UNIDADE 1 - EMPREENDEDORISMO NO RAMO DE CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS

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GESTÃO	DE	CLÍNICAS	E	CONSULTÓRIOS
UNIDADE	1	-	EMPREENDEDORISMO	NO
RAMO	DE	CLÍNICAS	E	CONSULTÓRIOS
Autoria: Johny Henrique Magalhães Casado - Revisão técnica: Katianny Gomes
Santana Estival
Introdução
A abertura de um novo negócio ou, ainda, a gestão de um empreendimento já estabelecido impõe uma série de
desa�ios. Sendo assim, torna-se indispensável a busca por conhecimentos que permitam a tomada de decisões
prudentes visando alcançar os melhores resultados.
Alguns temas são caros a todos os tipos de organizações; entretanto, quando abordamos o setor de clı́nicas e
consultórios, suas especi�icidades fazem com que algumas temáticas mereçam destaque.
Nesta unidade, abordaremos o empreendedorismo e as caracterı́sticas relacionadas ao sucesso dos negócios.
Também veremos como o marketing pode auxiliar nas vendas e ajudar a construir uma marca notória. A
gestão de pessoas, bem como o desenvolvimento de per�is de liderança, importantes a todos que pretendem
atuar como gestores, também serão discutidos ao longo desta unidade.
Esperamos que o conteúdo seja proveitoso ao seu desenvolvimento pessoal e pro�issional.
Bons estudos!
1.1 Empreendedorismo
A palavra empreendedorismo	 é derivada do verbo empreender, o qual, por sua vez, possui forte ligação
com o verbo realizar, tornar algo possı́vel. Quando se aborda o termo empreendedorismo, é importante
considerar que ele está relacionado ao ato de implementar uma novidade ou de promover uma mudança;
portanto, o indivı́duo que tenha a intenção de empreender deve possuir grande capacidade de concretizar
transformações.
Existem dois tipos de empreendedorismo: o primeiro é denominado de “empreendedorismo por
oportunidade” e ocorre quando um indivı́duo identi�ica uma possibilidade de negócio – ou ainda de mudança
– e decide empenhar recursos para aproveitá-la; a outra categoria é conhecida como “empreendedorismo por
necessidade” e acontece quando uma pessoa empreende porque não há outra alternativa – portanto, não tem
escolha.
Independentemente do motivo que levou o sujeito a empreender, é vital considerar que são necessárias
algumas caracterı́sticas para que ele desempenhe suas funções satisfatoriamente. Então, é importante
considerarmos esses atributos ao descrevermos o per�il empreendedor, além de estudarmos o processo de
avaliação de oportunidades que todo sujeito que deseja empreender deve procurar seguir (FARAH;
CAVALCANTI; MARCONDES, 2018). Vamos conhecer o retrato de um empreendedor? 
1.1.1 Perfil empreendedor
O per�il empreendedor pode ser desenvolvido. Entre as habilidades essenciais, o poder de persuasão é uma
qualidade muito comum, pois é frequente a necessidade de convencer as pessoas de seu modelo de negócio ou
ainda da mudança que deseja implementar. Além da capacidade de persuadir, o “[...] know-how tecnológico e o
domı́nio de ferramentas gerenciais são vistos como uma consequência do processo de aprendizado (learn-
how) de alguém capaz de atitudes de�inidoras de novos contextos” (FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES; 2018,
p. 15) são caracterı́sticas primordiais na descrição de um gestor de negócios.
Ao empreender, o indivı́duo precisa de muito a�inco e entusiasmo no tocante às novas oportunidades que
serão exploradas. Por isso, ele deve demonstrar muita con�iança em relação aos seus projetos, para que, assim,
possa convencer os demais da importância de suas ideias (MARIANO, 2013). Caso o empreendedor não
consiga transmitir convicção, é possı́vel que ele �ique sem resposta para algumas perguntas importantes:
VOCÊ SABIA?
Investidores e programas de mentorias e incubação podem ajudar a reduzir os
custos com acesso às novidades para pequenos e médios negócios. Há várias
oportunidades também para o setor de clıńicas e consultórios; com pesquisa e
desenvolvimento, é possıv́el identi�icar as chances. Conheça algumas
delas: https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/boas-oportunidades-
para-startups-da-area-da-saude/ (https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-
pratica/boas-oportunidades-para-startups-da-area-da-saude/).
1. Qual o prazo de retorno do capital investido?
2. Qual a perspectiva de crescimento do negócio?
https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/boas-oportunidades-para-startups-da-area-da-saude/
https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/boas-oportunidades-para-startups-da-area-da-saude/
https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/boas-oportunidades-para-startups-da-area-da-saude/
https://exame.abril.com.br/blog/inovacao-na-pratica/boas-oportunidades-para-startups-da-area-da-saude/
Entender o setor em que se pretende atuar ou a empresa em si é crucial. E� da ciência de todos que “[...]
nenhum empreendedor nasce com o conhecimento e a experiência necessários para identi�icar e avaliar
negócios [...] Diante disso, o empreendedor desenvolve competências que aprimoram o seu per�il
empreendedor e gestor” (FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2018, p. 15).
Outra faculdade essencial ao caráter empreendedor é o desejo de inovar, porque ajuda o empreendimento a se
diferenciar dos demais do ramo. Segundo Bessant e Tidd (2019, p. 282): 
A inovação não é um ato solitário, mas sim um jogo de múltiplos participantes. Seja um
empreendedor que encontra uma oportunidade, uma organização já estabelecida tentando renovar
seus produtos e serviços ou melhorar seus processos, fazer com que a inovação aconteça depende
do trabalho de diferentes participantes. Isso envolve questões como trabalho em equipe, reunindo
pessoas diferentes de maneira produtiva e criativa dentro de uma organização. 
 Na �igura a seguir, conheça outros domı́nios de um empreendedor: 
#PraCegoVer: na imagem, há nove retângulos que apresentam, cada um, as caracterı́sticas do per�il
empreendedor: ética, resiliência, proatividade, criatividade, liderança, paciência, autocon�iança, inovação e
conhecimento. As formas estão ligadas entre si para mostrar que as qualidades estão imbricadas.
Empreender, muitas vezes, é uma ação descrita como o ato de realizar sonhos e transformar ideias em
realidade. Então, cabe ao idealizar concretizar seus objetivos de trabalho para gerar valor a toda a sociedade
(DORNELAS, 2019).
3. Qual o principal diferencial do negócio em relação aos meus concorrentes?
Figura 1 - Caracterı́sticas do per�il empreendedor
Fonte: Elaborada pelo autor, 2020.
No setor de clı́nicas e consultórios, o empreendedor, além de possuir as caracterı́sticas necessárias àqueles
que desejam investir em qualquer negócio, também precisa ter uma forte ligação com o ramo. Dadas as
especi�icidades do segmento, esse domı́nio poderá representar o sucesso dos negócios. Mais adiante,
estudaremos essas particularidades; agora, o foco será avaliar as oportunidades mercadológicas. 
1.1.2 Avaliando oportunidades no empreendedorismo
Ao compreender o per�il empreendedor e as caracterı́sticas do indivı́duo que deseja abrir um negócio ou
promover uma mudança, é possı́vel estudar o empreendedorismo e entender melhor sua dinâmica.
Um ponto de destaque é a compreensão do modo como as oportunidades devem ser avaliadas para que, de
fato, possam ser empenhados recursos visando ao aproveitamento delas.
Ao empreender, pode-se buscar fontes comuns e ideias de negócios nas seguintes situações:
Na elaboração de extensões ou adaptações de
produtos ou serviços que já existem e estão
disponıv́eis no mercado. Nesse caso, o
empreendedor acaba complementando uma ideia
e agrega mais valor a um item ou atividade.
VOCÊ QUER LER?
E� importante mudar e inovar o per�il dos empreendedores do setor da saúde. No caso
das clıńicas, um dos focos deve ser acompanhar os pacientes e se diferenciar com o uso
das tecnologias – telemedicina e aplicativos, por exemplo – para melhorar o
atendimento e garantir rapidez, qualidade, con�iabilidade, gestão e inteligência de
marketing. Esse é um assunto que tem despertado a atenção de todos os pro�issionais
que atuam na área.Leia a reportagem “Startups da saúde: conheça as oportunidades
e desa�ios de empreender no setor” para aprofundar seus conhecimentos:
https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Saude/noticia/2017/12/startups-da-
saude-conheca-oportunidades-e-desa�ios-de-empreender-no-setor.html
(https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Saude/noticia/2017/12/startups-
da-saude-conheca-oportunidades-e-desa�ios-de-empreender-no-setor.html).
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https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Saude/noticia/2017/12/startups-da-saude-conheca-oportunidades-e-desafios-de-empreender-no-setor.html
https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Saude/noticia/2017/12/startups-da-saude-conheca-oportunidades-e-desafios-de-empreender-no-setor.html
https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Saude/noticia/2017/12/startups-da-saude-conheca-oportunidades-e-desafios-de-empreender-no-setor.html
https://revistapegn.globo.com/Banco-de-ideias/Saude/noticia/2017/12/startups-da-saude-conheca-oportunidades-e-desafios-de-empreender-no-setor.html
Levando um produto ou serviço que já existe a
um local onde ele ainda não é utilizado ou
comercializado. Essa prática pode, por exemplo,
agregar valor ou ainda trabalhar na massi�icação
e no oferecimento de uma ideia a um preço mais
atrativo. Esse tipo de empreendedorismo
acontece nas clıńicas de estética que oferecem
procedimentos a preços inferiores aos praticados
por suas concorrentes. Em muitos casos, observa-
se que os serviços são equivalentes, mas que há
uma abordagem distinta.
Com a combinação de produtos e serviços que
são comumente ofertados separadamente.
A partir do desenvolvimento de um serviço ou
produto totalmente novo, encarando o desa�io de
criar um nicho de mercado que ainda não existe.
A recomendação é realizar pesquisas e estudos para pontuar as possibilidades disponı́veis. Muitas vezes, o
empreendedor acaba “se empolgando” muito com sua ideia e desconsidera os riscos envolvidos na operação.
Analisar as concepções de negócios não é uma tarefa fácil, mas importante para avaliar se os desejos são
oportunidades que podem ser desenvolvidas (DORNELAS, 2019).
O processo de avaliação deve considerar três etapas cruciais, apresentadas pelos autores Bessant e Tidd
(2019). Clique nas caixas para conhecê-las:
•
•
Reconhecimento	de	uma	oportunidade
Esta fase considera a pesquisa que o empreendedor realiza para que, de fato, julgue a
possibilidade de desenvolver aquele empreendimento. Uma importante questão aqui é conjugar
os conhecimentos cientı́�icos com as perspectivas mercadológicas. Nesta etapa, é primordial
estabelecer contatos, parcerias e outras interações que possibilitem alcançar melhores
resultados.
A avaliação da oportunidade de empreendedorismo é muito importante, pois ela pode sinalizar que o negócio
almejado pode não apresentar resultados satisfatórios. Então, é viável considerar que: 
Um erro em muitas discussões sobre empreendedorismo é que elas partem do princı́pio de que a
oportunidade já foi identi�icada e que tudo que resta é desenvolver e obter recursos para essa
oportunidade. Entretanto, na prática, um empreendedor novato pode ter somente uma vaga ideia
sobre a base de um novo empreendimento. Pesquisas con�irmam que a capacidade de reconhecer
e avaliar oportunidades é um elemento crucial e determinante para o sucesso de novos
empreendimentos. (BESSANT; TIDD, 2019, p. 363)
Estudo	do	compromisso	empreendedor	
Ao decidir empreender, o indivı́duo deve considerar que essa tarefa exigirá tomar decisões
difı́ceis, as quais podem resultar em eventuais perdas. Os prejuı́zos nem sempre serão
superados a curto prazo, o que exige que o empreendedor se prepare para encarar vários
cenários possı́veis. 
Análise	da	credibilidade	do	empreendimento	
De acordo com Dornelas (2019, p. 79), ao avaliar uma oportunidade de empreendedorismo, é
“[...] fundamental para o empreendedor obter os recursos necessários para adquirir verbas e
outros itens para o negócio funcionar. Credibilidade é uma função de equipe de empreendimento,
clientes mais importantes e outros capitais sociais e relacionamentos”.
Na �igura a seguir, você pode conhecer quatro fatores que devem ser levados em consideração no momento de
avaliar uma oportunidade de negócio: 
#PraCegoVer: um cı́rculo azul dividido em quatro partes apresenta as variáveis a serem consideradas para
avaliar um negócio; junto a cada divisão, um retângulo traz exemplos. As variantes e seus respectivos
exemplos são: os fatores econômicos, como o aumento ou a diminuição de receitas; os desenvolvimentos
tecnológicos, ligados às barreiras de novos concorrentes, por exemplo; as tendências demográ�icas, como
idade e localização dos consumidores; e as mudanças regulatórias, relacionadas às alterações legais –
ambientais ou polı́ticas.
No processo de avaliação de uma oportunidade de empreendedorismo, deve-se realizar diversas perguntas,
cujas respostas possibilitam tomar decisões sobre como agir em diferentes situações. Para Dornelas (2019),
um simples checklist formado por cinco questionamentos pode ajudar no momento de avaliar uma
oportunidade. Clique no recurso abaixo!
Figura 2 - Fatores cuja análise é necessária no momento de avaliar uma oportunidade empreendedora
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de BESSANT e TIDD, 2019.
Existe	um	problema	a	ser	resolvido?
Ao responder a essa questão, o empreendedor deve examinar se o problema que o seu negócio
resolverá é algo notado por futuros clientes ou se é observado apenas por ele. O alcance da ideia é
importante porque permite observar o abrangência do negócio. 
Ao buscar respostas para essas cinco perguntas, considerando também todos os fatores que levam ao êxito do
processo de empreendedorismo, o indivı́duo que busca abrir um novo negócio tem mais chances de ser bem-
sucedido, com melhores ganhos e também com mais possibilidade de se consolidar no mercado em que
pretende atuar. 
Existe	um	produto	ou	serviço	que	solucionará	o	problema?
O empreendedor deve considerar se já existem potenciais concorrentes que atendam às
necessidades do mercado ou se o conceito proposto por ele é inédito e dotado de capacidade de
inovação. 
É	possível	identi�icar	com	clareza	os	potenciais	clientes?
Ao optar por abrir um negócio – principalmente na área de saúde e bem-estar –, o empreendedor
deve identi�icar sua potencial clientela e quais perspectivas de vendas futuras poderiam ser
alcançadas.
Será	possível	implantar	uma	estratégia	de	marketing/vendas	que	funcione?
E� preciso cogitar quais estratégias de marketing devem ser empregadas. Ao fazê-lo, é importante
presumir a preci�icação dos produtos e serviços, a forma como eles serão divulgados e as
metodologias de comercialização. 
A	janela	da	oportunidade	está	aberta?
Essa análise busca identi�icar o momento certo para a entrada no mercado. Aqui, é necessário
contemplar aspectos relacionados à praça em que se pretende atuar, bem como avaliar como a
concorrência reagirá ao lançamento de seus produtos e serviços. 
1.2 Marketing
Em muitas situações, quando o gestor de clı́nicas e consultórios decide adotar uma estratégia de marketing
para seu negócio, ele acaba delegando essa tarefa a outra pessoa, a qual nem sempre possui a experiência
necessária para elaborar uma plano que leve em consideração todas as especi�icidades do setor. Sendo assim,
a visão e a vivência do gestor são necessárias ao sucesso da implantação de uma tática de marketing no ramo.
Considerar a importância da pesquisa de marketing para identi�icar as necessidades dos consumidores, seus
anseios – e, principalmente, o que esperam dos produtos e serviços – é de grande importância para todos os
empreendedores e gestores. A partir de uma pesquisa de marketing bem-feita, é possı́vel aplicar e utilizar um
composto de marketing adequado ao negócio. Você conhece as caracterı́sticas dessa pesquisa? Não?! Ela é o
assunto do nosso próximo tópico.Acompanhe! 
1.2.1 Pesquisa de marketing
As pesquisas para descobrir o per�il do consumidor funcionam como uma lupa para as estratégias de
marketing. As análises permitem compreender os desejos do cliente e prever seu comportamento frente ao
processo de compra de um determinado produto ou diante do pedido de um serviço.
A principal diferença entre os termos “compra” e “consumo” é a relação do indivı́duo com as categorias dos
itens ou utilidades. Se o potencial consumidor busca conhecer como a mercadoria é produzida, quais
benefı́cios ela traz, as propriedades que a tornam diferente da oferecida pela concorrência – ou ainda a melhor
forma de consumi-la –, esse processo pode ser encarado como uma compra. E� importante ressaltar que, para
uma compra, o cliente busca conhecer mais informações nas etapas da aquisição. Nas situações de obtenção
de um produto ou serviço especı́�ico, quando o cliente não dá muita importância ao bem adquirido ou à
atividade fornecida, há um consumo – em outras palavras, consumir signi�ica fazer uma compra
desinteressada.
Analisar o per�il do consumidor e suas relações de consumo é uma das principais tarefas do setor de
marketing, porque as pesquisas na área auxiliam os gestores no processo de tomada de decisão. Especialistas
em comportamento do cliente relacionam o marketing ao campo das ciências sociais aplicadas, o que torna
necessário que o pro�issional do ramo estude psicologia experimental, psicologia clı́nica, psicologia do
desenvolvimento, ecologia humana, microeconomia, psicologia social, sociologia, macroeconomia, semiótica,
demogra�ia, história e antropologia cultural.
Quando lidamos com a gestão de clı́nicas e consultórios, as pesquisas em marketing não podem ser
desprezadas em hipótese alguma. E� a partir delas que será viável conhecer o comportamento do consumidor e
mapear suas necessidades e percepções sobre as ofertas.
VOCÊ O CONHECE?
O autor norte-americano Philip Kotler é um dos mais citados no mundo quando o
assunto é marketing. Aqueles que pretendem se aprofundar um pouco mais nos
estudos relacionados ao ramo precisam conhecer esse estudioso tão renomado. Assista
a um vıd́eo em que Kotler explica o que é marketing:
https://www.youtube.com/watch?v=uMCV6HyVkd0
(https://www.youtube.com/watch?v=uMCV6HyVkd0)
https://www.youtube.com/watch?v=uMCV6HyVkd0
https://www.youtube.com/watch?v=uMCV6HyVkd0
#PraCegoVer: na imagem, há uma pessoa segurando um equipamento eletrônico de onde sai uma série de
ı́cones relacionados e alusivos ao marketing, como lupa, grá�icos, balões de diálogo, livros, alvos e lâmpadas.
No centro desses objetos, está escrito o termo “marketing plan”.
Existem diferentes tipos de pesquisas em marketing, e as principais são as qualitativas e as quantitativas.
Enquanto as primeiras visam descrever aspectos que quali�iquem os produtos e serviços de acordo com a
opinião dos consumidores, as quantitativas buscam apresentar resultados numéricos que possibilitem gerar
escalas comparáveis. O ideal, quando se aborda análises em marketing, é que os gestores considerem as duas
metodologias de estudo, porque, em parceria, podem colaborar com o processo de gestão do marketing e com
as tomadas de decisões. 
No setor de clı́nicas e consultórios, Chaoubah e Barquette (2007) explicam que os estudos são um
componente que ajuda bastante. Veja seus argumentos: 
Auxiliam na identi�icação de problemas e na
criação de soluções em marketing.
Ajudam na identi�icação de problemas e na
criação de soluções em marketing.
Geram massa crıt́ica de dados sobre clientes,
concorrentes ou outras variáveis externas.
Figura 3 - Plano de marketing
Fonte: TierneyMJ, Mediapool, 2020.
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Mantêm a empresa em contato com o mercado e
com o setor onde ela atua ou possui interesse em
começar a atuar.
Auxiliam na identi�icação das necessidades de
seus clientes.
Determinam a satisfação de seus clientes.
Mensuram e estimam a demanda e o market-
share (participação de mercado) da empresa.
Auxiliam na testagem de conceitos e preços.
Revelam a imagem da empresa, dos bens que
oferta ou da marca perante o mercado.
A realização da pesquisa em marketing ajuda a integrar “[...] o consumidor, o cliente e o público ao
pro�issional de marketing por meio de informação – informação usada para identi�icar e de�inir as
oportunidades e os problemas de marketing, gerar, aperfeiçoar e avaliar as ações de marketing e facilitar o
atendimento do marketing como um processo” (ZANOTTA, 2018, p. 4). Quando forem tomar decisões ou
formular estratégias, é certo que os responsáveis por essas tarefas necessitarão de dados e informações que
possam subsidiar todo o processo, os quais podem ser obtidos com pesquisas encomendadas. 
1.2.2 Composto e estratégia de marketing
Ao administrar uma empresa no setor de clı́nicas e consultórios, é importante que o gestor, além de dominar
aspectos e especi�icidades do ramo, também conheça um pouco mais do mercado em que atua.
Além de servir como fonte de informação para subsidiar a criação de valor para a marca e seus produtos e
serviços, o departamento de marketing também atua com os demais setores da empresa através do que é
conhecido como composto de marketing (GREWAL; LEVY, 2016). Ao de�inirem o composto de marketing para
produtos, geralmente os especialistas apontam os elementos preço, praça, promoção e produto. Entretanto,
como sabemos, clı́nicas e consultórios, em sua maioria, ofertam serviços, o que torna necessário estudar o
composto de marketing especı́�ico de sua abordagem.
De acordo com os autores Las Casas e Las Casas (2019, p. 22): 
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O marketing de serviços necessita de considerações especiais para sua comercialização. Não basta
que um prestador de serviços tenha de decidir a respeito das caracterı́sticas dos serviços que irá
comercializar, tais como qualidade, marcas, embalagens etc. Um administrador do setor deverá,
também, considerar e decidir como essa atividade será desempenhada e onde e por quem será
oferecida ao mercado.
Observe, na �igura a seguir, como se apresenta o composto de marketing quando aplicado às empresas de
serviços. 
#PraCegoVer: no centro da imagem, há um retângulo cinza com a palavra “serviços”; à sua volta, quatro
segmentos retangulares em azul apresentam o composto de marketing de serviços: per�il, processos, pessoas
e procedimentos.
A forma como os colaboradores interagem com seus clientes e consumidores pode ser um diferencial também
das empresas de serviços, a qual pode ser determinada pelos procedimentos que são previamente
estabelecidos para a gestão do negócio (LAS CASAS, 2017). Em relação ao per�il, pode-se de�inir que: 
[...] se refere ao estabelecimento em que acontecerá a prestação de serviços. Inclui toda a
comunicação visual de uma loja ou escritório, como também limpeza, disposição de
móveis, layout etc. Portanto, ao praticar marketing de serviços, um administrador deverá decidir
que tipo de per�il deverá ter o local para sua ação, seu desempenho. O per�il é um componente de
comunicação de muita importância. Em razão da intangibilidade do serviço, um cliente, ao entrar
em um escritório de um prestador de serviços, busca evidências para apoiar sua decisão. [...]
(PIRES, 2009, p. 25) 
 
As pessoas	são de fundamental importância à abordagem, haja vista que são as responsáveis pelas atividades.
A qualidade dos serviços prestados depende quase que única e exclusivamente delas (KOTLER; SHALOWITZ;
STEVENS, 2010). São as pessoas que ajudam as empresas a constituı́rem a sua imagem e, por isso, a
Figura 4 - Composto de marketing em serviços
Fonte: Elaborada pelo autor, 2020.
capacitação e o treinamento dos colaboradores são investimentos que têm como foco a �idelização do cliente. 
Os processos	 também devem ser considerados relevantes às empresas que prestam serviços, sendo
necessário ajustar as atividades às expectativas dos clientes. Las Casase Las Casas (2019, p. 22) explicam que
“[...] processos confusos devem ser evitados, pois fazem parte do ‘pacote’ de benefı́cios da compra do
consumidor. Se há confusão e muita espera, ou mesmo falta de orientação, os consumidores não voltam mais
ou �icam muito insatisfeitos”.
Os pro�issionais de marketing se referem ao composto de marketing como o principal elemento estratégico
que a empresa deverá empregar para conquistar novos clientes e �idelizar os antigos (PRIDE; FERREL, 2015).
Sendo assim, cabe aos gestores buscar formas de ajustar os componentes para alcançar os objetivos almejados
pela instituição. 
1.3 Gestão de pessoas
A gestão de pessoal é elementar a qualquer tipo de empresa. No que tange às prestadoras de serviços, sua
relevância é ainda maior, porque as pessoas estarão em contato constante. 
#PraCegoVer: no centro da imagem, em primeiro plano, um homem escreve e desenha várias informações e
elementos que remetem ao planejamento estratégico de uma empresa: grá�icos, cálculos, �luxogramas etc. Do
seu lado esquerdo e em segundo plano, há um homem com uma maleta, e outro mexendo em um tablet; à
direita, também em segundo plano, uma mulher usa um notebook e um rapaz está com capacete segurando um
canudo de papel.
Os empresários de clı́nicas e consultórios devem estar cientes da importância da gestão de pessoas, porque o
empreendimento tem uma forte relação de dependência com os pro�issionais que atendem diretamente – e
muitas vezes de perto – a clientela. Ao oferecerem serviços de qualidade, os colaboradores são capazes de
cativar os clientes habituais e atrair novos. Vamos estudar mais a respeito do fator humano nas organizações?
Continue a leitura! 
Figura 5 - Gestão de pessoas
Fonte: Ollyy, Mediapool, 2020.
1.3.1 O fator humano nas organizações 
As empresas são sistemas complexos que demandam inúmeros recursos para que possam funcionar; entre
eles, os recursos humanos têm destaque. O fator humano é apontado como o mais importante elemento de
uma organização. Por isso, o gestor do negócio deve conduzir a relação com seus colaboradores de uma forma
transparente e e�iciente para que possa obter os melhores resultados possı́veis.
Compreender o comportamento humano acaba sendo uma tarefa multidisciplinar. E� necessário estudar uma
série de conceitos para entender o modo como os seres humanos se comportam; as percepções, a motivação,
as emoções, a aprendizagem e as atitudes não podem ser negligenciados. Essas noções devem ser analisadas
por um conjunto de ciências, que abrangem sociologia, antropologia, economia e psicologia.
De acordo com Newstroom (2011, p. 3), “[...] o comportamento organizacional é o estudo sistemático e a
aplicação cuidadosa do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações, seja como
indivı́duos, seja em grupo”; a partir da compreensão das atitudes humanas, é possı́vel compreender o modo
como as pessoas agem e como tornar esse comportamento mais e�icaz.
Um dos maiores entraves ao convı́vio são as falhas na comunicação, o que acaba gerando inúmeros ruı́dos nas
relações humanas. Para Gibson et	al. (2006, p. 427), “[...] apesar dos enormes avanços na comunicação e na
tecnologia da informação o nı́vel da comunicação entre as pessoas dentro das organizações ainda deixa muito
a desejar”. 
As organizações são vivas, caracterı́stica herdada de sua natureza humana (a�inal, elas são compostas por
pessoas). Por sua vez, os indivı́duos interagem de diversas formas com as empresas, moldando e modi�icando
o comportamento organizacional.
Cada indivı́duo possui “[...] traços de personalidade especı́�icos. Traços como sociável, deprimido, cauteloso e
falante representam grupos de ideias, sentimentos e comportamentos que nos permitem identi�icar,
diferenciar e entender os outros” (McSHINE, 2014, p. 38), peculiaridades que são um grande desa�io ao
convı́vio. A di�iculdade em aumentar o desempenho dos colaboradores se deve ao fato de que cada pessoa é
única – tem história, formação cultural, desejos e ambições diferentes –; portanto, as organizações têm de
VOCÊ QUER VER?
O �ilme “Fome de poder”, de 2016, retrata a história de Ray Kroc, um vendedor que
acabou liderando o processo de expansão da rede de franquias McDonald’s em todo o
mundo. Ao assistir a esse longa-metragem, é importante observar aspectos
relacionados à padronização de serviços, aos comportamentos éticos e também como
expandir negócios no formato de franquias. 
lidar com um emaranhado de expectativas de todos os colaboradores. Aos gestores resta a árdua tarefa de
tentar obter o adequado desempenho de cada um de seus funcionários, sem criar nenhum tipo de rusga na
relação do dia a dia.
1.3.2 Gerindo os recursos humanos nas organizações 
O desa�io de gerir pessoas é bastante complexo, independentemente da empresa. O trabalho do gestor de
pessoas requer um conjunto de domı́nios para o desempenho da função. Entre eles, têm destaque
conhecimento, conceituação, �lexibilidade, sensibilidade, julgamento e re�lexão (VERGARA, 2016).
Em relação ao conhecimento, as tarefas de gerência requerem saberes técnicos do negócio para apoiar o
desenvolvimento dos trabalhos. A conceituação	pode ser compreendida como a capacidade de o gestor lidar
com a complexidade da empresa, tanto em seu ambiente externo como interno. O gestor deve ter �lexibilidade
para se adaptar às mudanças e encarar as adversidades impostas por sua função no ambiente organizacional –
sendo assim, precisa estar integrado às pessoas na empresa e atendo às mudanças que ocorrem a todo
momento. A sensibilidade	 trata da ligação que esse gestor estabelece com os demais colaboradores. Um
gestor sensı́vel pode perceber problemas logo que aparecem os primeiros indı́cios, além de ser capaz de
propor soluções que respeitem a individualidade de cada um dentro da empresa. O julgamento	tem relação
com o ambiente repleto de incertezas do meio empresarial, o que faz com que os gestores necessitem julgar
ações e situações constantemente. Por �im, a re�lexão	está atrelada à necessidade de aprendizado constante no
ambiente organizacional. 
CASO
Vamos imaginar um caso hipotético? As Empresas Brasil Ltda. estão sofrendo uma
forte concorrência no setor em que atuam. A instituição nasceu como uma clıńica de
estética e hoje abrange uma rede de clıńicas espalhadas pelos estados do Sudeste
brasileiro. Entretanto, a organização tem disputado mercado com concorrentes locais,
que ofertam serviços baratos. Ao realizar uma pesquisa com seus clientes, o gestor
das Empresas Brasil Ltda. identi�icou que sua clientela busca uma venda consultiva,
ou seja, deseja receber mais informações sobre os benefıćios dos procedimentos
estéticos ofertados. 
Conclui-se que, para que as Empresas Brasil Ltda. possam atender aos anseios de
seus clientes, a gestão deverá desenvolver um plano de treinamentos e
desenvolvimento para capacitar seus colaboradores. Nesse contexto, é impositivo
contar com o apoio do departamento de recursos humanos para encontrar
estratégias de fortalecimento da marca no mercado. 
1.4 Liderança e inteligência emocional
A liderança no ambiente organizacional deve ser atuante e presente, o que requer o desenvolvimento dos
lı́deres. Além de deter caracterı́sticas de che�ia, cada vez mais, é importante que o empreendedor ou o gestor
de clı́nicas e consultórios também possua inteligência emocional para avaliar o que os outros estão sentindo,
bem como analisar como esses sentimentos afetam o dia a dia e as relações humanas. Você sabe do que
estamos falando? Clique no retângulo a seguir! 
1.4.1 Definindo liderança e inteligência emocional
A maioria dos especialistas de�ine liderança como a capacidade que uma pessoa possui de in�luenciar outras.
Como as empresas estão inseridas em ambientes de intensa concorrência, torna-se necessário que, dentro de
uma organização, todos atuem de forma conjunta, o que requer a �igura de um ou mais lı́derespara coordenar
as ações e trabalhos.
#PraCegoVer: na imagem, há cinco pessoas sentadas ao redor de uma mesa, sobre a qual há tablets, papéis e
canetas. A mulher localizada na ponta está falando enquanto mostra informações em um papel. Sua posição e
postura são indicativos de que ela é a lı́der da equipe. 
Inteligênc
ia
emocional
Termo cunhado pela psicologia, é a capacidade de o indivı́duo reconhecer e avaliar os
seus próprios sentimentos e os das pessoas ao seu redor. 
Figura 6 - Gestão e liderança
Fonte: Jack Frog, Mediapool, 2020.
Uma liderança de alto nı́vel acontece quando o lı́der alcança os resultados almejados pela empresa e, ao
mesmo tempo, trata todos com respeito, consideração e justiça, gerando bem-estar (BLANCHARD, 2019). A
liderança deve então ser algo positivo; precisa provocar mudanças no local de trabalho, assim como se
preocupar com a qualidade do dia a dia dos liderados. 
A inteligência emocional de um lı́der reside em sua capacidade de realizar o trabalho de gestão sem
desconsiderar os impactos das emoções. Assim, ele saberá identi�icar e compreender seus sentimentos e os
de seus liderados para analisar a in�luência deles sobre o trabalho e no dia a dia da organização. Essa
faculdade é “[...] a aptidão para motivar-se, perseverar na adversidade, controlar impulsos e alcançar a
satisfação dos desejos. Na verdade, a inteligência emocional determina o modo como o lı́der explora suas
outras competências” (TESTA; LAFARGUE; TILHET-COARTET, 2019, p. 23).
Marinho e Oliveira (2006, p. 67) explicam que:
[...] grandes lı́deres são fortes em pelo menos uma competência de cada uma das quatro áreas
fundamentais da inteligência emocional. Essas quatro áreas se enquadram em dois grandes
grupos: as competências pessoais englobam a autoconsciência e a autogestão, referindo-se à
maneira como o lı́der lida consigo mesmo; as competências sociais, por outro lado, incluem a
consciência social e os relacionamentos, referindo-se à maneira como o lı́der lida com as outras
pessoas.
A inteligência emocional do gestor ajuda no desenvolvimento de sua principal função: fazer com que os
colaboradores se empenhem para o alcance da missão da empresa. 
VOCÊ QUER LER?
No dia a dia das empresas de saúde, a liderança tem papel fundamental. Em situações
de crise, vemos que algumas instituições, com bons lıd́eres, são capazes de lidar com
as incertezas com mais segurança. A partir do link disponıv́el a seguir, você tem acesso
a uma matéria que apresenta o modo como uma grande entidade do ramo da saúde
administrou os negócios no perıódo crıt́ico da pandemia do coronavıŕus em 2020:
https://exame.abril.com.br/carreira/a-operacao-de-guerra-do-rh-do-einstein-para-
lidar-com-o-coronavirus/ (https://exame.abril.com.br/carreira/a-operacao-de-guerra-
do-rh-do-einstein-para-lidar-com-o-coronavirus/).
https://exame.abril.com.br/carreira/a-operacao-de-guerra-do-rh-do-einstein-para-lidar-com-o-coronavirus/
https://exame.abril.com.br/carreira/a-operacao-de-guerra-do-rh-do-einstein-para-lidar-com-o-coronavirus/
https://exame.abril.com.br/carreira/a-operacao-de-guerra-do-rh-do-einstein-para-lidar-com-o-coronavirus/
https://exame.abril.com.br/carreira/a-operacao-de-guerra-do-rh-do-einstein-para-lidar-com-o-coronavirus/
1.4.2 Características de um líder
Um lı́der precisa ter algumas caracterı́sticas, conforme apresenta Vergara (2016, p. 50): 
compartilhar visão, missão, objetivos, metas, estruturas,
tecnologias e estratégias;
perscrutar, monitorar o ambiente externo;
contribuir na formação de valores e crenças dignificantes;  
ter habilidade na busca de clarificação de problemas; 
ser criativo; 
fazer da informação sua ferramenta de trabalho; 
ter iniciativa, comprometimento, atitude sinérgica, ousadia; 
visualizar o sucesso; 
construir formas de autoaprendizado; 
conhecer seus pontos fortes e os fracos; 
ouvir e ser ouvido; 
reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que
pode contribuir; 
viabilizar a comunicação; 
pensar globalmente e agir localmente; 
reconhecer o trabalho das pessoas; 
ter energia radiante; 
ser ético.
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A �igura de um lı́der é essencial para que ocorra o processo de inovação nas empresas, porque dirigentes bem-
sucedidos acabam inovando mais e surpreendendo seus clientes. Os autores Brillo e Boonstra (2019, p. 80)
consideram que:
O êxito no desenvolvimento organizacional para a inovação está relacionado principalmente à
busca de uma combinação de liderança transformacional e participativa [...] Os lı́deres campeões
de inovação são geralmente carismáticos e têm grande necessidade de realização, que está
relacionada à liderança transacional.
A liderança é cada vez mais necessária ao sucesso dos ambientes organizacionais, o que abrange as clı́nicas e
consultórios. E� tarefa dos lı́deres ajudar na transferência do conhecimento, na coordenação de pessoas e
esforços; em suma, de garantir que o planejado pela gestão da empresa ocorra e se atinja os resultados
vislumbrados. 
VOCÊ SABIA?
Cada vez mais, as pessoas são responsáveis por sua própria aprendizagem, o que
requer organizar um plano de estudos para sua vida pessoal e pro�issional e
buscar os conhecimentos necessários para alcançar os resultados que almejam. O
autoaprendizado é importante e necessita ser desenvolvido na busca por uma
melhor qualidade de vida, visando ao desenvolvimento pessoal e pro�issional. 
Conclusão
Durante seus estudos, você conheceu um pouco mais a respeito de gestão de pessoas, liderança e marketing.
Clı́nicas e consultórios podem se bene�iciar desses estudos para melhorar a qualidade de seus serviços. O
per�il empreendedor e os atributos do empreendedorismo também foram abordados ao longo de nossos
estudos. 
Nesta unidade, você teve a oportunidade de:
conhecer a definição de empreendedorismo e as principais
características de um indivíduo com perfil empreendedor; 
avaliar as oportunidades de implantação de negócios; 
compreender o composto de marketing e sua aplicabilidade no
setor de serviços;
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analisar o fator humano no ambiente organizacional;
explorar as qualidades desejáveis a um gestor.
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