência, algo com o que comparar. Diversos estudos comprovam que as pessoas atribuem um peso muito grande à 1ª informação disponível em relação a algo cujo valor desconhecem. Mesmo em situações que não têm relação com a negociação, a âncora tem efeito de moldar a percepção em relação a algo. 
Uma primeira oferta razoável tem forte poder de influência sobre o valor final de uma negociação. Isso levaria a crer que o segredo então é “chutar valores altos” e com isso se dar sempre bem nas discussões de valor? Não é bem assim...
A opção por ancorar depende do nível de informação que você tem em relação aos limites de valor da outra parte. Se você tiver informação sobre isso, vale usar o poder da ancoragem. Se você não tiver essa informação e achar que pode se surpreender positivamente com a proposta do outro, é melhor não ancorar e ouvir a proposta dele. 
Níveis de Ancoragem
 Ofensiva: Tem pouco efeito prático.
• Tira a credibilidade
• Indica falta de parâmetros de valor
• Demonstra desrespeito pela outra parte
• Gera postura defensiva (falta de cooperação)
Extrema: Risco alto
• Tem outra opção (BATNA) muito forte
• Aceita o risco de perder essa negociação
• Acredita que a outra parte tem opções fracas
Arrojada: Risco médio
• Demonstra margem para negociar
• Aumenta o tempo de negociação (não indicado para casos urgentes)
• Pode gerar a desistência da outra parte (sem aviso prévio) caso tenha outras boas opções (BATNA média) ou não tenha tempo nem disposição para longo ciclo de negociação
Razoável: Risco baixo
• Poderes equilibrados entre as partes
• Possui parâmetros claros para embasar proposta
• Pouca margem para concessões
• Há ambiente cooperativo para discussão
Viável: Sem risco
• Poderes equilibrados
• Parâmetros compartilhados e aceitos
• Baixíssima margem para concessão de valor
• Abertura para criação de concessões alternativas de baixo custo e alto benefício
• Grande sinergia para colaboração entre as partes
• Velocidade no fechamento do negócio 
A escolha do nível de ancoragem vai depender:
· Do quanto você está disposto a se arriscar na negociação;
· 
· Da força das suas alternativas;
· 
· Do nível de cooperação/confiança/relacionamento entre as partes;
· 
· Do prazo que você tem para finaliza-la. 
· 
Quanto mais tempo uma âncora passa na mesa, mais raízes ela cria, muda o foco da negociação e impacta sua visão sobre o todo. Quando receber uma ancoragem pesada, é importante “desancorar”, ou seja, mostrar de forma clara e explicita, o quanto ela não é aceitável, razoável ou justa. Volte com uma justificativa que embase isso ou com uma contraproposta, para enterrá-la em definitivo. 
Persuasão
Persuadir significa convencer ou influenciar alguém a fazer algo. O psicólogo Robert Cialdini, principal autoridade mundial no assunto,  afirma que podemos utilizar gatilhos mentais, para persuadir as pessoas no dia a dia e lista 6 princípios da persuasão: 
1. Reciprocidade
2. 
3. Compromisso e Coerência
4. 
5. Aprovação Social
6. 
7. Afeição
8. 
9. Autoridade
10. 
11. Escassez 
12. 
Formas de Apresentação de Propostas
Pacotes de Ofertas 
Usar pacotes de Ofertas ou MESO (multiple equivalent simultaneous offers)  é uma tática de negociação que envolve fazer múltiplas propostas, de valor equivalente, apresentadas simultaneamente. Como cada pessoa valoriza pontos de forma diferente, essa é uma boa oportunidade de entender na prática quais são as prioridades do outro e poder direcionar /  ajustar suas propostas para atendê-las. 
Oferta “Não Oferta”
Essa pode ser uma opção de ancoragem, em que você referência o preço, sem ofender a outra parte. É como se fosse uma “oferta- não oferta”.
Exemplo: O invés de dizer: “Oferecemos R$ 1 milhão por sua empresa”, Pode falar: “pelas informações que conseguimos captar, dá para perceber que há muito valor subjetivo ou ainda não revelado sobre a sua empresa. Ainda não foi possível fazer uma análise completa, mas com o que já temos hoje, daria para dizer que vale R$ 1 milhão, com a abertura de modificar essa oferta, se forem apresentadas informações adicionais que façam esse valor subir”. 
Propostas com números precisos e faixas de valor
Estudos da Universidade de Columbia avaliaram 1.254 negociações e concluíram que, embora 98% das propostas nas negociações em geral e em sites de classificados sejam feitas com números redondos, o uso de números precisos (como 5.015 ao invés de 5.000), aumentam consideravelmente as chances de sucesso na negociação. Por que? Passam a imagem de que o proponente fez seu dever de casa, estudou a fundo, indicando que há menos espaço para negociar.
O uso de faixas de valor (exemplo: queria fechar entre 33 e 35 mil) também é uma boa oportunidade de ancoragem, quando seu alvo é fechar no número mais baixo da faixa. O outro pode acabar se sentindo impelido a barganhar pelo valor inicial da faixa e considerar que conseguiu uma redução sobre seu valor desejado. 
Acordos Contingenciais
Como um acordo é necessariamente uma diferença de visões, acordos contingenciais são uma ótima forma de resolver impasses, porque cada parte fecha negócio pelo que ela acredita. 
Exemplo: Na venda de uma empresa, o investidor quer pagar menos porque acha que o faturamento vai crescer de forma lenta e o vendedor da empresa acredita que ela dobrará de tamanho no curto prazo. Podem acertar um valor e colocar uma cláusula de valor adicional caso o que cada um acredita, se concretize. 
A vida é feita de diferentes interpretações e é bom que as pessoas pensem diferente mesmo. Essas diferenças se estendem além das óbvias de interesses ou prioridades. Diferenças de visões futuras de negócio (como estimativa de faturamento), de atitude em relação ao risco ou urgência. 
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Definição e conceitos
A negociação está presente no dia-a-dia da grande maioria dos profissionais, em diversas áreas. Na gestão empresarial, existem negociações constantes em acordos com sócios, gestão da equipe, alocação de recursos em projetos, contratação de pessoal, escolha de fornecedores, parcerias. Estudos indicam que profissionais chegam a passar 80% do tempo envolvidos em “mover” pessoas, ou seja, praticar atos de influência, persuasão e convencimento. 
A negociação sempre esteve associada a questões específicas como compra-venda, questões trabalhistas ou diplomacia internacional. No ambiente corporativo atual, com estruturas mais horizontais, com poucosníveis hierárquicos, precisamos mais do que nunca contar com diversas pessoas para conseguir atender às nossas necessidades e às das empresas que representamos e conseguir influenciar pessoas sob as quais não exercemos controle direto. Para isso, precisamos negociar. 
Existem muitas definições para a negociação, mas a que prefiro é a de que “negociação significa acomodar interesses, de forma mutuamente satisfatória”. Ela envolve então pessoas que possuem interesses (alguns conflitantes e outros complementares) e elas precisam encontrar uma composição que atenda minimamente aos interesses das partes. Sem isso, não haveria acordo. 
Para as gerações passadas, a negociação tinha a conotação de batalha, remetendo à pergunta “quem ganhou e quem perdeu?”. Essa era uma visão estreita, que não contemplava que todos os lados podiam se satisfazer. 
Até 1979 não existia dedicação estruturada ao estudo e ensino da negociação como matéria de gestão. Foi então que surgiu o HNP (Harvard Negotiation Program), grupo de acadêmicos e estudantes dedicados ao desenvolvimento de teoria e prática sobre o tema. 
Metodologia Harvard
Do HNP surgiu a teoria da “negociação baseada em princípios”, apresentada pela primeira vez no consagrado livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pela 1ª vez em 1981. Essa metodologia se resume aos seguintes princípios, que devem nortear cada negociação: 
1. PESSOAS: Separe as pessoas do problema. 
2. 
3. INTERESSES: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
4. 
5. OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie diversas opções com possibilidade de ganhos mútuos. 
6. 
7. CRITÉRIOS: Insista em que o resultado se baseie em critérios objetivos. 
8. 
O primeiro ponto, considera que as negociações envolvem pessoas, que possuem sentimentos e por terem pontos de vista distintos, podem ter dificuldade em se comunicar com clareza. É preciso  atacar o problema a ser resolvido e não as pessoas envolvidas na negociação. 
O segundo (Interesses), visa mudar a atitude de se concentrar nas posições declaradas pelas pessoas quando o objetivo da negociação é atender a seus interesses subjacentes. 
O terceiro ponto contempla a dificuldade de tomar uma decisão sob pressão, na mesa de negociação, com a presença dos outros interlocutores. Isso acaba estreitando sua visão. É importante reservar um tempo para pensar com antecedência sobre uma ampla possibilidade de soluções que promovam os interesses comuns e conciliem os pontos divergentes de maneira criativa. 
O quarto ponto visa superar a intransigência das partes, em tentar defender seu ponto de vista a qualquer custo. É preciso buscar critérios justos para embasar o acordo, independentemente da simples vontade de uma das partes. 
5 pilares da negociação estratégica
1º Postura
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, em que as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
2º Preparação
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
· Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
· 
· Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
· 
· Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
· 
3º Comunicação
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
4º Táticas
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
5º Emoções
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Negociação Estratégica /
Introdução a Negociação Estratégica
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Qual desses não é um pilar da negociação estratégica:
a
Táticas.
b
Emoções.
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Acordo.
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Comunicação.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Introdução a Negociação Estratégica
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O que representam os interesses em uma negociação?
a
O que cada parte manifesta como vontade.
b
As propostas de cada parte.
c
As táticas de cada parte.
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Os verdadeiros motivos pelos quais cada parte quer algo.
e
N.R.A.
	
Negociação Estratégica /
Introdução a Negociação Estratégica
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Como se chama a metodologia de negociação de Harvard?
a
Negociação baseada em posições.
b
Negociação transacional.
c
Negociação baseada em alternativas.
d
Negociação baseada em princípios.
e
N.R.A.
Matriz Resultado x Relacionamento
A negociação envolve a tensão para conseguir equilibrar 2 questões: a importância de obter o resultado desejado e de cultivar o relacionamento. 
1. Evitar: Quando a importância do resultado e do relacionamento forem baixas. Não vale a pena o esforço de negociar. Um exemplo seria uma disputa de trânsito. 
2. 
3. Acomodar: Quando a importância de manter o relacionamento é maior para você do que o resultado esperado com essa negociação. Nesses casos vale a pena abrir mão de ganhos de curto prazo, para estreitar o relacionamento. Como exemplo pode ser a decisão com o cônjuge sobre um destino de férias. 
4. 
5. Competir: Quando o resultado tem muita importância e a manutenção do relacionamento não é valiosa. Casos de transações únicas. 
6. 
7. Colaborar: Quando o resultado da negociação é tão importante quanto o relacionamento e a capacidade de continuarem fazendo negócios no futuro. Neste caso, as partes precisam trabalhar para concretizar acordos que sejam mutuamente satisfatórios. 
8. 
Postura Transacional
Também conhecida como ganha-perde ou distributiva. Essa visão era tradicionalmente aceita e dominou o cenário das negociações durante décadas. Nela, o objetivo é conseguir o máximo para si, em detrimento dos interesses do outro. Prega que: para um ganhar R$ 1, o outro necessariamente precisa perder R$ 1. 
Nesse tipo de negociação, adota-se a postura de esconder informações, enxergar o outro como inimigo e busca-se a “vitória” a qualquer custo. 
Quando funciona: Negociação única, por algo simples (onde a discussão seja de apenas 1 variável - normalmente preço), com alguém que você nunca mais terá contato e nem poderá influenciar a percepção dos outros com relaçãoa você. 
Exemplo: Negociação com um vendedor ambulante, em um destino turístico. 
Desvantagens: ​
· Deixa valor na mesa (falta de confiança entre as partes faz com que opções não sejam exploradas);
· 
· Foca apenas em 1 aspecto da negociação – em geral “o preço”, mas existem várias outras como: serviços adicionais, futuras negociações, lucro futuro, indicações) ​;
· 
· Não preserva o relacionamento.
· 
Quando NÃO funciona: Em negociações recorrentes, com a mesmo interlocutor/empresa, pois fica cada vez mais difícil repetir as táticas e ter sucesso. O outro acaba ficando cada vez mais na defensiva, após ter sido prejudicado anteriormente. 
Postura Colaborativa
Também conhecida como ganha-ganha, integrativa ou baseada em princípios. Contempla uma mudança de abordagem: ​Do jogo de soma zero (em que pra um ganhar, o outro tem que perder necessariamente) para um exercício colaborativo, de criação de valor.  Esse formato é a base do nosso curso. 
Vantagens:
1. Gera soluções mais profundas, porque as partes abrem o jogo para explorar possibilidades em conjunto; ​
2. 
0. Não prejudica o relacionamento, pois separando o problema e as pessoas, não há risco de dano a relação (pelo contrário, pode até estreitar, já que é criado um clima de cooperação e a reputação de negociador cooperativo e confiável vai sendo consolidada, gerando ainda mais abertura para a colaboração em futuras negociações);
1. 
0. Aumenta as chances de implementação do acordo: Quando a outra parte apresenta o acordo internamente, depois de fechado, e sente que ele foi realmente benéfico, as chances de implementação aumentam consideravelmente (quando se sente enganado ou pressionado, há a tendência em tentar cancelar, mesmo que tenha custo pra isso). 
1. 
Criação de Valor
Negociadores transacionais deixam de cooperar na negociação pois imaginam que os recursos disputados são fixos: é o “mito da torta fixa”. Tendem a acreditar que as situações são todas competitivas de “ganha-perde”. Mas na realidade, apenas um pequeno percentual das negociações é realmente distributivo (disputa em relação à ganho fixo). ​ No mundo dos negócios há a tendência a usar a regra geral de competição e parece haver pouco espaço para cooperação. Nessa luta por acordos que são “melhores que nada”, deixamos passar muitas oportunidades criativas de gerar valor. 
Para que essa criação de valor aconteça, é importante buscar trocas relevantes que tenham baixo custo para você e alto valor para o outro. O que impede essa estratégia normalmente é a visão de que um ganho para a outra parte vem através de uma perda sua na mesma proporção, o que não é verdade, já que as partes valorizam de forma diferente cada item. Uma concessão insignificante para você, pode ser valiosíssima para o outro. 
Ao se explorar em conjunto todas as possibilidades, há muito mais para dividir do que o que havia no início. Ou seja, a torta inicial é expandida. Sempre há algo interessante que as partes podem oferecer para melhorar o cenário geral. Se há vários resultados aceitáveis, então sempre existem soluções que deixarão os 2 lados mais felizes do que se conseguissem apenas um resultado mínimo. 
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Artigo (ler)
Link para a atividade: https://www.williamury.com/pt-br/separar-causas/
 
Referência Bibliográfica
Negociações Eficazes – Jeff Weiss
MBA COMPACTO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIAÇAO E FECHAMENTO - DESCOMPLICANDO CONCEITOS, SOLUÇOES DINAMICAS - Roy J. Lewicki | Alexander Hiam
Negociação Estratégica /
Postura na Negociação
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Na negociação é importante haver um equilíbrio entre a importância do resultado e do:
a
Relacionamento.
b
Tempo.
c
Dinheiro.
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Acordo.
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N.R.A.
A postura colaborativa na negociação também é conhecida como:
a
Transacional.
b
Ganha-perde.
c
Ganha-ganha.
d
Distributiva.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Postura na Negociação
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Para criar valor na negociação, é importante buscar trocas que:
a
Tenham alto custo para ambos.
b
Tenham apenas alto valor para mim.
c
Tenham apenas baixo custo para mim.
d
Tenham baixo custo para um e alto valor para o outro.
e
N.R.A.
mportância da Preparação
“Falhar em se preparar é se preparar para falhar” - Benjamin Franklin
Pesquisa indica que 62% dos brasileiros entram em negociações sem estratégia definida e acabam apenas improvisando. O problema é que, no calor do momento, fica muito difícil processar novas informações, fazer contas rápidas e analisar opções. 
É essencial ter uma estratégia de negociação e o primeiro passo para montá-la é entender as barreiras que o separam do acordo​. Essa preparação consiste em 3 pontos principais: 
· Mapeamento das Partes;
· 
· Priorização de Interesses. 
· 
· Análise e criação de Alternativas;
· 
Mapeamento das Partes
Sem as pessoas certas, é muito difícil conseguir o acordo certo. ​É preciso mapear todos as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar a negociação e decidir, estrategicamente, a ordem de abordagem de cada uma e avaliar se é melhor envolvê-las, afastá-las ou esvaziar seus possíveis argumentos negativos. 
· Aliados: Possuem interesse no acordo e inclinação a lhe apoiar na construção do acordo;
· 
· Influenciadores Indiretos: Não tomam a decisão, mas exercem influência sobre os decisores, sem que você tenha acesso direto a eles. Tentar mapear quem são e dar argumentos para o negociador rebater suas contraposições ou tentar trazê-los para a mesa;
· 
· Potenciais bloqueadores: Podem barrar a realização do acordo; 
· 
· Agentes com interesses próprios: Agem em seu nome, mas possuem incentivos potencialmente opostos aos seus. Exemplo:  Corretor que recebe um percentual do negócio. Para ele é financeiramente vantajoso se o acordo for maior e para você a intenção é que o acordo seja fechado pelo menor valor possível;
· 
· Aprovadores do acordo: Têm poder de decisão sobre o negócio. Buscar sua aprovação é como fazer uma 2ª venda, internamente. Precisa entender o que motiva essas pessoas (Exemplo: diretor financeiro/focado em custos, diretor comercial/focado em vendas);
· 
· Implementadores do acordo: Não participam da negociação nem têm poder direto de decisão, mas são impactados na implementação. Podem influenciar os decisores, caso a solução proposta tenha impacto em suas atividades. Exemplo: Em uma mudança de sistema de gestão, a equipe de TI será a maior impactada. Se for mais complicado operacionalmente, apesar da solução proposta dar maior lucro ou ser mais barato, podem ser contra a mudança.
· 
· Partes desnecessárias: Não agregam à discussão do acordo, mas podem acabar atrapalhando. Exemplo: comitê comercial de administradora de shopping center, em que a arquiteta, que deveria limitar seu aval a questões relacionadas ao projeto, opinava sobre valores de propostas comerciais​. 
· 
Interesses
Contempla tudo com o que você se importa e que pode ser conseguido através da negociação. Sem visão clara deles, navegará no escuro. ​
Ao montar sua estratégia, é necessário ter a visão clara de onde é melhor direcionar seus esforços, para que o acordo contemple seus interesses essenciais e os mais importantes. Um erro comum é tratar os interesses da mesma forma e buscar sempre o meio-termo. É melhor conseguir apenas os itens considerados essenciais, do que ficar com 50% de tudo, portanto, priorize seus interesses entre essenciais, importantes e desejáveis. 
Lembre-se que o outro dirá sim pelos interesses dele e não pelos seus. É preciso imaginar como os interesses dele serão atendidos pelo acordo (em comparação com a melhor alternativa que possuir). Pense nas “boas razões” que ele teria para dizer NÃO e trabalhe para derrubar essas objeções ativamente, antes que apareçam.
Interesses x Posições: 
Posições são demandas rígidas. É o que cada um “diz querer” na negociação e é fruto da forma como a pessoa enxerga que poderá resolver seu problema (baseado nas informações que possui e pelo que imagina em relação a você).  
Interesse é o que está por trás dessas posições. É o que cada um “realmente quer”. Podem ser questões objetivas (como preço, data de entregae itens adicionais) ou subjetivas (como reconhecimento, respeito e valorização). 
Não fique amarrado a “o que” cada parte quer. As DEMANDAS/POSIÇÕES de cada parte podem ser incompatíveis. Ao invés de perguntar “o que” ele quer, faça perguntas para tentar explorar “porque” ele quer isso. Mudando a questão para o porquê, você começa a descobrir os interesses escondidos por trás de demandas rígidas, que acabariam levando a negociação para um impasse. 
Alternativas
Representa o que cada um faria se esse acordo não fosse possível. Normalmente ficamos muito focados na negociação em si e não analisamos todas as alternativas factíveis (que nem sempre são óbvias). 
A dinâmica na negociação gira em torno de:
1. Tornar a visão das suas alternativas fortalecida o suficiente, para mostrar que você prefere ficar com elas, se o acordo não for satisfatório;
2. 
0. Fazer com que as alternativas do outro pareçam piores do que acordo que está sendo negociado.
1. 
Conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MANA (Melhor Alternativa à Negociação do Acordo) 
Dentre todas as alternativas que você possui externas ao acordo, a melhor delas é denominada BATNA. Não faz sentido fechar um acordo menos vantajoso do que ela. 
Exemplo: Você tem 3 propostas para a venda do seu carro por R$ 30 mil, R$ 31 mil e R$ 32 mil. Essa proposta de R$ 32 mil representa a sua BATNA. Ao negociar com uma 4ª pessoa, você não fecharia nenhum negócio abaixo desse valor. 
O conceito é simples. Ele só fica mais complicado quando o que está sendo negociado não é facilmente mensurável. 
Exemplo: Você tem um emprego com remuneração de R$ 10 mil, mas que exige que trabalhe nos finais de semana e feriados, inviabilizando que passe tempo com seus filhos quando eles não estão na escola. Você recebe uma proposta de emprego com remuneração de R$ 8 mil, sem expediente nos finais de semana e com home-office 1 dia por semana. É preciso pesar se essa diferença de R$ 2 mil é mais valiosa do que os benefícios, para determinar qual seria sua melhor alternativa (BATNA). 
O fator chave na negociação são as escolhas/alternativas que você possui. Saber identificá-las com clareza é essencial na preparação. O poder na negociação depende da força da sua BATNA (alternativas)​. 
Regra: O poder na negociação é determinado pelas alternativas das partes, o tempo que possuem para tomar uma decisão e o nível de dependência em relação ao que está sendo negociado. Se você tem muitas opções, pode tomar a decisão com calma, sem perder essas alternativas e não depende desse negócio, você tem poder e não precisará fazer concessões relevantes. 
O poder não está na intimidação, nem na experiência que a outra parte aparenta ter. Se o outro reconhecer que suas alternativas são fortes e que você pode recorrer a elas com tranquilidade, você terá muita força na negociação. 
Exemplo: Escassez (última unidade disponível), de produto não perecível, com vários interessados em comprar, é uma forte demonstração de poder na negociação.
 
Negociação Estratégica /
Preparação
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Qual desses pontos não é essencial na preparação para a negociação?
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Mapeamento das partes.
b
Priorização de Interesses.
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Análise e criação de Alternativas.
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Implementação do acordo.
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N.R.A.
Negociação Estratégica /
Preparação
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O poder na negociação está relacionado a:
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Alternativas.
b
Partes envolvidas.
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Agressividade.
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Intimidação.
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N.R.A.
 Estranhou esse gabarito?
Negociação Estratégica /
Preparação
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BATNA ou MANA é:
a
Sua alternativa mais fraca.
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Sua alternativa mais forte.
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Não ter alternativas.
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Ter poucas alternativas.
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N.R.A.
Aspectos da Comunicação
A negociação geralmente advém de um problema, comum a mais de uma pessoa, gerado porque elas possuem alguns interesses conflitantes (apesar de também terem outros em comum ou complementares). Para resolver esse problema, discutindo essas zonas de interseção de interesses, elas precisam se comunicar. 
Estudos demonstram que 70-80% da comunicação é não verbal e pode ser influenciada por itens como apresentação pessoal, pontualidade, postura, gestos, expressões e a escolha do ambiente. Locais agradáveis, arejados, com boa iluminação costumam contribuir para o sucesso da comunicação.
Escolha do meio de comunicação
O meio de comunicação escolhido para a negociação afeta sensivelmente o resultado. Cada meio apresenta vantagens e desvantagens e funciona melhor para diferentes cenários. 
Como apenas um pequeno percentual da comunicação é verbal, reuniões presenciais tendem a ser o melhor meio de comunicação, já que é possível estabelecer uma comunicação completa, aproveitando todos os aspectos como ambiente, postura, tom de voz, gestos e observar a reação do interlocutor enquanto você fala, sendo possível também corrigir possíveis “mal entendidos” antes que gerem maiores problemas. 
A comunicação por telefone perde esses aspectos presenciais, mas ainda mantém a vantagem de uso do tom de voz correto para passar sua mensagem. Tem a vantagem de ser mais ágil e possibilitar diversas interações em menor espaço de tempo (comparada com reuniões presenciais). 
A comunicação por aplicativos de mensagem instantânea escrita tem a vantagem de gerar ainda mais agilidade, mas a desvantagem de não ser possível passar o tom de voz, podendo gerar interpretação errada e falhas de comunicação. . É o meio preferido de pessoas que são mais práticas e preferem ir direto ao ponto. 
Nas mensagens de voz, é possível passar seu tom, mas não é possível identificar imediatamente a reação do outro ao que está sendo dito. 
O e-mail possibilita o desenvolvimento de textos mais completos do que mensagens instantâneas, além do uso de recursos mais detalhados (como planilhas), mas também pode gerar falhas de comunicação (pela ausência do tom de voz) e atrasos no processo (há uma maior aceitação por respostas dias depois, o que pode aumentar a sensação de impasse ou estagnação do acordo). 
Empatia e Escuta Ativa
Capacidade de se colocar no lugar do outro, de entender como ele pensa e o que ele sente. 
Geralmente, falamos sobre empatia como um atributo único. Mas uma análise detalhada do foco dos líderes durante sua apresentação revela três tipos distintos de empatia, cada um deles importante para a eficácia da liderança:
1. Empatia cognitiva: a capacidade de compreender a perspectiva da outra pessoa
2. 
0. Empatia emocional: a capacidade de sentir o que a outra pessoa sente
1. 
0. Preocupação empática: a capacidade de sentir o que a outra pessoa precisa de você
1. 
Assuma que as opiniões e formas de agir de cada pessoa são reflexo da forma como foi criada, das experiências pelas quais ela passou e da maneira como enxerga a vida. Nas negociações entre pessoas de áreas distintas da mesma empresa, diversos conflitos surgem porque um não respeita o ponto de vista do outro, simplesmente por ser diferente do seu. Mas na realidade, todos estão buscando o melhor para a empresa, só que por caminhos diferentes. O departamento financeiro pode querer reprovar uma venda de um cliente que tem problemas de crédito, por querer controlar a inadimplência e o departamento comercial pode querer aprovar essa venda mesmo assim, por querer aumentar o faturamento “a qualquer custo”. Ambos são interesses legítimos, mAgilidadeas as soluções só surgirão se cada um entender o ponto do outro e estiver aberto a discutir formas produtivas de compor algo que melhor atenda ao momento da empresa. 
A escuta ativa contempla a necessidade de ficar em silêncio quando o outro fala, sinalizar que está escutando e reforçar seu entendimento, mesmo que não concorde com o que foi falado. Além de escutar ativamente, é possível potencializar a conversa, ao fazer perguntas inteligentes (demonstram mais claramente que você entendeu do que simplesmente repetir o que foi falado), dar suporte ao outro em relação à dificuldades que ele expresse e não “sequestrar a conversa”. 
Perfil dos interlocutores
Para estabelecer rapport eficiente e entrar na mesma frequência, é preciso identificar precisamente seu interlocutor.Os 4 perfis principais são divididos no cruzamento entre os de decisão rápida x lenta e entre os que são mais racionais (privilegiam dados nas decisões) e os emocionais (privilegiam relações)
Analítico (decisão lenta, baseada em dados):
Características: Pensativo, estudioso, metódico. Gosta de processar diversos dados para embasar sua decisão. Para ele, sua decisão pode levar o tempo que for preciso, desde que ele esteja confortável com a análise profunda que tiver feito do negócio. 
Conexão: Para se conectar com ele, é preciso compartilhar as informações solicitadas (ele só vai decidir se recebê-las), passar dados, não opiniões e não tentar apressar a decisão. 
Pragmático (decisão rápida, baseada em dados): 
Características: Prático, formal, postura firme. Gosta de ir direto ao ponto, de receber as informações solicitadas e não costuma tolerar enrolação. 
Conexão: É preciso adotar a mesma postura. Se ele é formal, não force intimidade. Se ele quiser falar direto sobre negócios, não tenta perder tempo com “small talk” ou papos triviais. Responda de forma direta aos seus questionamentos. 
Afável (decisão lenta, baseada nas relações):
Características: Valoriza a cumplicidade, gosta de conselhos sobre a melhor decisão a tomar, é inseguro ao tomar decisões e odeia dizer não (por acreditar que isso abalará o relacionamento). 
Conexão: É muito importante a todo momento passar segurança, e ir com calma, sem forçar demais por uma solução rápida. É aconselhável tentar envolver outras pessoas na decisão, para remover a insegurança do afável em decidir sozinho. 
Expressivo (decisão rápida, baseada nas relações): 
Características: É popular, gosta de se comunicar, falar sobre sua vida pessoal e discutir sobre vários assuntos. Adora estar com pessoas de confiança à sua volta. 
Conexão: Valorize a conversa preliminar. O expressivo dá muito valor à relação de confiança e a conversa para conversar sobre diversos temas e entender como você pensa, ajuda a criar esse laço. Não se esqueça que a partir do momento que o expressivo sentir que você é digno de confiança, ele está pronto para decidir, logo, acompanhe seu ritmo quando ele acelerar e quiser resolver o negócio. 
Vale frisar que a negociação não gira em torno do que você sabe, mas sim do que precisa descobrir. Muitos se consideram excelentes negociadores por serem extrovertidos e por falarem bem, mas na prática, é mais importante ouvir, com atenção do que falar. A concessão mais barata que podemos fazer por alguém é deixá-lo falar, ouvi-lo. 
 
Negociação Estratégica /
Comunicação
1
2
3
Qual desses não é um aspecto da empatia:
a
Empatia cognitiva.
b
Empatia emocional.
c
Preocupação empática.
d
Empatia relacional.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Comunicação
1
2
3
Qual dessas características não representa o perfil de interlocutor “analítico”
a
Metódico.
b
Estudioso.
c
Lento.
d
Prático.
e
N.R.A.
 Negociação Estratégica /
Comunicação
1
2
3
Qual desses aspectos não está relacionado com a comunicação:
a
Preparação.
b
Escrita.
c
Tom de voz.
d
Escolha do ambiente.
e
N.R.A.
Muitos negociadores se atentam apenas à táticas de negociação, tentando decorar “dicas infalíveis” ou truques que possam ser usados em qualquer cenário. Isso é inviável, pois as negociações dependem de vários fatores, muitas vezes imprevisíveis. Táticas que funcionam bem em um cenário, podem ter efeito inverso em outro ligeiramente diferente. 
Vale mencionar que a estratégia adequada pode envolver apenas movimentos fora da mesa de negociação, fazendo com que nem sequer seja necessário sentar à mesa para negociar. Nesses cenários, táticas seriam desnecessárias. De qualquer forma, existem táticas e conceitos gerais que devem ser observados e podem guiar suas decisões durante a negociação, como veremos abaixo. 
Zona de Acordo Possível (ZOPA – Zone of Possible Agreement)
A ZOPA representa a faixa em que as propostas valem mais a pena para ambos do que suas alternativas. Os acordos fechados nessa zona seriam viáveis para os 2. Tentar imaginar essa linha de acordo possível é bem útil na prática, tanto no momento de fazer propostas quanto para não fechar nada abaixo das suas possibilidades.
Há 2 tarefas importantes: 
1) Tentar descobrir qual é a ZOPA do outro (aumenta a captação de valor – caso seja mais alta do que o esperado);
2) Formar a percepção da outra parte sobre qual seria a sua ZOPA (gera proteção de valor: ao fazê-la parecer menor do que realmente é).
A dinâmica na ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do outro, ao mesmo tempo que tenta fazer o outro acreditar que está perto do seu limite.  
Ancoragem
Humanos não conseguem lidar bem com dados genéricos. Precisam de uma referência, algo com o que comparar. Diversos estudos comprovam que as pessoas atribuem um peso muito grande à 1ª informação disponível em relação a algo cujo valor desconhecem. Mesmo em situações que não têm relação com a negociação, a âncora tem efeito de moldar a percepção em relação a algo. 
Uma primeira oferta razoável tem forte poder de influência sobre o valor final de uma negociação. Isso levaria a crer que o segredo então é “chutar valores altos” e com isso se dar sempre bem nas discussões de valor? Não é bem assim...
A opção por ancorar depende do nível de informação que você tem em relação aos limites de valor da outra parte. Se você tiver informação sobre isso, vale usar o poder da ancoragem. Se você não tiver essa informação e achar que pode se surpreender positivamente com a proposta do outro, é melhor não ancorar e ouvir a proposta dele. 
Níveis de Ancoragem
 Ofensiva: Tem pouco efeito prático.
• Tira a credibilidade
• Indica falta de parâmetros de valor
• Demonstra desrespeito pela outra parte
• Gera postura defensiva (falta de cooperação)
Extrema: Risco alto
• Tem outra opção (BATNA) muito forte
• Aceita o risco de perder essa negociação
• Acredita que a outra parte tem opções fracas
Arrojada: Risco médio
• Demonstra margem para negociar
• Aumenta o tempo de negociação (não indicado para casos urgentes)
• Pode gerar a desistência da outra parte (sem aviso prévio) caso tenha outras boas opções (BATNA média) ou não tenha tempo nem disposição para longo ciclo de negociação
Razoável: Risco baixo
• Poderes equilibrados entre as partes
• Possui parâmetros claros para embasar proposta
• Pouca margem para concessões
• Há ambiente cooperativo para discussão
Viável: Sem risco
• Poderes equilibrados
• Parâmetros compartilhados e aceitos
• Baixíssima margem para concessão de valor
• Abertura para criação de concessões alternativas de baixo custo e alto benefício
• Grande sinergia para colaboração entre as partes
• Velocidade no fechamento do negócio 
A escolha do nível de ancoragem vai depender:
· Do quanto você está disposto a se arriscar na negociação;
· 
· Da força das suas alternativas;
· 
· Do nível de cooperação/confiança/relacionamento entre as partes;
· 
· Do prazo que você tem para finaliza-la. 
· 
Quanto mais tempo uma âncora passa na mesa, mais raízes ela cria, muda o foco da negociação e impacta sua visão sobre o todo. Quando receber uma ancoragem pesada, é importante “desancorar”, ou seja, mostrar de forma clara e explicita, o quanto ela não é aceitável, razoável ou justa. Volte com uma justificativa que embase isso ou com uma contraproposta, para enterrá-la em definitivo. 
Persuasão
Persuadir significa convencer ou influenciar alguém a fazer algo. O psicólogo Robert Cialdini, principal autoridade mundial no assunto,  afirma que podemos utilizar gatilhos mentais, para persuadir as pessoas no dia a dia e lista 6 princípios da persuasão: 
1. Reciprocidade
2. 
3. Compromisso e Coerência
4. 
5. Aprovação Social
6. 
7. Afeição
8. 
9. Autoridade
10. 
11. Escassez 
12. 
Formas de Apresentação de Propostas
Pacotes de Ofertas 
Usar pacotes de Ofertas ou MESO (multiple equivalent simultaneous offers)  é uma tática de negociação que envolve fazer múltiplas propostas, de valor equivalente, apresentadas simultaneamente. Como cada pessoa valoriza pontos de forma diferente, essa é uma boa oportunidadede entender na prática quais são as prioridades do outro e poder direcionar /  ajustar suas propostas para atendê-las. 
Oferta “Não Oferta”
Essa pode ser uma opção de ancoragem, em que você referência o preço, sem ofender a outra parte. É como se fosse uma “oferta- não oferta”.
Exemplo: O invés de dizer: “Oferecemos R$ 1 milhão por sua empresa”, Pode falar: “pelas informações que conseguimos captar, dá para perceber que há muito valor subjetivo ou ainda não revelado sobre a sua empresa. Ainda não foi possível fazer uma análise completa, mas com o que já temos hoje, daria para dizer que vale R$ 1 milhão, com a abertura de modificar essa oferta, se forem apresentadas informações adicionais que façam esse valor subir”. 
Propostas com números precisos e faixas de valor
Estudos da Universidade de Columbia avaliaram 1.254 negociações e concluíram que, embora 98% das propostas nas negociações em geral e em sites de classificados sejam feitas com números redondos, o uso de números precisos (como 5.015 ao invés de 5.000), aumentam consideravelmente as chances de sucesso na negociação. Por que? Passam a imagem de que o proponente fez seu dever de casa, estudou a fundo, indicando que há menos espaço para negociar.
O uso de faixas de valor (exemplo: queria fechar entre 33 e 35 mil) também é uma boa oportunidade de ancoragem, quando seu alvo é fechar no número mais baixo da faixa. O outro pode acabar se sentindo impelido a barganhar pelo valor inicial da faixa e considerar que conseguiu uma redução sobre seu valor desejado. 
Acordos Contingenciais
Como um acordo é necessariamente uma diferença de visões, acordos contingenciais são uma ótima forma de resolver impasses, porque cada parte fecha negócio pelo que ela acredita. 
Exemplo: Na venda de uma empresa, o investidor quer pagar menos porque acha que o faturamento vai crescer de forma lenta e o vendedor da empresa acredita que ela dobrará de tamanho no curto prazo. Podem acertar um valor e colocar uma cláusula de valor adicional caso o que cada um acredita, se concretize. 
A vida é feita de diferentes interpretações e é bom que as pessoas pensem diferente mesmo. Essas diferenças se estendem além das óbvias de interesses ou prioridades. Diferenças de visões futuras de negócio (como estimativa de faturamento), de atitude em relação ao risco ou urgência. 
 
 Negociação Estratégica /
Táticas de Negociação
1
2
3
Qual desses não é um princípio da persuasão?
a
Reciprocidade.
b
Agressividade.
c
Aprovação Social.
d
Autoridade.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Táticas de Negociação
1
2
3
O que representa a Zona de Acordo Possível (ZOPA) na negociação?
a
Faixa de valor que não é interessante para ninguém.
b
Faixa de valor que é interessante para uma das partes.
c
Valor médio entre 2 propostas.
d
Faixa de valor onde o acordo é viável para ambas as partes.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Táticas de Negociação
1
2
3
Acordos contingenciais envolvem:
a
Fechamento de negócios acomodando visões distintas.
b
Acordos inválidos.
c
Fechamento de negócios inviáveis.
d
Acordos não cumpridos.
e
N.R.A.
Principais Emoções na Negociação
Como a negociação é um processo onde há constante risco de não alcançar objetivos e envolve pessoas, que possuem divergentes visões de mundo, prioridades, desejos e necessidades, as emoções acabam influenciando o rumo das discussões. 
Tudo o que se construiu nos 4 pilares da negociação (postura, preparação, comunicação, táticas) pode ser perdido se as emoções escalarem e assumirem o controle.
Há diversas emoções envolvidas, mas como principais podemos listar: 
· Raiva
· 
· Ego
· 
· Sentimento de vitória/derrota
· 
· Ansiedade
· 
Conflitos
Não é produtivo ficar tentando achar culpados pelo que aconteceu no passado. Gera uma discussão longa, coloca todos na defensiva e não resolve problema algum;
Melhor dizer: “entendo sua posição, mas para lhe ajudar, preciso entender os motivos por trás dela, ou seja, quais são seus interesses”;
Muitas vezes você está num impasse e não consegue atender diretamente à posição da outra parte, mas conseguiria atender aos seus interesses.
Tipos de conflitos no trabalho: 
1. Tarefas
2. 
3. Relacionamento
4. 
5. Valores
6. 
Principais preocupações e necessidades humanas, relacionadas ao conflito (5 core concerns):
1. Expressar Apreciação
2. 
3. Respeitar Autonomia
4. 
5. Construir Afiliação
6. 
7. Reconhecer Status
8. 
9. Exercer um papel
10. 
Distanciamento
No calor das emoções, a reação natural dos indivíduos é reagir. O professor William Ury, um dos principais autores mundiais sobre negociação propõe um caminho alternativo, que é “ir para a varanda”. Ao encarar um negociador intransigente, imagine que você é um observador, assistindo essa interação da varanda e imagine como você descreveria o que você está assistindo, de uma forma neutra. 
Lidando com pessoas difíceis / Minimizando intimidações
Considere que: 
· Quando você estiver nervoso, de cabeça quente, fará o melhor discurso do qual irá se arrepender para sempre;
· 
· É importante perceber as transformações que ocorrem no seu corpo (ficando vermelho, sangue subindo, tremendo). A consciência é o 1º passo para retomar o controle;
· 
· Numa discussão acalorada, pedir uma pausa, ir ao banheiro, tomar uma água, sugerir retomar a conversa em outro momento, são boas saídas para acalmar os ânimos;
· 
· Dizer que o outro está nervoso não é uma boa estratégia, porque faz parecer que a culpa da discussão é toda dele e na verdade, deve ser de ambos. A postura de um reflete a postura do outro;
· 
· Tente colocar a discussão no eixo, lembrando do propósito comum, que é buscar uma solução mutuamente satisfatória.
· 
  
Negociação Estratégica /
Emoções na Negociação
1
2
3
Qual dessas não é uma preocupação ou necessidade humana relacionada ao conflito?
a
Apreciação.
b
Autonomia.
c
Afiliação.
d
Investigação
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Emoções na Negociação
1
2
3
Ao lidar com pessoas difíceis, é importante:
a
Ser agressivo.
b
Deixar claro que a culpa do conflito é dele.
c
Separar as pessoas dos problemas.
d
Dizer que está muito nervoso.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Emoções na Negociação
1
2
3
Uma das táticas para diminuir a tensão dos conflitos é:
a
Distanciamento.
b
Parar de escutar.
c
Gritar.
d
Se impor.
e
N.R.A.
Visão Geral 
56% dos brasileiros empregados não estão satisfeitos com seu salário ou emprego, mas apenas 29% negociaram o salário no emprego atual. Por que será que tão pouca gente age para defender os próprios interesses em relação a um assunto que impacta seriamente sua qualidade de vida? Por que sofremos ao nos sentirmos desvalorizados no trabalho, reclamamos dia após dia com colegas pelos corredores, com familiares em casa, mas não fazemos nada de concreto para mudar essa situação?
Um dos principais motivos é o receio de ser visto como ganancioso ou egoísta demais, de ser mal interpretado ou de colocar em risco o emprego atual. 
Existem estudos no campo da psicologia que comprovam nossa necessidade de aprovação social e aceitação. Além disso, já foi constatado que o sofrimento causado pelo risco de perder algo (no caso, nosso emprego) representa o dobro da satisfação trazida por um ganho (aumento salarial ou promoção). Mais adiante, abordarei também conceitos como agilidade emocional, mentalidade fixa e os vieses decisórios que acabam nos auto sabotando na busca por nossos interesses. 
Há também uma questão inconsciente que envolve nossa disposição para honrar a responsabilidade que acompanha o aumento salarial. Permanecer na zona de conforto – que prefiro chamar de zona de inércia, já que nela há muito desconforto – pode parecer ruim, mas não exige compromissos nem esforços adicionais em relação ao que você realiza normalmente em seu trabalho. Já ao receber um incremento salarial ou promoção, a cobrança aumenta e é preciso se colocar numa posição desconfortável e desconhecida, que nem todos estão realmente dispostos a ocupar. Como diria Sun Tzu: “A vitória está reservada para aqueles que estão dispostos a pagar o preço.” Por isso, a primeira partedo livro discorre sobre a auto análise em relação ao merecimento e à disposição para mudar as próprias atitudes. 
Outro obstáculo à negociação é a visão tradicional de que ela representa uma batalha de vontades, isto é, que para uma pessoa ganhar algo, a outra necessariamente tem que perder. Ao pensar assim, assume-se que sempre há grande risco de prejudicar o relacionamento ao iniciar uma negociação, e como a relação com o gestor é vista como essencial, não valeria a pena correr esse risco. 
Entretanto, essa visão é simplista e há diversos exemplos que demonstram que é possível satisfazer os interesses de ambos em uma negociação, por meio de criatividade e colaboração construídas a partir de trocas que tenham baixo custo e gerem alto benefício. 
Defender seus interesses exige atitude. Apesar de 52% dos profissionais americanos se sentirem confiantes para negociar seu salário  (mesmo que não estejam realmente preparados), pouco mais da metade deles efetivamente tem a iniciativa de negociar. Isso é uma pena, pois o mesmo estudo demonstra que, dos que tentam, 84% conseguem algum aumento. Esse índice é altíssimo e privilegia quem tem a postura de se preparar e a iniciativa de ir atrás dos próprios interesses (e indiretamente, os da sua família também).
Sem dúvida, o processo de negociação de salário é estressante, desconfortável e amedrontador. Por isso, muitos desistem no meio do caminho. Isso é bom para os que persistem, porque nenhuma empresa suportaria os custos de dar aumentos constantes a todos.
A negociação salarial depende basicamente de 3 pontos: 
1. É preciso verdadeiramente merecer o aumento
2. 
3. O aumento precisa ser viável para a empresa
4. 
5. É preciso agir e convencer os tomadores de decisão
6. 
Merecimento
Este ponto envolve autoanálise, desempenho, resiliência, relacionamento interpessoal, conhecimento técnico e outras características necessárias para se destacar no ambiente profissional. É o ponto de partida para analisar se o aumento faz sentido. Caso não faça, é preciso trabalhar nesse ponto antes de qualquer tentativa.
Viabilidade
Por mais que você mereça e até tenha condições de convencer seu gestor, seu pedido pode ser inviável para a empresa. É preciso avaliar o momento (talvez agora não seja factível, mas sim daqui a alguns meses), ter flexibilidade (talvez não seja possível atender ao seu pedido da forma como foi feito, mas sim se forem incluídas outras variáveis) e considerar a possibilidade de que talvez não haja viabilidade de a empresa atender às suas demandas em momento algum (o que geraria mais clareza na decisão de que o ideal é buscar diferentes alternativas de carreira).
Convencimento 
Este passo abrange todos os movimentos para concretizar seu pedido – antes, durante e depois da negociação em si. Entre outras coisas:
• Fazer uma pesquisa prévia para determinar seu valor de mercado.
• Trabalhar para ficar no topo da faixa salarial do seu segmento.
• Preparar a argumentação a seu favor – sem colocar em risco o relacionamento com seus gestores.
• Construir seu discurso de forma mais convincente, relacionando suas atitudes a resultados de sucesso.
• Usar uma abordagem colaborativa (aliados versus adversários).
• Saber superar a primeira negativa – que normalmente surge quando o assunto é levantado.
• Usar outras variáveis na negociação para superar impasses e conseguir atender aos interesses de ambas as partes.
Passo a Passo 
Esses 10 pontos resumem o passo a passo que você deve ser seguido na busca do aumento ou promoção salarial:
1. Observação 
2. Preparação
3. Estratégia
4. Agendamento 
5. Persuasão
6. Flexibilidade
7. Feedback
8. Resiliência
9. Nova tentativa
10. Resolução
 
Negociação Estratégica /
Negociação Salarial
1
2
3
Qual aspecto não devem ser contemplados na argumentação para a negociação salarial?
a
Questões particulares.
b
Resultados entregues.
c
Capacitação técnica.
d
Referências de pesquisas salariais.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Negociação Salarial
1
2
3
O poder na negociação salarial:
a
É sempre do empregador.
b
É sempre do empregado.
c
Depende da dificuldade de reposição do funcionário e da importância que ele tenha para a empresa.
d
É sempre equilibrado.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Negociação Salarial
1
2
3
Qual dos pontos abaixo tem menos impacto na negociação salarial, de forma geral:
a
Merecimento.
b
Viabilidade.
c
Convencimento.
d
Segmento da empresa.
e
N.R.A.
Apresentação Canvas
O canvas de negociação é uma ferramenta prática, para ajudar na preparação antes de cada negociação. 
A ferramenta completa os aspectos essenciais a serem considerados na montagem da estratégia de negociação: 
· Interesses
· Partes
· Alternativas
· Zona de Acordo Possível
Soluções Possíveis
Há uma ordem sugerida de preenchimento, começando no ponto 1 e indo até o 11, mas caso não disponha de alguma informação, é possível pular para o ponto seguinte. 
Vale mencionar que várias informações não estarão disponíveis antes de iniciar a negociação, mas um dos objetivos do canvas é identificar quais informações devem ser buscadas antes e durante o processo de negociação. Também é importante checar suas suposições iniciais ao longo do processo e ir ajustando o que foi preenchido, conforme novas informações forem surgindo. 
Preenchimento Interesses
Os acordos têm maiores chances de serem fechados e implementados se satisfizerem os interesses de ambas as partes. Por isso, é importante tentar listar e priorizar os seus interesses, além de tentar imaginar quais poderiam ser os interesses das outras partes envolvidas. 
Preenchimento Alternativas + ZOPA
O poder na negociação tende a quem tem alternativas mais fortes e pode recorrer a elas com tranquilidade. 
É preciso listar suas alternativas, da mais forte para a mais fraca. Caso não tenha alternativas satisfatórias em relação à essa negociação, é preciso trabalhar fora da mesa de negociação para fortalecê-las. Vale também tentar supor quais seriam as alternativas dos outros, para demonstrar o quanto o acordo oferecido é melhor do que elas. 
A zona de acordo possível contempla a faixa de valor em que o acordo oferecido é melhor do que as alternativas que cada um possui e é aceitável para a outra parte. Quem tem a visão mais clara sobre essa faixa, tem maior vantagem para colocar propostas que capturem uma maior parte do valor que foi criado na negociação.  
Preenchimento Partes + Soluções Possíveis
Na preparação, é preciso pensar de forma mais ampla, além das pessoas ou empresas que estão diretamente envolvidas na negociação, listando quais pessoas/empresas podem de alguma forma influenciar ou ser influencidas pelo resultado da negociação. 
A partir daí é preciso também pensar em quais incentivos elas teriam para apoiar ou bloquear o acordo e em que momento cada uma deve ser inserida ou afastada do processo. 
Tente listar antecipadamente as soluções possíveis que enxerga para essa negociação, considerando as informações que você conseguiu coletar antecipadamente, mas esteja aberto a desenhar e considerar novas soluções conforme novas informações e cenários surgirem. 
 
Negociação Estratégica /
Canvas de Negociação
1
2
3
Com relação à preparação, marque a alternativa INCORRETA:
a
Ela ajuda a enxergar melhor os caminhos possíveis.
b
Ajuda a identificar com mais clareza interesses e alternativas.
c
É importante para buscar soluções criativas.
d
Devo ficar amarrado ao plano que construí inicialmente e não considerar mais nenhuma opção.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Canvas de Negociação
1
2
3
Qual aspecto não é contemplado no canvas de negociação?
a
Partes.
b
Alternativas.
c
Interesses.
d
Emoções.
e
N.R.A.
Negociação Estratégica /
Canvas de Negociação
1
2
3
Com relação aos interesses, marque a alternativa correta:
a
Todos possuem o mesmo peso.
b
É importante priorizá-los, por ordem de importância.
c
É sempre possível obter todos os meus interesses nas negociações.
d
Não é possível satisfazer interesses de ambas as partes.
e
N.R.A.
A Metodologia da Pesquisa a ser Utilizada:
O QUE É UMA PESQUISA?
Pesquisar é procurarrespostas para inquietações, ou para um problema.  É uma atividade voltada para a solução de problemas teóricos ou práticos com o emprego de processos científicos.
A Metodologia da Pesquisa é um processo sistemático de produção de um método científico.  Pode ser definida pelo Tipo (Natureza e Abordagens); Procedimentos Técnicos; Quanto aos Objetivos, Níveis e Resultados da Pesquisa.
TIPOS DE PESQUISA:
· Quanto à Natureza
· 
Básica: gerar conhecimentos novos e úteis para ciência sem aplicação prática prevista. Investigação de fenômenos físicos e seus fundamentos. Ex.: o físico Bohr e a Estrutura dos Átomos e da Física Quântica
Aplicada: gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de problemas específicos. Utiliza-se dos conhecimentos obtidos pela pesquisa básica para solucionar ações concretas e os problemas existentes. Ex.: Thomas Edson e criação e a luz elétrica.
· Quanto à Abordagem
· 
Quantitativa: traduz números em opiniões e informações. Utiliza métodos estatísticos.
Qualitativa: É descritiva. Considera a existência de um mundo real e o participante.
Quantitativa X Qualitativa:
PROCEDIMENTOS TÉCNICOS:
Pesquisa Bibliográfica: explica um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos; base em livros e periódicos científicos; busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema; procedimento básico para estudos monográficos;
Pesquisa Documental: a partir de material não analisados; assemelha-se à pesquisa bibliográfica, todavia as fontes que a constituem são documentos;
Pesquisa Experimental: consiste em determinar um objeto de estudo e selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definindo as formas de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto em condições determinadas.  Pretende dizer de que modo ou por que causas o fenômeno é produzido;
Pesquisa de Levantamento (Surveys): caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas, cuja  opinião se quer conhecer; conhecimento direto da realidade, economia e rapidez,  quantificação. Faz uso de questionário / formulário de pesquisa;
Pesquisa de Estudo de Campo: assemelha-se ao levantamento, mas são mais aprofundados, apresenta maior flexibilidade, podendo ter seus objetivos reformulados ao longo do processo de pesquisa;
Pesquisa de Estudo de Caso: estudo aplicado, aprofundado e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado;
Pesquisa-Ação: resolução de um problema coletivo.
Pesquisa Participante: interação entre pesquisadores e membros das situações  investigadas;
Pesquisa Etnográfica: documenta e analisa aspectos culturais, específicos do processo comunicativo (verbal e não-verbal), bem como contextualiza este processo na cultura do grupo social onde ele ocorre. 
OBJETIVOS / NÍVEIS:
Pesquisa Exploratória: objetivam familiarizar-se com o fenômeno ou obter nova percepção do mesmo e descobrir novas idéias.  Ex: pesquisas bibliográficas e estudos de caso.
Pesquisa Descritiva: observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos(variáveis) sem manipulá-los.  Trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria realidade. Envolve técnicas padronizadas de coleta de dados, como questionários e observação sistemática.  Ex.: estudos descritivos, pesquisa de opinião, pesquisa de motivação, estudo de caso, pesquisa documental.
Pesquisa Explicativa: explica o “porquê” das coisas, visando identificar os fatores que determinam ou contribuem  para a ocorrência dos fenômenos.
QUANTO AOS RESULTADOS E A CONCLUSÃO:
Ao descrever os resultados da pesquisa, deverá atentar para os seguintes aspectos: 
· Apresentados todos os resultados considerados relevantes, mesmo os negativos
· 
· Não são incluídos comentários, pois estes farão parte da  discussão 
· 
· A apresentação pode ser feita por meio de tabelas ou gráficos;
· 
· Nos trabalhos quantitativos, procure usar as estatísticas  adequadas. 
· 
Quanto à conclusão, deve decorrer da discussão, onde  os dados são analisados e a conclusão é feita fundamentada nesta análise.
A conclusão deverá apresentar:
· O cumprimento de todos os objetivos da pesquisa;
· 
· Confrontação entre os objetivos da pesquisa e as conquistas alcançadas;
· 
· A comparação entre os resultados e a hipótese (além de deixar claro se a suposição foi confirmada ou não. Caso a suposição não tenha sido confirmada, não há prejuízo nenhum para o pesquisador, já que cabe a ele relatar os fatos e não a solução do problema em si);
· 
· A análise da relação entre os fatos verificados e a revisão de literatura (referencial teórico);
· 
· Contribuição do estudo para a ciência (sociedade, empresa,  alunos de administração,...);
· 
· Sugestões para estudos futuros.
· 
 
 
Atividade extra
Prepare uma experiência, algo que queira comprovar em seu dia-a-dia, seja em casa ou em seu trabalho. Baseado no material da disciplina, exercite o raciocínio da metodologia científica e elabore a introdução de um projeto científico, o qual deverá conter as seguintes partes:
1. Apresentação do Tema (Assunto)
2. 
3. Relevância ou Justificativa do Tema
4. 
5. Problema a ser Investigado
6. 
7. Objetivos do Estudo (Gerais e Específicos)
8. 
9. Definição de Hipóteses que deverão ser Investigadas
10. 
11. Metodologia da Pesquisa que será Utilizada (Natureza, Abordagens, Procedimentos Técnicos e Níveis)
12. 
Obs.: caso já tenha o tema de pesquisa do seu TCC, poderá aproveitar para apresentar neste exercício.
 
Negociação Estratégica /
A Pesquisa
1
2
3
Assinale a alternativa correta:
a
O estudo de caso deve conter um estudo aplicado, aprofundado e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado.
b
Uma vantagem da pesquisa documental é que nem sempre constituem amostras representativas do fenômeno em estudo.
c
Uma desvantagem da pesquisa documental é que as informações neles contidas não se alteram ao longo do tempo.
d
A pesquisas de estudo de campo se caracterizam pela interrogação direta das pessoas, cuja opinião se quer conhecer; conhecimento direto da realidade, economia e rapidez, quantificação.
e
A pesquisa qualitativa traduz em números opiniões e informações para classificá-los e organizá-los. Utiliza métodos estatísticos.
Negociação Estratégica /
A Pesquisa
1
2
3
Quanto à Pesquisa Qualitativa:
a
Impossibilita uma melhor compreensão de um fenômeno, analisando-o a partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando alguns pontos de vista relevantes.
b
Projetada para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística.
c
Determina numericamente uma escala de importância do valor atribuído para o cliente.
d
A abordagem qualitativa oferece três maneiras de realizar a pesquisa: a pesquisa documental, o estudo de caso e a etnografia.
e
Requer elaboração de questionário e deve ser tabulada em forma de gráficos para facilitar a visualização.
 Estranhou esse gabarito?
Negociação Estratégica /
A Pesquisa
1
2
3
Com relação à análise dos resultados e conclusão, NÃO é correto afirmar que:
a
Devem ser apresentados todos os resultados relevantes, mesmo os negativos.
b
Podem ser incluídos comentários, pois estes farão parte da discussão.
c
A apresentação pode ser feita por meio de tabelas ou gráficos.
d
A conclusão deve conter a confrontação entre os objetivos da pesquisa e as conquistas alcançadas.
e
A análise da relação entre os fatos verificados e a revisão de literatura (referencial teórico).
Mapeando Produtos, Serviços e Escopos de Implantação
Todo projeto precisa de uma implantação. Para que a implantação possa ser realizada com sucesso, todos os riscos precisam ser calculados antes de iniciarem as atividades do projeto. Isso não significa que imprevistos não vão ocorrer. Podem sim ocorrer, porém, você pode estar mais preparado para enfrentar de frente a situação que necessita de correção. 
Produtos envolvidos na Implantação
Se o seu projeto for vender uma quantidade de produtos em um evento,vale analisar se você está com o estoque necessário para suportar a venda deste produto. Quem vai a este evento? A maioria das pessoas são homens ou mulheres? Este evento é dedicado a crianças, adolescentes ou adultos? Sendo adulto e mulher, quais produtos podem servir de carro chefe para ter mais vazão? Esses produtos estão bem acomodados para não serem entregues com caixas amassadas? Esse produto precisa de um ambiente climatizado? 
Alinhamento Contratual com Fornecedor
Como você pretende faturar este produto junto ao seu fornecedor? Existe a modalidade de venda por consignação. Quando o fornecedor entrega alguns produtos gratuitamente para que você possa vender e, em cima do que foi vendido, é gerado o pagamento ao fornecedor e a devolução dos produtos não vendidos.
Alguns fornecedores só aceitam a venda. Neste caso, o estoque é de sua responsabilidade e você precisa fazer o cálculo do seu investimento, dos produtos que acredita que vão vender e assim, calcular a sua margem para que o lucro possa ter de bom agrado. 
Alinhamento com os organizadores do evento:
Se você vai expor o seu produto em um evento, pode existir alguns acordos a serem negociados. Alguns organizadores de eventos locam os espaços para os expositores de produtos. Esse valor deve ser pago antes do evento. O valor normalmente é por metro quadrado. Se você deseja um espaço grande, pagará pelo espaço contratado. Outros organizadores de eventos combinam um espaço pré-estabelecido e uma comissão média de 30% do valor total faturado. Esse valor é pago no final do evento.  
Contratação de funcionários assistentes para esse evento
Se o evento for por uma tarde inteira ou um dia inteiro, sabemos que existe pausas para dar uma relaxada, seja para ir ao banheiro, tomar água, café e almoçar. Nesses intervalos, alguém precisa continuar no espaço para atender os clientes, afinal, o evento não para. 
Se você deixar o espaço vazio, existe risco de furtos. Neste caso você pode optar pela contratação diária de uma pessoa que será seu assistente nas vendas e para não deixar o espaço vazio ou combinar, não recomendado, com o stand ao lado se pode cuidar do espaço para você na sua ausência. Vale lembrar que ele também tem o espaço dele para cuidar e o risco de furto também existirá. 
Essa contratação gerará um investimento da sua parte que precisa ser calculado também nas vendas dos produtos, para que o lucro seja assertivo.
Alinhamento de horários entre a organização e a venda
Se for pré-estabelecido que a organização dos produtos deve iniciar um dia antes, perceba que você pode ter custos de duas diárias com o seu assistente. Você também está investindo a sua hora nessa organização. Pode ser uma tarde ou um dia inteiro de trabalho que merece ser recompensado por toda a venda gerada no dia do evento. 
Organização do espaço
A venda se torna especial quando o ambiente é harmonioso, cheiroso e com ótima qualidade no serviço e do produto. Neste cenário, você vai contratar empresas terceiras para decorar o seu espaço no evento, ou você mesmo vai comprar os produtos para fazer a decoração. A atenção em cada detalhe é fundamental para este cenário e o investimento neste ponto decorativo também.
Agregando valor ao Produto
O ambiente se torna mais interessante em um evento quando se tem alguns petiscos, balas, cafés, água, entre outros itens que possam trazer harmonia a este cenário. Se existir essa necessidade, vale mais um investimento.
Incluindo a Prestação de Serviço no Evento
Na implantação deste projeto poderá existir junto com o espaço, um horário dedicado para palestrar sobre o tema. Essa palestra pode ser cobrada e a prestação de serviço de “Palestrante” ou “Consultoria” ser realizada com sucesso no evento. 
Alguns optam por palestrar gratuitamente, a fim de gerar mais público e em cima da palestra, ensina como o produto pode ser utilizado. 
Se essa palestra for realizada, é necessário refletir se existe cadeira para todos, se vai precisar de microfone, caixas de som.
Pagamentos por meio de maquininha de cartão de débito ou crédito
Provavelmente os clientes comprarão os produtos. É necessário refletir sobre o formato de pagamento. Existe troco em caso de pagamento por meio de moeda? Existe a máquina de cartão para realizar os pagamentos. No evento o sinal da máquina é bom? Tem uma tomada para poder carregar caso necessário?
Quando o pagamento é realizado por meio de uma máquina de cartão de débito ou crédito, uma taxa é cobrada pela operadora do serviço. Essa taxa também precisa ser levada em consideração, visto que faz parte dos custos que terá antes de efetuar a compra.
Terá embalagem para presente?
Após a compra do produto, como ele será entregue ao cliente? Existirá papel para presente? Ou será entregue sem embrulhos?
Conclusão sobre a Implantação do Projeto
Perceba a importância de estar atento aos detalhes da implantação de um projeto. Todos os cenários acima são de muita importância. Se durante a implantação do projeto se esquece de algo, corre o risco de botar tudo a perder. Qualquer imprevisto ou atraso pode ser uma ou várias vendas perdidas. 
Todo desenvolvimento de um escopo de implantação pode estar relacionado diretamente a um custo. Esse custo precisa estar mapeado para que a venda dos produtos possa cobrir todos os custos, além de gerar um bom lucro ao proprietário do negócio.
Por isso, um check list e um cronograma bem feito, é um fator que pode gerar bons resultados na implantação. Não se deve ter prejuízos nos projetos.
 
 
Atividade Extra
Com base no vídeo abaixo, responsa 05 dicas para poder melhorar as suas vendas. https://www.youtube.com/watch?v=E71i97Wba98
 
Referência Bibliográfica
· Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=E71i97Wba98
· 
· Livro: Gestão de Serviços, Henrique L. Corrêa, Mauro Caon – Lucratividade por meio de operações e Satisfação dos Clientes
Negociação Estratégica /
Mapeando Serviços e Escopos de Implantação
1
2
3
Quais são os riscos de ter a falta de atenção durante um planejamento da implantação de um projeto?
a
Não levar equipamentos necessários.
b
Não levar pessoas necessárias.
c
Perder vendas por esquecer produtos importantes.
d
Não ser recomendado para outros clientes.
e
Todas as alternativas acima.
 Estranhou esse gabarito?
Negociação Estratégica /
Mapeando Serviços e Escopos de Implantação
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3
Por que é necessário estar atento aos custos da implantação do projeto?
a
Para que possamos calcular com precisão o retorno do investimento.
b
Para que possamos mapear qual margem do produto vai contribuir com o investimento.
c
Para que possamos evitar gastar mais do que podemos receber.
d
Para que a estratégia de vendas seja a mais assertiva possível.
e
Todas as alternativas acima.
Mapeando Serviços e Escopos de Implantação
1
2
3
Com base no exemplo dado em aula sobre o evento, cite três fatores de alta prioridade que precisam estar na implantação deste projeto para que o produto possa ser vendido com sucesso.
a
Insira aqui sua resposta.
 Estranhou esse gabarito?